Luận văn Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn thực trạng và các giải pháp cải thiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH [\W×X[\ TRƯƠNG ĐOÀN QUỐC DŨNG Chuyên ngành : KINH TẾ TÀI CHÍNH-NGÂN HÀNG Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS, TRẦN HOÀNG NGÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH-NĂM 2008 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả Trương Đoàn Quốc Dũng 3 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng Tên bảng Trang Bảng 1 Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP 16 Bảng 2 Hệ số CAR của một số NHTMCP 17 Bảng 3 Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP 17 Bảng 4 Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH TMCP 19 Bảng 5 Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB một số NH TMCP 20 Bảng 6 ROE của SCB và một số NH TMCP 21 Bảng 7 ROA của SCB và một số NH TMCP 22 Bảng 8 Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại thời điểm 31/12/2007 23 Bảng 9 Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB 26 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình Tên hình Trang Hình 1 Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 20 Hình 2 Kết quả kinh doanh của SCB 21 Hình 3 Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 23 Hình 4 Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB 32 4 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết và ý nghĩa thực hiện đề tài Ngân hàng là một trong những kênh huy động và điều hòa nguồn vốn quan trọng trong nền kinh tế. Ngân hàng còn là một công cụ quan trọng trong việc ổn định thị trường tài chính và quản lý kinh tế của nhà nước. Ngân hàng cũng có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa. Hiện nay, ngành ngân hàng nói chung và SCB nói riêng đang hoạt động trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa. Ở Việt Nam, lộ trình hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới đã được khẳng định thông qua việc ký kết khu vực tự do thương mại AFTA, chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung ASEAN ngày 28/7/1995, Hiệp định Thương mại Việt-Mỹ ngày 13/7/2000 và đã được Quốc hội hai nước thông qua vào cuối năm 2001. Ngoài ra, Việt Nam cũng tham gia diễn dàn hợp tác Á- Âu (1996), diễn dàn hợp tác kinh tế Châu Á-Thái Bình Dương APEC (1998), và ngày 7/11/2006 Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO. Riêng trong lĩnh vực ngân hàng, thời điểm hội nhập chính thức là vào năm 2008. Vào thời điểm này, các ngân hàng nước ngoài được hoạt động như ngân hàng nội địa. Cộng với các ngân hàng thương mại quốc doanh đang từng bước triển khai cổ phần hoá… Điều đó có nghĩa là các chi nhánh ngân hàng nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh, sản phẩm dịch vụ đa dạng, và trình độ quản trị cao và các ngân hàng thương mại quốc doanh được cổ phần hoá với một sức mạnh mới sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh khổng lồ của các ngân hàng cỡ trung như SCB. Ngoài sức ép của lộ trình hội nhập, xét về mặt thực lực, bản thân hầu hết SCB nói chung và SCB nói riêng đều thiếu khả năng phát triển mạnh các nghiệp vụ kinh doanh, đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng địa bàn ... dẫn tới kết quả cạnh tranh yếu kém. 5 Trong bối cảnh như thế, việc tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB để từ đó đưa ra những bước đi phù hợp nhằm gia tăng hiệu quả, gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô SCB trên địa bàn cả nước trong quá trình hội nhập là một vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Trên cơ sở đó, chúng tôi đề xuất đề tài nghiên cứu là: “NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN-THỰC TRẠNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẢI THIỆN”. 2. Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ vận dụng phương pháp phương pháp phân tích thống kê và phương pháp điều tra khảo sát. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề án Làm rõ lý luận cạnh tranh, tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần. Phân tích, đánh giá, làm rõ hiện trạng năng lực cạnh tranh của SCB. Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB 4. Phạm vi nghiên cứu Toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Sài Gòn. Phạm vi thời gian nghiên cứu từ năm 2005 cho đến 2007. 5. Nội dung nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận đề tài gồm 3 phần sau: Chương một : Năng lực cạnh tranh và hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần. 6 Chương hai : Hiện trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn. Chương ba : Giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn 7 CHƯƠNG MỘT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HỆ THỐNG TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN 1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Trên thực tế có những doanh nghiệp này mạnh hơn những doanh nghiệp khác, có những quốc gia này giàu có hơn những quốc gia khác. Liệu các quốc gia đang phát triển có thể rút ngắn khoảng cách và đuổi kịp trình độ phát triển với các quốc gia phát triển hay không? Các công ty nhỏ, non trẻ có thể cạnh tranh với những công ty lớn, các tập đoàn danh tiếng hay không? Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh?. Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu trên thế giới tìm cách trả lời các câu hỏi trên. Nhà kinh tế học Adam Smith đã nêu ra lý thuyết lợi thế tuyệt đối trong tác phẩm “Sự giàu có của các quốc gia”. Kế thừa và phát triển lý thuyết của Adam Smith, nhà kinh tế học David Ricardo đã xây dựng lý thuyết về lợi thế so sánh. Lý thuyết này đã lý giải về những lợi ích trong thương mại quốc tế, các quốc gia nhỏ khai thác lợi thế so sánh của mình đã đẩy mạnh được tốc độ phát triển kinh tế của đất nước. Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng, các lý thuyết kinh tế cổ điển về lợi thế so sánh đã thể hiện những diểm không phù hợp. Các nhà kinh tế học hiện đại đã đưa ra những công trình nghiên cứu đề cập đến những khái niệm mới về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh nhằm lý giải một cách thuyết phục hơn những câu hỏi đặt ra ở trên. Trong các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh được công bố gần đây, nổi bật lên có lý thuyết của nhà kinh tế học Michael Porter. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, của một ngành kinh tế, của một quốc gia đã được Michael Porter đề cập rất sâu và toàn diện trong các công trình nghiên cứu của mình. 8 Trong các công trình nghiên cứu của mình, Michael Porter cũng đã thừa nhận khó có thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về năng lực cạnh tranh. Trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh của quốc gia”, Michael Porter đã phát biểu: “Để đạt được những thành công trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức là có giá vốn của sản phẩm thấp hơn hoặc là có những sản phẩm có tính khác biệt hóa nhằm đạt được những mức giá bán cao hơn mức trung bình. Để duy trì được các lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải có được các lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn được duy trì một cách liên tục thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc quá trình sản xuất phải hiệu quả hơn.”. Quan điểm của Michael Porter về năng lực cạnh tranh còn đề cập đến việc doanh nghiệp phải có khả năng duy trì liên tục lợi thế cạnh tranh của mình. Nói một cách cụ thể hơn thì doanh nghiệp phải duy trì liên tục sự tăng trưởng bền vững của lợi nhuận trong mọi hoàn cảnh biến động của thị trường và cần phải thúc đẩy sự phát triển lành mạnh của thị trường. Michael Porter không ủng hộ các biện pháp để tăng lợi nhuận như cắt giảm lương người lao động, giảm các khoản chi cho phúc lợi của người lao động, cắt giảm các khoản chi bảo hộ lao động, cắt giảm các khoản chi phí để xứ lý tác động tiêu cực đến môi trường sống do quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gây ra. Quan điểm năng lực cạnh tranh phải được gắn liền với khái niệm phát triển bền vững và sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực của xã hội. Hiện tại, các nhà kinh tế học, các nhà nghiên cứu vẫn chưa đi đến thống nhất một khái niệm chuẩn về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh. Có một điểm cần quan tâm là khái niệm năng lực cạnh tranh là môt khái niệm động và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh vì thế cũng không phải là một hệ thống chỉ tiêu cố định. Việc xây dựng và công nhận một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh không đơn thuần chỉ dừng lại ở việc phản ánh được năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn phản ánh được khả năng duy trì và phát triển liên tục năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp trong từng ngành kinh tế cần thiết 9 phải xây dựng cho mình một hệ thống các chi tiêu để định hướng xây dựng, phát triển và khai thác tối đa các lợi thế cạnh tranh của mình nhằm nâng năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài bền vững của bản thân mình. Khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại có thể được tạm hiểu như sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng của ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển liên tục những lợi thế nhằm mục đích tối đa hóa lợi ích của cổ đông trên cơ sở mở rộng thị phần, đạt được những mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời đảm bảo được sự hoạt động kinh doanh an toàn, lành mạnh và có khả năng chống đỡ rủi ro cao và vượt qua những biến động bất lợi trong môi trường kinh doanh” 1.2 Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại cổ phần Hiện nay, trên thế giới chưa có một phương pháp luận chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng riêng lẻ hay một hệ thống ngành ngân hàng. Việc nghiên cứu để đưa ra một hệ thống các chỉ tiêu đáng tin cậy để đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là một việc làm dễ dàng. Trong giới hạn nội dung của đề tài này, hệ thống đánh giá ngân hàng theo mô hình CAMEL và lý thuyết về năng lực cạnh tranh của Michael Porter là cơ sở lý thuyết để tác giả sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại. Trên cơ sở lý thuyết của Michael Porter về năng lực cạnh tranh, đề tài tập trung nghiên cứu và đánh đánh giá về các nguồn lực hiện có của một ngân hàng, các chỉ tiêu hoạt động của ngân hàng đó nhằm mục đích đưa ra những đánh giá đáng tin cậy về năng lực cạnh tranh hiện tại lẫn khả năng duy trì và phát triển vị thế lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại bao gồm hai bộ phận: các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại và các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại. 10 1.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của một ngân hàng thương mại 1.2.1.1 Tiềm lực tài chính Tiềm lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng thương mại tại một thời điểm nhất định và được thể hiện qua các chỉ tiêu sau: 1.2.1.1.1 Vốn Tiềm lực về vốn được thể hiện qua chỉ tiêu quy mô vốn chủ sở hữu/vốn cổ phần, hệ số an toàn vốn và tỷ trọng nguồn vốn huy động. Vốn chủ sở hữu có vai trò hấp thụ những khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tin cho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua những khó khăn để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện cho ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trong khi đó nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định như công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Ngoài ra, tỷ lệ cho vay đối với một khách hàng, nhóm khách hàng cũng được quy định theo quy mô vốn chủ sở hữu, nếu vốn chủ sở hữu càng lớn thì ngân hàng càng có cơ hội tiếp cận được những khoản cho vay lớn của các doanh nghiệp lớn, thông qua đó mức độ rủi ro của khoản vay cũng được giảm thiểu do trình độ quản lý của các doanh nghiệp lớn cũng bài bản hơn các doanh nghiệp nhỏ thường không có đủ điều kiện để tiếp cận những khoản vay lớn và có được những dự án tốt. Tỷ lệ an toàn vốn còn quan trọng ở chỗ nó là thước đo cơ bản để các nhà quản lý ngân hàng (ngân hàng trung ương) đánh giá sự lành mạnh về tài chính của một ngân hàng. Nếu một ngân hàng có hệ số an toàn vốn tối thiểu thấp dưới mức 8% thì ngân hàng này bị xem như thiếu khả năng hoạt động bình thường và bị buộc phải giám sát đặc biệt bởi ngân hàng trung ương và tệ nhất là bị buộc phải đóng cửa. Bên cạnh đó, cách thức mà ngân hàng có thể cơ cấu lại cấu trúc nguồn vốn theo hướng tối ưu và huy động thêm nguồn vốn cũng là một khía cạnh phản ánh tiềm lực về vốn của một ngân 11 hàng. Nguồn lực về vốn là một trong những nguồn lực rất quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. 