Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng quốc tế Việt Nam đến năm 2015

MỤC LỤC Lời mở đầu. Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1 1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6 a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7 b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9 a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9 b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9 c. Lựa chọn chiến lược .......................12 Kết luận chương 1 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 14 ................2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế 14 ...................2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế 16 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 – 2005 16 2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế……………………………………………………………………… 18 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 18 a. Đánh giá cơ hội (O)……………………………………………………….. 18 b. Đánh giá nguy cơ (T)…………………………………………………….. 23 c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………….. 28 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh)……………... 29 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 30 a. Đánh giá điểm mạnh (S) …………………………………………………. 30 b. Đánh giá điểm yếu (W) ………………………………………………….. 38 c. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)………………………………… 44 Kết luận chương 2. Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47 3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47 3.1.3. Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………………47 3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48 3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55 3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64 Kết luận chương 3 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt 1. ACB Ngân hàng Á Châu 2. CNTT Công nghệ thông tin 3. CSTT Chính sách tiền tệ 4. EAB Ngân hàng Đông Á 5. DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ 6. NHNN Ngân hàng Nhà nước 7. NHTM Ngân hàng thương mại 8. NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần 9. NHTW Ngân hàng Trung ương 10. PTSP KHCN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân 11. PTSP KHDN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp 12. Sacombank Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 13. TCTD Tổ chức tín dụng 14. TTCK Thị trường chứng khóan 15. VIB Bank Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam 16. VCB Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam Tiếng Anh 1. ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động) 2. BTA: Bilateral Trade Agreement (Hiệp định thương mại song phương) 3. EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 4. IFEInternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ) 5. GDP Gross of Domestic Product (Tổng sản lượng nội địa) 6. OTC Over The Couter (Thị trường phi tập trung) 7. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 8. SWOT Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa) 9. WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU I. Biểu đồ Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế từ 2001 – 2005 17 II. Bảng biểu Bảng số 1.1. Ma trận SWOT 10 Bảng số 1.2. Ma trận QSPM 11 Bảng số 2.1. Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ năm 19 2001 - 2005 Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) 28 Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29 Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính của một số 39 NH TMCP Bảng số 2.5. Bảng so sánh số dư huy động vốn và dư nợ tín 43 dụng của một số NH TMCP thời điểm 31/12/05 Bảng số 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VIB 43 Bảng số 3.1 Ma trận SWOT 48 Bảng số 3.2 Ma trận QSPM – nhóm S/O 50 Bảng số 3.3 Ma trận QSPM – nhóm S/T 51 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm chủ được thị trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế. Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành ngân hàng với các tổ chức tài chính trong nước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các ngân hàng đô thị mới được cấp phép thành lập và thị trường chứng khoán Việt Nam đang diễn ra rất sôi động. Tất cả tạo nên nhiều kênh đầu tư tài chính hơn cho doanh nghiệp và dân cư chọn lựa. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động vốn và đầu tư và sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra cũng rất khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, để tồn tại và phát triển bền vững, các NHTM Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm cụ thể của chính ngân hàng mình trong từng giai đoạn phát triển. Với những lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB Bank), tôi xin chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt nam đến năm 2015” với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) trên thị trường nội địa và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược phát triển của một tổ chức. - Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức. Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương lai có thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến lược phát triển của ngân hàng. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả. Phương pháp thu thập thông tin bao gồm : - Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu về môi trường, thông tin xã hội và các số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập thông qua các tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các ngân hàng. - Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, các nhà quản trị của các ngân hàng thương mại. Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phân tích thống kê mô tả,… 6. Bố cục của luận văn : Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau : Lời mở đầu Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 1.1.1. Khái niệm : Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ chức muốn đạt được các mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển : tăng số lượng khách hàng được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình hoạt động. Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào? * Khái niệm Chiến lược của Michael E. Porter (Nguồn M.E.Porter “What is strategy ?”, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). “Chiến lược là : - Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. - Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. * Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. * Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài. Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này : Trước hết, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng, chiến lược của tổ chức cần được xây 1 dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược - Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai. - Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức. - Chiến lược giúp định hướng đến tương lai : môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn. Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai. Chiến lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó. Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó. - Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. - Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này. - Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất. - Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.) 2 - Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. - Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược. 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược - Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động. - Có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình thị trường. - Phải bao gồm phân tích rủi ro. - Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức. - Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường. - Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh. - Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức. - Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức. - Phải có tính khả thi. - Thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược - Tính hiệu năng, tức là làm sao tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên. - Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh. - Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Tính linh hoạt của chiến lược. - Tính chủ động. - Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được. 3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển khai. a. Trong giai đoạn phân tích cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để tạo cơ sở cho giai đoạn ra quyết định. Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra quyết định. Ngoài ra, trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và phát triển trong ngành. Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho tương lai. b. Giai đoạn hoạch định chiến lược : Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện cần thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể. Trong giai đoạn này, tổ chức cần phải xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới họat động. Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác. Sau đó chọn những thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần chọn xem thị trường nào cần bỏ qua. Những quyết định này sẽ giúp tổ chức xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực tế. c. Giai đoạn triển khai chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây dựng chiến lược. Trên cơ sở phân tích đã thực hiện, tổ chức cần quyết định những điều cần làm và phương thức thực hiện. Tổ chức không nên phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn chỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi nào. 4 Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết quả mong muốn. 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược. 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Mục đích và lý do này được phản ánh trong bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức. Các yếu tố hợp thành một bản báo cáo nhiệm vụ thường bao gồm : 1. Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp? 