Bài giảng Môi trường hoạt động trong kênh marketing

Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 1 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG TRONG KÊNH Mục tiêu chương: Sau khi đọc xong chương này, bạn có thể:  Thảo luận về môi trường hoạt động trong kênh đóng vai trò như thế nào trong việc thiết lập và duy trì các quan hệ trao đổi.  Mô tả quá trình hợp tác và phối hợp trong kênh marketing.  Phân biệt giữa các vai trò về quyền lực và sự phụ thuộc trong kênh marketing.  Giải thích các xung đột trong kênh marketing mang lại hiệu quả kênh như thế nào.  Phân biệt giữa các kỹ thuật liên minh khác nhau trong quan hệ kênh.  Thấu hiểu tiến trình xây dựng mối quan hệ trong kênh marketing.  Xác định các chiến lược cơ bản giải quyết xung đột và điều hoà quan hệ trong kênh. I. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH “Không người nào là biệt lập, mỗi người là một phần của tổng thể” hơn bao giờ hết thích hợp trong kênh marketing ngày nay, không có một nơi nào, không có một hãng nào tồn tại mà không bị ảnh hưởng bởi những hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Mô hình quan hệ kênh minh hoạ cách thức môi trường bên trong kênh tác động lẫn nhau như thế nào đến các thành viên trong kênh. Tự đứng vững trong kinh doanh đòi hỏi phải xem xét đan xen trước, sau trong mối quan hệ với môi trường. Và để có thể đạt được sự hoà hợp với môi trường đòi hỏi người làm marketing phải có đủ khả năng để làm mọi việc một cách tốt nhất. Với một khoảng thời gian, tiền bạc, và sự may mắn cần thiết, người làm marketing có thể tạo dựng được thương hiệu và thiết lập lòng trung thành của khách hàng, và theo đó xây dựng được hệ thống phân phối cho riêng hãng. Các doanh nghiệp thành công thường phải dựa vào mối quan hệ trao đổi trong kênh marketing. Cảm nhận Xung đột Phối hợp Hợp tác Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 2 Tuy nhiên, các hãng có thể gây ra xung đột tiềm năng trong các quan hệ trao đổi giữa các trung gian kênh. Mâu thuẫn luôn có khả năng xảy ra vì mỗi thành viên trong kênh đều có những mục đích và mục tiêu riêng và những mục tiêu đó thường không tương thích với mục tiêu của thành viên khác. Chẳng hạn, hoạt động của nhà sản xuất nhằm cắt giảm chi phí thường cản trở các hoạt động khác trong việc tạo sự khác biệt như hoạch định linh hoạt, hoạt động phát triển sản phẩm, cải tiến chất lượng và nâng cao dịch vụ khách hàng. Những mâu thuẫn giữa trung gian và nhà sản xuất bao gồm: chất lượng quản lý, phạm vi giới hạn, lợi nhuận thu được, và dĩ nhiên, những nghĩa vụ hàng đầu của trung gian và lòng trung thành là nên gắn chặt với khách hàng hay với nhà sản xuất. Điều cốt lõi để đạt được thành công trong hoạt động kênh marketing là những mâu thuẫn chủ yếu nên được biến thành hành vi phối hợp với nhau giữa các kênh. Sau đó là cách nhìn về điều gì là quan trọng trong mối quan hệ này sẽ không ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong kênh. Cả nhà sản xuất và nhà bán lẻ sẽ từ bỏ những kế hoạch riêng và cùng nhau đưa ra những quyết định chung để đối phó lại đối thủ cạnh tranh. Vậy chúng ta hiểu môi trường hoạt động kênh là gì? Không đơn giản chỉ là đo lường hằng năm như lượng mưa hay nhiệt độ, thay vào đó, khi mô tả những khái niệm hay thảo luận về những hệ quả của môi trường hoạt động kênh trong hệ thống kênh marketing thì cần phải sử dụng những khái niệm như: sự phối hợp, sự hợp tác, mâu thuẫn, quyền lực và sự phụ thuộc. Môi trường hoạt động kênh hình thành từ bản chất của môi trường đã tồn tại trong kênh. Nó phản ánh nhận thức của các thành viên trong kênh về các tiêu chuẩn đang thịnh hành, các thái độ và hành vi. Môi trường hoạt động kênh còn miêu tả cách thức tổ chức đối xử với các thành viên bên trong và tương tác với các thành viên khác trong kênh. Môi trường hoạt động kênh còn cho thấy rõ vai trò, hệ thống quyền lực và cơ cấu tưởng thưởng được hình thành và quản lý như thế nào trong kênh Marketing. Môi trường hoạt động kênh tượng trưng cho môi trường bên trong kênh tác động đến sự thoả mãn, đến động cơ thúc đẩy và kinh nghiệm để hạn chế mâu thuẫn của từng thành viên riêng lẻ trong mối tương quan với tiến trình và các kết quả trong kênh. Về cơ bản, hầu hết các thành viên đều cố gắng mở rộng và chia sẻ các mục tiêu trong kênh, hợp tác và phải có niềm tin trong các mối quan hệ trao đổi. Môi trường hoạt động kênh thuận lợi sẽ giúp cho việc đạt được những kết quả này. Các nhân tố tác động đến môi trường kênh đã được thể hiện rõ ở hình 9.1. Trong chương này, chúng ta sẽ cùng thảo luận về vai trò của xu hướng kênh trong việc phát triển quan hệ trao đổi với các thành viên khác. Chúng ta sẽ quan tâm đến các hành vi hiện diện trong môi trường hoạt động kênh cũng như việc làm thế nào để quản lý các hành vi này và cách giải quyết các mâu thuẫn. Mục 9.1 Mô hình môi trường hoạt động kênh và các yếu tố cấu thành QUAN HỆ TRAO ĐỔI chính sách tiêu chuẩn Vai trò hành động thái độ quyền lực cân nhắc hành vi cơ cấu tưởng thưởng thành viên A thành viên B Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 3 1. Phối hợp và hợp tác Mối quan hệ được thiết lập với các thành viên trong kênh được xem như là một tài sản quý giá của bất kỳ thành viên nào. Bằng việc xây dựng các quan hệ hợp tác và phối hợp nhau, một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm, về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn thông qua việc bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm. Môi trường kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Để minh họa điều này, chúng ta hãy xem xét trường hợp của công ty hoá chất High Point, chuyên bán các hoá chất đặc biệt cho ngành công nghiệp dệt ở phái bắc Carolina. Thị trường cho loại sản phẩm này có tính thay đổi cao bởi xu hướng thời trang đòi hỏi sản phẩm phải thay đổi ít nhất là 2 năm một lần. Kết quả là, những lợi ích lớn nhất của công ty hoá chất High Point và các khách hàng của họ có được nhờ vào việc thiết lập các quan hệ hợp tác và phối hợp trong việc phát triển công nghệ nhuộm, bắt kịp các xu hướng thời trang mới. Nếu công ty không nắm bắt được nhu cầu của khách hàng thì họ sẽ thất bại. Ví dụ này cũng minh hoạ rằng bất kỳ nhà cung cấp nào cũng có thể phát triển từ các quan hệ giao dịch sang các quan hệ hợp tác, thì cung thị trường cũng thay đổi từ một sản phẩm cơ bản- là những sản phẩm đáp ứng những nhu cầu cơ bản cho khách hàng với mức giá và chất lượng cơ bản- đến một sản phẩm phức tạp hơn. Các sản phẩm phức tạp thường được làm theo yêu cầu của khách hàng trong khả năng những thuộc tính vật lý và dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu đó. Các sản phẩm của High Point là loại sản phẩm như thế bởi chúng được thiết kế để đáp ứng nhu cầu chính xác của khách hàng. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược, chiến thuật cũng như các thủ tục. Khi có sự hợp tác trong kênh marketing, các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng. Sự hợp tác, xét theo một chiều hướng nào đó, đòi hỏi sự phối hợp- một nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được các mục tiêu của kênh. Một bầu không khí hợp tác trong kênh được đánh giá theo tính sẵn sàng làm việc cùng nhau vì mục đích chung của các thành viên. Tương tự như vậy, một môi trường hoạt động phối hợp trong kênh tồn tại khi các thành viên làm việc cùng nhau trong bầu không khí hoà hợp nhau. Theo quan điểm quản trị quan hệ kênh, một môi trường hợp tác và phối hợp trong kênh chính là điểm mấu chốt của môi trường bên trong kênh. Việc theo đuổi sự hợp tác và phối hợp thể hiện một phản ứng marketing chiến lược đáp trả lại những điều kiện thiếu chắc chắn và có tính phụ thuộc. Tính thiếu chắc chắn cũng như tính phụ thuộc có thể được giảm đi (sinh ra từ những bất công trong việc phân phối quyền lực giữa các thành viên trong kênh) và có thể được kiểm soát thông qua việc thiết lập các quan hệ trao đổi chính thức và phi chính thức với các thành viên khác và thúc đẩy tăng cường sự hợp tác trong kênh hay tạo ra một sự liên minh với nhau. Hầu hết các quan hệ trong kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do việc quản trị mối quan hệ một cách cứng nhắc. Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh: không có gì tốt bằng một mối quan hệ dài hạn, hợp tác, phối hợp, không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi, một quan hệ dễ duy trì và một chiều. Thêm nữa, giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh, không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn. Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 4 2. Mâu thuẫn Mâu thuẫn là sự căng thẳng sinh ra từ việc không tương thích giữa các phản hồi mong muốn đạt đến. Mâu thuẫn kênh tồn tại khi các thành viên trong kênh ý thức rằng hành vi của các thành viên khác đang ngăn cản việc hoàn thành và đạt được mục tiêu của họ. Các kênh không chính xác là các thực thể kinh tế mà là những hệ thống xã hội được đặc trưng bởi cả sự mâu thuẫn và sự hợp tác. Chẳng hạn như, những nhà được nhượng quyền nhận thức rằng họ có thể hưởng lợi từ việc gia nhập hệ thống có mức độ hợp tác cao. Nhưng một thách thức mà những nhà nhượng quyền phải đương đầu là xem xét cách thức tốt nhất để duy trì việc kiểm soát những nhà được nhượng quyền mà không kiềm hãm tinh thần lãnh đạo của những nhà được nhượng quyền này. Mâu thuẫn kênh trải qua hai giai đoạn: giai đoạn cảm nhận/ nhận thức, là giai đoạn trong đó một thành viên nhận thức được mâu thuẫn đang tồn tại, và giai đoạn tường minh, là giai đoạn trong đó một thành viên sẽ hành động dựa trên nhận thức về mâu thuẫn đang tồn tại này. Mâu thuẫn tường minh liên quan đến những hành vi xuất hiện khi một thành viên trong kênh làm ảnh hưởng tiêu cực đến nỗ lực của thành viên khác để đạt bằng được mục tiêu hay để bảo vệ những lợi ích riêng. Mâu thuẫn tường minh bộc lộ ra từ những bất đồng ngầm. Mâu thuẫn kênh có thể nằm âm ỉ và một số người gây có thể gây chia rẽ nhưng không biểu hiện sự không thỏa mãn đó ra bên ngoài. Mâu thuẫn không nhất thiết gây tai hại đến các quan hệ trong kênh. Quả thật, khi được quản lý hợp lý thì mâu thuẫn có thể dẫn đến việc trao đổi thông tin nhiều hơn hoặc phù hợp về mục tiêu hơn giữa các thành viên trong kênh. Việc mâu thuẫn được duy trì ở nhiều cấp độ hơn là để nó ở tình trạng tiêu cực. Mâu thuẫn kênh và hiệu quả kênh Hiệu quả kênh là mức độ đầu tư các yếu tố đầu vào cần thiết để đạt mục tiêu phân phối là tối đa hoá các đầu ra. Một số nhà phân tích kênh đã nghiên cứu quan hệ giữa mâu thuẫn kênh và hiệu quả kênh. Một số khẳng định rằng phần lớn mâu thuẫn kênh thường là ảnh hưởng tiêu cực, một số cho rằng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kênh, một số khác cho rằng tồn tại cả 2 ảnh hưởng tiêu cực lẫn tích cực trong kênh. Chúng ta sẽ xem xét từng loại ảnh hưởng: * Ảnh hưởng tiêu cực - hiệu quả kênh giảm Một nhà bán sỉ nhận bán một mặt hàng tương tự nhau từ 2 nhà sản xuất M1, M 2. M1 nhận thấy nhà bán sỉ đã giảm lượng đặt hàng với mình. M1 đặt mục tiêu là khôi phục lượng đặt hàng như trước của người bán sỉ. M1 đe doạ sẽ cắt hết những sản phẩm đang bán chạy của họ cho nhà bán sỉ đồng thời dành hết hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài của họ, tăng chi phí quảng cáo để lôi kéo khách hàng đến yêu cầu đặt hàng buộc nhà bán sỉ phải nhượng bộ. Trong khi bỏ ra nhiều chi phí như vậy nhưng mâu thuẫn không giảm mà còn tăng làm hiệu quả trong kênh giảm mạnh. Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 5 * Không ảnh hưởng - hiệu quả kênh không thay đổi Sự mâu thuẫn kênh không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh. Trường hợp trong kênh có sự phụ thuộc rất lớn giữa các thành viên trong kênh, tất cả đều nhận thức rõ sự cần thiết tồn tại mối liên kết giữa họ với nhau cho nên dù mâu thuẫn có hiện diện đi nữa vẫn không cản trở việc liên kết cùng đạt mục tiêu phân phối của tổ chức. Họ thường sống chung và thích nghi với các mâu thuẫn. * Ảnh hưởng tích cực - hiệu quả kênh tăng Nhà sản xuất và nhà bán buôn đang có mối quan hệ làm ăn thuận lợi với nhau. Tuy nhiên, nhà sản xuất muốn bỏ qua nhà bán buôn để cung cấp trực tiếp một số mặt hàng cho nhà bán lẻ. Nhà bán buôn phản ứng rất gay gắt, mầm mống mâu thuẫn tăng dần và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh. Sau đó, nhà bán buôn mới vượt qua sức ép này bằng cách tăng hiệu suất của mình lên và nhận thấy trước đây khi phân phối sản phẩm do nhà sản xuất họ chỉ nỗ lực có 1/2 so với hiện tại. Còn nhà sản xuất thì xem xét lại chính sách của mình và thấy mình thiếu sự hỗ trợ cho nhà bán buôn. Nhà sản xuất quyết định giành những ủng hộ đặc biệt, khích lệ cần thiết giúp nhà bán buôn thực hiện tốt nhiệm vụ với số mặt hàng còn lại của họ. Chính sự phát hiện, thay đổi này đã làm tăng hiệu quả của kênh * Mâu thuẫn - Hiệu quả kênh - Đường biểu diễn chung Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh Hiệu quả kênh Mâu thuẫn kênh C1 C2 Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 6 Kết hợp 3 loại ảnh hưởng trên, ta có đường biểu diễn chung chỉ ra sự tác động xảy ra và kết quả. OC1: Mâu thuẫn xuất hiện ở dạng mầm móng, tác động dung hoà giữa mâu thuẫn và hiệu quả kênh O1C2: Mâu thuẫn ở mức độ hợp lý, tác động tích cực đến hiệu quả kênh C2  : Mâu thuẫn vượt ra khỏi kiểm soát, nó tác động tiêu cực đến hiệu quả kênh. 3. Quyền lực và sự lệ thuộc Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Một mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quan hệ quyền lực xuất hiện. Giả sử 2 thành viên trong kênh A va B đều đã đồng ý, A sẽ phải chấp nhận hoạt động được ưa thích hơn của B, trong nhiều trường hợp như vậy, các quan hệ quyền lực sẽ có ít cơ hội phát triển. Sức mạnh của một thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực. Cơ sở quyền lực đối với các thành viên trong kênh bao gồm:  Sức mạnh cưỡng chế: Đây là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có khả năng và sẵn sàng trừng phạt A nếu A không phục tùng theo ảnh hưởng của B. Ví dụ cho sự trừng phạt này bao gồm quyết định của B cắt giảm lợi nhuận của A, buộc A rút khỏi vùng cai trị hợp pháp độc quyền hoặc trì hoãn việc vận chuyển hàng đến A.  Sức mạnh chuyên môn: Đây là sức mạnh dựa trên việc mở rộng kiến thức và sự thông thạo trong một khu vực cho trước mà thành viên A đóng góp cho thành viên B. Kraft General Foods gần đây đã giới thiệu một chương trình xúc tiến bán mang tên “hàng siêu nhỏ”. Chương trình cung cấp cho khách hàng siêu thị của Kraft với sự hướng dẫn rõ ràng dưới góc độ xem xét cách thức nào là tốt nhất để xúc tiến các sản phẩm của Kraft. Hàng siêu nhỏ cung cấp cho Kraft một sức mạnh chuyên môn.  Sức mạnh pháp lý : Đây là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có một quyền hợp pháp, có sức ảnh hưởng, và rằng A bị buộc phải chấp nhận sự ảnh hưởng này. Trong nhiều kênh, nhìn chung các nhà bán sỉ được xem xét để có quyền hợp pháp qua các quyết định liên quan đến dòng sở hữu vật chất. Tương tự, nhiều nhà nhà bán lẻ có thể có được quyền hợp pháp trên những quyết định xúc tiến ở địa phương.  Sức mạnh liên kết: Đây là quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ của kênh A với kênh B hay mong muốn sáp nhập với kênh B. Sức mạnh liên hệ mang một ý nghĩa lớn trong kênh marketing, ví dụ, các nhà sản xuất có thể hãnh diện khi hàng hoá của họ được vận chuyển đến các cửa hàng độc quyền như đại lộ Saks Fifth hay Barneys of New York. Thật vậy, người bán lẻ có thể hãnh diện khi là cửa hàng độc quyền cho các thương hiệu nổi tiếng như nhà sản xuất DKNY hay cửa hàng quần áo Hugo Boss.  Sức mạnh tưởng thưởng: Đây là quyền lực dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có khả năng điều chỉnh quy định các mức thưởng. Chẳng hạn, nhà sản xuất ô tô của Mỹ đang tăng cường dịch chuyển hướng đến cung cấp sản xuất đơn chiếc bằng cách thỏa hiệp để đạt được những bộ phận hay dịch vụ sản xuất then chốt từ những nhà cung cấp đáp ứng tốt hơn. Quyết định này tạo ra một cơ sở sức mạnh dựa trên sự tưởng thưởng trong đó nhà cung cấp chỉ nhận những hợp đồng nếu họ thực hiện tốt chúng. Theo truyền thống, 5 cơ sở sức mạnh này được gộp thành 2 nhóm: nhóm cưỡng chế và không cưỡng chế. Loại cưỡng chế liên hệ đến việc áp dụng hình phạt đối với một thành viên khác để họ thực hiện hay không công việc đó. Loại không cưỡng chế liên hệ đến việc sử dụng một số loại sức Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 7 mạnh hướng đến tưởng thưởng. Hình thức này bao gồm những nguồn sức mạnh tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý, sức mạnh liên kết và sức mạnh chuyên môn như chỉ ra trong mô hình 9.2 Tuy nhiên, cũng cần phải chú ý rằng mỗi một nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được sử dụng theo cách cưỡng chế bởi các thành viên có sức mạnh hơn (đặc biệt là ở quyền hợp pháp). Chẳng hạn, nhiều quầy bán lẻ được định vị trong các trung tâm mua sắm bị ép buộc phải mở cửa theo giờ mở cửa ở trung tâm mua sắm thông qua một số điều khoản hợp đồng được thêm vào. Các nguồn sức mạnh không cưỡng chế có thể được áp dụng để tạo ra sức ảnh hưởng hay sự kiểm soát lớn trong quan hệ kênh. Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một thành viên kia. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Sự phụ thuộc của 1 thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan hệ. Khi đó, quyền lực và sự phụ thuộc hiện diện như những khái niệm bổ trợ: quyền lực vừa sinh ra từ sự phụ thuộc vừa làm tăng tính phụ thuộc của thành viên này lên thành viên kia. Tuy nhiên, sự phụ thuộc không phải là một sự khuất phục ngay lập tức. Tất cả các quan hệ trong kênh bao hàm một vài hình thái của sự phụ thuộc, nhưng nhìn chung sự phụ tùng chỉ đặc trưng cho những mối quan hệ phi chức năng. Tính phụ thuộc trong quan hệ kênh không phải là một điều xấu mà có thể mang lại sự tin cậy và tính hợp tác trong kênh. Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Tất cả các thành viên trong kênh đều có khuynh hướng phụ thuộc lẫn nhau bởi vì mỗi thành viên đều có một số quyền lực nhất định. Thật hiếm có trường hợp nào mà thành viên này hoàn toàn chi phối thành viên kia hoặc một thành viên hoàn toàn tự trị. Sự phụ thuộc hàm ý sự tín nhiệm lẫn nhau khi một công ty trông cậy vào trách nhiệm của công ty khác, có thể thông qua việc cung cấp những sản phẩm sẽ góp phần tăng khả năng sinh lợi cho những thành viên khác. Sự phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột. Việc sử dụng sức mạnh không cưỡng chế, ví dụ như hình thức giúp đỡ của nhà cung ứng đối với các nhà phân phối, nhìn chung có thể giảm bớt mâu thuẫn. Khi một nhà sản xuất làm việc tích cực nhằm củng cố mối quan hệ kênh, như cung cấp dòng sản phẩm nhằm đem lại thành công cho nhà bán buôn, thì những xung đột sẽ tự động lắng xuống. Một phần sự tin tưởng lẫn nhau sẽ mang lại lợi ích cho phát triển các mối quan hệ kênh. Ngược lại, những nỗ lực của một thành viên thường là nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn khi chúng kiểm soát thành viên khác bằng cách tăng cường khả năng phụ thuộc. Nhà phân phối cũng tin là một nhà sản xuất sẽ nhận thức được rằng hành động cố gắng áp đặt Sức mạnh thành viên trong kênh nguồn không cưỡng chế cơ sở liên kết cơ sở pháp lý nguồn cưỡng chế cơ sở tưởng thưởng cơ sở chuyên môn Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 8 chiến lược của họ lên nhà phân phối thì cũng giống như hành động cản trở khả năng đạt được mục tiêu của họ. 4. Mối quan hệ được xây dựng trong kênh marketing Mối quan hệ liên kết và phối hợp trong kênh được xây dựng như thế nào? Hoạt động trao đổi từ lâu đã là mục tiêu cơ bản của marketing. Tuy nhiên, cách nhìn này đã bị phê phán khi chỉ xem xét trao đổi như là việc thực hiện “duy nhất 1 lần”, và còn bị phê phán khi không nhận ra tầm quan trọng của việc phát triển các mối quan hệ trao đổi. Mà để có được mức thành công cao hơn đối thủ cạnh tranh thì các nhà quản trị cần phải xem việc trao đổi như là một phần của việc xây dựng mối quan hệ dài hạn. Mặt khác, những ai tiếp tục xem việc trao đổi như một hành động riêng biệt cũng chỉ đạt được ở mức hoàn thiện thấp. Quy trình xây dựng mối quan hệ trong kênh marketing bao gồm bốn giai đoạn cơ bản: nhận thức, khảo sát, bành trướng và cam kết. Bốn giai đoạn phát triển quan hệ này và những quy trình phát triển then chốt cần nắm vững trong từng giai đoạn được chỉ ra trong bảng 9.4. Nhưng không có một sự đảm bảo nào rằng mối quan hệ sẽ trải qua tất cả các giai đoạn. Bảng 9.4 Bốn giai đoạn của phát triển quan hệ Giai đoạn Quy trình phát triển Nhận thức Nhận thức rõ tình trạng của những đối tác khác Đầu tư cho các mối quan hệ tiềm năng Khảo sát Sức hút Giao thiệp và thoả thuận Phát triển và sử dụng thế mạnh Chuẩn mực hoá và việc phát triển những mong muốn Bành trướng Phát triển các lợi ích gia tăng từ những mối quan hệ Gia tăng tính liên phụ thuộc Thực hiện cam kết Trung thành Các giá trị, các mục tiêu và những mong đợi được chia sẻ Sẵn lòng bỏ qua những thâm hụt nhất thời của đối tác Định hướng trong tương lai Trong giai đoạn nhận thức, các đối tác tiềm năng trong kênh sẽ biết rõ hơn về thành viên khác và phải đầu tư lợi ích cho việc thiết lập một mối quan hệ. Dưới góc độ của một nhà sản xuất tư Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 9 nhân, việc nhận thức này dựa trên khả năng nhận định và đánh