1.2.1.1.2 Tài sản có Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe tài chính của một ngân hàng và được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, tỷ trọng tài sản có sinh lời trong tổng tài sản có, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng khoa học và được vận hành một cách hiệu quả và tin cậy ở mức độ như thế nào, chính sách phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khả năng thu hồi các khoản nợ quá hạn, mức độ tập trung hay phân tán của danh mục tín dụng, đầu tư cũng như nguồn gốc các khoản thu nhập chính của ngân hàng, tỷ lệ cho dư nợ cho vay so với nguồn vốn huy động từ thị trường tiền gửi tiết kiệm của dân cư và tiền gửi của các tổ chức kinh tế và cuối cùng là mức độ rủi ro của các khoản cam kết ngoại bảng. 1.2.1.1.3 Lợi nhuận Lợi nhuận hay khả năng sinh lời, là thước đo cuối cùng trong quá trình đánh giá năng lực hoạt động của một ngân hàng. Chỉ tiêu lợi nhuận được phân tích qua các chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận (cho biết được lợi nhuận hình thành từ những nguồn nào, từ hoạt động kinh doanh chính của ngân hàng hay từ các khoản lợi nhuận bất thường; tỷ trọng của nguồn thu nhập phi tín dụng so với tổng thu nhập), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có. Ngoài ra, cần phải phân tích thêm các chỉ tiêu bổ sung như tỷ lệ thu nhập so với chi phí, chất lượng của các khoản phải thu. 12.1.1.4 Thanh khoản Thanh khoản là một chỉ tiêu rất quan trọng trong quá trình đánh giá tính ổn định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Khả năng thanh khoản của ngân hàng thấp thường là nhân tố châm ngòi cho sự đỗ vỡ ngân hàng, trong khi đó khả năng thanh khoản cao có thể giúp cho ngân hàng vượt qua được những thời kỳ khó khăn. Khả năng thanh khoản của ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ khả chi trả, đánh giá tính khả thi của các phương án thực hiện bảo đảm khả năng chi trả, 12 thanh khoản trong trường hợp xảy ra thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả, cũng như trong trường hợp khủng hoảng về thanh khoản, đánh giá việc thiết lập hệ thống cảnh báo sớm về tình trạng thiếu hụt tạm thời khả năng chi trả và các giải pháp xử lý tối ưu. 1.2.1.2 Năng lực về công nghệ Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng công nghệ ngân hàng được thể hiện tập trung ở hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) và các mô-đun liên quan đến tất cả các phân hệ nghiệp vụ và quản trị rủi ro nhằm cung cấp những sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng cao (chính xác, tiện ích, giảm thiểu thời gian tối đa xử lý hoàn tất một nghiệp vụ). Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của một ngân hàng nhằm đáp ứng một cách có hiệu quả và tối ưu những yêu cầu nghiệp vụ, đáp ứng được tốt nhất yêu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng là tiêu chí phản ảnh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ, các kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ truyền thống của ngân hàng thông qua hệ thống chi nhánh sẽ dần dần được bổ sung bằng các kênh phân phối mới dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và viễn thông như internet, điện thoại…Nếu một ngân hàng trang bị được một hệ thống công nghệ thông tin, viễn thông hiện đại thì sẽ đa dạng hóa các kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ, cũng đồng nghĩa với khả năng đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, nhờ đó có thể giúp ngân hàng mở rộng thị phần, tăng cường khả năng cạnh tranh. Năng lực công nghệ tốt giúp cho việc giám sát điều hành của hội sở chính đối với các chi nhánh trong toàn hệ thống ngân hàng trong phạm vi toàn quốc (kể cả toàn cầu) được xuyên suốt và kịp thời. Trong tác phẩm “Quản trị ngân hàng thương mại", Peter S. Roses đã viết: “Hệ thống ngân hàng hiện đại ngày càng giống như một ngành của chi phí cố định. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động, 13 thường bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn dĩ không đủ khả năng theo kịp những thay đổi về công nghệ” 1.2.1.3 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một yếu tố đặc biệt của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Tính chất đặc biệt đó được thể hiện ở chỗ đó là con người với các nhân tố tâm sinh lý, tình cảm, phẩm chất, đạo đức, niềm tin, khát vọng, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ…do đó việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, một yếu tố tối quan trọng có tính chất quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với chiến lược hoạt động của ngân hàng. Năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của một ngân hàng thể hiện ở các yếu tố như: trình độ thành thạo nghiệp vụ chuyên môn (thể hiện qua các bằng cấp chuyên môn đạt được, các thành tích được ghi nhận trong quá trình công tác,…), mức độ thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ bổ trợ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với ngân hàng của người lao động, các công trình nghiên cứu được ứng dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh hàng năm, khả năng học tập và tự đào tạo của đội ngũ lao động. Nhân sự của ngân hàng là yếu tố có tính chất kết nối các nguồn lực khác của ngân hàng, đồng thời cũng là nguồn gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. Chính sách tuyển dụng, chính sách tái đào tạo, chính sách lương, chính sách đề bạt, bổ nhiệm của một ngân hàng quyết định phần lớn việc ngân hàng có thể thu hút, duy trì và phát triển được một đội ngũ nhân sự có trình độ và chất lượng cao hay không. Một ngân hàng có được đội ngũ nhân sự chất lượng cao là một ngân hàng có được một lợi thế cạnh tranh rất lớn. 1.2.1.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức Năng lực quản lý của một ngân hàng được phản ánh qua năng lực quản lý điều hành của hội đồng quản trị và ban điều hành. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban điều hành; mục tiêu và động cơ cũng như mức độ cam kết của hội đồng quản trị và ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng; chính sách quản tiền lương, phúc lợi dành cho ban điều hành; chất lượng và hiệu quả của việc thực thi các chính sách, chiến lược, chiến thuật do hội đồng quản trị và ban điều 14 hành đề ra. Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ngân hàng với một đội ngũ ban điều hành và hội đồng quản trị yếu kém sẽ không đủ trình độ đưa ra những quyết sách, điều chỉnh chiến lược, chiến thuật kinh doanh nhằm thích ứng với những biến động của thị trường và làm lãng phí các nguồn lực của ngân hàng, làm yếu đi và xói mòn năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó. Năng lực quản lý của hội đồng quản trị và ban điều hành một phần bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của chính ngân hàng. Cơ cấu tổ chức là một tiêu chí quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng, phản ánh quy mô và trình độ tổ chức của một ngân hàng. Việc đánh giá một cơ cấu tổ chức hoạt động có hiệu quả hay không không những chỉ dựa số lượng các phòng ban chức năng, sự phân công, phân cấp giữa các phòng ban mà còn phụ thuộc vào mức độ phối hợp hiệu quả, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) để triển khai thành công các chiến lược, chiến thuật nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh và khả năng thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng những biến động của thị trường. 1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ Hệ thống kênh phân phối luôn là một yếu tố quan trọng trong hoạt động của một ngân hàng thương mại. Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng các điểm giao dịch (sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch) và sự phân bố các điểm giao dịch theo vị trí địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại dựa trên nên tảng của công nghệ thông tin và công nghệ viễn thông đã bổ sung các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, các dịch vụ tài chính ngân hàng được thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác, an toàn mang lại nhiều tiện ích cho cả khách hàng và ngân hàng qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của kênh phân phối qua các điểm giao dịch với một mạng lưới rộng lớn vẫn có ý nghĩa rất đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và ảnh hưởng lớn đối với năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong điều kiện 15 các dịch vụ ngân hàng truyền thống vẫn còn phát triển thì vai trò của kênh phân phố thông qua các điểm giao dịch càng có ý nghĩa quan trọng. Hiệu quả hoạt động của các điểm giao dịch cũng là một tiêu chí đánh giá chất lượng của hệ thống kênh phân phối của một ngân hàng. Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cũng là một trong những tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Một ngân hàng có khả năng cung cấp nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu của thị trường với một chất lượng cao nhất và chi phí hợp lý nhất là một ngân hàng có một lợi thế cạnh tranh cao. Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ không những giúp ngân hàng phát triển ổn định hơn mà còn giúp ngân hàng gia tăng lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Việc gia tăng các sản phẩm dịch vụ cũng phải phù hợp với khả năng quản lý và các nguồn lực hiện có của ngân hàng, nếu không sẽ dẫn ngân hàng đến tình trạng đầu tư phân tán các nguồn lực một cách lãng phí, không hiệu quả. 1.2.1.6 Chiến lược kinh doanh, thị phần, chiến lược khách hàng và chiến lược marketing Kinh doanh là một nghệ thuật với nền tảng là sự am hiểu sâu sắc về thị trường và các thành tố của thị trường, những chủ thể trên thị trường. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Thông thường để đánh giá chiến lược kinh doanh người ta xem xét các yếu tố như chiến lược kinh doanh có đúng hướng hay không, có thể hiện mục tiêu kinh doanh có trọng điểm rõ ràng, lựa chọn sản phẩm ngoại vi phục vụ thiết thực, hiệu quả cho sản phẩm chính. Vấn đề quan trọng đặt ra là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với thị trường mà ngân hàng đang hoạt động. Mức độ phù hợp của sản phẩm đối với nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính của ngân hàng. Mức độ hấp dẫn của các hoạt động Marketing mà ngân hàng đang thực hiện. Thị phần hoạt động của ngân hàng là rất quan trọng bởi thông qua thị phần cho thấy mức độ khuyếch trương của ngân hàng trong nền kinh tế. Thị phần lớn cho thấy khả năng cạnh tranh của ngân hàng cao. Đánh giá thị phần hoạt động của NHTM thông qua các chỉ tiêu chính như: 16 + Mức tài trợ của ngân hàng đối với nền kinh tế. + Tỷ lệ tài trợ của ngân hàng so với tổng mức tài trợ của toàn hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế. + Số lượng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng so với các ngân hàng khác. Chiến lược kinh doanh gắn liền với việc mở rộng thị phần của ngân hàng trong xây dựng chiến lược kinh doanh, chiến lược mở rộng thị phần, chiến lược khách hàng, chiến lược marketing của ngân hàng tuy có những yêu cầu cụ thể khác nhau nhưng giữa những chiến lược này có sự gắn kết với nhau nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của ngân hàng trong nền kinh tế. Những chiến lược như vậy phải được xây dựng một cách tỷ mỷ và đòi hỏi có sự hoàn hảo tối ưu. Chẳng hạn trong chiến lược khách hàng ngoài những tiêu chí về tính hợp pháp của khách hàng, năng lực tài chính, phẩm chất và các mối quan hệ kinh tế với các chủ thể khác…người ta còn đề cập đến các yếu tố như tập quán sinh hoạt của khách hàng, niềm tin của khách hàng với ngân hàng, mức độ thoả mãn các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp,…Thậm chí không có chiến lược khách hàng chung chung mà còn là chiến lược đối với từng loại khách hàng của ngân hàng và những khách hàng chưa là khách hàng của ngân hàng. 1.2.1.7 Mức độ hợp tác giữa ngân hàng với các ngân hàng khác trong nước Sự hợp tác liên kết giữa các ngân hàng trong nước cũng là một cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong nhóm hợp tác liên kết đó. Theo quan điểm của Michael Porter, việc đánh giá về sự hợp tác giữa các đối thủ đồng thời cũng là đối tác trong nước bao gồm việc đánh giá các tiêu chí như hình thức hợp tác, phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác. Sự hợp tác đó theo quan điểm của Michael Porter chỉ nên dừng lại ở những hoạt động mang tính chất gián tiếp, tập trung vào những hoạt động như nghiên cứu, đào tạo hay cải thiện cơ sở hạ tầng. sự hợp tác nên được thực hiện thông qua một pháp nhân độc lập như một hiệp hội nghề nghiệp hay một trung tâm hợp tác do các thành viên cùng sáng lập và cùng hưởng lợi ích chung từ nhưng trung tâm hay hiệp 17 hội đó. Ngoài ra, một hình thức hợp tác liên kết khác cũng rất hiệu quả được thực hiện dưới hình thức hợp đồng hợp tác liên kết toàn diện hay hợp đồng hợp tác đối tác chiến lược. 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM người ta còn xem xét đến những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM. Điều đó giúp cho các NHTM tìm ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Có thể khái quát một số nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM sau: + Môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo. + Môi trường vĩ mô. Có những yếu tố chính như tính chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Trong đó hệ thống chính trị của mỗi nước có sự ảnh hưởng đến nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội, bao gồm cả các hoạt động ngân hàng. Xem xét hệ thống chính trị trên hai góc độ đó là hệ tư tưởng và hệ thống luật pháp. Hệ tư tưởng ảnh hưởng đến môi trường cạnh tranh và hoạt động của ngân hàng thường gắn liền với thể chế chính trị và luật pháp. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các NHTM phải xem xét đến sự tác động của hệ thống chính trị, đường lối chiến lược và mức độ ảnh hưởng của hệ thống chính trị đến xu hướng hoạt động của hệ thống ngân hàng trong nền kinh tế như: luật pháp qui định đối với hoạt động ngân hàng; mức độ tự do hoá thị trường tài chính; các nỗ lực của chính phủ trong thực hiện quá trình toàn cầu hoá và thực hiện những cam kết đối với các hiệp định. Môi trường kinh tế bao gồm môi trường trong nước và môi trường ngoài nước, một số yếu tố thuộc môi trường kinh tế tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM như: năng lực thực tế của nền kinh tế của quốc gia, trong đó đáng kể là qui mô và mức tăng GDP, sự ổn định kinh tế vĩ mô về chính sách tài chính, tiền tệ, chính sách về tỷ giá, về kinh tế đối ngoại, … Vấn đề xã hội thể hiện qua các khía cạnh như trình độ dân trí, tâm lý, tập quán tiêu dùng và sự tiết kiệm. 18 Sự phát triển của công nghệ và khả năng ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ trong nền kinh tế. Trong nhiều lý thuyết có thể dựa vào mô hình của M.E. Porter để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố thị trường đến năng lực cạnh tranh của các NHTM theo các nhóm nhân tố sau: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại; các đối thủ cạnh tranh tăng thêm còn gọi là các đối thủ tiềm năng; các sản phẩm thay thế. KẾT LUẬN CHƯƠNG MỘT Trong chương một của đề tài đề cập những vấn đề cơ bản của lý thuyết cạnh tranh trong đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong bối cảnh hội nhập. Trên cơ sở đúc kết các khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM chương một đã xây dựng các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTMCP. Hệ thống các tiêu chí này là nền tảng để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP sẽ được đề cập trong chương hai. . 19 CHƯƠNG HAI HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SCB 2.1.1 Giới thiệu chung về SCB Tên ngân hàng : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Tên giao dịch đối ngoại : Saigon Commercial Bank Tên viết tắt : SCB Địa chỉ trụ sở chính : 193-203 Trần Hưng Đạo, P. Cô Giang, Q.1, TP.Hồ Chí Minh. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 410301562. Vốn điều lệ : 1.970.000.000.000 đồng (tính đến 31/12/2007). Hệ thống mạng lưới : tính đến ngày 31/12/2007, SCB có 42 điểm giao dịch trên toàn quốc. Hoạt động kinh doanh chính Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư và phát triển, vay vốn các tổ chức tín dụng khác trong nước và các định chế tài chính ngân hàng nước ngoài. Cho vay: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn mọi đối tượng sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng. Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ mọi đối tượng khách hàng. Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, dịch vụ thẻ. Đầu tư vào trái phiếu chính phủ; góp vốn liên doanh, mua cổ phần trên thị trường vốn ngắn hạn và dài hạn. Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá. 20 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gòn (tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô) được thành lập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH–GP, Giấy phép thành lập số: 308/GP – UB, Đăng ký kinh doanh số: 4103001562. Trải qua 10 năm hoạt động không hiệu quả, đến cuối năm 2002, Ngân hàng Quế Đô hoạt động trong hiện trạng tài chính thua lỗ trên 20 tỷ chưa có nguồn bù đắp, bộ máy quản trị điều hành suy sụp hoàn toàn, khách hàng tiềm ẩn nhiều rủi ro, nợ quá hạn hơn 20 tỷ không có khả năng thu hồi; Ngân hàng Nhà nước Việt Nam duy trì chế độ thanh tra – giám sát thường xuyên và quy định hạn mức huy động chỉ 160 tỷ đồng, hoạt động kinh doanh nghèo nàn, không có hệ thống quy trình quy chế hoạt động nghiệp vụ, đội ngũ nhân sự yếu về trình độ chuyên môn… Nhận thức rõ những khó khăn đó, khi tiếp nhận Ngân hàng, các cổ đông mới đã tin tưởng giao phó cho Hội đồng quản trị và Ban điều hành tiến hành các biện pháp cải cách toàn diện để giải quyết những mâu thuẫn nội tại, kiện toàn bộ máy tổ chức, làm cơ sở để tháo gỡ những khó khăn trong hoạt động. Nhờ đó, Ngân hàng TMCP Quế Đô chính thức được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên gọi, đi vào hoạt động với thương hiệu mới: Ngân hàng TMCP Sài Gòn – SCB kể từ ngày 08/04/2003. Thương hiệu này đã dần định hình và ngày càng chiếm được sự tin tưởng của người dân và doanh nghiệp khắp cả nước. Với quyết tâm đưa Ngân hàng đi lên, từ sự cố gắng phát triển kinh doanh đầy hiệu quả trong năm 2003 (SCB bắt đầu có lãi từ quý II/2003), SCB đã có những giải pháp rất thực tế, mang ý nghĩa đột phá, nhằm lành mạnh hoá tình hình tài chính của SCB, củng cố hệ thống quy trình, quy chế chuyên môn nghiệp vụ trong toàn hàng. Kết thúc năm 2007, SCB được NHNN đánh giá xếp thứ 5 trong hệ thống SCB có hội sở đóng trên địa bàn TP.HCM. Đến thời điểm 31/12/2007, Tổng tài sản của SCB đạt 25.980 tỷ đồng, gấp hơn 2,37 lần so với 31/12/2006; Tổng nguồn vốn huy động đạt 22.753 tỷ đồng, gấp 2,29 lần so với 31/12/2006; Tổng dư nợ tín dụng - đầu tư là 19.478 tỷ đồng, gấp 2,37 lần so với 31/12/2006; Lợi nhuận trước thuế đạt 364,16 tỷ đồng, gấp 2,34 lần so với năm 2006. 21 Trong quá trình hoạt động, SCB đã vinh dự đón nhận các giải thưởng: + Cúp vàng thương hiệu Việt Nam năm 2005 và 2006 + Cúp vàng thương hiệu mạnh năm 2006 + Ba Cúp vàng Sản phẩm uy tín chất lượng năm 2006 dành cho 3 sản phẩm: “Tiết kiệm tích lũy, tặng thêm lãi suất cho khách hàng từ 50 tuổi”; “Tín dụng dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ”; “Tín dụng tiêu dùng”. + Danh hiệu “Doanh nghiệp Việt Nam uy tín, chất lượng năm 2006”. + Bằng khen do Hiệp hội Ngân hàng trao tặng năm 2005 và 2006. + Kỷ lục Việt Nam là “Ngân hàng TMCP lần đầu tiên phát hành trái phiếu chuyển đổi năm 2007”. + “Cúp Cầu Vàng Việt Nam năm 2007” trong ngành Ngân hàng do NHNN VN, Hiệp hội DN vừa và nhỏ VN, Hiệp hội Bảo hiểm VN và Hiệp hội kinh doanh chứng khoán VN trao tặng… 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB 2.2.1 Năng lực tài chính 2.2.1.1 Quy mô về vốn và hệ số an toàn vốn 2.2.1.1.1 Vốn tự có Năng lực tài chính của ngân hàng được thể hiện ngay chỉ tiêu đầu tiên là quy mô vốn tự có. Quy mô về vốn pháp định của các tổ chức tín dụng được chính phủ quy định tại nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày 22 tháng 11 năm 2006, theo đó các ngân hàng thương mại cổ phần phải có mức vốn điều lệ tối thiểu là 1.000 tỷ đồng chậm nhất vào ngày 31/12/2008 và phải đạt mức tối thiểu là 3.000 tỷ đồng chậm nhất vào ngày 31/12/2010. Trong Quý I/2007, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 1.200 tỷ đồng, đi trước lộ trình mà Chính phủ quy định gần 2 năm. Trong quý I/2008, SCB đã hoàn tất việc tăng vốn điều lệ lên mức 1.970 tỷ đồng và phát hành thành công 1.400 tỷ trái phiếu chuyển đổi có thời hạn 13 tháng. Theo kế hoạch, đến Quý I/2009, SCB sẽ có vốn điều lệ tối thiểu là 3.370 tỷ đồng (chưa tính đến nguồn tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại và thăng dư vốn từ các đợt phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi). Như vậy, SCB sẽ đáp ứng được quy định về mức vốn điều lệ 22 tối thiểu theo Nghị định 141 trước thời hạn khoảng gần 2 năm. Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB đã rất ý thức được tầm quan trọng của việc tăng vốn tự có (trong đó có tăng vốn điều lệ) đối với sự phát triển, nâng cao năng lực tài chính và cải thiện năng lực cạnh tranh của ngân hàng trước sức ép hội nhập kinh tế quốc tế. Error! Not a valid link.Bảng 1: Mức vốn chủ sở hữu của một số NHTMCP Đơn vị: tỷ đồng SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 1 2006 691 1.654 2.870 1.531 1.947 1.560 2007 2.378 6.258 7.350 3.229 6.295 3.948 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) Qua Bảng 1 cho thấy, mức vốn chủ sở hữu của SCB vẫn còn thấp so với các ngân hàng thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô lớn nhất Việt Nam và thấp hơn so với mức trung bình ngành. Có thể nói, quy mô vốn chủ sở hữu là tấm đệm để đảm bảo cho ngân hàng tăng cường khả năng chống đỡ trước những rủi ro trong hoạt động kinh doanh.Với một quy mô vốn chủ sở hữu càng cao thì khả năng chống đỡ của ngân hàng sẽ cao hơn nếu xảy ra những cú sốc xuất hiện trong nền kinh tế. Điều này càng có ý nghĩa hơn trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động phức tạp, không dự báo trước được, nhất là sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế càng lúc càng gia tăng trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hóa kinh tế mỗi lúc thêm sâu rộng. Theo lý thuyết chung, vốn tự có thấp dẫn đến hạn chế rất lớn khả năng mở rộng hoạt động kinh doanh bởi giới hạn huy động vốn và cho vay, giới hạn cho vay tối đa đối với một khách hàng, giới hạn tổng số vốn đầu tư…từ đó dẫn tới hạn chế trong việc mở rộng mạng lưới, địa bàn hoạt động và đổi mới thiết bị công nghệ, đặc biệt là hệ thống thanh toán, chi phí hoạt động tăng và kết quả tất yếu là mức độ cạnh tranh yếu, kết quả hoạt động thấp. Một khi có những thay đổi chính sách hoặc có biến động bất lợi về kinh tế dễ dẫn đến khả năng bị suy yếu, nếu nghiêm trọng thì có thể dẫn tới nguy cơ mất khả năng chi trả, khả năng thanh toán, gây thiệt hại cho khách hàng, cho hệ thống ngân hàng và nền kinh tế. 23 Trong hoạt động kinh doanh, các ngân hàng cần phải bảo đảm một tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hệ số CAR) theo quy định của Basel. Có hai loại hệ số CAR, đó là CAR loại I và CAR loại II. Theo quy định tại Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 do Thống đốc NHNN ban hành thì các ngân hàng thương mại Việt Nam phải luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR loại II) là 8%. Tỷ lệ ngày cho thấy nếu quy mô vốn tự có của ngân hàng càng thấp thì càng khó mở rộng hoạt động vì nếu mở rộng hoạt động thì tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu sẽ có khả năng không đạt mức 8% như quy định và sẽ đối mặt với những nguy cơ rủi ro lớn hơn. Ý thức được tầm quan trọng của việc đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, SCB luôn duy trì hệ số CAR loại II đạt mức trên mức tối thiểu quy định. Error! Not a valid link.Bảng 2: Hệ số CAR của một số NHTMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 9,24 12,10 15,40 8,94 9,09 10,95 2006 9,40 10,89 11,82 13,57 11,49 14,50 2007 14,99 16,19 11,07 14,36 15,28 15,30 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) Từ bảng 2 cho thấy: hệ số CAR của SCB mặc dù cao hơn mức quy định tối thiểu những vấn thấp hơn so với một số ngân hàng và mức trung bình ngành. 2.2.1.1.2 Tài sản có Chất lượng tài sản có trước hết được phản ảnh qua chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ. Bảng 3: Tỷ lệ nợ quá hạn của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 0,12 0,30 0,40 0,37 0,86 1,45 2006 0,85 0,20 0,72 0,77 0,85 1,60 2007 0,34 0,80 0,23 0,45 0,88 1,10 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và các NH TMCP) 24 Đến thời điểm cuối năm 2005, tổng dư nợ quá hạn là 40.190 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 39.298 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,12% trên tổng dư nợ. Sang năm 2006, tổng dư nợ quá hạn tăng lên mạnh ở mức 73.000 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 69.732 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,85%. Đến năm 2007, nợ quá hạn giảm và còn ở mức 65.800 triệu đồng (trong đó dư nợ xấu là 65.860 triệu đồng), chiếm tỷ lệ 0,34% tổng dư nợ. Các con số này được tính toán trên cơ sở quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Ban hành Quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng và Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25 tháng 04 năm 2007 về việc sửa đổi và bổ sung một số điều của quy định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của tổ chức tín dụng ban hành theo quyết định số 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22 tháng 04 năm 2005. Kết quả trên phù hợp với kết quả của kiểm toán quốc tế độc lập do công ty kiểm toán quốc tế Ernst&Young kiểm toán báo cáo tài chính cho SCB năm 2007. Trong thời gian qua, SCB đã có nhiều sự cố gắng, nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng tín dụng, đấy nhanh tốc độ xử lý tài sản bảo đảm nợ tồn đọng, tận thu từ khách hàng. Năm 2006, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,44 lần so với năm 2005, nợ xấu tăng 0,77 lần; sang năm 2007, dư nợ tín dụng tăng gấp 1,37 lần so với năm 2006 nhưng tỷ lệ nợ xấu lại giảm 5,6% so với năm 2006. Với chính sách mở rộng tín dụng có kiểm soát và thận trọng, SCB đã từng bước giảm thấp nợ quá hạn cả về số tuyệt đối lẫn số tương đối. Nếu so sánh với chỉ tiêu tỷ lệ nợ xấu của Hội đồng quản trị giao và quy định của SBV thì tỷ lệ nợ xấu của SCB luôn thấp hơn rất nhiều. Qua số liệu từ bảng 3, chúng ta có thể nhận thấy tỷ lệ nợ quá hạn của SCB tương đối thấp và thấp hơn nhiều so với mức trung bình ngành. Cũng giống như các ngân hàng thương mại Việt Nam, tỷ trọng khoản mục dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng tài sản có của ngân hàng. 25 Bảng 4: Tỷ trọng dư nợ tín dụng trong tổng tài sản có của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 84,0 38,6 58,0 69,8 60,8 68,0 2006 74,4 38,0 51,5 66,1 55,5 58,0 2007 71,4 37,1 54,8 64,7 54,5 65,0 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Tỷ trọng của dư nợ tín dụng luôn chiếm một tỷ trọng khá cao trong tổng tài sản có của ngân hàng. Tỷ lệ này lần lượt qua 3 năm 2005, 2006 và 2007 là 84%, 74,4% và 71,4%. Tỷ lệ này có xu hướng giảm dần theo thời gian những vẫn còn cao hơn so với một số ngân hàng thương mại cổ phần thuộc nhóm 10 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam và cao hơn so với mức trung bình ngành. Theo Quyết định số 493, hạn chót đến ngày 22/04/2008, các ngân hàng thương mại phải hoàn tất và đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để hỗ trợ cho việc phân loại nợ, quản lý chất lượng tín dụng. Đến cuối năm 2007, về cơ bản SCB đã xây dựng xong chương trình xếp hạng tín dụng nội bộ và đã đưa vào vận hành thử, dự kiến chương trình này sẽ đưa vào sử dụng chính thức vào cuối quý III/2008. Để bổ khuyết cho chương trình này, trong quá trình thẩm định, SCB đã và đang sử dụng thêm dịch vụ đánh giá và xếp hạng doanh nghiệp được cung cấp bởi Trung tâm thông tin tín dụng thuộc NHNN (CIC). Nhìn chung, chất lượng dịch vụ cung cấp thông tin tín dụng của CIC đã được cải thiện một cách đáng kể và đã được các khách hàng khai thác chương trình này đánh giá cao. Khai thác tối đa những tiện ích và thông tin hữu ích do CIC cung cấp đã giúp SCB có thêm được nhiều kênh thông tin để hỗ trợ quá trình ra quyết định tín dụng và phòng ngừa rủi ro tín dụng một cách hiệu quả. Việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của SCB hiện nay được thực hiện theo quyết định số 493 và quyết định số 18. Từ đầu năm 2007, SCB đã đưa vào vận hành chương trình phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro tín dụng tự động, chấm dứt cách làm thủ công như trước. Việc làm này là một bước tiến lớn 26 giúp cho công tác quản lý tín dụng toàn hệ thống được hiệu quả hơn, phát hiện kịp thời và đầy đủ những khoản nợ quá hạn. Cũng giống như các ngân hàng thương mại cổ phần khác ở Việt Nam, chiến lược phát triển của SCB là tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ. Chính vì thế nên dư nợ tín dụng của SCB chủ yếu tập trung cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc thành phần kinh tế ngoài quốc doanh và các cá nhân tiêu dùng. Hình 1: Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tổng dư nợ 85.6% 70.3% 60.5% năm 2006 năm 2007 năm 2005 (Nguồn: Báo cáo của SCB) Với định hướng phát triển là một ngân hàng bán lẻ đa năng, xác định khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, SCB đã tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ để phục các đối tượng khách hàng này. Điều đó được thể hiện dư nợ tín dụng cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 3 năm từ 2005, 2006 và 2007 luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng dư nợ tín dụng toàn hệ thống, các con số lần lượt là 85,6%, 70,3% và 60,5%. Bảng 5: Tỷ trọng thu nhập có nguồn gốc tín dụng của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 83 74 73 70 61 72,1 2006 77 69 64 63 60 66,5 2007 64 43 47 60 67 56,4 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) 27 Là một ngân hàng phát triển cỡ trung trong hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống còn chiếm ưu thế, dư nợ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản có sinh lời của ngân hàng nên thu nhập từ tín dụng vẫn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của ngân hàng trong 3 năm 2005, 2006 và 2007 và các con số này lần lượt là 83%, 77% và 64%. 2.2.1.1.3 Lợi nhuận Mức độ sinh lời bình quân sau thuế trên vốn chủ sở hữu (ROE) trong 3 năm từ 2005 đến 2007 của SCB được thể hiện qua bảng sau: Bảng 6: ROE của SCB và một số NH TMCP Đơn vị: % SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 18 30,0 17 16 10,7 18,3 2006 23,79 34,43 19,76 14,26 18,58 18,50 2007 32,38 44,49 27,36 13,96 11,25 18,40 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Bảng số liệu trên phản ánh chỉ tiêu ROE của SCB qua 3 năm tương đối cao và cao hơn mức trung bình ngành. Hình 2: Kết quả kinh doanh của SCB Đơn vị tính: tỷ đồng 47 154 361 0 50 100 150 200 250 300 350 400 2005 2006 2007 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) 28 Qua các bảng biểu trên có thể thấy, hoạt động của SCB trong các năm gần đây đã có những bước tiến rất rõ nét. Lợi nhuận trước thuế đều tăng cả về quy mô và tốc độ. Bảng 7: ROA của SCB và một số NH TMCP Đơn vị:% SCB ACB STB EAB EIB TB KHỐI CP 2005 1,22 1,51 1,92 1,35 1,65 1,39 2006 1,70 1,47 2,40 1,56 1,74 1,61 2007 2,12 2,71 3,13 1,68 1,78 2,08 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của SCB và một số NH TMCP) Đây cũng là những thành quả rất đáng khích lệ, phản ánh những nỗ lực cạnh tranh của SCB đang cố gắng vươn lên trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập sâu rộng. Tuy nhiên, cũng đáng lưu ý một điều rằng lợi nhuận ở đây được xác định theo VAS. Nếu xét theo IAS, việc phân loại nhóm nợ và trích lập các khoản dự phòng rủi ro tín dụng sẽ khác đi so với VAS thì có thể lợi nhuận sẽ khác đi so với kết quả trên. Mức lợi nhuận đạt được kết quả tích cực, đáng khích lệ trong các năm gần đây của SCB là một đấu hiệu tốt phản ánh năng lực cạnh tranh của ngân hàng từng bước được cải thiện. rõ rang đây là một kết quả rất đáng ghi nhận và tự hào của SCB (vốn được khôi phục lại từ sự đổ nát của Ngân hàng TMCP Quế Đô), song mức độ bền vững của các chỉ tiêu này đến đâu còn phụ thuộc rất nhiều vào việc SCB sẽ tiếp tục đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình như thế nào. Cũng giống như các ngân hàng thương mại khác của Việt Nam, phần lớn thu nhập của SCB phụ thuộc vào nhuồn thu nhập có nguồn gốc từ tín dụng và đầu tư. Ngoài ra tỷ lệ chi phí trên thu nhập còn tương đối cao và cao hơn mức trung bình ngành. Có thể thấy qua biểu đồ sau: 29 Hình 3: Tỷ lệ chi phí so với thu nhập của SCB 80,4% 84,7%84,8% năm 2007 năm 2005 năm 2006 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) Việc phụ thuộc quá nhiều hoạt động tín dụng và đầu tư để kiếm lợi nhuận sẽ đưa SCB ngày càng đối mặt với những rủi ro càng lớn khi quy mô hoạt động càng tăng nếu trình độ quản trị rủi ro chưa theo kịp. 2.2.1.1.4 Thanh khoản Bảng 8: Tỷ lệ khả năng chi trả của SCB thực hiện theo quyết định số 457 tại thời điểm 31/12/2007 Tỷ lệ khả năng chi trả VND USD Vàng Quy định mức tối thiểu Thanh toán trong ngày làm việc hôm sau 6.21 16.23 33.6 không quy định Thanh toán trong 7 ngày làm việc tiếp theo 1.95 6.09 5.61 1 Thanh toán trong 1 tháng tiếp theo 0.49 1.56 1.1 0.25 (Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của SCB) Theo quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN Về việc ban hành "Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng" quy định về khả năng chi trả và qua các bảng số liệu trên cho thấy SCB luôn luôn duy trì rất tốt các tỷ lệ khả năng chi trả nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động thanh toán. Trong 3 năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung và thị trường tài chính tiền tệ của Việt Nam nói riêng phát triển rất thuận lợi trong một bối cảnh với những điều kiện kinh tế vĩ mô khá ổn định nên khả năng thanh toán của các ngân hàng thương mại cũng đảm bảo tốt. trong điều kiện bình thường, SCB nên xây dựng