Đề tài Tìm một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp , phân xưởng , tổ sản xuất

Lời nói đầu Trong nền kinh tế thị trường , thực hiện chính sách của Đảng – Nhà nước -Quốc hội đề ra trong những năm gần đây .Nhất là đạI hội lần thứ 9 đã nêu “Đến năm 2010 nước ta cơ bản hoàn thành CNH_HĐH để phát triển hội nhập vào nền kinh tế thế giới , tiếp thu những khoa học tiến bộ thế giới .Để năng cao vị thế nước CNXHCN Việt Nam dưới vai trò lãnh đạo toàn diện về mọi mặt của Đảng .Xây dựng một nền kinh tế XHCN : Nền kinh tế hành hoá nhiều thành phần vận động theo xu thế thị trường có sự đièu tiết và quản lý vĩ mô của nhà nước XHCN Việt Nam “ Vừa qua nước ta đã ký kết song hiệp định thương mại song phương với hoa kỳ , trong những năm tới nước ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm 2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 . Đây là một trong những yếu tố nhất thiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH . Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bước vào thương trường đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nước ngoài với bề dày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta. Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phù hợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đương đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị trường đem đến. Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội. Em đã quyết định chọn đề tài : “ Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp , phân xưởng , tổ sản xuất” để làm chuyên đề tốt nghiệp Kết cấu đề tài bao gồm ba phần. + Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. + Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội. + Phần III : Một vài kiến nghị nhằm xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội. Phần I: Một số lý luận chung về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. I. khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý. 1. Khái niệm. Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tắt cả các lĩnh vực của đồi sống con người , bất kể là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức ,nhóm nhỏ hay nhóm lớn , gia đình hay các đoàn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung , mục đích của nhóm đó là gì . Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn như nhau. Theo Mary Follet: “ quản lý là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác ”. một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức . C.Mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt được nẩy sinh từ tinh chất xã hội lao động .Ông viết : “ Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ hài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất, xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận động của từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy). Một nghệ sỹ chơi đàn chỉ cần phải có chính mình , nhưng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trưởng”. Từ đó ta có thể hiểu : “ quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trường luôn biến động “. Qua các khái niệm trên cho ta thấy: - Quản lý được tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm người.Còn đối với một cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt động của chính mình. - Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho người khác thực hiện công việc và đạt được mục đích của nhóm. ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm chủ thể quản lý và đối tượng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý . Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các phương pháp công nghệ . Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao động của con người thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý nhằm có được năng suất lao động chung cao hơn, đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất. Như vậy, thực chất của quản lý là quản lý con người và tập thể con người trong cùng một hệ thống. 2 . Vai trò quản lý. Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức quan trọng . - Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh tế ...). Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động. Điều đó đồng thời là cũng là mong muốn của bất kỳ tổ chức, hệ thống nào. - Đảng ta cũng đã nhận thức được rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và Đảng đã đã xác định :” việc tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác quản lý kinh tế từ trung ương đến cơ sở, việc tăng cường công tác quản lý kinh tế Nhà Nước là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát triển nền kinh tế của đất nước ta “. -Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng sáng tạo của mình. Trong môi trường làm việc với một cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho người lao động , thì người lao động sẽ ý thức được rõ hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ, giúp cho người lao động yên tâm công tác và tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thống mạnh, phát huy được những ưu điểm của hệ thống, đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất . Trong điều kiện của nước ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ương đến địa phương là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế . Sự thay đổi về lượng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tương ứng, một trong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải được hiện đại hoá và mang tính khoa học cao hơn nữa. Kinh nghiệm ở tất cả các nước đã và đang phát triển trên thế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từng thành tựu đạt được của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế. Sự phát triển, tăng trưởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và phát triển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công trên con đường phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới . II . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp . 1 . Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý . Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống. Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó. Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì? Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác. Nó giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức. Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác với nhau một cách thống nhất để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp 2 . Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . Cơ chế thị trường tác động trực tiếp đến sự hình thành của cả hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi căn bản về phương thương thức sản xuất kinh doanh theo kiểu tự xây dựng mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ, thường xuyên thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Những yêu cầu đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là : - Đảm bảo tính tối ưu của cơ cấu bộ máy quản trị . - Phải thiết kế hệ thống chức năng phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trường. Trên cơ sở đó xác định những nhiệm vụ linh hoạt thay đổi theo sự biến động của trị trường - Xây dựng mô hình tổ chức đảm bảo sự thích ứng linh hoạt, thông tin thông suốt và những quyết định quản lý có hiệu lực cao nhất. Đồng thời cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài trị trường. - Tổ chức quản lý phải huy động được sức mạnh tiềm tàng của lao động quản lý cũng như những trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để bộ máy quản lý hoạt động tốt, đặt ra những thách thức kích thích khả năng sáng tạo và tính năng động của cán bộ quản lý. - Tổ chức bộ máy quản lý phải tạo điều kiện đưa kỹ thuật và công nghệ mới áp dụng vào công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, làm cho bộ máy quản lý theo kịp trình độ phát triển của thế giới. - Đảm bảo nghiêm túc chế độ một thủ trưởng. Thực chất của chế độ mội thủ trưởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống ... trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. Việc tiến hành chế độ một thủ trưởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi người. Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ những quyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trưởng và mối quan hệ giữa chúng . STT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người phát huy tác dụng Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cao nhất trong doanh nghiệp Toàn bộ doanh nghiệp Các phó giám đốc Mọi người trong doanh nghiệp 2 Quản đốc Thủ trưởng cao nhất trong phân xướng Toàn bộ phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong phân xưởng 3 Đốc công Thủ trưởng cao nhất trong ca làm việc Tòan ca làm việc Không Mọi người làm việc trong ca 4 Tổ trưởng Thủ trưởng cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người làm việc rong tổ 5 Thủ trưởng các phòng chức năng Thủ trưởng cao nhất trong các phòng ban Toàn phòng ban Phó phòng Mọi người làm việc trong phòng 3. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản. Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến. Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức thực hiện theo một đường thẳng. Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn và kết quả công việc của những người dưới quyền mình. *Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng . Mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên do đó tăng cường được trách nhiệm cá nhân. Mệnh lệnh được thi hành nhanh . *Nhược điểm : Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý . Dựa quá nhiều vào các nhà quản lý, dễ gặp khủng hoảng khi nhà quản lý không làm được việc . - Không chuyên môn hoá, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việc khác nhau như tài vụ, tổ chức, kế toán. Chưa tận dụng được tài năng của những người dưới quyền. Sơ đồ 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến Lãnh đạo doanh nghiệp nghiêệpnghiệp Lãnh đạo tuyến sản xuất I Lãnh đạo tuyến sản xuất II 1 2 n 1 2 n 3.2. Cơ cấu trực tuyến, chức năng. Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. *Ưu điểm: Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia trẻ Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp những công việc cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp. Giải phóng cho các cấp quản lý. *Nhược điểm : Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn như mô hình chức năng. - Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên. - Tạo ra xu hướng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trong thực tế không bao giờ tồn tại mà thường xuyên bị vi phạm vì: + Xu hướng có sự tăng trưởng của các đơn vị chức năng với các đơn vị trực tuyến. + Trên thực tế các quyết định trên đều có tham mưu Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu thực tuyến, chức năng người lãnh đạo Tham mưu Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo tuyến 2 1 2 1 2 3.3.Cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức. *Cơ cấu chính thức. Cơ cấu này gắn liền với vai trò, nhiệm vụ, hướng đích trong sản xuất kinh doanh được tổ chức một cách chính thức. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai phải đóng góp kết quả nhất định vào mục tiêu tập thể. *Cơ cấu không chính thức. Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính có vai trò to lớn trong việc thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp. Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức: Sơ đồ 3: Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính Phó giám đốc Phòng điều hành sản xuất Sơ đồ 4: Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa Giám đốc Phòng tài vụ Phòng nội chính chinhs Phòng tổng hợp Phòng giám đốc KD Kkinhdoanh Phòng kinh doanh Phòng hành chính Phòng giám đốc SX Phòng điều hành SX Phòng kỹ thuật Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nước. Giám đốc P. Giám đốc Kế toán trưởng Các trợ lý II. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trước hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Dưới đây là các nhân tố quan trọng có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. 1. Môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trường kinh doanh xác định. Như vậy là môi trường kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác động trức tiếp ( như môi trường nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức pháp lý của doanh nghiệp ...) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Với xu thế quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trường không chỉ dừng lại trong một nước mà còn mở rộng trong khu vực cũng như trên toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn định. Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao. Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu không cứng nhắc, bảo đảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . 2. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Trước hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào? Thông thường trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khác nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống nhau. 3. Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ . Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. 4. Cơ cấu sản xuất . Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức. Điều này biểu hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, người ta phải xuất phát từ nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất . ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xưởng sản xuất,...được đặt ra. Người ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần có những phòng ban chức năng nào. Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ phải làm. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc nghiên cứu cơ cấu sản xuất. 5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Khi thế giới bước vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con người được đưa lên hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự phải được làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn, trí óc linh hoạt đầy sáng tạo. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế được yếu tố về lượng, tránh được nhiều mối quan hệ rườm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Con người được đào tạo một cách khoa học, được sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp. Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tương ứng bộ máy con người với trình độ máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng tạo của con người cũng như mọi tính năng của máy móc. Sự trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt động không cần thiết. 6. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị. Thông thường, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nước quy định. III. Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ có hiệu lực. Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường ngày nay. Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp được tổ chức ra phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trưởng thực hiện các chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lực bao gồm: - Chuyên, tinh: Là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. - Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rườm rà, cồng kềnh và có tỷ trọng nhỏ. - Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người chấp hành nghiêm chỉnh. Để đáp ứng được những yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt hiện nay, để phát huy được hết vai trò, năg lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu. ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lượng quản lý mà lực lượng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu cầu thực tiễn. Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm. Để có sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của cán bộ, nhân viên quản lý. Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm cho bộ máy quản lý có hiệu lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp . Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng tinh, giảm, gọn nhẹ và vẫn có hiệu lực quản lý cao. Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm được chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý. Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: - Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. - Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghiệp. - Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn. Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy được coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ số nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy dủ các chức năng quản lý. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định đúng được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. 3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý. Trước hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhiêu chức năng quản lý, các chức năng quản lý đó được phân chia như thế nào? Có trường hợp bỏ sót nào không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng quản lý theo hướng hoàn thiện cụ thể tiến hành như sau: 3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp. - Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc nhưng không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp. Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng , bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Khi số lượng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân. 3.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng. Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân viên kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất cũng như các cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tến hành ăn khớp, đồng bộ , nhịp nhàng. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức các phòng chức năng được tiến hành theo các bước sau: Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám dốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng từng người trong phòng. Ba là: Tính toán xác định số lượng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ , nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hậu quả chưa được giải quyết được một sớm một chiều. Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức khoa học lãnh đạo quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những thành tựu khoa hoc kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mệt nhọc, phát huy tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoa học lãnh dạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịp nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi người. Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn.  Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội. I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị . 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội. Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh nghiệp lớn nhất cả nước thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ công nghiệp. Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nước quyết tâm xây dựng miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phương vững chắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam. Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công ty được ký duyệt và đến ngày 15-12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ), nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức được khởi công xây dựng. Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy chung quy mô. Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật chất khá hiện đại(so với năm 1958). Quá trình phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau: */ Giai đoạn 1858-1965: Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo máy cắt gọt kim loại như máy tiện, máy khoan, máy bào... Với sản lượng sản xuất là 900-1000 máy các loại. Lúc này chuyên gia Liên Xô rút về nước, nhà máy đứng trước một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp. trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém. Do vậy, việc tổ chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn. nhưng với lòng nhiệt tình lao động, toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Nhà máy đã đạt được những thành tựu vượt bậc so với năm 1958. Giá trị tổng sản lượng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dược Nhà nước quan tâm và vinh dự được Bác về thăm nhiều lần. Năm 1960 Nhà máy Cơ khí Hà Nội */ Giai đoạn 1966-1974. Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc. Đảng và Nhà nước ta chủ trương chuyển hướng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân tán các xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất. Trong điều kiện đó, nhà máy cũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hướng nhiệm vụ sang vừa sản xuất vừa chiến đấu. Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kế hoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng như các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng ... */ Giai đoạn 1975-1985. Chiến tranh kết thúc, đất nước được thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy lúc nay là khôi phục sản xuất và cùng nhà máy xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Bằng việc thực hiện các kế hoạch 5 năm, hoạt động sản xuất của nhà máy trở nên sôi động. Đặc biệt là vào năm 1979 sản lượng máy công cụ và phụ tùng máy công cụ các lọai chiếm 90% giá trị tổng sản lượng. Thời kỳ này, số lượng cán bộ công nhân viên của nhà máy lên đến gần 3000 người trong đó gồm: 277 kỹ sư và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp, 787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên. năm 1980, nhà máy đổi tên một lần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1. */ Giai đoạn 1986-1992. Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trường buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Điều này tạo nên sự thay đổi lớn về tổ chức và nhà máy gặp rất nhiều khó khăn. số lượng lao động của nhà máy giảm xuống còn 1300 người. Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm. Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy. Đã không ít ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với những sản phẩm đơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững trong cơ chế thị trường. */ Giai đoạn 1993 đến nay. Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Để đáp ứng yêu cầu của thị trường nhà máy đã từng bước đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển. Năm 1955 nhà máy được đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật tư thiết bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp. Những năm gần đây Công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng kể: Bảng 2. Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện năm 2002 Kế hoạch năm 2003 Thực hiện năm 2003 % So sánh 1 2 3 4 5=4/3 6=4/2 Giá trị tổng sản lượng 51,003 74,38 67.843 91,21 133,02 Doanh thu bán hàng 74,625 104,10 105,926 101,75 141,94 Doanh thu sản xuất công nghiệp 65,597 94,10 71.044 75,50 109,07 Kinh doanh thương mại 9,027 10,00 34.822 348,22 385,75 Thu nhập bình quân đ/ng/th 1,060 1,170 1,171 100,08 110,47 Các khoản trích, nộp ng. Sách 4,667 6,40 7,44 116,25 159,42 Giá trị hợp đồng đã ký 51,437 - 130,568 253,84 Hợp đồng gối đầu năm sau 26,841 - 58,145 263,80 Lãi(lỗ)- số dự kiến 0,075 0,20 0,30 150,00 400,00 2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trường. Do chức năng đó Công ty Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau: - Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao. - Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. - Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đối với đất nước. - Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoa học tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, chất lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả. Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để áp dụng những nhiệm vụ trên. 3.Đặc điểm máy móc thiết bị : Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu được ở bất kỳ một doanh nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh. Máy móc thiết bị quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của công ty. Máy móc thiết bị hiện đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường. Hiện nay, sau nhiều lần mở rộng quy mô sản xuất,Công ty Cơ Khí Hà Nội có diện tích sản xuất 127,976 m2 bao gồm rất nhiều nhà xưởng, thiết bị máy móc và các thiết bị máy móc và các loại văn phòng. Đặc điểm nhà xưởng rộng máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với số lượng lên tới trên 600 máy. Tuy nhiên, có một thực tế là hầu như toàn bộ nhà xưởng đều đã được xây dựng từ lâu, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ chẳng hạn toàn bộ thiết bị phân xưởng đều đã tồn tại từ ngày nhà máy mới thành lập đến nay đã hơn 40 năm. Do đặc thù của ngành cơ khí là chế tạo ra những máy móc thiết bị để tạo sản phẩm trên trang thiết bị của Công ty Cơ Khí Hà Nội là những máy móc lớn và có giá trị rất cao. Hiện nay công ty có trên 600 máy móc các loại nhưng xét tổng thể thì hầu hết các máy móc thiết bị của công ty đã cũ , nên qua từng năm hoạt động công ty đều chú trọng công tác đầu tư mua mới và sửa chữa bảo dưỡng nhằm hạn chế mức độ hao mòn của máy . Năm 1996, công ty cố gắng sửa chữa trang thiết bị cũ cho xưởng kết cấu thép hoạt động, đầu tư mua máy lốc tôn dày 25, máy khoan cỡ lớn( đường kính mũi khoan 10 mm) , máy hàn và nhiều thiết bị khác. Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xưởng, duy trì công tác bảo dưỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất. Trong năm công ty đã đầu tư rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5 thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chương trình đầu tư sắp xếp lại theo yêu cầu của sản xuất. Từ 1998 - Đến nay. Công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, chế tạo nhiều thiết bị mới như máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy ép nhựa, các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao. Bảng3: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty. Stt Tên Số giờ sản xuất Số lượng ( chiếc) Giá trị ( USD/máy) Mức hao mòn(%) 1 Máy tiện các loại 1400 147 7000 65 2 Máy phay các loại 1000 92 4500 60 3 Máy bào các loại 1100 24 4000 55 4 Máy mài 900 137 4400 55 5 Máy doa 900 15 5500 60 6 Máy cưa 1400 16 1500 65 7 Máy chốt ép 700 8 4000 60 8 Búa máy 900 5 15000 40 9 Máy cắt 800 11 15800 60 10 Máy cắt tôn 1400 3 400 70 11 Máy hàn điện 1400 26 600 50 12 Máy nén khí 1000 9 600 50 13 Cần trục 1000 14 11000 60 14 Lò luyện thép 800 65 5000 50 15 Lò luyện gang 800 4 2000 50 16 Máy khoan 1200 2 600 80 17 Máy hàn hơi 1200 64 5500 60 18 Máy cưa đĩa 480 8 2000 90 4.Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lên sản phẩm , vì vậy nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm chiếm tỷ trọng 60-70% giá thành sản phẩm chính vì vậy tổ chức quản lý tốt nguyên vật liệu có vai trò nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khác với công ty kinh doanh khác, Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu sản xuất mang đặc điểm chung của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất công nghiệp, chủng loại đa dạng từ thép, các loại kim loại đến gỗ, nhựa ... quy cách phong phú: Đơn cử như thép cũng có nhiều loại: Thép tấm, thép tròn... Khối lượng nguyên vật liệu nặng, kích thước lớn. Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu là than, điện . Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn 50% trong tổng số 60% chí cho sản xuất. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trường trong nước, thị trường nước ngoài có các thị trường: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặc Công ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu cho mình. Bảng 4: Đặc điểm về nguyên vật liệu T.T Chủng loại Số lượng (tấn) Giá mua (đ/kg) Thị trường cung cấp 1 Gang 21-40 200 6500 Tự SX WUX-8 320 12000 Tự SX 2 Thép 135,145 200 450 Tự SX 9 XC 100 8000 Nga Tròn 600 5000 Nga, Ân độ Tấm 300 4500 Nga, VN Đình hình 200 5000 Nga, VN 3 Que hàn 75 5000 Nga, VN 5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm. Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ như sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đường ở Tây Ninh và ở Nghệ An. Đặc điểm về sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội ,đó là quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn. có thể minh hoạ qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Cơ Khí Hà Nội Bản vẽ chế tạo mẫu Chế tạo phôi Gia công cơ khí Lắp ráp và hoàn thiện SP Kiểm nghiệm nhập kho Gia công/đúc Sản phẩm Thép/ rèn phôi phôi Gia Gia công Gia công công thô tinh các sản phẩm (Đối với các sản phẩm không phải là sản phẩm đơn chiếc) Các sản phẩm của Công ty có thể đạt được sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất đơn chiếc. Các sản phẩm cũng có thể là thành phẩm, bán thành phẩm, chi tiết hoặc phụ kiện... 6. Đặc điểm về lao dộng. Công ty Cơ Khí Hà Nội là đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong những năm gần đây Nhà nước xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nước đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Bước đầu Công ty thật sự có những khó khăn do bộ máy quá cồng kềnh. Nhận thấy điều này ban giám đóc Công ty đã tiến hành thanh lọc, tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, vừa dễ quản lý và làm ăn có hiệu quả. Theo báo cáo lao động hàng ngày thì đến ngày 10-1-2003 số lao động của công ty là 977 người. Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty một lực lượng lao động mạnh có chất và lượng. 