Bài giảng Phát triển mối quan hệ kênh tích cực

Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 1 CHƯƠNG 5: PHÁT TRIỂN MỐI QUAN HỆ KÊNH TÍCH CỰC Mục tiêu của chương:  Hiểu được tiến trình tuyển chọn trong kênh marketing để tạo nên một thiết lập quan hệ kênh tích cực .  Mô tả tiến trình sàng lọc và các tiêu chuẩn được xem xét trong việc chọn lọc các thành viên kênh.  Thảo luận các biện pháp chuyên biệt thường được dùng để tạo động cơ thúc đẩy các trung gian độc lập, nhằm hỗ trợ những lợi ích tốt nhất cho nhà cung cấp.  Mô tả cách thức nhà tuyển dụng đảm bảo cho sự thành công của các thành viên mới. Sự phát triển của các kênh marketing chức năng và các quan hệ kênh thành công đều đi theo một tiến trình tương tự nhau. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận năm bước tạo nên một thiết lập quan hệ kênh tích cực: tuyển dụng, sàng lọc, chọn lựa, thúc đẩy và đảm bảo an toàn. Các bước này sẽ được mô tả trong hình 12.1. I. TUYỂN DỤNG VÀ SÀNG LỌC CÁC ĐỐI TÁC TIỀM NĂNG Các tổ chức kinh doanh thành công thường được tạo dựng dựa vào một số năng lực cốt lõi mang lại hiệu quả lớn, chẳng hạn, các hoạt động then chốt như là năng lực sản xuất hay phân phối với mức chi phí thấp. Để thành công, các tổ chức phải tăng cường đầu tư và chú ý vào các khu vực đóng góp nhiều nhất vào năng lực cốt lõi đó. Điều này có nghĩa là các tổ chức không bao giờ được phân bổ việc thực hiện các năng lực cốt lõi cho các thành viên khác. Cũng vậy, việc tin tưởng vào các thành viên trong kênh có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu phụ thuộc quá nhiều vào các thành viên khác có thể làm tiêu tan toàn bộ chiến lược kênh. Các mối quan hệ vững mạnh bắt đầu với tiến trình tuyển dụng và sàng lọc các thành viên tiềm năng. Trong giai đoạn này, người làm marketing phải lập kế hoạch cung cấp các động lực đủ để chiêu mộ những thành viên có khả năng nhất, sau đó sàng lọc họ để đảm bảo rằng các đối tác tiềm năng sẽ hành động trong lợi ích tốt nhất cho hãng nếu được tuyển chọn. Bước 1: tuyển dụng các thành viên tiềm năng Bước 2: sàng lọc các thành viên tiềm năng Biểu 12.1 Phát triển các quan hệ kênh tích cực Bước 3: chọn lựa các thành viên tiềm năng Bước 4: thúc đẩy các thành viên tiềm năng Bước 5: đảm bảo cho các TV tiềm năng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 2 Các quan hệ được xây dựng trong kênh đòi hỏi một sự nỗ lực lớn về thời gian, công sức và các tiêu tốn về tài chính để đạt đến mối quan hệ tốt đẹp. Hơn nữa, một khi các hợp đồng được ký kết thì không dễ dàng gỡ bỏ từ một quan hệ kênh này đến một quan hệ kênh khác, đặc biệt là trong thiết lập kênh quốc tế. Do đó, việc tuyển dụng chu đáo và việc sàng lọc các tiến trình là cần thiết để giúp giảm tránh các sai lầm trong tuyển chọn. Sự phát triển của một kênh marketing nên được làm đúng ngay từ đầu, và nên được bắt đầu với việc tuyển chọn và sàng lọc đúng đối tượng tiềm năng ban đầu. 1. Tuyển dụng Việc tuyển dụng bao gồm các hoạch định và hành động nhắm đến việc xây dựng mối quan hệ hoà đồng và khắng khít của các thành viên mới trong kênh. Trước khi công tác tuyển dụng bắt đầu, các nhân viên cốt cán từ ban tuyển dụng phải xem xét và đi đến thoả hiệp về các vấn đề quan trọng như: - Nhiệm vụ chính xác của các thành viên tiềm năng. - Các phẩm chất chuyên biệt cần thiết cho thành công theo từng vị trí. - Các sản phẩm hoặc các bổ nhiệm trong kênh mà các thành viên tiềm năng sẽ phải đảm nhiệm. - Ranh giới quyền lực của thành viên tiềm năng - Cách thức trong đó vai trò và khả năng thăng tiến của thành viên có thể thay đổi theo thời gian. Những chỉ dẫn cho việc tuyển dụng hiệu quả. Một khi các tham số này đã được thiết lập, việc tuyển dụng hiệu quả có thể bắt đầu. Ba nguyên tắc, được tổng hợp trong hình 12.2, sẽ hướng dẫn tiến trình tuyển dụng. Đầu tiên, chúng ta cần hiểu rằng mức cuốn hút của một vai trò kênh đều phụ thuộc vào việc có hay không vai trò này tương thích với các nhu cầu thực tại của trung gian tiềm năng. Như vậy, không chỉ nên xem xét các phẩm chất của thí sinh đáp ứng như thế nào đến nhu cầu của tổ chức tuyển dụng, mà còn chú ý đến việc tổ chức tuyển dụng có cân đối hay không các nhu cầu của thành viên tiềm năng. Tiếp đến, người tuyển dụng nên giao tiếp mềm mỏng với tất cả các thành viên tiềm năng. Nếu có một bức tranh mô tả về vai trò kênh, về các nguồn lực và những mong đợi ngay từ đầu, thì các cơ hội của việc tuyển dụng và nuôi dưỡng thành viên tiềm năng sẽ tăng lên một cách đáng kể. Tổ chức tuyển dụng cũng nên giao một số quyền lực cho các trung gian tiềm năng trong việc giúp thực hiện bầu không khí trong kênh. Điều này cũng nhằm tăng cường sức mạnh bầu không khí . Khi tuyển dụng các thành viên trong kênh, hãy nghĩ về:  Các nhu cầu của hãng liên hệ tương hỗ như thế nào đến chất lượng và nhu cầu của các đối tác tiềm năng  Giao tiếp mềm mỏng và rõ ràng với các đối tác tiềm năng về những giới hạn và thực tế của vai trò dự kiến trong kênh.  Cố gắng thấu hiểu tất cả mong đợi của đối tác tiềm năng và chuẩn bị để đáp ứng họ. Biểu 12.2 Các hướng dẫn tiến trình tuyển dụng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 3 Cuối cùng, để đảm bảo rằng chỉ những hãng tốt nhất được tuyển dụng, tổ chức tuyển dụng cần hiểu và cần được chuẩn bị để tương hợp với những mong đợi của thành viên tiềm năng. Các phúc lợi và nhu cầu về mối quan hệ tương lai của các thành viên tiềm năng phải được xem xét. Nếu tồn tại vấn đề trong kênh thì cần thiết có những điều chỉnh để thoả mãn nhu cầu của cả hai bên. Một khi những điều chỉnh như vậy được xem xét, tốt nhất hãy phát hiện ra vấn đề sớm và không có lý do gì để tiếp tục tiến trình tuyển dụng. Tuyển dụng như là một tiến trình liên tục. Việc tuyển dụng thành viên mới nên được xem xét như một tiến trình liên tục. Một lý do đó là các trung gian trong kênh đôi khi có thể rút khỏi mối quan hệ kênh từ chính sự thoả hiệp của họ, và tổ chức cần phải sẵn sàng phản ứng nhanh chóng trước tình huống này. Mặt khác, bằng cách thay thế một trung gian hiện có, hiệu quả hoạt động trong kênh sẽ tăng lên, khi trung gian này đang thực hiện kém hiệu quả hơn thành viên tiềm năng đó. Một lý do khác cho việc xem xét tuyển dụng như một tiến trình liên tục đó là những nhà làm marketing có thể cần hợp đồng với các trung gian mới để giúp phân phối các sản phẩm mới. Các tổ chức, đặc biệt là nhà sản xuất, cũng có thể phải thay đổi các trung gian khi các sản phẩm của họ trải qua các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm, khi