Bài giảng Tổng quan về quản trị nhân sự

Chương I: Tổng quan về quản trị nhân sự 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự  1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á 1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự: Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. • Khái niệm về nhân lực. Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. • Quản trị nhân sự- Một vài quan điểm tiếp cận: “Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”. Một khái niệm khác: “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”. Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển. - Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình. - Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự - Phát triên: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức. Vậy Quản trị nhân sự là gì? Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người- một nguồn lực quan trọng của họ. Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm: - Chức năng hoạch định - Chức năng tổ chức - Chức năng lãnh đạo - Chức năng kiểm tra Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác. Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực. Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: 1. Phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân viên 3. Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên 4. Nâng cao hiệu quả sử dung lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức. 1.2. Thực trạng và thách thức quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Việt Nam. a. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ Việt Nam. • Các nhân tố môi trường bên ngoài. - Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài. - Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế. - Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Các yếu tố văn hóa Việt nam cũng như giá trị công việc của người Việt Nam. - Tỉ lệ thất nghiệp trong các vùng. - Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ Việt Nam cho các DNNVV. - Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn. • Các nhân tố thuộc về tổ chức. - Qui mô của doanh nghiệp cũng như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp. - Loại hình kinh doanh. - Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp. - Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình. - Các yêu cầu của công việc. • Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo. - Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác trong công ty của cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp. - Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về khía cạnh là nguồn lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh doanh. - Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động. - Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa. - Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp. - Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý đến từng giai đoạn ngắn. Tình huống tham khảo: Một thử thách lớn của công ty Hạnh Hà Hạnh Hà là một công ty TNHH hoạt động trong lĩnh vực tư vấn- đầu tư một lĩnh vực còn là mới mẻ đối với Việt nam hiện nay nhất là đối với một công ty tư nhân. Tuy nhiên công ty Hạnh Hà ra đời là phù hợp với xã hội và các nhu cầu về dịch vụ tư vấn cho cả các công ty đầu tư trong nước và nước ngoài. Với chính đổi mới và mở cửa của Đảng và nhà nước Việt Nam, có càng ngày càng nhiều các công ty nước ngoài vào làm ăn ở nước ta. Các dự án đầu tư ngày càng nhiều mở ra một thị trường lớn về dịch vụ cho các đối tác đầu tư về nghiên cứu thị trường, hướng dẫn các thủ tục pháp lý và các dịch vụ liên quan đến đầu tư khác cho các công ty tư vấn trong đó có công ty Hạnh Hà. Tuy nhiên nhiều công ty nước ngoài làm ăn ở Việt Nam cũng làm cho công ty Hạnh Hà gặp những khó khăn thử thách lớn liên quan đến vấn đề con người trong công ty. Là một công ty tư vấn như nhiều nhà tư vấn thường nói : “Tư vấn là phải hơn người khác một cái đầu”, công ty Hạnh Hà cần cán bộ chuyên gia giỏi cả về kiến thức chuyên môn đầu tư, biết viết dự án về đầu tư, kiến thức nghiên cứu về thị trường,am hiểu về pháp luật Việt Nam và tập quán Văn hóa, làm ăn kinh doanh của các hãng nước ngoài và tất nhiên là phải giỏi ngoại ngứ và tin học. Tìm ra chuyên gia có cả kiến thức về những tiêu chuẩn trên là một vấn đề chẳng dễ dàng chút nào đối với công ty Hạnh Hà khi bắt đầu hợp đồng. “những công ty nước ngoài với mức trả lương khả cao, điều kiện làm việc hơn hẳn, họ có thẻ thu hút nguồn nhân lực có trình độ của chúng tôi”- Ông giám đốc công ty hạnh Hà nói. Ông còn cho biết thêm “ công ty chúng tôi hiện có rất nhiều khách hàng, có rất nhiều dự án đầu tư lớn đang trong túi của chúng tôi chờ xử lý nhưng chúng tôi không có đủ người để triển khai”.Nhiều lần đành để mất khách hàng, mà mỗi lần trả lời từ chối khách hàng với lời xin lỗi- chúng tôi không thể giúp ngài bây giờ- là một lần giảm uy tín của công ty. Không thể hiểu tình trạng này sẽ dẫn tới đâu- ông giám đốc thở dài. Khi trả lời câu hỏi tại sao với một thị trường rộng lớn về lao động và được coi là rẻ nhất trong vùng, đồng thời số người tốt nghiệp đại học trong những năm gần đây ngày một tăng lên mà công ty Hạnh Hà vân gặp phải tình trạng thiếu người như vậy. Ông giám đốc công ty Hạnh Hà cho biết đúng là như vậy, chúng ta không thiếu nhân lực có rất người người nộp đơn xin làm việc. Nhưng số người giỏi thì rất hiếm. Những người xin vào là có thể làm việc một cách độc lập ngay, có thể giao cho phụ trách các dự án thì công ty chúng tôi gần như chưa gặp được ai”. Ông còn biết thêm từ kinh nghiệm bản thân nhiều thử thách to lớn về vấn dề nhân lực của công ty như sau: “Đới với nhiều người công ty tư nhân chúng tôi chưa là nơi để họ tạm dừng chân, thực tế ở công ty đã chỉ ra rằng, nhiều người đến làm việc từ chỗ là sinh viên mới ra trường chưa có kinh nghiệm, được làm việc ở các công ty, có môi trường để học thêm qua tiếp xúc với các dự án đầu tư, với người nước ngoài, họ đã trưởng thành nhanh chóng. Nhưng khi cảm thấy “đủ lông, đủ cánh”, họ lại xin đi làm việc cho các công ty nước ngoài có thu nhập cao hơn, một số ra đi con không nói với chúng tôi một lời”- Ông giám đốc phàn nàn. Theo anh (chị), có những khó khăn và thuận lợi nào về khía cạnh con người đối với công ty Việt nam nhất là các công ty tư nhân trong điều kiện môi trường kinh doanh hiện nay. Anh (chị) sẽ làm gì nếu Anh (chị) là giám đốc công ty Hạnh Hà để khắc phục thử thách to lớn nói trên? b. Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt nam. - Sự cần thiết phải quản trị nhân sự cũng như các hoạt động quản lý khác trong các công ty một cách bài bản hơn, có khoa học hơn, giảm tính tự phát trong quản lý hoặc quản lý theo thói quen. - Thiên hướng quản lý theo “quá trình”. - Sự thay đổi trong phong cách lãnh đạo. - Sự thay đổi mục đích làm việc của công nhân và cán bộ trong công ty từ ngắn hạn sang dài hạn. - Quá trình tuyển dụng sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn do sự thay đổi của nguồn lao động cũng như do sự xuất hiện của nhiều khu công nghiệp lớn. - Nhu cầu về lao động có kỹ thuật và chuyên môn hóa cao ngày càng lớn. - Sự cần thiết phải có kế hoạch và xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho công ty. - Nhu cầu đào tạo về phát triển nguồn nhân lực ngày càng cao. - Các chính sách quản trị nhân sự càng phải rõ và chi tiết hơn. - Vai trò quan trọng của việc chỉ rõ chức trách nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí công việc cũng như hệ thông thông tin về nhân lực trong công ty ngày càng được coi trọng. - Các công ty sẽ ngày càng nhận rõ sự cần thiết phải có một cán bộ chuyên môn phụ trách các vấn đề quản trị nhân lực trong công ty của mình. Tình huống tham khảo 2 Một số vấn đề quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ hiện nay. Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế Việt nam, trong những năm qua các DNNVV Việt nam đã có những sự phát triển mạnh mẽ đáng ghi nhận. Tuy nhiên, sự hoạt động của các doanh nghiệp này đã làm nảy sinh rất nhiều vấn đề cân phải được các nhà quan lý nghiên cứu và xem xét. một trong những vấn đề nảy sinh đó là việc quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dưới đây là kết quả điều tra 10 doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu tư nhân lớn tại Hà Nội tháng 10 năm 1997. Qua kết quả điều tra này chúng ta có thể rút ra đôi điều về hoạt động quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay. Các đặc điểm cơ bản của 10 công ty được phỏng vấn Công ty Người được phỏng vấn Năm thành lập Loại hình sở hữu và kinh doanh Số lao động Mức lương trung bình trong tháng (đồng) 1 Phó GĐ 1987 3 cổ đôngSX thiết bị điện tử >200 300,000-1,000,000 2 Giám đốc 1994 Gia đìnhMay xuất khẩu >300 350,000-1,500,000 3 Giám đốc 1994 6 cổ đông May xuất khẩu >350 350,000-1,500,000 4 Giám đốc 1991 Một chủ SHHương liệu 288 400,000-1,200,000 5 Giám đốc 1992 5 cổ đôngMay xuất khẩu 205 350,000-1,200,000 6 Giám đốc 1992 10 cổ đôngGiầy thể thảo xuất khẩu 980 500,000- 1,500,000 7 Phó GĐ 1992 2 cổ đôngMay xuất khẩu 250 300,000-1,000,000 8 Giám đốc 1993 Gia đìnhhàng thủ công xuất khẩu 80 350,000-1,000,000 9 Cố vấn     GĐ 1993 2 cổ đôngMay xuất khẩu 150 300,000-900,000 10 Giám đốc 1995 Gia đìnhSản phẩm dệt xuất khẩu Trên 90 và các gia đình trong xã 350,000-1,200,000 Từ kết quả điều tra 10 doanh nghiệp, tác giả nhận thấy có 90 % doanh nghiệp ta nhân sản xuất trong diện điều tra được hình thành xuất phát từ kinh tế hộ gia đình. Giám đốc có một vai trò quan trọng trong việc ra mọi quyết định và quản lý mọi hoạt động của công ty. Ban giám đốc cũng thường bao gồm những người trong gia đình hay họ hàng và bạn bè thân thích cùng góp vốn để xây dựng công ty. Bộ phận quan lý hành chính thường chỉ bao gồm 3-4 người trong gia đình với các mảng công việc được phân công tương đối cụ thể theo số lượng các phân xưởng hay công việc của công ty trong từng thời điểm. Việc quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp này cũng được đơn giản hóa rất nhiều. sự đơn giản hóa này được thể hiện như sau:  - 95% các doanh nghiệp được phỏng vấn không cần có một bộ phận chức năng chuyên làm công tác quản lý nhân lực, thậm chí không còn một chuyên trách phụ trách các vấn đề này. Những doanh nghiệp này thường giao cho một người trong ban giám đốc kiêm phụ trách luôn việc quản lý nhân lực hay chia các công việc quản trị nhân lực cho các thành viên trong ban giám đốc: người thị phụ trách tuyển dụng và bố trí lao động, người trả lương… - Việc tuyển dụng lao động và bố trí lao động trong doanh nghiệp chủ yếu dựa vào các mối quan hệ hay sự giới thiệu của người quen hoặc qua trung tâm giới thiệu việc làm. Các yêu cầu tuyển dụng không có gì đặc biệt chỉ cần chăm chỉ, tốt nghiệp phổ thông trung học và chưa xây dựng gia đình là tốt nhất, không đòi hỏi tay nghề cao ngay từ ban đầu. - Công việc quan trọng là chiếm nhiều thời gian nhất trong quản trị nhân lực của các công ty này là giám sát công nhân và việc trả lương, thưởng một cách “xứng đáng” cho công nhân viên của công ty. Đối với các công ty này thì hầu hết tiền lương được trả theo sản phẩm. Việc tính toán đơn giá lương cho công nhân cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị của đơn hàng ký được. Trung bình tiền trả lương cho công nhân chiếm khoảng 10% giá trị của đơn hàng. Ngoài việc tính lương theo sản phẩm, các công ty cũng chú trọng đến việc thưởng cho nhân viên khi có năng suất và chất lượng lao động cao. Hình thức trả thưởng này theo yêu cầu cân phải theo dõi và kiểm tra sản phẩm trong từng ngày của công nhân để làm cơ sở tính lương. Trong những doanh nghiệp có trên 100 công nhân thì công việc giám sát công nhân được giao cho đội trưởng hay ca trưởng theo dõi. Những đội trưởng hay ca trưởng này thường là những công nhân lành nghề đã làm việc lâu năm cho ông chủ, phần lớn họ chỉ có trình độ văn hóa hết phổ thông trung học và không cân qua một lớp đào tạo nào. - Không quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự phát triển nghề nghiệp và thăng tiến cho nhân viên. Các giám đốc có thể trả lương cao và giao trách nhiệm quản lý cho số kỹ thuật giỏi này song không muốn cho họ đi đào tạo để nâng cao tay nghề cũng như kỹ năng quan lý. - Chỉ quan tâm đến việc tìm lao động và trả lương bằng tiền là chủ yếu, ít đề cập đến việc tạo ra động lực khiến người lao động gắn bó với công ty. Chỉ 30% trong số các công ty điều tra là có quan tâm đến việc tạo điều kiện ăn ở cho coong nhân như có nhà tập thể hoặc giúp công nhân thuê nhà với giá rẻ. số công ty còn lại khác hầu như không quan tâm đến điều đó vì không có điều kiện hoặc quan điểm của giám đốc đó là việc của bản thân người công nhân. - Phân lớn các giám đốc những công ty này không được sự đào tạo một cách bài bản về các kỹ năng quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường. Giám đốc và những người quản lý của họ thường quản lý theo các kinh nghiệm vốn có của mình trong quá trình làm việc ở các công ty bao cấp trước đây hay học từ cha mẹ, bạn bè. Một số ít các giám đốc cũng theo học các khóa đào tạo kỹ năng quản lý ngắn hạn ở các nơi song khả năng áp dụng là rất ít. Trên 80% số giám đốc được phỏng vấn cho rằng việc kinh doanh hiện nay được dựa trên mối quan hệ là chủ yếu. Theo họ : “Việc công ty V.P có nhiều đơn hàng xuất khẩu hơn công ty chúng tôi là do giám đốc có một mối quan hệ mật thiết từ lâu với Bộ Thương mại…”. Do vậy , với họ việc rèn luyện kỹ năng “quan hệ” được đặt lên hàng đầu. Có quan hệ tốt, họ sẽ có nhiều đơn đặt hàng, nhiều khách hàng và thậm chí có thể vay hay chiếm dụng được vốn… các kỹ năng khác đều được học và vận dụng theo quan điểm “quan hệ”. - Trên thực tế, 80% các sản phẩm mà những doanh nghiệp sản xuất tư nhân lớn nhất ở Hà Nội hiện nay làm chủ yếu là gia công hàng xuất khẩu. Doanh thu phụ thuộc rất lớn vào số lượng các đơn hàng ký được với nước ngoài. Chỉ có 4 trong số 15 doanh nghiệp được phỏng vấn có các đơn hàng dài hạn nhất là 5 năm, 80% số giám đốc được hỏi cho rằng việc mở rộng quá lớn doanh nghiệp sẽ là rất mạo hiểm vì rất khó thay đổi linh hoạt theo đơn hàng ký được với khách. Có những doanh nghiệp còn phải thay đổi công nhân theo từng vụ hàng vì không đủ tiền trả công cho công nhân khi không ký được đơn hàng, và tuyển thêm nhân viên khi có đơn hàng mới. Câu hỏi thảo luận: 1. Bạn có thể nói gì về thực trạng quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp điều tra nói trên? 2. Có gì khác trong việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp vừa và nhỏ khác ở Hà nội và doanh nghiệp? 3. Hãy đánh giá những điểm tốt và chưa tốt trong hoạt động quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam nói chung trong thời gian qua. c. Một số vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt nam đang phải đối mặt liên quan đến chức năng quản trị nhân sự Dấu hiệu Nguyên nhân • Gặp khó khăn trong việc xác định lương đúng, đủ cho người lao động• Thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách lương • Thiếu cơ sở về việc đánh giá các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên • Thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty • Thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động • Thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động• Không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc • Không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc • Thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương Đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực • Không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên • Thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụngtrong vùng. • Không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai • Không biết hay không có đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo • Không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi phí quản lý • Để cho chi phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình thường trong một thời gian ngắn • Tỉ lệ luân chuyển lao động cao • Không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động. • Không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động • Không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không? • Không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản trị nhân sự • Người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách hay các ưu tiên trong quản lý nhân lực. • Tuyển dụng và thuê những lao động không tốt • Người lao động thực hiện những công việc giống nhau vì có sự không rõ ràng và trùng lắp trong phân công trách nhiệm và quyền hạn cho họ • Không công bằng, không chính xác hay không nhất quán trong việc trả lương • Chọn các chương trình đào tạo không đúng , thiếu hợp lý dẫn đến chất lựơng và năng suất lao động của ngừơi lao động thấp • Cấu trúc của lương là không nhất quán • Các mức lương là thiếu sự linh hoạt • Gặp khó khăn trong việc xác định quĩ đào tạo và các quĩ khác cho các hoạt động quản trị nhân sự. • Chi tiêu quá nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự • Thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định số lượng và loại kỹ năng cần thiết để tuyển dụng, thuyên chuyển và đề bạt lao động • Không có các thông tin cần thiết cho việc xác định số lượng và cá loại các chương trình đào tạo cần thiết cho từng công nhân trong công ty• Không đủ các thông tin và cơ sở cần thiết cho việc xác định một cách chi tiết các chi phí đào tạo • Không biết hay không có đủ các thông tin cơ bản cho các hoạt động đào tạo và phát triển của công ty • Không có hệ thống để kiểm soát chi phía và duy trì vị thế cạnh tranh của công ty • Có các dấu hiệu nghiêm trọng về việc trì hoãn sản xuất, phải làm lại sản phẩm hay sự từ chối và phàn nàn của khách hàng • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các chính