giá chất lượng của các nhà phân phối khác nhau. Khi chuyển sang giai đoạn khảo sát, nhà sản xuất và nhà phân phối bắt đầu tương tác nhau. Giai đoạn này bao gồm 5 quy trình nhỏ là: Tạo sức hút, Giao tiếp và thoả thuận, Phát triển và sử dụng thế mạnh, Phát triển chuẩn mực, Phát triển những mong muốn. Tạo sức hút bao gồm việc đánh giá những lợi nhuận và chi phí tiềm năng gắn liền với mối quan hệ. Những lợi nhuận này có thể là hữu hình- ví dụ như nhận một sản phẩm mới hay một nguồn lực tiềm năng nào đó- hay vô hình như một sự hài hòa tương đối giữa những giá trị và những cá thể hóa. Giai đoạn khảo sát này còn bao gồm việc giao tiếp và thoả thuận giữa các thành viên trong kênh. Chất lượng của giao tiếp và viễn cảnh của việc phát triển mối quan hệ này được thể hiện bằng sự sẵn lòng thương lượng, mở rộng và chia sẻ thông tin về chính họ hay về các thành viên khác. Hành động này liên quan đến những lợi ích, kinh nghiệm, và những mục tiêu riêng biệt của hãng. Để mối quan hệ được phát triển thì những trao đổi này phải mang tính tích cực. Các hãng sẽ phát huy thế mạnh quyền lực của chính hãng hoặc phải đảm bảo tôn trọng thành viên khác và một hoặc cả hai có thể lựa chọn áp dụng thế mạnh này trên cùng một quan điểm. Việc phát triển chuẩn mực liên hệ đến đầu tiên là nhận diện, dần nâng lên thành những chuẩn mực của hành động mong đợi. Khi bắt đầu mối quan hệ, các quy tắc đó được thiết lập trên nền tảng kinh nghiệm trước đây của các thành viên trong kênh. Khi mối quan hệ đã rõ ràng hơn, một bộ chuẩn mực mới được phát triển dựa trên những nhu cầu và khả năng của các bên riêng biệt. Quy trình bổ trợ cuối cùng của giai đoạn khảo sát là phát triển những mong đợi – là quy trình tựu trung vào khái niệm niềm tin. Niềm tin có thể là thành phần quan trọng nhất trong bất kì mối quan hệ kênh nào. Mức độ niềm tin càng cao sẽ dẫn đến sự hợp tác và liên kết nhiều hơn đối với những yêu cầu trong thương lượng. Những kết quả này dẫn đến sự hợp tác cao hơn giữa các thành viên. Nếu mọi việc được làm tốt theo quan điểm này và những mong đợi được tiếp tục theo đuổi, thì mối quan hệ sẽ được mở rộng và dịch chuyển hướng đến một bản tuyên bố cam kết. Giai đoạn bành trướng liên hệ đến sự leo thang của lợi nhuận tăng thêm nhận được từ các thành viên. Từ đó tính liên phụ thuộc của họ cũng được mở rộng. Giai đoạn thứ tư là giai đoạn cam kết. Ở đây, các thành viên trong kênh đã đạt đến một mức độ hoàn thiện từ mối quan hệ của họ. Lòng trung thành cũng được thể hiện giữa các thành viên, và dường như sẽ được duy trì trừ phi những chuẩn tắc hay những mong đợi bị vi phạm. Một khi các thành viên trong kênh đã cam kết với một thành viên khác thì họ cũng đạt được tầm mở rộng và tính hợp tác cao hơn. Hành vi của mỗi thành viên hướng đến thành viên khác sẽ được định hướng bởi những mục tiêu và giá trị được chia sẻ, và từ đó niềm tin sẽ được nâng lên. Các quan hệ dài hạn cũng được xây dựng dựa vào niềm tin và tất cả những gì hiện hữu bên trong nó. Ví dụ, các công ty nhỏ như hãng EBC -một công ty định hướng xuất khẩu, đang hưởng lợi bằng cách chia sẻ lợi nhuận theo kênh dọc. EBC và các thành viên của hãng cùng chia sẻ các loại trang thiết bị, các danh sách khách hàng và nguồn thông tin mà các thành viên trong kênh rất hiếm khi chia sẻ trong quá khứ. Kết quả là, hãng EBC đã hình thành nên những mối ràng buộc chặt chẽ với các công ty lớn hơn cho lợi thế của họ. Tính hợp tác và niềm tin là những yếu tố then chốt trong mối quan hệ như vậy. Điều đó có nghĩa rằng các môi trường hoạt động trong kênh đang được hình thành trên sự hợp tác và liên kết giữa các thành viên trong kênh trong khi mâu thuẫn trong kênh thì đang được giảm dần. Việc quản trị quan hệ kênh hướng đến bồi dưỡng các môi trường hoạt động kênh tích cực như là yếu tố nòng cốt của môi trường kênh bên trong. Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 10 5. Cải thiện kết quả hoạt động của kênh thông qua sự hợp tác Các mối quan hệ trong kênh dường như không tiến triển nếu thiếu vắng những hành động hợp tác. Việc phát triển quan hệ kênh trong dài hạn thường đòi hỏi những hành động được xây dựng trên cơ sở đồng tâm hiệp lực- và việc sử dụng sức mạnh không cưỡng chế hay khả năng thuyết phục một cách hợp lý hơn sẽ biến thành những biện pháp cưỡng chế. Văn hoá kinh doanh của người Mỹ thường mang đậm các phong cách quản lý cá thể, lối suy nghĩ nhạy bén và phong cách quản trị cạnh tranh. Do vậy, các hãng thường gặp phải khó khăn khi định hướng hướng đến các quan hệ kênh mang tính tích cực (hỗ trợ và cùng nhau phát triển). Để tránh những kết quả không mong muốn từ các quan hệ phụ thuộc không công bằng, những người làm marketing cần phải nhận thức được rằng sức mạnh trong liên minh kênh phải được làm giữa các thành viên với tư tưởng phụ thuộc hơn là tư tưởng về công bằng. Khi các đối tác trong kênh tin tưởng lẫn nhau, điều này đồng nghĩa với việc họ đã chia sẻ quyền lực thành công. Xét ở phương diện khác, khi một đối tác hoàn toàn phụ thuộc vào người khác thì quyền lực có thể được phân chia thiếu cân bằng. Nếu như tình huống trên chỉ đúng trong một số trường hợp thì sự tin tưởng lẫn nhau thường được xem là một loại bền vững của hợp tác kinh doanh. Các nhà làm marketing thu lợi khi họ biết nguồn tài sản nào của họ làm hấp dẫn các thành viên khác. Một trong những cách tốt nhất để có được một môi trường kênh hợp tác là đặt kiến thức hay các nguồn lực ra khỏi ranh giới của mỗi hãng đưa vào quyền sở hữu chung. Thông tin thường bị bỏ sót như một nguồn sức mạnh không cưỡng chế. Có hai loại thông tin được yêu cầu xem xét cho các quan hệ kênh hiệu quả. Một là kiến thức về chuyên môn, là loại kiến thức cho phép sự đóng góp song phương và liên đới đến việc đưa ra các quyết định trong kênh. Loại thứ hai là hiểu biết về mối quan hệ, loại này giúp có một sự hiểu biết tốt hơn về một thành viên và góp phần thấu hiểu các hoạt động và các chính sách của đối tác. Cả hai loại thông tin này cung cấp một nền tảng cho việc thương lượng thành công. Nếu thiếu vắng nguồn thông tin chính xác và xác thực thì thật khó để biết có hay không một cá nhân đang hoạt động công bằng trong lĩnh vực ngành. Còn khó khăn hơn nhiều để trao quyền hợp pháp cho những người khác hay tiếp nhận thêm thành viên tiềm năng nếu thiếu thông tin. Việc hiểu biết về đối tác sẽ mang lại những quyền lực nhất định (dù nhỏ) và các công ty Mỹ chắc chắn thu được lợi nhuận từ việc sử dụng nguồn lực này. Để tạo ra cán cân về quyền lực và tính phụ thuộc giữa các thành viên theo cách góp phần xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp, mỗi đối tác trong kênh nên:  Xác định một cách rõ ràng những gì mỗi thành viên mang đến cho mối quan hệ cho trước trước khi đi vào các quan hệ.  Bảo đảm rằng mỗi đối tác đều mềm dẻo, linh hoạt trong các điều khoản về lợi ích, nhu cầu, sự hiểu biết và sẵn lòng để khai thác các cách tiếp cận khác nhau cho những vấn đề khó lường trước để bước vào mối quan hệ.  Làm việc để phát triển một nền văn hoá hợp tác và phối hợp lợi ích sau khi mối quan hệ được thiết lập.  Khi mức độ tương quan trong đầu tư là không thể, thì cần cố gắng để đảm bảo rằng lợi ích giữa các đối tác cũng sẽ được chia sẻ công bằng.  Khi những hành động như vậy có khả năng xảy ra, hãy ủy thác quyền hành hay trao quyền hợp pháp cho những thành viên khác. Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 11 II. CHIẾN LƯỢC GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN TRONG KÊNH 1. Quản lý mâu thuẫn kênh: Người quản lý kênh phải giải quyết 3 vấn đề (1) Phát hiện mâu thuẫn, cả những mâu thuẫn tiềm ẩn (2) Đánh giá những ảnh hưởng có thể có của mâu thuẫn (3) Giải quyết mâu thuẫn kênh a. Phát hiện mâu thuẫn Thông thường, người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết. Vì vậy nhà quản lý kênh nên trang bị "một hệ thống báo động" các mâu thuẫn xảy ra trong kênh. Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn - Các thành viên trong kênh: Có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện mâu thuẫn tiềm ẩn bởi cuộc điều tra thường xuyên về nhận thức kênh và hiệu quả các công việc của các thành viên - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại, tạp chí kinh doanh. Tiến hành điều tra quan điểm của các nhà sản xuất với nhà bán buôn về các vấn đề khác nhau và ngược lại... để phân tích xem hiện có mâu thuẫn tiềm ẩn nào đang tồn tại không. - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh: bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối. Nhóm này gặp gỡ thường xuyên để thảo luận, nghiên cứu chiến lược và các vấn đề trong kênh. b. Đánh giá tác động của mâu thuẫn kênh Một số phương pháp nghiên cứu đã đưa ra để đo lường cường độ mâu thuẫn và tần số xuất hiện các mâu thuẫn trong kênh. Qua đó, nhà quản lý kênh có thể phân tích tác động ảnh hưởng là tiêu cực hay tích cực đến hiệu quả kênh và đưa ra hướng giải quyết. c. Giải quyết mâu thuẫn Mặc dù chúng ta đã nhấn mạnh tính tiêu cực về hậu quả của các xung đột xung quanh điều này, hãy luôn nhớ rằng xung đột có thể hiểu theo nhiều cách, có thể dẫn đến các kết quả mang tính xây dựng đối với các thành viên trong kênh. Khi xung đột là không thể tránh khỏi trong các quan hệ kênh, thì các kết quả tích cực nên được theo đuổi thông qua các chiến lược giải quyết xung đột. Có hai hướng tiếp cận phương pháp giải quyết mâu thuẫn: -Thứ nhất là liên quan đến các cơ chế hành chính như các thành viên tham gia bằng các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/ hòa giải. Những phương pháp này nhằm tăng cường sự tương tác và giao tiếp giữa các thành viên trong kênh. Một sự thông hiểu sâu sắc về các nhu cầu và các vấn đề cốt lõi của mỗi hãng có lẽ sẽ được thúc đẩy như là kết quả của sự tương tác, cho phép các hãng tránh được một vài xung đột tiềm tàng. -Cách tiếp cận khác liên quan đến chiến lược định hướng về hành vi. Những chiến lược này có thể được phân loại thành bốn quy trình riêng biệt. Đó là: giải quyết vấn đề, thuyết phục, đàm phán và hoạt động chính trị. Khi những hành vi giải quyết xung đột bằng chiến thuật giải quyết vấn đề được sử dụng, thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên, cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quyết mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc, nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này. Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên trong kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung. Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 12 những phương án mới. Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trong kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. Thuyết phục tương tự như chiến thuật giải quyết vấn đề, xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao (như trao đổi thông tin) và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao. Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quyết các tranh cãi trong kênh, thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục tiêu. Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc điểm của những mục tiêu mới này. Tuy nhiên, chiến thuật thuyết phục khác với chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu chuẩn ra quyết định có thể vẫn tồn tại. Đàm phán bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo, những lời hứa, những cam kết về địa vị, và tài trí giữa các bên. Chiến lược này tìm kiếm sự hòa hợp tương đối giữa được và mất cho mỗi bên. Những mục tiêu chung thường không được mong đợi trong cuộc đàm phán. Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề xung đột vì tương lai tốt hơn. Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác biết đến những khác biệt khó dung hòa giữa các tầm nhìn. Các điều kiện để kích thích đàm phán thường gắn liền với hoạt động chính trị. Tuy nhiên, trong chính trị, vũ đài xung đột bao hàm những người có liên quan, của cả ba bên. Ba bên này có thể hoặc là những đồng minh tiềm năng hoặc là những kẻ đối đầu, điều này phụ thuộc vào viễn cảnh của thành viên kênh. Các chiến lược giải quyết xung đột chính trị tiềm tàng chú trọng vào những thủ đoạn tiềm ẩn. Những thủ đoạn này liên quan đến việc kêu gọi đồng minh, sử dụng phương pháp cưỡng bức, hay dùng quyền lực chính trị nhằm tìm kiếm kết quả. Việc sử dụng biện pháp giải quyết vấn đề hay biện pháp thuyết phục như là những công cụ giải quyết xung đột nhìn chung mang lại ích lợi cho các mối quan hệ. Những kết quả tích cực từ mối căng thẳng đều gắn liền với xung đột – thì các bước như làm sáng tỏ các vấn đề, đánh giá lựa chọn, thảo luận các giải pháp có thể- đều không được bỏ qua bởi bất kì chiến lược nào. Sự hợp tác được đẩy mạnh, sự thông hiểu và sự khăng khít mối quan hệ thường sinh ra từ việc sử dụng bất kì chiến lược nào. Tuy nhiên, khi xét ở góc độ phụ thuộc của các thành viên thì biện pháp giải quyết vấn đề và thuyết phục có tính rủi ro cao hơn bởi vì chúng đều liên quan đến việc trao đổi thông tin. Trong các quan hệ kênh, các mức độ rủi ro cao về tài chính và xã hội thường gắn liền với việc trao đổi thông tin. Trái lại, việc sử dụng biện pháp đàm phán hay hoạt động chính trị để giải quyết xung đột thường có hại cho các quan hệ kênh. Ở đó, bên này sẽ thu được lợi từ phí tổn của bên kia. Việc sử dụng chiến lược nào cũng phủ nhận các thành viên trong kênh khỏi những lợi ích từ nỗ lực hay sự cộng tác của nhóm. Mỗi một biện pháp đều dẫn đến một sự giảm sút về tính cân bằng, về tính sáng tạo, và tính phụ thuộc lẫn nhau cho giải pháp tối ưu. Tuy nhiên, từ viễn cảnh của thành viên bị phụ thuộc hơn, hành vi thuyết phục gắn liền với đàm phán hay với hoạt động chính trị là có tính rủi ro thấp bởi những rủi ro tiềm năng về xã hội và tài chính gắn liền với trao đổi thông tin đã được tối thiểu hóa. 2. Chiến lược giải quyết mâu thuẫn trong kênh a. Đàm phán: nghệ thuật cho và nhận Ngày nay, quyền lực và những thứ tương tự như vậy đặt ra cho các thành viên trong kênh những câu hỏi như: “Bạn muốn thực hiện điều này như thế nào? Bằng cách nào tôi có thể giúp bạn Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 13 đạt được những gì bạn muốn?”... Thành công từ những bế tắc trong xung đột có thể cải biến tương lai thường phụ thuộc vào nghệ thuật đàm phán. Đàm phán liên quan đến những thảo luận nhằm giải quyết mâu thuẫn. Suy ngẫm về đàm phán linh hoạt đã từng làm khiếp sợ nhiều người. Người ta thường nghi ngờ những kỹ năng thương lượng của họ ứng phó với đối tác. Phải hiểu rằng đàm phán thường gắn liền chỉ với những mâu thuẫn quan trọng nhất và nó cũng không nên xem là điều quá nặng nề. Nhưng mâu thuẫn là một thực tế trong cuộc sống của kênh marketing. Chỉ với lý do đó cũng đủ hiểu rằng mâu thuẫn nên được giải quyết hơn là trốn tránh. Những kĩ thuật đàm phán hiệu quả mang lại tính hữu ích cao, trước hết để tự bảo vệ mình, và sau đó để cải tiến vị thế của mình. Những người đàm phán có kỹ thuật sẽ có được những lợi thế nếu như họ nhận ra bạn sợ hãi hay kém cỏi. Một khi nghệ thuật đàm phán nâng lên, thì khả năng chống đỡ của bạn với những quan hệ phát sinh trong xung đột sẽ được cải thiện. Nhiều kẻ chống đối sẽ thay đổi để trở thành những người hợp tác lâu dài hơn sau quá trình đàm phán thành công. Và việc đặt những kĩ thuật đàm phán vào thực tế sẽ làm tăng khả năng rằng mỗi bên thương lượng đạt được những phần thưởng nhiều hơn là sự trừng phạt. Tiến trình đàm phán thường sử dụng những bước đi tuần tự như được mô tả cụ thể ở chú thích 10.1. Nếu những bước này không được thực hiện theo trình tự, khả năng những thoả thuận nhận được sẽ có kết quả thấp hơn, thậm chí bế tắc xảy ra là chuyện đương nhiên. Theo quan điểm này, xung đột dường như để kéo dài việc kiểm soát. Chú thích 10.1: Những bước đi tuần tự cho tiến trình đàm phán cơ bản -Nhận định và vạch rõ vấn đề- nên nhớ rằng một vấn đề được xác định đúng là vấn đề đã được giải quyết một nửa. - Lấy dữ kiện- hãy chắc chắn phải phân biệt được giữa sự thật và giả định - Đưa ra những giải pháp chung có thể: tạm thời ngưng tất cả những đánh giá về giải pháp, không bình luận, nhưng tốt nhất là nên thả lỏng cho ý tưởng. -Đánh giá giải pháp có tính khả thi: có thể sử dụng khi nào và ở đâu, hãy sử dụng những phán xét mang tính logic và chín chắn hơn là những giá trị cá nhân -Lựa chọn phương án- hãy nhớ rằng một sự kết hợp tất cả các phương án có thể được ưa thích hơn. - Thực thi giải pháp: Tìm kiếm ai sẽ là người thực thi những giải pháp đó. -Đánh giá kết quả- nếu những điều này không thực hiện được, thì cần thiết phải làm lại quy trình giải quyết vấn đề.  Đánh giá những kết quả quan hệ mong muốn: Người đàm phán và các tổ chức thường tìm cách lái cuộc đàm phán theo hướng có lợi cho họ. Tuy vậy, cuộc đàm phán cũng bị ảnh hưởng bởi kết quả của mối quan hệ giữa các cá nhân hay những mong muốn của tổ chức sau khi tiến trình thương lượng kết thúc. Nói cách khác, loại chiến lược đàm phán mà một người lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ mà họ đang giao tiếp hoặc hy vọng phát triển. Có một cách để đánh giá kết quả là nhìn vào sức mạnh quan hệ. Sức mạnh quan hệ của mỗi thành viên sẽ tương ứng với sự phụ thuộc của thành viên này vào thành viên khác. Những nhân viên Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 14 chủ chốt sẽ đánh giá mức độ về sức mạnh quan hệ giữa các thành viên với nhau. Những quyết định được thực hiện, được rút lui, điều chỉnh cho thích hợp hay cộng tác khi xung đột tăng lên phần lớn là dựa trên sự hiểu biết về những mối quan hệ quyền lực đang tồn tại. Quyền lực hiện hữu bất cứ khi nào các thành viên trong kênh hớt “tay trên” trong quá trình tương tác. Như mô hình quản trị quan hệ kênh đã minh họa, môi trường kênh bên trong cung cấp cách thiết đặt cho những tương tác giữa các thành viên. Mức độ thường xuyên và tần suất của mâu thuẫn phụ thuộc vào việc các thành viên nhận thức ra rằng mối quan hệ này sẽ hỗ trợ hay hủy hoại những lợi ích của họ. Những mối quan hệ hỗ trợ có thể khích lệ cho việc tiếp tục đàm phán, thậm chí tốn chi phí cho những lợi ích ngắn hạn, đặc biệt là khi mối quan hệ được chú trọng. Các thành viên trong kênh không nên lựa chọn chiến lược đàm phán cho tới sau khi họ đánh giá những gì họ và các thành viên trong kênh tìm kiếm cùng hướng đến tương lai của mối quan hệ.  Lựa chọn một chiến lược đàm phán: Sau khi đánh giá kết quả quan hệ mong muốn được hòan tất, một chiến lược thương lượng được chọn ra. Những chiến lược thương lượng có thể được phân thành 2 loại lớn kiểu đàm phán lợi dụng (kí sinh) và kiểu cộng sinh. Những loại này được thảo luận dưới đây: Đàm phán lợi dụng. Nhìn chung những ai đã sử dụng chiến lược này bỏ qua ý tưởng xem đàm phán như là việc để thắt chặt quan hệ trong kênh dựa vào sự chia sẻ thông tin, cho và nhận, mở rộng giao tiếp, tính sáng tạo, và một thái độ vì mục tiêu chung. Họ nhìn nhận rằng mẫu bánh kinh tế là cố định, có nghĩa rằng bất cứ lợi ích nào cũng phải được lấy từ thành viên khác trong kênh. Chiến lược này đi theo quan điểm cho rằng giải quyết xung đột là một tiến trình khó khăn và dai dẳng trong đó hầu như không một thành viên nào quan tâm đến các nhu cầu của thành viên khác. Quan điểm này chỉ phù hợp với khái niệm trao đổi đơn lẻ. Bởi họ ít quan tâm đến mối quan hệ trong tương lai hơn là những thành quả có thể nhận được ngay sau khi dành chiến thắng cuộc xung đột. Ván cờ trong đàm phán này có tên gọi là “quả bóng cứng”, điều này có nghĩa là ở bất kì nơi đâu mỗi bên thương lượng đều cố gắng thu được nhiều nhất có thể bằng cách cho phía bên kia ít nhất có thể. Mục tiêu là thuyết phục thành viên khác biết bạn đang có gì và bạn chỉ quan tâm đến những lợi ích mà họ mang lại. Bản chất của giải pháp “quả bóng cứng” phụ thuộc vào ai là người được thừa nhận là chậm nhất, và người đám phán cố gắng thu được nhiều nhất trong khi bỏ ra ít nhất có thể. Kiểu đàm phán này thuyết phục các thành viên rằng họ cần cái mà bạn có trong khi bạn chỉ quan tâm đến một số yếu tố bên lề trong đề nghị của họ. Giải pháp phụ thuộc vào những ai: (1) nhượng bộ một cách chậm chạp nhất, (2) phóng đại giá trị nhượng bộ của mình nhiều nhất trong khi hiểu rõ những gì có thể nhận được từ phía đối tác, và (3) tranh luận mạnh mẽ nhất. Thành viên trong kênh sẽ sẵn sàng chịu mất mát, che đậy thông tin, hay chỉ chấp nhận những cách giải quyết có lợi ở thế thắng mà thôi. Những người chơi hiếu chiến nhất - là những chủ sở hữu quyền lực chiếm ưu thế trong kênh- thường đưa ra những đòi hỏi cứng nhắc, cương quyết, với nguy cơ vứt bỏ hay trả đũa nếu những đòi hỏi của họ không được đáp ứng. Bill Gates, chủ tịch tập đoàn Microsoft, gần đây đã khuyến cáo rằng “ hoàn thành và hợp tác đồng thời”. Nhưng trong các quan hệ, hãng đã hành động theo “luật của kẻ mạnh đè kẻ yếu”. Các chuyên gia của hãng xem các kênh như là nơi để “tranh giành cấu xé lẫn nhau”. Họ hướng đến tinh thần liều lĩnh, cải tiến, lãnh đạo và chấp nhận những rủi ro thương lượng nếu họ nghĩ kết quả cuối cùng sẽ thành công hơn. Quan điểm của họ rằng các thành viên khác là đang làm việc vì họ hơn là làm việc với họ. Những thái độ như vậy là biển hiện của kiểu đàm phán lợi dụng. Không có điều gì sai với kiểu thương lượng không khoang nhượng và cố gắng dành được lợi thế khi phía bên kia tỏ ra “chơi đẹp” và chơi nhân đạo. Tính không khoang nhượng trong bàn đàm Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 15 phán có