hành vi người mua thay đổi, hoặc phản ứng đáp trả lại những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh. Đôi khi các thành viên cũng cần tìm kiếm các trung gian mới như là một cách để xâm nhập thị trường mới. Hơn bao giờ hết việc tuyển dụng là cần thiết cho nhà sản xuất tìm kiếm nhà bán lẻ hoặc trung gian phân phối. Và ngược lại, bởi vị trí sức mạnh trong kênh, các nhà bán lẻ và các trung gian có thể có nhiều sự kiểm soát hơn qua tiến trình tuyển chọn của nhà sản xuất. Chẳng hạn, Hãng Sears và Roebuck đã tuyển dụng nhiều nhà cung cấp để có thể cung ứng hàng hoá cho khách hàng của hãng ở những mức giá khác nhau mà họ yêu cầu. Chắc chắn rằng nhà cung cấp sẽ tiến hành lựa chọn các nhà bán lẻ cho mình nhưng ngược lại nhà bán lẻ cũng tuyển chọn những nhà cung cấp phù hợp với họ. Ở cấp độ của nhà bán sỉ, các trung gian như Roadway đang tìm kiếm và cố gắng đạt được các hợp đồng với nhà sản xuất như Hewlett- Packard (H-P). Sau khi một hãng đã được Roadway tuyển chọn thì hãng luôn hoàn thành trách nhiệm của mình trong việc cung ứng nguồn nguyên liệu cho Roadway. Và khi có một đặt lệnh đến từ chi nhánh sản xuất của H-P, Roadway nhanh chóng chuyển con-tơ-nơ hàng và phân phối đúng lúc đến nơi cần. 2. Sàng lọc Sàng lọc bao hàm những xem xét có tính hệ thống, đánh giá, và loại bỏ đi những con người, những đối tượng hay ý tưởng không phù hợp. Sàng lọc là một tiến trình định hướng ngược. Điều này đặc biệt đúng trong suốt giai đoạn đầu của tiến trình sàng lọc, khi những nhà tuyển dụng tìm kiếm các lý do để loại bỏ hơn là chấp nhận các trung gian tiềm năng. Khi sàng lọc các đối tác tiềm năng, các tổ chức nên duy trì bốn chỉ dẫn then chốt được tóm lược trong bảng biểu 12.3 Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 4 Trước tiên, tổ chức nên nghĩ đến các phân đoạn thị trường. Có quá nhiều nhà marketing nghĩ đến việc bao phủ địa lý khi sàng lọc các trung gian phân phối, hơn là xem xét các phân đoạn thị trường hay khách hàng. Chẳng hạn, John Deere đã sử dụng các nhà phân phối khác nhau để phục vụ các phân đoạn thị trường về trang thiết bị xây dựng. Thứ đến, các yêu cầu về bán và phân phối một sản phẩm thường thay đổi trong suốt vòng đời sống của sản phẩm, nhưng các nhà làm marketing đã không tính đến những thay đổi này trong chiến lược phân phối của họ. Chẳng hạn, các nhà sản xuất đang sàng lọc nhà phân phối cho thị trường sản phẩm công nghệ mới, hãng cần những nhà phân phối chuyên biệt có thể cung cấp được các kiến thức về kỹ thuật đến cho khách hàng hoặc các thành viên kênh khác khi những con virus tấn công. Tuy nhiên, khi sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành, thị trường cần ít kiến thức chuyên môn hơn bởi những bí quyết về kỹ thuật đã trở nên rộng khắp hơn. Ở giai đoạn này, việc phân phối đúng lúc với giá cả phù hợp thường trở nên quan trọng hơn là những kiến thức chuyên biệt. Do đó, khi một sản phẩm ở giai đoạn trưởng thành, những nhà làm marketing có thể cần phải sàng lọc bớt các trung gian không thể thoả mãn nhu cầu cơ bản về vòng đời của một sản phẩm chuyên biệt. Thứ ba, những nhà sản xuất và nhà bán lẻ hướng đến tuyển dụng những nhà phân phối lớn chuyển tải được các sản phẩm cho hãng, trong khi lại e ngại tránh né các trung gian nhỏ hơn, mới hơn hoặc là yếu kém về tài chính. Đây là điều có thể hiểu được, nhưng hãy xem các vấn đề sau: các trung gian thành công dường như được rất nhiều nhà sản xuất và nhà bán lẻ chào đón. Kết quả là, các trung gian này có thể sẵn sàng phân phối cho các hãng nhiều dòng sản phẩm nhất có thể. Trong khi đó, đối với nhà phân phối đang nắm giữ ít dòng sản phẩm hơn, họ có thể chú tâm cung ứng tốt nhất và hỗ trợ đến khách hàng cuối cùng, đáp ứng các thị trường định hướng giá trị và định hướng phục vụ. Nhưng cũng có thể họ sử dụng cách này do thiếu vốn, thiếu tài năng hoặc thiếu động cơ. Dù ở trường hợp nào đi nữa, quyết định lựa chọn nhà phân phối cũng nên được xem xét cẩn trọng bằng cách tuyển dụng các thành viên kênh. Đặc biệt, các sản phẩm được mua trên cơ sở giá hoặc dịch vụ thì nên đánh giá những trung gian nào có thể phân phối đáp ứng nhu cầu cho hãng. Tiêu chuẩn thứ tư nên được xem trọng trong tiến trình này gắn liền với mức độ hỗ trợ của các thành viên tiềm năng khác nhau. Rõ ràng rằng, sự hỗ trợ này có thể là tài chính về bản chất. Nó có thể bao hàm cả những trao đổi về tư vấn chuyên môn, về marketing hoặc kỹ thuật giữa hãng tuyển dụng và đối tác tiềm năng. Nếu mức hỗ trợ của một hãng có chất lượng đang gây khó khăn cho hãng tuyển dụng bởi chi phí quá cao so với lợi nhuận được mong đợi từ hãng, thì đây sẽ là cơ sở hợp lý cho việc loại bỏ thành viên tiềm năng. Hình 12.3 Những chỉ dẫn cho việc sàng lọc các đối tác tiềm năng Khi sàng lọc các đối tác tiềm năng, hãy nghĩ về:  Các phân đoạn thị trường khác nhau hơn là việc bao phủ địa lý.  Hãy hoà hợp các sức mạnh và năng lực của đối tác tiềm năng cho giai đoạn của vòng đời sống của sản phẩm.  Các đối tác hùng mạnh hơn không hẳn là tốt hơn.  Sự hỗ trợ dường như cần có các tiềm năng khác nhau. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 5 II. LỰA CHỌN ĐÚNG ĐỐI TÁC TIỀM NĂNG Từ đây đối tác tiềm năng đã bị thu hẹp chỉ còn vài đối tác. Mục tiêu phát triển kênh luôn luôn là tiêu chí để tìm ra đối tác tiềm năng tốt nhất trong số những đối tác nhỏ hơn. Vì vậy tiến trình sàng lọc sẽ tiếp tục và được chỉ dẫn ở mức độ sàng lọc nhiều hơn. Một số tiêu chuẩn tuyển chọn nên được xem xét trong suốt giai đoạn đánh giá cuối cùng này. Một số các tiêu chuẩn thể hiện tính phức tạp và chiều sâu của quyết định tuyển chọn cuối cùng được nêu ra trong biểu 12.4. Để dễ gợi nhớ, hãy chý ý đến chữ cái đầu tiên trong mỗi tiêu chuẩn này được kết hợp lại với nhau tạo thành từ phức SPEAR. Do đó, việc tuyển dụng các thành viên trong kênh có thể được mô tả như việc tìm kiếm để chọn đúng đối tác tốt nhất trong số các đối tác tiềm năng. Biều 12.