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? 3. Thị trường : Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu ? 4. Công nghệ : Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? 5. Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ? 6. Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? 7. Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì ? 8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng : Hình ảnh cộng đồng có mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không ? 9. Mối quan tâm đối với nhân viên : Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào ? 5 Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ? 1. Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức. 2. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức. 3. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. 4. Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức. 5. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức. 6. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Hầu hết hoạt động của tất cả các tổ chức đều chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược của một tổ chức cần phải phân tích đến các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của tổ chức. Môi trường bên ngoài của một tổ chức bao gồm : môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù). Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp tổ chức nhận diện và đánh giá : Cơ hội (O) của môi trường mà tổ chức có thể tận dụng và nguy cơ (T) mà tổ chức có thể phải đương đầu. Từ đó, cho phép tổ chức xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường bao gồm : (1) các yếu tố kinh tế; (2) các yếu tố chính phủ và chính trị; (3) văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, các yếu tố tự nhiên; (4) yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Cụ thể, môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. 6 Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài : 1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố được liệt kê trong ma trận này bao gồm : thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng,… 7 Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém. 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như : quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Bước cuối cùng trong việc phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và những điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc phát triển ma trận các yếu tố nội bộ bao gồm 5 bước : 1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân lọai này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. 8 Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức : Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định. Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong một năm, còn dài hơn sẽ là mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh. Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn : chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được. b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát : gồm 03 giai đoạn Giai đoạn nhập vào : là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào để hình thành nên các chiến lược. Giai đoạn này sử dụng 03 công cụ : ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Có năm công cụ được sử dụng trong giai đoạn này : Ma trận SWOT, ma trận TAXIS, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Tuy nhiên, theo mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu việc hình thành ma trận SWOT. 9 Bảng1.1 : Ma trận SWOT O : Cơ hội T : Nguy cơ - - - - - Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ - - - - ……………………….. S : Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST - - - - - - - Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc - để tận dụng cơ hội để tận dụng các điểm - - mạnh - - ……………………….. W : Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT - - - - - - - Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá các điểm - tận dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối - - đe dọa - - …………………………. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán và lựa chọn tối ưu. Giai đoạn quyết định Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Công cụ này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Các chiến lược được lựa chọn đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ở giai đoạn 2. Xây dựng ma trận QSPM được thực hiện qua 6 bước : - Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. 10 - Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. - Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm được đánh giá từ 1 đến 4; với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn ít, 3 là hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. - Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. - Bước 6 : Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Bảng 1.2. Ma trận QSPM Các yếu tố Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số chính Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 điểm hấp loại SA TAS SA TAS dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Cộng tổng số điểm hấp dẫn c. Lựa chọn chiến lược Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra. Các loại chiến lược của tổ chức gồm có : * Chiến lược cấp công ty : Mỗi một tổ chức có những chiến lược khác nhau trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình. - Chiến lược tăng trưởng tập trung : là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm có : Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược tăng trưởng đa dạng : Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. 11 Loại chiến lược này gồm có : Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp. - Chiến lược phát triển hội nhập : những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hoà. Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có : Chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau. - Chiến lược suy giảm : Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có bốn hình thức cho loại chiến lược này : Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán. * Chiến lược cấp kinh doanh : được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có : - Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter : Các nhà quản trị có thể căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các loại chiến lược cạnh tranh bao gồm 04 loại : chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hoá các yếu tố đầu ra. - Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường : Trong nhiều trường hợp, một công ty đa ngành có đơn vị kinh doanh có thị phần lớn , nhưng những đơn vị kinh doanh khác chiếm thị phần nhỏ hơn theo các mức độ và đằng sau các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, tuy cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh khác nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường. Các loại chiến lược này gồm có :Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường. 12 * Chiến lược cấp chức năng : Để có thể tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị hướng đến khách hàng. Các nhà quản trị cần biết rõ các chức năng liên quan với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng thích hợp. Các chiến lựơc cấp chức năng : Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất và tác nghiệp, Chiến lược mua hàng, Chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược quản trị hệ thống thông tin, chiến lược marketing. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1. Xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức là một kế hoạch và định hướng dài hạn, quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào trong môi trường kinh doanh đầy biến đổi, vừa là thách thức, vừa là cơ hội hiện nay. Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của tổ chức, nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu bên trong của tổ chức, cũng như tận dụng những cơ hội và né tránh những đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. 13 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt nam ( tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB Bank) được thành lập theo quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Việt Nam chuẩn y. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm Ngân hàng Ngoại thương Việt nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam, các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế. Sau 9 năm hoạt động, đến ngày 31 tháng 12 năm 2005, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc Tế là 510 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 113%. Tổng tài sản có đạt trên 8.967 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với cuối năm 2004 và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 177%. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 95 tỷ đồng, bằng 230% so với năm 2004. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có bình quân đạt trên 20% và mức cổ tức chia cho các cổ đông tăng đều hàng năm. Tỷ lệ về khả năng chi trả luôn lớn hơn 1, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu luôn lớn hơn 8%. Đến thời điểm hiện nay, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc tế là 1.000 tỷ đồng. Nguồn lực quản lý và hoạt động không ngừng được tăng cường với việc bổ nhiệm nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết. Với số nhân sự 23 thành viên khi mới thành lập ngân hàng vào năm 1996, đến nay số nhân viên của ngân hàng đã lên đến hơn 1.500 người. Đến cuối năm 2005, ngoài Hội sở tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc tế có 30 chi nhánh, Phòng giao dịch tại 9 tỉnh, thành phố lớn: Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai, Bình Dương và Cần Thơ. Ngân hàng Quốc Tế sẽ tiếp tục vươn tầm hoạt động đến các trung tâm kinh tế mới và nhiều tiềm năng khác trên phạm vi cả nước với tổng số đơn vị kinh doanh dự kiến lên đến 60 đơn vị. Mạng lưới đại lý cũng không ngừng được mở rộng với 2.000 ngân hàng đại lý trên 65 quốc gia trên thế giới. 2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế Trong đề án tái cơ cấu ngân hàng vào tháng 08/2004, Ngân hàng Quốc Tế đã đưa ra cụ thể Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động của ngân hàng nhằm định hướng rõ mục tiêu hoạt động kinh doanh của ngân hàng Quốc Tế với nội dung như sau : 14 Tầm nhìn “… Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm tại các vùng kinh tế phát triển của Việt nam…” Sứ mạng Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên, Sáng tạo và đa dạng hóa dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổn định và kinh doanh năng động, an tòan, Dịch vụ tài chính ngân hàng tòan diện cho doanh nghiệp lớn, Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế, tổ chức tài chính. Thông qua Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế nêu trên, chúng ta có thể thấy rõ mục tiêu dài hạn, thị trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng. Trong đó : - Mục tiêu dài hạn của Ngân hàng Quốc Tế : Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường. - Thị trường kinh doanh mà VIB Bank quan tâm là các vùng kinh tế trọng điểm, phát triển của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng lưới các điểm kinh doanh của VIB Bank được mở tại các tỉnh, thành phố Việt Nam có sự phát triển tốt về kinh tế như : Hà Nội, Hải phòng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu, An Giang,… - Chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng được xác định rõ ràng trong sứ mạng của ngân hàng Quốc Tế: Ngân hàng Quốc Tế xác định rõ Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng. Vì thế, ngân hàng sẽ có chính sách đầu tư phát triển cùng đối tượng khách hàng này, đáp ứng mọi nhu cầu của đối tượng khách hàng này nếu có thể. Đối với hách hàng cá nhân : ngân hàng xác định rõ đó là những người có thu nhập ổn định, kinh doanh năng động và an toàn, chứ không phải luôn chú trọng vào người có thu nhập cao. Đối với đối tượng khách hàng này, ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đa dạng hoá các sản phẩm cá nhân nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. 15 Doanh nghiệp lớn : cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, các sản phẩm trọn gói. Các định chế tài chính, tổ chức tài chính : áp dụng chiến lược liên minh, liên kết. Qua việc phân tích trên, chúng ta thấy rõ tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế đã định hướng rõ phương hướng hoạt động của ngân hàng, như là kim chỉ nam trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng : Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Quốc Tế được thiết lập, phân nhóm theo định hướng phân loại đối tượng khách hàng : Khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, khách hàng các tổ chức định chế. Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp bao gồm : dịch vụ tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh ngiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ,.. Dịch vụ khách hàng cá nhân : Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các cá nhân bao gồm : dịch vụ tiết kiệm , dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ kiều hối. Dịch vụ khách hàng định chế : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho các ngân hàng, tổ chức tài chính và các tổ chức phi tài chính bao gồm : dịch vụ tiền gửi, dịch vụ quản lý tài sản, dịch vụ cho vay, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ,… 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 được thể hiện qua một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu thông qua các biểu đồ sau : 16 Biểu đồ 1 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 2 : Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản từ năm 2001-2005 vốn huy động từ năm 2001-2005 Biểu đồ 3 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 4 : Tốc độ tăng trưởng tổng dư nợ từ năm 2001-2005 lợi nhuận trước thuế từ năm 2001-2005 ( Nguồn Báo cáo thường niên năm 2005 - Ngân hàng Quốc Tế) 17 Thông qua các số liệu tài chính về tốc độ tăng trưởng của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 ở các biểu đồ trên. Chúng ta thấy Ngân hàng Quốc Tế có những bước tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt năm 2005 đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của ngân hàng. Trong năm 2005, tổng tài sản của Ngân hàng Quốc Tế đạt mức tăng trưởng kỷ lục. Tổng tài sản tính đến ngày 31/12/2005 đạt 8.967 tỷ đồng, tăng 117% so với năm trước và vượt 49,6% kế hoạch năm. Vốn huy động từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong năm 2005 đạt 5.268,617 tỷ đồng, bằng 163% so với đầu năm và chiếm 58% tổng nguồn vốn. Đây là một kết quả đáng ghi nhận trong điều kiện ngân hàng Quốc Tế phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác. Dư nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2005 đạt 5.255 tỷ đồng, tăng 236% so với đầu năm và vượt 24,3% so với kế hoạch năm. Tổng lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng Quốc Tế năm 2005 là 95.364 triệu đồng, bằng 231% so với năm 2004. Trong năm 2005, Ngân hàng Quốc Tế là một trong những ngân hàng có mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế cao gấp nhiều lần so với mức tăng trưởng chung 45% của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư sinh lợi của Ngân hàng Quốc Tế vẫn là hoạt động tín dụng, đóng góp đến 96,56% tổng lợi nhuận, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chỉ đạt 3.317 triệu đồng. Bước tăng trưởng đột phá năm 2005 của Ngân hàng Quốc Tế so với những năm trước là do công cuộc tái cơ cấu triệt để của Ngân hàng vào tháng 08/2004, chứng tỏ việc tái cơ cấu ngân hàng là một chiến lược đúng đắn, đã đem đến hiệu quả kinh doanh vượt bậc. 2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh nói chung và thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế. Tác giả tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cũng như môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhằm đưa ra các đánh giá về cơ hôi, mối đe dọa cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Quốc Tế. 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng Quốc Tế 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô a. Đánh giá cơ hội (O) ¤ Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá cao của nền kinh tế Việt Nam : Hoạt động của ngân hàng thương mại luôn gắn bó chặt chẽ với sự vận hành của nền kinh tế. Trong 05 năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam không ngừng tăng cao qua các năm (xem bảng số 2.1) 18 Bảng 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam từ năm 2001-2005 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 GDP 6.84% 7.04% 7.24% 7.70% 8.40% Tốc độ tăng trưởng bình quân GDP từ năm 2001-2005 là 7.5%. Trong năm 2005, khu vực dịch vụ tăng trưởng 8.5%, cao hơn hẳn hai năm trước. Tổng đầu tư toàn xã hội tăng nhanh, đạt 38,5% GDP. Nguồn vốn hỗ trợ cấp nhà nước (ODA) với mức cam kết lên đến 3,75 tỷ USD, trong đó đã giải ngân khoảng 1,7 tỷ USD. Lượng vốn đầu tư trực tíêp (FDI) khoảng 6tỷ USD. Dự trữ ngoại hối quốc gia vào khỏang 10 tuần nhập khẩu. Chỉ số giá tiêu dùng tăng 8.4%, thấp hơn mức 9.5% của năm 2004. Kim ngạch xuất khẩu đạt 32.23 tỷ USD, kim ngạch nhập khẩu đạt 36,88tỷ USD. Tỷ giá ngoại tệ cả năm chỉ tăng 0.9%, thấp hơn mức dự đoán đầu năm là 1%. Thông qua các chỉ số nền kinh tế Việt nam trong năm 2005, chúng ta thấy một bức tranh kinh tế phát triển khả quan. Kinh tế tăng trưởng tốt mang đến cơ hội phát triển hoạt động kinh doanh cho ngành ngân hàng Việt nam nói chung và Ngân hàng Quốc Tế nói riêng. Ngoài ra, đó cũng là nền tảng vững chắc cho triển vọng phát triển thị trường ngân hàng vốn và tín dụng vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. ¤ Ngành ngân hàng Việt nam có nhiều cơ hội hội nhập với kinh tế thế giới Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế thời đại, và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Để bắt kịp xu thế hội nhập này, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế và các cam kết về lĩnh vực dịch vụ ngân hàng đã được ký kết thông qua, như : - Ký kết Hiệp định thương mại dịch vụ AFAS của ASEAN được ký kết năm 1995. - Hiệp định thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ (BTA) ký vào năm 2001. - Vào ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đây được xem là một bước ngoặc quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng - Song song đó, Việt Nam cũng đã tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế cũng như ký kết các hiệp định thúc đẩy quan hệ song phương khác. Có thể nói, ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và phải mở cửa gần như hoàn toàn theo các lộ trình cam kết với các tổ chức quốc tế hoặc theo các hiệp định song phương đã ký kết. Nhằm chủ động trong quá trình hội 19 nhập, các ngân hàng thương mại cần nhận thức đầy đủ những lợi thế, cơ hội để có thể phát huy. Các cơ hội đó là : - Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhất là trên thị trường tài chính khu vực. - Hội nhập quốc tế tạo động lực cho các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực quản lý điều hành nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, và các biện pháp phòng ngừa rủi ro theo thông lệ quốc tế. - Hội nhập quốc tế mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tài chính, tiền tệ giữa các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng trong nước trong các lĩnh vực về vốn, công nghệ, năng lực quản lý, tư vấn đào tạo, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. - Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực cho các ngân hàng thương mại đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và chuyên môn hoá nghiệp vụ nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây cũng là cơ hội các ngân hàng thương mại nhanh chóng tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại trên thế giới, mở rộng thị phần trong nước. - Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hoá lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Như vậy, hội nhập kinh tế đã tạo ra những cơ hợi cũng như động lực cho các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng Quốc Tế nói riêng phát triển thành một ngân hàng hiện đại, hoạt động phù hợp với các thông lệ quốc tế. ¤ Ngành tài chính ngân hàng hoạt động ổn định và phát triển trong khuôn khổ pháp lý ngày càng được hoàn thiện Hoạt động của thị