Luận văn Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý tại tổng công ty bưu chính viễn thông chi nhánh Hà Nội

1 Luận văn MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆNTỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CHI NHÁNH HN 2 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, khi sự biến đổi trong nền kinh tế thị trường ngày càng đa dạng và phức tạp, điều đó đã tạo nên một áp lực không nhỏ đối với những nhà quản lý ( hay quản trị nhân lực). Đây chính là mối quan tâm hàng đầu của họ bởi một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì điều đầu tiên họ phải làm là có một nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm và có đủ khả năng ghánh vác công việc, vì vậy thách thức đầu tiên đặt ra cho họ là phải làm sao đáp ứng được nguồn nhân lực cho tổ chức của mình. Để đáp ứng được điều này hơn bao giờ hết các nhà quản lý phải sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý và phải hòan thiện bộ máy quản lý của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu qủa làm việc cho tổ chức . Tuy nhiên ở mổi một thời điểm khác nhau thì nguồn nhân lực củng phải thay đổi theo, vì thế các nhà quản lý củ tổ chức phải hiểu rằng, nội lực lớn nhất để tạo nên sức mạnh của tổ chức không phải cái gì khác mà chính là nguồn nhân lực của tổ chức, vì vậy là một nhà quản lý muốn đưa tổ chức của mình lên một tầm cao mới thì trước hết phải bố trí và tạo một nền tảng vững chắc về nguồn nhân lực cho tổ chức . Bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào đó đều có mục tiêu riêng của mình, để mục tiêu đó được thực hiện một cách hiệu qủa phải có sự lãnh đạo hoàn hảo và thống nhất của bộ máy quản lý nhằm kế họach hóa tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn nhân lực, tổ chức bộ máy là khâu đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình . Là một công ty họat động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, từ khi được thành lập cho đến nay công ty đã nhiều lần cải cách và hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm nâng cao và đáp ứng được nhu cầu cạnh tranh của công ty trên thị trường . 3 Ngoài lời mở đầu và phần mục lục, chuyên đề được bố cục làm 3 phần như sau : Phần I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP. Phần II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CHI NHÁNH HN. Phần III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆNTỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CHI NHÁNH. PhầnI SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP I. Quản lý và lao động quản lý. 1. Khái niệm về quản lý Quản lý là tác động có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì hoạt động của hệ thống, sử dụng tốt nhất mọi tiềm năng sẵn có, các cơ hội để đưa hệ thống đi đến mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế - xã hội, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể lao động. Từ đó tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Mục đích của quản lý doanh nghiệp: một mặt nhằm đạt được năng suất cao nhất trong sản xuất kinh doanh, mặt khác không ngừng cải thiện điều kiện tổ chức lao động. 4 Thực chất của quản lý hệ thống là quản lý con người, vì con người là yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Quy mô của hệ thống càng lớn thì vai trò quản lý cần phải được nâng cao, có như vậy mới đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống. Quản lý con người gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội... Các yếu tố này luôn tác động qua lại hình thành nhân cách con người. Vì vậy, muốn quản lý tốt, con người phải vừa là một nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà xã hội, vừa là nhà chiến lược. Do đó, có thể kết luận rằng quản lý đóng một vai trò rất quan trọng trong việc phối hợp các hoạt động mang tính chất cộng đồng nói chung và mỗi hoạt động sản xuất kinh doanh trong mỗi doanh nghiệp nói riêng để đạt hiệu quả tối ưu. 2. Lao động quản lý Khái niệm và đặc điểm của lao động quản lý. + Khái niệm: Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh; có nhiệm vụ điều hành sản xuất, trao đổi, mua bán một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình. Tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý được hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không. + Đặc điểm của lao động quản lý: Đối với các loại lao động quản lý khác nhau song đều có chung các đặc điểm sau: 5 - Hoạt động của lao động quản lý là loại lao động trí óc và mang tính chất sáng tạo. - Hoạt động của lao động quản lý mang đặc tính tâm lý xã hội cao. - Thông tin vừa là đối tượng lao động, vừa là kết quả lao động và vừa là phương tiện của lao động quản lý. - Hoạt động lao động quản lý là các thông tin, các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. 3. Chức năng của lao động quản lý Lao động quản lý bao gồm các chức năng sau: + Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất, có trình độ tương đương được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là người trức tiếp làm công tác kỹ thuật, trực tiếp chỉ đạo hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp. Loại này bao gồm: - Giám đốc hoặc Phó Giám đốc kỹ thuật, Quản đốc hoặc Phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, Trưởng phòng và Phó phòng, Ban kỹ thuật. - Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên làm ở phòng kỹ thuật. + Nhân viên quản lý kinh tế: Là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: - Giám đóc hoặc Phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh, Kế toán trưởng. - Các cán bộ, CNV công tác ở các phòng, ban, bộ phận như: kế toán, tài vụ, kế hoạch, thống kê, lao động - tiền lương... Ngoài ra, nếu phân theo vai trò thực hiện chức năng quản lý, lao động quản lý được chia thành: + Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo. Bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Quản đốc, Phó quản 6 đốc, các Trưởng ngành, Đốc công, Trưởng và Phó các phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. + Các chuyên gia: Là những lao động thực hiện công việc chuyên môn, không thực hiện chức năng lãnh đạo trực tiếp. Bao gồm: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học (nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các chức năng riêng, trong công tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung. + Các nhân viên thực hành kỹ thuật: Là những lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ và kỹ thuật nghiệp vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hoạch toán và kiểm tra (như kỹ thuật viên kiểm nghiệm đo lường; nhân viên giao nhận, viết hóa đơn; nhân viên kế toán, thủ kho...), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị tài liệu như kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy và lưu trữ,...; các nhân viên làm công tác phục vụ như kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng… 4. Yêu cầu của bộ phận quản lý. Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các nhu cầu sau: Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn được phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc, phải thực hiện vào sự đóng góp cho tổ chức. Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt,có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả về nguồn nhân lực. II. Bộ máy quản lý. 1.Khái niệm: Bộ máyquản lý của một tổ chức là một hệ thống, bao gồm tất cả con người cùng với các phương tiện của tổ chức đó, được liên kết theo một số 7 nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức đó thưa nhận.để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Hay nói cách khác, bộ máy quản lý chính là chủ thể của hệ thống. 2. Yêu cầu của bộ máy quản lý Tổ chức bộ máy quản lý trong một tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau: Thứ nhất, phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý của đơn vị. Thứ hai, phải đảm bảo nghiêm túc chế độ thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong đơn vị. Thứ ba, phải phù hợp với khối lượng công việc, thích ứng với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của đơn vị. Thứ tư, Phải đảm bảo chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực. 3. Vai trò của bộ máy quản lý Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thưc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. 8 III. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1-Chức năng của bộ máy quản lý. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận quản lý bao gồm tám chức năng sau: Nghiên cứu, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, tương quan lao động, dịch vụ và quỷ phúc lợi Sơ đồ 1: Sơ đồ chức năng của bộ phận/phòng nhân sự Trưởng bộ phận hay phòng nhân sự Nghiên cứu tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Quản lý tiền lương Tương quan lao động Dịch vụ phúc lợi Y tế an toàn lao động Giám đốc nhân sự hay trưởng bộ phận nhân sự củng giống như giám đốc hay trưởng các phòng ban khác, ngoài việc làm đầy đủ chức năng, nhiệm vụ họach đinh-tổ chức-điều hành-và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình. Còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến tám lĩnh vực nói trên và được biểu hiện qua sơ đồ sau: 9 Sơ đồ 2: Sự trợ giúp các phòng ban 2. Bộ máy quản lý theo quy mô của tổ chức. Bộ máy quản lý thường được chia thành ba mức độ sau: + Đối với các tổ chức có quy mô nhỏ. Trong các tổ chức rất nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quản lý được kiêm nhiệm bởi chủ doanh nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc một trợ lý của họ hay một người lãnh đạo nào đó. Được biểu mô tả bởi sơ đồ sau. Tổ chức Điều khiển Kiểm tra Phục vụ các bộ phận khác Hoạch định Bộ phận nhân sự Thuộc bộ phận của mình 10 Sơ đồ 3:Cơ cấu phòng nguồn nhân lực của một công ty nhỏ (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực nhà xuất bản lao động xã hội- năm 2004, đồng chủ biên: ThS: Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS: Nguyễn Ngọc Quân) + Đối với các tổ chức có quy mô trung bình. Đối với doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), có thể thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực và được thể hiện bằng sơ đồ sau. Giám đốc sản xuất Giám đốc nguồn nhân lực Giám đốc marketing Giám đốc tài chính Trợ lý giám đốc nguồn nhân lực Trợ lý nhân sự Chủ tịch Trợ lý quản trị 11 Sơ đồ4: Cơ cấu phòng nguồn nhân lực của một công ty trung bình (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực nhà xuất bản lao động xã hội- năm 2004, đồng chủ biên: ThS: Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS: Nguyễn Ngọc Quân) + Đối với tổ chức có quy mô lớn. Với các doanh nghiệp lớn (hàng 1000 công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), thì tùy mức độ có thể thành lập phòng nguồn nhân lực hay cả một cơ Giám đốc công ty P.GĐ Kỹ thuật P.GĐ Sản xuất P.GĐ Kinh tế GĐ. Xí Nghiệp I TP. Nhân sự-TC-HC Chuyên Nhân Gia định viên Mức hồ sơ P.GĐ Xí nghiệp I Nhân Nhân viên viên định tiền mức lương P.GĐ XN I Trưởng ca – Tổ trưởng sx 12 cấu chức năng được chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực hiện các công việc khác nhau thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, và được thể hiên bằng sơ đồ sau. Sơ đồ 4: Cơ cấu phòng nguồn nhân lực của một công ty lớn Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực nhà xuất bản lao động xã hội- năm 2004, đồng chủ biên: ThS: Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS: Nguyễn Ngọc Quân) 3. Các mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Hệ thống cơ cấu trực tuyến: Hệ thống cơ cấu trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất, phân chia nhiệm vụ theo nguyên tắc. Hệ thống cơ cấu trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ Lãnh đạo doanh nghiệp đến đối tượng quản lý. P.Chủ tịch Marketing GĐ Đào tạo và phát triển CHỦ TỊCH P.Chủ tịch chính P.Chủ tịch SX P.Chủ tịch nguồn nhân lực GĐ tuyển dụng GĐ Thù lao và phúc lợi GĐ Quan hệ lao động (nhân viên) GĐ Quan hệ lao động (pháp chế) 13 Đây là loại cơ cấu đơn giản nhất, có một cấp trên và một số cấp dưới. Người lãnh đạo các tuyến phải thực hiện tất cả các chức năng về quản lý. Mối liên hệ được thực hiện theo chiều thẳng đứng. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, cơ cấu không phức tạp. Sơ đồ 5: Hệ thống cơ cấu trực tuyến Nguồn: (Phân tích lao động xã hội của TS: Trần Xuân Cầu) Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2002 Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức trực tuyến thể hiện chế độ tập quyền, tập trung. - Quy trách nhiệm rõ ràng, cho phép giải quyết công việc nhanh chóng, gọn nhẹ. - Duy trì tính kỷ luật và kiểm tra. - Người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về các kết quả hoạt động của cấp dưới quyền. - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chế độ “ thủ trưởng”. Nhược điểm: Người lãnh đạo Người lãnh đạo tuyến 1 Đối tượng quản lý Người lãnh đạo tuyến 2 Đối tượng quản lý 14 - Để cơ cấu này phát huy được thì đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp mọi vấn đề, có có quyết đoán. - Không sử dụng được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Không tận dụng được sự tư vấn của các chuyên gia. - Khi cần thiết liên hệ giữa các thành viên của các tuyến thì việc báo cáo thông tin đi theo đường cong. 2/ Hệ thống cơ cấu chức năng: Hệ thống cơ cấu chức năng hay còn gọi là hệ thống cơ cấu nhiều tuyến, được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Trong phân xưởng người lao động nhận nhiệm vụ không phải từ cấp trên (đốc công) mà nhiều cấp khác nhau, trong đó mỗi cấp trên có một chức năng quản lý nhất định. Với tư cách thiết lập mối quan hệ giao nhận nhiệm vụ như thế, hệ thống cơ cấu chức năng đã bỏ qua tính thống nhất của giao nhận nhiệm vụ. Có thể mô tả cơ cấu này qua sơ đồ sau: S¬ ®å 6: HÖ thèng c¬ cÊu chøc n¨ng Nguồn: (Phân tích lao động xã hội của TS: Trần Xuân Cầu) Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng A Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng B Ng­êi l·nh ®¹o Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng C §èi t­îng qu¶n lý §èi t­îng qu¶n lý §èi t­îng qu¶n lý 15 Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2002 Theo kiểu cơ cấu này, công tác quản lý được tổ chức theo chức năng. Do đó hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định. Cấp dưới không những chịu sự lãnh đạo của một bộ phận chức năng, mà còn chịu sự lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp và bộ phận chức năng khác. Mô hình này thích hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn, cơ cấu tương đối phức tạp, nhiều chức năng liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng phổ biến hơn. Ưu điểm: - Phát huy được người có trình độ chuyên môn cấp dưới. - Thu hút được các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý. - Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo và giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Không duy trì được tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp. - Cơ cấu phức tạp, đòi hỏi nhiều bộ phận. 3/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến - chức năng: Hệ thống này là sự kết hợp giữa hệ thống cơ cấu trực tuyến và hệ thống cơ cấu chức năng. Hệ thống cơ cấu chức năng được mô tả qua sơ đồ sau: Ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chức năng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh kệnh theo tuyến đã được quy định. Người lãnh đạo các phòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. 16 Ở đây lãnh đạo tổ chức được sự giúp đỡ của các phòng ban chứcnăng trong việc ra quyết định để hướng dẫn, điều khiển và kiểm tra, truyền mệnh kệnh theo tuyến đã được quy định. Người lãnh đạo các phòng, ban chức năng không có quyền ra quyết định cho người thừa hành ở các tuyến. S¬ ®å 7: HÖ thèng c¬ cÊu trùc tuyÕn chøc n¨ng Nguồn: (Phân tích lao động xã hội của TS: Trần Xuân Cầu) Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2002 Ưu điểm: Ng­êi l·nh ®¹o Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng A Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng B Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng C Ng­êi l·nh ®¹o cÊp 2 Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng A Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng B Ng­êi l·nh ®¹o chøc n¨ng C n §èi t­îng qu¶n lý §èi t­îng qu¶n lý §èi t­îng qu¶n lý 17 - Tận dụng được ưu điểm của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. - Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng. - Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Nhược điểm: - Do có quá nhiều bộ phận chức năng nên lãnh đạo tổ chức thường phải họp hành nhiều, gây căng thẳng và lãng phí thời gian. - Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau do không thống nhất quyền hạn, quan điểm. 4/ Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu: Kiểu cơ cấu này duy trì được tính thống nhất của lãnh đạo và thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm rõ ràng trong phân công lao động. Hệ thống cơ cấu trực tuyến tham mưu được mô tả theo sơ đồ sau: S¬ ®å 8: HÖ thèng c¬ cÊu trùc tuyÕn tham m­u Người lãnh đạo Tham mưu 1 Tham mưu 1 Tham mưu 1 Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh đạo cấp 2 Đối tượng quản lý TM1 TM2 TM1 TM2 18 Nguồn: (Phân tích lao động xã hội của TS: Trần Xuân Cầu)Nhà xuất bản lao động – xã hội năm 2002 Tham mưu là những người giúp việc cho người lãnh đạo đưa ra quyết định. Nhờ có bộ phận tham mưu nên công việc người lãnh đạo giảm bớt. Tham mưu không được phép ra quyết định mà chỉ người lãnh đạo mới có quyền ra quyết định. Ưu điểm: - Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ. - Sử