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn cuối cùng Tiêu chuẩn Định nghĩa Doanh thu Bằng chứng cuối cùng cho việc sử dụng các trung gian là để cải thiện thị phần, doanh số và lợi nhuận. Do đó, nhân tố doanh số và thị phần là đứng đầu danh sách các tiêu chuẩn đánh giá. Nhân tố doanh thu còn bao gồm kiến thức của nhà trung gian và độ bao phủ thị trường, số lượng lẫn chất lượng của nhân viên, cách quản lý của hãng, và mức doanh thu qua nhiều năm của hãng. Sản phẩm Nhân tố sản phẩm bao gồm kiến thức của trung gian về sản phẩm và về dịch vụ sản phẩm hay các yêu cầu về tồn kho. Chất lượng của đội ngũ phục vụ tiềm năng cũng cần được xem xét. Mỗi nhân tố là riêng biệt sẽ tạo lợi ích cho các hãng tuyển chọn nhà trung gian để phân phối các sản phẩm kỹ thuật. Kiến thức về sản phẩm của nhà trung gian sẽ ảnh hưởng đến thành công của hãng đối với những ứng dụng về sản phẩm, các yêu cầu của khách hàng, trước và sau khi bán, về những nhu cầu dịch vụ, và các mối quan ngại của người tiêu dùng (như đóng gói, cách phân phối...) Kinh nghiệm Những chỉ dẫn về trải nghiệm và chuyên môn của trung gian phân phối có thể đạt được bằng cách đánh giá sự hài lòng của khách hàng trước đây của đối tác tiềm năng, có hay không đối tác đã từng thành công với những sản phẩm tương tự trong quá khứ, uy tín và công nghệ hiện nay của đối tác tiềm năng. Thủ tục hành chính Thủ tục hành chính và hợp đồng của đối tác tiềm năng có thể được đánh giá bằng cách xác định tải trọng công việc của đối tác và bằng cách xác định nó có bị quá tải hay không. Tính cạnh tranh về cấu trúc chi phí của một đối tác tiềm năng và vấn đề hãng đó có thể đáp ứng một lịch trình phân phối hay không cũng cần được đánh giá. Rủi ro Những xem xét về rủi ro bao gồm những đánh giá về cam kết của một đối tác tiềm năng cho mối quan hệ và về việc sắp xếp trong kênh sẽ tốn kém bao nhiêu cho tổ chức tuyển dụng. Lòng nhiệt thành của đối tác cũng nên được xem xét. Chi phí, quan hệ của đối tác liên quan đến đối thủ cạnh tranh, và lý lịch nghề nghiệp của nhân viên cốt cán của đối tác cũng nên được đánh giá. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 6 Thêm nữa, trừ phi chính họ cần phải thực hiện các chức năng phân phối khác nhau, thường thì các nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ cần đến các trung gian có thể đảm nhiệm các chức năng phân phối khác nhau. Các chức năng bao hàm việc phân phối đúng sản phẩm với giá cả hợp lý đến đúng nơi, đúng lúc và thuận tiện cho người tiêu dùng cuối cùng. Vì thế cần thiết phải đánh giá những gì trung gian tiềm năng có thể thực hiện việc bán hàng, tồn kho, cung ứng tín dụng, sản phẩm và dịch vụ khách hàng để mang lại hiệu quả cho. Cuối cùng, chất lượng các mối quan hệ mà trung gian tiềm năng thiết lập với các cấp trong kênh cũng sẽ được xem xét một cách cẩn thận. Đối với các trung gian độc lập, các tổ chức tuyển dụng sẽ bị hạn chế mức độ kiểm soát các hoạt động sau khi họ tham gia vào kênh. Bởi vì nhiều trung gian có các nhu cầu riêng, có hoạt động triết lý và mục tiêu riêng khác với tổ chức tuyển dụng nên những khác biệt này sẽ có một liên quan đến quyết định tuyển chọn. Nhìn chung các trung gian hành động vì lợi ích của khách hàng và sau đó mới quan tâm đến nhu cầu của nhà cung cấp của họ. Các tổ chức tuyển dụng có thể áp dụng chỉ những ảnh hưởng nhất định của họ đến việc hướng dẫn các trung gian phân phối. Điều này đúng ngay cả khi các nhà tuyển dụng hứng thú với việc theo đuổi những lợi ích riêng. Nhưng khi họ không có được lòng trung thành và các cam kết của trung gian phân phối thì thành công của toàn bộ kênh khó lòng mà đạt được. Về bản chất, tiêu chuẩn tuyển chọn thích hợp có thể giúp khắc phục được điều này. III. THÚC ĐẨY CÁC THÀNH VIÊN MỚI Trong kênh marketing, sự thành công hay thất bại thường phụ thuộc vào cách thức các thành viên trong kênh thiết kế sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Và thành công sẽ dễ đạt được hơn nếu các thành viên mới được thúc đẩy để thực hiện một cách có hiệu quả như một thành viên của đội. Nhưng dường như điều này không được quan tâm bởi người đứng đầu. Sẽ cần thiết để sử dụng một số biện pháp chuyên biệt nhằm tạo động cơ cho các thành viên mới. Đầu tiên, những nhu cầu và vấn đề của trung gian mới nên được xác định rõ. Sau đó, các hãng tuyển dụng nên cung cấp hình thức và mức độ hỗ trợ thích hợp đáp ứng các nhu cầu và vấn đề đó. Cuối cùng, các hãng cũng nên thực hiện sự lãnh đạo cần thiết để duy trì các động cơ thúc đẩy của các trung gian. Thúc đẩy các thành viên kênh là những hoạt động mà nhà sản xuất dùng để khuyến khích sự hợp tác chặt chẽ của các thành viên kênh để thực hiện mục tiêu phân phối của họ. Thảo luận trong phần này sẽ xoay quanh 3 vấn đề: (1) Phát hiện các nhu cầu và các vấn đề của thành viên kênh (2) Hỗ trợ các thành viên kênh (3) Quản lý thông qua việc sử dụng các cơ sở sức mạnh hiệu quả. 1. Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh Muốn thành công trong thúc đẩy các thành viên kênh, nhà quản lý kênh phải hiểu rõ các thành viên này mong muốn gì trong mối quan hệ này. Các thành viên này có nhu cầu khác với những nhà sản xuất . McVey đã chỉ ra một số khác biệt điển hình: (1) Các trung gian không cho mình là được thuê thực hiện công việc như một mắc xích trong kênh của nhà sản xuất. (2) Theo các trung gian, đầu tiên họ thực hiện công việc như là một đại lý bán cho khách hàng và sau đó mới đến như một đại lý mua cho nhà sản xuất. Mối quan tâm của các trung gian là bán những sản phẩm mà khách hàng của mình muốn mua. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 7 (3) Các trung gian thường bán theo kiện, lô gồm một họ các loại sản phẩm cho người tiêu dùng. Mục đích của họ là tối đa hoá lượng bán, lượng đơn đặt hàng của cả họ sản phẩm chứ không riêng lẻ cho từng mặt hàng nào. (4) Các trung gian sẽ không ghi cẩn thận và chính xác các bản báo cáo về doanh thu cho từng nhãn hiệu sản phẩm nếu nhà quản lý không tạo cho họ động cơ nào. Vì vậy, nếu không có sự khuyến khích đặc biệt từ các nhà sản xuất sẽ cung cấp những bảo báo cáo thiếu chính xác ảnh hưởng đến việc phát triển các chính sách, chiến lược của các nhà sản xuất. Theo quan điểm này, nhà quản lý kênh cần chú ý tìm hiểu nhu cầu và các vấn đề của các thành viên kênh. Chẳng hạn như chương trình cổ động cho sản phẩm mới Mascintosh của hãng máy tính Apple Computer. Hãng đã sử dụng chương trình "chạy thử Mascintosh" nghĩa là khuyến khích khách hàng dùng thử miễn phí Mascintosh tại nhà trong 24 h. Apple tin rằng một khi khách hàng sử dụng máy tại nhà thì họ sẽ thấy được tốc độ và công suất máy mạnh ra sao, và dĩ nhiên là họ sẽ mua nó. Song song đó, Apple cũng tạo sự thúc đẩy đối với các trung gian bán lẻ của mình để tiêu thụ Mascintosh. Nhưng kết quả thì rất thấp. Dường như Apple đã không hiểu rõ nhu cầu và vấn đề của các thành viên khi tham gia vào chương trình này. Đặc biệt là Apple đã không chú ý đến thời gian mở chiến dịch. Apple cổ động sản phẩm mới vào mùa Giáng sinh. Đây là khoảng