7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trường và tiêu thụ sản phẩm. 7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trường có hai loại sản phẩm chính đó là thị trường tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loại thị trường đó là các sản phẩm .Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từ khâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sản phẩm tư liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn và gía trị tương đối lớn .Sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã . Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất đồng bộ như sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đường ở tây ninh và nghệ an. 7.2.Về thị trường : Theo phân loại thị trường của doanh nghiệp thì thị trường của công ty Cơ Khí thuộc vào thị trường tư liệu sản xuất tức là đối tượng lưu thông trên thị trường là loại tư liệu sản xuất . Sơ đồ 7: Thị trường của Công ty Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X Những đối tượng tiêu dùng tuyệt đối Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp Những đối tượng không tiêu dùng tuyệt đối Thị trườnghiện tại của hàng hoá Thị trường Thị trường hiện hiện tại của tại của Công ty tranh Thị trường tương lai của công ty Do sản phẩm của công ty nên thị trường của Công ty Cơ khí thường là thị trường chính là trong nước , những đối tượng tiêu dùng tuyệt đối của công ty thường là các đơn đặt hàng như các dây chuyền sản xuất mía đường , còn thị trường hiện tại của Công ty là các máy công cụ rất đa dạng về mẫu mã và chất lượng .Chính vì thay đổi mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm nên trong các năm qua doanh thu bán hàng của Công ty đã không ngừng tăng . 7.3.Về tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế mới ,Công tuy Cơ Khí luôn quan niệm sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình ,mà còn phải biết tổ chức bán hàng ,một trong những nội dung tổ chức bán hàng là tổ chức mạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng của Công ty là tập hợp các kênh nối liền giữa người sản xuất và người tiêu dùng Sơ đồ 8: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty Cơ khí hà nội Đại lý Người SX Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bán lẻ Từ khi áp dụng mạng lưới tiêu thụ đến nay Công ty Cơ khí đã không ngừng hoàn thiện và công ty đã có chiến lược hỗ trợ mạng lưới tiêu thụ bằng các hoạt động như : Thông tin quảng cáo , triển lãm … đặc biệt hiện giờ công ty đã có trang Web để có thể giới thiệu sản phẩm của công ty trên toàn thế giới chính vì vậy làm cho hoạt động của đơn vị trở nên năng động hơn và tìm được nhiều hợp đồng mới, cả năm 2000 chỉ kí được 463 hợp đồng nhưng sang năm 2001-2002 đã ký được hơn 500 hợp dồng với tổng giá trị lên đến 40,834 tỷ đồng nhưng trong đó có 483 hợp đồng có giá trị dưới 100 triệu đồng. Vì có quá nhiều hợp đồng nhỏ nên chi phí cho công tác tìm kiếm hợp đồng tăng đồng thời làm gia tăng mức độ phức tạp của điều hành và quản lý sản xuất. Điều này mang ý nghĩa là lợi nhuận cho một đơn vị sản phẩm giảm, dẫn đến tổng doanh thu không cao và thậm chí có thể lỗ vốn nếu tình trạng quản lý bị kéo dài. Mặt hàng chính của công ty là máy công cụ cũng tiêu thụ sản chậm. Tuy công ty đã cải tiến rất nhiều về mẫu mã bao bì sản phẩm, chất lượng sản phẩm nhưng do các ngành công nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, thêm vào đó là các loại máy móc nhập ngoại tràn lan. Tất cả đã gây khó khăn cho việc sản xuất máy công cụ cho công ty. Đối với sản phẩm thép cán do Nhà nước áp dụng thuế xuất nhập khẩu 3% đối với thép và 10% thuế VAT vào hàng nhập khẩu và chỉ cho phép thanh toán chậm 30 ngày dẫn đến giá đầu vào tăng, Trong khi đó lượng thép tồn đọng trong công ty thép rất lớn, giá đầu ra không tăng lại phải chịu thuế VAT 10% nên sản xuất và tiêu thụ rất khó khăn, bắt buộc công ty phải giảm chi phí trên trường đơn vị sản phẩm, giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Công ty đã mở thêm mặt hàng cơ khí dân dụng và hiện nay sản phẩm đã có bán trên thị trường như: Máy bơm nước dân dụng 125W, nhưng sản phẩm này tiêu thụ rất khó do công tác marketing quá yếu kém. III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội. 1. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty. Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức được xem là khởi đầu của công tác tổ chức một doanh nghiệp. Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa trong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ được thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội qua nhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội Đại diện lãnh đạo CL (QMR) Trợ lý giúp việc GĐ Phó giám đốc điều hành đ.sống, bảo vệ Phó Giám đốc điều hành sản xuất Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN, CLSP XN.đúc X.GCAL&NL X.Cơ khí lớn X.Cơ khí chính xác X.Cơ khí chế tạo X. lắp ráp X. bánh răng Văn phòng công ty Thư viện P.tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án P.KD P.KDXNK P.Quản lý CLSP TT.TK-TĐH Phòng bảo vệ Phòng Q.trị ĐS Phòng Y tế TT.XDCB TT.KT-ĐHSX BP chế tạo, c.bị d.cụ gá lắp XN.LĐSCTB XN.Vật tư P.TC-KT-TK TrườngTHCNCTM X. Cán thép Tr.mẫu giáo Hoa sen Giám đốc công ty Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng .Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quan hệ theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ trên công ty xuống các phòng ban sau đó xuống các phân xưởng. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt dộng của công ty... - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất - Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Do đó việc đánh giá chất lượng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưu điểm trên còn bộc lộ những nhược điểm sau: - Thứ nhất: Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của ban giám đốc. Cách quản lý nằy làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Thứ hai: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Thứ ba: Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiêm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói “để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục ... còn phải biết tổ chức thực tiễn nữa”. Như vậy, tổ chức không có ý nghĩa về số lượng và có ý nghĩa về chất lượng, do đó việc cải tiến, tổ chức hoàn thiện không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là việc nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhất là phải làm theo tác phong công nghiệp. 2. Chức năng và nhiệm vụ của một số đơn vị trong công ty Để đánh giá tình hình thực hiện của các chức năng của từng bộ phận, từng nhân viên trong bộ máy quản lý cần phải tìm hiểu về các chức năng, nhiệm vụ của một số bộ phận chủ yếu. Từ đó rút ra từng ý kiến sát thực của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 2.1. Ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Trong lực lượng lao động quản lý thì lực lượng lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả. đây là những người quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhất là khi trình độ phát triển cao của khoa học kỹ thuật như hiện nay, nhiệm vụ quản lý kinh tế ngày càng phức tạp thì đòi hỏi chất lượng lao động của người lãnh đạo ngày càng cao. Người lãnh đạo phải xử lý nhiều thông tin, có mối quan hệ rộng rãi đồng thời phải có trách nhiệm bảo dảm hoạt động của doanh nghiệp, nghĩa là người lãnh đạo phải coi trọng các vấn đề kỹ thuật, tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và cơ chế quản lý thích hợp. Vì vậy cần phải có năng lực thực sự thì mới có khả năng đảm nhiệm được nhiệm vụ của mình. Người lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản để tăng cường sự đoàn kết, nhất trí nội bộ, đảm bảo sự ăn khớp thường xuyên và phối hợp linh hoạt của hệ thống quản lý, sau đó thống nhất được hoạt động của đối tượng quản lý. 2.1.1 Giám đốc công ty. Vị trí: Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của công ty do Nhà nước bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước cấp trên trực tiếp quản lý và pháp luật về các mặt hoạt động của công ty. Chức năng: Giám đốc công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo điều lệ, đồng thời trực tiếp điều hành trực giám sát các hoạt động của một số đơn vị sau: Phòng tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án Trường trung học chuyên nghiệp chế tao máy Trường mầm non Hoa Sen Phòng kế toán thống kê tài chính Nhiệm vụ: giám đốc Công ty có nhiệm vụ: Đề ra các chính sách chất lượng của công ty. - Quyết định xây dựng và xem xét theo định kỳ các hoạt động của hẹ thống đảm bảo chất lượng. - Xây dựng chiến lược và phát triển kinh tế và kế hoahj hàng năm của Công ty, xây dựng phương án hợp tác và liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. - Xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý, quy hoạch cán bộ, đào tạo, đào tạo lại và khâu tuyển dung lao dộng. - Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm, dịch vụ của công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường và pháp luật hiện hành. - Quyết định xử lý kỷ luật thưởng phạt các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của công ty đã ban hành. Giúp việc cho giám đốc gồm 4 phó giám đốc và trợ lý giúp việc cho giám đốc. 2.1.2. Phó giám đốc điêù hành kỹ thuật, KHCN, CLSP *Về kỹ thuật: Giúp giám đốc trong lĩnh vực kỹ thuật, an toàn và môi trường lao động, chịu trách nhiệm giám sát phòng kỹ thuật của công ty, phòng quản lý chất lượng sản phẩm và môi trường, thư viện. Nhiệm vụ của phó giám đốc kỹ thuật là đưa ra các giải pháp kỹ thuật công nghệ, nhằm giải quyết những vướng mắc trong sản xuất về mặt kỹ thuật và giúp bộ phận kinh doanh xác định khối lượng công việc trước khi ký kết hợp đồng và đưa vào sản xuất * về chất lượng sản phẩm: Được giám đốc công ty uỷ quyền tổ chức, xây dựng và điều hành hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động và là đại diện lãnh đạo về chất lượng. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác xây dựng, điều hành, kiểm tra và thực hiện hệ thống đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn lao động của công ty và có những công việc khác nếu được phân công. Thay mặt Giám đốc ký kết các văn bản, các quy chế, các quy định liên quan đến hệ thống quản lýchất lượng của sản phẩm, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ. độc quyền quyết định đình chỉ tạm thời các hoạt động vi phạm nghiêm trọng các nội quy an toàn, vệ sinh lao động và quản lý chất lượng sản phẩm của công ty, sau đó báo cáo lại cho giám đốc. 2.1.3. Phó giám đốc điều hành đời sống bảo vệ Được Giám đốc công ty uỷ quyền quản lý điều hành các mặt hoạt động về nội chính, đời sống và xây dựng cơ bản. chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc điều hành, giám sát các hoạt động thuộc các lĩnh vực văn phòng, quản trị, bảo vệ, y tế và xây dựng cơ bản. Xây dựng và đề xuất các phương án tổ chức bộ máy, sắp xép lao động trong lĩnh vực công tác được phân công phụ trách. Đề nghị sửa đổi chỉnh lý các nội quy, quy chế có liên quan đến lĩnh vực quản lý phân công. Ký các văn bản, thông báo, quy định, quyết định trong lĩnh vực mình phụ trách được giám đốc uỷ quyền. Thay mặt giám đốc ký các hợp đồng xây dựng cơ bản có giá trị đến 200.000.000 đồng. Là chủ tịch hội đồng nhà cửa và hội đồng kỷ luật của công ty. 2.1.4. Phó giám đốc điều hành sản xuất Được giám đốc uỷ quyền tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất theo mục tiêu đã quy định. Chịu trách nhiệm trước giám dốc về việc chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất. - Ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến hoạt động sản xuất của công ty. - Sắp xếp lao động hợp lý, xây dựng phương án sản xuất, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hoạt động phát sinh gây ách tắc cho sản xuất và phục vụ cho sản xuất. - Có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nguyên tắc, nội quy, quy chế sản xuất và phục vụ sản xuất trước khi báo cho giám đốc. - Tiếp khách hàng và các cơ quân quản lý Nhà nước liên quan đến lĩnh vực công tác của mình. - Đề nghị thưởng phạt các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Công ty. 2.1.5 Trợ lý giúp việc giám đốc: Có trách nhiệm tập hợp thông tin, các văn bản pháp lý trong và ngoài công ty, phân loại, báo cáo giám đốc và các phó giám đốc được uỷ quyền giải quyết, truyền đạt những ký kết của ban giám đốcvề việc xử lý các thông tinvà các văn bản hành chính đến các đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện, thiết lập kế hoạch làm việc của giám đốc trong tuần, chuẩn bị cho giám đốc các cuộc hội họp, hội nghị, lễ tân và tiếp khách. Bảng 5:Trình độ học vị của ban giám đốc TT Chức danh Trình độ học vị 1 Giám đốc Phó tiến sỹ 2 Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN,CLSP Thạc sỹ 3 Phó giám đốc điều hành đời sống, bảo vệ Đại học 4 Phó giám đốc điều hành sản xuất Đại học 5 Trợ lý giám đốc Đại học 2.2 Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban- bộ phận chính trong Công ty Cơ khí Hà Nội. Để thực hiện tốt chức năng quản lý, đảm bảo cho bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả cao, giám đốc công ty Cơ khí Hà Nội đã xây dựng các phòng ban chức năng khác nhau với chức năng, nhiệm vụ riêng để giám đốc quản lý từng mảng công việc đặc thù riêng. Hiện nay cong ty đã xây dựng một số phòng ban và quy định các chức năng nhiệm vụ cho các cán bộ quản lý như sau: 2.2.1. Văn phòng công ty: + Định biên:- Chánh văn phòng: 01 - Phó chánh văn phòng: 01 - Cán bộ giúp việc: 15 + Nhiệm vụ: Tập hợp thông tin các văn bản pháp lý hành chính trong và ngoài công ty. Phân loại và báo cáo giám đốc và các phó giám đốc đã được giám đốc uỷ quyền giải quyết, truyền đạt những ý kién của giám đốc và các phó giám đốc về việc xử lý thông tin, các văn bản pháp lý hành chính, đơn vị hoặc cá nhân chịu trách nhiệm thực hiện. Tổ chức lưu trữ, quản lý chuyển các loại thông tin và các văn bản quản lý, thiết lập chương trình làm việc của ban giám dốc trong tuần, chuẩn bị cho các hội nghị( nếu có), lễ tân tiếp khách. Sơ đồ10: Trình độ và thâm niên công tác của văn phòng công ty Trình độ Thâm niên công tác (năm) Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 8 2 6 3 9 5 2.2.2. Phòng tổ chức nhân sự: + Định biên: Trưởng phòng: 01 Phó phòng: 03 Cán bộ giúp việc: 05 + Vị trí: Điều hành, phân công,và kiểm tra công việc của phòng tổ chức nhân sự. + Báo cáo: Các hoạt động của công việc đã được ban Giám đốc phân công và uỷ quyền đều phải báo cáo cấp trên. + Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty đề ra các quyết định, quy định, nội quy, quy chế về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải pháp về những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của Giám đốc. + Nhiệm vụ: Soạn thảo các văn bản vè tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo, quy chế về lao đọng tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm các thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau khi đã được Giám đốc quyết định và giải quyết các vấn đề xã hội khác theo quy chế của Công ty đã ban hành. Sơ đồ11: Trình độ và thâm niên công tác của phòng tổ chức nhân sự Trình độ Thâm niên công tác(năm) Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 8 1 0 6 3 5 2.2.3.Trung tâm tự động hoá: + Định biên: Trưởng phòng: 01 Phó phòng: 01 Cán bộ giúp việc: 06 + Vị trí: Nghiên cứu, áp dụng công nghệ tự động máy công cụ và sản phẩm khác theo nhu cầu thị trường. + Báo cáo: Báo cáo về mọi hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn với Giám đốc Công ty. + Chức năng: Nghiên cứu công nghệ tự động hoá, tìm giải pháp ứng dụng vào sản xuất nhằm nâng cao chất lượng. + Nhiệm vụ: Nghiên cứu, thiết kế, lập kế hoạch, phân công sản xuất, tiến hành thực nghịêm, ứng dụng trên các sản phẩm của Công ty nhất là ngành máy công cụ. Tổng kết, bổ sung, hoàn thiện chương trình, kế hoạch tự động hoá của Công ty, nhằm nâng cao khả năng sản xuất của Công ty, chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Sơ đồ12: Trình độ và thâm niên công tác của trung tâm tự động hoá Trình độ Thâm niên công tác Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 6 1 1 4 2 2 2.2.4.Trưởng phòng kế toán thống kê tài chính. + Vị trí: Điều hành, kiểm tra công việc quản lý và thống kê tài chính Công ty. + Báo cáo: Tổng hợp báo cáo Giám đốc về mọi hoạt động thống kê tài chính Công ty. + Chức năng: Tổ chức chỉ đạo, thực hiện toàn bộ công tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Công ty theo cơ chế quản lý mới. + Nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, phản ánh chính xác, trung thực kịp thời, đầy đủ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, thanh toán đúng hạn vay tiền và các khoản nợ phải trả, phải thu của Công ty. Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời kiểm kê tài sản định kỳ, đề xuất các biện pháp xử lý. Tổ chức kiểm tra, xét duyệt báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị cấp dưới gửi lên. Tổ chức phổ biến, hướng dẫn, thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ là chính, thống kê kế toán của Nhà nước và cấp trên xuống cấp dưới. Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu và bí mật số liệu kế toán thuộc bí mật của Công ty và Nhà nước. 2.2.5. Ban nghiên cứu phát triển: Giám đốc công ty trực tiếp điều hành + Định biên(11) không kể giám đốc Trưởng ban: Giám đốc công ty Trợ lýgiám đốc: 04 Cán bộ giúp việc: 07 + Nhiệm vụ: Nghiên cứu chiến lược của đơn vị nhà nước trong hiện tại và những năm tiếp theo. Nghiên cứu cơ chế thị trường, cung, cầu tiêu dùng sản phẩm trong và ngoài nước trước mắt và lâu dài. Trên cơ sở đó đặt ra chiến lược sản phẩm cho công ty, từ đó xây dựng dự án đầu tư phát triển nhằm đảm bảo khai thác tiềm năng và thế mạnh của mình, đồng thời tìm các giải pháp huy động vốn đầu tư của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước. Sơ đồ13: Trình độ và thâm niên công tác ban nghiên cứu phát triển Trình độ Thâm niên công tác Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 8 1 0 0 2 6 2.2.6. Trưởng phòng kỹ thuật , chế tạo máy. + vị trí: Điều hành, chỉ đạo việc thiết kế quy trình công nghệ và chế tạo sản phẩm theo kế hoạch và theo hợp đồng kinh tế của Công ty. + Báo cáo: Tổng hợp các mặt thực hiện nhiệm vụ thiết kế, chế tạo sản phẩm, báo cáo Giám đốc và phó Giám đốc phụ trách sản xuất theo định kỳ hoặc đột xuất khi cần thiết. + Chức năng: Bằng các phương pháp tổ chức, điều tra, nghiên cứu, áp dụng các tiến độ khoa học kỹ thuật vào công tác thiết kế công nghệ và đưa ra phương án từng bước quản lý khoa học kỹ thuật hợp lý cho Công ty. + Nhiệm vụ: Chủ yếu là thiết kế và thiết kế lại các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và các hợp đồng kinh tế, xây dựng phương hướng và mục tiêu cụ thể của các vấn đề khoa học kỹ thuật chủ yếu là của sản xuất và của các sản phẩm, các định mức lao động, định mức tiêu hao vật tư. Xây dựng nội quy và kế hoạch hợp tác khoa học kỹ thuật với các cơ quan và doanh nghiệp ngoài công ty.Xây dựng các đề tài và áp dụng khoa học kỹ thuật. Tiêu chuẩn hoá chất lượng sản phẩm, áp dụng quy trình quy phạm vào sản xuất. Lập kế hoạch chế thử sản phẩm mới, hướng dẫn, kiểm tra đông đốc, xác nhận thực hiện các quy trình, quy phạm chất lượng sản phẩm của các đơn vị sản xuất nhằm đưa Công ty sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. 