sách nhân sự của công ty • Công nhân có nhiều phàn nàn, và có đề nghị đang chờ được giải quyết. • Công nhân rất khó có thể đưa ra các lời chất vấn hay than phiền trên các khía cạnh khác nhau. • Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt • Công nhân có năng suất lao động thấp • Thiếu căn cứ để đưa ra tiêu chuẩn về kết quả công việc cho nhân viên • Không có căn cứ để chỉ ra sự cần thiết phải xác định rõ chức năng cho từng công việc • Không có đủ các thông tin cho việc cất nhắc, sắp xếp lại lao động hay thuê thêm lao động. • Công nhân thường làm các công việc giống nhau do sự không rõ ràng trong việc phân công trách nhiệm và quyền hạn của họ. • Công nhân thường hay tranh cãi và có nhiều mâu thuẫn và thường hay nhầm lẫn về vai trò và chức năng của từng người trong công việc. • Công nhân được đào tạo không đúng và không tốt dẫn đến chất lượng làm việc tồi và năng suất lao động • Thiếu các thông tin để so sánh kết quả hoạt động thực tế với tiêu chuẩn đã đề ra • Năng suất lao động của công nhân thấp • Thiếu cơ sở để so sánh thực tế với tiêu chuẩn kết quả công việc Không biết hay không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết của người lao động • Không có đủ các thông tin về sự phát triển nguồn nhân lực cần thiết cuả công ty • Thiếu sự nhất quán trong cấu trúc lương của công ty • Tỉ lệ tai nạn lao động cao • Tỉ lệ nghỉ việc và đi làm muộn cao • Tỉ lệ người xin chuyển công tác cao • Tỉ lệ luân chuyển lao động cao • Không biết hay không có đủ thông tin về yêu cầu nguồn lao động • Không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết • Công nhân không biết, không hiểu hay không đồng ý với các chính sách nhân lực của công ty • Công nhân có những phàn nàn, chất vấn chưa được giải quyết • Công nhân rất khó đưa ra các lời chất vấn và phàn nàn trên các khía cạnh khác nhau • Công nhân có đạo đức chưa tốt lắm • Thuê và tuyển chọn công nhân không bảo đảm chất lượng • Công nhân luôn thắc mắc về những sự trùng lặp trong việc phân định trách nhiệm và quyền hạn • Công nhân thường xuyên tranh cãi, có mâu thuẫn và hiểu nhầm về trách nhiệm của các cán bộ phụ trách • Trả lương không công bằng và không chính xác • Có các khoá đào tạo không đúng hay kém chất lượng làm giảm năng suất lao động trong công ty • Gặp khó khăn trong việc bắt đầu hay thiết kế lại chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên của công ty • Khó khăn trong việc tuyển dụng, cất nhắc và xắp xếp lại lao động • Thiếu các thông tin về số lượng thực tế và các loại kỹ năng lao động cần thiết để làm cơ sở cho việc tuyển dụng, cất nhắc hay xắp xếp lại nhân viên • Thiếu các thông tin về số lượng cũng như loại kỹ năng sẵn có trong công ty • Thiếu các thông tin cơ bản về số lượng thưc tế cũng như các loại chương trình đào tạo cần có cho từng nhân viên của công ty • Khó khăn trong việc xác định các hình thức phạt hay buộc phải điều chỉnh hoạt động do vi phạm nội qui của công ty hay làm thiệt hại đến công ty • Không có đủ các tài liệu cơ bản để xác định phạm vi và mức độ vi phạm hay làm thiệt hại cho công ty • Gặp khó khăn trong việc xác định một công việc là thành công hay thất bại • Gặp khó khăn trong việc bảo vệ các quyết định trong quá trình tuyển dụng • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực và tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty • Chưa có một hệ thống chuẩn để có thể xác định được liệu người xin việc là thực sự có kiến thức và các kỹ năng như họ nói, đặc biệt là đối với các loại kỹ năng khó xác định. • Không có một hệ thống chuẩn cho việc xác định đầy đủ kỹ năng, trí lực, tinh thần thái độ làm việc cần thiết cho từng công việc • Không có một hệ thống chuẩn cho việc tuyển chọn những người có thể làm việc một cách hiệu quả trong môi trường cụ thể của công ty d. Chủ doanh nghiệp và các chức năng quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ Việt Nam Trong các công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở rộng cho tất cả các nhà quản lý trực tuyến. Có nghĩa là, quản lý nhân lực không những là nhiệm vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức. Sự thống nhất hoá trong quản trị nhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân sự và chiến lược kinh doanh của DN. Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự trong DN gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫn nhau. Trong nhận thức, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều thống nhất rằng: - Con người được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựng chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh. - Quản trị nhân sự không chỉ là phương tiện để đạt mục đích mà vừa là phương tiện, vừa là mục đích hoạt động của hệ thống. - Kết quả hoạt động của DN được tạo dựng do con người và cũng là vì con người. - Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt và quyết định của DN. - Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thế của nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu e. Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam • Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự. Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực. • Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể Chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu hiệu quả quản trị nhân sự Thiết kế, gợi ý và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc đem lại lợi nhuận cao. Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình. Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động. Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng và đề bạt, phát triển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức. Đảm bảo rằng các thủ tục này cũng đựơc sử dụng trong đánh giá kết quả công việc. Hình thành nên các tổ chức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo của người lao động cũng như các tổ chức công đoàn (nếu có), quan tâm đến các lợi ích cá nhân của người lao động, quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, công tác truyền đạt thông tin, phân phối lợi ích cho ngừơi lao động, và việc giải quyết các vấn đề tranh chấp của người lao động. Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quản lý. Giúp đỡ các cá nhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinh thần và hiệu quả làm việc trong công ty Quan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảo đảm lợi ích cho ngừơi lao động. • Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhân sự. (liệt kê một cách ngẫu nhiên không theo trình tự) - Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tài chính - Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm - Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt - Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách và đào tạo tốt - Có khả năng tính toán tốt để làm việc có hiệu quả trong chương trình tính toán lương cho nhân viên - Có khả năng sử dụng máy tính cá nhân - Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt nam đặc biệt là luật lao động - Có hiểu biết chung về các mức lương truyền thống và chương trình đảm bảo lợi ích của ngừơi lao động - Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt - Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết - Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả - Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi của ngừơi lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xung quanh. - Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đề bạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn, chậm trễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty. - Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lý một yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợi nhuận cho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và các lợi ích khác của ngừơi lao động. - Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các số liệu cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự - Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trong công ty - Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có được nhóm làm việc hiệu quả. Tình huống tham khảo 3 Quản trị nhân sự ở một công ty thêu may Công ty TB được thành lập trên cơ sở nghề truyền thống của gia đình trong ngành thêu ren từ năm 1992. Trong những năm qua công ty đã không ngừng phát triển từ chỗ chỉ có 20 công nhân đến nay đã có trên 300 công nhân. Vốn pháp định của công ty hiện nay là 300 triệu đồng VN. Quân - Chủ của công ty – Hiện đang là giám đốc công ty là một bộ đội xuất ngũ sau khi tham gia nghĩa vụ ở Campuchia trở về. Anh đã có bằng đại học tại chức về kinh tế hai năm trước đây. Công ty TB chuyên sản xuất gia công hàng thêu cho nước ngoài. Khách hàng chủ yếu hiện nay của công ty là các siêu thị và các khách sạn lớn ở Châu Âu, Singapore và Philipin. Mặc dù là sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng nước ngoài nhưng công ty cũng có một cơ sở sản xuất