thời gian mà các nhà bán lẻ quan tâm xúc tiến bán mặt hàng khác được tiêu thụ với khối lượng lớn. Với chiến dịch "chạy thử Mascintosh" chỉ làm cho họ thêm gánh nặng tồn kho hơn mà thôi. Nếu chiến dịch này mở đầu vào tháng 1, 2 sẽ phù hợp hơn với nhu cầu của các nhà bán lẻ. Ngày nay Hiệp hội tư vấn phân phối (viết tắt là DACs) sẽ rất hữu ích để xác định các nhu cầu và vấn đề của trung gian phân phối. Hiệp hội này sẽ tạo dễ dàng cho việc trao đổi thông tin hướng đến các hoạch định, ý tưởng và thái độ của thành viên trong kênh bằng cách tập hợp lại các nhân viên chủ chốt từ nhà sản xuất cho đến các trung gian. Sau đó mỗi bên có thể dễ dàng hiểu được những vai trò của họ tham gia trong kênh. Hiệp hội cũng cung cấp cho các trung gian những nhận thức và cơ hội để đóng góp vào công tác hoạch định trong kênh. Điều này làm tăng sự an toàn cho các trung gian, và do đó tạo cho họ có được lòng trung thành lớn hơn đối với đối tác. Động cơ của họ sẽ được tăng lên thông qua việc thực hiện các ý tưởng và kiến nghị từ các trung gian. Các cách tiếp cận để tìm ra nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh: Tất cả các kênh marketing đều có dòng thông tin tồn tại bao gồm hệ thống thông tin chính thức và hệ thống thông tin không chính thức. Hình dưới chỉ ra cái nhìn tổng quan về các thành phần chính có trong hệ thống thông tin kênh điển hình. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 8 Dòng thông tin kênh trực tiếp Người bán lại Dòng thông tin kênh gián tiếp Hệ thống thông tin kênh phải cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cần thiết về nhu cầu và vấn đề của các thành viên từ nhiều nguồn chính thức trong hệ thống kênh mà thông tin được tổng hợp, và do vậy không thể bỏ sót bất kỳ thông tin nào trong dòng này. Nhưng thực tế, một số hệ thống kênh đã không dựa vào nguồn chính thức mà sử dụng nguồn không chính thức để hoạch định và lập kế hoạch. Và một số hệ thống như vậy đã được xây dựng và cải tiến một cách kỹ lưỡng, được xem là một hệ thống toàn diện trong kênh. Do vậy, các nhà quản lý kênh không chỉ dựa vào dòng thông tin thông thường xuất phát từ nguồn chính thức để có những thông tin chính xác và kịp thời về nhu cầu và vấn đề của các trung gian mà còn phải nhìn ra ngoài hệ thống. Nhà quản lý kênh có thể sử dụng 1 trong 4 cách tiếp cận sau để nhận biết nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh: (1) Các nghiên cứu về thành viên kênh của nhà sản xuất. (2) Các nghiên cứu về thành viên kênh của các tổ chức bên ngoài. (3) Kiểm tra kênh marketing (4) Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối a. Nghiên cứu thành viên kênh của các nhà sản xuất: Các nhà sản xuất thường thực hiện nhiều cuộc nghiên cứu về khách hàng cuối cùng chẳng hạn loại sản phẩm nào khách hàng muốn mua, nhãn hiệu nào... trong khi đó các cuộc nghiên cứu nhu cầu và vấn đề của các thành viên lại hiếm hơn. Thực vậy, hầu hết các nhà sản xuất, kể cả nhà sản xuất tầm cỡ lớn, cũng chẳng bao giờ nghiên cứu thành viên kênh. Ước tính chỉ dưới 1% ngân sách nghiên cứu của nhà sản xuất là dành cho nghiên cứu thành viên kênh, điều này là không tốt vì đôi lúc những cuộc nghiên cứu như vậy sẽ phát hiện ra các vấn đề tiềm ẩn có thể nảy sinh mâu thuẫn. Các dòng trực tiếp cung cấp thông tin: - Lực lượng bán hàng - Các cuộc viếng thăm trưng bày triển lãm - Tạp chí của công ty - Các catalog, dịch vụ của công ty - Nhãn mác, thẻ bảo hiểm - Mạng thực hiện điện tử Phân loại thông tin - Tình hình tồn kho - Dữ liệu cổ động - Đặc điểm sản phẩm - Cơ cấu giá - Điều kiện thị trường - Dịch vụ sẵn có - Những thay đổi của tổ chức Các dòng gián tiếp cung cấp thông tin báo thương mại - Hiệp hội thương mại - Tiếp xúc trường hợp cá nhân trong các họp hội thương mại và với các tổ chức thứ 3 - Các trường hợp cá nhân và tổ chức của chính phủ - Đại lý quảng cáo - Đại lý tài chính tín dụng - Gián điệp Dòng thông tin kênh trực tiếp Nguồn hàng Dòng thông tin kênh gián tiếp Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 9 b. Nghiên cứu thành viên kênh bởi các tổ chức bên ngoài: Các cuộc nghiên cứu được tiến hành bởi các tổ chức bên ngoài đôi khi là cần thiết nếu nó cung cấp những tài liệu hoàn chỉnh và trung thực về nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh. Chẳng hạn một nhà sản xuất rượu cao cấp đã sử dụng tổ chức bên ngoài để nghiên cứu. Thông qua phỏng vấn quan điểm của các nhà bán lẻ về các nhà bán sỉ hiện tại, nhà sản xuất được cung cấp những thông tin chuẩn xác về hiệu suất lao động của các nhà bán sỉ. Kết quả xấu được phản ánh buộc các nhà sản xuất phải tổ chức lại kênh marketing của mình. Vì vậy, sử dụng bộ phận bên ngoài tiến hành nghiên cứu sẽ đảm bảo mức độ khách quan cao hơn. Hơn nữa nguồn lực của nhà sản xuất trong lĩnh vực này bị giới hạn trong khi các tổ chức này có thể đảm bảo trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao hơn. c. Kiểm tra kênh marketing. Một số ý kiến cho rằng nên kiểm tra kênh định kỳ. Mục đích là thông qua việc thu thập và phân tích số liệu để xem xét các thành viên trong kênh có muốn tiếp nhận chương trình marketing của nhà sản xuất hay không? Đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận? Đánh giá quan hệ của nhà sản xuất với thành viên nào thì mạnh, thành viên nào thì yếu? Chẳng hạn, người ta đưa ra một số lĩnh vực để tiến hành kiểm tra: - Chính sách giá, lợi nhuận, hỗ trợ - Quy mô và đặc điểm của dòng sản phẩm - Sản phẩm mới và hoạt động phát triển marketing thông qua cổ động - Chính sách và thủ tục tiến hành dịch vụ như số liệu đơn đặt hàng, vận chuyển, lưu kho... - Hiệu suất lực lượng bán hàng tiến hành cung cấp dịch vụ. Một điểm khác cần lưu ý là bất kỳ lĩnh vực nào được lựa chọn để kiểm tra kênh marketing thì chúng ta nên phân tích hoặc tìm sự liên quan đến từng loại thành viên, vị trí địa lý của các thành viên khối lượng bán đạt được và những biến số khác có ảnh hưởng đến. Vì vậy để kiểm tra kênh đạt hiệu quả, nó phải được tiến hành định kỳ để thấy được xu hướng thay đổi trong kênh. Chỉ như vậy, nhà quản lý kênh mới có thể theo dõi được các vấn đề hiện đang tồn tại những vấn đề đã biến mất và những vấn đề sẽ mở rộng phạm vi. d. Hội đồng tư vấn: Một cách tiếp cận hiệu quả khác để tìm hiểu nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh là thành lập hội đồng tư vấn các nhà phân phối. Hội đồng này bao gồm đại diện các nhà quản trị cấp cao từ phía nhà sản xuất và các thành viên kênh, số này chiếm từ 5 đến 10% tổng số nhà phân