2.2.7. Trưởng phòng vật tư: + Định biên: Trưởng phòng: 01 Phó phòng: 9 Cán bộ giúp việc: 30 + Vị trí: Điều hành công việc mua sắm vật tư, sản phẩm phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Báo cáo: Mọi hoạt động của phòng đều phải tổng hợp và báo cáo Giám đốc hoặc phó Giám đốc uỷ quyền theo định kỳ hoặc đột xuất khi cần thiết. + Chức năng: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc công ty về việc tìm thị trường, mua sắm vật tư kỹ thuật theo đúng các chỉ tiêu và định mức kinh tế kỹ thuật , đồng bộ số lượng, chất lượng, chủng loại, thời gian để cung ứng cho sản xuất kinh doanh sao cho được liên tục nhịp nhàng theo đúng kế hoạch. + Nhiệm vụ: Phối hợp liên kết chặt chẽ thường xuyên với các đơn vị có liên quan để nắm chắc tình hình vật tư tồn kho đầu kỳ, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, nắm bắt chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật và thiết lập kế hoạch xem xét, cân đối tổng hợp mọi nhu cầu vật tư cần thiết. Tìm nguồn vật tư trong và ngoài nước, tham khảo, trình lên Giám đốc phê duyệt. lập kế hoạch mua sắm, vận chuyển cung cấp vật tư cho sản xuất, sửa chữa, xây dựng cơ bản... theo kế hoạch công ty đã phê chuẩn. Hiện nay, công ty đã có văn phòng đại diện ở Liên xô, khách hàng có thể mua và bán vật tư cho công ty một cách dễ dàng. Sơ đồ14: Trình độ và thâm niên công tác của trưởng phòng vật tư Trình độ Thâm niên công tác Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5- 25 > 25 8 2 8 3 8 7 2.2.8. Phòng điều động sản xuất: + Định biên: -Trưởng phòng: 01 - Phó phòng: 1 - Cán bộ giúp việc:16 + Vị trí: Được Giám đốc uỷ quyền, phân công, đôn đốc, kiểm tra việc sản xuất và phục vụ sản xuất của toàn bộ các đơn vị trong Công ty. + Báo cáo: Tổng hợp báo cáo các Giám đốc Công ty và các phó Giám đốc sản xuất hàng ngày, tuần, tháng... mọi hoạt động của phòng cũng như hoạt động sản xuất của toàn Công ty. + Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty trong lĩnh vực phân công sản xuất, xây dựng kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp quản lý và tổ chức sản xuất nhằm thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. + Nhiệm vụ : Lập phương án phân công sản xuất, lập số theo dõi các tiêu hao vật tư kinh tế của các sản phẩm hàng hoá, có kế hoạch bổ sung, thay thế kịp thời các vật tư kỹ thuật hư hỏng, mất mát. Phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ kỹ thuật có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của mình. Nắm vững yêu cầu chất lượng sản xuất trong thiết kế, chế tạo và sử dụng các sản phẩm trong từng kế hoạch và các hợp đồng kinh tế. Xây dựng phương án công nghệ kiểm tra, đo lường, chuẩn bị các phương án và điều kiện đo đạc để bảo đảm chất lượng sản phẩm kể cả vật tư kỹ thuật và hàng hoá ngoại nhập, phục vụ cho sản xuất của Công ty. Phân công lao động, tổ chức kiểm tra từng chi tiết và tổng thể sản xuất hoàn thiện, đảm bảo thống nhất các tiêu chuẩn đo lường của Công ty, phân tích tổng hợp kịp thời lợi nhuận và khó khăn để báo cáo Giám đốc xử lý cùng với tiêu chuẩn đo lường của Nhà nước đã ban hành. Sơ đồ15: Trình độ và thâm niên công tác của phòng sản xuất Trình độ Thâm niên công tác Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5-25 > 25 8 2 8 3 8 2.2.9. Phòng KCS: + Định biên: -Trưởng phòng: 01 - phó phòng: 3 - Cán bộ giúp việc: Phòng KCS có chức năng và nhiệm vụ sau: Liên hệ, hợp tác chặt chẽ với thủ trưởng các phòng nghiệp vụ kỹ thuật có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của mình để nắm vững kế hoạch sản xuất kinh doanh, các hợp đồng kinh tế, nắm vững các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, để từ đó có kế hoạch triển khai cụ thể. Xây dựng công nghệ kiểm tra đo lường. Chuẩn bị các phương tiện, dự án kiểm tra chính xác bảo đảm sản phẩm, vật tư kỹ thuật khi đã xuất ra thị trường là đạt yêu cầu về chất lượng Phân công lao động, tổ chức bám sát các đơn vị chuẩn bị sản xuất và tái sản xuất, miểm tra từng chi tiết và tổng thể sản phẩm khi đã hoàn thành, đảm bảo thống nhất các thông số đo lường trong công ty với tiêu chuẩn đo lường của Nhà nước đã ban hành, xác nhận chất lượng sản phẩm và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về kết quả xác nhận đó. Sơ đồ16: Trình độ và thâm niên công tác của phòng KCS Trình độ Thâm niên công tác Đại học Trung cấp Sơ cấp < 5 5 - 25 > 25 17 5 75 17 49 31 2.2.1.0. Chủ nhiệm tổng kho: + Vị trí: Quản lý, điều hành và kiểm kê mọi hoạt động của tổng kho, bình đẳng với các đơn vị theo quy chế của Công ty đã ban hành. + Báo cáo: Tổng hợp báo cáo Giám đốc Công ty hoặc các phó Giám đốc đã được uỷ quyền về mọi hoạt động quản lý và nhiệm vụ của tổng kho. + Chức năng: Tiếp nhận, bảo quản, cấp phát vật tư kỹ thuật, máy móc thiết bị, các thành phần cho sản xuất kinh doanh của Công ty. + Nhiệm vụ: Tổng kho thực hiện các công việc sau: Chế độ quản lý xí nghiệp kho. Chế độ kho hàng hoá vật tư theo kế toán. Chế độ kiểm kê, kiểm tra theo định kỳ kho vật tư hàng hoá Chế độ bảo quản hàng hoá lưu kho. - Giao nhận vật tư hàng hoá theo phiếu xuất nhập của Công ty quy định. - Có kế hoạch bảo quản, bảo dưỡng vật tư, hàng hoá lưu kho và các thiết bị để bảo vệ vật tư, hàng hoá và các tài sản khác trong kho cho không hư hỏng mất mát 2.2.1.1. Khối sản xuất và phân xưởng. Công ty Cơ khí Hà Nội được thiết kế theo kiểu mô hình sản xuất khép kín bao gồm các xưởng. Mỗi xưởng lớn lại bao gồm các phân xưởng nhỏ. Mỗi phân xưởng thực hiện một công đoạn của quá trình sản xuất, các phân xưởng này không chịu sự chỉ đạo của giám đốc mà phụ thuộc vầo xưởng lớn. Giám đốc xưởng, quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về mặt quản lý, điều hành, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất do công ty phân công. Là đơn vị có vai trò chủ đạo trong sản xuất của Công ty- Giám đốc các phân xưởng có trách nhiệm điều hành và kiểm kê công việc sản xuất của đơn vị mình. + Báo cáo: Các mặt hoạt động về quản lý và thực hiệ nhiệm vụ sản xuất , báo cáo Giám đốc Công ty hoặc phó Giám đốc sản xuất theo định kỳ hoặc đột xuất khi cần thiết. + Chức năng, Nhiệm vụ : Nắm vững kế hoạch được giao, thời gian hoàn thành các yêu cầu về công nghệ, chế tạo, chất lượng sản phẩm... phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban kỹ thuật, nghiệp vụ và các đơn vị có liên quan để chuẩn bị tốt khâu vật tư kỹ thuật, phối liệu, quy trình công nghệ, khuôn, chày, cối dập, giá lắp, dụng cụ đồ nghề và các phương tiện cần thiết khác, Từ đó lên kế hoạch sản xuất, xây dựng kế hoạch tác nghiệp ngày, tuần, tháng, sử dụng lao động, thiết bị và các phương tiện cấu thành nhằm đảm bảo đúng tiến độ sản xuất trong thời gian cho phép. Giám đốc xưởng, là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các mặt quản lý, tổ chức điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động, thiết bị và các nguồn nhân lực được giao, thực hiện các nhiệm vụ sản xuất do Công ty phân công. - XN. Đúc: Chuyên sản xuất phôi cho máy công cụ, máy công nghiệp và các mặt hàng khác. Xưởng đúc gồm có ba phân xưởng : +Phân xưởng thép: Sản xuất phôi thép lớn +Phân xưởng ga: Sản xuất phôi gang và thép nhỏ. +Phân xưởng mộc: Sản xuất mẫu cho xưởng đúc và các đồ dùng, trang trhiết bị cho công ty. - Phân xưởng Cán thép : Sản xuất thép xây dựng, thép tròn và thép gai. - Xưởng kết cấu thép: Sản xuất các mặt hàng lớn phi tiêu chuẩn, sản xuất các thiết bị cho nhà máy đường... (công nhân từ bậc 5 đén bậc 7 ). - Xưởng gia công áp lực và nhiệt luyện : Chủ yếu tạo khung cho cơ khí bằng cách rèn, đập và nhiệt luyện( đảm bảo có tính của vật liệu sau khi gia công ), chế tạo máy cưa, máy bào... - Trung tâm lắp đặt thiết bị công nghiệp: Hoàn chỉnh và lắp đặt các thiết bị của máy công nghiệp và các công trình ngoài... 3.Trình độ của các nhân viên thuộc các phòng ban chức năng phân xưởng. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, chất lượng và năng lực của người lao động quản lý và các cán bộ lãnh đạo là vô cùng quan trọng, nó có ảnh hưởng tới sự thành bại của mỗi cơ quan, doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải có năng lực thực sự ở cương vị lãnh đạo và khả năng đảm nhiệm được công việc. Muốn hoàn thành được công việc ở cương vị lãnh đạo thì phải tổ chức thiết lập được hệ thống quản lý. Trách nhiệm đặt ra cho người lãnh đạo là phải liên kết các bộ phận trong bộ máy quản lý và các chức năng quản lý thành một hệ thống, linh hoạt và có hiệu quả cao. Bảng 6: Trình độ chuyên môn hoá của lao động quản lý ở Công ty được thể hiện qua bảng sau: STT Tên các phòng ban chức năng Đại học Cao đẳng Sơ cấp 1 Ban Giám đốc 5 2 Ban quản lý dự án 5 2 3 Phòng Bảo vệ 2 4 Phòng Q.trị ĐS 2 2 3 5 Phòng Y tế 3 2 2 6 P.Tổ chức nhân sự 4 3 7 P.KD 5 2 8 P.KDXNK 5 3 9 P.TC-KT-TK 28 6 10 P.Quản lý CLSP 2 11 Văn phòng Giám đốc 19 12 TT.TK-TĐH 4 5 13 TT.KT-ĐHSX 9 3 14 XN.Đúc 4 2 3 15 X.GCAL&NL 2 5 1 16 X.Kết cấu thép 4 3 1 17 X.Cơ khí lớn 5 2 2 18 X.Cơ khí chính xác 4 2 2 19 X.Cơ khí chế tạo 5 3 3 20 X.Lắp ráp 3 5 1 21 X.Bánh răng 3 3 2 22 X.MCC 9 5 2 23 Thư viện 2 1 24 T.T.XDCB 4 4 3 25 P.Vật tư 14 6 Tổng 150 70 27 Tỷ trọng(%) 61% 28% 11% Từ bảng trên ta thấy trình độ chuyên môn hoá của lao động quản lý tương đối cao. Trong đó trình độ đại học chiếm 61%, cao đẳng và trung cấp chiếm 28%, sơ cấp chiếm 11% trong tổng số lao động quản lý của Công ty (246 người). Bên cạnh đó Công ty còn mở lớp bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh do trung tâm đào tạo kinh tế hiện đại giảng dạy. Cử cán bộ đi học về tổ chức đấu thầu kinh tế quốc tế, kiểm toán, kế toán tài chính và quản lý chất lượng sản phẩm theo ISO 9002. Qua đó ta thấy hầu hết cán bộ Công ty đều được đào tạo có bài bản. Họ là những người nhiệt tình trong công việc, dám nghĩ, giám làm, giám chịu trách nhiệm. Ngày nay, cán bộ lãnh đạo ngày càng có vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, nhất là khi trình độ sản xuất phát triển cao, nhiệm vụ quản lý kinh tế ngày càng phức tạp thì đòi hỏi chất lượng quản lý của người làm công tác quản lý ngày càng cao hơn. 4.Mối quan hệ trong bộ máy quản lý của Công ty. Để xây dựng một cơ cấu quản lý đòi hỏi phải có sự liên hệ chặt chẽ giữa cán bộ quản lý và tập thể quản lý. Mối quan hệ trong cơ cấu bộ máy quản lý có sự liên hệ giữa các phòng ban chức năng và liên hệ giữa các cấp quản lý. Sau đây tôi xin nêu ra mội số phòng ban tiêu biểu và sự phối hợp chặt chẽ giữa Giám đốc Công ty, các bộ phận chức năng, các phòng ban, nhân viên Phòng tổ chức Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng tổ chức là quy chế lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề chính sách xã hội. Dự thảo văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng xây dựng nội quy, quy chế lao động quản lý, tức là phải có sự liên hệ và quan hệ mật thiết với các phòng ban, phòng ban trong Công ty như sơ đồ sau: Sơ đồ 17: Mối liên hệ giữa các phòng ban phân xưởng. Phòng tổ chức Kế hoạch sản xuất kinhdoanh ảnh hưởng đến việc sử dụng lao động Kế hoạch tiền lương, đào tạo,mua sắm thiết bị BHLĐ, duyệt lương Kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng đến việc sử dụng Giám đốc lao động Bố trí, đề bạt sử dụng lao động Văn phòng GDTM Văn phòng KTTKTC Các phân xưởng 5.