nghĩa là bám vào vị trí của bạn, để cho bên đối tác biết bạn có ý nghĩa trong công việc kinh doanh, không e ngại khi yêu cầu nhượng bộ mà không xâm phạm đến giá trị cốt lõi của mối quan hệ. Tuy vậy, có một số những hạn chế như một bên phải thương lượng không khoang nhượng như thế nào cho hợp lý. Nguyên sáng lập viên của đội bóng UCLA, ông John Wooden , là một người thành công và có tài cạnh tranh xuất chúng, đã nổi tiếng bằng việc bảo với các cầu thủ của ông rằng “hãy tử tế với những người mà bạn phải vượt qua ở phía trước. Bạn có thể gặp phải cũng những người như vậy ở đằng sau”. Đó là những lời khuyên hay, cho cả lĩnh vực bóng chày lẫn trong kênh marketing. Trong hầu hết các kênh ta đều gặp phải những hạn chế như là một bên phải thương lượng không khoan nhượng như thế nào. Đàm phán cộng sinh: Đôi khi trong thiên nhiên, hai cơ chế không tương đồng nhau vẫn sống chung với nhau bởi cả hai đều tương trợ nhau cùng hưởng lợi. Đây được gọi là sự cộng sinh. Đàm phán này tập trung vào những nỗ lực để tạo ra giá trị tương trợ nhau thông qua những thỏa hiệp và thỏa thuận. Những nhà đàm phán theo loại hình này tin rằng cách tốt nhất giải quyết xung đột là thông qua khả năng hợp tác, khả năng mường tượng và bền bỉ theo đuổi những kết quả liên quan đến các khả năng không có trong hợp đồng. Những người này sẽ rất căng thẳng trong việc chia sẻ thông tin và mở rộng các mối giao tiếp. Trên cơ sở niềm tin và mối quan tâm cho tương lai của mối quan hệ, các tổ chức cộng sinh đôi khi cần theo đuổi chiến lược đàm phán như là một chiến lược đệ trình mở. Một chiến lược đệ trình mở liên quan đến những nhượng bộ của thành viên này đối với thành viên khác về tất cả nhưng trừ những khía cạnh cơ bản nhất trong mâu thuẫn. Điều này được làm trong nỗ lực xây dựng một mối quan hệ tốt đẹp hơn. Để đi đến xây dựng quan hệ đạt kết quả mong muốn nhất thì cách giải quyết hợp lý là việc phân tranh sẽ nhường bước cho chiều hướng thu lợi chung. Một thành viên sẽ thu nhận được những lợi ích liên quan đến vấn đề xung đột, thành viên khác cũng được hưởng lợi từ mối quan hệ kênh vững mạnh . Và dường như những ai hưởng lợi này sẽ biết cách đáp trả lại một số tình huống trong tương lai. Một chiến lược đàm phán cộng sinh khác khá phổ biến là chiến lược thắng- thắng, là chiến lược mà cả hai bên đều là những người chiến thắng trong cuộc xung đột, hoặc là trường hợp xấu nhất là không bên nào mất gì. Những lợi ích chung theo hướng đi thắng- thắng sẽ đạt đến bằng cách tránh bớt những hành vi có thể gây hại cho mối quan hệ và theo đuổi những hành vi mang tính tích cực, bổ trợ cho vấn đề thương lượng. Điều này được thực hiện thông qua những nỗ lực chung nhằm gia tăng kích cỡ chiếc bánh, do đó làm mất hiệu lực về động cơ chiến đấu theo bản năng, hoặc thông qua việc để mở những yếu tố trong chiếc bánh hiện tại nhằm thỏa mãn nhu cầu của mỗi bên. Chẳng hạn, Goodyear hãng dẫn đầu về tạo ra đồ trang sức ở thị trường Mỹ- đã bị lôi kéo vào những cuộc xung đột thường xuyên với các đại lý độc lập của họ trong những năm gần đây. Những cuộc tranh cãi ngày gia tăng bởi vì Goodyear đã bắt đầu khuếch trương những thương hiệu nổi tiếng nhất của hãng ra nhiều loại đại lý khác nhau. Trước tiên, họ làm cho đồ trang sức luôn sẵn sàng ở các cửa hàng như Sears, Roebuck, tiếp đến là Wal-Mart, và sau nữa là các công ty bán đồ trang sức hạ giá! Các mối quan hệ trở nên yên ả nhờ vào việc cung ứng cho các đại lý độc lập của hãng các loại và nhãn hiệu trang sức mà không được bán ở các kênh bán lẻ khác. Quả thật giải pháp thắng- thắng này được vận hành một cách tuyệt vời. Bốn điểm mấu chốt để ứng dụng thành công chiến lược giải quyết mâu thuẫn cộng sinh là nền tảng của một cuộc thương lượng trong kênh dựa trên vấn đề thực tế. Các thương lượng trong kênh có thể dựa trên vấn đề thực tế khi mỗi thành viên: 1. Tách rời yếu tố con người ra khỏi vấn đề. Bước đầu tiên cho giải pháp hợp lý là tách rời những yếu tố tồn tại riêng biệt trong mâu thuẫn giữa người chủ chốt ra khỏi các mối quan hệ nhân viên. Sau đó vấn đề cần giải quyết và con người có thể tách Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 16 biệt ra. Những ai tham gia đàm phán nên làm việc trực diện nhau, không chéo qua một người khác. Họ nên công kích các vấn đề, chứ không phải là công kích lẫn nhau. 2. Tập trung vào những nhu cầu hơn là những vị trí. Cái tôi của người chủ chốt thường được nhận diện rõ với vị thế thương lượng của họ. Quá nhiều mối quan tâm cho những vị thế đã làm lu mờ những gì mà những người tham gia hiện đang cần hoặc mong muốn đạt đến. Một cách tiếp cận hiệu quả hơn là tập trung vào những người ưu tiên hoặc vào những nhu cầu tổ chức, những yếu tố này sẽ là nguyên nhân làm cho người chủ chốt chấp nhận vị thế của họ trong cuộc đàm phán đầu tiên. 3. Phát triển các công cụ cho lợi ích chung. Việc thiết kế những giải pháp tối ưu dưới áp lực hay trước sự hiện diện của các đối thủ sẽ dễ làm thu hẹp tầm nhìn của chúng ta. Việc tìm kiếm một giải pháp hoàn hảo cũng làm hạn chế khả năng sáng tạo, đặc biệt là khi khả năng được mất trong đàm phán là khá cao. Mỗi bên là độc lập về những giải pháp lựa chọn nhằm đáp ứng và quyết định những hành động nào nên đưa ra để theo đuổi những kết quả trong khả năng của họ. 4. Chỉ sử dụng tiêu chuẩn khách quan. Khi vấn đề trong xung đột được thảo luận trong khuôn khổ chuẩn mực công bằng như giá trị thị trường, ý kiến của các chuyên gia, khách hàng hay luật pháp, cuộc đàm phán sẽ diễn ra từ một thảo luận về những gì các bên có hay không sẵn lòng thực hiện. Khi tiêu chuẩn khách quan được sử dụng thì không một bên nào hành động thiếu logic hay giả vờ sai với phía đối tác, thay vào đó cả hai bên sẽ hướng đến một giải pháp công minh. Những hành vi thương lượng cộng sinh nhấn mạnh vào các kênh giao tiếp mở và tách rời các khía cạnh thực tế của vấn đề như tính cá nhân hóa của người đứng đầu trong cuộc đàm phán. Như vậy, những chi phí chuyển đổi đã gắn liền với các bên tự cố thủ ở những vị trí vững chắc và việc khai quật con đường đi của các bên sẽ được tránh. Bằng cách tập trung vào những lợi ích cơ bản, vào những thỏa mãn chung, và vào những tiêu chuẩn khách quan, thì những chiến lược thương lượng cộng sinh sẽ cung cấp những phương tiện hợp pháp nhằm giải quyết xung đột. Thương lượng cộng sinh hướng đến sản sinh ra những thỏa thuận có thể đáp ứng nhu cầu hợp pháp của mỗi bên trong phạm vi mở rộng có thể. Cũng nên chú ý rằng, chiến lược cộng sinh sẽ không luôn đem lại kết quả tốt nhất có thể cho mỗi bên. Chẳng hạn, điều gì sẽ xảy ra nếu chiến lược cộng sinh hay chiến lược lợi dụng chiếm lấy thế tấn công trong cuộc thương lượng đối đầu? Chúng ta hãy nhớ lại từ mô hình quản trị kênh phân phối rằng môi trường bên trong nhấn mạnh vào tính cá nhân hóa và đặc điểm của mỗi thành viên. Những cuộc thương lượng đối đầu sẽ tác động như thế nào đến môi trường kênh bên trong? Chúng ta hãy xem xét điều này ở phần sau.  Tạo ra giá trị Các thành viên trong kênh đối mặt với khó khăn khi họ cố gắng giải quyết những mâu thuẫn. Trước hết, chiến lược cộng sinh được thiết kế nhằm tạo ra giá trị chung thông qua tinh thần hợp tác và phối hợp sẽ ngược hẳn với chiến lược lợi dụng hướng đến yêu sách về giá trị. Hơn nữa, việc sử dụng những chiến lược thương lượng để ra yêu sách giá trị thường gây khó khăn cho việc hình thành và làm cho thành viên nhạy cảm với những chiến lược lợi dụng. Quan điểm cứng nhắc của mỗi bên sẽ làm suy yếu những nỗ lực nhằm làm thỏa mãn lợi ích của các bên trong chiến lược cộng sinh- chiến lược tạo ra giá trị. Khi nhượng bộ một thành viên khác thì việc phóng đại giá trị nhượng bộ hay việc tối thiểu hóa những lợi ích dường như không khích lệ việc giao tiếp cởi mở và chân thành. Những đe dọa hay những yêu sách sẽ làm giảm đi khả năng lắng nghe và thấu hiểu về lợi ích của bên đối tác. Nhưng việc tiết lộ thông tin về những ưu thế Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 17 của một bên trong cuộc thương lượng cũng mang lại rủi ro, như là mở lối cho một bên tìm cách lợi dụng bên còn lại. Tính sẵn lòng tạo ra những món quà mới mẻ và sáng tạo là một tín hiệu chứng tỏ thành viên trong kênh sẵn sàng tạo ra những khoản nhượng bộ bổ sung. Vậy thì các tổ chức nên làm gì khi họ cố gắng giải quyết những xung đột trong kênh? Một giải pháp tối ưu thường sinh ra khi cả hai bên đều cởi mở thảo luận vấn đề, tôn trọng những nhu cầu giữa các bên, và nỗ lực một cách sáng tạo để đáp ứng nhu cầu cơ bản của bên kia. Những nỗ lực đáng kể của một thành viên trong kênh để sử dụng chiến lược đệ trình mở hay chiến lược thắng- thắng là biểu hiện của tổ chức đó đối với chiến lược lợi dụng của phía đối tác. Khi một thành viên phát hiện ra tiến trình đàm phán chỉ theo hướng chiến lược cộng sinh một phía, thì những lợi ích được chia sẻ có thể giữ lại làm điều kiện trao đổi cho những nhượng bộ đối với các vấn đề đưa ra. Trong thương lượng giữa một thành viên cộng sinh và một thành viên sử dụng chiến lược lợi dụng, thì thành viên cộng sinh thường dễ bị khai thác bởi bàn tay của kẻ lợi dụng. Vì lý do này, nhiều thành viên trong kênh phát triển một cách miễn cưỡng hướng đến việc sử dụng những chiến lược cộng sinh trong khi họ tin là đối tác của mình hành động theo cách lợi dụng. Hành động ngờ vực này là lẽ tất nhiên một khi thiếu sự trao đổi quan hệ. Và chính nó lại là nguyên nhân làm cho các thành viên trong kênh loại bỏ lợi ích tiềm tàng. Nhưng nếu cả 2 kênh thành viên đều sử dụng chiến lược lợi dụng thì khó có khả năng giá trị mới sẽ xuất hiện trong tiến trình giải quyết xung đột. Trong viễn cảnh tốt nhất, việc sử dụng những chiến lược này sẽ chỉ nhận được những kết quả trung bình. Khi chiến lược thương lượng căng thẳng được xếp dọc theo trục đứng và trục ngang, thì một ma trận về những hậu quả có thể có phát sinh ra từ những tiến trình giải quyết mâu thuẫn được trình bày ở hình 10.2 Hình 10.2 Ma trận về những kết quả có thể đối với các thương lượng trong kênh Chiến lược của thành viên A Cộng sinh Lợi dụng Những kết quả Tốt cho thành viên A Tốt cho thành viên B Những kết quả Tuyệt vời cho thành viên A (trong ngắn hạn) Phá hoại thành viên B Những kết quả Tuyệt vời cho thành viên B (trong ngắn hạn) Phá hoại thành viên A Những kết quả Không đạt tiêu chuẩn cho thành viên A Không đạt tiêu chuẩn cho thành viên B Cộng sinh Chiến lược của thành viên B Lợi dụng Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 18 Dẫu cho chiến lược được nới lỏng ra thì vẫn tồn tại năm hành vi chiến thuật thực tế nhằm làm gia tăng khả năng đạt được cách giải quyết xung đột hợp lý đồng thời đáp ứng các nhu cầu trong quan hệ. Năm chiến thuật này mượn những quan điểm từ cả chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa cộng sinh. Khi cố gắng giải quyết những mâu thuẫn trong cuộc thương lượng, những người tham gia nên làm những việc sau:  Chuẩn bị công việc của họ ở nhà. Đây là khía cạnh quan trọng nhất của bất cứ quy trình thương lượng nào. Việc chuẩn bị sẽ giúp cho những người đàm phán khả năng tự tin và trở nên mạnh mẽ hơn, đặt lòng tin vào đúng vị trí của họ. Những nhà đàm phán giỏi phải hiểu được những ẩn ý của mỗi mục trên bàn thương lượng, những hệ quả gắn liền với những nhượng bộ khác nhau, và những điểm mấu chốt của cuộc thương lượng.  