Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại công ty cổ phần kim khí Hà Nội

LUẬN VĂN: Hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình hội nhập nền kinh tế theo cơ chế thị trường hiện nay có rất nhiều cơ hội kinh doanh cũng như những thách thức được mở ra cho các loại hình doanh nghiệp cả doanh nghiệp Nhà nước lẫn doanh nghiệp tư nhân tạo nên một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Thực tế những năm gần đây, khi những quy luật khắt khe của nền kinh tể thị trường bắt đầu vận hành và phát huy tác dụng trong nền kinh tế nước ta. Bên cạnh những thuận lợi mà nó đặt ra cho các doanh nghiệp thương mại như tạo điều kiện để các doanh nghiệp tự chủ trong kinh doanh về tài chính, về nhân sự, sản xuất kinh doanh… thì nó cũng tạo ra những thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp quốc doanh khi bước sang cơ chế mới làm sao để nhanh chóng thích nghi được với môi trường kinh doanh. Một trong những hoạt động quan trọng nhất nó có tác dụng kết thúc quá trình lưu thông đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng cuối cùng trong quá trình kinh doanh để thu tiền về, quay vòng vốn nhanh và thực hiện tiếp quá trình tái sản xuất xã hội đó là hoạt động bán hàng. Bán hàng là một khoa học và cũng là một nghệ thuật. Tuy nhiên ở mỗi người, mỗi đối tượng, mỗi doanh nghiệp thương mại có một cách bán hàng riêng nhưng mục đích cơ bản đầu tiên và cũng là cuối cùng của tất cả doanh nghiệp là làm sao để bán được hàng hóa, thu được lợi nhuận cao nhưng phải giữ được chữ tín với khách hàng. Để đạt được kết quả trong bán hàng thì phải có một mạng lưới bán hàng năng động nhạy bén. Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội là một doanh nghiệp thương mại, mọi hoạt động của Công ty chủ yếu thông qua mạng lưới bán hàng. Vì vậy, đối với công ty việc nâng cao hiệu quả kinh doanh có vai trò cực kỳ quan trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Từ nhận thức đó cộng với quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội đã đi sâu nghiên cứu và viết báo cáo chuyên đề thực tập với sự đồng ý và hướng dẫn của thầy giáo cùng cơ quan thực tập, tôi đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội” Với khuôn khổ thời gian có hạn tôi trình bày đề tại với nội dung gồm 3 phần. Phần thứ nhất: Vai trò, nội dung, phương thức và những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thương mại. Phần thứ hai: Hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội. Phần thứ ba: Giải pháp hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội. CHƯƠNG I VAI TRÒ, NỘI DUNG, PHƯƠNG THỨC VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI I. Khái niệm về bán hàng và vai trò của bán hàng trong cơ chế thị trường. 1. Khái niệm về bán hàng Hoạt động bán hàng là quá trình tổng hợp nhiều hoạt động liên quan kế tiếp nhau ở nhiều bộ phận khác nhau ở doanh nghiệp thương mại, ở tất cả các cấp, các phần tử trong hệ thống doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hóa hình thái giá trị từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả. Hoạt động bán hàng là khâu quan trọng nhất, mấu chốt nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngay từ khi sản xuất hàng hóa ra đời thì đồng thời với nó là quá trình trao đổi hàng hóa cũng xuất hiện, nhưng lúc đầu quá trình trao đổi hàng hóa chỉ diễn ra dưới hình thức giản đơn đó là hình thức trao đổi hiện vật theo công thức hàng – hàng. Nhưng ngay khi tiền tệ ra đời thì trao đổi hàng hóa mới thực hiện theo công thức Hàng - Tiền – Hàng và đó là quá trình lưu thông hàng hóa. Vậy lưu thông hàng hóa bao gồm hai giai đoạn: Giai đoạn hàng tiền và giai đoạn tiền hàng. Giai đoạn hàng hóa được chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị đó chính là hình thái bán hàng. Trong nền kinh tế thì trường mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh là đơn vị hạch toán độc lập, tự tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đối với doanh nghiệp thương mại phải tiến hành rất nhiều hoạt động khác như tạo nguồn, mua hàng nghiên cứu thị trường, quản lý dự trữ… trong đó bán hàng là khâu quan trọng nhất, chỉ có bán được hàng hóa doanh nghiệp thương mại mới có thể thu hồi được vốn kinh doanh, thực hiện được lợi nhuận, tái mở rộng thị trường sản xuất kinh doanh. Hoạt động bán hàng xét về mặt kỹ thuật thì đó là sự chuyển hóa hình thái của vốn kinh doanh từ hàng sang tiền hay là chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho khách hàng đồng thời thu tiền hoặc được quyền thu tiền bán hàng, xét về mặt nghệ thuật thì hoạt động bán hàng là quá trình tìm hiểu khám phá gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thỏa mãn nhu cầu một tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của khác hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Như vậy, hoạt động bán hàng là một hoạt trung gian thực hiện mối giao lưu giữa các ngành kinh doanh quốc dân, giữa các nhà sản xuất, các nhà phân phối với các tổ chức đối tượng tiêu dùng khác nhau. Nó đảm bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra bình thường và liên tục đồng thời thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt thì hoạt động bán hàng trở thành khâu quyết định mang tính sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. 2 Vai trò của bán hàng Như chúng ta đã biết, hàng hóa được sản xuất ra để tiêu dùng, để đem ra trao đổi, để bán, để thõa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Khi hàng hóa được đem ra thị trường mua bán thì cả người mua và người bán cùng quan tâm đến hàng hóa, nhưng mục đích của họ thị hoàn toàn khác nhau. Mục đích của người bán là giá trị, họ có giá trị sử dụng nhưng họ cần giá trị. Ngược lại, người mua hàng lại rất cần giá trị sử dụng, họ phải có một giá trị tương đương để trao đổi với người bán thì mới có quyền sở hữu hàng hóa đó. Như vậy, hoạt động bán hàng là một quá trình thể hiện giá trị sử dụng của hàng hóa. Có thể coi đây là hai quá trình khác nhau cả về thời gian lẫn không gian, quá trình thực hiện giá trị được tiến hành trên thị trường - còn quá trình thực hiện giá trị sử dụng được tiến hành trong khâu tiêu dùng. Nếu hoạt động bán hàng không được thực hiện hay là thực hiện không thành công thì tuy rằng bản thân hàng hóa không thiệt hại gì, nó không mất đi giá trị sử dụng nhưng khi giá trị của hàng hóa không được thể hiện thì giá trị sử dụng cũng không được thực hiện tức là lao động xã hội của người sản xuất hàng hóa không được thừa nhận. Bán hàng là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận; vì thế nó quyết định và chi phối các hoạt động nghiệp vụ khác của doanh nghiệp như: nghiên cứu thị trường, tạo nguồn mua hàng, hoạt động quản lý, dịch vụ dự trữ… hoạt động bán hàng không có hiệu quả thì dù các bộ phận có hoạt động hiệu quả đến đâu, kết quả kinh doanh cũng vẫn kém, hàng hóa ứ đọng và doanh nghiệp sẽ dẫn đến thua lỗ. Còn khi hoạt động bán hàng được thực hiện, sản phẩm của các doanh nghiệp được bán thì có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp được chấp nhận trên thị trường, doanh nghiệp đã được chữ tín trên thị trường. Do đó nó cũng là vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thực vậy, khi doanh nghiệp sản xuất bán được hàng có nghĩa là sản xuất của họ ăn khớp với nhu cầu xã hội, nó thể hiện sự thừa nhận của xã hội về lao động của người sản xuất hàng hóa đó là có ích, nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường, ở đó thị trường thuộc về người mua thi việc thu hút khách hàng, có quan hệ tốt với khách hàng là yếu tố quan trọng quyết định khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế cũng cho thấy tầm quan trọng của hoạt động bán hàng. Vì nó là nghiệp vụ cơ bản thực hiện mục đích của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là lợi nhuận, đồng thời nó cũng góp phần quyết định các hoạt động khác của doanh nghiệp. Hơn nữa kết quả hoạt động bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn, mục tiêu cũng như chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh kết quả là sự cố gắng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường. Nếu khâu bán hàng được thực hiện tốt, hàng hóa bán ra được nhiều làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên góp phần làm giảm đi chi phí lưu thông. Hàng hóa bán ra được nhiều, được nhanh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nâng cao sản xuất, tái mở rộng sản xuất, tận dụng hết năng suất lao động và công suất máy móc thiết bị… Nhưng ngược lại hoạt động bán hàng không tốt sẽ dẫn đến ứ đọng hàng hóa, chất lượng hàng hóa giảm sút, giảm niềm tin trên thị trường, hoạt động sản xuất bị ảnh hưởng và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho nên bán hàng ảnh hưởng rất nhiều đến các hoạt động khác của doanh nghiệp. Nếu hoạt động bán hàng không hiệu quả thì cho dù các hoạt động khác có tốt đến đâu thì kết quả sản xuất kinh doanh vẫn thấp và sẽ gây ra những ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác. Hoạt động bán hàng là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng, vì vậy nó thúc đẩy sự chủ động sáng tạo của doanh nghiệptrung gian liên lạc thông tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Đây là vai trò gần gũi, cụ thể giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt đầy đủ, chính xác các thông tin về cung, cầu. giá cả cũng như các loại sản phẩm, dịch vụ và thị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường trong từng thời kỳ. Từ đó thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được mặt hàng kinh doanh phù hợp, cải tiến công nghệ, thay đổi mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán hàng đạt kết quả cao hơn. Từ những phân tích trên đây ta thấy hoạt động bán hàng càng hoàn thiện bao nhiêu thì lợi nhuận doanh nghiệp thu được càng nhiều bấy nhiêu. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp có thể hiện được ba mục tiêu cơ bản của mình trong kinh doanh là lợi nhuận, thế lực và an toàn. Do đó, đẩy mạnh hoạt động bán hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường.. Đồng thời luôn luôn đổi mới và hoàn thiện vấn đề này cho phù hợp với cơ chế thị trường từng giai đoạn. II. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG THỨC BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG. 1.Nội dung hoạt động bán hàng. Kết quả của hoạt động bán hàng phản ánh sự đúng đắn của mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện trình độ tổ chức và năng lực điều hành của bộ máy quản lý của doanh nghiệp, đồng thời chứng tỏ thế và lực của doanh nghiệp trên thương trường. Nói cách khác, hoạt động bán hàng là kết quả tổng hợp của nhiều hoạt động của doanh nghiệp, là một quá trình bao gồm những nội dung sau: - Nghiên cứu thị trường. Hoạt động bán hàng muốn được tiến hành trong những điều kiện thuận lợi nhất, thu được lợi nhuận lớn thì vấn đề quan trọng đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải đặt ra là phải đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường sẽ là tiền đề để cho doanh nghiệp có những định hướng, kế hoạch kinh doanh đúng đắn. Vậy thị trường là gì? Theo quan điểm cổ điển thì thị trường đơn giản là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi mua và bán hàng hóa giữa các chủ thế kinh tế. Theo quan điểm này thị trường gắn liền với các chợ không gian, thời gian và địa điểm cụ thể và phải đồng thời xuất hiện ba yếu tố đó là người mua, người bán và đối tượng đem ra trao đổi. Theo quan điểm hiện đại: Thị trường là tổng thể các mối quan hệ lưu thông hàng hóa, lưu thông tiền tệ, tổng thể các giao dịch mua bán và dịch vụ. Theo quan điểm này thị trường không chỉ bó hẹp trong một thời gian và địa điểm nhất định giữa người mua và người bán mà nó còn bao gồm một chuỗi các hoạt động khác liên quan để thực hiện hành vi mua và bán hàng hóa. Ngoài ra có khái niệm cho rằng: Thị trường của doanh nghiệp là nơi diễn ra các hoạt động mua bán và dịch vụ bao gồm một hoặc nhiều nhóm khách hàng tiềm năng của mình có thể bán những hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về thị trường. Song như chúng ta đã biết hàng hóa sản xuất ra để trao đổi, mua bán trên thị trường không phải để cho người sản xuất tiêu dùng mà người sản xuất sẽ chuyển quyền sở hữu sản phẩm đó cho người tiêu dùng. Thị trường là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đây trong cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp, hoạt động kinh doanh thực hiện theo kế hoạch phân phối tập trung của Nhà nước. Nhà nước quy định và chi phối về thị trường, số lượng, giá cả... Mọi sự hoạt động đều đặt dưới quyền quản lý của Nhà nước, không có cạnh tranh, lỗ thì được Nhà nước bù đắp. Vì vậy, công tác nghiên cứu thị trường không được chú ý. Khi chuyển sang cơ chế thị trường, doanh nghiệp sẽ thực sự làm chủ mọi quyết định của mình, phải tự quyết định lấy mọi hoạt động của mình, quyết định kinh doanh mua bán cái gì? Cho đối tượng nào? Với số lượng bao nhiêu? Giá cả và phương thức bán ra làm sao? Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải từ bù đắp được chi phí và có lãi trên cơ sở vốn được giao nếu thua lỗ thì doanh nghiệp phải gánh chịu. Cơ chế thị trường tạo ra nhiều cơ hội để tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy rủi ro và cạm bẫy và sự cạnh tranh khốc liệt, nó sẽ là động lực thúc đẩy các doanh nghiệp thương mại không ngừng cải tiến hoạt động kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên cần phải nghiên cứu thị trường, từ đó doanh nghiệp sẽ quyết định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng cơ cấu, lựa chọn được phạm vi và quy mô kinh doanh, việc sử dụng lực lượng nhân công, tiền vốn như thế nào để đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất. Nghiên cứu thị trường phải giải quyết được vấn đề doanh nghiệp sẽ mua cái gì, số lượng bao nhiêu, phục vụ ai với phương thức như thế nào tức là phải tiến hành các công việc sau: Doanh nghiệp phải dự đoán được bao nhiêu đơn vị tổ chức cá nhân sẽ mua và tiêu dùng những vật tư hàng hóa mà doanh nghiệp chuẩn bị kinh doanh trong tương lai, nếu mua thì sẽ mua với số lượng như thế nào? Doanh nghiêp phải dự đoán một cách tương đối chính xác khoảng thời gian mà khách hàng sẽ mua những hàng hóa đó. Xác định được những khách hàng của mình ở những khu vực địa địa bàn nào, vật tư hàng hóa của mình sẽ bán đến người tiêu dùng cuối cùng như thế nào. Doanh nghiệp phải ước lượng được mức giá cho từng loại vật tư hàng hóa để khách hàng chấp nhận được. Phải lựa chọn hình thức và kênh quảng cáo phù hợp để đảm bảo hiệu quả kinh tế và có khả năng quảng bá, giới thiệu, truyền đạt cao nhất đến khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp về những vật tư hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh. Doanh nghiệp phải đánh giá khả năng sẽ có bao nhiêu doanh nghiệp khác cùng kinh doanh loại vật tư hàng hóa doanh nghiệp. Xem thị trường đang có nhu cầu như thế nào với hàng hóa mà doanh nghiệp chuẩn bị kinh doanh để từ đó và khả năng đáp ứng nhu cầu đó của các doanh nghiệp trên thị trường. Khi nghiên cứu thị trường phải nghiên cứu kỹ các nhân tố cấu thành nên thị trường của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các nhân tố đó vì chúng quyết định xu hướng vận động của thị trường. Các nhân tố cấu thành nên thị trường bao gồm: Cung, cầu, giá cả và sự cạnh tranh. Cung hàng hóa là số lượng hàng hóa mà người sản xuất muốn và có khả năng sản xuất để bán theo mức giá nhất định. Trên cơ sở các thông tin lao động, vật tư tiền vốn và các tiềm năng khác của doanh nghiệp để xác định cung của doanh nghiệp mình có khả năng đưa ra thị trường. Cung hàng hóa chịu sự tác động của nhiều nhân tố như: Quy mô và tốc độ sản xuất các điều kiện tự nhiên, sự phát triển của lực lượng sản xuất và sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật… Cầu hàng hóa là số lượng hàng hóa mà doanh nghiêp hay người tiêu dùng muốn và có khả năng thanh toán theo mức giá nhất định. Cầu về hàng hóa chịu tác động của các nhân tố như: Quy mô của nhu cầu (xét về mặt lượng) cơ cấu, giá cả, thói quen tiêu dung, khả năng thay thế của các hàng hóa khác, thu nhập của người tiêu dùng, đặc điểm tâm lý sản xuất… Giá cả thị trường là hình thức biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa. Giá cả bao giờ cũng là mối quan tâm hàng đầu giữa người mua và người bán. Người mua bao giờ cũng muốn mua rẻ, còn người bán bao giờ cũng muốn bán đắt. Vì vậy việc xác định giá bán như thế nào là một vấn đề hết sức quan trọng. Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, chính sách giá cả để từ đó các doanh nghiệp phải có chính sách hợp lý, mức giá phải được xác định trên cơ sở được thị trường chấp nhận và theo nguyên tắc có lãi. Cung, cầu và giá cả thị trường có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau, chỉ cần một trong ba yếu tố thay đổi thì hai yếu tố còn lại cũng thay đổi theo. Nó tuân theo một quy luật của thị trường – quy luật cung cầu. Cạnh tranh: khi nghiên cứu thị trường một nhân tố không thể bỏ qua đó là mức độ cạnh tranh trên thị trường về mặt hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh. Nghiên cứu mức độ cạnh tranh trên thị trường là nghiên cứu môi trường đang kinh doanh để từ đó có chiến lược và kế hoạch kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp của mình. Cạnh tranh là áp lực, tạo điều kiện sao cho bán hàng thu hồi được vốn và có lãi, tiếp tục mở rộng sản xuất kinh doanh. Do đó, doanh nghiệp phải xác định được đối thủ cạnh tranh trên thị trường, ưu nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và xác định mức độ cạnh tranh trên thị trường cũng như ưu nhược điểm của doanh nghiệp mình. Như vậy có rất nhiều phương pháp nghiên cứu thị trường như đưa ra các câu hỏi thăm dò, sử dụng kinh nghiệm của các chuyên gia giỏi phân tích bảng số liệu thống kê, điều tra, các thuật toán kinh tế. Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Mỗi doanh nghiệp theo điều kiện cụ thể của mình để áp dụng phương pháp nào phù hợp mang lại hiệu quả cao nhất, cũng có thể áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau để đem lại độ chính xác cao. - Lựa chọn các kênh bán hàng và phân phối hàng hóa vào các kênh bán khác nhau. Kênh bán hàng là việc thiết lập và sắp xếp các phần tử tham gia vào quá trình phân phối, tuyên truyền, quảng cáo và bán hàng cho doanh nghiệp. Từ sản xuất đến tiêu dùng, hàng hóa được mua qua các kênh phân phối khác nhau do phụ thuộc vào những yếu tố như đặc điểm, tính chất của sản phẩm và các điều kiện vận chuyển. bảo quản sử dụng… Do đó mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn ra kênh bán hàng phù hợp với doanh nghiệp của mình. Người sản xuất hoặc nhập khẩu hàng hóa Trực tiếp --(1)---------------------------------------------------------- --► Người bán lẻ --(2)------------------------- ( x )--------------------------- ---► Người bán buôn Người bán lẻ --(3)--------------- ( x ) ------------------- ( x )------------ --► Môi giới Bán Môi giới --(4)-------- ( x )------------ ( x ) ------------( x ) -------- --► Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ: Các kênh bán hàng Kênh 1: Việc mua bán diễn ra trực tiếp giữa người sản xuất hay nhập khẩu hàng hóa với người tiêu dùng – tiêu dùng cho sản xuất và tiêu dùng cá nhân. Kênh phân phối này đảm bảo cho quá trình lưu chuyển hàng hóa diễn ra nhanh chóng, giảm chi phí lưu thông, quá trình mua bán đơn giản, thuận tiện. Kênh 2: Việc lưu thông hàng hóa thông qua khâu trung gian là người bán lẻ. Đây là kênh phân phối thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa được lưu chuyển nhanh, người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Kênh 3: Việc mua bán hàng hóa phải qua hai khâu trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này thuộc kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa cao, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất và vốn đầu tư. Kênh phân phối này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước nhưng nó lại thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm. Kênh 4: Sự vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cũng tương tự như kênh 3, nhưng có sự xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian. Người môi giới mua bán cần thiết khi xuất hiện cung hoặc cầu về loại hàng hóa nào đó, mà người bán hoặc người mua thiếu những thông tin hoặc khó khăn trong tiếp cận hay trong giao dịch mua bán. Sau khi đã xác định được kênh bán hàng phù hợp với mình thì bước tiếp theo doanh nghiệp cần tiến hành phân phối hàng hóa vào các kênh. Trong điều kiện này, phân phối hàng hóa là việc xác định lượng hàng theo không gian và thời gian trên cơ sở cân đối nhu cầu của thị trường và khả năng cung cấp vật tư hàng hóa của doanh nghiệp. Phân phối hàng hóa là hoạt động tác nghiệp mở đầu và tạo điều kiện bán hàng một cách chủ động, đáp ứng nhu cầu thị trường, đảm bảo thu lợi nhuận và có uy tín với khách hàng. Theo cơ chế mới, quan hệ mua bán là quan hệ “thuận mua vừa bán” không có sự áp đặt can thiệp của bất cứ cơ quan nào, cách mua bán không đơn điệu cứng nhắc như trước mà phải mềm dẻo linh hoạt để làm sao bán được nhiều hàng hóa nhất với mức giá cho phép. Để đáp ứng nhu cầu trong điều kiện mới các doanh nghiệp theo từng kênh bán mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Phân phối hàng hóa có ý nghĩa to lớn, nó là cơ sở để đáp ứng nhu cầu thị trường, giảm chi phí, củng cố và nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Mặt khác phân phối hàng hóa chính xác đảm bảo cho vật tư hàng hóa vận động một cách liên tục, hợp lý, giảm được chi phí lưu thông, nắm bắt được các cơ hội để tiến tới chiếm lĩnh thị trường. Xuất phát từ các mục đích, tính chất, đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình phân phối phải đảm bảo tính đồng bộ kịp thời chính xác, giảm chi phí lưu thông, đạt được mục tiêu mở rộng thị trường và quản lý được kênh bán hàng của doanh nghiệp. - Thực hiện quảng cáo và xúc tiến hoạt động bán hàng. a) Quảng cáo. Quảng cáo hàng hóa là một trong những hình thức truyền tin thương mại nhằm đem đến cho người nhận thông tin những hiểu biết cần thiết về sản phẩm và doanh nghiệp bằng những phương tiện thông tin đại chúng để thu hút lôi cuốn người mua. Là một trong những công việc không thể thiếu trong hoạt động bán hàng nhất là trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. Quảng cáo là bất kỳ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hóa và dịch vụ hay tư tưởng hành động. Quảng cáo sẽ tạo ra sự chú ý của khách hàng, nó có tác động trực tiếp đến tâm lý người nhận tin. Quảng cáo có thể làm thay đổi thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm nhờ vào sự tiếp nhận thông tin do quảng cáo tác động đến. Ngày nay, các hình thức quảng cáo rất đa dạng và phong phú với nhiều phương thức truyền tin khác nhau. Tùy từng điều kiện, từng khu vực, từng loại vật tư hàng hóa kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn phương tiện và hình thức quảng cáo cho phù hợp để có thể mang lại hiệu quả cao. Ngoài việc quảng cáo để thúc đẩy hoạt động bán hàng thì doanh nghiệp cần phải kết hợp thực hiện các biện pháp xúc tiến thương mại như: b) Chào hàng. Việc chào hàng là công tác tiếp thị thông qua con người. Là hình thức dịch vụ mà trong đó các doanh nghiệp thương mại tổ chức ra các điểm giới thiệu và bán trực tiếp hàng hóa cho khách hàng. Việc thành công hay thất bại tùy thuộc vào công tác chuẩn bị nhân sự. Vậy để tổ chức tốt công tác chào hàng, doanh nghiệp phải có sự tuyển chọn đội ngũ nhân viên và muốn chào hàng có hiệu quả thì đòi hỏi các nhân viên chào hàng phải đáp ứng được điều kiện sau: Phải hiểu rõ được thị trường mà mình định tổ chức điểm chào hàng. Phải hiểu rõ vật tư hàng hóa đem đi chào hàng để có thể cung cấp những thông tin về sản phẩm cho khách hàng Nhân viên bán hàng phải luôn quan tâm đến việc duy trì và cải thiện vị trí của công ty với khách hàng và công chúng. Phải biết nghệ thuật trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Phải có thái độ niềm nở, lịch sự. Nhân viên bán hàng thường có thể cung cấp những thông tin có ích cho việc hoạch định các chương trình khuyến mãi và quảng cáo. Phải hiểu rõ những thắc mắc của khách hàng để có thể giải thích một cách đúng đắn và trung thực. c) Khuyến mại Khuyến mại là hành vi thương mại nhằm xúc tiến hoạt động bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thương nhân bằng cách đem lại những lợi ích nhất định cho khách hàng. Các hình thức khuyến mại gồm: Đưa hàng mẫu cho khách hàng dùng không phải trả tiền. Bán hàng cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng hoặc tổ chức cuộc thi, trò chơi có thưởng. Bán hàng cung ứng dịch vụ kèm thêm những vật lưu niệm. Bán hàng cung ứng dịch vụ giá thấp hơn với giá trước đó được áp dụng trong thời gian khuyến mại. Ngoài các hình thức khuyến mại trên các doanh nghiệp còn được sử dụng các hình thức khuyến mại khác. Tổ chức hoạt động bán hàng. Tổ chức hoạt động bán hàng ở các doanh nghiệp