phối. Trong hội đồng này có 2 đồng chủ tịch (cochair): 1 được bầu từ nhóm các nhà phân phối, 1 được bầu từ phía nhà sản xuất. Người ta thấy rằng việc sử dụng hội đồng tư vấn đem lại 3 lợi ích rõ rệt: - Thứ nhất: nó tạo ra sự thừa nhận giữa các thành viên. Do vậy, các thành viên ai cũng muốn góp một lời vào việc lập kế hoạch vốn có tác động đến họ. Một khi họ đã góp ý xây dựng kế hoạch thì họ sẽ nổ lực thực hiện kế hoạch một cách nhiệt tình. - Thứ hai: Thông qua những nguồn thông tin không chính thức, người ta có thể xác định và thảo luận về nhu cầu và vấn đề của thành viên trong hội đồng. - Thứ ba: Hội đồng tư vấn có thể đề xuất việc cải tiến hệ thống thông tin kênh mới giúp nhà sản xuất có thể dễ dàng tìm hiểu những nhu cầu và vấn đề các thành viên và ngược lại. Công ty Dayco, một nhà sản xuất nhựa và cao su công nghiệp đã rất thành công khi củng cố hệ thống thông tin kênh thông qua việc sử dụng hội đồng tư vấn này. Trước ngày hợp đồng hội đồng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 10 tư vấn (10% tổng nhà phân phối của Dayco), Dayco yêu cầu các thành viên trong hội đồng tư vấn viết ra những cải tiến muốn thấy trong chương trình, chính sách của Dayco và gởi đi. Dayco sử dụng những câu trả lời để làm vấn đề thảo luận trong cuộc họp diễn ra sau đó. Khoảng 1 tháng sau cuộc họp này, Dayco gởi đến tất cả các nhà phân phối của mình bản báo cáo về những chương trình, chính sách đề nghị sẽ được áp dụng (có đến 75% tổng số đề nghị sau khi xem xét và phân tích đã được triển khai). 2. Hỗ trợ các thành viên kênh: Hỗ trợ là nỗ lực của nhà sản xuất trong việc giúp các thành viên này thoả mãn các nhu cầu và giải quyết các vấn đề của họ. Việc hỗ trợ như vậy tạo ra động cơ thúc đẩy cao cho nhóm các thành viên kênh. Nhưng không may, việc hỗ trợ như vậy từ nhà sản xuất không thường xuyên. Vì vậy nhà quản lý kênh lập tức phải tăng sự hình thức hỗ trợ như sử dụng giá khuyến khích, đẩy mạnh quảng cáo... khi phát hiện thấy biểu hiện thiếu sự chú ý thúc đẩy nơi các thành viên trong kênh. Do đó, muốn đạt được sự hợp tác cao từ các thành viên đòi hỏi nhà quản lý kênh phải hoạch định chương trình hỗ trợ một cách kỹ lưỡng. Những chương trình như vậy được chia thành 3 loại: - Giao kết hỗ trợ - Liên minh - Chương trình phân phối Bất kì con đường nào mà thông qua đó thành viên mới có thể nói lên đựơc những nhu cầu, những vấn đề, kiến nghị, và ý tưởng đều có thể sử dụng để tạo động cơ cho các thành viên mới. Sự tiếp xúc giữa các cá nhân là nhằm đảm bảo một cách tốt nhất rằng những giao tiếp đáng tin cậy sẽ được diễn ra. Do đó, một cuộc viếng thăm cá nhân giữa nhà sản xuất hay nhà bán lẻ và các trung gian của họ trong cuộc hội thảo hay cuộc họp là một ý tưởng hay. Những buổi tiếp xúc được lên kế hoạch thông qua điện thoại, fax, hay e-mail có thể hỗ trợ cho cuộc viếng thăm này. Ngoài ra, các trung gian cũng được thúc đẩy nhờ vào sự nhiệt thành của đối tác trong việc cung cấp cho họ những trợ giúp hữu ích. Nhìn chung, những hỗ trợ này bao gồm các nhân viên bán hàng, quảng cáo, hỗ trợ khuyến mãi hay huấn luyện cho các nhân viên trung gian được tuyển chọn. Lợi nhuận thu được là một đòi hỏi chính của doanh nghiệp. Lợi nhuận cũng là động cơ thúc đẩy đầu tiên. Sự đảm bảo một mối quan hệ kinh doanh tương lai và một luồng đầu vào liên tục cũng là nguồn động cơ thúc đẩy trước hết đối với các trung gian. Ở một phương diện khác, những đe doạ kết thúc mối quan hệ với những trung gian nào không thoả mãn cũng là một động cơ thúc đẩy. Tuy nhiên, nhìn chung chất lượng của mối quan hệ sẽ ngày bị thấp đi bởi việc sử dụng chiến lược như vậy. a. Giao kết hỗ trợ Đây là cách thực hiện đơn giản nhất, ít toàn diện nhất nhưng lại phổ biến nhất. Cách này thường được thực hiện trong các kênh truyền thống nơi mà tồn tại quan hệ lỏng lẻo giữa các thành viên. Các dạng giao kết này rất đa dạng và chỉ bị giới hạn bởi suy nghĩ của nhà sản xuất thôi. Sau đây là 30 loại giao kết điển hình nhất: 1. Trợ cấp hợp tác quảng cáo. 2. Tổ chức thi chọn nhân viên bán hàng. 3. Thanh toán chi phí cho các khoảng trống trưng bày. 4. Giới thiệu sản phẩm. 5. Phụ phẩm tặng kèm. 6. Cung cấp các vật liệu trưng bày tại cửa hàng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 11 7. Nghiên cứu địa điểm 8. Cung cấp nhãn điền hàng hoá trước. 9. Chịu chi phí vận chuyển đến từng thành viên trong kênh. 10. Ưu tiên việc hoàn trả hàng 11. Biểu tặng một số mặt hàng đặc biệt 12. Đào tạo nhân viên bán hàng. 13. Thanh toán cho các khoản tân trang của hàng. 14. Những chi trả đặc biệt cho việc nhận được độc quyền thương mại từ phía các nhà phân phối. 15. Chi trả cho trưng bày hàng hoá bên trong cửa hàng như việc mở rộng không gian trưng bày sản phẩm, chọn địa điểm trưng bày loại "A" 16. Hỗ trợ các hoạt động quảng cáo có đề cập đến tên của các nhà phân phối. 17. Điều chỉnh giá hàng tồn kho. 18. Trả một phần lương cho nhân viên bán hàng. 19. Cho phép nhà phân phối thực hiện nhiều hoạt động xúc tiến khác nhau. 20. Hỗ trợ một số chi phí cố định (chủ yếu cho vật dụng trong cửa hàng) cho các trung gian. 21. Nhà sản xuất chịu chi phí các phần quà cho các khách hàng viếng thăm phòng trưng bày sản phẩm. 22. Đóng góp cho các hoạt động từ thiện. 23. Hỗ trợ việc hạch toán kinh doanh 24. Sử dụng hệ thống đặt hàng lại tự động 25. Chuyển phần thưởng đến khách hàng qua bưu điện. 26. Hỗ trợ đảm bảo doanh số bán. 27. Trợ cấp tài chính thông qua thương phiếu, trái phiếu. 28. Phát hành phiếu thưởng. 29. Hỗ trợ lưu bãi, dự trữ 30. Cử người kiểm tra hàng hoá, vận chuyển hàng thiết lập chương trình quảng cáo hoàn chỉnh... b. Liên minh Đây là cách thúc đẩy thành viên kênh phức tạp toàn diện hơn hình thức giao kết hỗ trợ. Thực chất liên minh này dựa trên mô tả tỉ mỉ vai trò chung của nhà sản xuất và các thành viên kênh. Đây được xem như một loại cam kết mà nhà sản xuất mong đợi ở thành viên kênh đồng thời được xem là loại hỗ trợ mà các thành viên này mong đợi ở nhà sản xuất. Cam kết và hỗ trợ như vậy tạo thành một hệ thống tổ chức tốt cùng nỗ lực đạt mục tiêu phân phối. Nếu được thiết kế và điều hành tốt, hình thức liên minh này có thể tạo ra một cơ sở tuyệt vời thúc đẩy các thành viên kênh. Webster, tác giả của một nghiên cứu sơ khai trong lĩnh vực phân phối công nghiệp, mô tả mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối đã khẳng định sự liên minh này không chỉ có nghĩa về mặt pháp lý mà còn tạo ra mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 12 Khi một nhà sản