Chỉ xử lý với người đứng đầu phái đoàn. Việc đàm phán thành công phụ thuộc vào năng lực của người giao tiếp, bởi có thể trong chốc lát phải trả giá bằng nhiều giờ hay nhiều ngày, nếu bạn không giải quyết một cách trực tiếp với những cá nhân có thẩm quyền để chấp nhận những thay đổi mà bạn đề nghị.  Hãy nhớ rằng những người né tránh sự việc sẽ không bao giờ chiến thắng và những người chiến thắng không bao giờ rời bỏ việc. Một kết quả có thể đạt đến khi bạn không thích giải pháp đưa ra, nhưng bạn buộc phải theo đuổi vì không còn sự lựa chọn nào khác. Hãy hiểu rằng những gì trông giống như là không còn lối thoát nào thì có thể thật sự là ngõ cụt . Hãy rẽ vào ngỏ cụt đó.  Nên nhớ rằng thái độ quyết định tất cả. Con người thường đánh mất tâm trạng của mình trong suốt những cuộc thương lượng. Khi điều này xảy ra, hãy giữ bình tĩnh trong khi cố hiểu ra nhu cầu đúng đắn của đối tác khác. Một phản hồi tích cực có thể được rút ra một cách dễ dàng hơn khi những vấn đề tiêu cực được ý thức dàn xếp. Và những vấn đề có thể gây tranh luận sẽ làm tăng những cơ hội cho phía đối tác lắng nghe và chấp thuận những yêu cầu của bạn.  Xây dựng cầu nối (những mối quan hệ) hơn là những bức tường chắn. Ngay cả khi bạn quyết định theo đuổi một chiến lược lợi dụng thì sẽ dễ dàng giao tiếp với đối tác hơn là với một người xa lạ hay với một kẻ thù. Những lợi ích hay mất mát từ mối quan hệ sẽ được xem xét như một phần của cuộc giải quyết thương lượng, và việc xây dựng mối quan hệ sẽ là những kết quả quan trọng, lâu dài hơn. Bên nào thực hiện tốt hơn năm bước đi này sẽ thu được nhiều giá trị hơn từ cuộc đàm phán. Quan trọng hơn, bên nào có thể đạt được vị thế cao hơn theo cách nâng cao và không làm sụt giảm chất lượng mối quan hệ trong tương lai. Cuối cùng, tiến trình giải quyết xung đột bao gồm việc theo đuổi những lợi ích chung và một nỗ lực cộng tác để tạo ra nhiều giá trị hơn trước. Mặt khác, đàm phán có thể dẫn đến chuyển đổi một vài thứ. Thế xử đúng đắn của người đàm phán là xác định mối hợp tác nên dừng ở đâu và cuộc đấu tranh nên bắt đầu từ nơi nào. Tiến trình thương lượng không bao giờ là đơn giản như trong bất cứ cuốn sách thảo luận nào mà bạn biết đến. Trong những vấn đề như thế này, kinh nghiệm, trạng thái khôn ngoan, là người thầy giỏi nhất. Khi giải quyết một cách năng động và khôn ngoan, mâu thuẫn có thể dẫn đến sự giàu mạnh về lợi nhuận, bảng sau mô tả vài điều của những lợi ích này. Hình 10.3: Lợi ích tiềm năng của những mâu thuẫn trong điều chỉnh kênh Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 19 Khi được tiếp cận thì mâu thuẫn có thể: - Mang những vấn đề ra bên ngoài ở những nơi mà chúng có thể được giải quyết. - Dẫn dắt đến việc phát triển những viễn cảnh mới dựa trên những vấn đề hay tình huống cũ. - Dẫn dắt đến những ý tưởng mới và những cách tiếp cận mới nhằm giải quyết những vấn đề, nếu chiến lược thương lượng đúng đắn và sáng tạo thì được đặt ra trên bàn đàm phán. - Cho phép các thành viên trong kênh đưa ra những cảm xúc cần được bộc lộ. - Dẫn đến những mối quan hệ tăng trưởng, hài hoà và năng suất hơn . - Đi đến một nhận thức lớn hơn về những nhu cầu của các thành viên khác. - Là nguyên cớ để các thành viên trong kênh hiểu rõ về họ hơn, về những động cơ, những mục tiêu, và cách cư xử của họ. b. Chiến lược giải quyết vấn đề Những vấn đề tạo ra mâu thuẫn thông thường phát sinh trong các quan hệ kênh. Khi xem xét nguồn gốc của vấn đề, có ba cụm rắc rối nổi bật lên: những vấn đề về tổ chức như tính kịp thời của phân phối, vấn đề về nhân viên như thất bại trong theo đuổi chính sách, và vấn đề về thành viên trong kênh như việc xung đột những chính sách và những thủ tục, việc truyền thông kém, hoặc mục đích nghèo nàn. Bây giờ chúng ta sẽ quan tâm đến những nguyên nhân cốt lõi của vấn đề. Những vấn đề trong kênh phân phối thường phát sinh vượt quá hiểu biết hoặc không đúng với chính sách và thủ tục đã sử dụng để đạt được những mục tiêu đề ra thì một số những chiến lược sau cần xem xét. Chiến lược giải quyết vấn đề là những hành động được thực hiện để giải quyết những tranh luận, những bất đồng hoặc những đối đầu giữa các thành viên trong kênh marketing. Chiến lược giải quyết vấn đề bao gồm việc theo đuổi các giải pháp lựa chọn khác nhau đối với những vấn đề xung đột đang gặp phải. Một chiến lược giải quyết vấn đề là chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch, bất cứ nơi nào mỗi người tham gia trong kênh đều nhận định những ưu thế của họ và đưa ra những nhượng bộ đối với những vấn đề mà họ nhận thấy ít quan trọng hơn. Chẳng hạn, đối với một nhà sản xuất và một nhà bán lẻ để trao đổi về các điều kiện với một thành viên khác về giá cả và phân phối, thì mỗi bên cần biết ưu thế của mình gán cho thành viên khác về cả giá cả và việc giao nhận hàng. Xét tình huống như vậy, chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch chỉ có thể xảy ra khi nhà sản xuất chiếm ưu thế cao hơn về giá, trong khi nhà bán lẻ gắn với mức quan trọng lớn hơn về khả năng phân phối. Thứ tự ưu tiên có thể đối lập giữa các thành viên, và dĩ nhiên, chiến lược này vẫn có thể xảy ra. Một chiến lược thỏa hiệp liên quan đến giải pháp cho những xung đột bằng cách thiết lập một nền tảng trung dung dựa trên những vị thế ban đầu của cả hai bên, về một vài vấn đề hay những mối quan tâm liên quan đến một mâu thuẫn cho trước. Một chiến lược thỏa hiệp không cần thiết phải bao gồm sự trao đổi thông tin về những nhu cầu, mục tiêu hay những ưu thế của bất kì bên nào. Thay vào đó, chiến lược này dựa trên những nhượng bộ thích hợp hay tương hỗ với vị thế của mỗi bên. Ví dụ như một ông chú độc thân qua đời để lại một mảnh đất và chỉ có hai người thừa kế tiến hành phân chia như thế nào. Một chiến lược thỏa hiệp đã mang lại cách giải quyết, một người thừa kế có thể cố gắng phân chia công bằng và bên kia sẽ được lựa chọn. Một chiến lược giải quyết vấn đề khác thường sử dụng trong kênh phân phối là chiến lược tấn công bằng cách sử dụng răng đe, những lí lẽ thuyết phục, hoặc sự trừng phạt. Trong trường hợp Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 20 này, mục tiêu được chỉ ra và theo đuổi, thông qua bất kì phương tiện gì có thể để có được những nhượng bộ từ một thành viên khác. Ví dụ, một trung gian có thể chiếm hữu lượng hàng cho những khách hàng ruột ở cấp kênh kế tiếp. Theo cách tiếp cận này, trung gian có thể có sức mạnh tưởng thưởng, sức mạnh pháp lý và sức mạnh cưỡng chế đối với nhà sản xuất. Trung gian đó có thể từ chối chấp nhận những yêu cầu giá bán của nhà sản xuất . Hướng giải quyết ngắn hạn hay dài hạn của mỗi bên hướng đến quan hệ đều mang lại ảnh hưởng nhiều nhất đến hành vi giải quyết vấn đề. Các thành viên trong kênh với hướng quan hệ lâu dài sẽ tập trung vào việc đạt được mục tiêu trong tương lai và quan tâm đến các kết quả trao đổi trong tương lai. Họ tìm ra cách để phát triển hay hỗ trợ các trao đổi quan hệ nhằm tối đa hóa lợi nhuận qua một chuỗi các giai đoạn giải quyết vấn đề. Mặt khác, khi thành viên trong kênh theo đuổi tầm nhìn ngắn hạn thì chỉ quan tâm đến những công cụ và những kết quả của cuộc thương lượng hiện tại, tin tưởng vào hiệu quả của những trao đổi riêng biệt và tối ưu hóa những lợi tức đạt được. Các thành viên trong kênh đang tìm kiếm những trao đổi quan hệ cũng hưởng lợi từ những nỗ lực tham gia trong kênh. Những hãng như vậy dường như sử dụng chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch hoặc chiến lược thỏa hiệp để giải quyết những mâu thuẫn. Những ưu thế của họ đối với những chiến lược giải quyết vấn đề đều dựa trên mục tiêu tối đa hóa các kết quả cá nhân của họ. Việc trao đổi những thông tin ưu tiên là có thể trong trao đổi quan hệ bởi những thành viên tham dự tin tưởng rằng bất kỳ những mâu thuẫn trong ngắn hạn sẽ ảnh hưởng đến sự điều hành trong dài hạn. Những nỗ lực giải quyết vấn đề của các thành viên có sức mạnh lớn hơn thường là sử dụng hình thức cưỡng ép, bao gồm những chiến thuật công kích như những đe dọa, những hình phạt, hoặc những hành vi công kích. Tuy nhiên, thay vì khai thác triệt để sức mạnh quyền lực thông qua phương tiện cưỡng chế thì mong muốn của thành viên có quyền lực hơn được kiềm chế với những cuộc thương lượng giữa các thành viên đã có mối quan hệ từ trước và mong đợi những quan hệ tốt đẹp trong tương lai. Hành động này sẽ làm giảm tác động trong tương lai bởi vì những hành động cưỡng chế có thể mang lại sự trả đũa trong tương lai. Nhìn chung, những người chủ chốt đều nhìn thấy rõ sự thật này và hiểu ra rằng những phân chia quyền lực quan hệ có thể chuyển đổi theo thời gian. Chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch và những thỏa hiệp dường như được sử dụng trong những bối cảnh như vậy. Ngay cả khi quyền lực được phân bổ không công bằng, thì mức phụ thuộc lẫn nhau hay mức hợp tác và phối hợp cao đã tồn tại từ trước sẽ hướng đến chiến lược giải quyết vấn đề không mang tính cưỡng chế. c. Những cơ chế thuyết phục Một khi cuộc thương lượng và những nỗ lực giải quyết vấn đề tạo ra được những dòng giao tiếp mở, giúp cân đối các mong đợi của thành viên trong kênh và rèn luyện cho mỗi bên về những ưu thế của đối phương, thì công việc thực sự của giải quyết xung đột mới có thể bắt đầu. Một phần công việc này liên quan đến khả năng thương thuyết. Hành động thuyết phục hàm ý rằng một thành viên trong kênh sẽ bị ảnh hưởng bởi hành vi của thành viên khác. Tuy nhiên, việc thuyết phục không nên được xem đại loại như là một thành viên này áp đặt lên thành viên khác. Thay vào đó hãy nên xem như là được thực hiện cùng với họ. Điều này hàm ý là một nỗ lực hợp tác, một tiến trình cho và nhận. Lẽ thường, tiến trình này mất thời gian để phát triển và đòi hỏi sự sẵn lòng để học hỏi những gì mà thành viên khác trong kênh cho và những gì họ sẵn lòng nhận. Tiến trình thuyết phục thường diễn ra theo ba bước: đạt được sự tán đồng của cá nhân, khẳng định động cơ thúc đẩy và phân bổ phần thưởng. Bước thứ nhất là đạt được sự tán đồng của cá nhân trong số các nhân viên chủ chốt. Những đối tác trong kênh phải tin