dụng chuyên gia tốt hơn. - Giảm nhẹ gánh nặng cho người lãnh đạo. Nhược điểm: - Công việc của người lãnh đạo vẫn nặng nề. - Nếu tham mưu tốt sẽ giúp người lãnh đạo ra quyết định hợp lý, ngược lại nếu tham mưu không có năng lực, không có trình độ sẽ gây trở ngại và nguy hiểm. 4. Vai trò của bộ máy quản lý Quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều thực hiện những mục tiêu nhất định, đòi hỏi phải có lực lượng điều hành toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện. Đó chính là lực lượng quản lý doanh nghiệp và hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Để đảm bảo sự thống nhất, ăn khớp trong điều hành tổ chức kinh doanh thì mỗi doanh nghiệp ít nhất phải có một thủ trưởng trực tiếp chỉ đạo lực lượng quản lý, thưc hiện nhiệm vụ bố trí, sắp xếp nhân viên quản lý cho phù hợp vào từng nhiệm vụ cụ thể, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong cơ cấu, nhằm khai thác khả năng chuyên trí sáng tạo của mỗi thành viên trong việc thực hiện các mục tiêu 19 đã đề ra như năng suất, chất lượng hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp ... Như vậy, trong mỗi doanh nghiệp nếu không có bộ máy quản lý thì không có một lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý, ngược lại không có quá trình tổ chức nào được thực hiện nếu không có bộ máy quản lý. Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết tới phân công và hiệp tác lao động. C.Mác đã coi việc xuất hiện của quản lý là kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình được phối hợp lại. Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản lý đảm cho quá trình quản lý được thực hiện trọn vẹn, không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức năng quản lý đó, cần có sự phân công lao động quản lý, thực hiện chuyên môn hóa. Bộ máy quản lý doanh nghiệp tập hợp những người có trình độ cao trong doanh nghiệp. Việc sử dụng hợp lý các kế hoạch lao động của các cán bộ và nhân viên quản lý, sự phân chia công việc cho nhân viên quản lý phù hợp, thiết kế các mối quan hệ với nhau cho hợp lý và có trình độ thực sự sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. IV/ Những nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức bộ máy quản lý. 1- Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản lý: - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất. - Tính chất và đặc điểm của sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Số lượng công nhân viên. 2- Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hóa các hoạt động quản trị. 20 - Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ năng lực quản lý của cán bộ quản lý. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. 21 PhầnII ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ Ở CÔNG BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH. I/ Tổng quan về tổng công ty và chi nhánh. 1. Tổng quan về tổng công ty Ngày 01/06/1989, Công ty điện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng công ty viễn thông quân đội (Viettel ), là một Doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo nghị quyết số 58/HĐBT. Ngày 20/06/1989 Đại tướng Lê Đức Anh, Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã kí quyết định số 189/QĐ – QP quy định về nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Công ty. Năm 1993 : Bộ Quốc Phòng ra quyết định số 336/QĐ – QP thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước – Công ty Điện tử thiết bị thông tin thuộc Bộ tư lệnh thông tin liên lạc. Năm 1995 : Ngày 14/07/1995, Công ty điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty điện tử viễn thông quân đội (có tên giao dịch là Viettel) và trở thành nhà khai thác viễn thông thứ 2 tại Việt Nam. Năm 1998 : Thiết lập mạng Bưu chính công cộng và dịch vụ chuyển tiền trong nước. Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ trung kế vô tuyến. Năm 2000 : Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ Bưu chính quốc tế. Kinh doanh thử nghiệm dịch vụ điện thoại đường dài sử dụng công nghệ mới VoIP (178). 22 Năm 2001 : Chính thức cung cấp rộng rãi dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế sử dụng công nghệ mới VoIP. Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh truyền dẫn nội hạt và đường dài trong nước. Năm 2002 : Cung cấp dịch vụ Internet ISP. Cung cấp dịch vụ kết nối Internet IXP. Năm 2003 : Công ty Điện tử viễn thông quân đội được đổi tên thành Công ty viễn thông quân đội ( tên giao dịch là Viettel ). Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định PSTN. Thiết lập mạng và cung cấp thử nghiệm mạng điện thoại di động. Thiết lập cửa ngõ Quốc tế và cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế. Năm 2004 : Công ty viễn thông quân đội vinh dự nhận huân chương Lao động hạng nhất do Nhà nước trao tặng. Chính thức cung cấp dịch vụ điện thoại di động 098 trên toàn quốc. Thiết lập mạng cung cấp dịch vụ điện thoại cố định vệ tinh VSAT. Bên cạnh lĩnh vực bưu chính viễn thông, Viettel còn có phạm vi kinh doanh đa dạng gồm các ngành nghề khác như : Khảo sát, thiết kế, xây lắp công trình viễn thông, dịch vụ kĩ thuật và xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông. Năm 2005 : Ngày 02/03/2005 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 43/2005/QĐ – TTG thành lập Tổng công ty viễn thông quân đội. Ngày 06/04/2005 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ra quyết định số 45/2005/QĐ – BĐP thành lập Tổng công ty viễn thông quân đội. Tổng công ty viễn thông quân đội là doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân, thực hiện hạch toán độc lập, có tài khoản riêng tại ngân hàng. Trụ sở chính: Số 1 Giang Văn Minh – Ba Đình – Hà Nội. Điện thoại : 042660141 23 Fax : 042996789 Website : http:// www.viettel.com.vn Vốn điều lệ tại thời điểm thành lập là : 950 tỷ đồng. - Tổng công ty viễn thông quân đội là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, đồng thời có nhiệm vụ triển khai hệ thống thông tin liên lạc bảo đảm vu hồi thông tin quân sự phục vụ an ninh quốc phòng. - Ngày 17/05/2005 theo quyết định số 2492/QĐ, Tổng công ty viễn thông quân đội đã đổi tên các trung tâm và xí nghiệp. Hiện tại Tổng công ty viễn thông quân đội bao gồm các công ty như sau: 1 – Công ty Viễn Thông Viettel 2 – Công ty truyền dẫn Viettel 3 – Công ty thu cước và dịch vụ Viettel 4- Công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel. 5- Công ty Cổ phần Công nghệ Viettel. 6- Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng Viettel. 7- Trung tâm Melia Viettel. 8- Trung tâm VAS Viettel. 9- Trung tâm đào tạo Viettel. 10- Trung tâm đào tạo bóng đá Viettel. 11- Câu lạc bộ Thể Công 12 – Công ty bưu chính Viettel 13 – Công ty tư vấn thiết kế Viettel 14 – Công ty công trình Viettel 15 – Công ty thương mại và xuất nhập khẩu Viettel - Năm 2006 đầu tư sang lào và camphuchia . - Năm 2007 hội tụ 3 dịch vụ : cố định – di động - intnet 24 2. Tổng quan về chi nhánh Hà nội Trụ sở Chi nhánh: 38 Nguyển Trải – Thanh Xuân – Hà Nội. a. Cơ chế vận hành - Các cơ quan Tổng Công ty. Giao chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng, quý cho chi nhánh và tổng hợp đánh giá các Chi nhánh. - Hướng dẫn và chỉ đạo các nghiệp vụ quản lý đối với các chi nhánh: về tài chính, kế hoạch, kinh doanh, tổ chức lao động, tiền lương. b. Các công ty dịch vụ (Viettel Telecom, Xuất nhập khẩu,...) - Đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ các sản phẩm và chính sách cho chi nhánh. - Hỗ trợ các hoạt động triển khai kinh doanh cho các Chi nhánh đạt hiệu quả. - Xây dựng hạ tầng theo đề xuất đảm bảo tài nguyên phục vụ kinh doanh của Chi nhánh. - Phối hợp với Chi nhánh trong việc cài đặt, cung cấp dịch vụ, sửa chữa sự cố cho khách hàng sử dụng ADSL, PSTN... - Phối hợp với các cơ quan Tổng công ty và đánh giá các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh thuộc dịch vụ, sản phẩm của mình. c. Trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ của Chi nhánh: - Trách nhiệm: + Tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ Tổng Công ty giao. Chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về kết quả thực hiện các nhiệm vụ. 25 - Quyền hạn: + Được quan hệ với các cơ quan trong và ngoài Tổng Công ty để thực hiện nhiệm vụ được giao. + Được tổ chức, sắp xếp lực lượng của Chi nhánh để thực hiện nhiệm vụ (sau khi có báo cáo cơ quan Tổng công ty). + Được tuyển dụng bổ sung lao động định biên, biên chế được duyệt. + Đánh giá, đề xuất và thực hiện khen thưởng, kỷ luật (theo phân cấp) các cá nhân, đơn vị thuộc Chi nhánh với lãnh đạo Tổng Công ty trong việc thực hiện nhiệm vụ. d. Mối quan hệ - Chịu sự quản lý trực tiếp của Đảng ủy, Ban giám đốc tổng công ty và sự chỉ đạo hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý của các cơ quan tổng công ty. - Phối hợp nghiệp vụ và chịu sự chỉ đạo, hướng dẩn nghiệp vụ của tổng công ty nghiệp vụ để triển khai nhiệm vụ. 3. Nguồn nhân lực của chi nhánh Chi nhánh kinh doanh HN bao gồm: Ban Giám Đốc, 6 phòng ban và các Đại lý trực thuộc. Theo số liệu của phòng CSKH thì toàn bộ Chi nhánh có 357 nhân viên chính thức: trong đó trên ĐH có 13 người chiếm 3,6%, ĐH có 104 người chiếm 29%, CĐ có 131 người chiếm 37%, TC có 109 người chiếm 31%. Hàng năm Chi nhánh còn tuyển thêm một số lao động phổ thông, hay lao động thời vụ. 26 SƠ ĐỒ: CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ P.Tài chính -Thực hiện công tác tài chính kế toán P.CSKH -Qlý cơ sở dữ liệu, hồ sơ -Giải quyết khiếu nại -Kiểm tra đánh giá chất lượng dịch vụ -Tính toán hoa hồng Phòng Kinh doanh P. Bán hàng -Hổ trợ BHTT -Hổ trợ cửa hàng -Hổ trợ đại lý -Hổ trợ điểm bán -Khách hàng doanh Trung tâm kinh doanh BGĐ CHI NHÁNH 01 Giám đốc 02 Phó giám đốc P.KH Tổng hợp -KH tác nghiệp -LĐ tiền lương -Hành chính Ban hổ trợ nghiệp vụ Ban KH Marketing -Qlý cửa hàng GDcủa CN, KH bán hàng và KHSXKD -Bán hàng trả sau cho ĐL -PR, Quảng cáo -Lập báo cáo Ban kế hoạch kinh doanh -Khách hàng DN -Bán hàng trực tiếp -Cửa hàng -Siêu thị -Đại lý -Điểm bán -Cộng tác viên 27 II/ Ảnh hưởng của cơ sở vật đến bộ máy quản lý của chi nhánh. 