xuất yêu cầu sự giúp đỡ của nhà phân phối thì nhà sản xuất không thể từ bỏ trách nhiệm trong hợp tác marketing hiệu quả và càng không thể trông chờ nhà phân phối sẽ tích cực hưởng ứng đối với tất cả những đề nghị của mình. Hơn nữa, nhà sản xuất còn phải đảm nhận trách nhiệm mới để công việc phân phối tiến hành được hiệu quả hơn thông qua các chương trình phát triển sản phẩm, giá cả, hỗ trợ khuyến mãi, trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ đặt hàng và thông qua chương trình đào tạo cho các lực lượng bán hàng, đào tạo kỹ năng quản trị cho các trung gian phân phối. c. Chương trình phân phối Chương trình phân phối là cách tiếp cận được sử dụng trong các kênh độc quyền, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ. Đây là tập hợp các chính sách sử dụng cổ động một mặt hàng thông qua kênh. Trước tiên, nhà quản lý kênh phải phân tích về mục tiêu marketing, về loại hình hỗ trợ cho các thành viên để đạt mục tiêu phân phối. Sau đó, nhà sản xuất tiến hành xây dựng một số chính sách kênh có thể triển khai. Tuỳ thuộc vào lĩnh vực ngành kinh doanh, đặc điểm của nhà sản xuất và nhà phân phối mà tiến hành các chính sách khác nhau nhưng nhìn chung người ta chia ra 3 loại chính: - Yêu cầu giảm giá. - Hỗ trợ về tài chính. - Một số trợ giúp khác. Sau khi phân tích mục tiêu marketing của nhà sản xuất và hình thành các chính sách phân phối có thể áp dụng , nhà quản lý kênh có thể xây dựng một thoả thuận kinh doanh giữa nhà sản xuất và nhà phân phối. Sau đây là bản tóm tắt về thoả thuận kinh doanh trong chương trình phân phối: I. Các mục tiêu kinh doanh: có thể về các chỉ tiêu 1. Doanh số kế hoạch 2. Phần trăm lãi gộp 3. Dự tính các khoản lỗ như chiết khấu, hàng tồn kho giảm giá trị, thiệt hại bởi cạn dự trữ. 4. Lợi nhuận dự kiến 5. Dự tính tổng chi phí tối ưu 6. Dự kiến mức lợi nhuận cuối cùng. II. Hoạch định hàng dự trữ: 1. Tỷ lệ hàng tồn kế hoạch dự kiến 2. Các loại hàng dự trữ, kể cả hàng mẫu 3. Hình thức cổ động đối với hàng hoá thông thường. III. Kế hoạch trưng bày hàng hoá. 1. Các vật dụng cố định trong cửa hàng. 2. Kế hoạch phân chia không gian. 3. Các phương tiện xúc tiến như hàng mẫu, bảng giá, pa nô... IV. Kế hoạch bán hàng: 1. Kế hoạch đào tạo lực lượng bán hàng 2. Triển khai kế hoạch bán hàng 3. Hình thức khuyến khích đối với nhân viên bán hàng Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 13 V. Kế hoạch quảng cáo - xúc tiến 1. Ngân sách 2. Kế hoạch sử dụng các phương tiện truyền thông 3. Chủ đề cho các chiến dịch cổ động 4. Kế hoạch bán hàng cho các dịp đặc biệt VI. Trách nhiệm và thời gian hoàn thành kế hoạch. 1. Trách nhiệm của nhà sản xuất trong kế hoạch 2. Trách nhiệm của các trung gian trong kế hoạch 3. Lãnh đạo thực hiện việc thúc đẩy các thành viên kênh. Sau khi phát hiện nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh, bất kỳ họ lựa chọn cách tiếp cận nào để hỗ trợ các thành viên, họ cần phải có sự kiểm soát thông qua hướng dẫn thực hiện thường xuyên đội ngũ các thành viên kênh. Rất hiếm khi các nhà quản lý kênh có thể đạt được sự kiểm soát toàn diện. Điều này sẽ không tồn tại nếu nhà quản lý kênh có khả năng đoán trước tất cả những sự kiện có liên quan đến kênh một cách tuyệt đối. Rõ ràng điều này chỉ là lý thuyết, không thể có được trên thực tế. Để tiến hành hướng dẫn, lãnh đạo nhà quản lý kênh phải ghi nhớ đặc điểm của tổ chức trong hệ thống kênh: - Sự lỏng lẻo có thể đang tồn tại giữa các tổ chức trong hệ thống kênh - Khuynh hướng tránh sự quản lý tập trung của các thành viên kênh - Thiếu sự phân biệt sở hữu các thành viên - Thiếu sự phân biệt mối quan hệ trên, dưới trong kênh. Biết được những đặc điểm trong tổ chức, các nhà quản lý kênh có thể dựa trên sự vận dụng khéo léo các cơ sở sức mạnh (đã đề cập ở trước bao gồm 5 cơ sở sức mạnh: tưởng thưởng, cưỡng chế, pháp lý, chuyên môn, liên kết) sẽ giảm nhẹ được những giới hạn, hạn chế của các tổ chức có mặt trong kênh. Khả năng dẫn đạo thực chất là thể hiện một hoặc một số trong các cơ sở quyền lực này. Cơ sở sức mạnh được sử dụng phát triển vào quy mô của công ty đối với các thành viên khác trong kênh, vào cấu trúc kênh, các điều kiện, đặc biệt cụ thể hoặc những hoàn cảnh nhất định. Chẳng hạn một nhà sản xuất có lợi thế về sản phẩm độc đáo của mình, điều này cho phép họ có sức mạnh ảnh hưởng lớn trong suốt thời gian sản phẩm này thống trị. Trong dài hạn, nhà quản lý kênh có thể làm tăng quyền lực của mình thông qua thay đổi cấu trúc kênh nhờ sự tăng quy mô tích luỹ qua nhiều năm so với các thành viên khác. Còn trong ngắn hạn, nhà sản xuất khó tăng quyền lực của mình, họ chỉ có thể sử dụng sức mạnh sẵn có để thúc đẩy các thành viên kênh. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý kênh phải tìm ra được sự kết hợp tối ưu giữa các sức mạnh để tạo động cơ khuyến khích mạnh mẽ cho các thành viên kênh. IV. ĐẢM BẢO TUYỂN DỤNG TRONG DÀI HẠN Một khi các hãng tuyển dụng và được tuyển dụng liên kết lại với nhau, một cuộc hôn phối đang bắt đầu. Theo logic, một kì trăng mật ngắn sẽ tiếp sau. Nhưng khi kì trăng mật qua đi, các hãng phải bắt đầu làm việc ở bước chuyển tiếp mối quan hệ còn non nớt để đi đến thành công. Bây giờ chúng ta hãy xem xét làm thế nào các thành viên mới có thể được bảo đảm bởi các hãng tuyển dụng. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 14 Khái niệm cộng tác cần chú trọng xuyên suốt các giai đoạn quan hệ. Khi nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ nhờ đến các trung gian để phân phối sản phẩm, họ đã không nhận thức ra tính thiết yếu cần phải yêu cầu giúp đỡ. Mặt khác, họ không nên chối bỏ trách nhiệm để làm marketing hiệu quả, cũng không thể trông đợi vào các trung gian mới cho tất cả các vấn đề nảy sinh. Chẳng hạn, cả nhà sản xuất và nhà bán sỉ đều nên nhận thấy hiệu quả của việc phối hợp cùng với nhà bán lẻ. Các đại gia bán lẻ như Target, Home Depot và một số rất ít nhà bán lẻ khác đang sử dụng quản trị tồn kho hợp lý, dung hoà giữa việc chọn lọc sản phẩm và giá cả cạnh tranh để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh yếu kém hơn trong chủng loại sản phẩm đó. Khách hàng sẽ tập trung vào những cửa hàng bán lẻ hùng mạnh này, nhưng nhà sản xuất và bán sỉ thì than phiền về những đòi hỏi của họ- từ việc tìm kiếm giảm giá đến chiết khấu bán hàng khi mở cửa hàng mới cho đến những chi trả cho các lỗi vận chuyển. Các đại gia bán lẻ cần hiểu rằng họ ràng buộc quan hệ với nhà cung cấp và họ phải đảm bảo một phần trách nhiệm trong việc