Đặc điểm về lực lượng lao động quản lý. Bảng 7: Trình độ tuổi và năm công tác của lao động quản lý Trình độ Tổng số Giới tính Thâm niên công tác Tuổi Nam Nữ < 5 năm > 5 năm < 30 > 30 > Đại học 2 2 0 0 2 0 2 Đại học 144 101 43 53 91 29 115 Cao đẳng 8 7 1 8 0 5 3 THCN 72 32 40 4 68 5 67 Sơ cấp 20 10 10 0 20 0 20 Tổng số 246 154 92 65 181 39 207 Toàn bộ lực lượng lao động quản lý được phản ánh qua bảng trên. Tổng số lao động quản lý là 246 người, trong đó92 người là nữ, chiếm 37,4% và 154 người là nam, chiếm 62,6%. Trong đó có một người là phó tiến sỹ và 1 người là thạc sỹ. Như vậy tổng số lao động quản lý trên tổng số lao động của toàn Công ty chiếm 24,35%. Trong đó, có 65 người dưới 5 năm công tác và 181 người trên 5 năm công tác, 39 người dưới độ tuổi 30 và 207 ngưòi trên độ tuổi 30. 6.Những ưu và nhược điểm của bộ máy tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội. Qua thực tế tìm hiểu bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy bộ máy quản trị của Công ty có những ưu diểm. Song bên cạnh đó Công ty còn có những tồn tại cần được tháo gỡ. 6.1. Những ưu điểm. Cơ cấu tổ chức của Công ty được áp dụng theo hình thức trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu tổ chức hỗn hợp. Do dó, có nhiều thuận lợi trong công tác tổ chức quản lý và tạo ra các mối liên hệ chặt chẽ giữa các phòng ban phân xưởng. Theo kiểu cơ cấu này đã tận dụng được hết những ưu điểm của hình thức cơ cấu trực tuyến và hình thức cơ cấu chức năng. Đó là, tạo ra được một kênh liên hệ theo đường thẳng và mối tương quan giữa các phòng ban phân xưởng, tránh được nhầm lẫn va sai sót khi mệnh lệnh được ban hành từ cấp lãnh đạo. Ngoài ra còn thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, nhờ đó giải quyết các vấn đề một cách thuận lợi lơn, đồng thời giảm bớt những gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo của Công ty. Nhờ có các phòng ban chức năng, mà thông qua đó các phó Giám đốc theo dõi các công việc sản xuất kinh doanh mình phụ trách đựơc thuận lợi hơn, cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên ví dụ như phó Giám đốc kỹ thuật sản xuất tổ chức điều hành kỹ thuật thông qua các phòng kỹ thuật, phòng điều độ sản xuất, phòng KCS...Trong đó sự liên hệ , trợ giúp của phó Giám đốc chất lượng và phó giám đốc điều hành sản xuất. Do đó công việc của các phó giám đốc là thu thập, điều tra, nghiên cứu các tài liệu...của phòng ban chức năng để quản lý và theo dõi, sau đó trình báo với cấp trên về kết quả thu được. 6.2 Những nhược điểm. Đi cùng với những thuận lợi, công tác tổ chức bộ máy quản lý cũng có nhiều mặt hạn chế. Bộ máy quản lý bao gồm nhiều bộ phận, nhiều cấp bậc, nhiều công đoạn quản lý gây ra sự phức tạp cho quản lý kinh doanh, sự chồng chéo trong công tác quản lý gây ra sự mâu thuẫn. Ví dụ như công nhân của các phân xưởng mộc, xưởng đúc, xưởng cán thép...đồng thời phải chịu sự quản lý của nhiều phòng ban. Với sự phức tạp trong quản lý như vậy sẽ gây khó khăn trong công việc sản xuất kinh doanh. Công ty chưa có một đội ngũ lao động trẻ có trình độ hoạt động để có thể kế cận cho đội ngũ kỹ sư và đội ngũ cán bộ quản trị ở các phòng ban mà phần lớn tuổi đời đều đã trên 40 tuổi. Con số 207 người đã qua độ tuổi 30 chiếm 84,15% tổng số lao động quản lý. Như vậy, nếu không có chiến lược trẻ hoá lao động Công ty sẽ gặp khó khăn trong chiến lược phát triển cho tương lai. Chính sách tiền lương đặc biệt là cách trả lương cho bộ phận lao động gián tiếp, cho trưởng các bộ phận, phòng ban và các phó Giám đốc còn mang tính chủ quan, chưa gắn chặt quyền lợi của lao động gián tiếp với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, vậy mà số lượng máy tính trên đầu người của Công ty tương đối thấp. Là một Công ty công nghiệp nặng với số vốn lớn nhưng trình độ của các cán bộ quản lý của Công ty về việc sử dụng máy tính lại không cao, đặc biệt là về mạng Internet. Mạng Internet là một nơi cung cấp thông tin cập nhật và quan trọng. Nếu đội ngũ quản lý của Công ty thành thạo trong việc sử dụng nó để tìm kiếm các thông tin và qua đó có thể tìm được đối tác trong và ngoài nước. Điều kiện làm việc của cán bộ quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội tuy đã được cải thiện nhiều nhưng vẫn chưa thực sự tốt, với hệ thống văn phòng cũ kỹ, chật chội cùng với sự ồn ào do nằm gần khu sản xuất mà không có hệ thốg cách âm làm cho cán bộ quản lý khó tập trung trong công việc. Mặt khác, số lượng lao động gián tiếp quá nhiều và chiếm một tỷ lệ quá lớn trên tổng số lao động toàn Công ty, cụ thể là 24,53%. Sự dày đặc về số lượng lao động quản lý đã dẫn đến tình trạng dư thừa về lao động quản lý, nhất là vào thời điểm Công ty có rất ít đơn đặt hàngvà gây ra sự nhàn rỗi cho nhân viên quản lý. Tóm lại, có thể nói tồn tại lớn nhất trong bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội là tình trạng thừa thì vẫn thừa mà thiếu thì vẫn thiếu. Tức là thừa cán bộ có thâm niên và kinh nghiệm và thiếu đội ngũ cán bộ trẻ năng động, có trình độ. Phần III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản Lý ở Công ty Cơ khí Hà Nội. I.Mục tiêu chiến lược 1.Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1958, chịu ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của Công ty. Như vậy, để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban ( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống...) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối thiểu, Mọi năng lực của Công ty được tận dụng, quyết định được nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trưởng phòng ban có trách nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động trong cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: Thông qua các định hướng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền lương theo cơ chê thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu phù hợp với yêu cầu của sản xuất. Bên cạnh những vấn đề ( xem như tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con người ( xem như tầm vĩ mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con người là giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nước ). Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế. Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại quỹ, các loại chi tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các phân xưởng, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn thành nhiệm vụ tố. Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề, khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tưởng to lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo. Ngoài việc khuyến khích vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện nay đòi hỏi phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng. Cơ chế quản lý là phương thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phương pháp, các hình thức, các thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy. Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cơ khí Hà Nội ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó còn phải xử lý quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thường hay bị bỏ sót, làm thiệt hại hoặc gây ra những bế tắc. Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta thấy Công ty Cơ khí Hà Nội nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối với các phòng ban phân xưởng. Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn. Sự phi tập trung hoá các quyết định và sự uỷ quyền, các trách nhiệm được áp dụng một cách triệt để và giao cho trưởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát cung cấp các phương tiện thực hiện để phòng ban, phân xưởng hoàn thành các mục tiêu được giao. Với cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề được thuận tiện hơn, mọi năng lực của công ty được phát huy, quyết định đưa ra đến lúc thi hành được nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của họ. 2.Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để thích ứng với cơ chế thị trường năng động và sáng tạo, với điều kiện mới thì phải luôn hoàn thành các nhiệm vụ trong sản xuất kinh doanh và mục tiêu chính đã đề ra. Công ty Cơ khí Hà Nội cần phải đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, đổi mới tư duy đã lỗi thời, cũng như lề lối, phong cách làm việc cũ của các cán bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý của công ty mình. Tổ chức bộ máy kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động của nền kinh tế, phải phù hợp với quy mô sản xuất và loại hình sản xuất mà Công ty đang áp dụng. Mục tiêu cuối cùng của việc tổ chức là sắp xếp làm sao cho bộ máy quản lý được gọn nhẹ, có hiệu lực và cân đối. Công ty phải từng bước đổi mới các bộ phận quản lý theo hướng tự động hoá đội ngũ lãnh đạo, tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ cho từng chức danh và phải đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu sau: - Có quan điểm đúng đắn với đường lối lãnh đạo của Đảng, chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ, chính sáh của Nhà nước. - Có trình dộ quản lý, chuyên môn môn nghiệp vụ, có khả năng đảm đương trách nhiệm với công việc được giao phó. - Có đạo đức trong kinh doanh và giữ vững mối quan hệ đồng nghiệp tốt, đặt chữ tín lên hàng đầu trong kinh doanh và mua bán. Thực tiễn đã chứng minh, sự lãnh đạo của người quản lý giỏi là nắm vững “ yếu tố con người” trong nghệ thuật lãnh đạo. Vì rằng: Muốn điều khiển, chỉ đạo tốt bất cứ ai công việc gì cũng đều có sự lãnh đạo và yếu tố con người luôn là vấn đề chủ chốt và làm nòng cốt. Nhân viên của ban cũng như những người có liên quan đến việc sản xuất kinh doanh của bạn. Họ có những vấn đề cần được đòi hỏi và cần được giải quyết, vì vậy muốn nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì phải khơi dậy khả năng, năng lực tiềm tàng trong mỗi con người, sự nhiệt tình gây ra cảm giác hưng phấn khi đang làm việc. Để làm được việc đó thì người lãnh đạo cần phải có những phẩm chất cao đẹp và hơn cả là phải đáp ứng được những yêu cầu, nhu cầu cần đòi hỏi của mỗi người trong đơn vị. II. Các biện pháp 1.Biện pháp kinh tế. Biện pháp kinh tế mà công ty nên áp dụng chủ yếu là mở rộng kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình để tạo thêm công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng các đòn bẩy kinh tế sao cho người lao động quan tâmvà có trách nhiệm về kết quả của hoạt động sản xuất, cần có sự tác động thường xuyên và trẹc tiếp về mặt tài chính. Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay cho công việcvà những cá nhân, đơn vị nào hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất đã đề ra. Động viên, khuyến khích các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp kinh tế đạt hiệu quả cao. 2.Xác định số lượng lao động quản lý. Số lượng, chất lượng lao động quản lý là yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó đóng vai trò quyết định năng lực sản xuất của Công ty và sự thành hay bại trong sản xuất và công nhân viên chức với cơ cấu hợp lý, tỷ lệ lao động gián tiếp phù hợp và chủ yếu vào lao động trực tiếp. Về chất lượng lao động cần chú ý đến chuyên môn nghiệp vụ, bậc thợ bình quân, số lượng thợ bậc cao, tuổi đời, tuổi nghề và năng suất lao động bình quân. Do vậy, khi phân tích để tìm ra hao phí lao động cần dựa vào chỉ tiêu: Số lao động bình quân thực tế Tỷ lệ % sử dụng lao động = * 100 Số lao động bình quân kế hoạch Qua quan sát và phân tích ta thấy việc sử dụng cán bộ của Công ty còn chưa hợp lý, có những bộ phận cán bộ nhiều trong khi đó yêu cầu khối lượng công việc công việc không lớn, làm cho khối lượng công việc trên đầu người thấp gây ra lãng phí về thời gian lao động của mỗi người, trong đó sở dĩ hiện tượng dư thừa như vậy là do bố trí, sắp xếp lao động chưa hợp lý, chưa tương xứng với trình độ năng lực chuyên môn và dẫn đến trường hợp hiệu suất lao động của bộ máy quản lý thấp. Để khắc phục tình trạng này, công ty nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn những người có trình độ, có chuyên môn,có năng lực và bố trí sắp xếp công việc trong từng phòng ban, làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được hao phí về thời gian lao động và làm tăng hiệu suất làm việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty sẽ được tăng lên. 3.Hoàn thiện việc trả lương cho lao động quản lý. Hiện nay, quỹ lương của bộ phận lao động gián tiếp trong Công ty là hoàn toàn tách riêng với quỹ lương của bộ phận lao động trực tiếp. Điều này gây ra mất cân đối giữa trách nhiệm của lao dộng gián tiếp và trách nhiệm của lao động trực tiếp. Nếu như cấp quản lý không tìm kiếm được hợp đồng mới thì bộ phận lao động trực tiếp sẽ không có việc làm và sẽ phải nghỉ việc không lương trong khi đó bộ phận lao động lao động quản lý hay lao động gián tiếp vẫn hưởng lương bình thường. Như vậy khả năng cân bằng lợi ích giữa người lao động trực tiếp và người lao động gián tiếp là khó xảy ra,cán bộ quản lý sẽ không phát huy sáng kiến cải tiến sản phẩm hay chính sách mở rộng thị trường, tìm kiếm hợp đồng. Cho nên Công ty nên áp dụng hình thức phân phối lương trong đó lương của lao động gián tiếp nên gắn chặt với lương của lao động trực tiếp. Theo cách này lương của lao động gián tiếp bằng lương của lao động trực tiếp nhân với hệ số. Hệ số này hội đồng trong công ty đánh giá và nên đưa ra bàn bạc thống nhất tại đại hội công nhân viên chức toàn Công ty. Như thế quỹ lương của lực lượng sản xuất gián tiếp được tính theo quỹ lương của lực lượng sản xuất trực tiếp và mặt khác vẫn đảm bảo được cách tính điểm để xếp hệ số, đảm bảo gắn chặt khen thưởng với kỷ luật... Mục đích của việc trả lương này là nhằm gắn thu nhập của lao động gián tiếp vào sản xuất kinh doanh và cũng tạo điều kiện tăng thu nhập cho lao động gián tiếp không bị hạn chế trong mức lương quy định của Nhà Nước cũng như gắn chặt lợi ích của họ với Công ty. 4.Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý. Chúng ta đang sống vào giai đoạn của sự bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin và tốc độ phát triển của nền kinh tế đến chóng mặt. Sự bùng nổ là do tác động mạnh của những dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý và nó ảnh hưởng rất lớn đến nếp sống và tư duy của mọi người. Do sự hỗn tạp và bùng nổ thông tin, Nhà lãnh đạo phải trang bị cho mình những kiến thức, kỹ năng để theo kịp những xu hướng thay đổi của thời đại. Như vậy, nhu cầu bồi dưỡng và đào tạo trở nên cấp bách hơn bao giờ hết đối với những người làm công tác quản lý. Thực hiện công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty, Công ty sẽ nâng cao được chất lượng lao động và sẽ tiết kiệm được số lao động gián tiếp, tiết kiệm được tiền lương cho quỹ lương của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo được cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản xuất. III. Một số kiến nghị Tổ chức nơi làm việc, điều kiện làm việc và bầu không khí văn hoá trong công ty. Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác động thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng công tác lao động quản lý. Quan sát thực tế tại nơi làm việc, ta thấy điều kiện tại nơi làm việc của Công ty Cơ khí Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn, phòng làm việc còn rất chật hẹp , trang thiết bị còn rất thiếu thốn. Do vậy, công ty cần phải có những giải pháp khắc phục như tiếng ồn, độ rung dộng gây khó tập trung khi làm việc. Cần phải xây dựng hệ thống phòng cách âm, trang thiết bị hệ thống máy vi tính, bên cạnh đó Công ty còn phải chú ý tạo ra bầu không khí vui vẻ thoáng mát và lề lối để góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho đơn vị. Cụ thể là: Có những biện pháp bố trí, sắp xếp và sử dụng hợp lý lao động quản lý, đánh giá đúng kết quả lao động của họ và chế độ khen thưởng, kỷ luật nghiêm minh. Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu chung của xã hội. Cải tiến điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi và dịch vụ cho các cán bộ công nhân viên chức trong công ty. Sử dụng các biện pháp giáo dục và thuyết phục nâng cao tinh thần về trách nhiệm công việc, tạo tinh thần đoàn kết, yêu thương gắn bó. Xây dựng khu vui chơi, chế độ bồi dưỡng khi nghỉ giữa ca và nhất là giảm mức tối thiểu các loại khí thải độc hại, cùng những yếu tố gây nên bệnh nghề nghiệp cho người lao động quản lý và lao dộng sản xuất. Một số biện pháp nên áp dụng là: Có kế hoạch nâng cao, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên làm công tác quản lý. Tạo điều kiện thuận lợi cho những người có nhu cầu học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Giải quyết chế độ chính sách cho những người được Công ty cử đi du học và tự đi du học. Mở các lớp bồi dưỡng kiến thức vào cuối kì cho một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Suy cho cùng, thì đào tạo là làm thay đổi tích cực đến khả năng, nhân cách của con người. Do vậy, đào tạo chính là sự đầu tư thông minh nhất, có lãi nhất và bền vững nhất. Nó liên quan đến sự tồn tại và phát triển của Công ty trong tương lai. Kết luận Quá trình nghiên cứu ơ công ty Cơ Khí HN cho tôi thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một trong những hạt nhân trung tâm trong sự tồn tại và phát triển công ty .Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường như những tác động ngược lại của nó . Trong thời gian qua , Công ty cơ khí HN đã chủ động xâm nhập vào thị trường . Công ty luôn có phương châm sản xuất những gì thị thường cần chứ không sản xuất những gì mình có . Chính vì vậy từ khi kinh tế nước ta chuyển mình vận động theo cơ chế thị trường thì các khâu trong quy trình sản xuất của công ty không ngừng được hoàn thiện . Công ty cho rằng mấu chốt của quá trình phát triển của công ty chính là do con người mà người quản lý là yếu tố trọng tâm . Nắm vững được hướng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay .Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh những cố gắng đó đã giúp công ty đạt nhiều thành quả đáng tự hào , khẳng định được vị trí của mình trên thị trường , luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động với mức thu nhập hợp lý .Bên cạch những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới công ty cần khắc phục .Sau thời gian đi thực tiễn tìm hiểu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ ở công ty Cơ Khí HN tôi thấy đây là vấn đề rất lớn và rất phức tạp nhưng cũng rất bức xúc . Do trình độ lý luận còn hạn chế vì vậy trong quá trình viết chuyên đề này không tránh khỏi thiếu sót vì vậy tôi mong được sự đóng góp cả Thầy Cô giáo và các Bạn trong bài viết này . Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn tập thể lãnh đạo công ty Cơ Khí HN và Cô giáo hướng dẫn đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Mục lục