trường tài chính tiền tệ trong những năm qua đạt nhiều kết quả khả quan. Năm 2005 được xem là năm có sự phát triển vượt bậc về nguồn vốn, mạng lưới, công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực và quy mô kinh doanh của các ngân hàng. - Về nguồn vốn : Năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại Việt Nam được tăng cường cả về chất và lượng. Về lượng, năm 2005, chứng kiến sự tăng vốn của hàng loạt ngân hàng, cả NHTM nhà nước và NHTM cổ phần.Trong đó, đã có NHTM cổ phần có vốn điều lệ vượt mốc 1.000 tỷ đồng như : Ngân hàng Á châu, Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín,.. Về chất, hàng 20 loạt ngân hàng nước ngoài có tiềm lực, có danh tiếng trên thị trường tài chính quốc tế thể hiện sự quan tâm đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng Việt Nam : Ngân hàng ANZ trở thành cổ đông chính thức của Sacombank; các cổ đông nước ngoài chiến lược của ACB là : Standard Chartered Bank, Công ty Tài chính quốc tế (IFC), Công ty quản lý Quỹ đầu tư Dragon Capital; Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải mua cổ phần của Techcombank,… - Về mạng lưới :Việc phát triển mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam nhằm tăng lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng. Vì thế, số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng thương mại hiện nay được mở ra liên tục, tốc độ phát triển khá nhanh, ở khắp các tỉnh, thành phố. Không khi nào thị trường tài chính ngân hàng lại có nhiều địa điểm kinh doanh của ngân hàng như hiện nay. Trong năm 2005, trên địa bàn Thành phố Hồ chí Minh đã có hơn 100 chi nhánh các loại và phòng giao dịch được mở ở tất cả các quận thành, khu công nghiệp,..Tương tự ở Hà Nội cũng có thêm gần 30 chi nhánh và phòng giao dịch…Đặc biệt, các ngân hàng TMCP mở chi nhánh tại các khu vực đang phát triển năng động, như : Bắc Ninh, Bình Dương, Hưng Yên,… - Về công nghệ : Trong những năm gần đây, các NHTM với nội lực của mình đã cố gắng tâp trung đầu tư trang thiết bị, phần cứng, phần mềm, các sản phẩm ứng dụng kỹ thuật mới, hiện đại và đầu tư nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên CNTT. Trình độ ứng dụng CNTT của ngành ngân hàng đạt tỷ lệ hơn 80%, đứng hàng thứ 03 trong các ngành ứng dụng CNTT hàng đầu tại Việt Nam. Nhiều ngân hàng TMCP đạt mức tăng trưởng tổng tài sản từ 20% - 70% so với năm 2004. Một vài ngân hàng thương mại nhà nước sẽ cổ phần hoá như : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Viêt Nam. Môi trường pháp lý cho hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng đã được hình thành và đang ngày càng hoàn thiện. Luật NHNN và Luật các TCTD được bổ sung và sửa đổi có hiệu lực từ 1/8/2003 và 1/10/2004. Một loạt các hệ thống văn bản dưới Luật đối với từng lĩnh vực được ban hành như NĐ số 64/2001/CP về qui chế thanh toán của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán; QĐ số 1627/2001/NHNN về qui chế cho vay của TCTD…Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 đã được Thống đốc NHNN phê duyệt ngày 19/8/2005 đã góp phần hoàn thiện khuôn khổ thể chế về dịch vụ ngân hàng, nhằm định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng và góp phần điều chỉnh phù hợp hành vi của các chủ thể tham gia trên thị trường Việt Nam. Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã thực hiện chính sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt. Về lãi suất, bám sát diễn biến của thị trường tiền tệ, NHNN đã 03 lần điều chỉnh tăng lãi suất tái cấp vốn từ 5%/năm lên 6.5%/năm, lãi suất chiết khấu từ 3%/năm lên 4.5%/năm (sau 03 lần điều chỉnh) và lãi suất cơ bản Việt Nam từ 21 7.8%/năm lên 8.25%/năm (sau 02 lần điều chỉnh). Tỷ giá đã được NHNN điều chỉnh linh hoạt đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát và khuyến khích xuất khẩu. Cả năm 2005, tỷ giá chỉ tăng 0.9% so năm 2004. Nghiệp vụ thị trường mở tiếp tục là kênh chủ yếu để bơm tiền ra và thu tiền về từ lưu thông. NHNN cũng tiếp tục triển khai giai đoạn 2 Dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán. Cơ chế, chính sách tiếp tục được NHNN hoàn thiện theo sát với chuẩn mực và thông lệ quốc tế, tạo cơ sở cho việc thực hiện lành mạnh hoá tài chính và nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. ¤ Tiềm lực của yếu tố dân số Việt Nam đối với ngành ngân hàng Việt Nam với dân số hiện nay trên 83 triệu người, phần lớn trong độ tuổi lao động. Đây thật sự là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Trình độ dân trí và mức sống của người dân ngày một nâng cao, nguồn lực vốn trong dân chưa được khai thác hết, tâm lý tiếp cận ngân hàng của người dân đã cởi mở hơn nhiều. Đây là các yếu tố xã hội tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển. Bên cạnh đó, nhu cầu của người tiêu dùng về các hoạt động giao dịch thông qua ngân hàng như mua bán hàng hoá, chi trả lương, thanh toán tiền điện, nước,..ngày càng tăng đã tạo cơ hội cho các ngân hàng thương mại phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình. Đối tượng được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế được mở rộng hơn, bên cạnh các khách hàng là doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức kinh tế đã xuất hiện rất nhiều khách hàng là các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây là một trong những tiềm lực lớn cho sự phát triển của các NHTM. ¤ Môi trường công nghệ Việt Nam đang phát triển Công nghệ thông tin tại Việt nam hiện nay phát triển với tốc độ cao. Các ứng dụng của công nghệ thông tin trong đời sống và kinh doanh bắt đầu trở nên phổ biến, như : thông tin, giới thiệu dịch vụ, sản phẩm trên các trang web, giao dịch qua thư điện tử, gửi hình ảnh qua đường truyền ADSL,… Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng phát triển các sản phẩm có tính công nghệ cao : mobile banking, internet banking, home banking,..Việc tiếp cận, quảng bá sản phẩm, dịch vụ ngành ngân hàng đến với người dân cũng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Có thể nói, trình độ công nghệ của ngành ngân hàng thuộc nhóm hiện đại và dẫn đầu của nền kinh tế. 22 b. Đánh giá nguy cơ (T) ¤ Thách thức đối với ngành ngân hàngViệt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế yêu cầu Việt Nam phải mở cửa dần thị trường tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết song phương và đa phương quốc tế. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc nới lỏng tiếp cận thị trường và thực hiện đối xử quốc gia bình đẳng đối với các ngân hàng nước ngoài theo lộ trình cam kết Đối với NHNN, quá trình mở cửa thị trường tài chính ngân hàng tạo ra thách thức đối với NHNN trong việc xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ, rủi ro thị trường tăng lên, nhiều nghiệp vụ ngân hàng hiện đại được đưa vào áp dụng. Điều này đòi hỏi NHNN phải đổi mới và học hỏi để nắm vững và quản lý có hiệu quả, đảm bảo mục tiêu ổn định hệ thống và tạo môi trường kinh doanh lành mạnh. Đối với các NHTM, áp lực cạnh tranh khi tham gia hội nhập : cùng với các NHTM là những chủ thể chính trong cung cấp dịch vụ ngân hàng, đã xuất hiện thêm nhiều trung gian tài chính của các chủ thể nước ngoài tham gia cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các yêu cầu về hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng nước ngoài có ưu thế về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý, bề dày kinh nghiệm và trình độ quản trị kinh doanh cao hơn nhiều so với các ngân hàng Việt nam còn non trẻ. Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỷ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong khi đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây ra. ¤ Áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại ngày càng cao Sự cạnh tranh của các ngân hàng thương mại diễn ra rất sôi động trong thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng được xem là ngành tạo ra lợi nhuận khá cao so với các ngành kinh tế khác. Số lượng ngân hàng mới tham gia thị trường ngân hàng khá nhiều với sự xuất hiện của các ngân hàng đô thị mới được chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn như: ngân hàng An Bình, ngân hàng Navibank, Ngân hàng Sài gòn - Hà Nội,… Xu hướng cạnh tranh hiện nay của các ngân hàng thương mại chủ yếu trên các lĩnh vực : mở rộng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, nhất là dịch vụ thẻ; mở rộng mạng lưới; mở rộng cho vay tiêu dùng,… Để tăng năng lực cạnh tranh, các ngân hàng đều có chiến lược nâng cao năng lực tài chính bằng cách tăng vốn điều lệ khá nhanh. 23 Xu hướng cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại hiện nay về dịch vụ ngân hàng thiên về dịch vụ ngân hàng bán lẻ : dịch vụ tài khoản, sec, thẻ, quản lý tài sản, cầm cố,.. Trong đó, thị trường thẻ là sôi động nhất với nhiều hình thức nghiệp vụ thẻ : thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế,.. Cũng với xu hướng đa dạng hoá dịch vụ mới, các ngân hàng mở ra dịch vụ bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất, giá hàng xuất khẩu bảo hiểm nhân thọ cho khách hàng với sản phẩm tài chính quyền chọn Option. Cạnh tranh cho vay tiêu dùng là một hướng giúp các NHTM phân tán rủi ro. Nếu như các năm trước đây, các ngân hàng thương mại tập trung chủ yếu là cho vay sản xuất kinh doanh và làm dịch vụ , thì thời gian gần đây, các ngân hàng chú trọng mở rộng cho vay tiêu dùng. Các đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập ổn định : giáo viên, cán bộ nhân viên, chủ doanh nghiệp, cán bộ điều hành,..Với các sản phẩm cho vay là : mua sắm ôtô, căn hộ, sửa chữa nhà, mua sắm phương tiện tiêu dùng có giá trị khác trong gia đình,… ¤ Sự cạnh tranh gay gắt giữa ngành ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác Hiện nay, nếu không kể các Quỹ Tín dụng Trung ương và địa phương, các định chế tài chính phi ngân hàng trong cả nước gồm có 05 công ty tài chính, 09 công ty cho thuê tài chính, hơn 60 công ty chứng khóan, 24 công ty bảo hiểm. Ngoài ra, còn có các công ty đầu tư tài chính và các quỹ đầu tư, quỹ tiết kiệm bưu điện với lợi thế mạng lưới dày đặc khắp cả nước. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngành ngân hàng về huy động vốn và đầu tư. Hơn nữa, sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dịch chứng khoán đã phần nào ảnh hưởng lớn đến kênh huy động vốn của các ngân hàng. Trung tâm chứng khoán ra đời đã tạo ra một hình thức đầu tư vốn trực tiếp. Với sự ra đời của phương thức đầu tư này đã ảnh hưởng lớn đến quy mô đầu vào cũng như quy mô đầu ra của các tổ chức trung gian tài chính. Thị trường chứng khóan Việt Nam năm 2005 đã đạt những bước phát triển khá vững chắc. Tổng gía trị trái phiếu niêm yết và giao dịch là 38.122 tỷ đồng, bằng 4,9% GDP năm 2005. tổng giá trị cổ phiếu niêm yết và giao dịch là 9.356 tỷ đồng, bằng 1.25GDP cả năm 2005. tổng khối lượng giao dịch cả năm kể cả cổ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ quỹ là 26.878 tỷ đồng. Thị trường chứng khoán Việt Nam càng trở nên sôi động hơn sau Quyết định số 238/2005/QĐ-TTg của chính phủ cho phép các nhà đầu tư mước ngoài được sở hữu đến 49% các công ty niêm yết. Ngoài ra, thị trường OTC diễn ra cũng rất sôi động. Với sự phát triển của các tổ chức phi ngân hàng gần đây đã tạo ra nhiều kênh đầu tư tài chính cho các tổ chức kinh tế và người dân lựa chọn. Điều này đã 24 làm ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn vốn huy động cũng như danh mục đầu tư của ngành ngân hàng. ¤ Yếu tố văn hoá, xã hội Việt Nam Tuy rằng, trình độ và mức sống của người dân Việt nam ngày càng được nâng cao và sự tiếp cận của người dân về lĩnh vực ngân hàng đã cởi mở nhiều. Nhưng điều đó phần lớn đúng đối với người dân ở thành thị, ở thị phần là các công nhân viên chức, doanh nhân, công nhân của các doanh nghiệp lớn,..Còn phần lớn dân cư còn có sự hiểu biết hạn chế về hệ thống ngân hàng, một thị trường còn rất nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến sư phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu do: - Thứ nhất, Trình độ dân trí của số đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Với mức thu nhập bình quân đầu người ước đạt 630USD, thấp hơn rất nhiều so với các nước phát triển trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp. - Thứ hai, Tập quán sử dụng tiền mặt trong chi tiêu, thanh toán còn rất phổ biến ở nước ta hiện nay thay vì sử dụng các tiện ích ngân hàng. Một phần là do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt chưa thật sự tiện ích và chưa tiếp cận được với mọi người dân. Sự hạn chế về kiến thức của người dân về các tiện ích dịch vụ ngân hàng. Và một nguyên nhân quan trọng khác là do người dân ngại công khai thu nhập của mình qua việc dùng tài khoản tại ngân hàng, còn các đơn vị kinh doanh cung ứng hàng hoá, dịch vụ nhiều khi nhằm tránh sự kiểm soát của nhà nước nên trong việc thanh toán cũng sử dung tiền mặt. Nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt, tỷ lệ sử dụng tiền mặt trong lưu thông hiện nay khoảng 25%, một tỷ lệ khá cao so với các nước trong khu vực. Việc thanh toán bằng tiền mặt vẫn chiếm đến trên 30% trong bán buôn và 95% trong bán lẻ ở Việt Nam. Mặc dù, trong khoảng 03 năm trở lại đây, nhiều dịch vụ ngân hàng cá nhân như chi trả lương qua tài khoản, Thẻ tín dụng, thẻ ATM,.. đã phát triển khá nhanh, nhưng thị trường vẫn chưa khai thác nhiều. - Thứ ba, Các NHTM chưa đáp ứng căn bản nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của các nhóm đối tượng khác nhau, trong đó phải kể tới các đối tượng là người có thu nhập thấp, người nghèo, người dân ở vùng sâu, vùng xa rất khó tiếp cận với dịch vụ ngân hàng. Qui mô của từng dịch vụ ngân hàng còn nhỏ, chất lượng dịch vụ thấp, sức cạnh tranh yếu, tính tiện ích của một số dịch vụ đối với khách hàng chưa cao trong khi hoạt động Marketing ngân hàng còn hạn chế nên tỷ lệ khách hàng là cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng còn ít. Đối tượng sử dụng thẻ thanh toán chủ yếu vẫn là tầng lớp công chức trong các lĩnh vực liên quan đến tài chính, ngân hàng, du lịch…Séc thanh toán, chuyển khoản, thanh toán điện tử… hầu như chỉ có các cơ quan, tổ chức sử dụng, còn cá nhân thì rất ít. Thẻ ngân hàng được một phần nhỏ dân số tại 25 các thành phố lớn sử dụng còn dân chúng vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa hầu như chưa sử dụng phương tiện này. ¤ Môi trường pháp lý Việt nam nói chung và chính sách cho ngành ngân hàng nói riêg,, còn nhiều bất cập, chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ Môi trường pháp luật Việt nam đang trong quá trình hoàn thiện dần và còn nhiều yếu tố bất ổn, như : sự thay đổi luật pháp thường nhanh chóng gây khó khăn cho các doanh nghiệp hoạt động; luật pháp được thiết kế không chặt chẽ. Tình trạng diễn giải luật tùy tiện,... Luật lao động, luật phá sản, luật đất đai, luật kế toán,...còn nhiều điểm bất cập, chưa tạo môi trường pháp lý đồng bộ cho hoạt động của NHNN và các NHTM trong cơ chế thị trường. Các chính sách và quy định pháp lý về lĩnh vực ngân hàng đã có nhiều cải tiến và mang tính linh hoạt. Tuy nhiên, hệ thống luật ngân hàng hiện nay chưa hoàn chỉnh, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế , ngân hàng điện tử,…. Ngoài ra, tư duy pháp lý còn nặng tính hình sự hoá hoạt động ngân hàng, đặc biệt là hoạt động tín dụng, làm ức chế khả năng sáng tạo, năng động của các nhà quản trị điều hành ngân hàng. ¤ Xuất phát điểm của ngành ngân hàng Việt nam còn thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới Đây là thách thức lớn nhất đối với quá trình hội nhập quốc tế trong dịch vụ ngân hàng của Việt Nam. Xuất phát điểm còn thấp về trình độ phát triển thị trường, công nghệ và tổ chức ngân hàng lạc hậu và trình độ quản lý thấp hơn so với nhiều nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Tổng vốn điều lệ của các ngân hàng thương mại Nhà nước hiện mới đạt trên 21.000 tỷ đồng. Dư nợ tín dụng mới đạt xấp xỉ 55%GDP (thấp hơn nhiều so với mức trên 80% của các nước trong khu vực). Bình quân, mức vốn tự có của các ngân hàng thương mại Nhà nước khoảng từ 200 đến 250 triệu USD, chỉ bằng một ngân hàng cỡ trung bình trong khu vực. Còn các ngân hàng cổ phần Việt nam có mức vốn điều lệ bình quân chỉ khoảng từ 500 đến 700 tỷ đồng. Một điểm yếu khác của hệ thống ngân hàng Việt nam vẫn chủ yếu là hoạt động tín dụng với sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn, thiếu các định chế quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, như : quản trị rủi ro, quản trị tài sản nợ, tài sản có, nhóm khách hàng, loại sản phẩm, kiểm toán nội bộ. Các dịch vụ mà hệ thống NHVN cung cấp trên thị trường chủ yếu vẫn là các dịch vụ truyền thống như huy động vốn và cấp tín dụng đối với nền kinh tế. Điều này được thể hiện: doanh thu từ hoạt động tín dụng chiếm hơn 70% 26 trong nguồn thu dịch vụ của ngành ngân hàng, tỷ lệ thu nhập từ những loại hình dịch vụ ngân hàng khác trong nguồn thu dịch vụ của các ngân hàng VN vì thế thấp hơn nhiều so với các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam và càng thấp hơn nếu so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Sự đơn điệu được thể hiện ngay cả trong các loại hình dịch vụ ngân hàng truyền thống : huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi, còn cấp tín dụng chủ yếu dưới dạng cho vay. Thị trường tài chính Việt nam chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của các NHTM về huy động vốn và đầu tư, làm hạn chế khả năng cung cấp dịch vụ ngân hàng của các NHTM. Thị trường tài chính phát triển thiếu cân bằng (nhất là thị trường vốn dài hạn) không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu vốn rất lớn cho nền kinh tế; việc hoạt động ngân hàng chủ yếu là tín dụng và vấn đề tăng trưởng tín dụng quá nóng, đặc biệt rủi ro sai lệch kỳ hạn và rủi ro thanh khoản ngày càng lớn khi các NHTM mở rộng cho vay trung, dài hạn không tương xứng với cơ cấu nguồn vốn đã tạo ra áp lực cho hệ thống ngân hàng phát triển kém bền vững. Bên cạnh đó, mặc dù tiến trình hội nhập đang tiến đến rất gần nhưng mức độ mở cửa và cạnh tranh của các ngân hàng trong nước chưa cao. Chưa có sản phẩm dịch vụ ngân hàng nào của Việt Nam chiếm được chỗ đứng và có thị phần đáng kể trên thị trường tài chính - tiền tệ của khu vực và trên thế giới. c. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài Từ việc phân tích các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế được nêu ở trên. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) được thiết lập nhằm đánh giá mức độ phản ứng của Ngân hàng Quốc Tế trước những yếu tố của môi trường bên ngoài. Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) STT Các yếu tố bên ngòai chủ yếu Mức độ Phân Số điểm quan lọai quan trọng trọng 1 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá 0.08 2 0.16 cao của nền kinh tế Việt Nam 2 Ngành ngân hàng Việt Nam có nhiều 0.1 3 0.30 cơ hội hội nhập với kinh tế thế giới 3 Ngành tài chính ngân hàng hoạt động 0.10 3 0.30 ổn định và phát triển trong khuôn khổ pháp lý ngày càng được hoàn thiện 4 Tiềm lực của yếu tố dân số Việt nam 0.10 3 0.30 đối với ngành ngân hàng 5 Môi trường công nghệ Việt Nam đang 0.07 3 0.21 phát triển 27 6 Thách thức đối với ngành ngân hàng 0.10 4 0.40 Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế 7 Áp lực cạnh tranh đối với các ngân 0.12 4 0.48 hàng thương mại ngày càng cao 8 Sự cạnh tranh gay gắt giữa ngành ngân 0.09 2 0.18 hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác 8 Yếu tố văn hoá, xã hội của Việt Nam 0.08 3 0.24 9 Môi trường pháp lý nói chung và chính 0.09 3 0.27 sách cho ngành ngân hàng nói riêng còn nhiều bất cập, chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ 10 Xuất phát điểm của ngành ngân hàng 0.07 2 0.14 việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới Tổng cộng 1.00 2.98 Từ bảng số 2.2 : Số điểm quan trọng tổng cộng là 2.98 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng của VIB Bank đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài chỉ dừng lại ở mức độ trên trung bình, chưa được đánh giá cao. Điều này do Ngân hàng Quốc Tế mới bắt đầu tái cơ cấu từ tháng 08/2004. Tuy ngân hàng cũng chú trọng phản ứng với môi trường bên ngoài , nhưng do mục tiêu chiến lược trong giai đọan này là chấn chỉnh lại tình hình nội bộ ngân hàng, nâng cao tiềm lực bên trong. Vì thế, chiến lược phát triển của ngân hàng Quốc tế trong thời gian tới phải nhằm nâng cao khả năng phản ứng của ngân hàng với các yếu tố môi trường bên ngoài. 