Luận văn Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004

LUẬN VĂN: Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 đặt vấn đề Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã được hơn một thập kỷ. Đó là một quãng thời gian tuy chưa dài nhưng nền kinh tế nước ta đã thật sự khởi sắc, thu được nhiều thành tựu đáng kể trên nhiều lĩnh vực. Tất cả các ngành nghề, lĩnh vực kinh tế trong nước đang nỗ lực, chuẩn bị sẵn sàng cho quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới. Quá trình hội nhập tạo ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội mới, đồng thời cả những thách thức mới. Các doanh nghiệp nước ta hiện nay đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh đầy biến động. Các nhà kinh doanh đang phải đối mặt với nhu cầu tiêu dùng trên thị trường thường xuyên biến đổi và mức độ cạnh tranh gay gắt. Vậy con đường nào để giúp các doanh nghiệp nước ta tồn tại và phát triển được trong cơ chế thị trường nghiệt ngã như hiện nay. Cách duy nhất là các doanh nghiệp phải thích ứng với thị trường, điều hành được hoạt động của doanh nghiệp theo định hướng thị trường thật sự. Ngành Dược Việt Nam hiện nay cũng nằm trong bối cảnh kinh tế trên. Từ đầu những năm 90 đến nay, ngành Dược đã có nhiều chuyển biến to lớn. Từ chỗ khan hiếm thuốc, thiếu thuốc chúng ta đã cung ứng đủ thuốc, đáp ứng nhu cầu điều trị của nhân dân. Ngành Dược đã có mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên toàn quốc cùng với sự tham gia của đa dạng các thành phần kinh tế: công ty dược quốc doanh, công ty dược nhà nước cổ phần hoá, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty dược phẩm liên doanh, các hộ tư nhân, các công ty dược nước ngoài…Tính đến thời điểm hiện nay, ở nước ta có khoảng 350 công ty hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm khiến cho thị trường Dược Việt Nam sôi động, phong phú nhưng cạnh tranh cũng rất quyết liệt. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Dược muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng nhanh với môi trường kinh doanh, nắm bắt cơ hội thị trường, định hướng và vận dụng các chiến lược marketing sáng tạo và linh hoạt. ở các nước phát triển, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh theo quan điểm marketing đã được nghiên cứu và vận dụng một cách phổ biến và rộng rãi. Tuy nhiên, ở Việt Nam, các khái niệm này còn tương đối mới mẻ cả về lý luận và áp dụng trong thực tiễn. Để góp phần tìm hiểu thực tế và đánh giá khả năng quản lý hoạt động marketing của doanh nghiệp Dược Việt Nam, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “ Phân tích, đánh giá quá trình quản lý hoạt động marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004 ” với các mục tiêu sau: 1. Phân tích, đánh giá nguồn lực của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004. 2. Phân tích các hoạt động quản lý marketing của Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Nam Hà giai đoạn 2000-2004. 3. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động marketing của Công ty. Phần 1. tổng quan 1.1. Tổng quan về quản lý 1.1.1. Khái niệm Lý luận quản lý một cách khoa học đã ra đời ở Mỹ vào đầu thế kỷ XX, và người được mệnh danh là cha đẻ của lý luận này là Frederick Winslow Taylor. Từ đó trở đi các công trình nghiên cứu, tổng kết về quản lý không ngừng xuất hiện. Hàng loạt vấn đề của quản lý được phát hiện, phân tích và hệ thống hoá, khoa học hoá. Lý luận về quản lý hình thành và soi sáng cho thực tiễn để rồi lại phát triển nhanh hơn trên cơ sở tổng kết thực tiễn phong phú và sống động [29]. Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản lý nhưng giữa các cách hiểu này vẫn có những điểm chung nhất. Đứng trên quan điểm chung đó có thể hiểu: Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý nhằm đạt mục tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường [1], [10]. Như vậy: - Quản lý là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản lý và đối tượng quản lý. - Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động quản lý và đối tượng quản lý phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản lý tạo ra. - Quản lý gắn chặt với thông tin. Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ sau: Chủ thể quản Đối tượng quản Mục tiêu Khách thể quản lý Hình 1.1. Sơ đồ logic của khái 1.1.2. Vai trò quản lý Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực hoạt động trong xã hội, từ mỗi đơn vị sản xuất-kinh doanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân; từ mỗi gia đình, một đơn vị dân cư đến một đất nước và những hoạt động trên phạm vi khu vực và toàn cầu. Có thể nhận thức được vai trò rất to lớn của quản lý như sau: - Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình. Quản lý sẽ phối hợp thị trường tất cả các nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thực hiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao. - Quản lý giúp các tổ chức thích nghi được với môi trường, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt các yếu tố nguy cơ [10]. Ngành Dược, với chức năng chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân thì vấn đề quản lý phải được đặt lên hàng đầu. 1.1.3. Chức năng của quản lý Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc quản lý này gọi là chức năng quản lý. Có nhiều ý kiến khác nhau về sự phân chia các chức năng quản lý. Vào những năm 1930, Gulick và Urwich đã nêu 7 chức năng quản lý trong từ viết tắt POSDCORB: P: Planning- lập kế hoạch, O: Organising- tổ chức, S: Staffing- quản lý nhân lực, D: Directing- chỉ huy, CO: Coordinating- phối hợp, R: Reviewing- kiểm tra, B: Budgeting- tài chính. Henri Fayol nêu 5 chức năng: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra [10]. Theo Koontt, quản lý có 4 chức năng chủ yếu sau: + Chức năng hoạch định (mục tiêu, ra quyết định, chiến lược và chính sách…) + Chức năng tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ chức, sự phân chia quyền hạn, hiệu quả tổ chức) + Chức năng lãnh đạo (yếu tố con người, động cơ lãnh đạo, thông tin liên lạc) + Chức năng kiểm tra. Đây là những chức năng chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngành nghề, quy mô của tổ chức, môi trường xã hội [5], [10]. 1.1.4. Hoạch định và tiến trình hoạch định chiến lược Hoạch định là một chức năng chính yếu của các hoạt động quản trị. Chức năng hoạch định bao trùm lên toàn bộ các chức năng khác, bởi tất cả mọi hoạt động của tổ chức phải được hoạch định trước khi chúng tiến hành. Hoạch định là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Tiến trình hoạch định gồm các bước sau: Bước 1: Xác định các mục tiêu của Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm Bước 2: Phân tích các đe doạ và cơ hội thị Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch chiến lược để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Hình 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai?”, “Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào?”, “Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?”. Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu này được phát triển trong suốt quá trình phân tích những de doạ và cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của tổ chức (bước 3). Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội thị trường. Bất kỳ hoạt động của một tổ chức hay các nhân nào cũng phải gắn với môi trường nhất định. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn luôn biến đổi tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ mà các nhà hoạch định phải tiến hành phân tích chúng để tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt ảnh hưởng tiêu cực của các nguy cơ. Có rất nhiều loại áp lực đối với một tổ chức, những áp lực có tác động mạnh mẽ nhất đối với quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là các áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường được mô tả trong hình sau: Quyền thương lượng,trả giá của nhà Sự đe doạ của các hàng hoá hay dịch vụ Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh Quyền thương lượng, trả giá của Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động trong Doanh nghiệp Hình 1.3. Những áp lực chủ yếu xuất phát từ sự cạnh tranh trong ngành hay trên thị trường. Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh diểm yếu của tổ chức Việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chứccho phép các nhà quản lý nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: Vị thế cạnh tranh trên thị trường. Kỹ năng quản lý, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiền lực tài chính, năng lực quản lý và trình độ chủ yếu của nhân viên. Bước 4: Xây dựng các chiến lược dự thảo để chọn lựa Sau khi đã tiến hành đánh giá doanh nghiệp trên mọi phương diện, những người tham gia hoạch định sẽ vạch ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa ra chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Các chiến lược này sẽ được trình bày trong phần 1.2.2 Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Sau khi chuẩn bị và lựa chọn được chiến lược thích hợp, doanh nghiệp cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra đồng thời cũng phải dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực… Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp. Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các kế hoạch chiến lược. Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả. Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đông thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu không như mong muốn thì cần phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu,các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà các nhà hoạch định đã vạch ra. Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định. Những biến động của môi trường có thể diễn ra từ từ và cũng có thể không dự kiến trước được. Song dù thế nào đi nữa thì các nhà hoạch định vẫn phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình liên tục và luôn là phương tiện chứ không phải là mục đích [5]. Tóm lại, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Nếu không có các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và các nhân viên của họ có rất ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên rất phức tạp. Như vậy, hoạch định quả thật là rất quan trọng và bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phải có các nhà quản lý giỏi để hoạch định các chiến lược cho công ty mình. 1.2. Tổng quan về marketing và marketing dược 1.2.1. Khái niệm marketing và marketing dược Hơn nửa thế kỷ đã trôi qua kể từ khi những nguyên lý cơ bản đầu tiên của marketing xuất hiện. Từ đó đến nay, lý luận marketing đã được hình thành và phát triển một cách toàn diện và sâu sắc. Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về marketing. Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu: Viện Marketing Anh định nghĩa: “ Marketing là quá trình tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua của người tiêu dùng thành một nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, đến việc sản xuất và đưa các hàng hoá đến người tiêu thụ cuối cùng, nhằm đảm bảo cho công ty được lợi nhuận dự kiến ” [22]. Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ : “Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối các tư tưởng, hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức ” [22]. Theo Philip Kotler : “ Marketing là hoạt động của con người hướng đến việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua trao đổi ”[22], [23]. Theo một định nghĩa khác: “ Marketing là quy trình xác định, phát triển và cung cấp các giá trị tốt hơn cho khách hàng ” [1], [22]. Như vậy, từ những định nghĩa trên ta có thể kết luận bản chất của marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới thoả mãn, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt được mục tiêu lợi nhuận. Marketing hiện đại hướng tới quan điểm kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: người tiêu dùng – nhà kinh doanh – xã hội. Đó là quan điểm marketing đạo đức - xã hội, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định đúng đắn những nhu cầu, mong muốn và lợi ích của các thị trường mục tiêu, trên cơ sở đó đảm bảo thoả mãn nhu cầu và mong muốn một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Ngành dược là một ngành kinh tế kỹ thuật mang tính chuyên môn cao. Do đó, marketing dược với nền tảng cơ sở là lý luận marketing mang tính chất đặc thù của ngành dược. Vị trí trung tâm trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp dược là bệnh nhân. Theo Mickey C.Smith : “ Đối tượng cần cho sự tồn tại của marketing dược là bệnh nhân chứ không phải là nhà sản xuất hay các cửa hàng dược ”. Không chỉ đơn thuần là sản xuất hay kinh doanh thuốc, bản chất của marketing dược là thực hiện chăm sóc thuốc đáp ứng, thoả mãn cho nhu cầu điều trị hợp lý. Marketing dược được định nghĩa như sau: “Marketing dược thực chất là tổng hợp các chính sách chiến lược marketing của thuốc và nhằm thoả mãn nhu cầu của bệnh nhân, nhằm phục vụ chăm sóc sức khoẻ cộng đồng. Ngoài các mục tiêu, chức năng của marketing thông thường, do đặc thù của ngành yêu cầu marketing dược có nhiệm vụ: thuốc được bán ra đúng loại thuốc, đúng giá, đúng số lượng, đúng lúc và đúng nơi…” [1], [16]. 1.2.2. Các chính sách marketing 1.2.2.1. Chính sách sản phẩm Theo Philip Kotler: sản phẩm là tất cả những gì có thể cung cấp cho thị trường để tạo ra sự chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn của thị trường. Sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại dựa trên các tiêu thức khác nhau. Theo lĩnh vực sử dụng có thể được phân thành hàng hoá và dịch vụ [1], [16]. Sản phẩm Hàng tiêu dùng Hàng hoá thông thường Hàng hoá cao cấp Hàng hoá đặc biệt Hàng hoá khác Hàng công nghiệp Nguyên vật liệu Các hạng mục đầu tư Nguồn cung ứng Hàng hoá Không bền Bền Dịch vụ Dịch vụ đối với người tiêu dùng Dịch vụ kinh doanh và công Hình 1.4. Sơ đồ phân loại sản phẩm Hàng hoá bao gồm hai nhóm lớn: hàng tiêu dùng (Consumer Goods) và hàng tư liệu sản xuất hay hàng công nghiệp (Industrial Goods). Trên con đường tìm kiếm những chiến lược marketing đối với một sản phẩm cụ thể, điều quan trọng là cần nhận rõ được sản phẩm đó thuộc loại sản phẩm nào. Vị trí của thuốc trong sơ đồ phân loại sản phẩm thuộc nhóm hàng hoá đặc biệt. * Một số chiến lược trong chính sách sản phẩm : Trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay, định hướng được các chiến lược sản phẩm tối ưu là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuỳ vị thế và khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp. - Chiến lược triển khai tiêu thụ sản phẩm theo chu kỳ sống của sản phẩm : Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sản phẩm tồn tại trên thị trường được khách hàng chấp nhận. Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm gồm 4 giai đoạn : giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái. Các doanh nghiệp đều mong muốn kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đặc biệt là kéo dài giai đoạn tăng trưởng đoạn chín muồi để thu được nhiều lợi nhuận. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận biết được sản phẩm của mình đang ở giai đoạn nào từ đó áp dụng linh hoạt các chiến lược marketing cho phù hợp. - Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm : Danh mục sản phẩm bao gồm tất cả các mặt hàng doanh nghiệp có khả năng cung cấp ra thị trường. Một danh mục sản phẩm có 3 chiều: rộng, dài, sâu. Chiều rộng của danh mục sản phẩm là tổng số các nhóm chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, có liên quan chặt chẽ với nhau, giống nhau về chức năng sử dụng và tính chất của nhu cầu tiêu dùng. Chiều dài của sản phẩm là tất cả các nhóm hàng được xếp theo thứ tư ưu tiên hợp lý. Chiều sâu của danh mục sản phẩm là số lượng những mẫu mã trong các mặt hàng nói trên. Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm nhằm giúp doanh nghiệp đạt các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với những biến động của thị trường. Đối với dược phẩm, thực hiện chiến lược phát triển danh mục sản phẩm chính là thiết kế danh mục sản phẩm theo đặc tính sử dụng của từng loại thuốc đảm bảo các yêu cầu về: chất lượng, đáp ứng sinh học nhanh, dễ sử dụng, đa dạng đường dùng, chủng loại phù hợp cho nhiều đối tượng phục vụ cho nhiều mục đích điều trị khác nhau, hàm lượng, tác dụng phụ, chống chỉ định và không ngừng nghiên cứu, phát triển thuốc mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới : Sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật trong giai đoạn hiện nay làm thay đổi nhanh chóng nếp nghĩ, sở thích hay nhu cầu của người tiêu dùng cũng như rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình vì khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới hoàn thiện hơn. Yêu cầu cho ra đời các sản phẩm mới nhiều khi mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp. Sản phẩm mới: xét về góc độ doanh nghiệp là sản phẩm đầu tiên mà doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, xét về góc độ thị trường chung là sản phẩm lần đầu tiên có mặt trên thị trường. Sản phẩm dược phẩm mới có thể là hoạt chất mới, dạng bào chế mới của hoạt chất cũ hoặc sản phẩm được cải tiến về mẫu mã, bao bì, nhãn hiệu… Việc nghiên cứu hay phát triển một sản phẩm thuốc phải thoả mãn các đặc tính như: chất lượng, sinh khả dụng, độ an toàn, đường dùng, liều dùng, ít tác dụng phụ, tuổi thọ cao… Chính vì vậy, ngoài các chiến lược theo marketing thông thường, chiến lược sản phẩm (thuốc) phải bao gồm các yếu tố: Chất lượng thuốc phải đạt tiêu chuẩn nhất định (tiêu chuẩn dược điển, tiêu chuẩn nhà sản xuất), thuốc phải có hiệu lực điều trị bệnh, đáp ứng các tác dụng dược lý, tiện sử dụng, nhiều chủng loại cho nhiều đối tượng dùng. Các sản phẩm thuốc phải được phép của Cục quản lý Dược mới được sản xuất lưu hành trên thị trường. Đồ bao gói sản phẩm dược có tầm quan trọng đặc biệt ngoài tác dụng marketing sản phẩm, bao gói dược còn có tác dụng bảo quản thuốc. Các hướng dẫn đi kèm sản phẩm thuốc phải rất chi tiết, cụ thể để giúp thầy thuốc và bệnh nhân sử dụng đúng thuốc. Xu hướng chung của các hãng dược phẩm lớn trên thế giới hiện nay là tập trung phát triển sản phẩm mới, sản phẩm đặc biệt và nổi trội, những sản phẩm này có thể bán ở mức giá cao, thu được lợi nhuận lớn mà ít chịu sự cạnh tranh. Việc đầu tư nghiên cứu phát triển một thuốc mới mặc dù tốn kém về mặt tiền bạc và thời gian nhưng trên thực tế vẫn có những rủi ro khi đưa sản phẩm ra thị trường. Nguyên nhân là do nhiều thuốc sau khi lưu hành một thời gian dài mới phát hiện thêm các tác dụng phụ không mong muốn và buộc phải rút khỏi thị trường mà điển hình là năm 2001, hãng Bayer đã lao đao khi một thuốc mới của hãng là Lipobay (Cerivastatin) bị rút khỏi thị trường và gây thiệt hại cho hãng tới gần 4 tỷ USD. Đối với các công ty dược phẩm Việt Nam, do vốn ít và trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ hoá dược chưa cao nên khó có điều kiện phát minh các hoạt chất mới. Thực tiễn cho thấy các doanh nghiệp dược Việt Nam mới chủ yếu là đầu tư vào sản xuất các thuốc gốc hoặc thuốc đã hết bảo hộ độc quyền đối với tân dược, còn lại hướng đầu tư vào nghiên cứu thuốc đông dược để phát huy lợi thế của mình. 1.2.2.2. Chính sách giá Chính sách giá đối với mỗi sản phẩm là việc quy định giá trong các tình huống cụ thể theo loại khách hàng, theo lượng mua, theo từng thời điểm trong năm. Giá là một công cụ có thể kiểm soát và cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện mục tiêu kinh doanh như phát triển doanh nghiệp, khả năng bán hàng và tăng lợi nhuận [1],[16]. * Mục tiêu của chính sách giá : Giá là công cụ trực tiếp đem lại doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chính sách giá cả của doanh nghiệp thường xoay quanh các mục tiêu sau: + Tối đa hoá lợi nhuận trong khi vẫn đạt các thị phần, thị trường, danh tiếng cho doanh nghiệp. + Trợ giúp cho sản phẩm thâm nhập và mở rộng thị trường thông qua chiến lược giá xâm nhập. + Bảo vệ các khu vực thị trường đã chiếm lĩnh bằng chiến lược giá phân biệt. * Một số chiến lược trong chính sách giá : - Chiến lược một giá: Trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng một khối lượng hàng, mức giá là như nhau đối với tất cả các khách hàng. + ưu điểm : cho phép doanh nghiệp có thể đảm bảo được thu nhập, duy trì uy tín trong khách hàng, định giá và quản lý giá dễ dàng. + Nhược điểm : chiến lược này đôi khi tỏ ra kém linh hoạt và cứng nhắc. Chiến lược một giá hay được áp dụng để luôn đảm bảo uy tín của công ty và sản phẩm. - Chiến lược giá linh hoạt : Đưa ra cho khách hàng khác nhau các mức giá khác nhau trong cùng các điều kiện cơ bản và cùng khối lượng, dao động trong khung giá “trần-sàn”. Đối với dược phẩm, chiến lược này hay áp dụng cho các mặt hàng bán theo mùa vụ hoặc những sản phẩm ít thông dụng, đắt tiền. Tuy nhiên nhược điểm của chiến lược này là việc quản lý giá trở nên khó khăn, tạo tâm lý không hài lòng đối với một số khách hàng. - Chiến lược giá “hớt váng”: Dựa vào yếu tố thời cơ để đưa ra mức giá tối đa cho sản phẩm hoàn toàn mới, có kết cấu phức tạp như kỹ thuật bào chế cao, độc quyền trên thị trường hoặc khống chế được bằng phát minh sáng chế. Các công ty hàng đầu thế giới thường áp dụng chiến lược này để thu được lợi nhuận tối đa, song chiến lược này có một số hạn chế đó là giảm số lượng khách hàng và tăng các khả năng các doanh nghiệp khác nhảy vào với mức giá thấp hơn. - Chiến lược giá ngự trị : Giá giảm xuống cùng chi phí. Chiến lược này thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp khi ở vị trí tấn công đối với doanh nghiệp cạnh tranh để nhằm loại bỏ các đối thủ yếu và hạn chế các doanh nghiệp khác nhảy vào thị trường. - Chiến lược giá xâm nhập: Là chiến lược định giá thấp trong thời gian lâu dài để có thể bán được hàng hoá với khối lượng lớn, thường áp dụng cho sản phẩm thay thế hoặc cải tiến. - Chiến lược định “giá ảo”: Doanh nghiệp định giá cao hơn giá cần bán, sau đó kết hợp với các chính sách phân phối, khuyến mãi để thúc đẩy việc bán sản phẩm với “giá thực ” thấp hơn nhằm kích thích người mua. Trong kinh doanh dược hiện nay ở nước ta vẫn chưa có một cơ quan nào đứng ra quản lý về giá thuốc, kể cả hiệp hội các doanh nghiệp dược. Việc thực hiện niêm yết giá do các cơ quan quản lý Nhà nước yêu cầu các hiệu thuốc thực hiện cũng chỉ là hình thức, còn các hãng nước ngoài thì tăng giá tuỳ tiện. Đây là một vấn đề mà cơ quan quản lý cần lưu ý giải quyết sớm. 1.2.2.3. Chính sách phân phối Phân phối là quá trình bao gồm các hoạt động điều hành tổ chức, vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Chính sách phân phối được xây dựng với mục đích đưa hàng hoá và dịch vụ kịp thời, đảm bảo sự ăn khớp giữa cung và cầu trên thị trường, thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và thiết lập củng cố mối quan hệ với khách hàng thông qua tiếp xúc, từ đó tìm ra biện pháp để giữ khách hàng và phát triển thị trường phân phối. Phân phối dược phẩm phải đáp ứng các yêu cầu, đó là: đảm bảo chất lượng thuốc trong suốt thời gian phân phối, phân phối đúng lúc, đúng nơi và đúng đối tượng [1],[16]. * Phương thức phân phối : Có hai phương thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp. - Phương thức phân phối trực tiếp: hàng hoá được phân phối trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng không qua trung gian. - Phương thức phân phối gián tiếp: thông qua các hệ thống trung gian hàng hoá được phân phối đến người tiêu dùng. Các doanh nghiệp thường sử dụng cả hai phương thức này để tận dụng các ưu điểm và hạn chế các nhược điểm của từng phương thức. * Một số chiến lược trong chính sách phân phối: - Chiến lược phân phối mạnh: Thông qua hệ thống trung gian lớn, nhà sản xuất phân phối rộng khắp và tối đa sản phẩm trên thị trường. Chiến lược này đòi hỏi chi phí phân phối lớn. Trong lĩnh vực dược phẩm, các thuốc OTC và thuốc thông thường là những sản phẩm phù hợp với chiến lược phân phối này. - Chiến lược phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp lựa chọn một số trung gian có khả năng tốt nhất phục vụ gcho hoạt động phân phối của mình trên một khu vực thị trường. Chiến lược này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, thời gian cho doanh nghiệp, loại bỏ được các trung gian kém hiệu quả, kiểm soát được thị trường. Các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này cho thuốc chuyên khoa, thuốc kê đơn. - Chiến lược phân phối độc quyền: Là chỉ chọn một trung gian duy nhất ở mỗi khu vực thị trường, độc quyền phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Chiến lược này có đặc điểm là thông qua phân phối độc quyền người sản xuất kiểm soát được mức giá trên thị trường, các loại hình bán hàng, các tiêu chuẩn về dịch vụ khi sản phẩm lưu thông trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng với các sản phẩm đề cao hình ảnh và cho phép tính phụ giá cao. 1.2.2.4. Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Mickey Smith khẳng định: chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh đóng vai trò chủ chốt trong hệ thống marketing hỗn hợp của marketing dược. Chính sách này là phương tiện truyền bá có tính thuyết phục nhất và rõ ràng hiệu quả nhất về sản phẩm, giá cả và phương thức phân phối của doanh nghiệp đến khách hàng và thị trường. Đây là chính sách mang tính bề nổi được các doanh nghiệp áp dụng nhằm mục đích: + Đẩy mạnh việc bán hàng. + Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm đến người tiêu dùng. + Là vũ khí cạnh tranh trên thương trường [1],[16]. * Một số chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Gồm hai chiến lược sau: Chiến lược kéo Chiến lược đẩy Mục đích Nhằm kích thích nhu cầu người tiêu dùng Nhằm đẩy hàng hoá ra thị trường một cách hiệu quả nhất với số lượng lớn nhất. Sản phẩm áp dụng Thuốc chuyên khoa, thuốc kê đơn. Thuốc OTC, thuốc thông thường Đối tượng tác động Người tiêu dùng: Bác sỹ kê đơn Bộ phận trung gian Chi phí Chi phí cao do quảng cáo và kích thích người tiêu dùng. Chi phí cao do sử dụng hệ thống nhân viên bán hàng, kích thích bộ phận trung gian. Hai chiến lược này được minh hoạ trong sơ đồ sau: * Các công cụ trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: - Quảng cáo : Quảng cáo trên tivi, đài, trên ấn phẩm, báo, tạp chí, trên panô, áp phích… - Yểm trợ bán hàng: tham gia các hội chợ, triển lãm, các sự kiên văn hoá thể thao, mở hội thảo… : Chiến lược đẩy : Chiến lược kéo Nhà sản xuất Trung gian Người tiêu dùng Mua Mua Bán Bán Hoạt động marketing Hoạt động marketing Hình 1.5 : Sơ đồ chiến lược Vì thuốc là một hàng hoá đặc biệt, có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con người nên hoạt động quảng cáo tiếp thị trong ngành dược cần phải đảm bảo các yêu cầu đạo đức cao nhất vì quyền lợi của bệnh nhân và toàn xã hội. Bộ Luật Quốc tế về Hoạt Động Tiếp Thị Dược Phẩm IFPMA đã nêu rõ: “ Các hoạt động tiếp thị phải nhất quán với các tiêu chuẩn đạo đức cao và các thông tin phải được thiết kế để giúp các nhân viên y tế cải thiện dịch vụ cho bệnh nhân. Thông tin phải được cung cấp một cách khách quan, trung thực, phù hợp và phải tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan. Những khẳng định và chỉ định trị liệu phải được dựa trên những bằng chứng khoa học xác đáng và phải thông báo rõ ràng về tác dụng phụ, chống chỉ định và những cảnh báo ” [ ]. 1.2.3. Marketing hỗn hợp (marketing-mix) Marketing-mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường. Trong marketing-mix có đến hàng chục công cụ khác nhau. Mc Carthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và khuyến mãi (Promotion). [ ] Những biến Marketing cụ thể của mỗi yếu tố P được liệt kê trong hình 1.6: Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cỡ Dịch vụ Kênh Phạm vi Danh mục hàng hoá Địa điểm Dự trữ Vận chuyển Marketin g Thị trường mục tiêu Phân phối Sản phẩm Điều kiện trả chậm Marketing-mix thực chất là sự phối hợp một cách chặt chẽ cả bốn chính sách marketing trên một thị trường mục tiêu, nhằm marketing thâm nhập một sản phẩm mới, tăng doanh số, mở rộng thị trường, thị phần, nâng cao uy tín công ty. Để hoạt động marketing-mix thành công đòi hỏi hoạt động marketing-mix phải theo một hệ thống thống nhất từ trên xuống, từ khâu hoạch định chiến lược, giải pháp phải sát thị trường và có tính khả thi cao, đến khâu thực hiện chiến lược, giám sát thực hiện. Marketing-mix thành công sẽ đem lại cho công ty một thắng lợi có tính chất đột biến về uy tín, địa vị, doanh số, lợi nhuận… Nếu không thành công thì công ty sẽ bị tổn thất lớn do chi phí cho hoạt động marketing-mix rất lớn. 1.2.4. Quá trình quản trị marketing Theo Philip Kotler: Quá trình marketing bao gồm việc phân tích những cơ hội marketing, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mụa tiêu, thiết kế các chiến lược marketing, hoạch định các chương trình marketing cùng tổ chức thực hiện và kiểm tra nỗ lực marketing. Quá trình quản trị marketing được trình bày trong hình 1.7 sau: Nghiªn cøu hµnh vi cña kh¸ch Nghiªn cøu thÞ tr­ êng Nhu cÇu gièng nhau KÕt hî p thÞ tr­ êng X¸c ®Þnh ph¹m vi môc tiªu ThiÕt lËp môc ti ªu Marketing T + 4P Ph¸ t triÓn Marketing - mix LËp kÕ ho¹ ch + tæ chøc thùc hiÖn KiÓm tra - § ¸ nh gi¸ Ph©n lo¹ i nhu cÇu Nhu cÇu kh¸c nhau Ph©n ®o¹n thÞ tr­ êng ChÝnh s¸ ch s¶n phÈm ChÝnh s¸ ch gi¸ c¶ ChÝnh s¸ ch ph©n phèi ChÝnh s¸ch xóc tiÕn vµ hç trî kh¸ch hµng KÕt qu¶ ®¹ t ®- î c Trong ®ã : T lµ môc tiªu (Target) 4 P lµ s¶n phÈm (Product), gi¸ c¶ (Price), ph©n phèi (Place), khuyÕn m· i (Promotion). H×nh 1.7. S¬ ®å qu¸ tr×nh qu¶n trÞ marketing Như chúng ta đã biết, quản lý có một vai trò to lớn không thể phủ nhận được. Quản lý diễn ra trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội. Còn marketing là một trong những hoạt động chính yếu trong một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Do đó mà việc quản lý quá trình marketing là một vấn đề hết sức quan trọng. Tất nhiên là chức năng quản lý marketing phải được đặt trong mối quan hệ biện chứng với các chức năng khác, nhưng nó có một vị trí đặc biệt là cầu nối giữa các bộ phận chức năng khác của doanh nghiệp với thị trường bên ngoài. Từ trước đến nay đã có rất nhiều đề tài, các công trình nghiên cứu về hoạt động marketing trong doanh nghiệp mà thực sự chưa có các công trình nghiên cứu về vấn đề quản lý marketing vì đây còn là phần lý thuyết khá mới mẻ. Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đang tồn tại những mô hình tổ chức mà chức năng marketing nằm ở quá nhiều bộ phận khác nhau. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp với bộ phận marketing với chức năng thực hiện tất cả các hoạt động marketing của doanh nghiệp trên thị trường đang là một đòi hỏi cấp bách của thực tiễn kinh doanh. Rõ ràng, các doanh nghiệp nước ta cần nhanh chóng chuyển từ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý truyền thống sang cơ cấu tổ chức quản lý mới mà ở đó bộ phận marketing được xác lập với chức năng rõ ràng. 1.3. Vài nét về công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 1.3.1. Vài nét về thị trường dược phẩm Việt Nam Từ những năm đầu thập kỷ 90 đến nay thị trường dược phẩm Việt Nam đã có những bước tăng trưởng đáng kể. Từ chỗ thị trường chưa đủ thuốc, đến nay đã cung cấp đủ và đang có xu hướng thừa ở những thành phố lớn. Trong vòng 10 năm , giá trị thị trường dược phẩm Việt Nam có sự gia tăng từ 132 triệu USD năm 1993 lên đến 609 triệu USD năm 2003. tăng hơn 4,61 lần. Tiền thuốc bình quân đầu người tăng dần từ 2,5 USD năm 1993 đến 7,6 USD năm 2003 và 8,3 USD năm 2004. Tuy tiền thuốc bình quân đầu người tăng nhanh trong vòng 10 năm qua, song so với thế giới và khu vực thì Việt Nam vẫn còn rất thấp, điều đó chứng tỏ tiềm năng thị trường dược phẩm của Việt Nam là rất lớn. Hiện nay, trên thị trường dược phẩm nước ta đang lưu hành khoảng hơn 12.000 mặt hàng thuốc trong và ngoài nước với hơn 1.200 hoạt chất tương ứng. Theo thống kê của Cục quản lý dược cho thấy số lượng các hoạt chất đăng ký trong nước tăng lên nhanh chóng từ năm 1997 chỉ có 175 hoạt chất đến năm 2003 có 393 hoạt chất. Số hoạt chất của các công ty trong nước còn rất thấp so với các công ty nước ngoài. Đối với thuốc trong nước, nguyên liệu sản xuất thuốc chủ yếu được nhập từ nước ngoài chiếm hơn 96%, chỉ có một số ít nguyên liệu kháng sinh như Ampicillin, Amoxicillin và một số thảo dược là chúng ta tự sản xuất được. Điều đó cho thấy thị trường thuốc nước ta vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào thị trường thuốc thế giới. Bên cạnh đó, tình hình một hoạt chất có nhiều cơ sở đăng ký sản xuất đang là vấn đề dẫn đến tình trạng thừa thuốc mà vẫn thiếu thuốc, người bệnh và thầy thuốc khó khăn trong việc chọn lựa thuốc điều trị, dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt thậm chí thiếu lành mạnh trong kinh doanh. Theo thống kê của Cục quản lý Dược, trung bình cứ 1 hoạt chất có 15,5 SĐK đối với thuốc sản xuất trong nước, đối với thuốc nhập khẩu tỉ lệ này là 1 hoạt chất có 5,5 SĐK, cá biệt có hoạt chất Paracetamol có tới hơn 300 SĐK lưu hành trên cả nước. Đây là những vấn đề còn tồn tại của ngành dược Việt Nam cần đưa ra biện pháp khắc phục. Bên cạnh đó, hệ thống cung ứng phân phối thuốc ở nước ta ngày càng phát triển với số lượng hơn 39.144 quầy bán lẻ của doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, các đại lý bán lẻ, nhà thuốc tư nhân, quầy thuốc của trạm y tế xã đáp ứng nhu cầu thuốc của xã hội. Bộ Y tế đã ban hành danh mục thuốc thiết yếu làm cơ sở cho các đơn vị trong việc đảm bảo cung ứng thuốc phục vụ cho người bệnh. Tuy nhiên vấn đề còn tồn tại là mạng lưới cung ứng phân phối thuốc chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn trong khi ở các tỉnh miền núi mạng lưới cung ứng thuốc còn thưa thớt và thiếu thốn cơ số thuốc. Vấn đề này cần sớm được các cơ quan quản lý xem xét và giải quyết. Tóm lại, thị trường dược phẩm Việt Nam là thị trường đầy thách thức với các doanh nghiệp dược phẩm trong nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những hoạch định chiến lược cụ thể phù hợp với tình hình thị trường và nguồn lực doanh nghiệp để có thể tồn tại. đứng vững và phát triển. 1.3.2. Vài nét về quá trình hình thành và chức năng nhiệm vụ của công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà được hình thành trong xu thế cổ phần hoá của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Công ty là một đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc sở y tế Nam Định, có con dấu riêng và đăng ký tài khoản tại ngân hàng. Tháng 3/1979 xí nghiệp Liên hiệp Dược Hà Nam Ninh được thành lập trên cơ sở hợp nhất 3 công ty : - Công ty dược phẩm Hà Nam Ninh. - Công ty dược liệu Hà Nam Ninh. - Xí nghiệp dược phẩm Hà Nam Ninh. Năm 1995, xí nghiệp liên hiệp dược đổi tên thành công ty dược phẩm Nam Hà dưới sự quản lý của sở y tế Nam Hà. Năm 1996, sau khi tách tỉnh Nam Hà thành 2 tỉnh Nam Định và Hà Nam, công ty vẫn giữ nguyên tên là công ty dược phẩm Nam Hà tỉnh Nam Định dưới sụ quản lý của Sở y tế Nam Định. Thực hiện chỉ thị số 20/CT-thị trường ngày 21/04/99 của thủ tướng chính phủ về việc sắp xếp và đổi mới các DNNN và quyết định 2199/QĐ-UB ngày 1/1/2000 của Uỷ ban nhân dân tỉnh Nam Định, công ty Dược phẩm Nam Hà đã chuyển sang hoạt động theo mô hình mới đa dạng hoá sở hữu đó là Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà, với tên giao dịch là NAPHACO, trụ sở chính đặt tại 45-Hàn Thuyên Nam Định. Công ty có chức năng nhiệm vụ là: - Sản xuất và kinh doanh thuốc tân dược, đông dược và mỹ phẩm. - Xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc, nguyên liệu làm thuốc, tinh dầu, y dụng cụ, thiết bị y tế. Để tồn tại và phát triển lớn mạnh công ty đã không ngừng đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý và cán bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Đến nay, Công ty đã xây dựng dây chuyền soft-gelatin sản xuất viên nang, dây chuyền sản xuất thuốc viên, cốm bột đạt tiêu chuẩn “Thực hành sản xuất thuốc tốt” theo tiêu chuẩn của hiệp hội các nước Đông Nam á (GMP-ASEAN); phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP và hệ thống quản lý chất lượng đã đạt tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Song song với việc nâng cao kỹ thuật, công nghệ sản xuất, công ty không ngừng củng cố và phát triển mạng lưới cung ứng thuốc. Công ty có mạng lưới cung ứng thuốc trải khắp đất nước qua 3 chi nhánh: Tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn và các đại lý ở khắp tỉnh thành trên cả nước. Vừa thực hiện tốt phong trào thi đua lao động sản xuất, công ty vừa làm tốt công tác xã hội. Công ty liên tục có các hoạt động phụng dưỡng Bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ đồng bào bị thiên tai, quỹ hỗ trợ trẻ em khuyết tật và quỹ khuyến học khuyến tài, tổ chức gặp mặt các cháu con CBCNV học giỏi…Với những việc làm thiết thực trên đã tạo nên không khí đoàn kết hăng say lao động là việc trong đơn vị, là sức mạnh giúp đơn vị vượt qua nhiều thử thách. Phần II. đối tượng, nội dung, phương pháp nghiên cứu 2.