cho mình một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật hiệu quả để có thể đối phó với những 30 tình huống khó khăn về nguồn vốn nhằm đảm bảo việc duy trì hoạt động kinh doanh được liên tục và bình thường. Trong điều kiện nền kinh tế rơi vào tình trạng khủng hoảng hay ngân hàng bị những tn đồn thất thiệt đe dọa nghiêm trọng đến uy tín của ngân hàng thì ngân hàng phải đối mặt với những nguy cơ rủi ro thanh khoản rất lớn. Việc duy trì một khả năng thanh khoản cao sẽ bị đánh đổi bởi một khoản chi phí cơ hội lớn. chính vì vậy ngân hàng phải tính toán thật kỹ giữa việc duy trì khả năng thanh khoản và chi phí của việc duy trì này nhằm tối đa hóa lợi nhuận cả ngân hàng. Công tác này rất cần thiết nhưng cũng khá phức tạp, đòi hỏi một trình độ quản trị rủi ro cao. Để phòng ngừa rủi ro thanh khoản do sự tác động của những tin đồn thất thiệt liên quan đến ngân hàng dẫn đến hiện tượng rút tiền hàng loạt, SCB đã xây dựng được phương án đề phòng và xử lý sự cố rút tiền hàng loạt và đã chính thức đưa vào vận hành từ năm 2006. Để xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro thanh khoản thật sự có hiệu quả, đòi hỏi ngân hàng phải có được một hệ thống thông tin đầy đủ để đo lường, giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Bên cạnh đó đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân sự có trình độ cao và giàu kinh nghiệm, có khả năng xây dựng chiến lược, các quy trình quản lý rủi ro thanh khoản, có khả năng giám sát và thực hiện phản ứng linh hoạt trước những biến động thất thường trong cơ cấu bảng tổng kết tài sản. Khả năng tiếp cận với những nguồn cung thanh khoản với một chi phí hợp lý và nhanh chóng, kịp thời cũng là vấn đề quan trọng quyết định khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của một ngân hàng. Tất cả các vấn đề nêu ra trên đây là những yếu điểm lớn của SCB. Hiện nay, hệ thống thông tin quản lý nói chung và hệ thống thông tin quản lý rủi ro thanh khoản nói riêng của SCB còn rất phân tán, các báo cáo chưa rõ ràng và không cập nhật kịp thời đã và đang gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị rủi ro thanh khoản. Đội ngũ nhân lực có kiến thức và trình độ về quản trị rủi ro thanh khoản còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Hiện tại, công tác quản trị rủi ro thanh khoản của SCB chỉ mới dừng lại ở việc lập các báo cáo rất thô sơ, rời rạc, đơn giản như: báo cáo hàng ngày thống kê các nguồn tiền gửi và tiền vay của các tổ chức tín dụng, báo cáo các khoản tiền gửi của 31 khách hàng đến hạn thanh toán, báo cáo kế hoạch giải ngân và thu nợ hàng ngày và hàng tuần. Công tác dự báo cung và cầu thanh khoản của SCB hầu như chưa được quan tâm đúng mức. Môi trường kinh tế Việt Nam đang xuất hiện những yếu tố bất ổn nên việc phải duy trì một tỷ lệ thanh khoản cao hơn mức bình thường là một quyết sách đúng đắn nhằm đảm bảo khả năng chi trả của ngân hàng và hạn chế tối đa rủi ro thanh khoản. Chính vì thế, việc nâng cao năng lực thanh khoản và trình độ quản trị rủi ro thanh khoản là việc làm cần thiết góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB. 2.2.2 Năng lực về công nghệ Đầu tư đổi mới công nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của bất kỳ ngân hàng thương mại nào và SCB cũng không là một trường hợp ngoại lệ. Theo tính toán và kinh nghiệm hoạt động thực tế của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ thông tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn. Ngay từ những ngày đầu khi tái lập toàn bộ hoạt động của SCB, ban lãnh đạo ngân hàng đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống còn của hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Từ đầu năm 2003, SCB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình. Về phần cứng: hiện tại, SCB đã trang bị hệ thống máy chủ của hãng IBM (Hoa Kỳ) và toàn bộ hệ thống máy tính trong ngân hàng đều được trang bị bởi những thương hiệu nổi tiếng như IBM, HP. Trong 3 năm gần đây, hệ thống phần cứng của ngân hàng đã từng bước được hiện đại hóa, nâng cấp, nâng cao công suất và đã đáp ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng. Về phần mềm: từ năm 2003 đến nay, SCB đang vận hành hệ thống ngân hàng lõi trên nền tảng chương trình Smart Bank do công ty FPT cung cấp. Về cơ bản, hệ thống ngân hàng lõi này đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô hoạt động ngày một mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã 32 tăng lên rất nhiều nên đã xảy ra tình trạng quá tải công suất hoạt động của chương trình, biểu hiện như tốc độ xử lý một giao dịch chậm hơn bình thường rất nhiều đã kéo dài thời gian hoàn tất một giao dịch nên buộc khách hàng phải chờ lâu, gây nên tâm lý khó chịu nơi khách hàng. Từ giữa năm 2007, SCB đã bắt đầu triển khai nghiên cứu hệ thống ngân hàng lõi (core banking system) T24 của hãng Temanos. Theo dự kiến, cuối năm 2008 hệ thống ngân hàng lõi này sẽ chính thức đi vào hoạt động, thay thế và khắc phuc được hầu hết các nhược điểm của chương trình Smart Bank hiện tại. Chi phí cho việc đầu tư và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng này lên đến hàng triệu đô-la. 2.2.3 Nguồn nhân lực Các nghiệp vụ của ngân hàng thương mại rất đa dạng, phong phú và độ phức tạp cao, do đó, những yêu cầu về kỹ năng, trình độ, kiến thức đối với đội ngũ nhân viên và lãnh đạo là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành bại của một ngân hàng. Chính vì thế, việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của một ngân hàng là một công tác quan trọng và cũng không ít khó khăn. Xét một cách tổng thể, đội ngũ nhân lực của SCB có những đặc điểm sau đây: 2.2.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực hiện tại Kết quả khảo sát từ năm 2005 đến năm 2007 cho thấy tỷ trọng nguồn nhân lực phổ thông chưa qua đào tạo lần lượt giảm xuống từ 25,7% còn 18,9%. Trong khi đó, tỷ trọng nguồn nhân lực đã qua đào tạo trình độ đại học tăng mạnh từ 52,7% lên mức 65,6%. Bảng 9: Cơ cấu trình độ chuyên môn của SCB Đơn vị: % Sau đại học Đại học Cao đẳng trung cấp Trung học phổ thông 2005 2,7 52,7 18,9 25,7 2006 2,1 58,8 15,9 23,1 2007 1,3 65,6 14,2 18,9 (Nguồn: Báo cáo của SCB) 33 Tính đến hết năm 2007, tuổi đời bình quân của đội ngũ nhân lực của SCB là 26 tuổi, hầu hết được đào tạo cơ bản bậc đại học ở Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Với đặc điểm của tuổi trẻ là năng động, sáng tạo và có sức bật cao, đây là một lợi thế rất lớn của SCB nhưng cũng là một nhược điểm vì nghề ngân hàng là một ngành kinh doanh có tính đặc thù cao, đòi hỏi một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn sâu và nhiều năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, nhược điểm này qua thời gian sẽ được khắc phục. Ngoài kiến thức chuyên môn được đào tạo cơ bản ở trường đại học, tất cả các nhân viên nghiệp vụ khi vào làm việc ở SCB đều được tham gia các khóa đào tạo chuyên đề và các khóa kỹ năng mềm để bổ trợ cho công tác tác nghiệp hàng ngày. SCB cũng đã liên kết chặt chẽ với Đại học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh và Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh để tổ chức những sân chơi học thuật nhằm tìm kiếm những sinh viên có học lực khá giỏi nhằm tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự của mình. Nhược điểm của nguồn nhân lực của SCB là trình độ am hiểu sâu về các kiến thức và sản phẩm tài chính cao cấp (như các công cụ phái sinh, các kiến thức và thực tiễn về quản trị rủi ro) còn nhiều hạn chế. Đây cũng là một trong những hạn chế chung của nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam. Trình độ quản lý của đội ngũ quản lý cấp trung và cấp cao của SCB cũng còn một số điểm bất cập. Vấn đề nhận thức về cạnh tranh cũng chưa thấu đáo, vẫn còn tâm lý “thờ ơ” và “bình chân như vại” trước diễn biến phức tạp của tình hình cạnh tranh rất khốc liệt hiện tại và trong tương lai. Việc am hiểu thấu đáo, tường tận những sản phẩm của đối thủ, khả năng cập nhật kiến thức, thông tin mới và phát huy vai trò quản lý còn nhiều hạn chế. Chất lượng nguồn nhân lực có tính chất quyết định hiệu quả việc khai thác các nguồn lực về vốn và công nghệ, do đó có thể xem chất lượng nguồn nhân lực quyết định đối với việc tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. những mặt bất cập về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của SCB nếu không được giải quyết sẽ là một bất lợi lớn của SCB trong quá trình hội nhập trong tương lai. 34 2.2.3.2 Khả năng thu hút và giữ chân các nhân tài. Bên cạnh những hạn chế nêu trên, SCB còn bị bất lợi ở việc thu hút và giũ chân người giỏi. Điều này được thể hiện trong cơ chế tuyển dụng, đánh giá năng lực và môi trường văn hóa của ngân hàng. 2.2.3.2.1 Tồn tại trong chính sách tuyển dụng và đào tạo. Một trong những hạn chế mang tính phổ biến của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự là tình trạng “con ông cháu cha”. Hiện tượng này không tồn tại ở SCB cũng là một điều may mắn. Tuy nhiên, công tác tuyển dụng nhân sự của SCB vẫn còn nhiều điểm bất cập, chưa được tiến hành một cách khoa học. Việc tuyển dụng vẫn theo kiểu tự phát, thiếu tính kế hoạch, khi nào cần thì tuyển, chưa có tính chiến lược lâu dài. Ở cấp bậc nhân viên, tiêu chí tuyển dụng còn tương đối rõ ràng, có một chiến lược hành động cụ thể bằng cách nhận những sinh viên đạt giải các cuộc thi học thuật mà SCB tài trợ độc quyền tại hai trường đại học trên và các sinh viên tốt nghiệp loại khá, giỏi về thực tập và tuyển dụng chính thức. Hầu hết đội ngũ nhân viên này có chất lượng khá cao và đáp ứng được yêu cầu công việc bước đầu. Vấn đề đào tạo lại cũng được SCB quan tâm bằng cách đã thành lập trung tâm đào tạo từ năm 2006. Tuy nhiên vai trò của trung tâm đào tạo trong thời gian qua chưa phát huy hết vai trò, nhiệm vụ mà còn rất mờ nhạt. Trung tâm đào tạo vẫn chưa xây dựng được đề án đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn sâu cho đội ngũ nhân viên một cách bài bản và chuyên nghiệp. Ở cấp bậc quản trị viên cấp trung (giám đốc chi nhánh, trưởng phòng ban hội sở). Hiện tại, hầu hết nguồn nhân lực cấp này đều được tuyển dụng từ các ngân hàng thương mại quốc doanh là chính. Tiêu chí tuyển dụng nhân sự cấp này vẫn chưa được rõ ràng mà phần lớn dựa trên sự quen biết, giới thiệu của các thành viên hiện hữu cùng cấp hoặc cấp quản trị cao hơn. Việc tuyển dụng như thế này có nhược điểm là thiếu tính khoa học, không quan tâm đến năng lực chuyên môn. Nguồn nhân lực có nguồn gốc từ các ngân hàng thương mại quốc doanh này có ưu điểm là có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành những cũng có một nhược điểm cố hữu là “sức ỳ tâm 35 lý” đã ngấm sâu vào trong tiềm thức một cách nặng nề, khả năng nhanh nhạy, bản lĩnh để điều hành một chi nhánh cấp 1 hoặc một bộ phận chuyên môn ở tầm toàn ngân hàng còn hạn chế do thiếu kinh nghiệm quản lý ở cấp tương tự trước khi chuyển qua SCB. 2.2.3.2.2 Tồn tại trong chính sách lương và đánh giá nhân viên Hiện tại, mức lương bình quân của SCB thuộc hàng cao nhất trong khối ngân hàng thương mại trong nước. Đây là một yếu tố thuận lợi để SCB có thể thu hút được những nhân sự có chất lượng cao về công tác tại SCB. Hiện tại, chính sách lương của SCB dựa theo cấp bậc và thâm niên. Cấp bậc và thâm niên càng cao tỷ lệ thuận với mức lương nhận được. Nhược điểm lớn nhất trong chính sách lương thưởng của SCB là cào bằng, không có sự phân biệt tính chất (độ khó, mức độ rủi ro, cường độ làm việc). Ví dụ: một nhân viên hành chánh văn phòng cũng nhận được một mức lương tương tự như một nhân viên tín dụng nếu hai nhân viên này có cùng thâm niên, bằng cấp. Rõ ràng là mức độ phức tạp trong chuyên môn cũng như độ rủi ro mà một nhân viên tín dụng gánh chịu phải cao hơn một nhân viên hành chánh văn phòng. Nhược điểm