làm cho các trung gian đạt hiệu quả hơn. Đôi khi những đầu ra như vậy đạt được thông qua việc phát triển sản phẩm liên doanh, với chính sách định giá thận trọng, các chính sách đặt hàng hay các chương trình huấn luyện. Tuy vậy, một số mức công bằng vẫn phải được đặt ra đối với các thành viên mới để đảm bảo đạt đến thành công sau thời kì trăng mật. Hành vi của nhà lãnh đạo hướng đến các mối quan hệ nên tương tự như hành vi của các bác sĩ, kĩ sư, hay những nhà tư vấn giáo dục. Hãy chú ý đến số lượng người cần có cho mỗi chuyên môn để chịu trách nhiệm về việc nhận định và đáp ứng với một vấn đề duy nhất của một bệnh nhân, một sinh viên hay thành viên kênh. Nhu cầu của các thành viên trong kênh không bao giờ là sắp đặt sẵn sàng trước. Bởi sau khi tuyển dụng các thành viên còn có nhiều việc làm tiếp theo để thích nghi và sau đó là đáp ứng các nhu cầu của thành viên mới. Và các chuyên gia trong kênh nên xem xét chính họ như là những người thoả mãn nhu cầu và là người giải quyết vấn đề. Một yếu tố then chốt để giải quyết hay ngăn chặn các vấn đề giữa nhà sản xuất hay nhà bán lẻ và các trung gian của họ thường gắn liền với mô hình vòng đời sinh lý nổi tiếng. Điều này sẽ được thảo luận bên dưới. 1. Nhận diện vòng đời quan hệ trong kênh Trong một khoảng thời gian cho trước, sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau từ giai đoạn giới thiệu đến tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Điều này đúng với mọi sự vật sinh sống trên trái đấy này. Việc phát triển mối quan hệ giữa các thành viên kênh sau khi một đối tác tiềm năng được tuyển dụng cũng phải trải qua một vòng đời quan hệ kênh. Sau khi hợp đồng với một đối tác khác, mối quan hệ thường bắt đầu từ giai đoạn giới thiệu. Trong suốt giai đoạn này, hãng tuyển dụng sẽ giải thích đầy đủ hơn để tuyển chọn cho hoạt động triết lý của công ty, cho các mục đích và mục tiêu tăng trưởng phát triển. Nhìn chung, các nhà tuyển dụng mô tả những gì họ tìm kiếm trong quan hệ của họ, cũng như những đóng góp tích cực mà họ có thể mang lại cho việc thiết đặt kênh. Trong suốt giai đoạn giới thiệu, cả hai bên đều rất sẵn lòng với cơ hội mới. Một đối tác này hay đối tác khác thường tìm kiếm cách khác khi bên đối tác làm những điều không hỗ trợ họ. Nhưng khi những mối quan ngại này không được giao tiếp thì những mối rạng nứt có nguy cơ tăng lên và có thể làm vỡ vụn toàn bộ mối quan hệ. Nếu vấn đề sơ khai này được chuyển đến cho cả hai phía thì cả hai đối tác thường đi đến thiết lập một đội ngũ hiệu quả cho kênh. Đội này hướng đến những cơ hội, hơn là tập trung vào bên trong. Nếu cả hai bên đều cảm thấy tin tưởng đội này thì mối quan hệ của họ bước vào giai đoạn tiền tăng trưởng. Ngược lại, nếu một trong hai hoặc cả hai không cảm thấy thoải mái ở giai đoạn này, mối quan hệ không được giải quyết thậm chí là chấm dứt. Các mối quan hệ bước vào giai đoạn chín mùi nên hoạt động với hiệu quả lớn. Các thành viên trong kênh đều có thể tăng trưởng một cách có lợi nhuận. Nếu như tất cả đều hoạt động có hiệu Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 15 quả, mỗi thành viên đều có được lợi nhuận từ hệ thống. Không bên nào có thể thành công mà chỉ dựa vào sức mạnh duy nhất của họ, bởi vì họ là một phần của kênh. Thế nhưng, giai đoạn chín mùi cũng là giai đoạn nguy hiểm nhất của quan hệ kênh. Trừ phi cả hai thành viên đều lấy những đo lường hiện tại để củng cố mối quan hệ của họ, chỉ cần một đường đi riêng cũng đủ làm suy giảm mối quan hệ. Những rạng nứt trong quan hệ có thể là nguyên nhân từ dịch vụ chậm trễ, các lỗi tiến trình, quyết định đơn phương về đầu tư vào mối quan hệ, hay từ một quyết định đơn phương giới thiệu một bên thứ ba vào mối quan hệ. Yếu tố then chốt để vượt qua giai đoạn chín mùi là giao tiếp liên tục. Những mong muốn, các mục đích, các vấn đề, mục tiêu, những khó khăn được nhận thức và các vấn đề nên được trao đổi giữa các đối tác. Nhà sản xuất có lý để mong đợi và đòi hỏi những nỗ lực marketing tốt nhất từ các nhà phân phối và các trung gian của họ, và ngược lại, các trung gian sẽ có lý để mong đợi những dịch vụ hỗ trợ tốt nhất từ nhà cung cấp của họ. Vì vậy, mỗi thành viên phải giao tiếp một cách hiệu quả và thường xuyên với thành viên khác. Một tóm lược về nhũng hành vi được mong muốn trong suốt mỗi giai đoạn của vòng đời quan hệ được cung cấp trong biểu 12.5. 2. Cải thiện dịch vụ đối với các đối tác trong kênh Chính xác thì điều gì tạo nên mối quan hệ? Đầu tiên, một mối quan hệ được tạo nên từ tổng lợi ích mà các thành viên trong kênh có được từ kênh. Tổng lợi nhuận này bao gồm, trước hết là tiện ích chức năng nhận được như là kết quả của sự trao đổi. Lợi ích này cũng có thể bao gồm bất kì một hỗ trợ công nghệ hay kinh tế nào mà đối tác nhận được từ mối quan hệ, những đảm bảo, những phân phối đúng lúc thông qua hệ thống kênh, thương hiệu hay là những lợi ích từ sự nổi tiếng. Thí dụ, một đại lý ô tô có thể tạo ra một sự sẵn sàng trong một cụm quan hệ với nhà sản xuất ô tô. Như vậy, chi phí sẽ thấp hơn so với những gì nhà sản xuất phải chi trả để có được mức lợi nhuận. Các lợi nhuận cũng được tạo ra từ chính mối quan hệ ấy. Các trao đổi liên cá nhân giữa các thành viên được bao hàm trong việc mua và bán. Mối quan hệ có thể là vô hình nhưng có giá trị đích thực. Chẳng hạn, trong một số lĩnh vực kinh doanh, việc đặt hàng lại hay hướng dẫn các thủ tục khác của giao dịch được tự động hoá, thì các hệ thống trực tuyến được xem là hiệu quả hơn. Các nỗ lực nhắm đến mối quan hệ an toàn thông qua việc cung cấp dịch vụ tốt hơn cũng nên được chú ý đến. Có nghĩa là toàn bộ những khả năng mà qua đó một nhà sản xuất (bản lẻ) có thể đóng góp cho các hoạt động của khách hàng (nhà cung cấp) cần được xem xét. Nhiều công ty đấu tranh với dịch vụ khách hàng bởi vì họ chỉ xem dịch vụ như một sự việc luôn hiện hữu giữa các Vòng đời quan hệ Các hành vi của thành viên kênh được mong đợi Ra đời Giải thích các triết lý hoạt động, các mục đích và mục tiêu. Tăng trưởng Chú ý một số vấn đề sơ khai: không để cho các vấn đề nhỏ không được giải quyết Nỗ lực hết mình hướng đến cơ hội Tìm kiếm hiệu quả trong và thông qua mối quan hệ. Chín mùi Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp Nỗ lực liên tục để củng cố mối quan hệ Chết (suy thoái) Rút ra nhanh chóng Biểu 12.5 Cách thức để làm yên tâm các thành viên trong kênh Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 16 thành viên. Điều này là không thích hợp. Các thành viên khác nhau sẽ tìm kiếm những lợi nhuận khác nhau. Và những thành viên tương đồng nhau sẽ tìm kiếm lợi nhuận khác nhau ở những thời điểm khác nhau. Hình thức và mức độ dịch vụ mong muốn được thay đổi theo loại đối tác, giai đoạn của chu kì đặt hàng, giai đoạn của vòng đời sản phẩm, và loại quan hệ được ràng buộc giữa các đối tác. Cách tiếp cận vấn đề về cung ứng dịch vụ từ một viễn cảnh rộng hơn cho phép nhà sản xuất hoặc nhà bán sỉ phát triển cách định giá dựa trên giá trị. Các mức giá dựa trên giá trị phản ánh các phí tổn và lợi ích gắn liền với toàn bộ quan hệ, không chỉ là sản phẩm. Khi được thực hiện, những khích lệ này hướng đến quyết định mua không đơn thuần chỉ dựa vào yếu tố giá cả mà còn hướng đến những yếu tố giá trị. Các yếu tố giá trị này cho phép các thành viên trong kênh làm khác biệt hoá chính họ. Dịch vụ hoàn hảo cho phép nhà sản xuất và nhà bán sỉ tạo khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ. Cung ứng dịch vụ hoàn hảo là một tiến trình thích nghi liên tục. Một số người nên chịu trách nhiệm về việc duy trì tính liên tục và kiên định về dịch vụ trong quan hệ kênh. Nhân viên cốt cán cần phải trở thành những người say mê hướng đến hành động vì các khách hàng của họ, và cần phải được tự do trong các hoạch định và ngân sách, những yếu tố gây áp lực cho họ trong mục tiêu ngắn hạn. Hiểu được điều này, nhiều nhà bán sỉ đã đánh giá lại các sứ mệnh của họ và thiết lập các cách thức để thắt chặt quan hệ với khách hàng của họ. Nhiều người đã tự giải thoát khỏi những hoạt động tạo lợi nhuận, và cho phép họ tập trung vào việc củng cố những hoạt động then chốt. Một lý do mà các vấn đề quan hệ kênh tiếp tục tồn tại là các thành viên hoạt động các khu vực chức năng khác nhau trong một tổ chức xác định thường có những khích lệ khác nhau. Do đó, họ quan tâm đến khách hàng và nhu cầu dịch vụ một cách riêng lẻ. Họ mong muốn các giải pháp của mình làm theo yêu cầu khách hàng để có thể bao phủ các nhu cầu khách nhau của các khách hàng khác nhau. Tuy nhiên, để làm được điều đó cần phải có một sự điều chỉnh cho một nhân viên bán hàng, việc huấn luyện nhân viên, trang thiết bị sản xuất khác biệt, hay phá vỡ những thủ tục nghiệp vụ đã thiết lập. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 17 TÓM TẮT Phát triển quan hệ kênh tích cực là một vấn đề cần quan tâm nghiêm túc. Năm bước trong trong phát triển quan hệ kênh dài hạn bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, chọn lựa, tạo động cơ và sự đảm bảo. Việc tuyển dụng bao gồm các hoạch định và hành động nhắm đến sự gia nhập hoà đồng và khắng khít của các thành viên mới trong kênh. Khi tuyển dụng các thành viên trong kênh, tổ chức tuyển dụng nên xem xét các nhu cầu của hãng liên hệ tương hỗ như thế nào đến chất lượng và nhu cầu của các đối tác tiềm năng, việc giao tiếp thân mật với các đối tác tiềm năng về những giới hạn và thực tế của vai trò dự kiến trong kênh và cố gắng thấu hiểu tất cả mong đợi của đối tác tiềm năng và chuẩn bị để đáp ứng họ. Không phải mỗi hãng được tuyển dụng đều được chọn làm thành viên kênh. Quả thật, hầu hết các thành viên mới đều được sàng lọc từ các ứng cử viên không đáp ứng yêu cầu của hãng. Sàng lọc là một tiến trình ngược trong đó các tổ chức tuyển dụng đang tìm kiếm những lý do để bác bỏ hơn là chấp nhận các đối tác tiềm năng. Khi tuyển dụng các đối tác tiềm năng, người tuyển dụng nên xem xét các phân đoạn thị trường và sản phẩm của họ, tận dụng các điểm mạnh và năng lực của đối tác vào vòng đời sản phẩm của họ nhưng hãy nhớ rằng một đối tác tiềm năng lớn hơn không luôn luôn tốt hơn và hãy xem xét đến hỗ trợ mà các đối tác khác nhau có thể mang lại. Một khi các đối tác tiềm năng đã được tuyển dụng và sàng lọc, thành viên chính xác sẽ được chọn lọc trong số những người này. Tiêu chuẩn khác nhau nên được xem xét trong suốt quá trình đánh giá cuối cùng về các đối tác tiềm năng này, gồm có các nhân tố về doanh thu bán, về sản phẩm, yếu tố kinh nghiệm, và yếu tố rủi ro. Các chức năng phân phối, các chức năng dịch vụ, các chức năng nhóm gộp linh hoạt và chất lượng các mối quan hệ cũng nên được xem xét khi các thành viên mới được tuyển chọn. Các tổ chức tuyển dụng thường chỉ giới hạn mức độ kiểm soát qua các trung gian độc lập của họ sau khi họ kết nạp thành viên mới. Các thang đo chuyên biệt- như các Hội đồng Tư vấn phân phối, tiếp xúc cá nhân, các đảm bảo về mối quan hệ trong tương lai, các đe doạ và/hoặc việc cung ứng sự hỗ trợ thích đáng- thường được yêu cầu để thúc đẩy các đối tác hành động trong những lợi ích tốt nhất của tổ chức tuyển dụng. Cuối cùng, đảm bảo các tuyển dụng cho một mối quan hệ dài hạn, tích cực đòi hỏi việc phát triển một sự cộng tác giữa các đối tác trong kênh. Nhân viên cốt cán phải nhận diện được và phản ứng trước những nhu cầu độc nhất và những vấn đề của đối tác mới. Một cách để làm điều này là nhận ra rằng, như bất kì sự sống nào khác, các quan hệ cũng trải qua vòng đời sống từ giai đoạn sinh ra (giới thiệu) đến tăng trưởng, chín mùi và cuối cùng là chết (suy thoái). Mỗi giai đoạn có những nhu cầu và tác động khác nhau vào mối quan hệ. Cuối cùng, một mối quan hệ là những gì cả hai bên tạo ra nó. Hai nhân tố đầu tiên cần xét đến là tổng lợi ích mà các thành viên đạt được từ mối quan hệ và mức dịch vụ khách hàng. ______________________________________________________________________________________________________ CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Hãy thảo luận tầm quan trọng của tiến trình tuyển dụng cho sự phát triển kênh marketing. Các vấn đề then chốt cần xem xét trong suốt tiến trình tuyển dụng là gì? 2. Hãy định nghĩa và mô tả tầm quan trọng của tiến trình sàng lọc cho sự phát triển kênh. 3. Hãy thảo luận các tiêu chuẩn tuyển chọn được viết tắt trong cụm từ SPEAR. Chương 5- Phát triển mối quan hệ kênh tích cực 18 4. Làm thế nào nhà sản xuất có thể tạo động lực cho các thành viên trong kênh nhằm hỗ trợ cho những lợi ích của riêng họ? 5. Hãy thảo luận làm thế nào tổ chức tuyển dụng có thể thúc đẩy thành viên mới ? 6. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh được phát triển như thế nào theo vòng đời quan hệ kênh? 7. Tại sao nói giai đoạn chín mùi là giai đoạn nguy hiểm nhất của quan hệ kênh? Bằng cách nào có thể duy trì mối quan hệ ở giai đoạn chín mùi này ? 8. Hãy thảo luận một số cách mà các thành viên trong kênh có thể thắt chặt mối quan hệ của họ thông qua việc cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho đối tác?