1- Đặc điểm về trang thiết bị. Tổng công ty viễn thông quân đội chủ yếu sử dụng từ đơn vị chủ quản trước đây là Bộ Tư lệnh Thông tin – Liên lạc, đầu não thông tin của quân đội cả nước. Tuy nhiên, gần đây Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel cũng đã tách riêng được một số hệ thống, mạng và tổng đài, đặc biệt là dịch vụ điện thoại di động Viettel Mobile, có thể nói Tổng công ty viễn thông quân đội đã chủ yếu xây dựng và phát triển mạng di động này. Mạng lưới viễn thông tại Việt Nam nói chung và của tổng công ty bưu chính viễn thông quân đội nói riêng trong đó có chi nhánh hà nội. Các thiết bị phương tiện máy móc thông tin viba và cáp quang (kể cả các thiết bị phụ trợ : như máy nắn, máy đo, ăng ten, cáp sợi quang) đều có đặc điểm là kỹ thuật công nghệ cao hiện đại và đều phải nhập của các hãng viễn thông lớn ở nước ngoài (Anh, Pháp, Mỹ, Thụy điển, Hàn Quốc) cụ thể là: Thiết bị viba hiện đang sử dụng là : 1/ ATFH 2/ SIS_NEX 3/ SAT 4/ AWA 5/ Fujitsu DM_10002G; DM_10007G 6/ Bosch 150 Mb/s 7/ Siemens 140 Mb/s 8/ Siemens 28 Ngoài những thiết bị chính ở trên còn phải sử dụng các thiết bị phụ trợ đồng bộ khác để hoạt động, như các loại máy nắn nguồn điện; máy đo, ăng ten chảo, xương cá, cáp sợi quang, các loại đồng hồ đo v..v.. cũng đều phải nhập từ các hãng viễn thông lớn ở nước ngoài. Do đó kinh phí đầu tư rất lớn. 2. Đặc điểm về nguồn vốn. Chi nhánh được giao quyền quản lý một số vốn và tài sản lớn tương ứng với nhiệm vụ kinh doanh phục vụ của đơn vị . Chịu trách nhiệm về việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh của công ty giao, góp phần bảo toàn và phát triển vốn. Bên cạnh đó Chi nhánh. Mặc dù tài sản của trung tâm tăng dần theo các năm: + 2006 là: 221.723 triệu đồng. + 2007 là: 267.048 triệu đồng. + 2008 là: 297.478 triệu đồng. Tài sản lưu động tăng : + 2006 là: 22.762 triệu đồng. + 2007 là: 25.641 triệu đồng. + 2008 là: 28.576 triệu đồng. Nhưng tỷ trọng tài sản lưu động lại giảm: + 2006 là 10,3% + 2007 là 9,6% + 2008 là 9,56% Ta có bảng sau: 29 B¶ng 1 BẢNG PHÂN TÍCH KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CHI NHÁNH TRONG 3 NĂM: 2006 – 2007 – 2008. (§¬n vÞ tÝnh: TriÖu ®ång) Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Tài sản 211.723 267.048 297.478 1.Tài sản lưu động 22.762 10,3% 25.641 9,6% 28.267 9,5% +Tiền mặt 16.148 7,3% 17.971 6,7% 19.509 6,5% +Các khoản phải thu 2.129 1,0% 2.479 0,9% 2.006 0,7% +Hàng tồn kho 3.132 1,4% 2.811 1,05% 2.392 0,8% +Tài sản lưu động khác 1.290 0,6% 2.380 0,9% 4.350 1,5% 2. Tài sản cố định 198.961 89,7% 241.407 90,4% 269.221 90,5 % + Nguyên giá tài sản cố định 295.772 386.866 485.807 + Giá trị hao mòn lũy kế 96.811 145.459 216.585 (nguồn phòng tài chính kế toán) Tiền mặt của trung tâm luôn giữ một lượng quy định do nhu cầu của mạng lưới viễn thông liên tỉnh, do vậy tỷ trọng về tiền mặt luôn ở vị trí tương đối cân bằng. 30 + 2006 là: 16.148 triệu đồng. + 2007 là: 17.971 triệu đồng. + 2008 là: 19.507 triệu đồng. Nhìn vào bảng 2 tổng hợp nguồn vốn của chi nhánh qua các năm gần đây ta nhận thấy rằng: Nguồn vốn ngân sách cấp giảm theo từng năm: + 2006 là: 30.218 triệu đồng. + 2007 là: 20.108 triệu đồng. + 2008 là: 19.264 triệu đồng. Ta có số liệu ở bảng sau: B¶ng 2 BẢNG TỔNG HỢP NGUỒN VỐN CỦA CHI NHÁNH TRONG 3 NĂM 2006 – 2007 – 2008. Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Lượng Tỷ trọng Ngân sách 30.128 13,6% 20.108 7,55% 19.264 6,5% Tổngcông ty bổ sung 140.560 63,4% 178.270 66,8% 195.954 65,9% Va tập trung tại Công ty 35.815 16,2% 51.767 19,4% 65.315 22% Đơn vị bổ sung 15.130 6,8% 273.237 6,3% 290.038 5,7% Tổng cộng 221.723 267.048 297.478 (Nguồn phòng tài chính kế toán) 31 Vốn ngân sách giảm bởi ngày đầu thành lập chi nhánh chưa ổn định sản xuất kinh doanh, lợi nhuận sau thuế còn thấp. Trong đó thiết bị máy móc còn mới hiện đại còn cần phải nhập về để kịp thời hòa nhập với xa lộ thông tin trên thế giới, có cơ sở vật chất cần phải nâng cấp như nhà trạm, kho tàng, xe cộ... Cũng cần đầu tư đúng mức đáp ứng được nhu cầu cần thiết thực tế, chính vì vậy lúc ban đầu vốn ngân sách Công ty cần phải đầu tư nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của chi nhánh. Sau khi hàng năm làm ăn có lợi nhuận tăng dần, có tích lũy, một phần lợi nhuận được đầu tư vào phát triển mở rộng sản xuất do vậy lúc này vốn ngân sách Công ty cắt giảm dần. Ngoài ra nguồn vốn chính do tổng công ty bổ xung chiếm tỷ trọng lớn hơn 60% hàng năm. + 2006 là: 63,4% + 2007 là: 66,8% + 2008 là: 65,9% Đây là nguồn vốn chủ yếu quan trọng nhất của chi nhánh. Năm 2007 do lợi nhuận tăng nhanh (Đạt tỷ trọng 214,7% so với năm 2003) Căn cứ số doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh đã đạt được trong năm, Tổng công ty nhận thấy rằng chi nhánh làm ăn có lãi và một mặt cũng do nhu cầu của xã hội việc phát triển thuê bao của các Bưu điện quận, thành phố đã đòi hỏi lưu lượng đường thông nhiều hơn, chất lượng tốt hơn do vậy Tổng công ty đã đầu tư thêm vốn để chi nhánh có nguồn đầu tư vào thiết bị máy móc, đầu tư khoa học công nghệ, cơ sở vật chất hạ tầng. 3. Đặc điểm về sản phẩm và khánh hàng. - Về sản phẩm: 32 Như các phần đã nêu ở trên nhiệm vụ của chi nhánh là : Quản lý vận hành khai thác mạng lưới viễn thông trên địa bàn HN. Sản phẩm chính của chi nhánh là : Điện thọai di động, điện thoại liên tỉnh, điện báo liên tỉnh, telex liên tỉnh, kênh chuyển dòng, kênh lẻ, truyền tín hiệu cầu truyền hình (đơn vị tính là thời gian phát thông tin và số lượng kênh cho thuê). - Phần khách hàng: Khách hàng trong lĩnh vực thông tin của chi nhánh là các cá nhân, tập thể các đơn vị doanh nghiệp (kể cả tư nhân và nhà nước) thuê để lắp đặt, sử dụng đường truyền, đòi hỏi chất lượng đường truyền tín hiệu phải thực sự đảm bảo tốt 24/24 h/ngày tốc độ cao, giá cả rẻ, phù hợp. III/ Thực trạng bộ máy quản lý ở chi nhánh. 1. Cơ cấu bộ máy quản lý của chi nhánh. Mô hình bộ máy quản lý của Chi nhánh được bố chí theo kiểu cơ cấu trực tuyến chức năng. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được chia làm 2 bộ phận chức năng rõ rệt: một bên chịu trách nhiệm về kỹ thuật và một bên chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh và chỉ đạo chung của 2 bộ phận chức năng này là một giám đốc và hai phó giám đốc. Bên cạnh đó mổi một phòng ban có những chức năng riêng, và chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc. - Giám đốc Chi nhánh do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật theo quy định của Công ty. Giám đốc là người đại diên pháp nhân của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp 33 luật về quản lý, điều hành và hoạt động của Chi nhánh trong phạm vi quyền hạn, nhiệm vụ được giao. Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất của Chi nhánh. - Phó Giám đốc do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Phó Giám đốc là người giúp Giám đốc quản lý điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Chi nhánh theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm được phân trước Giám đốc và pháp luật về thực hiện nhiệm vụ công việc được giao. - Kế toán trưởng do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Kế toán trưởng là người giúp Giám đốc chỉ đạo thực hiện công tác kế toán, thống kê của Chi nhánh, chịu trách nhiệm trước kế toán trưởng cấp trên và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ theo pháp luật quy định. - Các phòng, đài, xưởng có Trưởng phòng, Trưởng đài, Trưởng xưởng phụ trách và có thể có các cấp phó giúp việc. - Cấp trưởng và phó các đơn vị do Giám đốc Chi nhánh quyết định bồ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. vụ và quyền hạn cụ thể của các phòng, đài, xưởng do Giám đốc Chi nhánh quyết định theo sự phân cấp của Công ty. Việc tổ chức lại Chi nhánh do Giám đốc Công ty đề nghị Tổng Giám đốc Công ty Bưu chính – Viễn thông Quân đội quyết định, việc tổ chức lại và giải thể các phòng, đài, xưởng trực thuộc Chi nhánh do Giám đốc Công ty xem xét quyết định theo đề nghị của Chi nhánh. Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh được tập trung và thống nhất trong toàn Chi nhánh, đảm bảo sự nhịp nhàng và ăn 34 khớp giữa các phòng và bộ phận, Chi nhánh tổ chức ra thành 7 bộ phận như sau: - Giám đốc Chi nhánh. - Các phó giám đốc. - Phòng kế hoạch tổng hợp có nhiệm vụ chuyển khai kế hoạch tác nghiệp, lao động tiền lương và công việc hành chính. - Phòng tài chính có nhiệm vụ triển khai các kế hoạch tài chính. - Phòng CSKH có nhiệm vụ quản lý các cơ sở dử liệu, hồ sơ nhân sự, các thông tin, giải quyết các khiếu nại, kiểm tra đánh giá chất lượng dịch vụ và tính toán hoa hồng trả sau cho đại lý. - Phòng kinh doanh được chia làm 3 ban chính: + Ban hổ trợ khách hàng. + Ban kế hoạch Marketing có nhiệm vụ quản lý cửa hàng giao dịch của chi nhánh, kế họach bán hàng, kế họach sản xuất kinh doanh, bán hàng trả sau cho các đơn vị, PR, quảng cáo và lập báo cáo. + Ban kế hoạch kinh doanh. - Phòng bán hàng có nhiệm vụ, hổ trợ bán hàng trực tiếp, hổ trợ khách hàng, hổ trợ đại lý, hổ trợ khách hàng và hổ trợ các doanh nghiệp. - Trung tâm kinh doanh có nhiêm vụ bán hàng cho các doanh nghiệp, bán hàng trực tiếp, siêu thị và cộng tác viên. Theo số liệu của phòng CSKH thì toàn bộ Chi nhánh có 357 nhân viên chính thức: trong đó trên ĐH có 13 người chiếm 3,6%, ĐH có 104 người chiếm 29%, CĐ có 131 người chiếm 37%, TC có 109 người chiếm 31%. Hàng năm Chi nhánh còn tuyển thêm một số lao động phổ thông, hay lao động thời vụ. 35 2.Cơ cấu tổ chức các phòng ban. Tính đến nay ngoài BGĐ thì Chi nhánh có tất cả 6 phòng ban và gần 100 cửa hàng, đại lý trên địa bàn Hà Nội. Nguồn nhân lực được phân bổ theo bảng sau: Biểu số 3: Phân bổ nguồn nhân lực của chi nhánh STT Phòng ban Số lượng Trình độ TC CĐ ĐH Trên ĐH 1 Phòng KH tổng hợp 65 9 15 33 8 2 Phòng Tài chính 22 3 7 12 - 3 Phòng CSKH 54 19 23 9 3 4 Phòng Kinh doanh 90 32 36 22 - 5 Phòng bán hàng 29 15 12 2 - 6 Trung tâm kinh doanh 97 31 38 26 2 Tổng 357 109 131 104 13 (nguồn phòng CSKH ) + Nhận xét: Qua biểu bảng trên ta thấy sự phân bổ giửa các phòng ban chưa phù hợp ( đồng đều). - Phòng KH Tổng Hợp có tất cả 65 người chiếm 18,2%. Trong đó trên ĐH là 8, ĐH là 33, Cao đẳng là 15, trung cấp là 9. - Phòng Tài Chính có tất cả 22 người chiếm 6,16%. Trong đó ĐH là 12, CĐ là 7, Trung cấp là 3. - Phòng CSKH có tất cả 54 người chiếm 15,12%. Trong đó trên ĐH là 3, ĐH là 9, CĐ là 23, Trung cấp 19. 36 - Phòng Kinh Doanh có tất cả 90 người chiếm 25,21% trong đó ĐH là 22, CĐ là 36, TC là 32. - Phòng Bán Hàng có tất cả 29 người chiếm 8,12% trong đó ĐH là 2, CĐ là 12, TC là 15. - Trung tâm Kinh Doanh có tất cả 97 người chiếm 27,17% trong đó ĐH là 26, CĐ là 38, TC là 31. Biểu số 4: Độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và thâm niên công tác Tiêu chí Giới tính Độ tuổi Trình độ chuyên môn Thâm niên công tác Nam Nữ 22- 34 35- 44 45- 59 PT (chưa qua đào tạo) TC CĐ ĐH 1-3 3-10 >10 Số LĐ 210 147 172 147 38 77 109 131 104 168 121 68 Tổng 357 357 (nguồn phòng CSKH ) + Nhân xét: - Về giới tính toàn bộ Chi nhánh có 357 nhân viên, trong đó Nam có 210 nhân viên chiếm 58,82%, Nữ có 147 chiếm 41,17%. - Về độ tuổi qua bảng trên ta thấy cán bộ công nhân viên có độ tuổi tương đối cao, nhưng có xu hướng trẻ hóa độ tuổi. - Thâm niên công tác còn thấp là do chuyển nghành. - Trình độ cchuyên môn tương đối cao. 3. Chức năng quyền hạn của các phòng ban a. Phòng CSKH 37 Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của cán bộ nhân viên trong phòng CSKH, tình hình phân bổ lao động của phòng được thể hiện cụ thể như sau: Biểu số 5: Tình hình cán bộ của phòng CSKH TT Chức danh Số CB Chuyên môn Tr×nh ®é TC CĐ ĐH T /§H 1 Trưởng phòng 1 Quản trị nhân lực 1 2 Phó phòng 1 Hữu tuyến 2 1 3 Nhân sự hồ sơ 1 Kinh tế 6 1 4 LĐT lương 1 Kinh tế lao động 3 1 5 Đào tạo 1 Vô tuyến 3 2 6 B. hiểm xã hội 1 Kinh tế 1 7 B. hộ LĐ 1 Vô tuyến 18 10 1 8 Thanh tra 1 Hữu tuyến 1 1 9 Thư ký 1 Nhânviên văn phòng 1 1 (nguồn phòng CSKH) Phòng CSKH có những chức năng nhiệm vụ sau: - Có trách nhiệm trợ giúp cho cán bộ quản lý và Ban giám đốc thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong chi nhánh và các công việc có liên quan tới chi nhánh. - Có trách nhiệm tư vấn cho BGĐ và lãnh đạo các phòng, các đại lý về nguồn nhân lực. 38 - Có vai trò trong việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ và thực hiện các báo cáo về nhân sự. + Nhận xét: - Phòng CSKH có tất cả 54 người chiếm 15,12%. Trong đó trên ĐH là 3, ĐH là 9, CĐ là 23, Trung cấp 19. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Cán bộ công nhân viên trong phòng đều là những người trưởng thành từ thực tế sản xuất, nắm bắt được tình hình chung trong Chi nhánh, trong công tác đều có trách nhiệm, hoàn thành tốt nhiệm vụ - Từng vị trí công tác mỗi ngừoi đều nắm bắt được chuyên môn nghiệp vụ phát huy được vai trò công tác. Nếu có điều kiện: Chi nhánh nên bổ sung thêm một đồng chí cán bộ đào tạo (vì khối lượng công tác học tập đào tạo hiện nay rất lớn). Thêm một đồng chí vào vị trí thi đua (hoặc thanh tra) vì hiện nay đang kiêm nhiệm. b. Phòng Tài chính Phòng Kế toán - Tài chính là một phòng chức năng của Chi nhánh, giúp Giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán thống kê và hạch toán kinh tế của Chi nhánh. + Nhiệm vụ: - Tham mưu cho Giám đốc thực hiện các nguyên tắc, chế độ quản lý tài chính, chế độ hách toán kế toán thống kê của Nhà nước, Tổng Công 39 ty và quy định của Công ty về: sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. - Tổ chức tính toán ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời đầy đủ tình hình Tài sản, Vật tư, Tiền vốn và quá trình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. - Tính toán và trình nộp đầy đủ kịp thời các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước, nộp cấp trên, các quỹ để lại và trả các khoản nợ khác. - Chủ trì trong công tác tổ chức kiểm kê tài sản của Chi nhánh, phản ánh kịp thời kết quả kiểm kê và xử lý chênh lệch thừa thiếu tài sản trong mọi trường hợp. Đề xuất xử lý tài sản, vật tư tồn đọng, thanh ký tài sản không sử dụng. - Lập đầy đủ và đúng hạn các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo quyết toán các hợp đồng kinh tế. - Phổ biến và hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ Tài chính - Kế toán - Thống kê và thông tin kinh tế của Nhà nước, của Ngành và của Công ty. - Bảo quản và lưu giữ hồ sơ tài liệu kế toán của Chi nhánh theo đúng quy chế tài chính của Nhà nước và của Ngành. - Tham gia xây dựng các nội dung trong các điều khoản liên quan đến tài sản chính ghi trong hợp đồng kinh tế của Chi nhánh. - Quản lý, nhận bàn giao thẻ Cardphone, thẻ cào Viettelcard... từ Công ty và cung cấp thẻ theo kế hoạch cân đối của Chi nhánh. - Thống kê tình hình phát triển thuê bao của dịch vụ điện thoại di động GMS, nhắn tin, và điện thoại dùng thẻ theo nghiệp vụ tài chính tại các Bưu điện, trong khu vực được phân cấp. 40 - Phân tích hoạt động kinh tế, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, phát hiện những lãng phí và bất hợp lý trong kinh doanh, đề xuất khả năng phát huy tiềm tàng của Chi nhánh. - Theo dỏi, hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên và đột xuất hoạt động tài chính của các đơn vị sản xuất. + Quyền hạn: - Được đại diện cho Trung tâm quan hệ với cấp trên và bên ngoài về mặt KTTK - TC theo chủ trương của Giám đốc Chi nhánh. - Được quyền theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên và đột xuất hoạt động tài chính của các đơn vị sản xuất. + Cơ cấu tổ chức: Phòng Kế toán - Tài chính do Trưởng phòng và Phó phòng Lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc với từng cá nhân, thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của CBCNV trong phòng KTTK-TC, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 6: Tình hình cán bộ của phòng KT-TC TT Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ CN TC CĐ ĐH 1 Trưởng phòng (kế toán trưởng) 1 Ngân hàng 1 2 Phó phòng 1 Kế toán NH 1 3 Nhân viên 20 3 7 12 4 Tổng số 22 0 3 7 12 (Nguồn: Phòng KT- TC) 41 +Nhận xét: - Số lượng CBCNV của phòng là 22 người, gồm 01 Trưởng phòng và 01 Phó phòng. - 54,54% CBCNV có trình độ ĐH, 31,81% có trình độ CĐ, 16,6% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Chi nhánh, với Công ty và Tổng Công ty. c. Phòng Kế hoạch – Tổng hợp Phòng Kế hoạch – Tổng hợp là một phòng chức năng của Chi nhánh, có nhiệm vụ giúp Giám đốc Chi nhánh trong việc kế hoạch, vật tư và xây dựng cơ bản của Chi nhánh. Hướng dẫn và giám sát các đơn vị toàn Chi nhánh thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định và thực thi các hợp đồng kinh tế theo phân cấp của Công ty và Chi nhánh. + Nhiệm vụ: . Công tác kế hoạch hóa: - Nghiên cứu xây dựng các cơ chế về kế hoạch hóa trong nội bộ Chi nhánh, bao gồm từ khâu thống kê, dự báo, lập kế hoạch, báo cáo và bảo vệ kế hoạch được xây dựng với Công ty. - Tham gia nghiên cứu chế độ kế hoạch hóa chung của Công ty theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. 