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh) Với mục tiêu dài hạn của Ngân hàng Quốc Tế : “Ngân hàng Quốc Tế sẽ là một ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường”. Vì vậy, việc phân tích ma trận cạnh tranh của Ngân hàng Quốc Tế được so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần đang dẫn đầu thị trường hiện nay là : Ngân hàng Á Châu (ACB), Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng Đông Á (EAB). 28 Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mức VIBBANK ACB EAB SACOM TT Các yếu tố thành công độ BANK quan Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm Phân Điểm trọng lọai quan lọai quan lọai quan lọai quan trọng trọng trọng trọng 1 Thương hiệu 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 2 Thị phần 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 Mạng lưới kênh phân phối 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 Khả năng tài chính 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 6 Chất lượng dịch vụ 0.1 3 0.3 4 0.4 3.5 0.35 4 0.4 7 Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3.5 0.31 8 Trình độ chuyên nghiệp 0.08 3 0.24 4 0.32 3.5 0.28 4 5 9 Chính sách đào tạo - huấn uyện 0.07 3 0.21 3.5 0.24 3.5 0.245 3.5 0.32 10 Quản trị - Điều hành 0.1 4 0.4 4 5 4 0.4 4 0.24 11 Công nghệ 0.09 4 0.36 4 0.4 4 0.36 3 5 12 Hiệu quả khuyến mãi, quảng 0.07 3 0.21 4 0.36 3 0.21 3.5 0.4 cáo 0.28 0.27 0.24 5 Tổng cộng 1 3.04 3.81 3.495 3.65 0 5 5 Từ bảng phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh trên cho thấy ACB đứng đầu với số điểm 3.815, Sacombank đứng thứ hai với số điểm là 3.655, EAB đứng thứ ba với số điểm là 3.495, và VIB Bank đứng thứ tư với số điểm là 3.040. So với các đối thủ cạnh tranh, VIB Bank còn thua kém, tuy nhiên khoảng cách không lớn lắm. Vấn đề là do khả năng tài chính và thương hiệu của VIB Bank còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Và việc nâng cao thương hiệu và khả năng tài chính là một trong những chiến lược hàng đầu mà bất kỳ một ngân hàng nào muốn tồn tại cũng đều quan tâm. 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc tế a. Đánh giá điểm mạnh (S) : ¤ Cấu trúc quản trị điều hành tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng Trong đề án tái cơ cấu vào năm 2004, Ngân hàng Quốc Tế đã xây dựng cơ cấu tổ chức mới quản lý hiệu quả, phát huy được vai trò của Hội đồng quản trị trong định hướng tương lai hoạt động của Ngân hàng, trong điều hành tăng cường quản lý rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng phát triển kinh doanh bền vững, có trách nhiệm đối với các cổ đông, khách hàng và toàn thể 29 nhân viên ngân hàng. Những định hướng này được thể hiện thông qua cấu trúc quản trị của Ngân hàng Quốc Tế như sau : Hội đồng quản trị (HĐQT) : Hàng năm, HĐQT xem xét và điều chỉnh các kế hoạch kinh doanh mang tính chiến lược trung và dài hạn đảm bảo hoạt động kinh doanh của VIB Bank phù hợp với diễn biến của thị trường. HĐQT phê duyệt ngân sách hoạt động hàng năm cho ngân hàng, kiểm soát định kỳ kết quả kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ, hoạt động quản lý rủi ro của ngân hàng và các kế hoạch hành động của Ban điều hành. Ban kiểm soát HĐQT : Ban kiểm soát thực hiện kiểm tra thường xuyên hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ ngân hàng. Ban kiểm soát báo cáo Đại hội cổ đông về tính chính xác, trung thực và hợp pháp của chứng từ kế toán, báo cáo tài chính và hoạt động của hệ thống kiểm tra kiểm soát nội bộ. Ủy ban Quản lý Tài sản Nợ - Có (Ủy ban ALCO): Ủy ban ALCO quản lý Bảng cân đối kế toán của ngân hàng phù hợp với chính sách phát triển của Ngân hàng Quốc Tế; quản lý rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường gắn với các hoạt động của ngân hàng; tối đa hoá thu nhập của Bảng cân đối kế toán; gia tăng giá trị doanh nghiệp cho các cổ đông; đảm bảo sự tuân thủ các chính sách pháp luật vể tỷ lệ an toàn trong hoạt động của ngân hàng. Ủy ban Tín dụng : Ủy ban tín dụng phê duyệt định hướng và cơ cấu dư nợ của toàn hệ thống Ngân hàng Quốc Tế theo mặt hàng, lĩnh vực, ngành nghề, địa bàn kinh doanh; quyết định chính sách tín dụng gồm cả chính sách khách hàng dựa trên nguyên tắc về rủi ro, tăng trưởng và lợi nhuận cho ngân hàng; thông qua chính sách về lãi suất cho vay và các loại phí; quyết định các chính sách dự phòng rủi ro tín dụng và phê duyệt các khoản đầu tư tín dụng. Ban điều hành : Bộ máy hoạt động của ngân hàng được chia thành 06 khối chức năng : Khối chức năng hỗ trợ và giao dịch tại Hội sở, Khối Quản lý Tín dụng, Khối khách hàng doanh nghiệp, Khối khách hàng cá nhân, Khối nguồn vốn và ngoại hối, Khối Chi nhánh và Dịch vụ. Đứng đầu mỗi khối là Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc trong vai trò Gíam đốc Khối. Các khối chức năng được phân chia theo định hướng khách hàng và thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn riêng theo mục tiêu chung của Ngân hàng Quốc Tế. Sự phân công này cho phép các khối nghiệp vụ chuyên môn hoá hoạt động của mình bảo đảm phát huy tối đa những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên trong việc phục vụ khách hàng. Việc bố trí nhân sự trong từng khối được thực hiện trên cơ sở nguyện vọng và sự thích nghi với công việc của cán bộ nhân viên ngân hàng. 30 Thông qua cấu trúc quản trị của Ngân hàng Quốc Tế được nêu ở trên, từ việc phân rõ các chức năng, nhiệm vụ cho từng bộ phận quản trị, chúng ta thấy được các ưu điểm của cơ cấu quản trị này như sau : - Hướng đến khách hàng và chất lượng dịch vụ. - Quy định trách nhiệm cá nhân cho các mục đích và tiêu chí kinh doanh. - Thể hiện cụ thể vai trò và trách nhiệm của từng thành viên VIB Bank và đặc biệt quan tâm đến quản lý rủi ro. - Quản lý theo mục tiêu. - Cân đối được rủi ro và lợi nhuận. - Cấu trúc quản lý ít cấp- gọn, thuận tiện trong trao đổi và quyết định nhanh. - Cấu trúc tổ chức thực tiễn, dễ áp dụng và có thể thay đổi để phù hợp với các giai đoạn phát triển của VIBBank. ¤ Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch Với quyết tâm phát triển Ngân hàng Quốc Tế thành một trong những ngân hàng dẫn đầu thị trường Việt nam, Ban Hội đồng quản trị và Ban điều hành đều dốc hết lòng làm việc, đoàn kết nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Với sự đồng lòng của các cấp cao nhất của ngân hàng đã tạo ra được một môi trường làm việc dân chủ, minh bạch. Mọi người đều có thể trao đổi, đưa quan niệm, ý kiến của mỗi cá nhân về một vấn đề cần được giải quyết. Không nhất thiết đó là cấp bậc chức danh nào, vấn đề cuối cùng là hiệu quả công việc. Điều này tạo điều kiện cho toàn bộ tập thể nhân viên ngân hàng phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc, tính năng động của mỗi cá nhân. Mỗi nhân viên đều có thể đóng góp ý kiến, các ý tưởng sáng tạo mới đều được khuyến khích và được hỗ trợ. Những hướng giải quyết, cải tiến quy trình nghiệp vụ nhằm giảm chi phí , giảm thiểu rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng doanh thu, tất cả góp phần vào sự thành công của Ngân hàng Quốc Tế. Một yếu tố quan trọng tạo được môi trường làm việc tốt của ngân hàng Quốc tế là do Ngân hàng tạo được hệ thống thông tin thông suốt. Bất cứ một văn bản, công văn đều đến trực tiếp từ người triển khai thông tin đến người có trách nhiệm tiếp nhận thông tin đó, không phải thông qua một cá nhân trung gian nào. Vì thế, thông tin vẫn mang tính nguyên thủy, không bị lệch lạc khi được truyền tải. Điều này có được nhờ vào hệ thống mail nội bộ của ngân hàng phát triển khá mạnh, mỗi nhân viên đều có một account mail của riêng mình. Bên cạnh đó, để tránh những trường hợp sử dụng mail không đúng mục đích, VIB Bank đã ban hành quy định về việc sử dụng hệ thống mail nội bộ 31 này. Việc phát triển hệ thống mail nội bộ tạo cho mọi người dễ dàng trao đổi thông tin công việc với nhau và thông tin được thông suốt, kịp thời. Bằng những yếu tố kể trên đã hỗ trợ, tạo ra được môi trường làm việc minh bạch, tạo động lực cho các cá nhân VIBBank phát triển khả năng của mình và từng bước trưởng thành trong một mái nhà chung VIBBank. ¤ Nguồn nhân lực trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết với trình độ học vấn cao Tính đến thời điểm hiện tại, nguồn nhân lực của Ngân hàng Quốc Tế hơn 1.500 người. Đây là nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết, làm việc với tinh thần hướng đến khách hàng là một trong những tiềm lực của Ngân hàng Quốc Tế, tạo nên lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng. Cơ cấu nguồn lực của Ngân hàng Quốc Tế : - Hội đồng Quản trị : là những chuyên gia tài chính giàu kinh nghiệm và có tầm nhìn chiến lược, các doanh nhân thành đạt đã từng học tập và làm việc trong, ngoài nước, chủ yếu ở các nước thuộc khối Đông Âu với kiến thức về lĩnh vực ngân hàng cao. Tuổi trung bình của các thành viên Hội đồng quản trị là 40 tuổi, một đội ngũ còn rất trẻ với trình độ học vấn cao và thành đạt. Tất cả đều đồng lòng, đoàn kết vì sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế. Đây là một lợi thế hiếm có của một trong những ngân hàng thương mại cổ phần Việt nam hiện nay. Vì phần lớn thành viên HĐQT trong các ngân hàng thương mại cổ phần Việt nam hiện nay là những người thành đạt trong kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau nhưng kiến thức ngân hàng còn hạn chế, hoặc không phải là những ông chủ thật sự đầu tư vốn vào ngân hàng mà là đại diện cho các cổ đông pháp nhân của ngân hàng. Do đó,sự đồng lòng, thống nhất tư tưởng trong HĐQT không cao. Điều này sẽ hạn chế trong tầm nhìn và hoạch định chiến lược phát triển của ngân hàng. - Ban điều hành : đều là những chuyên gia từng học tập và làm việc cho các tổ chức tài chính trong, ngoài nước và giàu kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Tuổi đời trung bình của các thành viên Ban điều hành là 37 tuổi và trình độ học vấn đều trên đại học được đào tạo tại nước ngoài. Với nguồn nhân lực Ban điều hành với lối tư duy mới, sáng tạo như hiện nay đã tạo ra động lực mới cho ngân hàng Quốc Tế phát triển nhanh trong tương lai, tạo ra nét văn hoá mới cho ngân hàng. - Đội ngũ cán bộ nhân viên : Số lượng cán bộ nhân viên