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu dựa trên các đối tượng sau: - Hồ sơ nhân sự của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 - Hồ sơ ISO 9000:2001 của công ty - Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm giai đoạn 2000-2004 - Bảng cân đối kế toán các năm 2000-2004 - Cán bộ lãnh đạo công ty và các cán bộ công tác trong bộ phận marketing của công ty. 2.2. Nội dung nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành theo hình 2.1 (ở trang sau). 2.3. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là:  Phương pháp hồi cứu: - Hồi cứu các hồ sơ, các báo cáo liên quan đến hoạt động marketing, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh, bảng cân đối kế toán của công ty các năm giai đoạn 2000-2004. - Thu thập và sử dụng thông tin, một số số liệu từ các khoá luận tốt nghiệp và luận văn thạc sĩ các năm trước.  Phương pháp chuyên gia: Phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo công ty và các cán bộ công tác trong bộ phận marketing của công ty. Quá trình quản lý Marketing Hoạch định Tổ chức Điều hành Kiểm soát Phân tích, đánh giá hiệu quả Marketing Công ty Phân tích, đánh giá nguồn lực của Nhân lực: Manpower Vật chất, phương tiện: Material Tài chính: Money Quản lý: Management Kiểm tra kế họch năm Kiểm tra khả năng sinh lời Kiểm tra hiệu suất Các phương pháp phân tích: S.W.O.T, S.M.A.R.T, MÔI TRường kinh doanh Hình 2.1. Nội dung nghiên cứu của đề tài phần iii: kết quả nghiên cứu và bàn luận 3.1. Phân tích, đánh giá nguồn lực của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Nguồn lực của công ty là tập hợp các yếu tố mà công ty sử dụng để thực hiện mục tiêu của mình. 3.1.1. Cơ cấu tổ chức và nhân lực 3.1.1.1. Cơ cấu tổ chức: đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc điều hành Ban kiểm soát Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc quản lý chất lượng Phó giám đốc quản trị kd pHòNG CUNG ữNG đIềU Độ sx và KHO pHÂN XƯởNG TÂN DƯợC gmp pHÂN XƯởNG ĐÔNG DƯợC pHÂN XƯởNG THUốC ốNG pHÂN XƯởNG sOFT- GELATIN PHÂN XƯởNG BAO Bì PHÂN XƯởNG CƠ ĐIệN HƠI PHòNG ĐảM BảO CHấT LƯợNG PHòNG KIểM TRA CHấT LƯợNG PHòNG NGHIÊN CứU PHòNG KINH DOANH 3 CHI NHáNH - hà NộI - LạNG SƠN - tP. hCM 6 HIệU THUÔC (x. TRƯờNG, H.HậU, N.TRựC, M.LộC, CHUYÊN DOANH) PHòNG TàI VụKế TOáN PHòNG Tổ CHứC HàNH CHíNH PHòNG Marketing Nhận xét : Công ty CPDP Nam Hà được thiết kế theo kiểu mô hình tổ chức hỗn hợp của các cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến và cấu trúc tham mưu. Kiểu kết hợp này cho phép công ty lợi dụng được các ưu thế của mỗi mô hình tổ chức đồng thời giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm . Các ưu điểm của mô hình hỗn hợp là: giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với một công ty lớn, và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó cách tổ chức này cũng có một số nhược điểm như cơ cấu có thể phức tạp và có thể dẫn tới việc hình thành các bộ phận quá nhỏ. Do vậy mà ban lãnh đạo công ty cần phải biết kết hợp một cách đúng đắn và linh hoạt trong quá trình điều hành công ty. Tổ chức của công ty mang đặc thù của CTCP. Đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra hội đồng quản trị gồm 7 thành viên thay mặt các cổ đông thực hiện chức năng của chủ sở hữu với công ty, đồng thời bầu ra Ban kiểm soát để thanh tra, kiểm tra mọi hoạt động sản xuất của : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CPDP Nam Hà công ty. Hội đồng quản trị trong đó đứng đầu là Chủ tịch hội đồng quản trị bầu ra Ban Giám Đốc gồm 4 thành viên, điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty. BGĐ điều hành chịu trách nhiệm chỉ đạo trực tiếp thông qua các phòng chức năng, có mối quan hệ với nhau về chuyên môn nghiệp vụ. Bộ máy của công ty CPDP Nam Hà được tổ chức tập trung với chức năng của từng bộ phận như sau: - Hội đồng quản trị: Gồm 7 thành viên, là cơ quan quản lý của công ty, nhân danh công ty có toàn quyền quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty như chiến lược phát triển huy động vốn, phương án đầu tư, phát triển thị trường, cơ cấu tổ chức và quản lý trực tiếp ban giám đốc cũng như toàn bộ các khối phòng khác trong công ty. - Ban kiểm soát: Gồm 5 thành viên, có nhiệm vụ kiểm soát các hoạt động sản xuất, kinh doanh và tài chính của công ty, giám sát hội đồng quản trị và giám đốc trong việc chấp hành điều lệ công ty, nghị quyết đại hội cổ đông và luật pháp nhà nước. - Ban giám đốc điều hành: Gồm 4 thành viên : + 01 giám đốc điều hành, kiêm phụ trách kinh doanh. + 01 phó giám đốc phụ trách sản xuất. + 01 phó giám đốc phụ trách chất lượng. + 01 phó giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Hà Nội. Ban giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty. - Khối phục vụ sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách các công việc phục vụ cho sản xuất về mặt kỹ thuật, bao gồm các phòng sau: + Phòng nghiên cứu phát triển: chịu trách nhiệm tổ chức hệ thống theo dõi quản lý quy chế chuyên môn, xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. + Phòng kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên liệu, bao bì trước khi đưa vào sản xuất và sản phẩm trước khi nhập kho. + Phòng đảm bảo chất lượng: Đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất. - Khối văn phòng: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của ban giám đốc, phụ trách quản lý công tác hành chính văn phòng, gồm: + Phòng tổ chức hành chính: Làm nhiệm vụ quản lý nhân sự và các công việc liên quan đến nhân sự, thực hiên các công việc trong lĩnh vực quản trị hành chính. + Phòng kinh doanh: Đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm tiếp thị quảng cáo. + Phòng tài vụ: Thực hiện các công tác tài chính kế toán của công ty. - Khối sản xuất: Là một bộ phận độc lập chịu sự quản lý của phó giám đốc sản xuất, khối sản xuất bao gồm các phân xưởng sản xuất sau: * Phân xưởng tân dược GMP. * Phân xưởng đông dược. * Phân xưởng thuốc ống. * Phân xưởng soft – gelatin. * Phân xưởng bao bì. * Phân xưởng cơ điện hơi. 3.1.1.2. Cơ cấu nhân lực: Khảo sát số lượng CBCNV qua các năm (2000-2004) ta có số liệu theo bảng sau: Bảng 3.1. Cơ cấu nhân lực của công ty CPDP Nam Hà qua các năm Chỉ tiêu Cán bộ sau ĐH DSĐH Cán bộ ĐH khác DSTH Trình độ trung cấp và sơ cấp khác Tổng cộng Năm SL % SL % SL % SL % SL % SL 2000 11 2,1 58 11,1 28 5,4 44 8,5 379 72,9 520 2001 11 1,8 65 10,8 31 5,2 48 8,0 445 74,2 600 2002 11 1,6 70 10,4 38 5,7 58 8,7 493 73,6 670 2003 11 1,6 75 10,6 42 6,0 64 9,1 513 72,7 705 2004 12 1,7 78 10,8 43 6,0 68 9,4 519 72,1 720 - Nhận xét: + Tổng số nhân lực của công ty tăng dần qua các năm từ 2000 đến 2004, đặc biệt là những năm đầu sau khi cổ phần hoá (năm 2001 tăng 80 nhân viên, năm 2002 tăng 70 nhân viên). Năm 2001, số CBCNV trình độ trung và sơ cấp tăng 1,3% so 0 10 20 30 40 50 60 70 80 2000 2001 2002 2003 2004 H×nh 3.2. BiÓu ®å c¬ cÊu nh©n lùc cña c«ng ty CPDP Nam Hµ tõ n¨m 2000- 2004 Tû lÖ CB sau §H Tû lÖ DSDH Tû lÖ CB§H kh¸ c Tû lÖ DSTH Tû lÖ trung cÊp vµ s¬ cÊp kh¸c với năm 2000 là do công ty đưa 2 dây chuyền đạt GMP vào sản xuất nên cần một số lượng lớn lao động. Một nguyên nhân khác khiến số lượng CBCNV tăng qua các năm là do công ty tiếp tục mở rộng mạng lưới phân phối thuốc, mở thêm các đại lý bán lẻ và tuyển thêm nhân viên ở các chi nhánh. + Số lượng dược sĩ Đại học và trên Đại học chiếm một tỷ lệ khá cao, khoảng trên 10%. Có thể nói số lượng tri thức dược ở công ty là cao so với một số công ty địa phương khác như Hà Tây, Hưng Yên…Bên cạnh đó, số lượng cán bộ đại học khác cũng liên tục tăng qua các năm . Tuy nhiên, về tỷ trọng cán bộ có trình độ sau đại học lại có xu hướng giảm , năm 2000 chiếm 2,1% đến năm 2004 chỉ còn 1,7%. Như vậy, số lượng CBCNV tăng chủ yếu là ở trình độ trung cấp và sơ cấp, công ty cần có chế độ ưu đãi để thu hút các cán bộ có trình độ cao. + Cán bộ có trình độ trung cấp và sơ cấp bao gồm dược tá, công nhân dược và kỹ thuật viên chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số nhân sự (trên 70%). + Ngành Dược là ngành liên quan trực tiếp đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân, các sản phẩm sản xuất ra phải được đảm bảo chất lượng, vì vậy đòi hỏi đội ngũ CBCNV phải được qua đào tạo, có sự hiểu biết nhất định về công việc, có đủ năng lực để tiếp nhận công nghệ hiện đại của dây chuyền sản xuất. Vì thế công ty thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ, tổ chức thi tay nghề để nâng bậc lương cho công nhân. 3.1.2. Đánh giá điều kiện cơ sở vật chất và khoa học kỹ thuật Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và là một trong những yếu tố quyết định chất lượng sản phẩm. Công ty CPDP Nam Hà có 4 phân xưởng sản xuất: phân xưởng tân dược, phân xưởng đông dược, phân xưởng sản xuất thuốc ống, phân xưởng soft-gelatin. Các máy móc thiết bị trang bị cho 4 phân xưởng này được trình bày trong bảng 3.2 : Bảng 3.2. Máy móc thiết bị dùng trong nghiên cứu và sản xuất của công ty CPDP Nam Hà năm 2004 STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng Máy móc, thiết bị sản xuất 1 Máy ép vỉ Đức 1 2 Máy sấy tầng sôi Thái Lan 1 3 Máy nhào cao tốc Thái Lan 1 4 Máy trộn lập phương Trung Quốc 1 5 Máy xát hạt Trung Quốc 2 6 Máy dập viên Đức 4 7 Máy đóng nang cứng ý 1 8 Máy bao phim Trung Quốc 1 9 Máy bao đường Trung Quốc 1 10 Máy đếm viên Singapo 2 11 Máy đóng túi Nitơ Hàn Quốc 1 12 Nồi nấu 2 vỏ Trung Quốc 1 13 Máy đóng túi 4 cạnh Thái Lan 1 14 Máy in phun Malaysia 1 15 Máy trộn đồng nhất Đức 1 16 Máy xay nghiền và rây rung Trung Quốc 1 17 Máy tán dược liệu Trung Quốc 1 18 Máy nghiền siêu mịn Nhật 1 19 Máy cô cao chân không Inđônêsia 1 20 Máy sao dược liệu Trung Quốc 1 21 Máy màng co ấn Độ 1 22 Máy xoáy nút ấn Độ 1 23 Thiết bị lọc đĩa,lọc cột Nga 1 24 Hệ thống cất nước Trung Quốc 3 25 Máy trộn nhũ hoá Thái Lan 1 26 Máy đóng kem Đức 1 27 Máy trộn chân không Nhật 1 28 Máy thu hồi dịch ruột Đức 1 Máy móc thiết bị phục vụ công tác nghiên cứu 1 Máy sắc ký lỏng cao áp Nhật 2 2 Máy đo phổ UV-VIS Nhật 1 3 Máy chuẩn độ điện thế Thụy Sĩ 1 4 Máy đo năng suất quay cực Đức 1 5 Máy đo độ hoà tan Đức 1 6 Máy thử độ rã Hungari 1 7 Máy thử độ mài mòn độ rã của viên ý 1 8 Máy thử độ cứng của viên Trung Quốc 1 9 Máy đo pH Singapo 1 10 Máy ly tâm Đức 1 11 Máy lắc siêu âm Đức 1 12 Máy đo điểm chảy Nhật 1 13 Lò nung Trung Quốc 2 14 Tủ sấy Trung Quốc 3 15 Tủ vi khí hậu Nhật 1 16 Cân phân tích độ chính xác đến 10- 4 Nga 2 Công ty Nam Hà là doanh nghiệp cổ phần hoá cho nên việc đầu tư cho máy móc thiết bị, nhà xưởng là hoàn toàn phải trích từ phần lợi nhuận hàng năm của công ty. Do vậy mà toàn bộ máy móc thiết bị của công ty đều rất mới, hiện đại và có chất lượng tốt. Máy móc của công ty có sự đồng bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận hành cũng như việc đảm bảo tiến độ và năng suất lao động. Ví dụ như máy sắc ký lỏng hiệu năng cao là máy rất đắt tiền (500 triệu/máy) song công ty đã đầu tư 2 máy chỉ để kiểm tra chất lượng thuốc với mục đích sản xuất ra thuốc có chất lượng tốt. Công ty đã xây dựng các phân xưởng đạt GMP là phân xưởng nang mềm, nang cứng, viên nén không bao, bao phim, bao đường, thuốc bột, cốm và phòng kiểm nghiệm đạt GLP. Như vậy, các dây chuyền sản xuất của công ty CPDP Nam Hà đều gồm các máy móc thiết bị hiện đại, độ chính xác cao. Yếu tố này khiến cho năng suất lao động và chất lượng sản phẩm được đảm bảo, sản phẩm do công ty sản xuất ra có tính cạnh tranh cao, ngoài ra còn rất thuận lợi cho việc nghiên cứu ứng dụng những công nghệ khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. 