thương mại là quá trình thực hiện hợp đồng mua bán hàng hóa với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng hoặc là đáp ứng kịp thời nhu cầu của người mua trực tiếp ở các cửa hàng, quầy hàng thuận lợi. Hoạt động bán hàng là tổng thể các biện pháp về mặt tổ chức kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện nghiên cứu và gắn nhu cầu thị trường với tổ chức mua hàng, bảo quản dự trữ và sản xuất theo yêu cầu khách hàng, thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí thấp nhất và đem lại hiệu quả cao. Trong hoạt động kinh doanh, người mua cũng như người bán có quyền lựa chọn hình thức và phương thức bán hàng thuận tiện phù hợp với điều kiện của mình. Hình thức và phương thức bán hàng thể hiện mối quan hệ giữa người mua và người bán, thanh toán và vận chuyển. Thực tiễn cho thấy tổ chức hoạt động bán hàng diễn ra dưới các hình thức sau: 2. Các phương thức bán. 2.1. Bán hàng tại cửa hàng. a) Đối tượng và đặc điểm. Đối tượng bán hàng ở đây là các khách hàng mua với số lượng ít, nhu cầu nhỏ vì hàng hóa trưng bày ở cửa hàng bao gồm nhiều loại danh mục hàng hóa, chu kỳ tiêu dùng không ổn định. b) Tổ chức quầy hàng, cửa hàng. Hình thức bán hàng tại cửa hàng thường là hình thức bán cho nên việc tổ chức quầy hàng, cửa hàng phải căn cứ vào lượng hàng hóa tiêu thụ bình quân một ngày đêm để chuẩn bị lực lượng hàng hóa, phương tiện, trang thiết bị, nhân viên bán hàng để đáp ứng đầy đủ cho các loại khách hàng trong ngày. Việc bán hàng tại quầy hàng sẽ là sự tiếp xúc trực tiếp giữa người mua và người bán nên cửa hàng phải đảm bảo sự văn minh, lịch sự và khoa học. Để đạt được điều này thì quầy hàng, cửa hàng phải có địa điểm giao dịch sạch sẽ, tổ chức bán hàng thuận tiện, đáp ứng yêu cầu khách hàng với thái độ niềm nở và gây ấn tượng tốt với khách hàng. 2.2 Bán hàng tại kho. a) Đặc điểm hình thức bán hàng tại kho Bán hàng tại kho là hình thức bán hàng cho khách hàng với số lượng lớn, tiêu dùng tương đối ổn định. Đây là hình thức bán hàng không thu tiền trực tiếp mà chỉ thông qua hóa đơn mua bán mà người cung ứng sẽ giao hàng. b). Quy trình bán hàng tại kho. B1) Khâu tiếp khách Cũng như hình thức bán hàng tại cửa hàng, bán hàng tại kho trong đó khâu tiếp khách có tác dụng gây thiện cảm với khách nó có thể tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình mua bán. Khâu tiếp khách của quá trình bán hàng tại kho do rất nhiều bộ phận thực hiện nhằm đảm bảo tính chủ động, nắm bắt được nhu cầu và đặc điểm tâm lý của khác hàng để từ đó thuyết phục được khách hàng đi đến quyết định mua hàng. B2) Nếu khách hàng cần báo giá thì kho phải tiến hàng báo giá kịp thời cho khách. Có thể báo giá bằng bảng báo giá hoặc cũng có thể báo giá trực tiếp bằng miệng. B3) Viết hóa đơn bán hàng. Nếu hàng hóa báo giá phải có phiếu báo giá kèm theo. Ngoài ra, có thể có hợp đồng hoặc công văn mua hàng. Hóa đơn phải ghi đầy đủ chính xác, rõ ràng từng cột, từng mục, những dòng còn thừa, thiếu… phải gạch chéo, không được xé rời, hóa đơn phải được bảo quản và lưu gửi theo quy định. Phải ghi vào sổ theo dõi sau khi lập xong hóa đơn cho khách hàng. B4) Người lập hóa đơn: Phải hướng dẫn cụ thể cho khách hàng thanh toán và ký duyệt. B5) Căn cứ vào hóa đơn kế để giao và nhận hàng. Đảm bảo giao nhận hàng đúng nguyên tắc và theo quy định. 2.3 Bán hàng giao thẳng a) Đặc điểm của hoạt động bán hàng giao thẳng. Bán hàng giao thẳng là bán hàng với khối lượng lớn, hàng hóa phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng và được giao trực tiếp. Việc bán hàng giao thẳng phụ thuộc nhiều vào thời gian mua hàng và khối lượng hàng hóa mà khách hàng yêu cầu. B) Đối tượng Bán hàng giao thẳng là bán hàng với khối lượng lớn. Nên đối tượng của hoạt động này là các doanh nghiệp, các cơ quan tổ chức có nhu cầu cao. III CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG. 1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động bán hàng. 1.1 Chỉ tiêu khối lượng hàng hóa bán ra. Để xác định khối lượng hàng hóa được bán ra trong kỳ cần phải căn cứ vào lượng tồn kho đầu kỳ, lượng tồn kho cuối kỳ, lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ, lượng nhập khẩu trong kỳ ( nếu có), hợp đồng kinh tế đã ký với khách hàng, nhu cầu thị trường, khả năng đổi mới phương thức bán và tình hình bán hàng qua các kỳ trước. Thông thường lượng sản phẩm được bán ra trong kỳ được xác định theo công thức sau: Qx = Qn + Qdk - Qck. Trong đó: Qx: Khối lượng sản phẩm bán trong kỳ. Qn: Khối lượng sản phẩm nhập trong kỳ. Qdk: Khối lượng sản phẩm tồn kho đầu kỳ. Qck: Khối lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ. 1.2 Chỉ tiêu doanh số bán hàng. Doanh số bán hàng thực tế phản ánh toàn bộ kết quả hoạt động bán hàng mà doanh nghiệp đạt được. Chỉ tiêu này phản ánh quy mô của quá trình sản xuất kinh của doanh nghiệp cũng như phản ánh trình độ tổ chức, quản lý hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Doanh số bán hàng lớn cũng chứng tỏ sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận, có niềm tin ở khách hàng, phù hợp nhu cầu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Doanh số bán hàng là nguồn thu quan trọng giúp cho doanh nghiệp tiếp tục quá trình sản xuất, tái mở rộng thị trường và trang trải các chi phí. Chỉ tiêu doanh số bán hàng được xác định như sau: D = qi.pi Trong đó: D: Doanh số bán hàng. qi: Khối lượng hàng hóa bán ra. pi: Giá bán một đơn vị hàng hóa i. 1.3 Chỉ tiêu lợi nhuận. Lợi nhuận thực tế là phần chênh lệch giữa doanh số bán hàng thu được và toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Lợi nhuận được xác định theo công thức sau: P=D-C Trong đó: P: Lợi nhuận đạt được. D: Tổng doanh thu của hoạt động bán hàng. C: Tổng chi phí. Lợi nhuận kiếm được càng cao chứng tỏ hiệu quả của bộ máy hoạt động kinh doanh nói chung và hiệu quả của hoạt động bán hàng nói riêng càng lớn, có nghĩa là việc tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp là hợp lý. Ta có thể tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc đẩy nhanh doanh số bán, giảm tối đa các loại chi phí một cách hợp lý trong quá trình hoạt động kinh doanh. Ngược lại ta cũng cần phải thường xuyên lưu ý khâu bán hàng để củng cố, phát huy những kết quả đạt được cũng như hạn chế những nhược điểm, cần có biện pháp giảm thiểu các chi phí một cách tối đa. 1.4 Chỉ tiêu năng suất lao động Trước hết có năng suất lao động bình quân năm (NSLĐN) xác định theo công thức: AL Q NSL HV N Ð Với NSLĐN là năng suất lao động bình quân năm tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị, QHV là sản lượng tính bằng đơn vị hiện vật hoặc giá trị và AL là số lượng lao động bình quân trong năm. Năng suất lao động tính theo năm chịu ảnh hưởng rất lớn của việc sử dụng thời gian lao động trong năm: số ngày bình quân làm việc trong năm, số giờ bình quân làm việc mỗi ngày của lao động trong doanh nghiệp và năng suất lao động bình quân mỗi giờ. Năng suất lao động theo giờ (NSLĐG) được xác định từ chỉ tiêu năng suất lao động năm: NSLĐG = NSLĐN/N.C.G Trong đó N là số ngày làm việc bình quân trong năm; C là số ca làm việc trong ngày; G là số giờ làm việc bình quân mỗi ca lao động và NSLĐG là năng suất lao động bình quân mỗi giờ làm việc của một lao động. Về bản chất, chỉ tiêu năng suất lao động được xác định phù hợp với công thức khái niệm hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh và do đó biểu hiện tính hiệu quả trong việc sử dụng lực lượng lao động trong doanh nghiệp. 1.5 Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động Bên cạnh chỉ tiêu năng suất lao động, chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của một lao động cũng thường được sử dụng. Mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sử dụng trong doanh nghiệp tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này có thể được xác định theo công thức: L R BQ  ПBQ là lợi nhuận bình quân do một lao động tạo ra và L là số lao động tham gia, R là lãi ròng. 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp toàn bộ những điều kiện, yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1 Yếu tố khách quan. Yếu tố khách quan được hiểu chính là các yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp không thể kiểm soát và điều khiển được mà bắt buộc phải chấp nhận nó. Đó là các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố môi trường kinh tế, yếu tố khoa học – công nghệ, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố cơ sở hạ tầng và điều kiện tự nhiên và yếu tố quốc tế ngoài ra còn một số yêu tố thuộc môi trường vi mô như các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng… Yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố về chính trị và luật pháp ngày càng trở nên có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh nói chung cũng như hoạt động bán hàng của doanh nghiệp nói riêng. Sự ổn định chính trị là yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình, doanh nghiệp có thể mở rộng đầu tư, hoạch định chiến lược phát triển lâu dài. Hệ thống pháp luật rõ ràng, minh bạch và chặt chẽ sẽ đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Các chính sách kinh tế, các quy định của chính phủ sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích và dự báo về chính trị và pháp luật. Các yếu tố môi trường kinh tế: đó là các biến số về tốc độ tăng trưởng kinh tế, sự phát triển ổn định và bền vững của thị trường, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách về tài chính – tiền tệ, sự phân hóa thu nhập giữa các tầng lớp dân cư. Tốc độ tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người tăng tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Môi trường tự nhiên và hạ tầng cơ sở: Môi trường tự nhiên có ảnh hưởng đến hoạt dộng bán hàng trên nhiều phương diện. Những ngành có mức độ tiếp xúc với tự nhiên cao thì mức độ ảnh hưởng càng lớn. Sự ảnh hưởng trực tiếp của khí hậu và các điều kiện về hạ tầng cơ sở đến hoạt động bảo quản, vận chuyển hàng hóa là yếu tố mà doanh nghiệp phải quan tâm khi xây dựng và tổ chức bán hàng. Các yếu tố Công nghệ và khoa học kỹ thuật: Khoa học kỹ thuật và công nghệ mang đầy kịch tính nhưng ngày càng phát triển nhanh chóng giúp cho các doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi trong hoạt động bán hàng nếu doanh biết khai thác và đưa vào sử dụng hợp lý. Cần phải áp dụng những thành tựu, công nghệ tiên tiến hiện đại vào quá trình bán hàng. Các yếu tố văn hóa xã hội: đó là hệ thống các giá trị, quan niệm, truyền thống, niềm tin và những chuẩn mực trong hành vi của cộng đồng. Những yếu tố về tập quán, phong tục ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp, đến cách thức bán hàng của doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát và chính sách nhập khẩu: Lạm phát là việc đồng tiền bị mất giá trên thị trường nó sẽ trực tiếp làm cho giá cả hàng hóa thay đổi ảnh hưởng đến lượng cung cầu trên thị trường, ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Chính sách xuất nhập khẩu sẽ gây tác động không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu loại hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh được Nhà nước khuyến khích nhập khẩu thì sẽ tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động bán hàng nói riêng và ngược lại. Các yếu tố khách quan thuộc môi trường vi mô ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: Khách hàng: đây là nhân tố quan trọng điều tiết sản xuất kinh doanh, là nhân tố sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khách hàng chỉ hài lòng với sản phẩm hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao, giá cả phù hợp và mua bán thuận tiện. Việc thu hút khách hàng, đặc biệt là việc giữ được sự trung thành của khách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng tiềm năng là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Cho nên nếu doanh nghiệp biết chăm sóc, thường xuyên quan tâm theo dõi khách hàng, tiên liệu về những nhu cầu, thị hiếu của họ thì khả năng thành công trong bán hàng của doanh nghiệp sẽ cao. Cung cầu hàng hóa trên thị trường: Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự biến động về giá cả hàng hóa. Nếu cung hàng hóa mà doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường tăng trong khi cầu không đổi thì sẽ gây khó khăn cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán và ngược lại nếu cầu hàng hóa đó trên thị trưòng tăng trong khi cung chưa kịp tăng thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh: Đó là các doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh loại hàng hóa và dịch vụ giống như của doanh nghiệp mình hoặc các hàng hóa dịch vụ có thể thay thế lẫn nhau. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ cho cùng một nhóm khách hàng ở mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm). Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một số hoặc một số sản phẩm có thể thay thế lẫn nhau ( Đối thủ chủng loại sản phẩm). Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một loại hình kinh doanh nào đó. Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời, phân chia lợi nhuận trên một nhóm khách hàng nhất định. Các nhà cung cấp: đó là các nhà sản xuất và cung ứng hàng hóa hay dịch vụ cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Những biến đổi của nhà cung cấp về giá cả, chất lượng, số lượng… đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần đa dạng hóa nhà cung cấp để hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp mình. Các nhà trung gian: đó là các tổ chức, dịch vụ, các doanh nghiệp, các đại lý bán hàng và các cá nhân giúp cho công ty thực hiện tốt việc bán hàng hóa của doanh nghiệp khách hàng tiêu dùng cuối cùng. 2.2 Yếu tố chủ quan. Đó là yếu tố bên trong thuộc bản thân doanh nghiệp, nó có tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động bán hàng, bao gồm: - Bộ máy tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình để phù hợp với yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. - Đặc điểm sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đều có đặc điểm riêng về công dụng, kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng… phù hợp với từng lĩnh vực, từng người, từng mức thu nhập, từng vùng. Do vậy việc lựa chọn sản phẩm kinh doanh có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. - Thương hiệu sản phẩm: Thương hiệu sản phẩm của doanh nghiệp càng phổ biến, càng nổi tiếng thì càng thuận lợi cho việc bán hàng và ngược lại. Do đó doanh nghiệp cần có những biện pháp trong xây dựng thương hiệu cho sản phẩm của mình. - Trình độ bán hàng của doanh nghiệp. Lượng hàng hóa bán được nhiều hay ít một phần cũng phụ thuộc còn phụ thuộc vào trình độ bán hàng của mỗi doanh nghiệp. Cụ thể là nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng trong doanh nghiệp, các biện pháp marketing của doanh nghiệp. - Hệ thống chính sách của doanh nghiệp: Hệ thống chính sách của doanh nghiệp nói chung và chính sách bán hàng nói riêng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. Phương thức thanh toán nhanh chóng, thuận tiện, đảm bảo an toàn chắc chắn sẽ thu hút được khách hàng nhiều hơn. Ngoài ra còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp như mối quan hệ, sức mạnh tài chính, tiềm năng của doanh nghiệp. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY. 1. Những thông tin chung. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI Tên giao dịch đối ngoại: HANOI METAL JOINT – STOCK COMPANY Tên viết tắt: HMC Địa chỉ: 20 Tôn Thất Tùng – Quận Đống Đa – Hà Nội Điện thoại: (04)8521115; Fax: 04-8523851 Email: hmc@hn.vnn.vn Mã số tài khoản: 102 010 000 073 697 Ngân hàng Công thương Đống Đa – Hà Nội Mã số thuế: 0 100 102 069 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: Ngày 01\07\1961 Công ty được thành lập với tên gọi là Chi cục Kim khí Hà Nội là đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty Kim khí Việt Nam - Bộ vật tư. Ban đầu công ty chỉ có chức năng mua thép phế liệu, thực hiện sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn kim khí nhập khẩu và sản xuất trong nước, tạo nguồn nguyên liệu cung cấp vật tư cho các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như trong quốc phòng. Tháng 10 năm 1985 theo quyết định số 628/QĐ_VT của Bộ vật tư đã hợp nhất hai đơn vị: “ Chi cục Kim khí Hà Nội” và “Trung tâm giao dịch vụ vật tư ứ đọng luân chuyển” thành Công ty thứ liệu Hà Nội. Công ty vẫn là đơn vị trực thuộc của Tổng Công ty thép Việt Nam ( trước kia là Tổng Công ty Kim Khí Việt Nam). Đến ngày 28/05/1993, theo quyết định số 511/TM_TCCB của Bộ Thương mại đã ra quyết định đổi tên công ty là “Công ty Kim khí Hà Nội”. Ngày 15/04/1997, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 511/QĐ_TCCB sát nhập Xí nghiệp dịch vụ vật tư vào Công ty Kim khí Hà Nội. Ngày 12/11/2003, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 182/2003/QĐ_BCN về việc sáp nhập Công ty Kinh doanh thép và vật tư Hà Nội vào Công ty Kim khí Hà Nội. Hiện nay, trụ sở chính của Công ty tại: 20 Tôn Thất Tùng - Quận Đống Đa – Hà Nội. Ngày 07/09/2005, theo quyết định số 2804/QĐ_BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển Công ty Kim khí Hà Nội thành Công ty cổ phần Kim khí Hà Nội. Đến ngày 31/12/2005, Công ty đã hoàn thành việc cổ phần hóa và chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức này từ ngày 01/01/2006. 3. Nội dung hoạt động và ngành nghề kinh doanh của công ty Kinh doanh các mặt hàng kim khí, nguyên vật liệu phục vụ ngành thép; kinh doanh máy móc trang thiết bị phụ tùng, các phương tiện vận tải phục vụ cho quá trình sản xuất, vật liệu xây dựng; kinh doanh vòng bi , dụng cụ cơ khí các loại vật tư tổng hợp, thiết bị điện tử điện lạnh, máy vi tính. Nhận sản xuất gia công chế biến các sản phẩm về kim loại; sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng; kinh doanh các phụ tùng ô tô, xe máy; kinh doanh các dịch vụ sửa chữa, ô tô xe máy; gia công lắp ráp, bảo dưỡng, sửa chữa, đóng mới các loại xe và dây chuyền thiết bị đồng bộ. Kinh doanh các hoạt động phụ trợ cho quá trình sản xuất kinh doanh và nhận làm đại lý mua bán, đại lý ký gửi các mặt hàng thuộc phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Kinh doanh các loại hình dịch vụ giao nhận và vận chuyển, kho hàng, cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, khách sạn, nhà nghỉ, dịch vụ siêu thị và hàng tiêu dùng; kinh doanh dịch vụ thể thao ăn uống và du lịch. 4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội hiện nay có 318 người trong đó có 76 nhân viên quản lý trên văn phòng (chiếm 23,9%). Trình độ cán bộ công nhân viên của Công ty đa số là tốt nghiệp đại học. Hiện nay, ban lãnh đạo của Công ty gồm: Hội đồng quản trị ( cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty), bên dưới có 1 Giám đốc Công ty, 1 Phó giám đốc Công ty, 1 Kế toán trưởng và 4 phòng, ban giúp việc. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty được sắp xếp theo những chức năng và nhiệm vụ tương ứng với các phòng ban để đảm bảo tính tự chủ, sáng tạo nhưng vẫn có sự thống nhất và phối hợp nhịp nhàng. Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội. Các đơn vị trực thuộc của Công ty gồm có: Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số 1: Số 9 Tràng Tiền – Hà Nội. Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số 2: 658 Trương Định – Hà Nội. Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số 3: Thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số 4: 75 Tam Trinh – Hà Nội. Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số5: 207 Trường Chinh – Hà Nội. Cửa hàng kinh doanh thép và vật tư số 6: 115 Đường Láng – Hà Nội. Xí nghiệp kinh doanh phụ tùng và thiết bị: 105 Trường Chinh – Hà Nội. Xí nghiệp kinh doanh thép xây dựng: Thanh Xuân Nam – Hà Nội. Xí nghiệp kinh doanh thép tấm lá: 120 Hoàng Quốc Việt – Hà Nội. Xí nghiệp kinh doanh thép hình: Thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Xí nghiệp kinh doanh kim khí và vật tư chuyên dùng: 198 Nguyễn Trãi – Hà Nội. Chi nhánh Công ty Kim khí Hà Nội tại Thành phố Hồ Chí Minh: 23 Nguyễn Thái Bình – Q.Tân Bình – TP.HCM. Kho Đức Giang: Thị Trấn Đức Giang – Hà Nội. Kho Mai Động: Mai Động – Hà Nội. Kho Gia Lâm - Thị trấn Gia Lâm – Hà Nội. Kho Đông Anh - Thị trấn Đông Anh – Hà Nội. Chức năng của các phòng ban như sau: Ban giám đốc Phòng tài chính - kế toán Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh Phòng thu hồi công nợ Các xí nghiệp kinh doanh tại Hà Nội Chi nhánh tại thành phố HCM Ban giám đốc Công ty bao gồm: Giám đốc: Là người đại diện pháp nhân của Công ty, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của Công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm trước Nhà nước, Tổng Công ty Thép Việt Nam, trước hội đồng quản trị về mọi hoạt động và kết quả cuối cùng của Công ty. Phó giám đốc: Là người được giám đốc ủy quyền điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty, là người trợ giúp cho giám đốc. Chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình trước pháp luật và trước giám đốc Công ty. Kế toán trưởng: Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty quản lý tình hình tài chính của Công ty. Là người điều hành, giám sát, tổ chức mọi công tác hạch và toán thống kê hoạt động sản kinh doanh của Công ty. Chịu trách nhiệm về các báo cáo tài chính trước pháp luật và trước Giám đốc Công ty. Các phòng, ban của Công ty: Phòng tổ chức hành chính: Gồm có trưởng phòng lãnh đạo chung và các phó phòng giúp việc cùng các nhân viên của mình để thực hiện các nhiệm vụ sau: Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác tổ chức nhân sự, quản lý cán bộ công nhân viên, đáp ứng nhu cầu công việc quản lý chặt chẽ về nhân sự cũng như công tác xây dựng chi phí tiền lương của nhân viên. Hướng dẫn thực hiện các công tác an toàn trong lao động, xây dựng chính sách người lao động và chăm lo phục vụ hành chính văn phòng. Bảo vệ công tác thanh tra kinh tế, thi đua khen thưởng, quân sự và công tác quản trị hành chính của văn phòng Công ty. Phòng tài chính - Kế toán: Gồm một trưởng phòng và phó phòng giúp việc cùng các cán bộ công nhân viên của phòng để thực hiện các chức năng sau: Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác quản lý hoạt động tài chính - kế toán của Công ty. Giúp đỡ ban giam đốc trong quá trình giám sát, kiểm tra tình hình hoạt động của tài sản hàng hóa và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hướng dẫn kiểm soát việc thực hiện hạch toán - kế toán tại các đơn vị trực thuộc. Quản lý theo dõi tình hình tài sản cũng như việc sử dụng vốn của Công ty sao cho việc sử dụng đem lại hiệu quả cao. Thực hiện đầy đủ công tác ghi chép bằng con số tài sản, hàng hóa và thời gian lao động cũng như các nghiệp vụ phát sinh dưới dạng giá trị và xử lý số liệu. Kiểm tra xét duyệt báo cáo của các đơn vị trực thuộc, tổng hợp số liệu để lập báo cáo quyết toán cho toàn Công ty theo định kỳ. Phòng kinh doanh: Gồm trưởng phòng, phó phòng giúp việc và các cán bộ công nhân viên của phòng để thực hiện các nhiệm vụ sau: Tham mưu cho giám đốc lập kế hoạch kinh doanh quý, năm cho toàn Công ty. Xây dựng và triển khai các kế hoạch chiến lược kinh doanh theo phương hướng và mục tiêu mà Công ty đề ra, tìm hiểu kiểm soát thị trường để nắm bắt nhu cầu thị trường. Đề xuất các biện pháp điều hành chỉ đạo kinh doanh từ văn phòng Công ty đến các cơ quan trực thuộc. Xác định nhu cầu thị trường, quy mô kinh doanh, định mức hàng hóa đồng thời tổ chức điều chuyển hàng hóa xuống các cửa hàng và chi nhánh. Lập kế hoạch mua bán vật tư, tổ chức tiếp nhận, vận chuyển hàng nhập khẩu từ cảng đầu mối về kho Công ty và đem đi tiêu thụ. Ban thu hồi công nợ: Có nhiệm vụ chính là giúp cho giám đốc trong việc kiểm tra, theo dõi, giám sát tình hình thanh toán của khách hàng, đồng thời cũng thực hiện chức năng thu hồi công nợ cho Công ty. Đề ra các biện pháp để thúc đẩy công việc thu hồi nợ một cách nhanh nhất và có hiệu quả. Các đơn vị trực thuộc: Các đơn vị được quyền tự do trong khâu mua bán, tự quyết định giá mua và giá bán trên cơ sở kinh doanh của Công ty được giám đốc phê duyệt. Các đơn vị trực thuộc phải tự tiến hành tổ chức hạch toán đầy đủ từ khâu ban đầu cho đến khâu xác định kết quả tiêu thụ theo hình thức báo sổ và hàng tháng phải lập báo cáo và gửi báo cáo quyết định đi kèm theo bảng kê bán lẻ lên Công ty để Công ty quyết toán. Công ty thực hiện giao vốn bằng hàng hóa cho các đơn vị trực thuộc và các đơn vị sẽ phải chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty trong việc quản lý bán hàng, thu tiền nộp về Công ty theo thời hạn quy định. Cửa hàng trưởng, giám đốc các xí nghiệp, các chi nhánh là người được Tổng giám đốc Tổng Công ty Thép Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về mọi hoạt động kinh doanh của đơn vị, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh và đời sống công nhân viên tại đơn vị. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI 1. Kết quả kinh doanh qua một số chỉ tiêu chủ yếu Công ty Cổ phần kim khí Hà Nội là một đơn vị kinh doanh kim khí trực thuộc Tổng công ty thép Việt Nam, trước đây có thể coi công ty là một trong những đơn vị hàng đầu trong kinh doanh các mặt hàng về kim khí đáp ứng nhu cầu thị trường Hà Nội và một số vùng lân cận. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thép trên thị trường làm cho sức cạnh tranh tăng lên, bên cạnh đó còn có các doanh nghiệp nước ngoài cũng tham gia trên thị trường. Chính vì vậy mà công ty Cổ phần kim khí Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng công ty vẫn cố gắng để thích nghi với môi trường kinh doanh, điều kiện kinh doanh mới và đạt được những kết quả nhất định. Để thấy được thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ta có thể theo dõi kết quả kinh doanh qua một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh chủ yếu như: Doanh thu bán hàng, doanh thu hoạt động tài chính, lợi nhuận sau thuế… được thể hiện qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2004, 2005 và 2006 Chỉ tiêu Năm 2004 (ngđ) Năm 2005 (ngđ) Năm 2006 (Trđ) Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 327 720 574 770 908 810 653 447 Các khoản giảm trừ 170 358 159 592 Chiết khấu thương mại Giảm giá hàng bán Hàng bán bị trả lại 170 358 1. Doanh thu thuần về bán hàng và dịch vụ 1 327 550 216 770 749 218 65 447 2. Giá vốn hàng bán 1 268 392 614 743 218 096 655 296 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 59 157 602 21 468 122 17 115 4. Doanh thu hoạt động tài chính 5 266 556 3 742 471 9.209 5. Chi phí tài chính 18 345 185 15 012 48 92 15 026 Trong đó lãi vay phải trả 16 680 238 13 930 3 73 12 369 6. Chi phí bán hàng 20 469 545 14 438 412 394 14 382 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 17 505 296 1 680 480 929 9 778 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 8 104 132 8 923 04 969 9. Thu nhập khác 1 270 791 587 143 464 9 755 10. Chi phí khác 4 367 727 1 132 707 319 11. Lợi nhuận khác (3 096 935 ) (545 563 855) 12. Tổng lợi nhuận trước thuế 5 007 196 (9 468 568 824) (11 975) 13. Thuế thu nhập phải nộp 1 037 580 0 0 14. Lợi nhuận sau thuế 3 969 616 (9 468 568 824) (11 975) Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Ta nhận thấy doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty có xu hướng giảm mạnh. Năm 2004 doanh thu bán hàng và dịch vụ là 1 327 720 triệu đồng sang năm 2005 doanh thu bán hàng và dịch vụ đạt 770 908 triệu đồng giảm 556 812 triệu đồng tương ứng 41,94 %. Nhưng sang đến năm 2006 doanh thu bán hàng và dịch vụ chỉ đạt 653 447 triệu đồng giảm 674 273 triệu đồng tương ứng 50,78% so với năm 2004. Đây là tín hiệu đáng lo ngại cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nguyên nhân này là do năm 2004 nhu cầu thị trường về sản phẩm kim khí tăng nhanh, Công ty có nhiều hợp đồng lớn nên doanh thu đạt kết quả cao, nhưng sang năm 2005 do ảnh hưởng của quá trình cổ phần hóa nên Công ty hoạt động chỉ mang tính chất cầm chừng nên doanh thu giảm một cách rõ rệt, bước sang 2006 sau khi Công ty thực hiện xong quá trình cổ phần hệ thống bộ máy tổ chức của Công ty có nhiều thay đổi nên khả năng hoạt động của bộ máy còn nhiều thiếu sót bên cạnh đó sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành. Với những tập đoàn kinh doanh lớn mạnh, nguồn vốn từ nước ngoài đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho Công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm cho nên doanh thu bán hàng và dịch vụ của Công ty trong năm 2006 tiếp tục giảm. Chính vì doanh thu bán hàng và dịch vụ giảm dần qua các năm cho nên dẫn đến doanh thu thuần và lợi nhuận gộp đều giảm theo. Năm 2005 doanh thu thuần giảm 58 % so với năm 2004 đến năm 2006 giảm 49,2 % so với năm 2004. Trong khi đó lợi nhuận gộp năm 2005 giảm 36,3 % so với năm 2004 và đến năm 2006 giảm 28.93 % so với năm 2005 điều này cũng cho thấy hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 đã có bước hồi phục đôi chút, tuy không nhiều nhưng cũng là tín hiệu cho thấy sự thay đổi trong hoạt động của Công ty. Ta thấy chi phí bán hàng năm 2004 là 20 464 triệu đồng nhưng đến năm 2005 giảm xuống chỉ còn 14 438 triệu đồng tương ứng giảm 30 % chi phí bán hàng và giữ mức này cho đến năm 2006. Nhưng trong khi đó chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 là rất lớn 17 505 triệu đồng nhưng đến năm 2005 giảm xuống chỉ còn 1 680 triệu đồng đây không phải nỗ lực giảm chi phí quản lý doanh nghiệp mà trong năm 2005 công tác quản lý doanh nghiệp không được quan tâm đúng mức. Và bước sang 2006 thì chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty là 9 778 triệu đồng điều này cho thấy công ty đã chú trọng trở lại đến hoạt động quản lý doanh nghiệp nhằm đưa doanh nghiệp thoát khỏi tình trạng khó khăn hiện tại. Tuy nhiên ta thấy Công ty chỉ thực hiện hoạt động kinh doanh có lãi ( từ năm 2004 đến 2006) là năm 2004 với tổng lợi nhuận trước thuế là 5 007 triệu đồng một con số thật khiêm tốn và đã đóng góp thuế cho Nhà nước 1 037 triệu đồng và thu được lợi nhuận sau thuế là 3 960 triệu đồng. Nhưng bước sang năm 2005 Công ty kinh doanh thua lỗ 9 468 triệu đồng và tăng lên thành 11 975 triệu đồng năm 2006. Như vậy Công ty cần xem xét lại toàn bộ công tác hoạt động kinh doanh của mình để từng bước khắc phục những yếu điểm của doanh nghiệp mình. Cần xem xét hoạt động tài chính của Công ty để tìm ra giải pháp làm cho hoạt động tài chính có hiệu quả. Thực hiện chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp một cách phù hợp và đúng mức để thực hiện tốt hoạt động bán hàng cũng như quản lý tốt doanh nghiệp để gảm thiểu chi phí nhằm đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. 2. Tình hình và kết quả thực hiện năm 2006. Tồn kho 01/01/2006: 16.552 tấn Mua vào năm 2006: 70.040 tấn = 57,9% KH năm 2006 = 72,6% so với thực hiện năm 2005. Bao gồm: + Mua nhập khẩu: 10.176 tấn = 19,4% KH năm 2006 và chiếm 15% tổng mua cả năm 2006. + Mua khai thác xã hội ( Thép ngoại ): 31.738 tấn = 137% KH năm 2006 và chiếm 45% tổng mua cả năm 2006. + Mua thép sản xuất trong nước: 28.738 tấn = 62% KH năm 2006 và chiếm 40% tổng mua cả năm 2006. ( Trong đó mua của nhà máy trong VSC: 26.894.472 tấn). Bán ra năm 2006: 75.846 tấn = 60% KH năm 2006 và = 82% so với thực hiện năm 2005. • Bán theo nguồn hàng: + Bán hàng tồn kho cũ năm 2005 chuyển sang: 12.658 tấn. (Trong đó: Huy động tồn kho cũ có giá vốn cao gây lỗ: 9.101 tấn). + Bán hàng mua mới:63.206 tấn. • Bán theo nhóm hàng: +Thép tròn xây dựng: 20.154 tấn. + Thép hình: 11.948 tấn. + Thép chế tạo: 1.143 tấn. + Thép ống: 1.854 tấn. + Thép Lá: 16.948 tấn. + Thép Tấm: 16.807 tấn. + Phôi thép: 4.855 tấn. + Thép khác: 1.886 tấn. Tồn kho 31/12/2006: 10.729 tấn = 64,8% so với cùng kỳ 2005. Kết quả thực hiện chỉ tiêu tài chính năm 2006: Tổng doanh thu: 672.411 triệu đồng. Trong đó: + Tổng doanh thu bán hàng: 653.447 triệu đồng. + Doanh thu dịch vụ kho bãi: 9.755 triệu đồng. +Thu HĐTC & khác: 9.209 triệu đồng. + Giá vốn: 655.296 triệu đồng. + Lãi gộp: 17.115 triệu đồng. + Tổng chi phí: 39.190 triệu đồng. Trong đó: + Chi phí bán hàng: 14.382 triệu đồng. + Chi phí quản lý DN: 9.778 triệu đồng. + Chi phí HĐTC: 15.026 triệu đồng ( Lãi vay: 12.369 triệu đồng). Lãi thực: -11.975 triệu đồng. Ta nhận thấy lượng thép nội bán chiếm hơn 43% tổng lượng bán toàn Công ty. Tuy nhiên kinh doanh thép sản xuất trong nước còn gặp nhiều khó khăn: Nhu cầu tiêu thụ không cao do thị trường bất động sản chưa có chuyển biến tích cực, nguồn nguyên liệu phải nhập khẩu, phôi thép nhập khẩu chiếm 80%, sản xuất trong nước chỉ đạt 20% và chịu tác động trực tiếp theo sách thuế của Trung Quốc, Thị trường trong nước cạnh tranh ngày càng gay gắt… Kết quả thực hiện nguồn nhập khẩu năm 2006 đạt  11.000 tấn chiếm 15,8% tổng lượng nhập và so với thực hiện năm 2005 = 29,6%. Các lô hàng nhập khẩu về trong năm 2006 đều mang lại hiệu quả cao, chủ yếu tập trung ở nhóm hàng thép hình và tấm và chủ yếu là hàng Trung Quốc. Tổng tồn kho đầu năm 2006 là 16.500 tấn = 150 tỷ đồng, trong đó có trên 13.000 tấn là tồn kho có giá vốn cao, trị giá khoảng 115 tỷ đồng ( chủ yếu là thép Lá và thép Tấm) với nguy cơ gây lỗ, giá vốn bình quân hàng tồn kho cao, khi xây dựng kế hoạch năm 2006 Công ty đã phải xác định huy động hết số tồn kho xã hội này chấp nhận lỗ khoảng 26 tỷ đồng. Trong tình hình thị trường sắt thép tiêu thụ rất chậm, tồn kho của nhóm mặt hàng này rất lớn và sức ép phải trả nợ ngân hàng nên Công ty luôn bám sát diễn biến thị trường để điều tiết giá bán, lượng bán thích hợp tại từng thời điểm để huy động hàng tồn kho hợp lý kết quả đã bán được 12.658 tấn trong năm 2006, trong đó đã huy động được 9.101 tấn tồn kho giá cao gây lỗ về giá là -7.677 triệu đồng, chưa tính phí phân bổ mua bán, phí lãi vay khoảng trên 7 tỷ đồng… Và với tồn kho chưa tiêu thụ được chuyển tiếp sang năm 2007 ước tính lỗ khoảng 3 tỷ đồng nhưng việc sử lý tồn kho này trong năm 2006 cũng hạn chế được đáng kể lỗ so với ước tính từ đầu năm. Công ty tiếp tục duy trì kinh doanh một số mặt hàng ngoài thép như phụ tùng, vòng bi, thiết bị…. Các mặt hàng này vẫn duy trì được hiệu quả là sử dụng ít vốn và có lãi. Tuy nhiên vấn đề tồn kho, thiết bị tương đối phức tạp, công nợ mặt hàng cũng cần tập trung giải quyết sớm để đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn nữa. Kinh doanh doanh dịch vụ kho bãi luôn là nguồn thu ổn định và chắc chắn bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính, phát huy thế mạnh của Công ty trong kinh doanh dịch vụ. Doanh thu từ kinh doanh dịch vụ kho bãi năm 2006 đạt ~ 10 tỷ đồng tăng thu so với 2005: 2,5 tỷ đồng ( Doanh thu năm 2005 từ kinh doanh dịch vụ kho bãi là 7,5 tỷ đồng), thực lãi trên 4 tỷ đồng đã góp phần lớn vào kết quả chung của toàn Công ty. Năm 2006 cũng là năm đầu tiên công ty phân bổ chi phí sử dụng đất ( tiền thuê đất) vào kinh doanh chính để bảo đảm một phần công bằng giữa các đơn vị và khuyến khích các đơn vị sử dụng có hiệu quả hơn cơ sở vật chất hiện có. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Kết quả tiêu thụ sản phẩm. Ta có kết quả bán hàng của Công ty qua 4 năm từ năm 2003 đến 2006 như sau. Đơn vị: Tấn Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Tổng số bán 127.180 171.614 92.948 75.846 1. Thép lá - Lá kiện cán nguội -Lá kiện cán nóng -Lá cuộn cán nguội -Lá cuộn cán nóng 58.777 11.095 22.192 702 24.781 32.713 11.645 8.845 919 10.850 17.625 7.220 2.876 898 10.631 16.915 14.761 2.154 4.318 1.551 2. Thép tấm 12.348 25.225 14.031 16.817 3. Phôi thép 12.578 33.238 8.604 4.854 4. Thép ngoại khác - Thép ống - Thép IUHL 3.416 3.416 2.098 2.098 6.365 6.365 6.831 781 5.750 5. Thép SX trong nước - Thép tròn XD - Thép khác 40.061 40.061 78.340 55.355 22.985 41.647 34.144 7.503 29.414 27.344 2.070 Kết quả tiêu thụ của Công ty qua 4 năm Từ bảng số liệu trên cho ta thấy tổng số bán giảm dần qua các năm. Năm 2003 đạt tổng số bán lên tới 127 180 tấn nhưng đến năm 2004 tổng số bán đã tăng lên với tổng số bán lớn nhất đạt 171 614 tấn tăng 44 434 tấn tương ứng với 34,94 %. Năm 2005 chỉ đạt 92 948 tấn giảm 34 232 tấn tương ứng giảm 26,91% so với năm 2003 Và đến năm 2006 tiếp tục giảm mạnh cho nên chỉ đạt 75 846 tấn tương ứng giảm 40, 36 % so với năm 2003. Đây thật sự là điều đáng lo ngại cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Liên tục trong 2 năm 2005 và năm 2006 tổng số hàng bán giảm mạnh. Nguyên nhân này là do năm 2004 nhu cầu kim khí trên thị trường tăng mạnh, bước sang 2005 công ty hoạt động cầm chừng chờ đợi tiến hành cổ phần hóa công ty nên hoạt động bán lẻ của công ty đều giảm mạnh. Sang năm 2006 do mới cổ phần hóa nên hoạt động chưa được thông suốt, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường cùng với những phương hướng phát triển mới nên doanh số bán tiếp tục giảm. Nhưng doanh nghiệp cũng đã cố gắng nhiều, đã chi khá nhiều cho hoạt động quản lý bán hàng nhưng hiệu quả thu được cũng chưa được như mong muốn. Đơn vị: Tấn 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 2003 2004 2005 2006 Bi ểu đồ: Lượng bán kim khí qua các năm Ta thấy mặt hàng Thép lá chiếm tỷ trọng cao nhất trong năm 2003 sau đó đến thép sản xuất trong nước. Nhưng bước sang các năm tiếp theo ưu thế vê lượng bán lại thuộc về mặt hàng thép trong nước đặc biệt là lượng bán thép tròn xây dựng. Năm 2004 lượng bán thép Lá là 32 713 tấn trong khi đó lượng thép sản xuất trong nước là 78 340 tấn. Mặc dù trong 2 năm tiếp theo là 2005 và 2006 lượng bán kim khí đã giảm mạnh