42 - Nghiên cứu đề xuất các biện pháp thực hiện chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của Công ty giao cho Chi nhánh. Giúp Giám đốc tổ chức triển khai đến các đơn vị việc thực hiện các chỉ tiêu đó bằng cách xây dựng đơn giá sản phẩm và định mức kinh tế - kỹ thuật liên quan. . Công tác tổng hợp theo dõi kế hoạch của Chi nhánh: - Chủ động đôn đốc các đơn vị thực hiện tốt kế hoạch Chi nhánh đã xây dựng theo kế hoạch dự kiến của Chi nhánh. - Chủ trì xây dựng kế hoạch tháng, quý, năm và hướng dẫn đôn đốc các đơn vị thực hiện theo kế hoạch đề ra. - Cập nhật theo dõi và tổng hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của Chi nhánh, báo cáo kịp thời để Lãnh đạo Chi nhánh hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị thực hiện. - Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch nguồn vốn được Công ty giao, tính toán điều chỉnh và chỉ đạo ca đơn vị thực hiện trên cơ sở đảm bảo sự cân đối chung, phân bổ đồng đều và hợp lý theo từng tháng, quý, thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Phối hợp với phòng KT – TC giám sát việc sử dụng các nguồn vốn trên. . Công tác quản lý mua sắm vật tư, thiết bị: - Chủ trì xây dựng kế hoạch về vật tư. Phân tích đánh giá tình hình sử dụng, quản lý vật tư trong toàn Chi nhánh, đảm bảo vật tư cho sản xuất kinh doanh và tiếp nhận vật tư thiết bị mua mới theo lệnh điều chuyển từ Công ty. - Nhận vật tư, trang bị, phương tiện do Công ty giao. Mua vật tư, trang bị, phương tiện phục vụ cho công tác bảo dưỡng, sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn và ứng cứu thông tin cho toàn Chi nhánh trên cơ sở cân đối nguồn vốn và phù hợp theo phân cấp về đầu tư và được Công ty uỷ quyền. 43 - Tiếp nhận và giải quyết các thủ tục để đưa đi bảo hành, sửa chữa các thiết bị đang trong thời gian bảo hành, theo hợp đồng kinh tế đã ký hoặc theo chỉ đạo của Công ty. - Chủ trì quyết toán vật tư của các công trình đã nghiêm thu đưa vào sử dụng. - Quản lý kho vật tư của Chi nhánh. . Công tác quản lý đầu tư phát triển và xây dựng cơ bản - Chủ trì tổ chức các đơn vị liên quan thực hiện sửa chữa lớn theo phân cấp và theo uỷ quyền của Công ty. - Thẩm định các hồ sơ thiết kế dự toán các loại công trình theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. - Giúp Giám đốc tổ chức tuyển, chọn tư vấn, chọn thầu xây lắp, cung cấp vật tư, thiết bị mạng lưới và phục vụ hoạt động sản xuất theo phân cấp và uỷ quyền của Công ty. - Thực hiện và phối hợp với các đơn vị liên quan giám sát thi công các công trình xây lắp trong khu vực Chi nhánh quản lý. - Quản lý toàn bộ hồ sơ tài liệu nhà trạm của Chi nhánh theo quy định của Công ty. . Công tác hợp đồng kinh tế: - Đề xuất các biện pháp giải quyết, xử lý khi hợp đồng bị vi phạm, đảm bảo thực hiện đúng chế độ chính sách Nhà nước, quyền lợi của Công ty và Chi nhánh. - Chủ trì đàm phán việc ký kết và thanh lý các hợp đồng kinh tế liên quan đến mạng lưới và do Lãnh đạo Chi nhánh phân công. - Chủ trì trong việc phối hợp các đơn vị liên quan thực hiện việc khảo sát nhà trạm, đàm phán, đề xuất ký kết hợp đồng kinh tế thuê nhà trạm và 44 hợp đồng mua điện trên cơ sở được Giám đốc Chi nhánh giao nhiệm vụ, để phục vụ việc phát triển mạng lưới trong khu vực. - Đối với dịch vụ Cardphone: với các Bưu điện Quận, phải chủ động kế hoạch sửa chữa, thay thế để đảm bảo hoạt động của các PP được liên tục. Chủ động đề xuất giải quyết vật tư cho các Bưu điện. - Xây dựng các hợp đồng trách nhiệm về công tác quản lý bảo vệ, phối hợp xử lý ứng cứu thông tin cho các thiết bị dịch vụ viễn thông trên địa bàn quản lý. - Hướng dẫn các đơn vị thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định. Trực tiếp và chủ trì phối hợp với các đơn vị liên quan thực hiện việc theo dõi và thực hiện thanh toán hợp đồng kinh tế định kỳ theo thời hạn hợp đồng đã ký kết. - Chủ trì việc đề xuất phương án xử lý các phát sinh hợp đồng đang thực hiện. +Quyền hạn: - Được quyền quan hệ với các đơn vị trong Chi nhánh, với cấp trên, các đơn vị trong và ngoài Ngành để giải quyết các công việc có liên quan đến hoàn thành nhiệm vụ các Phòng. - Được đề xuất khen thưởng và kỷ luật những đơn vị có thành tích hoặc không hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch giao. - Được quyền kiểm tra định kỳ, đột xuất về tình hình thực hiện kế hoạch và sử dụng vật tư, tài sản, thiết bị mạng lưới của các đơn vị trong Chi nhánh. + Cơ cấu tổ chức: 45 Phòng Kế hoạch – Tổng hợp do Trưởng phòng và Phó phòng Lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc tới từng cá nhân thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của phòng KH - TH, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 7: Tình hình cán bộ của phòng KH - TH T T Chức danh Số CB Chuyên môn Trình độ TC CĐ ĐH TĐH 1 Trưởng phòng 1 KD - T. Mại 1 2 Phó phòng 1 TD - NH 1 3 Nhân viên 63 9 15 33 6 4 Tổng số 65 9 15 33 8 5 Tỷ trọng (%) 100 12,3 Nguồn: Phòng CSKH Nhận xét: - Số lượng CBCNV của phòng là có 65 người, gồm 01 TP và 01 PP. - 12,3% CBCNV co trình độ trên ĐH, 50,7% CBCNV có trình độ ĐH, 23% có trình độ CĐ và 17% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. 46 - Ngoài mối quan hệ giữa CBCNV nội bộ trong phòng, phòng còn có mối quan hệ công tác với các phòng, bộ phận khác trong Chi nhánh, với Tổng Công ty. d. Phòng Kinh doanh Phòng Kinh doanh là một phòng chức năng của Chi nhánh, giúp Giám đốc Chi nhánh quản lý công tác Kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn thuộc Chi nhánh quản lý. + Nhiệm vụ: . Công tác kinh doanh: - Nghiên cứu và đề xuất phương hướng kinh doanh có hiệu quả theo kế hoạch dài hạn và ngắn hạn. - Tham mưu cho Lãnh đạo Chi nhánh đề xuất các văn bản sửa chữa tồn tại về công tác kinh doanh trên địa bàn khu vực Chi nhánh dịch vụ viễn thông khu vực. - Bằng nghiệp vụ kinh doanh, tổ chức khảo sát, tìm hiểu thị trường, thu thập dự liệu để tổng hợp, phân tích đề xuất kế koạch phủ sóng và phát triển mạng lưới, phát triển thuê bao, tăng lưu lượng của khu vực cả 3 dịch vụ. - Căn cứ các ý kiến khách hàng qua hệ thống và các phản ánh trên hệ thống thông tin đại chúng, tập hợp xem xét, phân tích để tham mưu kịp thời cho Lãnh đạo. - Thông qua các thông tin phản hồi, chủ động đề xuất biện pháp, phương pháp xử lý thông tin về mặt kinh doanh. 47 - Phối hợp với phòng Kinh doanh của Công ty để đảm bảo cung cấp Simcard và thẻ điện thoại, Sim và thẻ PPS đầy đủ kịp thời cho sự phát triển mạng lưới, đáp ứng yêu cầu của các Bưu điện Thành phố. - Chủ trì phối hợp với các Bưu điện Thành phố triển khai thực hiện các chủ trương của Tổng Công ty, Công ty và Chi nhánh về kinh doanh, khai thác phát triển 3 dịch vụ trên địa bàn của Chi nhánh. . Công tác tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị: - Xây dựng và triển khai kế hoạch quảng cáo tiếp thị phù hợp với định hướng kinh doanh. - Nghiên cứu đề xuất phương án và chủ trì thực hiện kế hoạch khuyến mại, quảng cáo vào những dịp kỷ niệm và những ngày lễ lớn nhằm thu hút khách hàng. - Nghiên cứu tình hình kinh doanh, quảng cáo của các nhà khai thác có cùng dịch vụ, từ đó có sự so sánh, đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch, chiến lược của Chi nhánh. - Nghiên cứu và đề xuất với Lãnh đạo Chi nhánh để tổ chức các lớp giới thiệu các dịch vụ mới và các biện pháp cần thiết để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng. - Tham gia các cuộc triển lãm về Viễn thông theo sự chỉ đạo của Công ty. - Nghiên cứu đề xuất và làm market quảng cáo trên báo chí, trên panô, tờ rơi, áp phích quảng cáo chung cho toàn mạng 3 dịch vụ trong địa bàn được giao. - Có trách nhiệm theo dõi, tập hợp những vấn đề được phản ánh trên các phương tiện thông tin đại chúng có liên quan đến kinh doanh khai thác 3 dịch vụ, để kịp thời có phương án trả lời, giải đáp. 48 - Chuẩn bị nội dung để Giám đốc trả lời khi cần thiết. + Quyền hạn: - Được quan hệ với các đơn vị trong Chi nhánh, với cấp trên, các đơn vị trong và ngoài ngành để giải quyết các côngviệc có liên quan đếnviệc hoàn thành nhiệm vụ của phòng. - Được quyền kiểm tra, hướng dẫn, đôn đốc các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh dịch vụ khách hàng khu vực. + Cơ cấu tổ chức: Phòng Kinh doanh do Trưởng phòng và Phó phòng lãnh đạo, trực tiếp giám sát, điều hành công việc tới từng cá nhân thành viên trong phòng. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của phòng KD, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 8: Tình hình cán bộ của phòng KD TT Chức danh Số C B Chuyên môn Trình độ CN TC CĐ ĐH 1 Trưởng phòng 1 Quản lý kinh tế 1 2 Phó phòng 2 2 3 Nhân viên 87 32 36 19 4 Tổng số 90 32 36 22 5 Tỷ trọng (%) 100 0 35,6 40 24,4 Nguồn: Phòng CSKH 49 +Nhận xét: - Tổng số CBCNV của phòng KD là 90 người, gồm 01 TP, 02 PP. - 24,4% CBCNV có trình độ ĐH, 40% có trình độ CĐ,35,6% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. e. Phòng bán hàng Đây là một phòng trực thuộc chi nhánh có nhiệm vụ hổ trợ BHTT, hổ trợ cửa hàng, hổ trợ đại lý, hổ trợ điểm bán hàng và khách hàng doanh nghiệp. Qua phân tích chức năng, nhiệm vụ của phòng bán hàng, tình hình phân bổ lao động của phòng như sau: Biểu số 9: Tình hình cán bộ của phòng BH TT Chức danh Số C B Chuyên môn Trình độ CN TC CĐ ĐH 1 Trưởng phòng 1 Quản lý kinh tế 1 2 Phó phòng 1 1 3 Nhân viên 27 15 12 4 Tổng số 29 15 12 2 Nguồn: Phòng CSKH 50 + Nhận xét: - Tổng số CBCNV của phòng KD là 29 người, gồm 01 TP, 01 PP. - 7% CBCNV có trình độ ĐH, 41,3% có trình độ CĐ,51,7% có trình độ TC. - Cán bộ chủ chốt trong phòng là những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác xứng đáng là những người đảm nhận vị trí quan trọng trong phòng. - Phòng đã thực hiện bố trí công việc và phân công chức năng, nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ đào tạo. f. Trung tâm Kinh doanh Trung tâm KD có nhiệm vụ chăm sóc khách hàng, bán hàng trực tiếp, hệ thống cửa hàng, siêu thị, đại lý, điểm bán và cộng tác viên. Tình hình phân bổ nhân sự của phòng. Biểu số 10: Tình hình cán bộ của phòng BH TT Chức danh Số C B Chuyên môn Trình độ TC CĐ ĐH TĐH 1 Trưởng phòng 1 Ths: kinh doanh 1 2 Phó phòng 1 1 3 Nhân viên 95 31 38 26 4 Tổng số 97 31 38 26 2 Nguồn: Phòng CSKH 51 4. Mối quan hệ giửa các phòng ban. Mổi một phòng ban của chi nhánh có chức năng và quyền hạn riêng, nhưng do những vấn đề về, sản suất kinh doanh nên những phòng ban này có mối quan hệ, qua lại lẩn nhau và cùng nhau hợp tác để đạt hiệu quả trong công việc. Trong chi nhánh, các trưởng phòng/bộ phận có trách nhiệm chủ yếu đối với đội ngủ nhân viên của mình. Tuy nhiên, Phòng CSKH phối hợp với các phòng ban/bộ phận khác trong các vấn đề sau: Hổ trợ trưởng phòng/bộ phận quản lý các nhân viên của họ một cách hữu hiệu, đảm bảo rằng các nhân viên được đối sử một cách bình đẳng và thống nhất trong toàn bộ chi nhánh. Giải thích cho các phòng/bộ phận khác về chính sách nhân sự, hành chính. Thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thảo luận và giải quyết vấn đề trong các nhóm. IV/ Đánh giá thực trạng bộ máy quản lý ở chi nhánh. 1. Bộ máy quản lý và sắp xếp lao động chưa thật hợp lý Nhìn chung chi nhánh đã thực hiện, áp dụng theo các qui chế, qui định của nhà nước, của ngành và của công ty song trong thực tế vẫn còn những tồn tại: Về công tác cán bộ. Vế công tác định biên, định mức. 2. Công tác học tập đào tạo bồi dưỡng chưa đáp ứng yêu cầu 52 Về công tác hoạt động đào tạo, bồi dưỡng ở chi nhánh trong những năm qua có nhiều chuyển biến đáng kể, đáp ứng cho các công tác vận hành khai thác, bảo dưỡng sửa chữa thiết bị song trong thực tế cũng còn bộc lộ một số tồn tại, thiếu sót đó là: -Việc bồi dưỡng, đào tạo. - Việc tổ chức học tập, bồi dưỡng. - Chí tiến thủ của từng cán bộ công nhân viên. - Trình độ ngọai ngữ củng hạn chế. 3. Trong công tác tuyên truyền, giáo dục, thanh tra, kiểm tra, thi đua khen thưởng, kỷ luật: Là đơn vị có địa bàn hoạt động công tác dài, rộng và môi trường phức tạp. - Vì vậy công tác tuyên truyền giáo dục thanh kiểm tra, thi đua khen thưởng, kỷ luật luôn được Đảng và công đoàn chi nhánh chú trọng. Song trong thực tế của những khó khăn đó đã dẫn đến những tồn tại sau: - ViÖc triÓn khai thùc hiÖn c¸c chØ thÞ nghÞ quyÕt , qui ®Þnh qui chÕ míi cã n¬i, cã lóc ch­a kÞp thêi, ch­a qu¸n triÖt hÕt ®Õn tõng c¸n bé c«ng nh©n viªn. - C«ng t¸c thanh kiÓm tra thi ®ua khen th­ëng thùc hiÖn theo lÞch tr×nh ®Þnh kú (theo quý, 6 th¸ng, c¶ n¨m) hoÆc ®ét xuÊt song cã nh÷ng lóc cßn s¬ sµi thiÕu tû mØ h×nh thøc, thiÕu tÝnh r¨n ®e gi¸o dôc, v× vËy ý thøc chÊp hµnh cña mét bé phËn c¸n bé c«ng nh©n viªn ch­a nghiªm tóc dÉn ®Õn nhiÒu vô ®øt c¸p quang do kh¸ch quan vµ do chñ quan ¶nh h­ëng ®Õn kinh phÝ vµ chÊt l­îng th«ng tin, vi ph¹m ®Õn tÖ n¹n x· héi ph¶i xö lý kØ luËt. 4. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn còn những bất cập. 53 Là đơn vị hoạt động công tác trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật có kĩ thuật công nghệ tiên tiến, hiện đại, đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ quản lý, kĩ sư kĩ thuật công nhân mạnh vì vậy công tác tuyể n chọn lao động là hết sức hợp quan trọng. Trong những năm qua chi nhỏnh đã áp dụng thực hiện theo qui chế tuyển chọn lao động do công ty viễn thông liên tỉnh ban hành đã đem lại những kết quả nhất định. Song trong quá trình thực hiện còn một số bất cập. 54 PHẦN III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CHI NHÁNH 1. Phương hướng và phương thức hoàn thiện - Bộ máy chuyên tinh, gọn nhẹ không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng và nhiệm vụ có hiệu quả. - Cơ cấu bộ máy quản lý đầy đủ, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể, tránh chồng chéo hoặc bỏ sót nhiệm vụ. Phương thức tiến hành: - Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được thế mạnh nội tại về con người; mạnh dạn bồi dưỡng, bổ sung cán bộ trẻ chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. - Rà soát, phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận và đi đến hoàn thiện, kiện toàn bộ máy quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc; bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế; bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường. - Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài Chi nhánh. - Hoàn thiện thêm việc xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp, bố trí phải có căn cứ khoa học và thực tiễn, thận trọng, không ồ ạt nhưng phải đồng bộ, thống nhất và dứt khoát. 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý 55 Qua tìm hiểu và phân tích tình hình chung, củng như tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh, ta nhận thấy được những mặt mạnh và những hạn chế của bộ máy quản lý. Dưới đây tôi xin đưa ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý: a. Sắp xếp, bố trí lại lao động trong các bộ phận quản lý Đây là một trong những lĩnh vực then chốt quan trọng để thúc đẩy sản xuất kinh doanh đạt được hiệu qủa cao vì vậy đòi hỏi người làm quản lý trong lĩnh vực lao động cần phải thường xuyên nắm rõ lý lịch của cán bộ công nhân viên (về đạo đức phẩm chất, khả năng trình độ, sở trường v..v..) để đánh giá nhận xét khi cần thiết đề bạt hoặc sắp xếp công việc phù hợp thực hiện đúng qui trình về viêc nhận xét đánh giá cán bộ khi đề bạt và sắp xếp cán bộ. Việc sắp xếp, bố trí lao động trong từng bộ phận quản lý: phải nắm rõ hết các công việc trong từng bộ phận để bố trí đầy đủ số lượng người cần thiết (vì việc mà sắp xếp nguời) có đủ khả năng trình độ theo yêu cầu, đúng sở trường của từng người thì càng phát huy tốt công việc được giao, việc định mức và định biên lao động đối với các phòng ban quản lý cần phải áp dụng đầy đủ đúng tiêu chuẩn theo qui định, trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, ưu tiên cán bộ trẻ, cán bộ nữ có đạo đức phẩm chất, khả năng trình độ chuyên môn, ngoại ngữ sức khỏe tốt thúc đẩy nhanh sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tránh tình trạng sắp xếp bố trí cán bộ quản lý ở một số phòng ban số lượng nhiều, trình độ khả năng chưa đáp ứng hoặc tuổi cao do lịch sử để lại 56 Việc sắp xếp bố trí, đề bạt cán bộ cần phải nhanh chóng kịp thời đáp ứng cho yêu cầu sản xuất kinh doanh. B. Nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý Để phát huy tốt tổ chức bộ máy quản lý cần phải xây dựng, bổ xung thường xuyên các qui định, qui chế đặc biệt là qui chế phối hợp giữa cán bộ quản lý thường xuyên giữ vững sinh hoạt hôi ý lãnh đạo, giao ban Chi nhánh và thông báo kịp thời kết quả công tác và những tồn tại trong tuần qua, tháng qua đến tất cả các đơn vị kể cả các trạm hẻo lánh núi cao được biết và khắc phục, phát huy tốt những kết quả thành tích đạt được (hiện tại các thông báo giao ban tuần hoặc một số văn bản khác chỉ mới đến được các cấp trưởng, cấp phó đơn vị cán bộ công nhân viên không nắm vững). c. Công tác học tập, đào tạo bồi dưỡng: Đây là một lĩnh vực quan trọng luôn được giám đốc và bộ phận quản lý đào tạo của trung tâm luôn quan tâm triển khai thực hiện và cũng đã đáp ứng thực sự trong giai đoạn trước mắt, tiếp cận được với công tác quản lý mới, các thiết bị công nghệ mới phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh. Song