3.1.3. Năng lực tài chính Hoạt động tài chính là một trong những nội dung cơ bản trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hoạt động tài chính của bất kỳ một công ty nào cũng nhằm tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá giá trị của công ty và tăng trưởng, phát triển. Để hoạt động sản xuất và kinh doanh thì cần phải có vốn, tình hình phân bổ vốn nói lên chủ trương hoạt động của công ty trong cân đối nguồn vốn cho phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn. Kết quả khảo sát tổng tài sản và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 được thể hiện trong bảng 3.3: Bảng 3.3. Tổng tài sản và tình hình phân bổ vốn của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Giá trị % Tổng tài sản 68.31 4 100 98.29 2 100 96.89 2 100 122.35 4 100 150.32 5 100 I. TSLĐ 49.33 8 72, 2 70.55 7 71, 8 68.66 3 70, 9 98.161 80, 2 130.05 5 86, 5 1. Tiền 2.005 4,1 2.276 2,3 3.136 3,2 2.317 1,9 3.979 2,6 2. Nợ phải thu 17.03 2 23, 8 36.96 1 37, 6 24.91 9 25, 7 37.707 30, 8 34.546 23, 0 3. Hàng tồn kho 28.30 0 41, 4 27.77 6 28, 2 34.77 5 35, 8 54.768 44, 8 82.023 54, 6 4. TSLĐ khác 2.001 2,9 3.554 3,6 5.833 6,0 3.369 2,7 9.507 6,3 II. TSCĐ 18.97 8 27, 8 27.73 5 28, 2 28.22 9 29, 1 24.193 19, 8 20.270 13, 5 So sánh TSLĐ với 2000 (%) 100 143,0 139,2 199,0 263,6 So sánh TSCĐ với 2000 (%) 100 146,1 148,7 127,5 106,8 Số liệu trong bảng 3.3 cho thấy: Giá trị tổng tài sản của công ty tăng dần qua các năm từ 2000, trong đó: - TSLĐ tăng đáng kể, cụ thể là từ 49.388 triệu đồng năm (2000) đã tăng lên 98.161 triệu đồng (năm 2004), sở dĩ có được kết quả như vậy là do: . Tiền mặt tăng từ 2.005 triệu đồng (năm 2000) lên 3.979 triệu đồng (năm 2004), như vậy có thể nói công ty đã đẩy mạnh được việc tiêu thụ hàng hoá. . Nợ phải thu chiếm tỉ lệ khá cao từ 23,0% đến 37,6%, cho thấy công ty bị chiếm dụng vốn. . Hàng tồn kho của công ty là rất nhiều chiếm từ 28,2% đến 54,6% trong tổng tài sản, tỷ lệ này làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. - TSCĐ tăng dần từ năm 2000 đến 2004, đặc biệt là năm 2001 giá trị TSCĐ tăng 143,8 % so với năm 2000 do giai đoạn này công ty đã đầu tư xây dựng và mua sắm trang thiết bị máy móc cho hai xưởng sản xuất thuốc tân dược và solf-genatin đạt tiêu chuẩn GMP-ASEAN. Như vậy, qua một số chỉ tiêu cơ bản trên có thể thấy được rằng trong thời gian qua công ty có nhiều cố gắng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đã đạt được một số thành tựu nhất định (tổng số tài sản công ty ngày càng tăng). Tuy nhiên công ty vẫn còn một số hạn chế cần phải khắc phục là: . Phải có chính sách phù hợp trong khâu mua nguyên vật liệu, đảm bảo đủ mức nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất của công ty, tránh lãng phí và đẩy mạnh hơn nữa công tác bán hàng, tránh hiện tượng tồn kho nhiều, chú trọng đầu tư nâng cao tay nghề công nhân để nâng cao chất lượng sản phẩm. . Phải có biện pháp để thu hồi vốn tránh tình trạng ứ đọng nợ làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty trong tương lai. Bảng 3.4. Cơ cấu nguồn vốn của công ty CPDP Nam Hà qua các năm 2000-2004 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Nguồn vốn 2000 2001 2002 2003 2004 Vốn CSH 4.000 4.521 4.823 5.010 5.151 Nợ phải trả 64.314 93.771 92.069 117.342 145.174 Tổng nguồn vốn 68.314 98.292 96.892 122.354 150.325 Bảng trên cho thấy, trong thời gian qua vốn chủ sở hữu đã tăng tuy mức tăng vẫn còn rất khiêm tốn còn nợ phải trả lại tăng rất cao. Nếu như năm 2000 số nợ phải trả là 64.314 triệu đồng thì đến năm 2003 là 117.342 triệu đồng và nưam 2004 là 145.174 triệu đồng. Nguyên nhân tăng chủ yếu là do nợ vay ngắn hạn lớn. Cơ cấu nguồn vốn như thế này nói lên khả năng huy động vốn tốt của công ty song điều này cũng rất mạo hiểm một khi việc sản xuất kinh doanh gặp rủi ro. 3.1.4. Trình độ quản lý Nguồn lực của một tổ chức, một công ty là có giới hạn nhưng tiềm năng của nguồn lực lại là vô hạn. Sự lãnh đạo của các nhà quản lý là nguồn lực vô hình của một công ty, có nhiệm vụ đánh thức tiềm năng, biến tiềm năng thành những nguồn lực thông qua các chính sách hợp lý. Trong doanh nghiệp nói chung và công ty CPDP Nam Hà nói riêng, tuỳ theo mức độ phạm vi quản lý, người ta phân thứ hạng cho nhà quản lý thành 3 cấp. Đó là:  Nhà quản lý cấp cao nhất: Bao gồm chủ tịch HĐQT, 1 giám đốc và 3 phó giám đốc.  Nhà quản lý cấp trung bình: Bao gồm các quản đốc và phó quản đốc, các trưởng phòng và phó phòng, trưởng và phó trưởng các chi nhánh, giám đốc và phó giám đốc các hiệu thuốc.  Nhà quản lý cấp cơ sở: Bao gồm các tổ trưởng và tổ phó các phân xưởng sản xuất, các nhóm trưởng và nhóm phó các phòng ban. Các nhà quản lý là những người có vai trò then chốt trong một tổ chức. Họ chính là những người vạch ra đường lối và dẫn dắt tổ chức thực hiện đường lối đó. Bốn chức năng của nhà quản lý được mô tả trong bảng sau. Bảng 3.5. Các chức năng của nhà quản lý Chức năng Công việc cụ thể Giai đoạn của quá trình quản lý Hoạch định Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích. Hình thành chiến lược Tổ chức Thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, chi tiết hoá công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp thiết kế công việc… Thực hiện chiến lược Điều hành Lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên… Kiểm soát Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Đánh giá chiến lược Bất kỳ một nhà quản lý ở cấp nào cũng cần thiết phải có 3 kỹ năng là kỹ năng tư duy, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng chuyên môn nhưng ở các mức độ khác nhau. Điều này được minh họa qua hình sau: * Kỹ năng tư duy: Công ty CPDP Nam Hà xác định mục tiêu của mình là sản xuất và kinh doanh các nhóm thuốc sau: - Thuốc OTC: chủ yếu là các mặt hàng thuốc đông dược ( sirô bổ phế, bổ phế viên ngậm, cao ích mẫu, hoàn bổ thận âm…), thuốc da liễu,… - Thuốc bán cho các chương trình thuốc quốc gia : Thuốc tránh thai Naphaceptiv, thuốc bướu cổ Propylthioracil, L-thyroxin, thuốc chống lao. - Thuốc bán cho khối bệnh viện : gồm các vitamin, kháng sinh… Trong các sản phẩm tung ra thị trường của công ty giai đoạn 2000-2004 có một số sản phẩm đã đạt được doanh số và thị phần lớn, được người tiêu dùng chấp Kỹ năng tư duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn Nhà quản lý cấp cao Nhà quản lý cấp trung Nhà quản lý cấp cơ sở Hình 3.3. Các kỹ năng cần thiết đối với các cấp nhà quản lý nhận như là thuốc nhỏ mũi Coldi, Coldi-B và kem Nascaren-Nghệ. Sở dĩ các sản phẩm này thu được kết quả tốt như vậy là do khả năng phán đoán nhạy bén của ban lãnh đạo công ty khi phân tích và dự báo đúng nhu cầu thị trường, nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của người dân từ đó sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt, tiện dụng, đáp ứng yêu cầu điều trị bệnh. * Kỹ năng giao tiếp : Kỹ năng giao tiếp trong một công ty được thể hiện ra bằng các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. - Đối nội : Công ty CPDP Nam Hà có một bộ máy tổ chức phân bố rộng khắp, bao gồm rất nhiều các phòng ban, chi nhánh, hiệu thuốc ở nhiều tỉnh thành trong cả nước. Mặc dù với một bộ máy tổ chức dàn trải như vậy song mọi hoạt động của công ty vẫn được tiến hành một cách nhịp nhàng và đồng bộ giữa các bộ phận. Điều này đòi hỏi phải có sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ công ty, sự chỉ đạo tốt của các cấp lãnh đạo cũng như sự chấp hành nghiêm túc công việc của các nhân viên mà thực tế đã chứng minh công ty CPDP Nam Hà đã làm được diều này. Thành công của những nhà quản lý là họ đã biết tuyển chọn đúng người, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng công nhân viên của mình. Mặt khác họ luôn biết quan tâm đến đời sống của nhân viên trong toàn công ty, có chế độ đãi ngộ phù hợp, tạo ra được không khí thân ái, hợp tác lao động, hướng đến mục tiêu chung của công ty. - Đối ngoại : Các nhà quản lý của công ty đã xây dựng cho công ty một chính sách đối ngoại tốt với các cơ quan chức năng là Cục Quản lý Dược, viện kiểm nghiệm, các cơ quan vụ, viện trong ngành, phương tiện thông tin đại chúng, các tổ chức và cơ quan nhà nước khác và không ngừng củng cố mối quan hệ này. Bằng chứng là công ty đã thắng thầu và cung cấp thuốc cho các chương trình y tế quốc gia. Tất nhiên, việc thắng thầu này còn phụ thuộc nhiều vào sản phẩm của công ty sản xuất ra phải đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tác dụng điều trị bệnh, nhưng nó cũng phần nào nói lên sự mềm dẻo, linh hoạt trong chính sách đối ngoại của công ty. * Kỹ năng chuyên môn: Tất cả 3 cấp nhà quản lý của công ty đều có trình độ từ DSĐH trở lên, đáp ứng đúng được yêu cầu về mặt chuyên môn. Như đã nói ở trên, 3 cấp nhà quản lý đều cần tới các kỹ năng này trong các công việc hàng ngày ở các mức độ khác nhau. Nhìn chung, kỹ năng tư duy là kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý cấp cao nhất, họ cần có kỹ năng này để xem xét công ty, tổ chức một cách tổng thể, hiểu rõ từng bộ phận cấu thành tổ chức và mối liên hệ giữa các bộ phận này. Và hơn thế nữa họ chính là những người làm nhiệm vụ liên kết tổ chức với môi trường bên ngoài. Họ có vai trò thúc đẩy tổ chức phát triển, đề ra phương hướng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả và lập kế hoạch chiến lược hoạt động cho công ty trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Ngược lại, các nhà quản lý cấp cơ sở lại cần kỹ năng chuyên môn nhất vì họ là người trực tiếp đôn đốc, giám sát khâu chuyên môn kỹ thuật, hướng dẫn cho các công nhân trong quá trình làm việc. Các nhà quản lý cấp trung bình cũng cần có đủ kỹ năng chuyên môn để có thể trao đổi với cấp dưới và nhận biết các vấn đề. Thậm chí ngay cả đến các nhà quản lý cấp cao nhất cũng cần phải có kỹ năng chuyên môn, nhất là đối với những công ty mà công nghệ đóng một vai trò quan trọng. Đặc biệt hơn các nhà quản lý cấp cao cần phẩi có thêm chuyên môn về tài chính để có thể đọc, hiểu tình hình tài chính của công ty. Cả 3 cấp nhà quản lý đều cần phải có kỹ năng giao tiếp vì ai cũng cần có nhu cầu trao đổi thông tin, song đối tượng giao tiếp của từng cấp là khác nhau. Các nhà quản lý cấp cơ sở không phải giao tiếp với các cơ quan chức năng ngoài công ty trong khi đó các cấp quản lý cao hơn lại thường xuyên phải làm việc với đối tác, với các cơ quan chức năng do đó mà đòi hỏi họ phải sử dụng nhiều đến kỹ năng này. Kết luận: Vậy, với nguồn lực và tiềm năng như trên, công ty CPDP Nam Hà có một xuất phát điểm tương đối vững chắc, điều đó sẽ tiếp tục được phân tích ở các phần dưới đây. 3.2. Đánh giá quá trình quản lý Marketing của công ty 3.2.1. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị Để hoạch định các chiến lược, trước tiên các nhà quản lý phải đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mình, nhằm: + Nghiên cứu những yếu tố thuộc về nội bộ của doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh. + Tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản lý. Những đối tượng được chúng ta phân tích, xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp và được nêu rõ trong bảng 3.3 sau: Bảng 3.6. Bảng đánh giá môi trường nội bộ Tiêu thức Yếu tố Hệ số Điểm Tổng cộng Nhân sự và hành chính 1. Chất lượng ban lãnh đạo 3 9 27 2. Chất lượng đội ngũ CBCNV 3 8 24 3. Cơ cấu tổ chức 3 9 27 4. Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp 2 8 16 5. Truyền thống công ty 1 7 7 Tài chính 6. Vốn luân chuyển 3 9 27 7. Khả năng thanh toán 3 9 27 8. Kế hoạch tài chính 2 8 16 Sản xuất 9. Địa điểm nhà máy/kho hàng 2 7 14 10. Chất lượng nhân sự 2 7 14 11. Mức độ lỗi thời của thiết bị 2 8 16 12. Năng suất lao động 3 7 21 13. Kiểm soát chất lượng 2 8 16 Công nghệ 14. Công nghệ đang ứng dụng 2 8 16 15. Khả năng làm chủ công nghệ mới 2 8 16 16. Năng lực R & D 3 8 24 Marketing 17. Thiết kế mới của sản phẩm 2 7 14 18. Chi phí kinh doanh/đơn vị sản phẩm 2 7 14 19. Giá cả sản phẩm 2 7 14 20. Tổ chức kênh tiêu thụ 3 8 24 21. Quảng cáo 2 8 16 22. ấn tượng về sản phẩm 2 7 14 23. Danh tiếng của sản phẩm 3 8 24 24. Hiệu quả của quảng cáo, khuyến mại 3 8 24 Tổng cộng 56 444 Trong đó : Cách cho hệ số: 3 : Quan trọng 2 : Quan trọng vừa 1 : Bình thường Cách cho điểm của từng yếu tố: Mỗi yếu tố đạt : 9-10 điểm : Tốt - Mức độ cao hơn hoặc tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, ở trình độ cao hơn nhu cầu hiện tại. 7-8 điểm : Khá - Đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ngang với đối thủ cạnh tranh. 