tưởng những qui tắc trong thương lượng- sự chỉ dẫn rõ ràng rành mạch sẽ Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 21 dẫn dắt hành vi trong suốt quá trình đàm phán. Không có sự đồng tình của các cá nhân, cuộc thương lượng sẽ không xảy ra do các thành viên không tin tưởng vào bất kì cách giải quyết nào về những thành quả sau đó đạt được. Hơn nữa, để đảm bảo phục tùng đối với giải pháp đưa ra thì chi phí cho việc giám sát hay nhu cầu khích lệ cho tương lai sẽ phải tăng lên. Sự tán đồng của người chủ chốt có thể đạt được dễ dàng hơn nếu hãng đang cố gắng thuyết phục thành viên khác hành động theo cách hướng đến trao đổi quan hệ. Chẳng hạn, khi Mc’Donald thâm nhập vào thị trường nước ngoài, họ vận dụng điều đó với tiêu chí đưa ra mối quan hệ 50-50. Cách làm này đã tạo động lực cho các đối tác nước ngoài mới của McDonald trở nên hăng hái và cải tiến hơn trong những hoạt động marketing của họ. Nó cũng đảm bảo sự chấp nhận về những nguyên tắc thương lượng của McDonald với các đối tác liên doanh mới của họ. McDonald nên tạo thuận lợi để thuyết phục các đối tác này giải quyết những mâu thuẫn theo cách của họ. Bước hai, nhân viên chủ chốt của các hãng đang sử dụng cách thuyết phục để giải quyết xung đột phải tìm cho ra những động cơ thúc đẩy của đối tác. Ở đây, giả định về những mối quan ngại của đối tác đã được né tránh bởi vì chúng dường như sẽ có nguy cơ gây hại. Chẳng hạn, chúng ta hãy xem xét một điều chỉnh trong kênh liên quan đến một nhà bán lẻ ở Mỹ và một nhà sản xuất ở Hàn Quốc. Trong tình huống như vậy, những nhà thương lượng Mỹ giới thiệu cho các đối tác Hàn Quốc những tài liệu hợp đồng chồng chất về pháp luật phương Tây có thể là nguyên nhân gây ra xung đột. Trong con mắt của các doanh nhân Hàn Quốc, những động cơ của các công ty Mỹ sẽ bị ngờ vực ngay từ đầu. Một cách tiếp cận tốt hơn để sử dụng những tài liệu của Hàn Quốc liên quan đến soạn thảo bằng một ngôn ngữ, phong cách, và hình thức phải rõ ràng hơn đối với các bên kí kết. Những hiểu biết như vậy sẽ cần thiết đối với các nhà bán lẻ Mỹ, những người đã phải tồn nhiều thời gian để thu thập các thông tin về những giá trị và lợi tức của doanh nhân Hàn Quốc. Hình thức tốt nhất của thương thuyết là việc tự thuyết phục. Sự tự thuyết phục dường như xảy ra khi người chủ chốt trở nên hoàn toàn liên quan đến những vấn đề trong xung đột và trong tiến trình giải quyết vấn đề. Lý thuyết về quyền hạn nói rằng khi con người theo dõi hành động tốt của chính họ (…chẳng hạn việc tham gia vào những hành vi mong muốn), thì nhìn chung họ sẽ chấp nhận những lý do cho việc thực hiện tốt này như động cơ từ chính bản thân họ. Đây là một việc mà họ sẽ làm cho nhân viên của đối tác thay đổi hành vi của họ thông qua lời hứa (đe dọa) về những ủng hộ mang tính tích cực (tiêu cực); mặc dù cũng khó để thuyết phục những cá nhân khác cảm nhận thân thuộc với những thay đổi- quả thật, để thuyết phục họ rằng những thay đổi này là công việc thực hiện của chính họ. Khi người chủ chốt trải nghiệm thành công khi thích nghi theo cách đặc biệt để giải quyết mâu thuẫn, tự họ sẽ theo dõi thành công của chính họ và tiếp tục thúc đẩy hành vi mong muốn như vậy. Những cá nhân này sẽ phải thuyết phục chính họ rằng giải pháp này là hoàn toàn đúng đúng đắn để tiến hành. Bước ba trong tiến trình thuyết phục bao gồm việc phân bổ phần thưởng. Phần thưởng dường như sẽ ảnh hưởng tích cực đến hành vi hiện tại của người thương lượng, và cũng sẽ ảnh hưởng đến những thành viên trong kênh để hành động hiệu quả theo kinh nghiệm khi những mâu thuẫn tương tự xảy ra trong tương lai. Những phần thưởng nên được điều phối chỉ sau khi đạt được những mục tiêu mà thành viên đàm phán mong muốn trong tiến trình giải quyết mâu thuẫn. Trong mâu thuẫn kênh, sự tưởng thưởng bao gồm những nhượng bộ về chi phí, những thỏa thuận hợp đồng trong dài hạn, hay những lợi thế về lãnh thổ. Những lời kêu gọi, những khích lệ, và tán dương thường là những yếu tố quan trọng cho những động viên hữu hình. Hầu hết chúng ta sẽ thực hiện tốt nhất khi chúng ta nhận thấy những dấu hiệu rõ ràng từ tiến trình chúng ta. Cũng như vậy, các tổ chức trong kênh nên nhận ra những cách thức tưởng thưởng thích hợp nhất cho đối tác vì họ là những người phối hợp lâu dài trong việc theo đuổi các giải pháp để giải quyết mâu thuẫn. Do đó, cơ cấu giải thưởng nên được chú trọng bởi nó sẽ củng cố giải quyết Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 22 vấn đề, giao tiếp và trong việc xây dựng mối quan hệ. Chỉ có lợi nhuận không thôi thì rất khó đủ để giải quyết các mối quan hệ trong kênh hay để đảm bảo sự hợp tác xuyên suốt trong kênh. d. Những chiến lược mang tính pháp lý Những chiến lược mang tính pháp lý như là các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/ hòa giải và những thỏa hiệp được sử dụng khi một thành viên trong kênh khẳng định rằng hợp đồng chính thức yêu cầu phía bên kia phải thực hiện những công việc đã đặt ra trong đó. Những phương pháp này nhằm tăng cường sự tương tác và giao tiếp giữa các thành viên trong kênh. Các nhu cầu và các vấn đề cốt lõi của mỗi hãng được thấu hiểu sâu sắc có lẽ sẽ được thúc đẩy như là kết quả của sự tương tác và cho phép các hãng tránh xa một vài xung đột tiềm tàng. Chúng ta chỉ xem xét chuyện gì đã xảy ra khi hai đối tác kênh theo đuổi một giải pháp mang tính pháp lý đối với một mâu thuẫn đã được định giá. Một ví dụ minh họa về hành động mang tính pháp lý là trong vấn đề xâm phạm nhượng quyền thương mại. Nhiều năm nay những người được nhượng quyền đã phàn nàn về việc xâm phạm địa lí. Vấn đề xâm phạm tăng lên bất cứ khi nào một khi những ông chủ nhượng quyền cố gắng mở rộng các khu vực nhượng quyền mới mà quá gần với những khu vực đang hoạt động. Đôi khi họ tỏ ra tức giận bởi vì những ông chủ kia cho phép các cửa hàng mới mở gần cửa hàng của họ. Nhiều lần như vậy dẫn đến hành vi tố cáo. Vấn đề xâm phạm trong nhượng quyền thương mại đang trở nên ngày càng phức tạp hơn với việc xâm nhập thị trường thông qua Internet. Những người được nhượng quyền về chuỗi cửa hàng cafe đang sẵn sàng đấu tranh với những hoạch định của các ông chủ họ để bán cafe qua mạng. Và rồi hành động mang tính pháp luật được xem xét. Hành động mang tính pháp lý chỉ nên được sử dụng như phương cách cuối cùng. Điều này là bởi vì khi một hành động bị đe sẽ kiện, thì phía bên kia sẽ đồng ý làm theo nhưng dường như ngầm thù hằn đối với thành viên đã mang đến cho họ hành động đó. Kết quả là, mâu thuẫn có thể tăng lên hơn là suy yếu dần. Hơn nữa, phía đối tác có thể sẽ huỷ bỏ mối quan hệ với công ty đó, bất chấp sự dàn xếp của họ. Cuối cùng, những quan hệ lạnh lùng, cảnh giác và không thuận lợi có thể xảy ra trong tương lai giữa các bên liên quan đến những hành động mang tính pháp lý chống lại bên kia. e. Tầm nhìn dài hạn: quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh Những tranh cãi nghiêm trọng xảy ra trong kênh dường như không chắc chắn xảy ra thường xuyên. Nhà làm marketing nên chấp nhận quan điểm dài hạn về cách tốt nhất để xử trí xung đột trong kênh. Một phương hướng giải quyết tích cực các mâu thuẫn trong kênh theo cách tiếp cận dài hạn sẽ được thảo luận sau đây. Quả thật, môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một nền tảng về lối tư duy quản trị. Các nhà quản trị thời gian nên hiểu rằng các hãng có thể quản trị môi trường hoạt động trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ. Chúng ta hãy xem xét một ví dụ thực tế về cách thức trong đó một thành viên có quyền lực hơn sử dụng môi trường trong kênh để khuyến khích những mối quan hệ tin cậy giữa các thành viên trong kênh. Kết quả này cũng thúc đẩy các giải pháp cho xung đột trở nên đạt năng suất cao hơn. Trong quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền, các ông chủ nhượng quyền hầu như luôn là người có quyền lực hơn. Và mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa hai đối tác này là không tránh khỏi bởi những giá trị, những lợi ích và những mục tiêu trái ngược nhau nhưng vẫn phải chung sống nhau giữa họ. Thế nhưng, dù cho có xung đột, những nhà được nhượng quyền cần đẩy mạnh mối quan hệ với các ông chủ nhượng quyền để tồn tại. Bởi họ phụ thuộc vào các Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 23 quyết định của ông chủ nhượng quyền. Vì quyền lực được tập trung vào tay các ông chủ nhượng quyền nên họ có cơ hội lớn để hình thành môi trường hoạt động cho hệ thống nhượng quyền và cơ hội để quản trị xung đột kênh thông qua việc quản lý các mối quan hệ trong kênh. Mặt khác, quyền lực này có thể giúp dập tắt xung đột hệ thống kênh. Tuy vậy, việc sử dụng quyền lực theo cách này hầu như luôn gây thiệt hại cho quan hệ trong nhượng quyền thương mại. Như trong trường hợp cửa hàng ăn nhanh Subway gặp rắc rối trong việc tiếp tục duy trì hoạt động với những người được nhượng quyền của hãng. Vấn đề gặp phải này xuất phát từ những kiểm soát lơi lỏng của Subway đối với những người được nhượng quyền và đã khiến hãng đang sẵn sàng thực hiện quyền lực cưỡng chế. Một cách tốt hơn nữa cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các mối quan hệ của môi trường kênh, như được phản ánh trong môi trường hoạt động kênh. Mặt khác, thông qua việc tác động đến những chiều hướng này, các ông chủ nhượng quyền có thể định hình phương cách cho những người được nhượng quyền giải quyết xung đột. Những chiều hướng tác động đến nhận thức của ông chủ nhượng quyền và người được nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ, xu hướng phối hợp, tính công bằng, cải tiến, sức ép và sự thừa nhận. Những phần then chốt trong một môi trường hoạt động kênh sẽ được giải thích trong hình 10.4. Hình 10.4 Những chiều hướng cốt lõi về môi trường hoạt động trong kênh Tên chiều hướng Định nghĩa Ví dụ, Tom Monaghan, người sáng lập của công ty trách nhiệm hữu hạn về phục vụ ăn nhanh mang tên Domino’s Pizza, ngày nay đang nới lỏng phong cách quản trị kênh khắc nghiệt của ông. Một tinh thần sẵn lòng lắng nghe những nhà được nhượng quyền và cho phép họ ra quyết định tự chủ và cải tiến hơn trong hệ thống nhượng quyền Domino đang được đề cao. Làm được như vậy, những giá Tính tự chủ Sự gắn kết chặt chẽ Sự tin cậy Sức ép Sự thừa nhận Tính công bằng Cải cách Nhận thức về quyền tự quyết với việc tôn trọng những tiến trình hoạt động, những ưu thế, và những mục tiêu có thể chấp nhận trong kênh marketing. Nhận thức về tính đồng đội hay chia sẻ trong quan hệ kênh, bao gồm tính sẵn lòng của các thành viên nhằm có những giúp đỡ về vật chất và tinh thần cho một thành viên khác . Nhận thức về sự thoải mái để giao tiếp cởi mở với những thành viên về những vấn đề nhạy cảm với cam kết rằng tính chính trực trong giao tiếp sẽ không bị xâm phạm. Nhận thức về nhu cầu thời gian hoặc những kỳ vọng với việc tôn trọng nhiệm vụ hoàn thành và những tiêu chuẩn hoàn thành trong quan hệ kênh. Nhận thức rằng những đóng góp của thành viên đối với sự thành công của kênh sẽ được thừa nhận. Nhận thức rằng những thực tế, những chính sách và những tiến trình trong kênh là công bằng hơn là chuyên quyền, thiên vị hay là thất thường. Nhận thức rằng những thay đổi hợp lý, những phương cách sáng tạo và mới mẻ trong các chức năng kênh sẽ được khích lệ. Điều này bao gồm việc chấp nhận rủi ro trong bối cảnh mới hay trong các lĩnh vực mà các thành viên có ít kinh nghiệm. (nhưng có khả năng để thành công). Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 24 trị và những mục tiêu của các thành viên trong kênh trở nên thích ứng hơn với những giá trị và mục tiêu của ông chủ nhượng quyền. Cuối cùng, điều này sẽ khích lệ những chiến lược giải quyết xung đột từ hai phía ( ví dụ, giải quyết xung đột và thuyết phục) trong các thành viên. Mặt khác, xu hướng sử dụng những chiến lược đơn phương (ví dụ thương lượng và sử dụng pháp lý) nên được giảm xuống. Trong việc thay đổi chiến lược của ông ta, Tom Monaghan đã mang đến thông điệp cho mô hình quản trị quan hệ kênh, rằng sự xung đột, phối hợp và hợp tác là những công cụ có thể quản trị cho các hoạt động kênh tích cực. f. Chiến lược liên phụ thuộc: tính liên kết chặt chẽ với nhau Chúng ta đã bàn luận về việc thương lượng, các chiến lược giải quyết vấn đề, và các chiến lược thương thuyết có thể được sử dụng để giải quyết những mâu thuẫn. Nhưng một chiều hướng giải quyết vấn đề đáng lưu ý trong kênh cần thiết phải nêu ra như liên kết giữa các chiến lược với nhau- đó là chiều hướng liên phụ thuộc- chỉ mức độ mà mỗi thành viên trong kênh cần đến thành viên khác. Các hãng liên kết trong quan hệ kênh thường phụ thuộc ít nhiều vào thành viên khác, ít nhất trong ngắn hạn. Cần hiểu rằng mỗi hãng đang nằm trong các quy trình giải quyết xung đột với thành viên khác là đều quan tâm đến những mục tiêu và những nhu cầu của riêng hãng. Kết quả là, nhiều hãng cho họ cái quyền tự chủ theo đuổi mục tiêu, và bằng mọi cách làm cho thành viên khác đứng trên con đường đạt được mục tiêu của hãng. Đây thường là một thái độ sai lầm. Bởi vì các hãng trong kênh là liên phụ thuộc nhau, xét dài hạn thì một thành viên không thể đạt đến tất cả những gì họ mong muốn mà không tính đến các thành viên khác. Chẳng hạn, hãng Levi Strauss có lẽ không thể phân phối đủ số lượng quần jeans đến tận tay người tiêu thụ được nếu không nhờ đến Sears, Gap, và những nhà bán lẽ khác. Trong kênh, các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được mục tiêu phân phối hay cung ứng, hoặc là những mục tiêu và những phương tiện cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các hãng khác. Tính liên phụ thuộc là làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp, tạo ra nhiều những căng thẳng có tính dây chuyền, và cung cấp những cơ hội để đạt đến những kết quả thỏa mãn. TÓM TẮT Trong kênh marketing ngày nay, không có một nơi nào, không có một hãng nào tồn tại mà không bị ảnh hưởng bởi những hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Trong mối tương tác đó, xung đột có thể xảy ra giữa các trung gian kênh. Những cơ hội để điều hoà lại mối xung đột nằm trong bầu không khí kênh. Ý tưởng về bầu không khí này xuất phát từ việc xảy ra những tương tác giữa các thành viên chủ chốt đại diện cho các hãng đang hoạt động trong kênh. Môi trường hoạt động kênh hình thành từ bản chất của môi trường đã tồn tại trong kênh. Nó phản ánh nhận thức của các thành viên trong kênh về các tiêu chuẩn đang thịnh hành, các thái độ và hành vi. Môi trường hoạt động kênh còn miêu tả cách thức tổ chức đối xử với các thành viên bên trong và tương tác với các thành viên khác trong kênh và cũng cho thấy rõ vai trò, hệ thống quyền lực và cơ cấu tưởng thưởng được hình thành và quản lý như thế nào trong kênh Marketing.Một bầu không khí phối hợp được phản ánh bằng sự sẵn lòng của các thành viên để nỗ lực đồng thời làm việc hay hành động cùng nhau. Việc theo đuổi chiến lược hợp tác và phối hợp thể hiện một sự phản ứng mang tính chiến lược trước những điều kiện thiếu chắc chắn và phụ thuộc. Các xung đột xuất hiện khi các thành viên kênh ý thức rằng hành vi của đối tác đang xâm phạm đến việc hoàn thành mục tiêu của họ. Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên trong Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 25 kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Quyền lực và sự phụ thuộc hiện diện như những khái niệm bổ trợ: quyền lực vừa sinh ra từ sự phụ thuộc vừa làm tăng tính phụ thuộc của thành viên này lên thành viên kia. Những chiến lược giải quyết xung đột có thể chia thành 5 loại chính: đàm phán, chiến lược giải quyết vấn đề, cơ chế thuyết phục, chiến lược dùng pháp lý, quản trị môi trường hoạt động kênh. Thành công trong việc giải quyết tranh chấp kênh thường phụ thuộc vào việc đàm phán. Đàm phán liên quan đến những thảo luận chung nhắm đến việc giải quyết xung đột. Quả thật, vấn đề xung đột nên được nắm vững hơn là sợ sệt. Người chủ chốt nên tiếp tục xem xét rằng những chiến lược thương lượng của họ sẽ có các quan hệ kênh. Những chiến lược thương lượng không nên được lựa chọn cho đến sau khi các thành viên trong kênh được đánh giá những gì họ tìm kiếm cho tương lai về mối quan hệ của họ. Chiến lược thương lượng lợi dụng cố gắng tước đoạt nhiều nhất có thể bằng cách cho người khác ít nhất có thể. Các thành viên trong kênh sẽ sẵn sàng chịu mất mát, che đậy thông tin, hay chỉ chấp nhận những cách giải quyết có lợi ở thế thắng mà thôi. Ngược lại, những chiến lược thương lượng cộng sinh đề cao những nỗ lực để tạo ra giá trị chung thông qua một tiến trình thỏa hiệp và thỏa thuận. Bầu không khí phổ biến là “Tôi sẽ giúp anh nếu anh giúp tôi”. Những chiến lược đệ trình mở bao gồm những nhượng bộ của một thành viên đối với một thành viên khác về mọi vấn đề nhưng khía cạnh cơ bản nhất của vấn đề là xung đột. Những hành động như vậy có thể giúp xây dựng mối quan hệ đạt hiệu suất hơn. Những chiến lược chung có thể được đạt đến thông qua chiến lược thắng- thắng. Ở đây, những người tham gia tìm cách tránh những hành vi làm mối quan hệ xấu đi. Những hành vi có thể giúp gia tăng yếu tố bền vững của vấn đề dựa vào đàm phán đã được chỉ ra. Các thành viên trong kênh nên đặt nền móng cho các thương lượng của họ. Điều này là bao gồm: (1) tách yếu tố con người ra khỏi vấn đề xem xét, (2) tập trung vào những nhu cầu hơn là những vị thế, (3) phát triển các công cụ cho lợi ích chung, và (4) sử dụng những tiêu chuẩn khách quan. Chiến lược cộng sinh được thiết lập để tạo ra giá trị chung thông qua tinh thần hợp tác và phối hợp, chiến lược này đối nghịch với chiến lược lợi dụng hướng đến đòi hỏi giá trị. Việc sử dụng chiến lược thương lượng nhằm đạt cho bằng được giá trị nhìn chung kiềm hãm tính sáng tạo và làm cho thành viên nhạy cảm với chiến lược đàm phán lợi dụng. Khi cố gắng giải quyết xung đột thông qua đàm phán, mỗi bên nên chuẩn bị trước công việc ở nhà, chỉ xử lý với người đứng đầu phái đoàn, hãy nhớ rằng những người rời bỏ cuộc đàm phán không bao giờ là chiến thắng, và tầm quan trọng của một thái đội tích cực, và xây dựng cầu nối (những mối quan hệ) hơn là những bức tường chắn. Có nhiều vấn đề thường phát sinh trong kênh. Một chiến lược giải quyết vấn đề là một kế hoạch hành động dựa trên các mục tiêu hay mục đích của một thành viên trong kênh và việc phân tích tình huống của nó. Một chiến lược giải quyết vấn đề là chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch, trong đó mỗi bên đều nhận định những ưu thế của họ và đưa ra những nhượng bộ đối với những vấn đề mà họ nhận thấy ít quan trọng hơn. Một chiến lược khác bao gồm việc thỏa hiệp , mà bất kì nơi nào những xung đột được giải quyết bằng cách thiết lập một nền tảng trung dung dựa trên những vị thế ban đầu của cả hai bên. Một chiến lược giải quyết vấn đề thứ ba bao gồm chiến lược tấn công, trong đó mỗi bên cố gắng giải quyết những vấn đề bằng cách sử dụng những răng đe, những lí lẽ thuyết phục, hoặc sự trừng phạt. Một khi những nỗ lực thương lượng và giải quyết vấn đề tạo ra những dòng giao tiếp mở, thì tiến trình giải quyết xung đột thực sự có thể bắt đầu. Nhiều trong số những công việc đó bao hàm khả năng thuyết phục. Hành động thuyết phục ám chỉ rằng một thành viên trong kênh đã tác động lên hành vi của một thành viên khác, với những hành vi này đã được người thương thuyết dẫn dắt. Nhưng việc thuyết phục không nên được xem đại loại như là một thành viên này áp đặt lên thành Chương 3- Môi trường hoạt động trong kênh 26 viên khác. Thay vào đó hãy nên xem như là được thực hiện cùng với họ. Điều này hàm ý là một nỗ lực hợp tác, một tiến trình của cho và nhận. Trọng tài phân xử và những thỏa hiệp là những chiến lược mang tính pháp lý nhắm đến việc đạt được sự phục tùng hay một giải pháp đối với những vấn đề không thể giải quyết được. Hành động mang tính pháp lý chỉ nên được sử dụng như phương cách cuối cùng, khi một giải pháp cho vấn đề không thể đạt đến thông qua những cách khác, và những tiến trình hòa nhã hơn đã thực hiện thông qua các kênh marketing truyền thống. Những tranh cãi nghiêm trọng xảy ra trong kênh dường như không chắc chắn xảy ra thường xuyên. Hiểu được điều này, những người làm marketing nên chấp nhận quan điểm dài hạn về cách tốt nhất để xử trí xung đột trong kênh. Có lẽ cách tốt nhất để đạt được điều này là nhờ định hướng môi trường kênh theo cách đóng góp cho sự phát triển về niềm tin giữa các kênh thành viên. Việc sử dụng cách giải quyết vấn đề mang tính tích cực và những hành vi thuyết phục thì thích hợp hơn nhiều. ______________________________________________________________________________________________________ CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Định nghĩa bầu không khí trong kênh. Hãy mô tả bằng cách nào bầu không khí trong kênh tác động đến sự phát triển và việc duy trì các quan hệ trong kênh. 2. Xung đột kênh là gì? Các đặc tính về sức mạnh và sự phụ thuộc tác động đến xung đột kênh như thế nào? 3. Hãy giải thích tại sao các đặc tính về sức mạnh và sự phụ thuộc nên được tối thiểu hoá trong kênh marketing. Hãy mô tả một vài phương pháp của việc giảm thiểu sức mạnh và sự phụ thuộc giữa các thành viên. 4. Hãy xác định tiến trình giải quyết xung đột kênh. Các tiến trình này ứng dụng để giải quyết xung đột trong kênh marketing như thế nào? 5. Làm thế nào các quan hệ trao đổi giữa các thành viên trong kênh có thể tăng trưởng, phát triển và cải tiến?