này tạo ra sự không công bằng trong chính sách lương, ảnh hưởng không tốt đến tâm lý và thái độ làm việc của những nhân viên có mức độ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Về lâu dài, nếu không khắc phục nhược điểm này sẽ không có lợi cho SCB trong việc cạnh tranh. Cho đến nay, SCB vẫn chưa xây dựng hoàn chỉnh được hệ thống đánh giá nhân viên theo những tiêu chuẩn cụ thể, khoa học để đánh giá chi tiết công việc của từng nhân viên theo số lượng đầu công việc, mức độ khó của công việc hoàn thành, những tiến bộ và thành tích của nhân viên về trình độ kiến thức, kỹ năng qua từng năm để bổ sung vào hệ thống tiêu chí đánh giá làm cơ sở cho việc đề bạt tăng lương, thưởng hợp lý và phê bình, kỷ luật những nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ nhằm kịp thời động viên những nhân viên có thành tích tốt, nổi bật, tạo động lực cho mỗi nhân viên không ngừng vươn lên để công tác tốt hơn. Việc đánh giá nhân viên hiện nay vẫn còn mang tính chất chung chung, mang nặng tính hình thức với những tiêu chí đánh giá rất mang tính cảm tính, chủ quan không đi sâu vào những tiêu chí có 36 tính định lượng cụ thể, thuyết phục đã góp phần làm thui chột đi tính phấn đấu của mỗi nhân viên. Về lâu dài, nếu những mặt hạn chế trên của SCB không được khắc phục thì việc thu hút, bỗi dưỡng và sử dụng những nhân viên có năng lực làm việc tốt sẽ ngày càng sa sút và tình trạng chảy máu chất xám sẽ diễn ra. Tình trạng này là một bất lợi lớn trong việc cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ. Việc thu hút, phát hiện, bỗi dưỡng và sử dụng ngày càng đông đảo một lực lượng nhân viên có năng lực làm việc tốt không những sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng mà còn hạn chế khả năng cạnh tranh của các ngân hàng đối thủ. 2.2.4 Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức 2.2.4.1 Trình độ nhận thức của hội đồng quản trị và ban điều hành trong vấn đề cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập 100% nhân sự của Hội đồng quản trị và 50% nhân sự Ban điều hành đều là những người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong ngành ngân hàng. Phần còn lại là những người mới được đề bạt vào vị trí quản lý cao cấp trong thời gian trong vòng hai năm trở lại đây và có xuất phát điểm tương đối thấp, hầu hết là từ vị trí phó phòng chi nhánh cấp 1 của một ngân hàng thương mại quốc doanh, phó phòng hội sở của một ngân hàng thương mại cổ phần và các giám đốc chi nhánh trong hệ thống SCB. Những nhân sự mới này có ưu điểm là tuổi đời trẻ, năng động, có khả năng hấp thụ kiến thức tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm điều hành ở vị trí quản lý cao cấp nên còn nhiều lung túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế. SCB là một ngân hàng ở quy mô trung bình trong hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần, đang trong quá trình tái cấu trúc toàn diện và đang ở trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển nên sự không đồng đều về kinh nghiệm, trình độ quản lý của ban điều hành cũng đã gây không ít khó khăn cho SCB. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động hàng ngày của ngân hàng cũng đã bị một sức ép công việc khá nặng nề vì khối lượng công việc tác nghiệp bị dồn về 37 do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để. Đây là một biểu hiện của tình trạng rối loạn chức năng lãnh đạo. Về lâu dài, tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi cho SCB. Do đặc tính vượt trước của tư duy, thông qua khả năng học hỏi và tự rèn luyện trong môi trường thực tiễn những hạn chế trên sẽ được khắc phục. Điều quan trọng trước tiên là ban lãnh đạo SCB phải ý thức được cần phải đổi mới chính mình trước sức ép cạnh tranh và yêu cầu hội nhập. Về vấn đề nhận thức, ban lãnh đạo SCB có sự nhận thức chưa cao và đồng đều về những áp lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sâu rộng của nền kinh tế và của ngành ngân hàng trong một thời gian dài. Trong vòng hơn một năm trở lại đây, ban lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới. 2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức Hình 4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB (xin xem hình ở trang tiếp theo) 38 (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2007 của SCB) HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC BAN THƯ KÝ BAN ĐH PHÒNG MARKETING PTGĐ KHỐI KHÁCH HÀNG DN PTGĐ KHỐI BÁN LẺ KẾ TOÁN TRƯỞNG PTGĐ KHỐI VẬN HÀNH PTGĐ KHỐI CÁC NGHIỆP VỤ HỖ PTGĐ KHỐI QUẢN TRỊ RỦI RO PHÒNG ĐẦU TƯ P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP P. NGHIÊN CỨU PTSP DN PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHÒNG PHÁP CHẾ P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG P. NGUỒN VỐN & KDNGOẠI HỐI TRUNG TÂM THANH TOÁN PHÒNG NGÂN QUỸ P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG 39 Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình. Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng, ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương. Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với chức năng nhiệm vụ không phức tạp. Cần phải tinh giảm bớt số lượng chức danh Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động. 2.2.4.3 Cơ chế thưởng Từ năm tài chính 2005, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình. 2.2.4.4 Công cụ và chính sách quản lý Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt 40 tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng. Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày. Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác. Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu quả. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và bộ phận kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sự 41 lãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập. Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp. Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành. Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách. Chiến lược kinh doanh còn chung chung, công tác lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh còn chưa được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự phát triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hóa bằng những chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. SCB chưa có định hướng rõ ràng và nhất quán về thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển bằng việc cụ thể hóa đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình. Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có SCB đều thực hiện một chiến lược kinh doanh tương đối đơn giản là cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của SCB vẫn còn mang tính thụ động, ứng phó tình huống mà chưa có tính dài hơi. Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh ở SCB chưa thực sự được chú trọng và tiến hành một cách bài bản. Hiện nay, ở SCB có bộ phận phân tích 42 thị trường và lập kế hoạch kinh doanh nhưng lại hoạt động riêng lẻ. Công tác phân tích thị trường còn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục vụ công tác phân tích còn chưa đầy đủ và hầu hết là các thông tin thức cấp (qua báo chí và qua các báo cáo của các cơ quan liên quan), công cụ phân tích còn nghèo nàn, lạc hậu. Chính vì thế mà chất lượng thông tin mà ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, không mang tính hệ thống. Việc dựa trên những dữ liệu như thế để lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh là rất khó khăn. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản, mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu toàn diện để phục vụ công tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn. 2.2.4.5 Mạng lưới chi nhánh Tính đến 31/12/2007, toàn hệ thống SCB có 42 điểm giao dịch bao gồm Hội sở chính, 01 Sở giao dịch, 17 chi nhánh và 23 phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần khác thuộc nhóm 10 ngân hàng hàng đầu thì mạng lưới của SCB cũng còn khá khiêm tốn. Với trình độ phát triển tương đối thấp của ngành ngân hàng Việt Nam, cung cấp những sản phẩm dịch vụ truyền thống mà chủ yếu là nhận tiền gửi và cho vay thì kênh phân phối là các điểm giao dịch đóng một vai trò hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và khả năng cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của SCB là chưa nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường trước khi quyết định mở một điểm giao dịch tại một địa bàn nào đó. Việc tập trung mở các điểm giao dịch ở các địa bàn kinh tế trọng điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai,…còn chưa được ưu tiên trở thành một nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển mạng lưới của mình. 2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng Một ngân hàng thương mại được đánh giá là tiên tiến nếu tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu là 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2007, tỷ lệ thu nhập từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng của SCB chỉ chiếm 14,6%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng vẫn chiếm tỷ 43 trọng lớn trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng. Tỷ lệ này ở các ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài chiếm đến 40%-50%. Hiện nay, số lượng sản phẩm dịch vụ mà SCB cung cấp được còn chưa đa dạng và phong phú. Rõ ràng đây là một điểm bất lợi của SCB so với các ngân hàng đối thủ trong thị trường nội địa. Đa dạng hóa và sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài lại là những dịch vụ rất mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và với SCB nói riêng. Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạng tranh đó, SCB cũng đã và đang cố gắng mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh toán cước phí điện thoại, internet, tiền nước, tiền điện…; cho phép khách hàng có thể gởi tiền một nơi nhưng rút được tiền nhiều nơi; phát triển các dịch vụ như internet banking, phone banking, home banking... Nhìn chung, trong thời gian qua SCB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa dạn mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhưng vẫn còn nghèo nàn về số lượng sản phẩm dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng cũng còn nhiều hạn chế. Mặc dù, SCB đã triển khai mô hình giao dịch một cửa nhằm gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách giảm bớt thời gian giao dịch nhưng hiện tại mô hình này chũng mới chỉ được áp dụng thành công ở Sở giao dịch thành phố Hồ Chí Minh mà chưa triển khai rộng rãi cho toàn hệ thống. Công tác quản lý khách hàng tuy đã có những đổi mới nhất định thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng khối khách hàng nhưng mô hình tổ chức này cũng mới chỉ triển khai được ở hội sở mà chưa triển khai được ở cấp chi nhánh. Việc này dẫn công tác quản lý và phục vụ khách hàng sẽ hạn chế. Nguyên nhân của tình trạng này là do SCB chưa thục sự quan tâm đến công tác khách hàng và chưa chủ động xác lập chiến lược khách hàng một cách cụ thể và rõ ràng. 44 2.2.6 Tình hình cạnh tranh và hợp tác giữa SCB với các ngân hàng thương mại trong nước Có thể phân chia các ngân hàng thương mại Việt Nam thành ba nhóm chính: nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh, nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần và nhóm các ngân hàng liên doanh, chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Theo báo cáo của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), đến cuối tháng 12/2007, hệ thống ngân hàng Việt Nam bao gồm: 5 ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó Ngân hàng Ngoại thương đã cổ phần hoá), Ngân hàng Chính sách xã hội, Ngân hàng Phát triển, 6 ngân hàng liên doanh, 36 ngân hàng thương mại cổ phần, 