5-6 điểm : Trung bình - Không tốt như nó có thể được thực hiện, có sự không hoàn hảo, phải được cải thiện, điều chỉnh. <5 điểm : Dưới trung bình - Tình trạng xấu, đang ở mức khủng hoảng, có nhiều vấn đề cần quan tâm. Cách nhận định kết quả: Tổng số điểm đạt: Từ 504 đến 560 điểm : Môi trường nội bộ công ty ở mức độ cao hơn, tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Từ 392 đến 503 điểm : Môi trường nội bộ công ty đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ở mức ngang với đối thủ cạnh tranh. Từ 280 đến 391 điểm : Môi trường nội bộ công ty không tốt, cần phải được cải thiện, điều chỉnh. Dưới 280 điểm : Môi trường nội bộ công ty đang ở mức khủng hoảng. Từ kết quả thu được trong bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp, với số điểm đạt được là 444 điểm ta nhận thấy công ty CPDP Nam Hà có một môi trường nội bộ được đánh giá là đáp ứng được nhu cầu hiện tại và ngang với các công ty dược phẩm khác trên thị trường. - Về nhân sự: Công ty có một cơ cấu nhân sự tương đối hợp lý với một đội ngũ ban lãnh đạo có trình độ cao, có tư duy chiến lược đáp ứng được với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. - Về tài chính: Nguồn vốn của công ty được sử dụng một cách triệt để, vốn của công ty phần lớn là đi vay song công ty đã rất đúng hạn trong việc thanh toán. - Về sản xuất: Máy móc thiết bị, nhà xưởng của công ty tốt, hiện đại, chính xác. - Về công nghệ: Công ty có khả năng nắm bắt và làm chủ công nghệ mới. 3.2.2. Phân tích các yếu tố đe dọa và cơ hội thị trường Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành). Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hoá-xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) và xác định các cơ hội hoặc các đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty thông qua bảng 3.4 sau: Bảng 3.7. Bảng đánh giá môi trường bên ngoài STT Nhân tố Điểm I Môi trường vĩ mô 1 Các yếu tố kinh tế Thay đổi GNP Tỷ lệ lạm phát Chính sách tiền tệ Giá cả các nhân tố đầu vào Dấu hiệu về chu kỳ phát triển kinh tế 0 1 1 2 0 2 Các yếu tố chính phủ và pháp luật Các luật và văn bản pháp quy ngành Luật chống độc quyền Chế độ thuế khoá 3 2 2 3 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện Luật bảo hộ quyền SHTT 2 1 4 Yếu tố dân số Tỷ lệ gia tăng dân số Gia tăng tuổi thọ 2 1 II Các nhân tố môi trường ngành 1 Tăng trưởng của thị trường 2 2 Quy mô thị trường 2 3 Phản ứng của đối thủ 3 4 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ 2 5 Mạnh, yếu của đối thủ 2 6 Cường độ cạnh tranh 3 7 Xuất hiện đối thủ mới 3 8 Sản phẩm thay thế 3 9 Khách hàng 3 10 Cung cấp các nguồn lực đầu vào 3 Tổng cộng 43 Trong đó: Cách cho điểm từng yếu tố: Mỗi yếu tố đạt: 3 điểm : ảnh hưởng rất rõ ràng 2 điểm : ảnh hưởng rõ ràng 1 điểm : ảnh hưởng có thể có, không rõ lắm 0 điểm : ảnh hưởng không có, không rõ. Cách nhận định kết quả: Tổng số điểm đạt: Từ 55 đến 66 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rất rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 33 đến 54 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng rõ ràng tới hoạt động của công ty. Từ 22 đến 32 điểm : Môi trường bên ngoài có ảnh hưởng không rõ lắm tới hoạt động của công ty. Dưới 22 điểm : Môi trường bên ngoài không có ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Từ kết quả thu được trong bảng đánh giá trên, với số điểm thu được là 43 điểm cho thấy công ty Nam Hà cũng chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài nhưng không phải là chịu ảnh hưởng một cách quá rõ ràng. Bất kỳ một công ty nào cũng phải hoạt động trong một môi trường nhất định và chịu ảnh hưởng của môi trường đó. Với đặc thù là một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm – một loại hàng hoá đặc biệt, công ty phải chịu tác động của các nhân tố pháp luật rất lớn. Hiện nay, thị trường dược phẩm có rất nhiều biến động, có rất nhiều công ty dược phẩm ra đời làm cho tình trạng cạnh tranh trong ngành rất gay gắt. Các công ty, xí nghiệp đua nhau sản xuất ra các sản phẩm có tính chất thay thế nhau. Đặc biệt, việc cung ứng các nguồn lực đầu vào có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty, bởi vì nó quyết định khả năng thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng tiến độ. Như vậy, khi hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động công ty sẽ phải đối đầu với rất nhiều thách thức nên công ty cần phải linh hoạt, nhạy bén trong việc phán đoán và giải quyết chúng. Tuy nhiên môi trường cũng mang lại những yếu tố cơ hội trong kinh doanh và việc nắm bắt được những cơ hội này sẽ mang lại thành công cho công ty. 3.2.3. Mục tiêu của công ty CPDP Nam Hà Mục tiêu là cái đích cụ thể mà một doanh nghiệp nhằm vào đó phấn đấu đạt được bằng những hoạt động của mình, với nguồn nhân, tài, vật lực của mình, trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu hàng năm của công ty là phấn đấu để đạt được các chỉ tiêu hàng năm được đề ra bởi Nghị quyết Đại hội cổ đông. Các chỉ tiêu hàng năm này của công ty được tóm tắt trong bảng 3.8 sau: Bảng 3.8. Bảng các chỉ tiêu của Công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Số TT Tên chỉ tiêu Đơn vị tính Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 I Sản xuất công nghiệp 1 Chất lượng sản phẩm đạt mức A % 98 98 99 99 99 Nguời tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. II Doanh thu hàng sản xuất Tr.đ 41.000 69.000 75.000 80.000 90.000 III Giao nộp ngân sách Tr.đ 7.250 9.600 9.800 10.000 10.000 IV Việc làm-thu nhập 1 Đủ việc làm thường xuyên cho Lđ 520 600 670 705 720 2 Thu nhập BQ người/tháng/năm 1000đ 800 900 1.000 1.100 1.200 V Tiến bộ KHKT 1 SP được cấp SĐK mới lưu hành toàn quốc SP 10 10 13 15 15 2 Đầu tư nhà xưởng, thiết bị Tr.đ _ 12.000 3.000 4.100 4.100 Với nguồn lực được đánh giá là có triển vọng, trên cơ sở xác định được những yếu tố cơ hội và những thách thức, nguy cơ do môi trường kinh doanh mang lại, công ty CPDP Nam Hà đã đề ra được các chỉ tiêu có tính khả thi cao và thực tế là công ty đã thực hiện vượt mức kế hoạch đề ra. 3.2.4. Xây dựng và triển khai các kế hoạch chiến lược 3.2.4.1. Xây dựng các kế hoạch chiến lược Để đạt được những mục tiêu trong kinh doanh, công ty CPDP Nam Hà đã vận dụng linh hoạt cả bốn chính sách marketing với các kế hoạch chiến lược nổi trội được tóm tắt như sau: * Kế hoạch sản phẩm: Đây là quá trình phát triển sản phẩm mới, điều chỉnh hay xoá bỏ đi một số sản phẩm hiện tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, sử dụng hết năng lực của công ty. Mục tiêu của kế hoạch sản phẩm là phát hiện một sản phẩm mới tiêu thụ được nhiều. Sau khi phân tích các yêu cầu của thị trường hiện tại và thị trường tương lai, công ty đã thiết kế ra các chiến lược trong chính sách sản phẩm là: + Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm . + Chiến lược phát triển sản phẩm mới. * Kế hoạch về giá: Giá là công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng thì giá cả có ảnh hưởng lớn trong quyết định mua hàng. Vì vậy việc định giá bán phải bồi hoàn đủ chi phí, bảo đảm mức lãi và được người tiêu dùng chấp nhận trong điều kiện biến động của thị trường với nhiều cạnh tranh gay gắt. Tuỳ từng thời điểm và chất lượng sản phẩm mà công ty có kế hoạch định giá cho sản phẩm theo các chiến lược sau: + Chiến lược định giá linh hoạt + Chiến lược định giá “hớt váng” * Kế hoạch phân phối: Phân phối là giai đoạn tiếp sau giai đoạn sản xuất. Vấn đề là phải lựa chọn hệ thống phân phối, tức là xác định các kênh phân phối như thế nào để đạt được mục đích đã định. Có nhiều chiến lược phân phối song với cơ cấu sản phẩm của công ty là tập trung vào các thuốc OTC nên công ty Nam Hà đã lựa chọn chiến lược phân phối mạnh. * Kế hoạch xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh: Có tác dụng hết sức to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp và được coi là một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất. Nội dung của hoạt động này bao gồm: + Quảng cáo : Trong đó cần quan tâm đến phương tiện quảng cáo (ti vi, phim ảnh, báo chí, sách vở, tờ rơi, panô, áp phích…), kinh phí quảng cáo, thông điệp quảng cáo. + Yểm trợ bán hàng: Để có thể bán hết sản phẩm trên thị trường, công ty có thể phải tiến hành các hoạt động sau:  Tham gia hội chợ triển lãm.  Tài trợ cho các hoạt động văn hoá, thể thao.  Mở hội thảo giới thiệu thuốc. 3.2.4.2. Triển khai các kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Việc phân tích các khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng kế hoạch marketing-mix và triển khai nó đòi hỏi phải có những hệ thống quản trị marketing.  Cơ cấu tổ chức hệ thống marketing của Công ty CPDP Nam Hà Công ty CPDP Nam Hà có 3 chi nhánh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn, mỗi chi nhánh này hoạt động và hạch toán kinh doanh độc lập. Công ty có một phòng marketing riêng và mỗi chi nhánh cũng có một phòng marketing. Phòng marketing của chi nhánh có nhiệm vụ ước tính hàng cho chi nhánh mình rồi đặt hàng với công ty, sau đó tiến hành triển khai các hoạt động marketing để bán hàng. Có rất nhiều cách tổ chức hệ thống marketing, song vì công ty CPDP Nam Hà có cơ cấu danh mục hàng hóa tương đối phong phú, bao gồm nhiều chủng loại nên công ty đã thống nhất chọn cho mình cách tổ chức hệ thống marketing theo mặt hàng sản xuất. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng marketing của Công ty CPDP Nam Hà và mối liên hệ giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác được thể hiện trong hình sau: H×nh 3.4. S¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc ho¹ t ®éng marketing cña C«ng ty CPDP Nam Hµ trong mèi liªn hÖ ví i c¸ c bé phËn chøc n¨ ng kh¸ c Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm i Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm iI Nhãm qu¶n t r Þ s¶n phÈm iII Bé phËn mar ket ing nhãm i Bé phËn mar ket ing nhãm ii Bé phËn mar ket ing nhãm iii H®qt & bg® Bé phËn t µi chÝnh Bé phËn mar ket ing c«ng t y Bé phËn S¶n xuÊt Bé phËn Hµnh chÝnh Ph©n x­ ëng p. cung øng p.kü t huËt p.kiÓm nghiÖm 57 Từ sơ đồ trên ta thấy: Mỗi nhóm quản trị mặt hàng tự xây dựng các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm riêng của nhóm mình, theo dõi việc thực hiện, kiểm tra các kết quả và khi cần thiết xem xét lại các kế hoạch đó. Cơ cấu tổ chức theo mặt hàng sản xuất có một số ưu điểm sau: . Người quản trị mặt hàng điều hành toàn bộ hệ thống marketing-mix về mặt hàng đó. . Người quản trị mặt hàng có thể phản ứng nhanh với những vấn đề nảy sinh trên thị trường. Tuy nhiên những ưu điểm này kéo theo những chi phí để trả công cho rất nhiều nhân viên. Mối liên hệ giữa bộ phận marketing với các bộ phận chức năng khác được tổ chức theo kiểu ma trận. Cách tổ chức này có ưu điểm là định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của cán bộ và chuyên gia, tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Tuy vậy, nó cũng có một số nhược điểm là cơ cấu phức tạp có thể gây tốn kém, quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lắp tạo ra các xung đột. Nói tóm lại, cách tổ chức theo ma trận vẫn mang lại triển vọng lớn cho công ty trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. a. Các chiến lược trong chính sách sản phẩm  Chiến lược phát triển danh mục sản phẩm : Công ty CPDP Nam Hà đã áp dụng nhiều biện pháp trong chính sách phát triển danh mục sản phẩm của marketing và marketing dược để xây dựng danh mục sản phẩm phù hợp với đặc thù của công ty. Cụ thể như sau:  Danh mục hàng phong phú, bao gồm nhiều chủng loại, để hấp dẫn khách hàng. Để thu hút được khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau công ty đã phát triển một danh mục hàng hoá khá phong phú. 58 Sự tăng trưởng các mặt hàng sản xuất của Công ty Nam Hà được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3.9. Sự tăng trưởng các mặt hàng sản xuất của Công ty Nam Hà giai đoạn 2000-2004 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 