nhưng tỷ trọng bán lượng thép trong nước vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn năm 2005 là 41.647 tấn thép trong nước so với 17 625 tấn thép Lá và năm 2006 lượng bán thép sản xuất trong nước là 29 414 tấn so với 16 915 tấn thép Lá. Một số loại thép khác như thép ống, thép lưới, thép hình… có lượng bán không thay đổi đáng kể. Nói tóm lại trong 4 năm trở lại đây tình hình tiêu thụ mặt hàng của Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội có nhiều sự biến động mạnh nhất là năm 2006 lượng bán hầu hết của tất cả các mặt hàng đều giảm trừ mặt hàng thép ngoại không đổi và mặt hàng thép tấm tăng đôi chút. Như vậy hoạt bán hàng của Công ty đang có vấn đề và toàn bộ Công ty cần phải cố gắng tìm ra những biện pháp trước mắt cũng như lâu dài để Công ty đi vào hoạt động kinh doanh ổn định và có lãi. 3.2 Thị phần và cạnh tranh sản phẩm trên thị trường. Công ty tập trung vào hai thị trường chính là thị trường Hà Nội và thị trường TP. Hồ Chí Minh, ngoài ra Công ty còn kinh doanh với các tỉnh miền Bắc và một số tỉnh miền Trung. Công ty thực hiện chào hàng đến tất cả các cá nhân, đơn vị tổ chức có nhu cầu về các mặt hàng kim khí thông qua các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ trong cả nước dưới sự quản lý của 11 xí nghiệp thành viên và của văn phòng hành chính công ty. Với sự xuất hiện gia tăng của nhiều đơn vị, tổ chức ngoài ngành kim khí mà hiện nay đang tham gia kinh doanh các mặt hàng kim khí trên thị trường khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh sản phẩm mà đặc biệt là giá bán. Với các quy định và chính sách mới của Nhà nước thì các đơn vị này khi tham gia thị trường kim khí sẽ được miễn giảm thuế và một số ưu đãi nhất định. Do đó các doanh nghiệp này không phải là kinh doanh với mục tiêu để kiếm lợi nhuận trên thị trường kim khí mà thực chất là họ thông qua việc nhập khẩu thép theo phương pháp trả chậm về bán tại thị trường Việt Nam để lấy vốn kinh doanh trong các lĩnh vực khác. Mặt hàng chủ yếu của các doanh nghiệp này là các loại thép xây dựng thông dụng như thép >6 ly, các loại thép góc nhỏ và thép xoắn... đây là những loại hàng có thể bán nhanh với số lượng lớn để thu hồi vốn. Do đó họ có thể bán với giá rẻ dưới giá nhập khẩu thậm chí bán lỗ, bán phá giá khi họ cần vốn để thực hiện kinh doanh lĩnh vực khác… Ngoài phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài ngành thì một số công ty liên doanh với vốn đầu tư nước ngoài cũng gây ra rất nhiều khó khăn cho thị trường kim khí nói chung và đối với Công ty Cổ phần kim khí HN nói riêng. Với những chính sách ưu đãi của Nhà nước các công ty này được miễn giảm thuế trong phục vụ xây dựng nhu cầu cơ bản nên họ tiến hành nhập khẩu khối lượng lớn kim khí rồi đem ra thị trường bán kiếm lời. Bên cạnh đó là hàng loạt các công ty kim khí tư nhân mở ra cũng tạo ra sự bất ổn trên thị trường kim khí làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty và thị phần của công ty trên thị trường. Hơn nữa, áp lực tạo ra từ các doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp kinh doanh ngoài ngành kim khí đã tạo nên các cơn sốt giả tạo về nhu cầu kim khí trên thị trường và làm thiệt hại cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh kim khí. Theo số liệu điều tra của bộ phận kinh doanh của công ty thị hiện nay thị phần của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ước tính chiếm vào khoảng trên 12,67 %. Thị phần của công ty trên địa bàn Hà Nội qua các năm. Năm Số lượng hàng bán (tấn) Nhu cầu thị trường Hà Nội (tấn ) Thị phần (% ) 2002 191.429 615.527 31,1 2003 127.180 431.118 29,5 2004 171.614 634.432 27,05 2005 92.948 546.652 17,6 2006 75.846 598.315 12.67 Qua bảng số liệu trên cho thấy nhu cầu kim khí tại thị trường Hà Nội tăng đều qua các năm. Nhu cầu tăng về sản phẩm kim khí là tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh mặt hàng kim khí. Tuy vậy, ngược với sự gia tăng nhu cầu của thị trường Hà Nội thì mức độ cung ứng sản phẩm kim khí của Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội lại có xu hướng giảm đi cho nên thị phần của Công ty trên thị trường cũng giảm đi từ 31,1 % năm 2002 giảm dần xuống 29,5% năm 2003 và 27.05% năm 2004 và giảm mạnh trong 2 năm gần đây: năm 2005 thị phần của Công ty giảm 9,45 % và cho đến năm 2006 thị phần của Công ty chỉ chiếm khoảng 12,67%. Điều này cho thấy công ty đã đánh mất vai trò chủ đạo trên thị trường Hà Nội. Nguyên nhân khiến thị phần Công ty giảm là do năm 2005 chiến lược của Công ty chỉ là hoạt động cầm chừng để tiến tới quá trình cổ phần hóa. Chính vì vậy mà hoạt động bán hàng không được coi trọng, thị trường tiêu thụ không được quan tâm, bước sang 2006 với nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan khác nhau nên thị phần của Công ty vẫn giảm sút mạnh. 4. Hệ thống kênh bán hàng. 4.1 Cơ cấu hệ thống kênh bán hàng. Trên thực tế hệ thống kênh bán hàng của Công ty còn chưa được phong phú, Công ty chỉ sử dụng một số loại kênh phân phối sau: Sơ đồ: Hệ thống kênh phân phối của Công ty. Kênh 1: Công ty sẽ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng cuối cùng ở đây là các đơn vị sản xuất mua để làm nguyên liệu, các cá nhân mua để tiêu dùng sinh hoạt… Kênh này áp dụng cho những khách hàng quen thuộc có nhu cầu mua với khối lượng lớn. Với kênh bán hàng này quá trình lưu chuyển hàng hóa diễn ra nhanh chóng, đơn giản thuận tiện nhưng Công ty không nắm rõ được được nhu cầu về sản phẩm khác của họ và sự biến động của thị trường. Kênh 2: Công ty thông qua các xí nghiệp của mình phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng. Các xí nghiệp này lại thông qua các cửa hàng bán lẻ của mình cung cấp cho người tiêu dùng. Thông qua các phản ánh của các cửa hàng bán lẻ thì các xí nghiệp kinh doanh sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Với kênh này quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa cao, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất và vốn đầu tư. Kênh 3: Theo nhu cầu của chi nhánh thì Công ty sẽ xuất sản phẩm đến chi nhánh. Tại đó chi nhánh sẽ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực tiếp bán hàng. Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội Các xí nghiệp Cửa hàng bán lẻ Chi nhánh tại Tp.HCM Người tiêu dùng cuối cùng Hiện tại mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội vẫn chỉ tập trung chủ yếu ở địa bàn Hà Nội, một chi nhánh tại Tp.HCM và một phần thuộc địa bàn Hà Tây. Cho nên lượng sản phẩm được bán ra của Công ty bị hạn chế, thị trường không được mở rộng, làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Do sử dụng một kênh phân phối trực tiếp nên không thể khai thác những lợi thế của các kênh còn lại, mặt khác khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc. Cho nên để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm thì Công ty nên kết hợp nhiều kênh phân phối, để từ đó bổ sung hỗ trợ giữa các kênh với nhau. Thường xuyên khuyến khích động viên những cán bộ công nhân viên có giải pháp và thành tích giúp cho việc đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng với số lượng lớn. 4.2 Quản lý hệ thống bán hàng. Các xí nghiệp và chi nhánh kinh doanh có trách nhiệm hàng tháng, hàng quý và hàng năm phải báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho văn phòng Công ty. Sau khi văn phòng nhận được kết quả sẽ tiến hành phân tích và tổng hợp các số liệu về kết quả kinh doanh của từng xí nghiệp, chi nhánh… Đồng thời đưa ra các những kế hoạch, chiến lược tiêu thụ mới cho các đơn vị và định giá bán sản phẩm cụ thể cho từng loại sản phẩm. Tiếp theo văn phòng Công ty nhập hàng về kho và tiến hành phân phối cho các đơn vị theo định mức cụ thể từng loại hàng hóa mà đơn vị này có nhu cầu. Văn phòng có thể trực tiếp xuất hàng bán mà không cần thông qua khâu trung gian. Doanh số bán sẽ được Công ty trực tiếp quản lý và định giá sản phẩm với những căn cứ của biến động giá trên thị trường và thỏa thuận với khách hàng. Văn phòng không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ, mà các cửa hàng bán lẻ này sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ các xí nghiệp. Các số liệu về nhập kho, doanh số bán của cửa hàng đều do các xí nghiệp hay chi nhánh trực thuộc quản lý. III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 1. Những kết quả đạt được. Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ như hiện nay giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc, chi nhánh và các cửa hàng bán lẻ. Tuy Công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhưng lại có được thông tin về các cửa hàng bán lẻ thông qua các xí nghiệp thành viên. Do các xí nghiệp thành viên quản lý trực tiếp đối với cửa hàng bán lẻ. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ, thuận tiện trong khâu quản lý. Thông tin về giá cả, khối lượng xuất - nhập khẩu hàng hóa của các thành viên trong kênh thường xuyên cập nhật khiến cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên dễ dàng, hợp lý giúp cho tăng được hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hóa. Công ty có được hệ thống tài sản cố định gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho tàng, bến bãi, hệ thống cửa hàng, phương tiện vận chuyển… khá đầy đủ. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có tiềm lực phát triển lớn mạnh trong tương lai. Công ty có được đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản cộng thêm kinh nghiệm có được từ việc kinh doanh lâu năm trong ngành. Việc bố trí hệ thống cửa hàng bán lẻ như vậy là khá hợp lý cho việc vận chuyển hàng từ kho và xuất bán cho khách hàng, Qua kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng trong những năm trở lại đây công ty đã làm ăn có lãi mặc dù lợi nhuận đạt được còn chưa cao. 2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống bán hàng của công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn nhất định mà mỗi khó khăn của công ty đều có những nguyên nhân nhất định, cụ thể là: 2.1 Từ phía công ty. Từ năm 2005 trở lại đây, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong khâu tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lại nguồn nhân lực giữa các phòng ban. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty bước sang giai đoạn cổ phần hóa chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Số lượng nhân lực của công ty phải giảm biên chế hoặc chuyển công tác là khá lớn. Bước sang năm 2006 với sự thay đổi này khiến công ty buộc phải thích nghi với cách thức làm việc của công ty cổ phần khác hẳn với cách thức làm việc của doanh nghiệp Nhà nước như trước đây. Việc này tương đối khó, do đó việc tổ chức kinh doanh của công ty trong thời gian qua vẫn còn nhiều khó khăn. Đó là nguyên nhân khiến việc quản lý và vận hành hệ thống bán hàng không đạt hiệu quả cao. Khả năng cạnh tranh của công ty còn kém do thị trường tiêu thụ sản phẩm còn bó hẹp, công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt nhu cầu sản phẩm hầu như không có. Đây là nguyên nhân khiến cho thị phần của công ty trên thị trường kim khí không cao và thậm chí có xu hướng ngày càng giảm. Tỷ lệ bán buôn với bán lẻ còn thấp khiến cho lượng hàng bán được không cao. 2.2 Từ các đơn vị trực thuộc. Với 11 xí nghiệp trực thuộc trên địa bàn Hà Nội và 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh cho thấy hệ thống bán hàng của công ty còn quá eo hẹp. Thị trường không được mở rộng trong khi ngày càng có nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường. Do hệ thống kênh phân phối còn yếu kém nên gặp khó khăn trong khâu trung gian phân phối hàng từ công ty xuống các cửa hàng bán lẻ do nhu cầu hàng bán tại cửa hàng bán lẻ, nhiều khi cao mà công ty không đáp ứng được. 2.3 Từ phía hệ thống các cửa hàng bán lẻ. Công ty có 26 cửa hàng bán lẻ trực thuộc 11 xí nghiệp thành viên và chi nhánh phía Nam. Lượng cửa hàng này chỉ đủ đáp ứng nhu cầu cho thị trường Hà Nội và một phần thị trường TP Hồ Chí Minh. Do đó còn nhiều thị trường với những tiềm năng lớn khác vẫn còn bỏ ngỏ. Doanh số bán từ các cửa hàng còn thấp do sức cạnh tranh sản phẩm kém, hơn nữa đối thủ cạnh tranh trên thị trường là các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành được ưu đãi và các doanh nghiệp liên doanh đều là các đối thủ cạnh tranh mạnh. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh mới thường có nguồn vốn rất lớn. Nói tóm lại, với hệ thống bán hàng chưa rộng và khả năng phân phối kém, công ty Cổ phần kim khí Hà Nội đã gặp phải một số khó khăn trong khâu bán hàng. Bên cạnh những khó khăn chung thì trước mắt ta có thể thấy được một số khó khăn lớn mà công ty đang gặp phải cụ thể là: Thị trường của công ty còn quá nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên phạm vi rộng. Nguyên nhân là do hệ thống bán hàng còn quá đơn giản, chủ yếu tập trung vào việc bán lẻ với hệ thống các cửa hàng thuộc phạm vi nội thành mà chưa khai thác được các thị trường tiềm năng. Công ty còn hạn chế trong việc lựa chọn các thành viên của hệ thống bán hàng mà nguyên nhân là do từ trước đến nay hoạt động bán hàng của công ty chỉ đơn giản thông qua hoạt động bán lẻ từ các xí nghiệp, cửa hàng mà chưa quan tâm đến các đối tượng quan trọng khác là các đại lý kinh doanh cùng mặt hàng kim khí có khả năng hợp tác làm ăn với công ty. Việc quan tâm và khuyến khích các thành viên của hệ thống bán hàng cũng chưa được sự quan tâm nhiều của từ công ty. Nguyên nhân là do sự phân bố của các mắt xích trong hệ thống bán hàng khá rời rạc chưa có sự kết dính với nhau. Khi hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng được đặt rải rác ở nhiều nơi thì khó lòng công ty có thể có được sự quan tâm chu đáo và khuyến khích các thành viên của hệ thống. Sự làm việc hiệu quả của các thành viên trong hệ thống bán hàng sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy quan tâm đến các thành viên của hệ thống cũng chính là quan tâm đến sự phát triển chung của toàn công ty. Cuối cùng là hạn chế của công ty trong việc tổ chức hệ thống bán hàng. Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ hệ thống bán hàng đã quá cũ của công ty. Nếu như mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường thì với cơ cấu tổ chức hệ thống bán hàng như hiện nay công ty sẽ gặp không ít khó khăn lớn. Vì vậy, tổ chức lại cơ cấu hệ thống bán hàng là điều mà công ty nên làm trong thời gian sắp tới. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI I Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 1. Mục tiêu chung của Tổng công ty thép Việt Nam. Căn cứ vào tình hình thực tiễn trên thị trường và nhằm thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2005 – 2010 Tổng công ty thép Việt Nam đưa ra một số mục tiêu tổng quan trọng cho việc SXKD của các đơn vị thành viên như sau: Mục tiêu kinh doanh thương mại của các công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 là phải có lãi, giảm được công nợ khó đòi và bảo tồn nguồn vốn, đồng thời phải thực được các yêu cầu cụ thể như sau: Tiếp tục duy trì và phát triển thị phần một số mặt hàng thép thương phẩm nhập khẩu chủ yếu như tấm lá và thép sản xuất trong nước. Đảm bảo nguồn phôi ổn định để cung cấp cho các đơn vị sản xuất trực thuộc. Tăng lượng phôi thép cung cấp cho các đơn vị liên doanh. Phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh giữa các thành viên Hiệp Hội Thép để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Các đơn vị trực thuộc ngoài tuân thủ pháp luật với tư cách là một doanh nghiệp độc lập còn có nghĩa vụ và trách nhiệm chấp hành nghiêm túc các quy định kinh doanh của Tổng công ty đã đề ra nhằm tạo ra sức mạnh chung. Các cán bộ được tổng công ty cử tham gia quản lý các đơn vị liên doanh phải có trách nhiệm hỗ trợ, giúp đỡ các đơn vị thành viên và tuân thủ các định hướng chung của Tổng công ty. Tăng cường hoạt động hợp tác với Hiệp Hội Thép Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, Thái Lan. Các công ty thành viên không ngừng tìm kiếm, khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện các hình thức quảng cáo tiếp thị nhằm nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty mình cũng như cho Tổng công ty. Nghiêm cấm kinh doanh sản phẩm chất lượng kém, sản phẩm không rõ xuất xứ, hàng giả, hàng không đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật và hàng nhái thương hiệu. Tiếp tục cải tiến chất lượng bản tin nội bộ, chấn chỉnh hệ thống báo cáo của các thành viên để thông tin nội bộ đầy đủ, chính xác… Những hợp đồng mua có giá trị vượt quá thẩm quyền của các đơn vị thì chỉ được ký và thực hiện sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt. Các đơn vị không được đối phó bằng cách chia nhỏ hợp đồng hay gian lận trong hợp đồng.. Mục tiêu chung của công ty nhằm định hướng cho các đơn vị thành viên (trong đó có công ty Cổ phần kim khí Hà Nội) trong hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường và tạo được sự thống nhất trong mục tiêu của các công ty thành viên nhằm đạt được mục tiêu chung và tạo sức mạnh liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong Tổng công ty thép Việt Nam. Tuy nhiên, với công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ban lãnh đạo công ty cũng đưa ra những mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho riêng mình. 2. Mục tiêu của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. Phải nắm bắt được nhu cầu cao về thị trường sản phẩm kim khí, như hiện nay thì mục tiêu lớn nhất trước mắt của công ty là phải chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ sản phẩm thép. Không ngừng mở rộng và hoàn thiện hệ thống bán hàng của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trên toàn quốc. Kinh doanh có lãi trên tất cả các thị trường sản phẩm và hoàn thành tốt việc thu hồi các khoản nợ khó đòi và thực hiện quay vòng vốn có hiệu quả. Tăng nguồn vốn chủ sở hữu giảm thiểu nguồn vốn đi vay. Đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển dịch vụ cho thuê kho bãi giúp tăng nguồn thu và tận dụng mọi lợi thế kinh doanh của công ty. Nâng cao tỷ lệ kinh doanh thép nội địa ( từ 45,7% như hiện nay lên 60% năm 2010) nhằm đáp ứng nhu cầu dùng thép nội địa và khuyến khích sản xuất thép trong nước. Tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh thương mại thép, củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh, phấn đấu trở thành đơn vị phân phối mạnh trong ngành thép. Duy trì kinh doanh các mặt hàng thép ngoại nhập hợp lý tùy theo nhu cầu thị truờng sản phẩm. Phát triển thêm các ngành nghề kinh doanh mới như đầu tư xây dựng nhà cao tầng, phát triển hoạt động kinh doanh địa ốc, cho thuê văn phòng, tận dụng diện tích đất Công ty đang quản lý và sử dụng. II CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI 1. Đổi mới mạng lưới bán hàng 1.1 Về chất lượng và việc bố trí cửa hàng của Công ty. Công ty cần tiếp tục tiến hành công việc cải tạo và nâng cấp hệ thống mạng lưới bán hàng. Vị hệ thống mạng lưới bán hàng của Công tuy hoạt động ổn định nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót. Để thực hiện công tác này tốt, Công ty cần phải tiến hành nghiên cứu, khảo sát để đưa ra đánh giá về khả năng của mình về nguồn vốn về nhân lực, kết hợp với các kết quả nghiên cứu trên thị trường, kết quả hoạt động kinh doanh của từng cửa hàng, quầy hàng từ đó tiến hành tổng hợp, thiết lập các kế hoạch cải tạo và nâng cấp mạng lưới theo thứ tự ưu tiên theo từng mức độ cần thiết. Cần chú trọng vào những khâu có tính chất ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng của Công ty. Những cửa hàng, quầy hàng nào mà ở đó cơ sở vật chất, trang thiết bị nhà xưởng đã xuống cấp gây trở ngại đến hoạt động kinh doanh, hơn nữa ở đó nhu cầu thị trường vẫn còn cao, khả năng kinh doanh của cửa hàng lớn thì Công ty nên nhanh chóng tiếp tục tiến hành đầu tư cải tạo và nâng cấp các cửa hàng và quầy hàng này để có thể đẩy mạnh việc bán ra và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Còn với những cửa hàng có cơ sở vật chất còn tốt, nhưng thị trường của khu vực đã bão hòa hoặc do đã có một cửa hàng khác của Công ty hoạt động trên cùng địa bàn thì Công ty nên nghiên cứu để chuyển hướng kinh doanh hoặc kết hợp cửa hàng lại. Nếu không thể kinh doanh mặt hàng tại cửa hàng hiện tại thì cần phải chuyển sang mặt hàng khác hoặc kết hợp những hình thức kinh doanh khác như cho các doanh nghiệp khác thuê cửa hàng. Chỉ có như vậy thì Công ty mới có thể sử dụng vốn kinh doanh một cách hiệu quả tránh đầu tư không có lãi hoặc gây thất thoát hay lãng phí nguồn vốn. Công ty cũng cần bố trí một cách hợp lý các địa điểm bán hàng của mình tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau trên cùng địa bàn hay không có cửa hàng nào tại nơi mà nhu cầu khách hàng đang cần. Để thực hiện được điều này thì trước hết Công ty cần căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, nghiên cứu các nguồn cung ứng, đầu vào - đầu ra của sản phẩm, những mặt hàng mà Công ty đang kinh doanh hoặc những mặt hàng thay thế khác từ đó tiến hành đánh giá và dự báo nhu cầu của từng khu vực thị trường và khả năng đáp ứng cầu thị trường của Công ty. Qua việc đánh giá và dự báo vào khả năng của Công ty cũng như từng đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành phân phối lại mạng lưới bán hàng. Theo tôi, Công ty nên phân chia khu vực thị trường cho từng đơn vị trực thuộc để tiện cho việc quản lý và phát triển sau này nhưng cũng phải có phương hướng chỉ đạo chung tạo ra sự thống nhất. Trước mắt Công ty nên thực hiện công tác này trên địa bàn Hà Nội. 1.2 Về số lượng của cửa hàng Công ty nên tiến hành mở thêm các cửa hàng hay các văn phòng đại diện ở những thị trường mới cũng như các khu vực thị trường mà nhu cầu còn cao, khả năng đáp ứng nhu cầu của các đối thủ kém. Nhưng để làm được điều này thì Công ty cần phải nghiên cứu một cách chi tiết thị trường hay khu vực thị trường để thấy được mặt hàng ở đó có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng hoặc đáp ứng chưa tốt, đánh giá được đối thủ cạnh tranh nếu như Công ty thâm nhập vào thị trường này. Sau đó căn cứ vào khả năng của Công ty về nguồn vốn, nguồn nhân lực, nguồn hàng… để đi đến quyết định như: Có nên tham gia vào các thị trường này hay không? Nếu tham gia thì tham gia dưới hình thức nào? Tham gia với quy mô ra sao? Địa điểm ở đâu? Cơ cấu mặt hàng kinh doanh sẽ là gì?... 1.3 Thiết lập và hoàn thiện hệ thống đại lý. Trước khi có ý định thiết lập mạng lưới đại lý thì Công ty phải tiến hành tốt công tác nghiên cứu thị trường ở thị trường mà Công ty định thiết lập. Công ty cần nghiên cứu một cách cụ thể nhu cầu thị trường, khả năng đáp ứng nhu cầu của các sản phẩm trên thị trường đó, nguồn cung cấp hàng hóa trên thị trường, các thói quen hành vi mua bán của khách hàng… Từ đó Công ty sẽ lựa chọn ra mặt hàng phù hợp mà Công ty đang kinh doanh, thậm chí phát hiện ra sản phẩm mới mà doanh nghiệp có thể kinh doanh được trên các thị trường đó để lựa chọn ra được đối tượng làm đại lý, hình thực và địa điểm đại lý. Phát triển các hình thức cho làm đại lý. Cần xây dựng một chương trình quản lý đại lý một cách hiệu quả và chính xác. Với các đại lý thuộc phạm vi địa bàn Hà Nội thì có thể trực tiếp quản lý thông qua văn phòng hoặc cho nhân viên trực tiếp giám sát. Còn đối với các đại lý thuộc các tỉnh và thành phố khác thì Công ty có thể quản lý bằng việc mở văn phòng đại diện ở đó vừa để thuận tiện trong việc quản lý các đại lý nhưng cũng có thể làm cơ sở để giao dịch và trao đổi hàng hóa. Cần có những chính sách mang tính khuyến khích, hỗ trợ và đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Thường xuyên tổ chức hội nghị giữa các đại lý với nhau nhằm tiếp thu được các ý kiến phản hồi từ đại lý về tình hình hoạt động bán hàng và đặc điểm mua hàng từng khu vực để rút ra những bài học kinh nghiệm cũng như điều chỉnh hợp lý cho hoạt động bán hàng. 2. Phân chia lại khu vực thị trường Phân chia khu vực thị trường sẽ là biện pháp hữu hiệu giúp cho Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện tổ chức kênh bán hàng trên các thị trường khác nhau. Hiện nay hệ thống kênh bán hàng của Công ty bao gồm văn phòng công ty, 11 xí nghiệp thành viên, 1 chi nhánh và 26 cửa hàng bán lẻ. Thị trường của Công ty hiện nay tập trung chủ yếu ở địa bàn Hà Nội. Đây là thị trường với nhu cầu tiêu thụ cao nhưng có rất nhiều các đơn vị kinh doanh kim khí nên tính chất cạnh tranh trong hoạt động bán hàng là rất cao. Do vậy Công ty cần có những biện pháp phân chia khu vực thị trường để tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh với các đối thủ. Trên thực tế thì hiện nay hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng bán lẻ chưa đáp ứng được hết nhu cầu khách hàng. Nhu cầu về thép xây dựng hiện nay trên địa bàn là rất cao phục vụ cho ngành xây dựng cơ bản nhất là một số vùng lân cận Hà Nội nơi đang diễn ra nhiều công trình xây dựng như: phía tây là một số khu như Mỹ Đình, Từ Liêm, khu Công nghiệp An Khánh; Phía đông bắc là khu công nghiệp