chỉ chuyên làm hàng cung cấp cho thị trường nội địa theo các mẫu mã riêng của mình với mục đích là giới thiệu sản phẩm. Vì vậy, nhiều khách hàng đã ký các hợp đồng gia công theo các mẫu mã công ty TB sản xuất. Theo cách này, khách hàng chỉ việc cung cấp nguyên vật liệu còn mẫu mã thiết kế, máy móc thiết bị và con người để làm ra sản phẩm sẽ do công ty đảm nhận. Hiện nay công ty có hai xưởng sản xuất chính nằm trong ở ngoại ô thành phố. Là giám đốc, Quân chỉ phụ trách các vấn đề quản lý chung trong công ty còn những vấn đề cụ thể ông giao cho hai người em ruột của mình và vợ. Quân có hai trách nhiệm chính trong công ty là quản lý tài chính và phụ trách bộ phận sản xuất giới thiệu sản phẩm. Em trai thứ nhất của Quân là Hùng, tốt nghiệp đại học kỹ thuật ra phụ trách toàn bộ hoạt động của một cơ sở sản xuất ở Thanh trì Hà nội. Em trai thứ hai của Quân – Thanh, phụ trách toàn bộ hoạt động của cơ sở sản xuất thứ hai ở Thanh Xuân, Hà nội. Thanh cũng là bộ đội xuất ngũ hiện đang theo học tại chức của trường Bách Khoa. Nhiệm vụ của Hùng và Thanh là phải đào tạo công nhân, phân công công nhân vào các vị trí trong dây truyền sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị và đảm nhận các vấn đề kỹ thuật trong hai xưởng sản xuất trên. Chị Hà, vợ của Quân, cán bộ của một công ty ngoại thương nghỉ không lương. Anh Quân giao cho chị Hà phụ trách các vấn đề đối nội và đối ngoại của công ty. Với vai trò như là một phó giám đốc chị Hà có hai trách nhiệm chính. Thứ nhất, chị Hà phải đảm nhận việc liên hệ với bạn hàng bên ngoài, tiến hành các hoạt động Marketing để tìm kiếm các hợp đồng về cho công ty. Thứ hai, chị Hà phải đảm nhận các hoạt động quản trị nhân sự của công ty như tuyển dụng và trả lương nhân viên. Các mối quan hệ của chị khi làm tại công ty Unimex và với bè bạn khi học trong trường đại học Ngoại thương rất có giá trị cho chị trong việc tìm kiếm bạn hàng, đặc biệt là trong môi trường và phong cách quản lý kinh doanh của Việt nam hiện nay. Là người cán bộ quản lý nữ duy nhất trong công ty với các công việc không mấy bận bịu, chị Hà thường được cử đi học các lớp đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế ở trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và trường đại học Ngoại Thương. Sau mỗi lần đi học về chị có thêm được các mối quan hệ mới, các kỹ năng và các kiến thức mới. Vì thế chị cũng rất ham học và chịu khó nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc của mình. Hiện nay chị có thể tự mình giao tiếp với khách hàng bằng tiếng Anh và có thể giúp chồng giải quyết nhiều mối quan hệ khác trong kinh doanh. Bên cạnh sự chịu khó học hỏi, chị Hà cũng có nhiều tính cách cá nhân rất phù hợp với vị trí mà chồng đã giao cho mình. Là một người phụ nữ chị luôn mềm mỏng trong các mối quan hệ với bạn hàng và công nhân của công ty. Chị luôn quan tâm đến công nhân nữ trong lúc khó khăn, và được công nhân trong công ty quí mến. Chị thực sự là cánh tay phải đắc lực của chồng trong mọi công việc. Theo chị, chỉ cần hiểu và thông cảm với công nhân, trả lương thích đáng cho họ thì họ sẽ làm việc tốt. Các công nhân mà chị tuyển thường là những học sinh mới tốt nghiệp phổ thông không thi được vào các trường đại học hoặc những thanh niên nghèo gia đình khó khăn phải bỏ học giữa chừng. Nhận họ vào làm chị cảm thấy như mình đã thực hiện được một công việc từ thiện rồi. Tuy nhiên, chị giành rất nhiều thời gian để quan tâm đến công nhân. Tìm hiểu nguyện vọng và khó khăn của họ và tìm cách giúp đỡ. Công tác giám sát nhân viên chị giao cho một tổ trưởng và đề nghị tổ trưởng báo cáo cho chị thông tin hàng ngày mà họ biết một cách thật đơn giản như ai có mặt, vắng mặt, năng suất của mỗi người là bao nhiêu..? Bản thân những tổ trưởng này cũng chẳng hề có một kiến thức nào về quản lý cả. Họ làm theo những gì chị dặn và được hưởng thêm 40.000 đồng một tháng cho trách nhiệm này. Các tổ trưởng thường là những nhân viên được tuyển thông qua mối quan hệ thân thiết với gia đình và được gia đình tin cậy. Thông thường, sau khi ký được một hợp đồng mới, Chị Hà sẽ tiến hành tuyển nhân viên theo số lượng nhất định sau khi cân nhắc với năng lực sản xuất hiện có và thời hạn phải hoàn thành hợp đồng. Công nhân sẽ được ký các hợp đồng ngắn hạn tuỳ theo thời gian cần thiết của công việc. Bằng tài ngoại giao của mình trong viẹc tìm kiếm khách hàng mới, chị chưa bao giờ phải lo lắng đến việc cho nhân viên nghỉ việc trước hợp đồng. 90% lao động trong công ty TB là lao động hợp đồng tạm thời. Trong đó 80% là nữ thanh niên. 85% trong số họ được tuyển thông qua hai nguồn chủ yếu là các trung tâm giới thiệu việc làm và bạn bè giới thiệu. Lúc đầu họ được tuyển dưới dạng công nhân học nghề và được làm thử việc trong hai tháng. Trong hai tháng này, công nhân vừa học việc vừa làm ra các sản phẩm nhưng được trả lương theo chế độ học việc là 350.000 đồng một tháng. Sau hai tháng, công nhân sẽ được xếp vào dây truyền sản xuất và trả lương theo chế độ khoán sản phẩm. Tiền lương chị trả cho công nhân hàng tháng cũng được tính rất đơn giản theo 5%-8% giá trị sản phẩm theo hợp đồng ký được với khách. Mức lương tối thiểu của công nhân là 350.000 đồng một tháng. Nếu người công nhân nào chăm chỉ làm việc có năng suất và chất lượng cao có thể nhận được 700.000đồng một tháng. Không tính thời gian học việc ra, trong quá trình sản xuất, nếu công nhân nào làm hỏng sản phẩm trầm trọng thì chị sẽ trừ lương của người đó theo giá trị sản phẩm hỏng. Vì thế công nhân của chị rất ít khi làm hỏng sản phẩm. Tuy nhiên, chị không có cách nào để quản lý giờ làm việc của nhân viên vì họ luôn đến làm muộn với các lý do chính đáng như con ốm, đưa con đi học.... Đôi khi chị nghĩ cần phải thông cảm với tình trạng này vì nhân viên của chị phần lớn nà nữ, hơn nữa chị lại trả lương theo sản phẩm chứ không theo giờ làm việc. Hiện tượng này càng ngày càng tăng dần theo sự tăng lên của các đám cưới trong công ty. Khi được hỏi về kinh nghiệm quản trị nhân sự, và các chính sách mà chị có, chị đã vui vẻ nói rằng chẳng cần gì phải quá to tát. Công nhân sẽ được phổ biến nội qui làm việc ngay ngày đầu tiên bước chân vào công ty. Bản nội qui đó được phóng to và dán trong các xưởng sản xuất nơi mà hàng ngày công nhân của chị có thể dễ dàng nhìn thấy nhất. Việc quan trọng nhất của hoạt động quản trị nhân lực mà chị đảm nhận đó là các công việc như làm sao tuyển được nhân viên chăm chỉ và khéo tay một chút. Điều này chẳng ai dạy được và nó phụ thuộc rất nhiều vào sự cảm nhận và sự hiểu biết nghề thêu của những người làm công tác tuyển dụng nhân viên. bên cạnh đó còn phải tính đến các mối quan hệ mà người đó có với các trung tâm giới thiệu việc làm hoặc qua bạn bè. Đôi khi kinh nghiệm và cảm giác không phải lúc nào cũng đúng. Song sự nhầm lẫn là không đáng kể. Công việc quan trọng thứ hai là trả lương và giám sát việc thực hiện kết quả công việc. Công việc này ở công ty chị cũng rất rõ ràng vì chị trả lương theo sản phẩm. Giá trị tính lương cho từng sản phẩm có thể được chia theo các công đoạn của quá trình sản xuất và định giá theo thời gian trung bình để làm ra sản phẩm đó. Mức trung bình đó do hai cán bộ kỹ thuật là anh Thanh và anh Hùng cố vấn cho chị. Mức lương của công nhân sẽ được tăng nếu chị có được các hợp đồng với đơn giá cao hơn. Công nhân của chị luôn được anh Hùng và anh Thanh đào tạo về các cách sử dụng máy móc thiết bị mới hoặc làm ra các mẫu mới. Hai anh này cũng chỉ cần đào tạo một số thợ lành nghề trước và những người thợ này có trách nhiệm hướng dẫn cho các công nhân khác cùng với hai anh. Thời gian để học mẫu mới hoặc cách sử dụng các thiết bị mới ở công ty chỉ được phép tối đa là 3 ngày. Vì mẫu mới chỉ cần thay đổi một số thao tác, các nguyên tắc sử dụng công nghệ thêu may họ đã được học ngay trong giai đoạn thử việc rồi. Câu hỏi thảo luận: 1. Vai trò của chị Hà trong công ty là gì? Chị đã làm tốt vai trò của mình chưa vì sao? 2. Anh (Chị) suy nghĩ gì về sự phân biệt chức trách nhiệm vụ và vai trò giữa : Anh Quân - giám đốc công ty, chị Hà - phụ trách nhân sự, và hai quản đốc phân xưởng Hùng - Thanh? 1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây. So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á: Các khía cạnh cơ bản Theo kiểu  Nhật Bản Theo kiểu Trung Quốc Theo kiểu Phương Tây Truyền thống Hiện đạị Khái quát chung những điểm nổi bật Con người là nhân tố số 1; Quan hệ chủ thợ kiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự ổn định của công việc Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ; Không áp dụng qui trình quản lý chính thống Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân Thiết kế, bố trí công việc Chung, rộng và linh hoạt; Luân chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự phát triển Không rõ ràng; Linh hoạt; bố trí người theo độ tin cậy Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt; Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc. Thu hút, tuyển chọn Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời ghế nhà trường; Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh các nguồn bên trong. Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn Nhấn mạnh yếu tố khả năng; Có tính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn từ người quen. Dựa vào khả năng; Dựa vào sự phù hợp với văn hoá công ty; Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn Đánh giá kết quả Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi; Đánh giá để phát triển Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi. Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõ ràng Thanh toán Dựa nhiều vào yếu tố thâm niên làm việc tại công ty; Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít Xác định cụ thể, rõ ràng; Có tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả công việc; Yếu tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định Trả lương theo công việc và kết quả công việc; Đào tạo và phát triển Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?” Nhấn mạnh đào tạo trên cơ sở nhu cầu công ty. Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công ty tạo điều kiện ủng hộ Công ty có vai trò chủ động. Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối Chương II: Phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.  1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc  2. Các phương pháp phân tích công việc  1. Nội dung cơ bản của phân tích công việc: 1.1. Khái niệm: - Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. 1.2. Thông tin để thực hiện phân tích công việc: Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây: 1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. 2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. 3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. 4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. 5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục... 1.3. Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 2. Các phương pháp phân tích công việc: 2.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng. - Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau: + Những chức năng cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên. Những chức năng cơ bản trong quá trình thực hiện công việc của một nhân viên. Dữ liệu Con người Vật dụng 1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí 2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác 3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra 4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển 5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí 5. Thực hiện thao tác bằng tay 6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn 7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng 8. Phục vụ 8. Giao nhận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn - Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc. 2.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại. 1 - Rất ít áp dụng 2 - Thỉnh thoảng 3 - Bình thường 4 - Đáng kể 5 - Thường xuyên Tất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm. 1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội 2 - Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao. 3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực. 4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị 5 - Xử lý thông tin Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên. 2.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật: Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc. 1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thường, có thể phân loại được 2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc. Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa. 3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc. 4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trọng khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao. * Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật. * Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tương ứng với số bậc lương của công nhân nghề đó. * Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề được xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó. 2.4. Nội dung chính của Bản mô tả công việc: 2.4.1. Thế nào là bản mô tả công việc? Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những đIều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phảI được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó. 2.4.2. Tại sao lại cần thiết phải có bản mô tả công việc ? - Để mọi người biết họ cần phải làm gì. - Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó. - Công việc không bị lặp lại do một người khác làm. - Tránh được các tình huống va chạm - Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì - Mỗi người đều phải có một bản mô tả công việc, thậm chí cả người chồng hoặc vợ của người chủ doanh nghiệp cũng phải có nếu họ có liên quan đến công việc. 2.4.3. Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có Không có một mẫu chuẩn bào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau: a. Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v. b. Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gốm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hê công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc lozic. c. Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc . Những đánh giá về các thuộc tính và tầm quan trọng của chúng có thể mang tính chủ quan vì những yêu cầu thường xuyên phát sinh từ việc thực hiện nhiệm vụ. d. Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phảI thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loạI bỏ được yếu tố không rõ ràng này. Chẳng hạn như tiêu chuẩn có thể là: Trong một ngày phải lắp được 5 chiếc xe đạp hay bán tăng một số lượng hàng nhất định là ......trong một tháng. 2.5. Cần phải chuẩn bị bản mô tả công việc như thế nào? Bản thảo của bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn. • Bước 1: Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá? Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ) Người đảm đương công việc đó cần phảI nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra) • Bước 2: Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ. Những yếu tố cơ bản tạo thành công việc là: Trách nhiệm, thông tin, kết quả và điều kiện kinh tế. • Trách nhiệm gồm 2 yếu tố: Giao phó và cân nhắc. Về cân nhắc, bạn cần biết liệu người đảm đương công việc đó sẽ tiến hành theo sự suy xét riêng của bản thân, hay thực hiện sau khi đã xin phép trước, hay người đó giao quyền thực hiện đó cho người khác. Chẳng hạn, tìm hiểu xem quyền hạn về tàI chính của người quản lý ở mức độ nào là một đIều quan trọng. Có thể anh ta chỉ định các nhân viên khác hoặc một người quản lý khác và kiểm soát công việc của họ, xác định phương pháp làm việc và trật tự ưu tiên công việc, hoặc liệu anh ta có khả năng cấp vốn và những chi phí hiện tại hay không? • Những yêu cầu về Trao đổi thông tin chính là muốn đề cập tới loại thông tin do người làm công việc đó nhận và cung cấp. Thông tin được truyền đạt hay ghi bằng văn bản. Thông tin đó quan trọng và phức tạp tới mức nào ? Người đảm nhận công việc đó phải thường tiếp xúc với những ai? Vị trí của họ ? Họ là những người trong hay ngoài công ty? • Kết quả công việc: Cuối cùng, điều cần thiết là xem người nhận công việc đó đã đạt được kết quả gì ? Kết quả đạt được dưới hình thức chỉ dẫn, đề xuất, tư vấn hay dịch vụ. Nếu đó là kết quả tổng hợp thì nó dùng để làm gì ? Đó có phải là đầu vào cho công việc của ai đó khác không ? • Điều kiện về kinh tế: Mức lương và những lợi ích khác. • Bước 3: Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôI khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc. Những chi tiết sau cần thiết khi soạn thảo các thông tin và chuyển chúng thành bản mô tả công việc . Mục đích công việc: Tại sao lại cần công việc này? Mục đích công việc cần được xác định trước khi phác thảo những vấn đề còn lại của một bản mô tả công việc. Tuy vậy có thể quay lại thay đổi mục đích công việc sao cho phù hợp sau khi đã hoàn thành bản mô tả công việc. Nhiệm vụ chính/Trách nhiệm: Nếu công việc bao gồm những chi tiết chính của một hoạt động thì phải được chỉ rõ trong mục những điểm căn bản của văn bản. Trong trường hợp cụ thể, cấu trúc tiêu biểu và phạm vi công việc phảI nổi bật trong văn bản. Một văn bản mô tả thành công là văn bản chỉ rõ phạm vi công việc, phác hoạ được nội dung công việc nhưng đồng thời phải rút ngắn những thông tin quá chi tiết về những thủ tục hàng ngày. Những thông tin quan trọng khác cần bao gồm là : Trách nhiệm báo cáo: công việc đó cần báo cáo với ai ? Kết quả đạt được:Công việc hoàn thành được xác định như thế nào ? Điều kiện kinh tế: Mức lương và những quyền lợi khác. • Bước 4: Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phảI cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau. Tình huống tham khảo 4 Bản mô tả công việc Quản đốc sản xuất nhà máy Chiến Thắng Vài nét chính về nhà máy: Chiến Thắng Steel là công ty sản xuất thép chịu lực bê tông. Công ty bắt đầu đi vào hoạt động cách đây 2 năm và dần dần trở thành nhà cung cấp thép lớn nhất phía Nam đất nước. Công ty hy vọng đầu tư máy móc thiết bị mới nhằm tăng sản lượng hơn nữa trong 2 năm tới. Giám sát viên nhà máy sẽ đóng vai trò then chốt trong việc quản lý đội ngũ giám sát công việc sản xuất của nhà máy với mục tiêu mở rộng qui mô. Bản mô tả công việc Vị trí:Quản đốc sản xuất Chịu trách nhiệm trước:Chủ doanh nghiệp/quản lý Nhân viên:7 công nhân chịu trách nhiệm trước quản đốc sản xuất Mục đích công việc Trách nhiệm chính của người quản đốc sản xuất là đảm bảo việc sản xuất của nhà máy với hiệu quả cao nhất. Quản đốc chịu trách nhiệm duy trì mức sản xuất ít nhất là 80% công suất và năng suất lao động tối thiểu là 2 tấn 1 người 1 ngày đối với nhân viên cấp dưới. Nhiệm vụ và trách nhiệm Quản đốc sản xuất sẽ báo cáo trực tiếp với ông Thông, giám đốc nhà máy. Anh ta sẽ tư vấn ông Thông về công suất sản xuất của nhà máy, về việc tuyển dụng và thải hồi nhân viên, mua thiết bị mới và hoạch định sản xuất. Nhiệm vụ của quản đốc là : • Chuẩn bị báo cáo kế hoạch sản xuất hàng tháng, lên danh sách những vật liệu cần thiết trong phạm vi nguồn lực và nguyên liệu. • Huấn luyện công nhân mới để đạt tối đa công suất sản xuất. Cứ 3 tháng 1 lần đánh giá chất lượng lao động của công nhân. • Đảm bảo sự hoạt động liên tục của các thiết bị máy móc và hạn chế tối đa sự hỏng hóc. • Tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo các sản phẩm làm ra đều đạt tiêu chuẩn chất lượng. • Giải quyết các vấn đề nảy sinh hàng ngày đảm bảo việc sản xuất liên tục như mục tiêu đã đề ra. Tư vấn cho người quản lý trong các lĩnh vực: lựa chọn công nghệ cho sự phát triển tương lai, tuyển dụng và thi hành kỷ luật đối với nhân viên, bố trí phân xưởng và thực hiện những gì liên quan tới việc nâng cấp sản lượng hoặc năng suất sản xuất của nhà máy. Điều kiện làm việc: Giờ hành chính. Người đảm nhận chức vụ này có văn phòng làm việc và điện thoại riêng. Điều kiện kinh tế: Mức lương từ 3.000.000 đến 3.500.000 đồng một tháng, 3 tuần nghỉ phép có lương, trong trường hợp ốm được nghỉ 3 tháng hưởng lương bình thường. 2.6. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua. - Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. - Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết. - Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được. - Tuổi đời - Sức khoẻ - Ngoại hình - Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt như ghi tốc ký, đánh máy. - Hoàn cảnh gia đình - Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc Chương III: Tuyển dụng nhân viên 1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần  2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên  1. Xác định đối tượng nhân viên doanh nghiệp cần: Do không có thời gian và kỹ năng để tự làm hết tất cả mọi việc, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Các DN nhỏ nhất thường có khoảng một đến hai nhân viên làm việc nửa ngày. Còn đối với các DN khác thì số lượng nhân viên chính thức sẽ nhiều hơn. Ðể nắm được nhu cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau: 1. Xác định loại kỹ năng doanh nghiệp sẽ cần. 2. Xác định doanh nghiệp sẽ cần bao nhiêu loại kỹ năng khác nhau. 3. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được các kỹ năng đó. 4. Xác định loại nhiệm vụ cần làm - Ðầu tiên, Doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh. - Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao nhiêu nhiệm vụ. Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân viên của mình. Doanh nghiệp hãy ghi nhớ rằng các nhiệm vụ khác nhau có thể yêu cầu cùng một loại kỹ năng. Do đó doanh nghiệp phải tính đến điều này khi xác định mình cần bao nhiêu kỹ năng khác nhau. Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó. Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để có được những kỹ năng doanh nghiệp cần: - Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh nghiệm. - Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc ho doanh nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp). - Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết. Làm thế nào để xác định được yêu cầu về nhân viên trong doanh nghiệp? 1. Doanh nghiệp hãy xem lại danh mục các công việc ở phần trên. Ðó chính là những nhiệm vụ thông thường cần có trong một DN. 2. Doanh nghiệp hãy điền thêm vào danh mục đó những nhiệm vụ cần có để DN của doanh nghiệp sản xuất hay cung cấp dịch vụ. 3. Trong các công việc trên, hãy xác định liệu đội ngũ nhân viên hiện tại của doanh nghiệp có đủ thời gian và kinh nghiệm cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ đó hay không? 4. Nếu doanh nghiệp không có đủ thời gian hay kỹ năng, doanh nghiệp nên thuê ai lo giúp doanh nghiệp làm các công việc này. 2. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên. Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước: 2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng: Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được: - Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo. - Số lượng nhân viên cần tuyển. - Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. - Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng. - Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng. 2.2. Thông báo tuyển dụng: Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: - Thông qua văn phòng dịch vụ lao động - Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình. - Niêm yết trước cổng doanh nghiệp. Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp. 2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: a. Thu nhận hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn... Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục... Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn. - Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình. Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên. b. Nghiên cứu hồ sơ: Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên báo gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. - Khả năng tri thức, mức độ tinh thần. - Sức khoẻ. - Trình độ tay nghề. - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng. 2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề... dưới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính, thư ký... Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay. Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. Trong cuộc phỏng vấn cần: - Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm; - Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu chuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc; - Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể sử dụng; - Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng vấn có chấp nhận việc hay không. - Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước đây của các ứng cử viên. 2.5. Kiểm tra sức khoẻ: Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng. 2.6. Quyết định tuyển dụng: - Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác. - Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao động. Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những người có quan hệ công tác sau này. - Bước đầu của một nhân viên mới nhận việc thường có cảm giác lo lắng, hồi hộp, ngại ngần không muốn tham gia thảo luận các vấn đề với viên giám thị và các đồng nghiệp là do: 1. Công việc mới kéo theo sự thay đổi quan hệ con người, máy móc, thiết bị, giờ gấc, thói quen sinh hoạt. Càng nhiều sự thay đổi thì nhân viên càng khó quen với công việc mới. 2. Một số nhân viên mới thường có những mong muốn không thực tế, mong muốn của họ thường cao hơn so với những điểm thuận lợi của công việc mới, dẫn đến có khoảng cách giữa những vấn đề lý thuyết và thực tế. 3. Ngạc nhiên thắc mắc gây ra những lo lắng, hồi hộp. Sự ngạc nhiên, thắc mắc thường được tích tụ lại khi những mong đợi về một người nào đó, một sự kiện nào đó. Nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp của nhân viên mới, làm cho họ tin vào hành động, tác phong của mình, điều chỉnh mình phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp. Làm cho nhân viên mới yên tâm làm việc, doanh nghiệp thường tổ chức  "Chương trình định hướng đối với nhân viên mới". Chương trình định hướng là chương trình đặc biệt dành riêng để hướng dẫn nhân viên mới, trong đó tóm tắt các chính sách, điều luật, nội qui và quyền hạn của nhân viên. Doanh nghiệp có thể trao cho nhân viên mới đến cuốn sổ tay "Đón mừng bạn mới đến" và thực hiện các nội dung hướng dẫn trong cuốn sổ tay đó với nhân viên mới. * Chương trình định hướng đối với nhân viên mới có những nội dung sau: Kế hoạch thực hiện công việc Nhân viên