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Xét về số lượng có thể nói lĩnh vực ngân hàng Việt Nam có tính cạnh tranh tuy nhiên mức độ cạnh tranh chưa cao. Các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và SCB nói riêng đều có những điểm tương đồng trong chiến lược phát triển, sự phát triển theo chiều ngang và không có trọng điểm đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng với nhau. Nằm trong tình trạng chung đó, SCB cũng tập trung khai thác những phân đoạn thị trường giống nhau, cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự nhau đã dẫn đến công cụ cạnh tranh chủ yếu là lãi suất và phí dịch vụ. Theo cách nói của Michael Porter, đây là những công cu cạnh tranh sơ cấp, về lâu dài sẽ không có lợi cho việc cải thiện năng lực cạnh tranh của bất kỳ một định chế tài chính trung gian nào. Sự hợp tác giữa SCB và các ngân hàng trong nước còn rất nhiều hạn chế, chưa đi vào chiều sâu hợp tác và còn mang nặng tính hình thức. SCB đã lần lượt ký hợp đồng hợp tác với các ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam-BIDV, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam-Agribank, Ngân hàng ngoại thương Việt Nam-VCB và Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam-Eximbank. Nội dung của các khung hợp tác giữa SCB và các đối tác trên tập trung chủ yếu vào việc hỗ trợ trong dịch vụ thanh toán qua ngân hàng, hỗ trợ phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế, liên kết phát triển dịch vụ thẻ, hỗ trợ nguồn vốn liên ngân hàng để đảm bảo nhu cầu thanh khoản cấp thời. Với nhược điểm là hệ thống mạng lưới chưa phủ kín khắp nước nên sẽ hạn chế rất 45 nhiều cho SCB trong việc phát triển dịch vụ thanh toán, nhờ sự liên kết với BIDV và Agribank để triển khai mạng thanh toán song biên đã giúp cho SCB phát triển mạnh dịch vụ thanh toán trong nước khá mạnh dựa trên hệ thống mạng lưới chi nhánh phủ rộng khắp các vùng miền trong cả nước. 2.2.7 Phân tích những tác động hội nhập đến năng lực cạnh tranh của SCB Đối với hoạt động ngân hàng nói chung và đối với hoạt động SCB nói riêng, hội nhập quốc tế mở ra cơ hội để trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh ngân hàng. Những lợi ích mang lại từ hội nhập là rất lớn, cho phép các tổ chức tín dụng nói chung và bản thân SCB nói riêng có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, có khả năng theo kịp yêu cầu phát triển thị trường tài chính trong nước và ngoài nước. Tuy nhiên bên cạnh đó những thách thức từ hội nhập là không nhỏ, mà SCB bắt buộc phải chuyên môn hóa sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, nhanh chóng tiếp cận và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới. Qua đó, khai thác và áp dụng hiệu quả hơn ưu thế của mình nhằm mở rộng thị phần trên thị trường tài chính trong nước. Trong đó nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mỗi ngân hàng là vấn đề quan trọng, bởi thách thức lớn nhất của quá trình hội nhập quốc tế đối với lĩnh vực hoạt động ngân hàng là năng lực cạnh tranh còn thấp kém của SCB cần phải vượt qua. Những tác động của hội nhập đối với các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng: Khi hội nhập diễn ra những rào cản về pháp lý nhằm hạn chế các hoạt động kinh doanh của các ngân hàng nước ngoài và liên doanh được gỡ bỏ. Trong đó các cam kết về thành lập và phát triển loại hình ngân hàng con 100% vốn nước ngoài, ngân hàng liên doanh với đối tác Việt Nam theo tỷ lệ vốn 30% - 49% sẽ được thực hiện theo đúng lộ trình cam kết. Các ngân hàng nước ngoài, liên doanh sẽ được cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như các ngân hàng trong nước, trước mắt theo hiệp định thương mại Việt –Mỹ, các nhà cung cấp dịch vụ tài chính Hoa Kỳ được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ ngân hàng theo lộ trình 7 mốc. Lộ trình này chỉ rõ mức độ tham 46 gia các loại hình dịch vụ ngân hàng và hình thức pháp lý mà các nhà cung cấp dịch vụ Hoa Kỳ được phép hoạt động tại Việt Nam. Điều này cũng đồng nghĩa với việc yêu cầu cắt giảm bảo hộ về kinh doanh dịch vụ ngân hàng đối với các NHTM trong nước. Loại bỏ dần những hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài, cho phép họ được tham gia với mức độ tăng dần vào mọi hoạt động ngân hàng tại Việt Nam, trong số này có một số loại hình dịch vụ trùng với lĩnh vực hoạt động của các NHTM Việt Nam như: thanh toán quốc tế, đầu tư dự án, tài trợ thương mại. Ngoài ra là hàng loạt nghiệp vụ mới chưa được thực hiện tại Việt Nam mà các NHTM nước ngoài sẽ cung cấp như môi giới tiền tệ kinh doanh các sản phẩm phái sinh. Nhìn chung, trong cạnh tranh các NHTM nước ngoài có nhiều ưu thế về công nghệ và trình độ quản lý hơn hẳn các NHTM Việt Nam. Sức ép cạnh tranh đối với các NHTM Việt Nam trong đó có SCB sẽ tăng lên cùng với việc nới lỏng các qui định về hoạt động của các ngân hàng nước ngoài, nhất là những ràng buộc về việc nhận tiền gửi VND, phát hành thẻ tín dụng và các máy rút tiền tự động. Trong bối cảnh đó, thị phần của các NHTM Việt Nam sẽ bị thu hẹp dần, nhất là tại các thành phố lớn và vùng kinh tế trọng điểm, đòi hỏi phải chủ động đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến phương thức quản lý, hiện đại hóa hệ thống thanh toán nhằm nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, tác động của hội nhập đến năng lực cạnh tranh và mức độ cạnh tranh sẽ tập trung chủ yếu vào những lĩnh vực sau: + Thị trường tín dụng, kể cả bán sỉ và bán lẻ. Cạnh tranh về cho vay sẽ trở nên gay gắt khi các ngân hàng nước ngoài đã hiểu rõ thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý đảm bảo cho họ xử lý rủi ro để thu hồi nợ trong trường hợp cần thiết. Trong đó, việc cho phép các ngân hàng nước ngoài tham gia hoạt động tái cấp vốn, tái chiết khấu, swap, forward từ Ngân hàng Nhà nước (sau 3 năm kể từ ngày Hiệp định có hiệu lực) sẽ giúp họ bù đắp một phần vốn huy động còn bị hạn chế bởi lộ trình. 47 + Giao dịch thanh toán và chuyển tiền. Đây là lĩnh vực có ưu thế của các ngân hàng nước ngoài cả về loại hình và chất lượng dịch vụ. Sau khi có uy tín các ngân hàng này sẽ thu hút một lượng đáng kể khách hàng Việt Nam. + Dịch vụ tư vấn, môi giới kinh doanh tiền tệ, phát triển doanh nghiệp. Lĩnh vực hoạt động này cũng thu hút sự quan tâm của khách hàng Việt Nam, đặc biệt là dịch vụ liên quan đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp. Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, giai đoạn I thực hiện các cam kết sẽ kết thúc vào tháng 12/2004, tức là trước khi Việt Nam gia nhập WTO, giai đoạn này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì nó là cơ hội để Việt Nam đúc kết kinh nghiệm và rút ra bài học về hội nhập. Đây là giai đoạn khó khăn nhất đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam do phần lớn công việc liên quan đến việc thực thi Hiệp định tập trung vào giai đoạn này. Sự cọ sát với các ngân hàng nước ngoài cũng sẽ là động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách ngân hàng, nhất là trong việc nâng cao năng lực quản lý điều hành, thiết lập các qui định an toàn trong hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, thúc đẩy thị trường tài chính phát triển đầy đủ và hiệu quả hơn. Sức ép về mở rộng mạng lưới hoạt động tại Việt Nam dưới mọi hình thức, nhất là ngân hàng bán lẻ của các ngân hàng nước ngoài khi hội nhập diễn ra: Theo Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, các ngân hàng Hoa Kỳ không bị hạn chế về hình thức hiện diện, bao gồm cả mua cổ phần của NHTM nhà nước và mở rộng không gian lắp đặt hệ thống ATM như NHTM Việt Nam; về địa giới hành chính, về số lượng cho từng loại hình, nên các ngân hàng Hoa Kỳ có điều kiện tốt nhất trong quá trình thu hút nguồn vốn VND thông qua huy động tiết kiệm dân cư và vốn nhàn rỗi tạm thời của tổ chức phi kinh tế. Mở rộng hoạt động mới, nhất là dịch vụ thu phí như thanh toán, chuyển tiền, tư vấn, môi giới, lưu ký, quản lý danh mục đầu tư của khách hàng. 2.2.8 Những lợi thế và thách thức về mặt cạnh tranh trong quá trình hội nhập 2.2.8.1 Những lợi thế Các ngân hàng thương mại nói chung và SCB nói riêng có ưu điểm nổi bật là hiểu biết sâu sắc tâm lý, phong tục tập quán, thu nhập, văn hóa xã hội của khách 48 hàng, có một mạng lưới chi nhánh rộng khắp trên lãnh thổ Việt Nam, tạo thuận lợi cho việc triển khai các sản phẩm dịch vụ của mình rộng rãi trên phạm vi toàn quốc và cho phép khách hàng giao dịch tại bất cứ chi nhánh nào. Với mô hình hoạt động công ty cổ phần nên SCB có khả năng linh hoạt trong việc điều chỉnh quy mô hoạt động phù hợp với sự phát triển và những biến động từ phía nền kinh tế. Đồng thời với mô hình cổ phần đã tạo cho các ngân hàng thương mại nói chung và SCB nói riêng có khả năng tăng vốn cao, nhờ mối liên hệ hữu cơ, bản chất với thị trường chứng khoán, luôn chứa đựng yếu tố cạnh tranh, thúc đẩy để phát triển, đó chính là lợi thế chung nhất mà các ngân hàng thương mại cổ phần có được. Tính năng động, tự chủ cao trong hoạt động kinh doanh của SCB là một trong những ưu thế của cạnh tranh. Chính mô hình tổ chức đã tạo điều kiện cho ngân hàng xử lý, quyết định nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh, trong hoạt động quản lý và hoạt động tài chính, ít phụ thuộc vào cơ quan quản lý cấp trên như các ngân hàng khác. Điều này tạo ra sự khác biệt về khả năng thích ứng với thị trường, với những biến động của thị trường và mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh của SCB, nhờ nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh. Trong khi đó các ngân hàng khác thường có quyết định chậm hơn, thay đổi chậm hơn do các vấn đề về tổ chức, thủ tục hành chính nặng nề, do mọi sự quyết định đều từ tập thể hội đồng quản trị. Mô hình vốn cổ phần là mô hình mà trong đó trách nhiệm và quyền lợi của các cổ đông gắn liền với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Sự sống còn và lợi ích kinh tế gắn bó giữa các thành viên tạo nên động lực thúc đẩy sự quan tâm đến việc tăng năng suất lao động, giảm các chi phí quản lý và các chi phí khác để đạt đến hiệu qủa cao là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó SCB với các chế độ ưu đãi về thu nhập, thăng tiến đối với người lao động tạo nên sức thu hút nguồn lực lao động chất lượng cao là lợi thế mà các ngân hàng khác còn những vướng mắc chưa giải quyết được do cơ chế hiện hành. Ngoài ra còn phải kể đến một số lợi thế khác của SCB như máy móc thiết bị, quyền phán quyết của nhân viên, cán bộ các cấp, … 49 thoáng hơn nhưng cũng chặt chẽ hơn trong thi hành công việc, là những lợi thế mà hiện các ngân hàng khác chưa có được. 2.2.8.2 Những thách thức Những thách thức chủ yếu trong quá trình hội nhập được chia làm 2 nhóm, một là, những thách thức từ nội tại của ngân hàng; hai là, những thách thức từ bên ngoài, nhất là trong điều kiện của nền kinh tế hội nhập khu vực và thế giới. 2.2.8.2.1 Thách thức từ nội tại của ngân hàng Cũng như các NHTM trong nước, những yếu kém của bản thân SCB được thể hiện trên các yếu tố: Năng lực tài chính của SCB còn yếu, sức cạnh tranh còn kém, mặc dù cbản thân SCB đã có kế hoạch rất cụ thể về việc tăng vốn điều lệ bằng cách phát hành thêm trái phiếu chuyển đổi và phát hành thêm cổ phiếu mới, nhưng vốn tự có của SCB vẫn còn nhỏ và rất thấp so với tiêu chuẩn quốc tế. Hầu hết các NHTM Việt Nam nói chung và SCB nói riêng có mô hình tổ chức theo kiểu truyền thống là phân định các phòng, ban theo loại hình nghiệp vụ, trong khi ở các ngân hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới khách hàng của họ lạo được phân theo tiêu thức đối tượng khách hàng, sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô hình tổ chức hiện tại mà SCB đang áp dụng sẽ dần bộc lộ những bất hợp lý, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường hội nhập. Công tác quản