trong xu thế khoa học kĩ thuật công nghệ thông tin viễn thông phát triển thay đổi từng ngày thiết bị máy móc liên tục chuyển đổi từ thế hệ này sang thế hệ khác. Đồng thời cơ chế thị trường trong giai đoạn xã hội hòa nhập phát triển kinh tế quốc tế, các qui định mới, các chế độ chính sách mới luôn được ban hành và sửa đổi bổ xung. Trong điều kiện thực tế xã hội hiện nay đòi hỏi mỗi cán bộ công nhân viên chức từ lãnh đạo Chi nhánh, các cán bộ chủ chốt trong các đơn vị, cán bộ quản lý trong các phòng ban, kĩ sư kĩ thuật viên, công nhân đều phải ra sức học tập vươn lên, bồi dưỡng để kịp thời nắm bắt vận hành khai thác sửa chữa các thiết bị mới có công nghệ hiện 57 đại, nắm bắt được công tác quản lý điều hành mới, tiên tiến của các nước phát triển nhằm đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Qua nghiên cứu các văn bản về qui định, nội qui và qui chế đặc biệt là qui chế về công tác học tập đào tạo bồi dưỡng trong và ngoài nứơc của Chi nhánh được áp dụng cho cả Chi nhánh. Đồng thời thông qua một số nội dung tồn tại trong công tác này đã được nêu trên. Tôi xin được đóng góp một số giải trung pháp về công tác học tập đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh như sau: - Triệt để áp dụng đúng theo qui chế mà công ty viễn thông liên tỉnh đã ban hành thực hiện cho cả Chi nhánh. - Bộ phận quản lý về công tác học tập, đào tạo của Chi nhánh cần nắm rõ bằng cấp, khả năng trình độ chuyên môn và ngoại ngữ, sở trường của từng cán bộ công nhân viên (trước mắt nắm được trình độ của một số cán bộ chủ chốt từ cấp Chi nhánh đến cấp trưởng phó đơn vị trực thuộc và tổ trưởng các trạm). - Nắm rõ phương hướng công tác, phát triển mạng lưới của Chi nhánh và công ty trong thời 1 – 2 năm tới, nắm vững các chế độ chính sách mới, công tác quản lý mới về tài chính vật tư tài sản về khoa học kỹ thuật v..v.. - Hàng năm lập kế hoạch chương trình học tập đào tạo, bồi dưỡng cho các đối tượng cần thiết đáp ứng kịp thời cho công tác sản xuất kinh doanh. - Quan hệ chặt chẽ với cán bộ đào tạo của công ty, các trường lớp liên quan trong và ngoài ngành để phối hợp công tác. - Phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo đơn vị trong Chi nhánh để xây dựng nội dung chương trình và tổ chức học tập bồi dưỡng (cả về kiến thức quản lý và kĩ thuật sửa chữa vận hành khai thác thiết bị ) 58 - Tiêu chuẩn hóa về trình độ ngoại ngữ cần thiết cho từng đối tượng công việc, từng vị trí công tác. - Tổ chức mở các lớp bồi dưỡng về kiến thức cơ bản trong lĩnh vực kĩ thuật viễn thông, thiết bị viễn thông, tin học cho số cán bộ làm công tác quản lý tài chính kinh tế để có cơ sở vận dụng giải quyết những công việc cần thiết liên quan. - Có chế độ động viên khen thưởng kịp thời (đặc biệt là số cán bộ làm công tác quản lý) - Hình thức và đối tượng đạo tạo bồi dưỡng Thực hiện đúng theo qui chế học tập, đào tạo của công ty đã ban hành và qui chế của bộ giáo dục đào tạo Đối với đào tạo trên đại học (thạc sĩ, phó tiến sĩ) Đối tượng đào tạo cần ưu tiên cán bộ lãnh đạo quản lý, cán bộ chủ chốt là cử nhân kĩ sư kĩ thuật đầu đàn trong các đơn vị. Theo các loại hình sau: Thông thường các đối tượng thuộc diện trên thường bận rộn nhiều công việc không thể tham gia học tập trung được và nên tổ chức hình thức vừa học vừa công tác để đảm bảo được việc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh, vừa nâng cao được trình độ. Đối với đối tượng đào tạo kĩ sư, cử nhân: thông thường tuổi còn trẻ, khối lượng công việc ít hơn, nên đào tạo theo hình thức tập trung theo từng thời gian (cần ưu tiên những cán bộ quản lý kĩ thuật công nhân tay nghề giỏi có nhiều thành tích đóng góp cho Chi nhánh). Đối với đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ: 59 + Khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các lớp ngoại ngữ ngoài giờ, trung tâm hỗ trợ kinh phí cho người đi học sau khi có chứng chỉ hoặc bằng cấp sau khi học. + Liên hệ với các trung tâm đào tạo ngoại ngữ mở các lớp tại cơ quan Chi nhánh (kể cả trong giờ hành chính nếu có điều kiện) Chi nhánh hỗ trợ kinh phí và tạo điều kiện trong công tác để tham gia học tập và đạt kết quả. Đối với các đối tượng cần phải có ngoại ngữ để giao tiếp làm việc với các chuyên gia nước ngoài hoặc đọc dịch các tài liệu cần tham gia các lớp đào tạo cấp tốc có chất lượng cao (ưu tiên cán bộ lãnh đạo quản lý Chi nhánh, cán bộ chủ chốt, đầu đàn). Học tập, bồi dưỡng nâng cao tay nghề và đào tạo đột xuất theo chuyên đề: Cần phải phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo các đơn vị trực thuộc, có kế hoạch nội dung chương trình và thời gian cụ thể để tổ chức học tập bồi dưỡng tại chỗ (tại cơ sở từng đơn vị Chi nhánh sẽ hỗ trợ kinh phí ). d. Công tác tuyển chọn lao động: Trong 2, 3 năm gần đây trung tâm viễn thông khu vực I đã thực hiện khá nghiêm túc về qui chế tuyển chọn lao động do công ty viễn thông liên tỉnh ban hành được thực hiện trong toàn công ty, bước đầu đã đưa đến những kết quả tốt. Số cán bộ công nhân viên mới được tuyển vào công tác từng bước đã thể hiện được năng lực trình độ của bản thân trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh. Song cần đi sâu thêm một số mặt sau: Trước khi tuyển chọn cần thông báo rộng rãi trên các phương tiện đại chúng biết. 60 Cần có đôi ngũ soạn thảo các nội dung , đề cương đề thi chuyên sâu hơn, sát thực tế hơn với những nội dung cần thiết trong khi thi tuyển chọn từng loại lao động. Quan hệ chặt chẽ với các trường đại học (giao lưu – kết nghĩa) để nắm bắt được các sinh viên giỏi để đỡ đần về kinh phí trong quá trình học tập, thực tập và sắp xếp công việc sau khi tốt nghiệp. Mở rộng quan hệ với các đơn vị ngoài ngành, ngoài xã hội để tìm kiếm những người tài giỏi trong một số linh vực cần thiết để tuyển dụng (cần phải có cơ chế về kinh tế, tài chính, bậc lương thỏa đáng để thu hút được nhân tài). Số lao động sau khi thi tuyển nhận vào làm việc cần phải được hướng dẫn, đào tạo, bồi dưỡng chặt chẽ, sâu sát để nhanh chóng trưởng thành phát huy tốt trong công tác sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. e. Tạo động lực cho người lao động: Để tạo động lực thúc đẩy người lao động đem hết mọi khả năng và trí tuệ, lao động và sáng tạo trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời đảm bảo sự công bằng trong việc ăn chia, phân phối tiền thưởng, lợi nhuận giữ vững sự đoàn kết nhất trí trong tập thể người lao động hàng năm hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty giao. Chi nhánh đã tiến hành xây dựng: - Nội qui lương khoán - Qui chế phân phối thu nhập - Qui chế khen thưởng 61 Nhìn chung các nội qui quy chế đó đều đã được người lao động trực tiếp tham gia thảo luận, tổ chức hội thảo qua nhiều cấp, nhiều lần và đã được chính thức ban hành triển khai thực hiện. Trong những năm qua đã đem lai những kết quả đáng kể trong sản xuất kinh doanh song cũng cần bổ xung một số giải pháp thực hiện được hoàn chỉnh thêm đó là: Giám đốc Chi nhánh cần mạnh dạn hơn trong viêc tự quyết định khen thưởng cho các cá nhân tập thể có thành tích đặc biệt xuất sắc trong các đợt triển khai các các công trình trọng điểm, trong các đợt tham gia chống bão lụt ứng cứu thông tin v..v...(Số kinh phí khen thưởng trên và quyền được thực hiện đã có trong văn bản nội qui qui chế). Việc bình xét khen thưởng cuối năm đã và đang thực hiện như sau: Danh hiệu lao động giỏi: số lượng phạm vi 70% số cán bộ công nhân trong đơn vị. Danh hiệu chiến sĩ thi đua: 20% trong số 70% đạt lao động giỏi. Nên điều chỉnh lai như sau: Danh hiệu lao động giỏi: không khống chế số lượng mà chỉ cần căn cứ vào tiêu chuẩn để bình xét. Danh hiệu chiến sĩ thi đua: căn cứ vào tiêu chuẩn để bình xét nhưng số lương không quá 5% số lượng người đạt lao động giỏi. Về kinh phí khen thưởng cho từng danh hiệu căn cứ vào quĩ khen thưởng hàng năm của Chi nhánh và công ty. Lãnh đạo Chi nhánh và cán bộ quản lý các phòng chức năng cần tăng cường kiểm tra (định kì và đột xuất) về việc ăn chia phân phối thu nhập khen thưởng tới từng cá nhân trong các đơn vị trực thuộc, đặc biệt là các đơn vị ở 62 xa Chi nhánh, tránh tình trạng có một vài trường hợp đơn vị khó khăn, ngại họp hành bình xét tập thể mà chỉ hội ý lãnh đạo để thống nhất danh sách phân loại (cần đảm bảo tính dân chủ trong từng đơn vị). Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Kinh tế lao động – Nhà xuất bản Giáo dục, 2. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học – Nhà xuất bản Giáo dục, 3. Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Giáo dục, 4. Giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế – Nhà xuất bản Giáo dục, 5. Giáo trình Quản trị kinh doanh, 6. Những vấn đề cốt yếu của quản lý, 7. Báo cáo tổng kết của Chi nhánh Viettel HN 8. Các văn bản tài liệu khác của Chi nhánh Kinh doanh HN, 9. Bài giảng của Giáo viên chuyên ngành