Ngân hàng Quốc tế tính đến thời điểm hiện nay hơn 1.500 người. Trong đó nữ chiếm 61.4% và nam chiếm 38.6%, đây là tỷ lệ cơ cấu giới tính đặc thù chung trong ngành ngân hàng. Về trình độ học vấn : Trên đại học : 2.3%, Đại học : 90.5%, Trung cấp : 2.4%, Trung học : 4.9%. . Tuổi đời trung bình là 30 tuổi. Qua các số liệu này, chúng ta thấy đây là một nguồn nhân lực trẻ với trình độ học vấn cao, năng động, sáng tạo, làm việc với tinh thần hướng đến khách hàng là một 32 trong những tiềm lực mạnh của Ngân hàng Quốc tế, góp phần tạo nên giá trị cốt lõi, văn hóa riêng biệt của Ngân hàng Quốc Tế. ¤ Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển Một yếu tố rất quan trọng tạo nên nét đặc thù của mỗi tổ chức, đó là văn hóa tổ chức. Ngân hàng Quốc tế đã xây dựng được một văn hóa tổ chức của riêng mình .Tòan thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Quốc Tế đều được truyền đạt và hiểu rõ các giá trị văn hóa của ngân hàng. Giá trị văn hóa của Ngân hàng Quốc Tế đã tạo nên những nét đặc trưng về tư duy, hành động trong kinh doanh, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên Ngân hàng Quốc Tế. Văn hóa tổ chức của Ngân hàng Quốc Tế được thể hiện qua các giá trị sau : - Phương châm họat động của Ngân hàng “Luôn gia tăng giá trị cho bạn !” Bạn ở đây chính là khách hàng, khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Tất cả những sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế cung cấp cho khách hàng đều đem đến giá trị gia tăng cho khách hàng. Phương châm họat động này hướng yêu cầu các mục đích sau : Ý thức cán bộ nhân viên ngân hàng trong mọi hành động, tư duy công việc của mình phải tạo ra giá trị gia tăng, ngân hàng không chấp nhận các công việc trùng lắp, tốn nhiều thời gian nhưng không đem lại hiệu quả. Đối với khách hàng bên ngòai : Khi hhách hàng giao dịch, tiếp xúc với Ngân hàng Quốc Tế đều nhận được giá trị tăng thêm cho các nhu cầu của mình. - Cam kết của Ngân hàng Quốc Tế : Với khách hàng Chúng tôi hiểu rằng sự thành công của chúng tôi phụ thuộc chủ yếu vào sự hài lòng và thành công của khách hàng. Chúng tôi đánh giá rất cao sự tin tưởng của khách hàng vào chúng tôi. Chúng tôi cam kết phục vụ khách hàng :  Thuận tiện, nhanh chóng.  An tòan, bảo mật.  Đa dạng sản phẩm với giá cạnh tranh. Với nhân viên Chúng tôi hiểu rằng, một trong những tài sản quý giá nhất quyết định sự thành công của chúng tôi trong sứ mệnh phục vụ khách hàng là nguồn lực con người. Chúng tôi cam kết mang lại cho mỗi nhân viên của chúng tôi : 33  Môi trường làm việc chuyên nghiệp, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.  Văn hóa làm việc hướng đến khách hàng, tôn vinh cá nhân làm việc tốt.  Cơ hội phát triển khả năng làm việc và sự nghiệp. Với Cổ đông Cổ đông là những người chủ của Ngân hàng, họ tin tưởng tuyệt đối vào chúng tôi. Đáp lại niềm tin đó, chúng tôi cam kết mang lại :  Giá trị đầu tư tăng trưởng bền vững.  Ngân hàng không ngừng phát triển và phát triển lâu dài.  Ngân hàng là tổ chức có trách nhiệm đóng góp vào sự phát triển của xã hội. - 05 giá trị cốt lõi 1. Hướng đến khách hàng Khách hàng là trọng tâm của mọi họat động của ngân hàng. Từ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Quốc Tế được thiết lập sao cho đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả nhất. Quy trình, nghiệp vụ được thiết kế luôn được cải tiến vừa đảm bảo an tòan họat động của ngân hàng, vừa phục vụ khách hàng tốt nhất. Sản phẩm, dịch vụ không ngừng đa dạng hóa và hòan thiện theo nhu cầu khách hàng. Đội ngũ nhân viên ngân hàng luôn được đào tạo về kiến thức và kỹ năng để có thể phục vụ, tư vấn khách hàng một cách chuyên nghiệp tạo sự thỏa mãn và tin tưởng nơi khách hàng. 2. Năng động - sáng tạo Với giá trị cốt lõi này, Ban lãnh đạo ngân hàng đã tạo ra được văn hóa môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, mỗi nhân đều có thể phát huy khả năng làm việc của mình một cách tốt nhất. Quy trình, quy định, cơ cấu tổ chức thể hiện rõ quyền lợi và trách nhiệm đến từng chức danh. Thông tin được truyền đạt thông suốt và minh bạch. Môi trường làm việc như vậy đã kích thích tính sáng tạo, năng động, sự nhiệt huyết và cống hiến của mỗi thành viên Ngân hàng Quốc Tế vì mục tiêu chung của Ngân hàng. Và để thực hiện giá trị này, việc tuyển dụng những người tài, trẻ tuổi là định hướng chung của Ngân hàng Quốc Tế. 3. Hợp tác - chia sẻ Mỗi cá nhân Ngân hàng Quốc Tế là những người giỏi, có trình độ và mỗi người sẽ có những mặt mạnh và những điểm yếu riêng. Vì vậy, nhằm phát huy tối đa các mặt mạnh của mỗi cá nhân và hạn chế những điểm yếu, với giá 34 trị cốt lõi Hợp tác - Chia sẻ tạo nên nét văn hóa làm việc tại ngân hàng Quốc Tế là mỗi người đều giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm của mình với các đồng nghiệp, đặc biệt là quan tâm, hướng dẫn tận tình các nhân viên mới. Mỗi người đều cởi mở, cạnh tranh lành mạnh, nhưng hỗ trợ với nhau, vì mục tiêu cuối cùng là hiệu quả công việc. Việc làm việc nhóm là một hình thức làm việc rất được khuyến khích tại Ngân hàng Quốc Tế. Với hình thức làm vệc này, giá trị cốt lõi này càng được phát huy tác dụng. 4. Trung thực - Tin cậy Giá trị văn hóa này là điều cần thiết cho mỗi doanh nghiệp, mỗi cá nhân. Tuy nhiên, ngành ngân hàng là một ngành kinh doanh đặc thù, liên quan đến tiền tệ thì yêu cầu về tính trung thực- tin cậy đòi hỏi rất cao. Đây là yêu cầu về yếu tố đạo đức của mỗi cá nhân, từ đó tạo nên một hình ảnh ngân hàng trung thực- tin cậy trong lòng công chúng. 5. Tuân thủ tuyệt đối Đây là giá trị bắt buộc đối với từng thành viên ngân hàng Quốc Tế. Vì ngân hàng là ngành mang tính chuẩn hóa cao trong mọi họat động, và việc quản lí rủi ro là một trong những mục tiêu hàng đầu của ngân hàng. Niềm tin của công chúng đối với hệ thống ngân hàng gần như là tuyệt đối. Vì thế, việc tuân thủ các quy trình, nghiệp vụ, quy định trong ngân hàng là một yêu cầu tuyệt đối nhằm đảm bảo họat động an tòan, hiệu quả của ngân hàng. Với những nét chuẩn mực văn hoá được nêu ở trên đã tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ VIB Bank thuận lợi, tạo kết nối các thành viên ngân hàng, mối quan hệ trong nội bộ bền vững, lành mạnh. Và chính các chuẩn mực văn hoá đã xác định được cho Ban điều hành phương hướng quản lý cũng như là kim chỉ nam cho mọi thành viên VIB Bank trong từng hành vi ứng xử của mình. ¤ Hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, luôn được chú trọng đầu tư Hiểu rõ công nghệ ngân hàng là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của ngân hàng. Trong năm 2005 là năm Ngân hàng Quốc Tế đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống công nghệ ngân hàng. Trong năm 2005, Ngân hàng Quốc Tế bắt đầu triển khai hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOLS do System Access - Singapore cung cấp. Đây là giải pháp ngân hàng đa năng trọn gói cung cấp các chức năng cho các hệ thống nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng bán buôn, ngân hàng Internet và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả. Hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOLS với trị giá hơn 3 triệu USD có khả năng mở rộng cao, đáp ứng cho mọi quy mô của ngân hàng từ ngân hàng có 7 chi nhánh đến ngân hàng có đến 1.200 chi nhánh. Kiến trúc của giải pháp 35 SYMBOLS được xây dựng trên nền tảng công nghệ tiên tiến, tin cậy, đem lại hiệu năng họat động tối đa cho ngân hàng. Đặc biệt, hệ thống này tập trung vào khách hàng, hỗ trợ tạo thêm những kênh phân phối mới và những giao dịch khách hàng mới. SYMBOLS cũng giản tiện những quy trình xử lý nghiệp vụ cho ngân hàng và khách hàng nhằm xóa bỏ những quy trình xử lý thủ công, dữ liệu thừa và những quy trình vận hành kém hiệu quả. Năm 2005 cũng là thời điểm Đề án tập trung hóa dữ liệu và giao dịch trực tuyến của Ngân hàng Quốc Tế phát huy tác dụng mạnh mẽ. Cũng trong năm 2005, Ngân hàng Quốc Tế chính thức ký hợp đồng mua Hệ thống chuyển mạch tài chính và Quản lý Thẻ từ Công ty Card Tech Limited - Vương quốc Anh. Đây là giải pháp công nghệ Thẻ hiện đại, tòan diện, linh họat được thiết kế theo phân hệ phù hợp với mọi quy mô của các tổ chức tài chính. Giải pháp công nghệ Thẻ này sẽ hỗ trợ ngân hàng Quốc Tế đột phá trong lĩnh vực Thẻ thông qua việc cung ứng hàng lọat sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu và phù hợp với từng nhóm khách hàng. Song song với việc chú trọng đầu tư công nghệ, VIB Bank luôn có kế hoạch định kỳ nâng cấp, điều chỉnh hệ thống để luôn tạo ra những dịch vụ, sản phẩm chất lượng cao, phù hợp thị trường, mang lại nhiều lợi ích và giá trị gia tăng cho khách hàng. Và điều quan trọng là tăng cường phòng ngừa rủi ro trong hoạt động ngân hàng. ¤ Họat động nghiên cứu và phát triển được chú trọng Trước thời điểm triển khai Đề án tái cơ cấu ngân hàng Quốc Tế vào tháng 8 năm 2004, các sản phẩm Ngân hàng Quốc Tế cung cấp cho khách hàng thường là các họat động truyền thống như : huy động vốn, cấp tín dụng, các dịch vụ thanh tóan, chuyển tiền,..Tuy nhiên, sau khi thực hiện tái cơ cấu thì Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp (P.PTST KHDN) và Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân (P.PTSP KHCN) được thành lập nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ định hướng và phù hợp với nhu cầu thị trường luôn đổi mới và thị trường tài chính ngân hàng ngày càng cạnh tranh gay gắt. e Phòng PTSP KHCN tập trung nghiên cứu và phát triển sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân, dịch vụ thẻ và tín dụng tiêu dùng, dịch vụ kiều hối. Từ năm 2005, các sản phẩm tín dụng được bổ sung đa dạng : cho vay đối với cán bộ công nhân viên, cho vay tín chấp cán bộ quản lý điều hành, cho vay hộ kinh doanh trả góp, cho vay cầm cố cổ phiếu, hỗ trợ du học quốc tế, tài trợ căn hộ trả góp, xe hơi quốc tế. Cũng trong năm 2005, dịch vụ Mobile Banking và Internet Banking được chính thức cung cấp đến khách hàng. Năm 2006, Phòng PTST KHCN chính thức triển khai chương trình hợp tác kinh doanh bảo hiểm, với họat động cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân 36 thọ cho khách hàng cá nhân. Các sản phẩm tín dụng được điều chỉnh liên tục theo sự biến động của thị trường. Hoạt động thẻ cũng