Số lượng mặt hàng sản xuất 71 79 89 101 116 Qua bảng 3.9 ta thấy số lượng các mặt hàng sản xuất của công ty tăng lên hàng năm. Trong số các mặt hàng công ty sản xuất không phải tất cả đều được đem bán trên thị trường mà trong đó còn có cả các mặt hàng cung ứng cho chương trình y tế quốc gia, các mặt hàng sản xuất gia công cho các công ty khác. Tính đến cuối năm 2004, công ty có 91 mặt hàng bán trên thị trường cùng với 5 mặt hàng bán cho các chương trình quốc gia và 20 mặt hàng sản xuất gia công theo đơn đặt hàng. 91 mặt hàng của công ty lại được phân loại thành nhiều nhóm hàng, cụ thể như sau: - Phân loại theo nguồn gốc: Bảng 3.10. Bảng phân loại các mặt hàng của Công ty CPDP Nam Hà theo nguồn gốc STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Đông dược 21 21,9 2 Tân dược 75 78,1 Tổng số 96 100,0 59 H×nh 3.5 : BiÓu ®å ph©n lo¹ i c¸ c mÆt hµng theo nguån gèc 21.9% 78.1% §«ng d­ î c T©n d­ î c Trong số 96 mặt hàng mà công ty đang tiếp thị, số mặt hàng đông dược là 21, chiếm tỷ lệ 21,9%. Tỷ lệ này chưa cao so với cả nước và thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh Traphaco nhưng cũng là đáng kể trong số các doanh nghiệp quốc doanh vốn chỉ tập trung sản xuất thuốc tân dược. Riêng trong năm 2001 sản lượng thuốc đông dược đạt 19% giá trị tổng sản lượng của công ty, trong đó có 2 mặt hàng truyền thống được nhiều người biết đến là Bổ phế viên ngậm và sirô Bổ phế chỉ khái lộ. - Phân loại theo dạng dùng: Bảng 3.11. Bảng phân loại các mặt hàng theo dạng dùng STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ 1 Thuốc uống 76 79,2 2 Thuốc nhỏ mắt/ mũi 7 7,3 3 Thuốc ngoài da 10 10,4 4 Thuốc khác 3 3,1 Tổng số 96 100,0 60 Biểu đồ 3.6 cho thấy: thuốc uống là dạng dùng phong phú nhất (79,2%), còn lại là các dạng thuốc khác với tỷ lệ nhỏ như thuốc nhỏ mắt/mũi chiếm 7,3% và nhóm thuốc ngoài da chiếm 9,4%. - Phân loại nhóm thuốc tân dược theo nhóm tác dụng dược lý: Bảng3.12. Bảng phân loại nhóm thuốc tân dược theo nhóm tác dụng dược lý STT Nhóm hàng Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Thuốc bổ chứa vitamin 20 26,3 2 Thuốc da liễu 8 10,5 3 Thuốc giảm đau chống viêm 13 17,1 4 Thuốc kháng khuẩn 12 15,8 5 Hormon 4 5,3 H×nh 3.6: BiÓu ®å ph©n lo¹ i c¸ c mÆt hµng theo d¹ ng dï ng 79.2% 7.3% 10.4% 3.1% Thuèc uèng Thuèc nhá m¾t/mòi Thuèc ngoµi da Thuèc kh¸c 61 6 Thuốc trị ký sinh trùng 7 9,2 7 Loại khác 12 15,8 Từ biểu đồ 3.7 ta thấy nhóm thuốc bổ chứa vitamin có tới 20 mặt hàng (chiếm 26,3%) sau đó đến nhóm thuốc giảm đau chống viêm (17,1%). Trong mỗi nhóm hàng công ty đều có các sản phẩm nổi bật ví dụ như nhóm thuốc bổ chứa vitamin có Naphar-C 1000, Naphar-Multi, Naphar-Multi Ginseng ; nhóm thuốc trị ký sinh trùng có thuốc Giun quả núi, Nasoko… Vận dụng lý thuyết marketing và marketing dược, công ty chủ trương phát triển nhiều mặt hàng trong mỗi nhóm hàng, mỗi mặt hàng đáp ứng một số nhu cầu của khách hàng, khiến công ty có thể thoả mãn được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Ví dụ, các thuốc da liễu có 8 mặt hàng. Việc có nhiều mặt hàng trong một nhóm hàng giúp dễ thu hút khách hàng hơn, sức cạnh tranh của công ty trong lĩnh vực đó mạnh hơn. H×nh 3.7. BiÓu ®å ph©n lo¹ i mÆt hµng thuèc t©n d- î c theo nhãm t¸ c dông d- î c lý 26.3% 10.5% 15.8% 5.3% 9.2% 17.1% 15.8% Thuèc bæ chøa Vitamin Thuèc da liÔu Thuèc gi¶m ®au chèng viªm Thuèc kh¸ ng khuÈn Hormon Thuèc trÞ ký sinh trï ng Lo¹ i kh¸ c 62 Để tăng sức cạnh tranh và hạn chế bị nhái hàng, đối với một số mặt hàng, công ty còn sản xuất các sản phẩm có tính chất gần tương tự. Ví dụ như trường hợp Coldi và Coldi-B, kem Erythomycin-Nghệ và kem Nascaren được đưa ra thị trường gần như cùng lúc.  Sản xuất một số mặt hàng để tham gia vào các chương trình quốc gia. Công ty dã rất chú trọng đến một số thuốc trong các chương trình y tế quốc gia mà công ty thấy có thể tham gia đấu thầu. Việc trúng thầu các chương trình y tế quốc gia sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty như: .Xác định vị thế của công ty trên thương trường: vì các thuốc trong chương trình y tế quốc gia sẽ được cấp phát sử dụng trên toàn quốc. . Giúp công ty có một doanh số và lợi nhuận ổn định trong nhiều năm, ít chịu ảnh hưởng biến động của thị trường… Các thuốc mà công ty Nam Hà đã thắng thầu và cung cấp cho các chương trình y tế quốc gia bao gồm: - Thuốc tránh thai Naphaceptiv cho chương trình Dân số và kế hoạch hoá gia đình: Hầu hết thuốc tránh thai cho chương trình Dân số và kế hoạch hoá gia đình từ trước đến nay đều là do các hãng nước ngoài như Schering-AG (Đức) hay Organon (Hà Lan) cung cấp do thuốc tránh thai chứa các hormone estradiol valerate và levonorgestrel rất dễ bị phân huỷ nên yêu cầu điều kiện sản xuất phải nghiêm ngặt. Nếu trong nước sản xuất được mặt hàng này với chất lượng đảm bảo thì khả năng trúng thầu sẽ cao vì giá rất cạnh tranh, hơn nữa lại là hàng nội. Do đó, công ty đã đầu tư nghiên cứu và sản xuất thành công mặt hàng thuốc tránh thai Naphaceptiv. Sau khi tiến hành thử nghiệm lâm sàng, sản phẩm đã chứng tỏ đạt chất lượng yêu cầu và đã trúng thầu. Đây là một bước đột phá mới vì là lần đầu tiên một sản phẩm Việt Nam trúng thầu, với một giá trị lớn trong chương trình Dân số kế hoạch hoá gia đình – chương trình được tài trợ bởi Quỹ Dân số Liên Hiệp Quốc và Ngân hàng Đức. - Propylthiouracil và L-Thyroxin cho chương trình bướu cổ: Propylthiouracil chỉ trúng thầu năm 2003, L-Thyroxin trúng thầu năm 2002 và 2003. 63 - Viên chống lao kết hợp cho chương trình chống lao. Các mặt hàng cung cấp cho chương trình trên đã đem lại cho công ty nguồn doanh thu khá lớn như sau: Bảng 3.13. Doanh thu của một số thuốc cho chương trình quốc gia Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Thuốc 2002 2003 2004 Naphaceptiv 8.600 4.500 15.000 Propylthiouracil 1.000 L-Thyroxin 1.200 1.200  Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Trong marketing dược cũng như marketing nói chung, để sản phẩm thu hút được người tiêu dùng thì cần phải có sự khác biệt nổi trội, ưu việt hơn các sản phẩm đã có trên thị trường. Công ty Nam Hà đã cố gắng vận dụng phương pháp này khi nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới, có dạng bào chế mới đã thu được một số thành công nhất định, cụ thể như sau: - Thuốc da liễu: Kem Erythromycin-Nghệ (erythromycin / dịch chiết nghệ). Kem Erythromycin (ví dụ như biệt dược Erythrogel của Pháp) từ lâu đã được sử dụng trên thị trường để điều trị mụn nhọt và trứng cá do erythromycin có phổ kháng khuẩn rộng đối với nhiều vi sinh vật hay gây nhiễm trùng da, đặc biệt là đối với Propionium acne – một trong những nguyên nhân gây ra bệnh trứng cá. Tuy vậy, nếu công ty cũng sản xuất kem erythromycin thì sẽ không tạo được điểm khác biệt cho sản phẩm nên sẽ rất khó cạnh tranh. Nhận thấy nghệ là một vị thuốc được nhân dân ta ưa dùng bôi lên các vết thương giúp chóng liền sẹo và nên da non, song tác dụng kháng khuẩn của nghệ lại không đủ mạnh, nếu kết hợp được dịch chiết nghệ với erythromycin thì sẽ tạo được sự khác biệt cho sản phẩm. Đó là kết hợp được tính kháng khuẩn mạnh của erythromycin với đặc tính nhanh liền da và chống 64 sẹo của nghệ. Bên cạnh đó sản phẩm đã đánh trúng vào tâm lý của giới nữ - đó là vấn đề thẩm mỹ (mụn trứng cá sau khi liền có thể gây ra các vết sẹo, rỗ vĩnh viễn trên mặt). Do vậy sự kết hợp erythromycin với nghệ có tác dụng đặc biệt trong việc điều trị trứng cá vì nó còn giải quyết được vấn đề thẩm mỹ. Trên cơ sở đó, công ty đã nghiên cứu bào chế ra kem erythromycin-Nghệ và đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường. - Thuốc nhỏ mũi Coldi: Công ty CPDP Nam Hà là một trong những công ty Việt nam đầu tiên đưa ra thị trường loại thuốc Coldi và Coldi-B. Đây là hai sản phẩm có sự khác biệt nổi trội so với các sản phẩm đang có trên thị trường ở chỗ:  Dạng bào chế hiện đại-phun sương, có tác dụng tốt do thuốc được phân tán dưới dạng các hạt nhỏ thấm nhanh vào niêm mạc mũi tạo ra tác dụng nhanh.  Thành phần gồm nhiều dược chất: Coldi chứa oxymethazoline (có tác dụng co mạch, chống xung huyết) và dexamethazol (chống viêm); Coldi-B chứa oxymethazoline, menthol và camphor (chống nghẹt mũi và xung huyết, làm tăng cường tác dụng điều trị của oxymethazoline). Hai sản phẩm này đã tạo ra một bước đột phá mới trong thị trường thuốc nhỏ mũi bởi sự tiện dụng, chất lượng tương tự hàng ngoại nhập với giá cả phù hợp và hình thức đẹp. - Thuốc sủi bọt: Thuốc sủi bọt là mặt hàng khá được ưa chuộng, đặc biệt là các loại thuốc hạ sốt và các vitamin do chúng dễ sử dụng, thuốc được hấp thu và có hiệu quả nhanh. Song thuốc sủi bọt khó sản xuất do yêu cầu rất ngặt nghèo về công nghệ và môi trường. Do vậy mà các thuốc sủi bọt trên thị trường chủ yếu là của các công ty nước ngoài như UPSA (Pháp), Plusszz (Hungary). Các đơn vị trong nước là XN LH Dược Hậu Giang, XN DP Trung ương II… cũng mới đưa ra thị trường một vài mặt hàng nhưng chưa được biết đến nhiều do còn nhiều vấn đề về chất lượng và tiếp thị. Phát hiện ra đây là một cơ hội tốt, công ty Nam Hà đã mạnh dạn đầu tư một dây 65 chuyền sản xuất thuốc sủi bọt và trong năm 2001 đã đưa ra thị trường một loạt các mặt hàng là Naphar-C 1000, Naphar-Multi, Naphar-Multi Ginseng, Napharagan, Napharagan-Codein được thị trường nhanh chóng chấp nhận và đã đạt được doanh số cao. b. Các chiến lược trong chính sách giá Định giá là một vấn đề rất quan trọng trong kinh doanh. Giá cả phải phù hợp với thu nhập và mức sống của người dân, đồng thời phải đảm bảo có lợi nhuận và giúp tạo ưu thế trong cạnh tranh. Giá cả các loại thuốc trên thị trường Việt Nam có thể chia thành 3 mức: giá cao, giá trung bình và giá thấp. Mức giá này bị ảnh hưởng rất lớn bởi uy tín của công ty và uy tín của sản phẩm. Trong hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam, do số lượng các đơn vị sản xuất dược phẩm khá nhiều, lại bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các hàng giá rẻ từ ấn Độ, Trung Quốc… thì công việc định giá lại càng khó khăn, nó đòi hỏi các công ty phải thật sự linh hoạt và mềm dẻo để đáp ứng với sự biến đổi nhanh chóng của thị trường. Công ty CPDP Nam Hà đã chọn chính sách đặt giá thấp hơn so với hàng ngoại nhập nhưng ở mức khá cao so với các công ty trong nước cho các mặt hàng có ưu thế cạnh tranh và mức gia trung bình cho các mặt hàng khác. Công ty không chủ trương đạt giá thấp trong tình hình hiện tại.  