lý của SCB cũng trong tình trạng còn yếu kém, nhất là quản lý rủi ro, quản lý danh mục đầu tư, quản lý tài sản Nợ – Có, quản trị vốn, kiểm toán nội bộ và hệ thống kế toán, quản trị chiến lược … Công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ của SCB còn hạn chế, vẫn còn trường hợp chưa phát hiện kịp thời các sai phạm, dẫn đến khả năng mất vốn, ảnh hưởng đến ý nghĩa của hoạt động ngăn ngừa, phát hiện và xử lý những phát sinh, tồn tại trong hoạt động kinh doanh của các ngân hàng, từ đó thường hay phát sinh rủi ro kinh doanh nhất là đối với công tác tín dụng. Quá trình khai thác, thu thập và xử lý thông 50 tin để phục vụ cho hoạt động kinh doanh nhất là cho công tác thẩm định và xét duyệt cho vay, phục vụ cho hoạt động phân tích, dự báo, dự đoán tình hình thị trường, tình hình phát triển kinh tế ... cũng như đánh giá hiệu quả dự án còn hạn chế. Thiếu chiến lược kinh doanh ở tầm trung và dài hạn. SCB chỉ mới dừng lại ở tầm xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, trước mắt có hiệu quả nhưng không ổn định lâu dài, chưa có lộ trình và giải pháp thực hiện, phát triển đồng bộ vì vậy thiếu bền vững trong phát triển. Trình độ cán bộ tín dụng SCB còn nhiều bất cập, nhất là khả năng xét duyệt, thẩm định dự án chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu trong quá trình hội nhập. Với yêu cầu hiện nay đòi hỏi cán bộ tín dụng phải có năng lực, trình độ chuyên môn sâu không chỉ trong lĩnh vực ngân hàng mà còn trong các lĩnh vực khác của nền kinh tế mới có thể vững vàng trong họat động. SCB chưa xây dựng các quy trình quản lý như, quản lý tài sản Có – tài sản Nợ, quản lý rủi ro tín dụng, quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro lãi suất, … để tạo chuẩn mực trong hoạt động. Cho dù đã có những cố gắng trong phát triển các dịch vụ mới như các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng bán lẻ với những ứng dụng trong công nghệ tin học như máy rút tiền tự động (ATM), Internet Banking, Home banking, Mobile Banking, thanh toán online ... nhưng cũng chỉ mới dừng lại ở mức hình thức, chưa nâng cao được chất lượng dịch vụ. Nhìn chung dịch vụ ngân hàng của SCB còn đơn điệu, chưa tiện lợi, chưa hấp dẫn, chủ yếu vẫn là các nghiệp vụ truyền thống, các nghiệp vụ mới phần lớn mới chỉ dừng lại ở mức độ tra cứu thông tin có liên quan đến số dư và hoạt động tài khoản của khách hàng tại ngân hàng. Hệ thống thông tin còn nhiều bất cập, trong đó đáng quan tâm là sự yếu kém của hệ thống thông tin quản lý. Khả năng tiếp cận với các luồng thông tin của ngân hàng cũng như khách hàng còn nhiều hạn chế, công tác thẩm định dự án, cập nhật thông tin về khách hàng, đánh giá và dự báo nhu cầu của khách hàng tại các ngân hàng không hiệu quả. 51 Một vấn đề đang đặt ra là, đội ngũ cán bộ của SCB cũng còn nhiều hạn chế về chuyên môn, trình độ, kiến thức về kinh doanh trong nền kinh tế thị trường và trong môi trường mở cửa, hội nhập. Cơ cấu tổ chức nội bộ cũng chưa hợp lý, ảnh hưởng không tốt đến công tác điều hành của ngân hàng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin để phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa cao. Công tác marketing tại SCB vẫn chưa được chú trọng, hoạt động không hiệu quả, thông tin không đầy đủ. Ngoài ra, trong xu hướng hội nhập trước những cơ hội và thách thức mới, nhận thức về hội nhập quốc tế của SCB còn nhiều hạn chế. SCB chưa thực sự sẵn sàng tham gia vào quá trình hội nhập, biểu hiện là quá trình cơ cấu, cải cách còn chậm chạp, nhất là đổi mới quản lý, việc chuyển đổi sang các chuẩn mực quốc tế như chuẩn mực kiểm toán, kế toán còn chậm, chuyển sang hoạt động thương mại cũng chậm chạp. 2.2.8.2.2 Thách thức từ bên ngoài Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các ngân hàng trên thị trường tài chính trong hội nhập là tất yếu. So với các ngân hàng trong nước thì các ngân hàng nước ngoài có các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đa dạng, thuận tiện với công nghệ hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, quy mô hoạt động toàn cầu cũng như nguồn tài chính dồi dào của các ngân hàng nước ngoài sẽ là những ưu thế cơ bản tạo ra những sức ép cạnh tranh rất lớn. Cạnh tranh về cho vay vốn là lĩnh vực hoạt động chủ yếu hiện nay của các NHTM cũng sẽ trở nên gay gắt. Một khi các ngân hàng nước ngoài đã hiểu rõ thị trường Việt Nam và môi trường pháp lý đảm bảo cho họ có thể xử lý rủi ro để thu hồi nợ, công nghệ ngân hàng tiên tiến, đội ngũ lao động được đào tạo có bài bản, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học đều được đảm bảo theo tiêu chuẩn quốc tế. thách thức từ bên ngoài ngân hàng của SCB cũng là những thách thức chung của hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Những thách thức gay gắt từ bên ngoài có thể kể đến như sau: Áp lực về vốn và lãi suất cạnh tranh: 52 Do nhu cầu vốn đáp ứng cho một số dự án lớn tại một số NHTM nên các ngân hàng này đã nâng lãi suất huy động vốn tăng lên, bên cạnh đó thị trường vốn cũng đang phát triển thông qua việc phát hành trái phiếu chính phủ, trái phiếu đô thị với lãi suất khá cao. Do đó, một số ngân hàng không có nhu cầu vốn tăng thêm nhưng để giữ khách hàng, không bị giảm vốn huy động, nên bị động bắt buộc phải tăng lãi suất dẫn đến sự cạnh tranh lãi suất giữa các ngân hàng. Sự cạnh tranh này xuất phát từ những nhu cầu thực nhưng cũng xuất phát từ những nhu cầu không thực. Những bất lợi tiềm ẩn xuất hiện khi lãi suất ngân hàng có xu hướng gia tăng trong thời gian qua.. Sự tăng trưởng tín dụng và rủi ro tín dụng: Hoạt động ngân hàng với tính chất là hoạt động kinh doanh đặc biệt, “đi vay để cho vay”, theo đó sự tăng trưởng tín dụng gắn liền với rủi ro gia tăng. Trong khi đó khả năng quản lý, khả năng kiểm soát chất lượng tín dụng chưa thực sự cao. Đây là khó khăn tồn tại lớn trong hoạt động tín dụng của các ngân hàng hiện nay. Các khoản vay trung, dài hạn thường tiềm ẩn mức độ rủi ro cao hơn, chịu ảnh hưởng bởi các biến động của thị trường, của nền kinh tế nhiều hơn. Những khoản tín dụng trung, dài hạn thường gắn với các dự án. Trong khi đó khả năng “đọc” dự án, khả năng thẩm định dự án của cán bộ tín dụng còn hạn chế, vì vậy khả năng rủi ro tiềm ẩn tăng lên. Phát triển dịch vụ ngân hàng trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin đi liền với việc bảo mật an toàn hệ thống hoạt động. Ứng dụng và phát triển công nghệ điện tử - tin học trong hoạt động ngân hàng là hoạt động mang tính bắt buộc có tính quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức tín dụng trong nền kinh tế thị trường hội nhập. Tuy nhiên gắn liền quá trình này, những vấn đề về bảo đảm an toàn hệ thống được đặt ra. Kinh nghiệm từ thực tiễn, từ các nước trên thế giới, những hiện tượng hacker xâm nhập hệ thống ngân hàng, gây tổn thất rất lớn. Chính điều này buộc các tổ chức tín dụng cần phải đặc biệt quan tâm lưu ý trong quá trình triển khai ứng dụng, đảm bảo an toàn và bảo mật hệ thống, an toàn và bảo mật tiền gửi khách hàng cũng như các thông tin hoạt động 53 khác. Đây là yếu tố quyết định khi áp dụng các chương trình thanh toán điện tử, các giao dịch trực tuyến; dịch vụ ngân hàng tại nhà ... Xử lý nợ tồn đọng: Đến nay sau nhiều cố gắng của nhiều cơ quan liên quan, nhất là ngân hàng nhưng tốc độ xử lý nợ tồn đọng còn rất chậm, nhất là đối với các khoản, nợ đọng, nợ liên quan đến vụ án. Đây là những khó khăn trong quá trình lành mạnh hóa tài chính, nâng cao năng lực kinh doanh của các ngân hàng. Việc xử lý nợ tồn đọng phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố bên ngoài như hệ thống luật pháp, năng lực thực thi luật pháp, mức độ phát triển của thị trường mua bán nợ…là những vấn đề đang đặt ra cần phải có biện pháp hữu hiệu xử lý rốt ráo hơn. Tác động của các yếu tố bất lợi từ nền kinh tế thị trường: Bên cạnh những yếu tố thúc đẩy tích cực do cơ chế thị trường tạo ra, các yếu tố tác động nghịch cũng xuất hiện và có tác động bất thường, ảnh hưởng lớn đến hoạt động ngân hàng như mặt trái của cạnh tranh, những tin đồn thất thiệt, những yếu tố tâm lý tác động xấu lây lan...Thực tế vụ việc của NHTMCP Á Châu với những tin đồn thất thiệt đã ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng này là bài học kinh nghiệm thực tiễn quý báu cho các tổ chức tín dụng và cho toàn hệ thống ngân hàng. Những diễn biến bất thường, gắn liền với đặc tính của nền kinh tế thị trường, có thể xuất hiện bất cứ lúc nào ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng, là những vấn đề đang đặt ra cần có lời giải để nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trong hội nhập. Những vấn đề từ khách hàng: Hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, năng lực kinh doanh của khách hàng còn hạn chế, tính minh bạch trong hoạt động tài chính, trong hoạt động hạch toán kế toán chưa rõ ràng. Phần lớn các báo cáo tài chính chưa được kiểm toán, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó diễn biến của thị trường tiêu thụ sản phẩm thường xuyên biến động là những yếu tố rủi ro tiềm ẩn rất lớn, tác động trực tiếp đên hoạt động ngân hàng. Một thực tế hiện nay là thông tin phản ánh thu thập qua số liệu báo cáo tài chính (Bảng tổng kết tài sản; báo cáo kết quả kinh doanh; báo cáo lưu chuyển tiền 54 tệ...) thường không chính xác, thiếu độ tin cậy. Tính minh bạch trong hoạt động tài chính, trong hoạt động hạch toán kế toán còn hạn chế. Phần lớn các báo cáo tài chính chưa được kiểm toán, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ; có trường hợp giả mạo giấy tờ tài sản thế chấp gây thiệt hại về kinh tế cho các bên liên quan, nhất là các tổ chức tín dụng. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến quá trình phân tích, thẩm định và xét duyệt cho vay của các tổ chức tín dụng, tác động hạn chế trực tiếp đến quá trình mở rộng và tăng trưởng tín dụng có hiệu quả của các ngân hàng. Từ phía cơ chế, chính sách: Cơ chế chính sách như Luật các tổ chức tín dụng, cho dù đã được sửa đổi, nhưng vẫn còn nhiều tồn tại, chưa phù hợp như: Luật chưa thể hiện được sự đa dạng hóa loại hình kinh doanh tiền tệ; một số điều khoản chưa phù hợp với xu thế cải cách hành chính hiện nay; chưa thực sự tạo được quyền chủ động trong kinh doanh và tự chịu trách nhiệm; nhiều điều khoản chưa phù hợp với thông lệ quốc tế; một số điều chưa đồng nhất với các Luật khác … là những vấn đề đang đặt ra đòi hỏi phải có biện pháp xử lý, tháo gỡ. KẾT LUẬN CHƯƠNG HAI Dựa trên cơ sở hệ thống chỉ tiêu phản ánh về vốn, về hiệu qủa kinh doanh, về các hoạt động dịch vụ ngân hàng, về công nghệ, về nguồn nhân lực và hệ thống tổ chức, mạng lưới mà đề tài đã đề cập, kết qủa nghiên cứu cho thấy hiện nay SCB mặc dù năng lực còn yếu kém nhưng có khả năng cạnh tranh thể hiện qua sức phát triển mạnh trong những năm gần đây cũng như khả năng cạnh tranh trong những năm tới. SCB họat động ngày càng hiệu qủa và ngày càng có uy tín trên thị trường, thương hiệu SCB đang được khách hàng quan tâm. Đề tài cũng đã đề cập đến những hạn chế đối với năng lực cạnh tranh của SCB trên các mặt như chất lượng hoạt động và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Trong đó nổi lên 3 vấn đề chủ yếu là, hạn chế về vốn; hạn chế về chất lượng hoạt động; hạn chế về trình độ quản lý, quản trị ngân hàng và nguồn nhân lực. Đây là 3 tồn tại có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của SCB, đặc biệt là trong môi trường mà nền kinh tế nước ta đã và đang tham gia mạnh mẽ vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. 55 CHƯƠNG BA GIẢI PHÁP CẢI THIỆN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN 3.1. Tăng vốn điều lệ Vốn tự có có vai trò to lớn trong hoạt động của ngân hàng thương mại, vì vốn tự có là yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một ngân hàng, là “tấm đệm ch