mới phải biết được thế nào là đã làm tốt công việc và thế nào là chưa. Giới thiệu công việc Doanh nghiệp nên dành một hai ngày đầu để giới thiệu cho nhân viên đó về các hoạt động chính trong cơ quan. Ðối với mỗi nhân viên, những ngày đầu làm việc đều rất quan trọng vì đây là lúc họ định hướng cho công việc trong tương lai. Phân công công việc Mỗi nhân viên cần có những nhiệm vụ cụ thể rõ ràng để hoàn thành trong ngày. Ví dụ như nhân viên tiếp tân thì cần phải biết là hàng ngày mình sẽ phải nghe và trả lời các cuộc điện thoại, tiếp đón khách đến doanh nghiệp và chỉ dẫn những điều họ muốn hỏi... Nếu đã có sẵn bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết thì việc phân công công việc sẽ dễ dàng hơn và bản thân nhân viên khi bước vào làm cho doanh nghiệp cũng sẽ hiểu rõ hơn về công việc đang chờ đợi họ. Ðào tạo và động viên nhân viên trong công việc Vấn đề thành bại không chỉ phụ thuộc vào ý tưởng kinh doanh tốt hay không mà còn vào việc nhân viên có kỹ năng nghiệp vụ, tay nghề và động cơ làm việc tốt hay không. Do vậy điều quan trọng trước tiên là cần cân nhắc xem nên đào tạo và động viên nhân viên như thế nào. Ðể có thể động viên các nhân viên làm việc tốt, cần hiểu điều gì sẽ làm cho họ hài lòng. Mỗi nhân viên đều muốn cảm thấy thoải mái trong công việc. Hai vấn đề quan trọng ảnh hưởng lớn tới các nhu cầu này là mức lương và điều kiện làm việc. Ðánh giá kết quả công việc Mục đích của việc đánh giá kết quả công việc là để cải thiện hiệu suất làm việc. Nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó nhà doanh nghiệp phải thông báo cho họ biết càng sớm càng tốt bằng cách thể hiện sự đánh giá cao kết quả làm việc của họ. Nếu họ làm một việc nào đó chưa tốt, bạn cũng phải giải thích rõ vấn đề cho họ để họ có cơ hội sửa sai. Kinh nghiệm cho thấy, nếu tuyển dụng được những người đã bỏ thời gian tìm hiểu ngành nghề và sự cạnh tranh của công ty thì khả năng họ sẽ ở lại công ty lâu hơn. Để tuyển dụng được nhân viên gắn bó với công ty, tránh việc tuyển dụng không đúng người, các doanh nghiệp cần lưu ý một số điềm sau: - Xác định xem ai sẽ cam kết làm việc với công ty trong mọi hoàn cảnh. Nhiều doanh nghiệp rất ngại tuyển dụng những ứng viên muốn thay đổi chỗ làm. Mặc dù có thể có nhiều lý do chính đáng cho việc thay đổi công việc, song điều này vẫn chứng tỏ rằng bản thân họ gặp khó khăn khi tự ràng buộc mình với với công ty. - Tìm hiểu mục tiêu lâu dài của ứng viên. Có thể bắt đầu với câu hỏi tại sao họ muốn thay đổi công ty. Khi nghe những câu trả lời như “tìm kiếm một công việc mang tính thách thức cao hơn” hay “có cơ hội làm việc ở một công ty mà sự sáng tạo và đóng góp của mình được công nhận", nhà tuyển dụng nên hỏi sâu hơn nữa. Chẳng hạn như có thể hỏi thách thức nào mà họ thực sự đang tìm kiếm? Hay động cơ nào thúc đẩy họ tới làm việc ở công ty bạn? Ngoài ra, phải cố gắng xác định xem các ứng viên có thể hòa nhập với công ty hay không. Nếu công ty muốn thu hút những nhân viên có ý nghĩ độc lập, có đề xuất và chấp nhận rủi ro trong hoạt động kinh doanh, thì những người tự tin và có óc sáng tạo sẽ là những người thích hợp nhất với công ty. - Trong quá trình tuyển chọn, doanh nghiệp có thể mời ứng viên dành một ngày để gặp gỡ nhân viên và quan sát các hoạt động của công ty, thậm chí có thể yêu cầu ứng viên thực hiện vài công việc. Điều này không chỉ giúp bạn và ứng viên có thêm yếu tố xác định "người phù hợp nhất", mà còn giúp ứng viên có cái nhìn thực tế về khả năng ứng phó với điều kiện làm việc trong thời gian lâu dài. Nên tạo điều kiện cho ứng cử viên quan sát tính cách của các nhà quản trị cao nhất trong công ty. Trong một môi trường mà quan hệ giữa các nhân viên là những mối quan hệ đối đầu thì chỉ những ứng viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm mới có thể "lưu chân" tại công ty. Nhân viên được tuyển chọn kỹ càng, phù hợp với hoạt động của công ty là "sản phẩm" của một quá trình, từ việc đánh giá toàn diện nhu cầu của công ty đề ra tiêu chuẩn cho các ứng viên thích hợp... đến sự kết hợp trình độ và năng lực của ứng viên với những tiêu chuẩn này. - Khi cần tuyển chọn nhân viên đã được đào tạo, điều này có thể xác định được thông qua việc nghiên cứu hồ sơ nhân viên, các cuộc điều tra, trắc nghiệm và phỏng vấn. Tuy nhiên vấn đề sẽ trở nên phức tạp hơn khi cần tuyển chọn nhân viên để đào tạo họ trước khi họ chính thức được giao thực hiện công việc. Tuyển chọn nhân viên để đào tạo căn cứ vào: 1 - Thực hiện phân tích công việc và xác định nên đánh giá thực hiện công việc như thế nào? (Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá) 2 - Xác định những yêu cầu, đặc điểm chính xác của cá nhân mà ta dự đoán sẽ làm công việc được thực hiện tốt nhất như: bàn tay khéo léo, trí thông minh, mức độ nhạy cảm của tâm lý... 3 - Chọn lựa các ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp. 4 - Yêu cầu ứng viên làm việc và đánh giá việc thực hiện công việc của ứng viên. 5 - Phân tích mối quan hệ giữa những nét yêu cầu ở mục 2 và việc thực hiện công việc của từng ứng viên. Từ đó rút ra kết luận cần thiết về yêu cầu đối với ứng viên.  Chương IV: Đánh giá thực hiện công việc I. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc  II. Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc  III. Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên  IV. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc I. Khái niệm và vai trò của đánh giá thực hiện công việc. Khái niệm: Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc: - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. - Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước. 1. Xác định công việc. Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về : - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. - Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. 2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. 3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tinh hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. II. Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc. 1. Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị. Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.  - Họ tên nhân viên - Công việc - Bộ phận - Giai đoạn đánh giá từ …………đến…………..  Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành Tốt Khá Trung bình Kém Chất lượng thực hiện công việc Tốt Khá Trung bình Kém Hành vi, tác phong trong công việc Tốt Khá Trung bình Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Kém Bảng đánh giá tình hình thự hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm: 2. Xếp hạng luân phiên. Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc ... Cách thực hiện: - Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá. - Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. 3. So sánh cặp. Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụ Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. 4. Phê bình lưu giữ. Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa. Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc. 5. Phương pháp mẫu tường thuật. Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện công việc. 6. Phương pháp phối hợp. Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phe bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau: 1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc . 2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại lượng. 3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ơ mỗi mức có minh hoạ giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là:Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế. III. Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. 1. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc. - Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỷ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. - Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó. - Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có người xuất sắc, cũng không có người quá kém. - Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên dều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả. - Định kiến:Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc. 2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây: 1. tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình. 2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc. 3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. 4. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hướng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc. IV. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc. 1. Mục đích của phỏng vấn. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau. 1. Thoả mãn - thăng tiến. Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn. 2. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân: - Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi. - Không có chức vụ trống. - Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên. - Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp. 3. Không thoả mãn - điều chỉnh: Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết: - Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công việc. - Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc. 2. Chuẩn bị phỏng vấn. Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: 1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhứt. 2. Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian hỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ. 3. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nói nhiều. - Im lặng nghe họ nói một cách chăn chú, không ngắt lời họ. - Sự dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ? - Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí không? - Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa... - Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công ty là gì ? - Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nói: "Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc". Phỏng vấn viên có thể hỏi: "Ông không nghĩ là ông có thể làm xong công việc, tại sao thế ? - Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện không công bằng. Những điều cần tránh: - Nói quá nhiều - Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "có", "không" - Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm... Nếu tôi là ông tôi sẽ. - Không nên nói ra những câu thô bạo. - Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên. - Không nên đi quá xa chủ đề. 4. Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên. Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách: - Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan. - Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt. Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc. Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân viên. - Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và không cần ngạc nhiên về nó. - Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người. - Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý. - Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ. - Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo định kiến cá nhân. 5. Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề: - Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. - Có cơ hội để chuẩn bị lý tưởng, cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn. - Gặp một nhà phỏng vấn giỏi. Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện công việc. Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: - Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. - Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể. - Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. Chương V: Trả công lao động Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Ở một mức độ nhất định, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín….của người lao động đối với xã hội. 1. Hệ thống tiền lương2. Các hình thức tiền lương chủ yếu  3. Xác định mức lương  4. Các nội dung chính trong chế độ tiền lương và phúc lợi xã hội theo qui định của nhà nước  1. Hệ thống tiền lương. Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi. Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất. Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hoà đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc. Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn có cả các yếu tố phi tài chính. Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp. + Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng + Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…. Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội…. 1. Yêu cầu cơ bản và các hình thức tiền lương. - Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động. - Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh. - Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng, đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp. 2. Các hình thức tiền lương chủ yếu. Trả lương theo sản phẩm: là phương pháp trả lương căn cứ vào đơn giá hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay công việc và số lượng đơn vị hay công việc đã được thực hiện. Đây là hình thức trả lương mang tính chất kích thích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, được sử dụng phổ biến đối với các doanh nghiệp. Trả lương theo thời gian. áp dụng đối với nhân viên thực hiện các công việc không thể tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất hạn chế, nếu thực hiện trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm không đem lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. - Tiền lương trả cho nhân viên dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Cùng một số tiền như nhau nhưng ở các thời điểm khác nhau hoặc ở các vùng khác nhau sẽ mua được khối lượng hàng hoá và dịch vụ khác nhau do giá cả hàng hoá và dịch vụ thay đổi. Khái niệm tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản: Tổng số tiền lương danh nghĩa nhận được và chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. Mối liên hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghĩa thể hiện trong công thức: WR : Tiền lương thực tế Wm : Tiền lương danh nghĩa CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ. Muốn cho thu nhập thực tế của người lao động tăng lên thì chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh hơn chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ. 3. Xác định mức lương. 3.1. Nghiên cứu tiền lương. Nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung cấp các thông tin về những mức lương đặc biệt cho các công việc đặc biệt. Thông thường nghiên cứu tiền lương theo các bản câu hỏi in sẵn là dễ hiểu và đơn giản nhất, tuy nhiên, các cuộc khảo sát, nghiên cứu qua điện thoại, qua quảng cáo trên thông tin đại chúng cũng là nguồn thông tin rất tốt. Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các công ty khác, mỗi công ty sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Trường hợp công ty muốn áp dụng mức trả lương giống như các công ty khác mức lương thấp nhất và mức lương của một số công việc chuẩn trong công ty được áp dụng theo giá thị trường khu vực. Công ty ấn định mức lương cao hơn giá thị trường khi công ty có nhu cầu cần tuyển hoặc thu hút được số lao động có trình độ lành nghề cao để mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty, hoặc khi hoạt động của công ty đạt mức ổng định và hiệu quả kinh tế cao. Công ty ấn định mức lương thấp hơn giá thị trường trong trường hợp công ty có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảm đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp hơn so với công ty khác; hoặc khi công ty tạo cho nhân viên công việc làm ổn định lâu dài hay công ty có khả năng tạo cho nhân viên những cơ hội tăng tiến trong nghề nghiệp. Áp dụng nghiên cứu tiền lương theo ba cách: 1. Khoảng trên 20% các chức vụ được định giá thực theo giá thị trường khu vực. Cách này dựa vào việc nghiên cứu tiền lương thực tế trên thị trường khu vực. 2. Dữ liệu nghiên cứu được sử dụng để đánh giá các công việc chuẩn, từ đó có thể định giá cho các công việc khác trên cơ sở mối liên hệ của các công việc khác đối với công việc chuẩn. 3. Các nghiên cứu thu thập các dữ liệu về các khoản phúc lợi và các khoản thu nhập thêm khác như bảo hiểm, nghỉ ốm, thời gian nghỉ phép... làm căn cứ cơ bản cho các quyết định của doanh nghiệp liên quan đến phúc lợi của nhân viên. 3.2. Xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới mức lương Thông thường, khi nghiên cứu tiền lương, doanh nghiệp có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến mức lương sẽ trả cho người lao động, xem xét mức độ trọng yếu của việc ảnh hưởng tới mức lương. Các yếu tố đó có thể được liệt kê như sau (hình dưới) a. Căn cứ vào bản thân công việc: Công việc là yếu tố quyết định và ảnh hưởng tới luơng bổng. Hầu hết các công ty chú ý đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Có nhiều phương pháp đánh giá công việc, nhưng sử dụng các công cụ như bản mô tả công việc, phân tích công việc để đánh giá công việc là cách làm khoa học và hiệu quả. Các yếu tố thuộc về bản thân công việc cần đánh giá: 1. Kỹ năng: - Yêu cầu lao động trí óc - Mức độ phức tạp của công việc - Các phẩm chất cá nhân cần thiết - Khả năng ra quyết định - Kỹ năng quản trị - Các kiến thức xã hội cần thiết cho công việc - Khả năng hoà đồng - Khả năng thực hiện chi tiết công việc - Mức độ khéo léo - Khả năng sáng tạo - Khả năng bẩm sinh - Kinh nghiệm 2. Trách nhiệm về các vấn đề: - Tiền bạc - Sự trung thành - Ra quyết định - Kiểm soát công việc - Quan hệ với cộng đồng - Chất lượng công việc - Tài sản doanh nghiệp - Sự bí mật về thông tin - Xây dựng chính sách… 3. Cố gắng: - Yêu cầu về thể lực - Yêu cầu về trí óc - Áp lực của công việc - Yêu cầu mức độ chi