Bắc Thăng Long ( Đông Anh), Khu Sài Đồng (Gia Lâm ), Khu Quang Minh (Vĩnh Phúc) … Trong khi đó thì nhu cầu kim khí trong nội thành lại ngày càng giảm do khối tích xây dựng ngày càng bị thu hẹp dần. Chính từ xu hướng đó ta sẽ đề xuất giải pháp cho việc phân chia khu vực thị trường trước mắt tại khu vực Hà Nội như sau: Giải thể một số cửa hàng bán lẻ trong nội thành kinh doanh kém hiệu quả như: CHKK La Thành, CHKK Giải Phóng… để có thể tập trung vào việc thành lập một số cửa hàng bán lẻ mới tại các khu vực có nhu cầu tiêu thụ cao tại khu vực Đông Anh; Từ Liêm; Thường Tín; Bắc Ninh… Các cửa hàng thuộc các thị trường gần nhau hợp thành một nhóm khoảng 3-> 5cửa hàng được quản lý bởi một xí nghiệp trực thuộc. Giúp cho các cửa hàng tập hợp được những ưu điểm các cửa hàng lại, giảm áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, tăng thị phần trên thị trường dễ dàng hơn trong việc mở rộng thị trường và sẽ đáp ứng tốt cho nhu cầu khách hàng mua lẻ trực tiếp. Nhưng về lâu về dài thì Công ty nên mở rộng thì trường của mình ra các tỉnh phía Bắc nơi mà quá trình đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng cùng với quá trình công nghiệp hóa đang diễn ra mạnh như Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hà Tây, Quảng Ninh… Đây sẽ là thị trường tiêu thụ lớn nếu Công ty biết quan tâm và đầu tư đúng mức. Xét về thị trường tại TP. Hồ Chí Minh thì với 1 chi nhánh của Công ty thì là quá ít so với nhu cầu rộng lớn của sản phẩm kim khí. Như vậy, để tiến hành mở rộng thị phần trên thị trường Tp. Hồ Chí Minh Công ty có thể cử đại diện trực tiếp vào điều hành chi nhánh này đồng thời mở thêm đại diện văn phòng, đầu tư mở rộng thêm chi nhánh ở một số quận khác của thành phố nhưng vẫn dựa trên chi nhánh ban đầu vì chi nhánh đã có thời gian hoạt động nhất định nên có nhiều kinh nghiệm và hiểu rõ thị trường. Như vậy Công ty cần có thêm một cấp quản lý nữa, cấp quản lý nhóm 4 -> 5 cửa hàng. Qua cấp quản lý này các cửa hàng sẽ có những kế hoạch và chiến lược kinh doanh thống nhất và hoạt động nhịp nhàng, có thể hỗ trợ bổ sung cho nhau. Khi đó việc tổ chức lại bộ máy quản lý của các xí nghiệp trực thuộc là hết sức quan trọng mà công ty cần quan tâm. Vì nếu tổ chức bộ máy có vận hành tốt thì hoạt động của các xí nghiệp, cửa hàng, đơn vị trực thuộc mới được thuận lợi. Và hiệu quả phân chia khu vực thị trường sẽ đem lại những hiệu quả: Phân chia theo khu vực thị truờng như trên sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của các đơn vị trên thị trường, mặt khác sẽ làm giảm tính cạnh tranh giữa công ty và các đổi thủ. Dễ dàng hơn trong quản lý cửa hàng. Vì các cửa hàng kết hợp với nhau đã có một cấp quản lý riêng điều hành và chỉ đạo chung. Đáp ứng nhu cầu thị trường một cách tốt hơn. Đón đầu được sự phát triển kinh tế và những xu hướng biến động của cầu trong khu vực thị trường trong tương lai. Đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn. 3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng là người trực tiếp, tiếp xúc với khách hàng cho nên nhân viên bán hàng sẽ đóng góp một phần hết sức quan trọng vào quyết định mua của khách hàng. Cho nên chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng ngày phải được đào tạo cẩn thận thường xuyên bồi dưỡng kiến thức. Một nhân viên bán hàng tối thiểu phải hiểu về hàng hóa mà mình bán cho nên cần phải có khả năng trả lời đầy đủ thông tin và chính xác về hàng hóa mình bán như: Nguồn gốc, xuất xứ nơi sản xuất hàng hóa. Giá cả của từng loại mặt hàng. Chức năng, chủng loại, đặc điểm kỹ thuật, chủng loại hàng hóa, ứng dụng của hàng hóa, tính chất lý hóa của sản phẩm. Phải nắm rõ cách thức sử dụng của sản phẩm cũng như điều kiện bảo quản sản phẩm điều này sẽ tạo sự hài lòng và có niềm tin ở khách hàng. Nhân viên bán hàng còn phải rèn luyện cho mình các phẩm chất như: Tinh thần phục vụ cao, tác phong nhanh nhẹn, thái độ hòa nhã, niềm nở, phong cách lịch thiệp, sự kiên trì, tính năng động và đặc biệt là sự trung thực đối với khách hàng. Người bán hàng không được lợi dụng sự thiếu hiểu biết của khách hàng về mặt hàng để dối trá, lừa gạt, thổi phồng sự thật. Ngoài ra, các nhân viên cần phải được đào tạo những kiến thức nghiệp vụ bán hàng mới, để cho các nhân viên trao đổi hiểu biết kinh nghiệm lẫn nhau để tạo cho mình một nghệ thuật trong bán hàng, phấn đấu trở thành người bán hàng giỏi theo tinh thần: Một người bán hàng trung bình chỉ bán được hàng hóa. Một người bán hàng khá chỉ bán được bản thân mình. Một người bán hàng giỏi có thể bán được cả Công ty. 4. Lựa chọn các thành viên của kênh. Mở rộng thị trường là tất yếu khách quan một khi Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và có đủ khả năng để mở rộng sản xuất kinh doanh. Đối với công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội thì việc mở rộng thị trường ra các tỉnh thành trong nước như Hải Phòng, Nam Định, Hưng Yên, Vĩnh Phúc…(các tỉnh ở phía Bắc) Hà Tĩnh. Quảng Bình, Đà Nẵng…(các tỉnh ở miền Trung) và một số tỉnh miền Nam là điều hết sức cần thiết vì với tiềm lực của Công ty có thể phát triển và mở rộng thị trường, hơn nữa các thị trường mới này đang có nhu cầu rất lớn. Nhưng đây là thị trường mới với Công ty cho nên việc lựa chọn các thành viên của kênh là hết sức quan trọng bao gồm lựa chọn các đơn vị trực thuộc, cửa hàng, xí nghiệp… đòi hỏi công ty cần xem xét kĩ nhằm mục đích tiết kiệm được chi phí mà vẫn có thể đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Để một kênh bán hàng hoạt động hiệu quả và hợp lý thì đòi hỏi các thành viên trong kênh phải là những mắt xích quan trọng cần được tuyển chọn kỹ lưỡng và có sự kết hợp giữa các mắt xích này một cách nhuần nhuyễn giúp cho cỗ máy của kênh hoạt động một cách trơn tru và đem lại hiệu quả cao. Việc lựa chọn thành viên của hệ thống kênh bán hàng thì Công ty phải trực tiếp và chủ động thực hiện. Như chúng ta đã biết, các thành viên trong kênh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của mọi doanh nghiệp. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh tiêu thụ không những nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp mà còn giúp nâng cao hình ảnh và vị thế của doanh nghiệp đối với khách hàng. Do đó ta có thể đưa ra một số giải pháp như sau: Với hệ thống cửa hàng bán lẻ: Cần ưu tiên đến những cửa hàng có nhu cầu của thị trường về sản phẩm kim khí. Các cửa hàng bán lẻ trong hệ thống phải có được mối liên hệ với nhau về cả vị trí địa lý và việc tổ chức kinh doanh bán hàng. Khi cần thiết thì cửa hàng này có thể hỗ trợ kịp thời cho cửa hàng kia. Với các đối tượng khác hàng bao gồm khách hàng tiêu dùng trực tiếp hoặc các đại lý, cửa hàng tư nhân bán lẻ… Thì phải yêu cầu khách hàng có khả năng chi trả tiền hàng ít nhất là > 2/3 tổng số tiền hàng mua của công ty, ưu tiên những khách hàng quen thuộc đã từng mua hàng của công ty nhiều lần. Với đơn vị trực thuộc: Với sự phân chia khu vực thị trường như trên thì công ty sẽ có khoảng 5 xí nghiệp kinh doanh quản lý trực tiếp các cửa hàng. Như vậy việc lựa chọn xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có tiêu chí sau: Nằm ở vị trí thuận lợi về giao thông để có thể dễ dàng quản lý hệ thống cửa hàng.Thông tin luôn được cập nhật như: giá cả, lượng nhập kho, lượng tồn kho, doanh số bán từng cửa hàng và thông tin từ các văn phòng trên Công ty. Công ty có thể mở rộng hệ thống kênh tiêu thụ đến các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ bằng cách thông qua xuất hàng cho các đại lý bán lẻ tại các địa phương. Cán bộ điều hành các xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có năng lực cao lãnh đạo, năng động, sáng tạo và có khả năng cập nhật thông tin về giá cả và thị trường sản phẩm. Công ty phải có phương pháp cụ thể để quản lý các thành viên trong kênh, tạo điều kiện cho các thành viên phát triển và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên không những trong cùng kênh bán hàng mà cả với các kênh khác.. Công ty phải có nguồn tài chính dự trữ nhất định để có thể mở rộng lựa chọn thêm một số thành viên mới của kênh nếu thấy cảm thấy cần thiết. Đây là điều hết sức cần thiết vì khi cần thiết mở rộng các thành viên của kênh rất cần đến nguồn vốn. Hiệu quả của giải pháp mang lại gồm: Đây là giải pháp quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của công ty giúp cho Công ty tăng lượng bán hàng hóa và thị phần trên thị trường, là cơ sở cho việc lựa chọn chính xác các thành viên trong kênh. Việc mở rộng hệ thống kênh giúp công ty thâm nhập thị trường bán lẻ được dễ dàng hơn, do tận dụng được các đại lý đã có kinh nghiệp trong thị trường địa phương. Tuy nhiên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên trong kênh do các cửa hàng bán lẻ độc lập về tài chính và các chính sách bán hàng riêng. Thậm chí nhiều khi nợ từ các đại lý lại biến thành nợ khó đòi do họ được hưởng thanh toán chậm cho nên vấn đề thu hồi công nợ với các đại lý là tương đối khó khăn nếu không đánh giá đúng khả năng hoạt động của đại lý. Việc lựa chọn mạng lưới tiêu thụ là các đại lý sẽ làm ảnh hưởng đến các cửa hàng bán lẻ. III. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN 1.Về mạng lưới bán hàng. Cửa hàng nên mở rộng và đa dạng các hoạt động dịch vụ nhằm tăng doanh thu cho cửa hàng. Cửa hàng nên thường xuyên cải tạo và nâng cấp các quầy hàng để đáp ứng trong nhu cầu văn minh thương nghiệp. Nhất là một số quầy hàng được xây dựng và khai thác từ lâu nay đã xuống cấp nhiều ta có thể đầu tư tu sửa lại. Công ty nên xem xét các cửa hàng ở sát nhau, cửa hàng kinh doanh kém hiệu quả có thể cho các đơn vị khác thuê để tăng doanh thu cho cửa hàng và cũng để tăng hiệu quả kinh doanh. Mặc dù hàng năm Công ty đã tổ chức các hội nghị và đại hội cho các cán bộ công nhân viên nhằm khích lệ lòng hăng say làm việc của cán bộ công nhân viên và các đơn vị trực tiếp kinh doanh song nội dung chưa phong phú vẫn còn mang nặng tính hình thức. Cho nên cần có những khen thưởng và xử phạt một cách nghiêm túc để phát huy lòng hăng say, tính sáng tạo và có trách nhiệm trong công việc. 2. Huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh Vốn kinh doanh bao giờ cũng là bài toán khó đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Làm thế nào để có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã khó thì việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn đó còn khó hơn rất nhiều. Giải quyết vấn đề này Công ty nên đầu tư vốn hợp lý, lập kế hoạch sử dụng vốn, đúng phương hướng, đúng mục đích và đúng kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, kết hợp với việc hạch toán thường xuyên, đầy đủ, chính xác kịp thời số vốn hiện có cũng như tình hình sử dùng vốn thực tế. Đối với vốn cố định: Công ty cần tiến hành mua sớm trang thiết bị hiện đại, xây dựng nhà xưởng kho tàng phù hợp với cơ sở sản xuất kinh doanh, phải có kế hoạch khấu hao tài sản cố định. Nhưng cũng tránh tình trạng mua máy móc thiết bị quá sớm sẽ có thể dẫn đến lạc hậu về công nghệ, tốn kém cho chi phí bảo quản Đối với vốn lưu động, Công ty cần tiến hành lập kế hoạch vốn lưu động định mức Xác định vốn lưu động cần thiết kỳ kế hoạch để đảm bảo hoàn thành kế hoạch lưu chuyển hàng hóa. Tính toán khả năng về vốn, cân đối nhu cầu về tiềm năng về vốn lưu động một cách tích cực. Thanh toán vốn, chi phí, tránh công nợ dây dưa, tiến hành lập quỹ dự phòng tài chính để bảo toàn vốn kinh doanh và hạn chế rủi ro về vốn. Có các biện pháp tiên tiến để sử dụng hợp lý vốn và nâng cao quản lý sử dụng vốn lưu động hiệu quả tổt nhất. 3. Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật tốt và hiện đại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cùng với việc bùng nổ về khoa học - công nghệ - kỹ thuật và kinh tế, ngày càng có nhiều phát minh sáng kiến góp phần vào hoạt động hỗ trợ trong quá trình sản xuất kinh doanh với mức độ áp dụng và ứng dụng vào thực tiễn ngày càng cao. Điều này làm cho người làm kinh doanh giảm bớt nhiều công việc lặt vặt, tiết kiệm được nhiều công sức, tiền bạc và từ đó làm cho hoạt động kinh doanh của họ có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, nhờ các phương tiện khoa học kỹ thuật trợ giúp (mạng Internet, báo chí, truyền hình…) mà ngày nay việc thu nhập và xử lý thông tin được thực hiện rất đơn giản, nhanh chóng và có sự chính xác cao. Mà ta biết rằng trong điều kiện hiện nay thông tin đã trở thành một thứ hàng hóa và khả năng nắm bắt thông tin nhanh chóng và chính xác được coi là một trong những thế mạnh không nhỏ trong