Chiến lược định giá linh hoạt cho các sản phẩm có nhiều cạnh tranh: Đối với các thuốc có nhiều cạnh tranh, nói chung công ty đặt giá ở các mức linh hoạt tuỳ theo tình hình thị trường. * Với các thuốc đông dược: Ta có thể so sánh giá các thuốc đông dược của công ty Nam Hà với một số công ty khác trong bảng 3.14. Bảng 3.14. Giá một số mặt hàng đông dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Tên công ty Tên thuốc Quy cách đóng gói Giá (đồng) So sánh giá * 66 Naphaco Sirô bổ phế Chai 100 ml 2.500 147,0% Chai 120 ml 6.500 318,6% CTDP Ninh Bình Sirô bổ phế Chai 100 ml 1.700 100,0% CTDP Hà Nam Sirô bổ phế Chai 100 ml 1.700 100,0% Naphaco Hoàn phong thấp 50g Hộp 10 viên 13.700 101,4% CTTNHH Thanh Thảo Hoàn phong thấp Hộp 10 viên 13.500 100,0% Naphaco Viên sáng mắt Hộp 10 gói 6.300 92,6% Traphaco Viên sáng mắt Hộp 10 gói 6.800 100,0% Naphaco Hoàn thập toàn đại bổ Hộp 10 viên 10.000 83,3% Traphaco Hoàn thập toàn đại bổ Hộp 10 viên 12.000 100,0% *: Lấy giá mặt hàng cạnh tranh làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty CPDP Nam Hà, Hà Nam, Thanh Thảo, Traphaco Qua bảng 3.14 ta thấy : - Nếu mặt hàng của công ty có uy tín cao, công ty sẽ đặt mức giá cao hơn các hàng cạnh tranh cho mặt hàng đó. Mức độ đặt giá cao hơn bao nhiêu tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm, ví dụ như Sirô bổ phế vốn đã được nhiều khách hàng tín nhiệm, nay công ty lại thay đổi bao bì đóng gói từ chai thuỷ tinh chuyển sang chai nhựa PET, trông hấp dẫn hơn chai PVC của công ty Hà Nam và công ty dược phẩm Ninh Bình, nên công ty đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh tới 218,6% ( 6500đ/chai 120ml so với 1700đ/chai 100ml). Còn đối với sản phẩm Hoàn phong thấp thì giá chỉ tương 67 đương với các mặt hàng cạnh tranh do sản phẩm của công ty không có ưu thế rõ rệt so với đối thủ. - Đối với các sản phẩm sản xuất kiểu “ăn theo”, công ty dựa vào giá của các sản phẩm bán chạy nhất để định giá, thường là thấp hơn tuy không nhiều. Ví dụ như Viên sáng mắt của công ty được định giá chỉ bằng 92,6% sản phẩm Viên sáng mắt của Traphaco hay Hoàn thập toàn đại bổ giá chỉ bằng 83,3% giá của Traphaco. * Các thuốc tân dược: Đây là các mặt hàng có nhiều cạnh tranh nên công ty Nam Hà đã cố gắng vận dụng chính sách định giá linh hoạt trong marketing để định giá các sản phẩm này cho phù hợp dựa vào giá thành sản xuất và tình hình cạnh tranh. Giá cả và mức lợi nhuận thay đổi rất nhiều tuỳ theo từng mặt hàng và từng thời điểm. Bảng 3.15 so sánh giá của một số thuốc tân dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh. Bảng 3.15. Giá một số thuốc tân dược của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Hoạt chất Nhà sản xuất Tên thuốc Quy cách đóng gói Giá 1 viên (đ) So sánh giá * Metronidazol /Spiramycin Naphaco Naphacogyl Hộp 2 vỉ 10 viên 525 100,0% CTDP Hà Tây Hadozyl Hộp 2 vỉ 10 viên 500 95,2% Aventis Rodogyl Hộp 2 vỉ 10 viên 2.500 476,2% Prednisolon 5mg Naphaco Prednisolon Vỉ 20 viên 65 100,0% CTDP Hà Tây Prednisolon Vỉ 20 viên 58 89,2% Jenapharm Prednisolon Vỉ 20 viên 350 538,6% 68 Vinpocetin 5mg Naphaco Vincaton Hộp 2 vỉ x 25 viên 150 100,0% CTDP Hà Tây Vinpocetin Hộp 2 vỉ x 25 viên 140 93,3% Richter Gedeon Cavinton Hộp 2 vỉ x 25 viên 1080 720,0% *Lấy giá mặt hàng tương ứng của Nam Hà làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty CPDP Nam Hà, Hà Tây, Aventis, Richter Gedeon Ta thấy rõ đối với các mặt hàng tân dược thông dụng, khi sản phẩm không có điểm gì đặc biệt so với các hàng cạnh tranh khác, công ty thường để giá ở mức gần tương đương với các mặt hàng cạnh tranh của các đơn vị trong nước, có thể cao hoặc thấp hơn một chút, tuỳ theo từng điều kiện cụ thể, và tất nhiên là thấp hơn nhiều so với giá của các biệt dược ngoại nhập. Ví dụ, mặt hàng Naphacogyl có giá cao hơn một chút so với Hadozyl của Hà Tây (giá Hadozyl bằng 95,2% giá Naphacogyl) và thấp hơn nhiều so với giá Rodogyl của Aventis - Pháp (giá Rodogyl bằng 476,2%) giá Naphacogyl). Đa phần các hàng tân dược của công ty định giá theo cách này.  Chiến lược giá “hớt váng”: Với những thuốc có những điểm nổi bật, ít có cạnh tranh, đã có uy tín, công ty chủ trương đặt giá cao để thu được lợi nhuận tối đa. Tất nhiên giá cao ở đây là chỉ so với các mặt hàng trong nước, chứ vẫn thấp hơn hàng ngoại nhập. Chẳng hạn như mặt hàng Giun quả núi dùng để trị giun. Mặt hàng này đã được khách hàng tín nhiệm từ lâu khi còn dùng hoạt chất cũ là Santonin. Khi thay Santonin bằng hoạt chất mới Mebendazole, công ty vẫn sử dụng tên cũ, đồng thời cải tiến bao bì mẫu mã, nhờ vậy được khách hàng ưa chuộng, mặc dù giá đắt hơn nhiều so với các mặt hàng Mebendazole sản xuất trong nước ( Giá Mebendazol của CTDP Hà Tây chỉ bằng 12,2% và giá Mebendazol của XNDP 24 chỉ bằng 10,0% giá Mebendazole của Nam Hà). 69 Bảng 3.16. Giá mặt hàng Mebendazole viên nén của công ty Nam Hà và các mặt hàng cạnh tranh Tên công ty Tên thuốc Hoạt chất Quy cách đóng gói Giá 1 viên (đ) So sánh giá * Naphaco Giun quả núi Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 4.000 100,0% CTDP Đà Nẵng Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 530 13,2% CTDP Hà Tây Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 10 vỉ x 1 viên 490 12,2% XNDP 24 Mebendazol Mebendazole 500mg Hộp 1 viên 400 10,0% * Lấy giá mặt hàng của Nam Hà làm gốc (100%) để so sánh Nguồn: Công ty Nam Hà, CTDP Đà Nẵng, Hà Tây, XNDP 24 c. Các chiến lược trong chính sách phân phối Vấn đề phân phối là một yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Công ty đã nhận thấy rằng để tiếp thị rộng rãi các sản phẩm của mình thì cần phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mạnh.  Kênh phân phối của công ty Nam Hà trước tháng 5/2002: Trước kia, hoạt động phân phối của công ty chỉ bó hẹp trong phạm vi tỉnh Nam Hà. Sau đó công ty đã thiết lập chi nhánh tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Lạng Sơn và cố gắng mở rộng mạng lưới phân phối ở các tỉnh khác. Mô hình kênh phân phối của công ty cũng giống như của các doanh nghiệp khác, bao gồm hai kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Sản xuất Bộ phận tiếp thị Trình dược Hiệu thuốc Trực tiếp Gián tiếp Công ty, 70 Hình 3.8. Sơ đồ kênh phân phối của Công ty Nam Hà trước tháng 5/2002 Theo kênh phân phối này, việc phân phối hàng của công ty chủ yếu dựa vào kênh phân phối gián tiếp, qua hệ thống bán buôn, các đại lý là chính. Việc cung ứng hàng trực tiếp cho khách nói chung rất hạn chế. Nhược điểm chính của việc phân phối theo mô hình trên là do không có một hệ thống phân phối chuyên nghiệp, dẫn đến đa số hàng hoá được phân phối theo nhiều kênh gián tiếp, khó kiểm soát giá cả cũng như các hoạt động tiếp thị của các đại lý, khó nắm bắt tình hình cụ thể để có kế hoạch điều phối hàng hoá hợp lý và nhất là khó thu nợ. Các công ty nợ lẫn nhau và nhiều lúc phải khấu trừ hàng hoá cho nhau để trừ nợ. Thêm vào đó, do người phụ trách việc marketing mặt hàng nào thì phải quản lý luôn cả tình hình bán hàng của mặt hàng này nên họ không thể tập trung làm tốt công tác tiếp thị vì phải lo cả nhiệm vụ bán hàng và thu tiền, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng và hiệu quả công việc. Điều đó khiến cho nhu cầu đổi mới và chuyên nghiệp hoá hệ thống phân phối của công ty trở thành một vấn đề cấp bách.  Chiến lược phân phối mạnh và hệ thống kênh phân phối mới của công ty (từ tháng 5/2002): 71 Nhận thấy xu thế tất yếu và tầm quan trọng của việc xây dựng một kênh phân phối mạnh, ban lãnh đạo công ty đã có chuẩn bị từ lâu và đến tháng 5 năm 2002, Công ty dược phẩm Nam Hà đã thành lập một phòng phân phối riêng biệt với phòng Marketing, chỉ chuyên lo nhiệm vụ phân phối các hàng sản xuất của công ty, với một đội ngũ nhân viên khá lớn (70 người), tự hạch toán kinh doanh theo tỷ lệ % sản phẩm bán được (15% doanh số bán được giữ lại để hạch toán thu chi cho phòng phân phối). Phòng phân phối của công ty Nam Hà quản lý luôn kho hàng và có kế toán riêng. Các nhân viên được chia thành hai đội ngũ Bán hàng và Đưa hàng. Hàng ngày, các nhân viên bán hàng sẽ đi đến trực tiếp các khách hàng để thu thập các đơn đặt hàng cũng như nắm bắt tình hình khách hàng. Các đơn đặt hàng trong địa bàn thành phố Hà Nội được thu thập bởi nhân viên bán hàng, trình dược viên hay trực tiếp từ khách hàng sẽ được giải quyết ngay trong vòng 24 giờ nhờ các nhân viên đưa hàng. Các dữ liệu nhập/xuất, bán hàng, tồn kho, thu nợ đều được quản lý trên hệ thống máy vi tính nhờ đó việc kiểm soát được thực hiện rất dễ dàng và nhanh chóng. Đối với các tỉnh, phòng phân phối sẽ lựa chọn đại lý phù hợp trên cơ sở tham khảo ý kiến với phòng marketing và tình hình thực tế. Bảng 3.17. Tổng số điểm bán thuốc của công ty CPDP Nam Hà giai đoạn 2000-2004 72 Từ bảng 3.17 ta thấy, tổng số điểm bán thuốc của Công ty Nam Hà đã có sự tăng lên đáng kể từ 322 điểm năm 2000 lên 358 điểm năm 2004. Điều này chứng tỏ công ty luôn chú trọng mở rộng mạng lưới phân phối trong tỉnh cũng như ngoài tỉnh. Tuy nhiên ta cũng thấy là số điểm bán buôn thuốc ngoài tỉnh vẫn còn rất ít, số điểm bán lẻ thuốc ngoài tỉnh thì lại chỉ có ở trên địa bàn Hà Nội. Chính vì vậy, trong thời gian tới công ty cần phải có kế hoạch mở rộng hơn nữa số điểm bán thuốc ở ngoài tỉnh. Điểm chính của chiến lược phân phối mới của công ty Nam Hà là chuyên môn hoá bộ phận phân phối và tăng cường kênh phân phối trực tiếp đến tay khách hàng, nhằm giảm bớt các khâu trung gian, rút ngắn thời gian cung ứng hàng và tăng chất lượng cung ứng. Ta có thể khái quát hệ thống kênh phân phối trên toàn quốc của công ty Nam Hà trong hình 3.9 sau: STT Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 2004 1 Số điểm bán thuốc trong tỉnh 284 289 301 304 306 - Số điểm bán buôn 6 6 5 6 6 - Số điểm bán lẻ 278 283 296 298 300 2 Số điểm bán thuốc ngoài tỉnh 38 45 48 49 52 - Số điểm bán buôn 28 33 34 34 35 - Số điểm bán lẻ 10 12 14 15 17 3 Tổng số điểm bán thuốc 322 334 349 353 358 73 Hình 3.9. Kênh phân phối của công ty CPDP Nam Hà Bước đầu triển khai thực hiện kênh phân phối mới này đã thu được một số kết quả rất khả quan là tình trạng nợ đọng đã giảm, hàng hoá được phân phối đến tay khách hàng nhanh chóng hơn, đúng số lượng, đúng chủng loại, giảm thiểu được nhầm lẫn. Các khách hàng đều nhận được hàng với giá thống nhất, giúp công ty ổn định được giá trên thị trường, tránh được tình trạng đại lý này chiết khấu nhiều, đại lý kia chiết khấu ít cho khách hàng khiến giá cả lộn xộn như trước đây. Hàng hoá được bảo quản tốt và kiểm soát chặt chẽ, không bị mất mát. Những kết quả thu được này góp phần giúp cho công ty thực hiện được tốt hơn các yêu cầu căn bản của marketing dược, đó là thuốc được cung cấp đúng loại, đúng lúc, đúng chỗ và đúng giá, với chất lượng đảm bảo. Công ty Dược phẩm Nam Hà Miền Bắc Phòng phân phối Hà nội Miền Trung và Miền Nam Đại lý các tỉnh Các kênh trung gian Bán buôn, nhà thuốc, Người bệnh 74 d. Các chiến lược trong chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh Chiến lược kéo và đẩy là hai chiến lược thường được áp dụng trong marketing nói chung và marketing dược nói riêng. Ban lãnh đạo công ty đã chủ trương áp dụng hai chiến lược này một cách hợp lý trong từng giai đoạn. Một mặt, công ty thực hiện chiến lược kéo bằng các hình thức thông tin quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu thuốc để tạo ra và làm tăng nhu cầu đối với sản phẩm; mặt khác công ty thực hiện chiến lược đẩy nhằm đẩy hàng ra thị trường với khối lượng lớn nhất có thể bằng các biện pháp như ký gửi hay khuyến mại.  Chiến lược thông tin quảng cáo, tuyên truyền giới thiệu thuốc: Đây là một chiến lược rất quan trọng trong hoạt động marketing nói chung cũng như marketing dược nói riêng. Có rất nhiều phương thức để giới thiệu và quảng cáo thuốc, phụ thuộc vào đặc điểm từng mặt hàng và chiến lược của mỗi công ty. Đối tượng quảng cáo có thể là các cán bộ y tế (rất quan trọng đối với thuốc kê đơn) hay người tiêu dùng ( rất quan trọng đối với thuốc không kê đơn). Do đặc thù các sản phẩm của công ty Nam Hà phần lớn là các thuốc OTC nên việc thông tin quảng cáo thuốc cho người tiêu dùng được chú trọng. Trong các cách quảng cáo thuốc đến người tiêu dùng thì quảng cáo trên vô tuyến là một biện pháp hiệu quả nhất, tuy nhiên cũng tốn kém nhất. Đối với các thuốc OTC được công ty xác định là chủ lực, quảng cáo trên vô tuyến là lựa chọn hàng đầu. Bên cạnh quảng cáo trên các đài trung ương (VTV) công ty cũng tiến hành quảng cáo trên vô tuyến tại một số tỉnh được đánh giá là có tiềm năng như Hải Phòng, Quảng Ninh..., do phí quảng cáo tại các tỉnh rẻ hơn. Đối với các mặt hàng nổi trội (Coldi, Coldi-B) công ty tập trung quảng cáo trên kênh VTV3 là kênh trung ương có độ phủ sóng rộng, hiệu quả quảng cáo cao, tuy nhiên phí cũng đắt nhất. 75 Bảng 3.18. Phí quảng cáo của một số kênh vô tuyến Đơn vị tính: đồng Kênh Thời điểm VTV3 Hà Nội Hải Phòng Quảng Ninh Thái Bình Trong phim (tối) 13.750.000 5.500.000 1.200.000 800.000 250.000 Trong phim (trưa) 7.500.000 3.500.000 400.000 300.000 150.000 Ngoài việc quảng cáo trên vô tuyến, công ty cũng chú trọng quảng cáo trên đài, báo, tạp chí chuyên ngành, tờ rơi. Các trình dược viên được đào tạo giới thiệu thuốc với các nhà thuốc/hiệu thuốc nên có nhiều hiệu thuốc/nhà thuốc nên có nhiều biết đến và đặt mua hàng của công ty. Đối với các thuốc mới hoặc tương đối mới như Thuốc ho bổ phế, Ninh khôn chí bảo hoàn…công ty đặt một số bài viết đăng trên các báo, tạp chí để giới thiệu. Có cả những bài báo giới thiệu về quy mô của công ty để tăng uy tín với khách hàng. Một hình thức khác trong hoạt động tuyên truyền là hội nghị khách hàng, thường được tổ chức vào cuối năm. Đây là dịp gặp gỡ, tăng cường quan hệ, tìm hiểu các ý kiến, các mong muốn của khách hàng, giúp cho công ty có nhiều khách hàng lâu dài. Bên cạnh đó còn có các hình thức khác để thông tin giới thiệu thuốc như hội thảo, hội nghị hay tham gia triển lãm, hội chợ. Với các hội thảo, hội nghị chuyên ngành, do công ty chưa c