được chú trọng ngay từ đầu : Thẻ ghi nợ nội địa VIB Values, phát hành thẻ tín dụng quốc tế VIB Master Card liên kết với Vietcombank. Dự kiến đến đầu năm 2007, VIB Bank sẽ chính thức phát hành các loại Thẻ Visa và MasterCard với tư cách là thành viên chính thức của các tổ chức này. Hoạt động kiều hối phát triển khá nhanh : Tính đến thời điểm này, VIB Bank đã có quan hệ đại lý kiều hối với các công ty kiều hối quốc tế có uy tín như : Anelik, Travelex, MoneyGram, Xoom, Ria, Uniastrum,..Song song đó, khối khách hàng cá nhân đã triển khai chương trình hợp tác xuất khẩu lao động, dịch vụ quản lý tiền ký quỹ xuất khẩu lao động. e Với mong muốn “chung sức cùng doanh nghệp”, lấy hiệu quả kinh doanh của doanh nnghệp là thành công của mình, Phòng phát triển sản phẩm Khối khách hàng doanh nghiệp phát triển các sản phẩm tài trợ trọn gói, xây dựng các hạn mức tín dụng trọn gói, chiến lược giá trọn gói có tính đến doanh số giao dịch và lãi suất. Chẳng hạn đối với khách hàng xuất nhập khẩu, VIB Bank đảm bảo cung cấp thông tin cập nhật liên quan đến thị trường, thuế, hải quan…mà nếu không cập nhật kịp thời, doanh nghiệp có thể bị thiệt hại lớn trong kinh doanh. VIB Bank sẵn sàng tư vấn để doanh nghiệp soạn thảo hợp đồng ngoại thương tốt nhất, tránh các sai sót trong khi thực hiện hợp đồng và thanh toán quốc tế. Đối tác chiến lược của VIB Bank là các nhà vận tải, giao nhận chuyên nghiệp, công ty bảo hiểm có uy tín trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp các thủ tục nhận hàng, khai báo hải quan, kê khai thuế xuất nhập khẩu, cung cấp dịch vụ giám định hàng bảo hiểm,…Bên cạnh đó, với những băn khoăn về tình trạng thiếu vốn lưu động của các doanh nghiệp, VIB Bank có thể hỗ trợ thông qua dịch vụ cho vay chiết khấu bộ chứng từ xuất nhập khẩu, bao thanh toán xuất nhập khẩu,.. b. Đánh giá điểm yếu (W) ¤ Thương hiệu chưa mạnh Thương hiệu Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam hiện nay đã dần dần được khẳng định, có được một vị trí nhất định trên thị trường và được dân chúng Việt nam biết đến nhiều hơn do chính sách đẩy mạnh quảng bá thương hiệu từ cuối năm 2004 được chú trọng như quảng bá trên báo đài, các chương tình khuyến mãi, tài trợ cho các chương trình từ thiện : chương trình ủng hộ trẻ em chất độc màu da cam, trẻ em xơ hóa cơ delta,.. và mạng lưới họat động phát triển nhiều hơn. Tuy nhiên, so với các ngân hàng cổ phần đang dẫn đầu thị trường hiện nay như : Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương Tín, Ngân hàng Đông Á,.. thì thương hiệu Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank chưa mạnh và chưa được biết đến 37 nhiều trong tiềm thức của dân chúng, đặc biệt là thị trường ở khu vực phía Nam. Điều này là do VIB Bank thâm nhập vào thị trường phía Nam chưa lâu, và cũng chỉ mới bắt đầu làm công tác quảng bá thương hiệu rộng rãi phía Nam bắt đầu trong năm 2005. Chính vì vậy mà thị phần của VIB Bank vẫn còn nhỏ so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Vì thế, Ngân hàng Quốc Tế chưa phải là một trong những thương hiệu được dân chúng lựa chọn hàng đầu khi có nhu cầu giao dịch với ngân hàng. Và đây cũng là một trong những khó khăn lớn trong việc tiếp thị khách hàng của ngân hàng. Năng lực tài chính còn thấp Khả năng tài chính của ngân hàng được đánh giá thông qua 02 chỉ tiêu chính : Vốn điều lệ và Tổng nguồn vốn. Tính đến thời điểm 31/12/2005, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc tế là 510 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 113%. Việc tăng vốn điều lệ không những tạo thêm nguồn vốn đáp ứng yêu cầu kinh doanh của ngân hàng, đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn khi mở rộng kinh doanh mà còn tạo điều kiện để đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Tổng nguồn vốn đạt 8.967 tỷ đồng, tăng gấp 02 lần so với cuối năm 2004 và tốc độ tăng trưởng bình quân là 177%, đây là một tốc độ tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam khác thì nguồn vốn điều lệ và tổng nguồn vốn của Ngân hàng Quốc tế còn hạn chế, chưa kể đến việc so sánh với các ngân hàng thương mại quốc doanh và các ngân hàng trong khu vực. Trong khi, tính đến 31/12/2005, vốn điều lệ và Tổng tài sản có của một số ngân hàng dẫn đầu thị trường hiện nay so sánh với VIB Bank là : Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính củamột số NH TMCP Đvt : tỷ đồng Vốn điều lệ Tổng nguồn vốn VIB Bank 510 8.967 Sacombank 1.250 14.456 ACB 948 24.247 EAB 500 8.515 Từ bảng so sánh trên cho thấy VIB Bank có năng lực tài chính thuộc nhóm ngân hàng trung bình của thị trường. Việc tăng vốn điều lệ nhằm tăng năng lực tài chính và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng là chiến lược hàng đầu mà HĐQT và Ban lãnh đạo VIB Bank quan tâm. Kế hoạch đến cuối năm 2006, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc Tế sẽ tăng lên 1.000 tỷ đồng. 38 ¤ Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng và đa dạng Kênh phân phối của ngân hàng chủ yếu thông qua 02 kênh chính là : kênh cổ điển thông qua mạng lưới kinh doanh gồm các chi nhánh, phòng giao dịch và kênh phân phối hiện đại dựa trên nền công nghệ tiên tiến như hệ thống máy ATM, những nơi chấp nhận thẻ ,.. Hiện nay, việc phát triển mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam nhằm tăng lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng, đó cũng là một trong những bước chuẩn bị và cũng là lợi thế của các ngân hàng trong nước trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Chủ truơng phát triển mạng lưới hiện nay của VIB Bank là tập trung mở rộng mạng lưới tại các địa bàn phát triển về kinh tế, tiềm năng về vốn và cơ sở hạ tầng tốt. Tuy mạng lưới hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế phát triển khá nhanh từ cuối năm 2004, tính đến năm 2005 đã gần 50 địa điểm kinh doanh. Tuy nhiên, so với các ngân hàng thương mại cổ phần đang dẫn đầu thị trường hiện nay thì mạng lưới này còn rất mỏng, chưa phủ hết ở các vùng kinh tế trọng điểm cả nước. Trong khi đó, tính đến thời điểm hiện nay, tổng số địa điểm kinh doanh của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín là 131, Ngân hàng Á Châu là 75, Ngân hàng Kỹ Thương là 65, Ngân hàng Đông Á là 61. Còn kênh phân phối hiện đại của các NHTM cổ phần Việt nam hiện nay chủ yếu thông qua hệ thống máy ATM. Đến thời điểm này, việc phát hành và sử dụng Thẻ của Ngân hàng Quốc Tế thông qua hệ thống liên minh thẻ Ngân hàng Ngọai thương Vietcombank, ngân hàng chưa đầu tư hệ thống ATM trong hệ thống ngân hàng của riêng mình do năng lực tài chính của ngân hàng còn hạn chế. Điều này hạn chế Ngân hàng Quốc Tế trong việc thu hút khách hàng sử dụng thẻ, một trong những kênh thanh tóan hiệu quả có nhiều tính năng tiện ích hiện nay. Tuy nhiên, Ngân hàng cũng đã có những bước chuẩn bị và kế hoạch phát triển mạng lưới ATM Ngân hàng Quốc tế. Cụ thể, VIB Bank đã ký kết hợp đồng mua Hệ thống chuyển mạch tài chính và Quản lý Thẻ từ công ty Card tech Limited (CTL) - Vương quốc Anh. Đây là giải pháp công nghệ thẻ hiện đại, toàn diện , bao gồm các chức năng như phát hành thẻ, quản lý thanh toán thẻ, chuẩn chi, chuyển mạch tài chính và bảo mật. Ngoài ra, các kênh phân phối hiện đại khác vẫn chưa đuợc ứng dụng. ¤ Chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực chưa theo kịp sự tăng trưởng nguồn nhân lực của ngân hàng Do nhu cầu phát triển mạng lưới hoạt động nhanh từ gần cuối năm 2004. Số lượng chi nhánh đến ngày 31/12/2004 là 16 chi nhánh. Đến cuối năm 2005, tổng số địa điểm kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế là 48 địa điểm trên cả nước. Một tốc độ tăng mạng lưới hoạt động khá nhanh. Cùng với việc mở rộng mạng lưới hoạt động thì nhu cầu về nguồn nhân lực đáp ứng cũng tăng lên đáng kể. Tổng số cán bộ nhân viên đến ngày 31/12/2004 là 412 người, sau hơn 1,5 năm , đến nay tổng số cán bộ nhân viên của Ngân hàng Quốc Tế hơn 1.500 người. Nhu cầu 39 nguồn nhân lực ngân hàng đòi hỏi tăng nhanh như vậy thì nguồn nhân lực để đáp ứng phần lớn là những sinh viên thộc ngành tài chính ngân hàng mới ra trường hoặc nhân lực thuộc các ngành nghề khác được tuyển dụng. Vì vậy, nhân viên hiện nay của Ngân hàng Quốc Tế phần lớn là những nguời chưa có kinh nghiệm cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì vậy, nguồn nhân lực có trình độ nhưng kinh nghiệm làm việc và tính chuyên nghiệp thì chưa thể đáp ứng. Chính sách quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Quốc Tế đã từng bước được cải thiện đáng kể như chính sách tiền lương, tiền thưởng, hay công tác đào tạo đã đạt được một số hiệu quả. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tăng lên khá nhanh, vì thế ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế : - Chính sách tiền lương : không phân biệt giữa nhân viên làm lâu năm và nhân viên mới vào VIB Bank. VIB Bank luôn có chính sách ưu đãi đối với nhân viên mới, có khả năng nhằm thu hút nguồn nhân lực. Tuy nhiên, đối với nhân viên đã làm lâu năm lại không có một chính sách giữ chân nhân viên đã gắn bó. Nguồn nhân sự chưa có tính ổn định cao, đến nay, VIB Bank vẫn còn trong tình trạng như là một trung tâm đào tạo nhân viên rồi nhân viên lại rời khỏi VIB Bank. - Công tác khen thưởng : Còn mang tính hình thức, chủ quan chưa có hệ thống chỉ tiêu đánh giá khen thưởng cụ thể để nhân viên có cơ sở làm hướng phấn đấu cho mình, chưa thực sự tạo động lực làm việc nơi nhân viên. - Công tác đào tạo : Tuy trong năm 2005, ngân hàng đã tổ chức 79 khóa học góp phần nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc của cán bộ nhân viên ngân hàng. Nhưng hiệu quả mang lại chưa thể đáp ứng yêu cầu công việc thực tiễn đặt ra do các khoá học chủ yếu là đào tạo nội bộ. Các khoá học chuyên nghiệp, được đầu tư chu đáo, có tính chuyên sâu và có tác dụng thực tiễn chưa được áp dụng nhiều. Ngoài ra, do nguồn nhân lực tăng quá nhanh nên chính sách đào tạo hiện tại chưa thể đáp ứng kịp thời. ¤ Thị phần kinh doanh còn nhỏ, cơ sở khách hàng chưa bền vững Trong mục tiêu hoạt động kinh doanh của mình, Ngân hàng Quốc Tế xác định “Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế là đối tượng khách hàng chủ yếu của VIB Bank”. Đây là một định hướng đúng đắn và hợp lý của ng