Luận văn Chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ tổng công ty thuốc lá Việt Nam

LUẬN VĂN: Chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, bên cạnh những cơ hội mở ra cho tất cả các doanh nghiệp thì cũng có không ít những thách thức, rủi ro mà mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt trong hoạt động kinh doanh của mình. Mặt khác, môi trường kinh doanh ngày nay, hơn bất kỳ một kỷ nguyên nào trước đây, hằng số duy nhất là sự thay đổi. Công nghệ thông tin và nhất thể hóa toàn cầu là những thay đổi môi trường đang làm chuyển đổi hình thức kinh doanh và xã hội. Thế giới chúng ta đang trở nên một thế giới không biên giới với những dân toàn cầu, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, các nhà cung cấp toàn cầu, những khách hàng toàn cầu và các nhà phân phối toàn cầu. Thế giới đang biến đổi, và các doanh nghiệp phải thích nghi với những thay đổi đó, nếu không họ sẽ đối diện với sự lụn bại. Sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi đã buộc các doanh nghiệp đến với những vấn đề then chốt trong quản trị chiến lược như: Loại hình kinh doanh nào cần thực hiện? Chúng ta có đang ở trong lĩnh vực đúng hay không? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Chúng ta nên theo đuổi những chiến lược kinh doanh nào? Khách hàng của chúng ta đang thay đổi ra sao? Và những công nghệ đang phát triển có thể khiến chúng ta bị phá sản được không? v.v... Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Vì vậy bên cạnh những cơ hội kinh doanh mới thì các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình kinh doanh của mình, do môi trường kinh doanh đã thay đổi căn bản. Để thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh như vậy, rất nhiều doanh nghiệp đã phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp và áp dụng những phương pháp mới để quản trị chiến lược nhằm đạt mục tiêu kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. ở Việt Nam, thực hiện Nghị quyết Hội nghị Trung ương 3 khóa IX của Đảng về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước, Chính phủ đã có Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 09/8/2004 về việc chuyển đổi các Tổng công ty nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con và Nghị định số 111/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 về tổ chức, quản lý Tổng công ty nhà nước và các công ty nhà nước độc lập sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Trong mô hình công ty mẹ - công ty con thì công ty mẹ và công ty con là các tổ chức kinh tế độc lập nhưng lại có mốí quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó công ty mẹ có chức năng kinh doanh và là nòng cốt của tổ hợp công ty mẹ - công ty con. Do vậy việc chuyển đổi các Tổng công ty sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đòi hỏi công ty mẹ phải xác định cho mình được chiến lược kinh doanh vừa độc lập với các công ty con vừa giúp các công ty con định hướng hoạt động kinh doanh của mình theo chiến lược của công ty mẹ. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ, vì vậy có ý nghĩa cấp thiết đối với việc thực hiện chiến lược phát triển các Tổng công ty nhà nước và các tập đoàn kinh tế nhà nước nhằm phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta. - công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, là một công ty nhà nước được thành lập theo Quyết định số 327/2005/QĐ/TTg ngày 09/12/2005 của Thủ tướng Chính phủ, hoạt động kinh doanh chủ yếu trong ngành sản xuất thuốc lá và đã được Chính phủ cho phép hoạt động kinh doanh đa ngành (theo điều lệ tổ chức hoạt động của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam ban hành theo Quyết định số 119/2006/QĐ/TTg ngày 26/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ. Trong điều kiện Nhà nước kiểm soát chặt chẽ và thực hiện độc quyền việc sản xuất thuốc lá điếu, nhưng với việc Việt Nam gia nhập WTO, thuốc lá ngoại được phép nhập khẩu để tiêu thụ trong nước, thì sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh quốc tế tại ngay thị trường nội địa đang tạo ra áp lực lớn đối với ngành thuốc lá nói chung và đối với Tổng công ty Thuốc lá nói riêng. Mặt khác, từ khi chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đến nay, công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chưa xây dựng được một cách có hệ thống chiến lược kinh doanh của mình để từ đó tiến hành quản trị chiến lược hướng các hoạt động nội bộ phục vụ mục tiêu phát triển kinh doanh của Tổng công ty trong tương lai. Vì vậy, Hội đồng quản trị Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trong phiên họp ngày 08/10/2008 đã ra nghị quyết về việc Xây dựng Chiến lược kinh doanh của tổ hợp công ty mẹ - công ty con Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Từ những lý do nêu trên, thì việc xây dựng Chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là rất cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn lớn. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Trong những năm gần đây đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước. Điển hình là một số công trình nghiên cứu như sau: Về luận văn: - Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà, của Phùng Thế Hùng, luận văn thạc sĩ Kinh doanh và Quản lý, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007; - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Nội, của Bùi Thị Ngọc Quỳnh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007; - Chiến lược kinh doanh của công ty UNIVER-VN, của Ngô Tường Minh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000; - Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Pepsi IBC đến 2010, của Trần Nguyên Thành, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000; - Chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nestle Việt Nam đến năm 2010, của Trần Lương Hiền, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2004; - Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2004 - 2010, của Nguyễn Hoàng Linh, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004; - Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược và ứng dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Rượu Hà Nội tới năm 2010, của Hồ Văn Hải, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004; - Phân tích và các giải pháp chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Chè Việt Nam, của Nguyễn Phương Hoa, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2002; - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, của Hoàng Thị Đào, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004. Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam: - Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2010, của Nguyễn Sỹ Khoa, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế - Thành phố Hồ Chí Minh 2001; - Đề xuất một số giải pháp chiến lược ngành thuốc lá Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, của Nguyễn Đức Thuận, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005; - Chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long giai đoạn 2005-2015, của Đặng Xuân Phương, luận văn Thạc sĩ; Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005; - Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty thương mại thuốc lá giai đoạn 2006 - 2010, của Phạm Thị Lan Hương, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006; - Một số giải pháp chiến lược về tổ chức, sắp xếp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến 2010, của Nguyễn Thái Sinh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003. - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Sài Gòn, của Nguyễn Phụng Thiên, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty mẹ hoạt động trong mô hình công ty mẹ - công ty con thì chưa thấy có tác giả nào đề cập đến. 3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn Mục đích: Góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Nhiệm vụ của luận văn Làm rõ nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của công ty mẹ trong mối quan hệ chi phối, định hướng công ty con trong nền kinh tế thị trường nói chung, kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam; Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2020. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn  Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu chủ yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.  Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Nghiên cứu trong thời gian từ khi Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, từ 2006 đến nay. Do chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - công ty con là vấn đề rộng lớn, phức tạp và còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động kinh doanh theo mô hình này, vì vậy trong luận văn này phạm vi, giới hạn nghiên cứu chỉ đề cập đến chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Những vấn đề có liên quan sẽ được đề cập đến khi cần thiết. 5. 3. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn Cơ sở lý luận - Quan điểm của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước đối với việc sắp xếp, Formatted: Indent: Left: 0 cm, First line: 1,5 cm, Outline numbered + Level: 7 + Numbering Style: Bullet + Aligned at: 1,2 cm + Indent at: 1,2 cm, No widow/orphan control Formatted: Indent: Left: 0 cm, No widow/orphan control Formatted: Heading 1, Indent: First line: 1,5 cm, Line spacing: 1,5 lines, No bullets or numbering, No widow/orphan control đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước. - Lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược công ty. - Cơ sở thực tiễn: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và ngành thuốc lá Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp dựa trên các số liệu, tài liệu quản lý của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và của ngành thuốc lá Việt Nam; các số liệu về tình hình kinh tế Việt Nam; số liệu về sản xuất và quản lý ngành thuốc lá của một số nước trong khu vực và trên thế giới; kết quả hoạt động kinh doanh của một số Tổng công ty và tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con ở nước ta trong những năm gần đây. 6. Những đóng góp của luận văn - Về lý luận: Làm rõ sự cần thiết và nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ hoạt động kinh doanh trong mô hình công ty mẹ - công ty con, đặc biệt đối với Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. - Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. - Đề xuất một số chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương, :12 tiết. - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của Công ty mẹ - trong mô hình công ty mẹ - công ty con. - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, Outline numbered + Level: 9 + Aligned at: 1,2 cm + Indent at: 0 cm, No widow/orphan control - Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015. CChương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - công ty con 1.11.1. Cơ sở lý luận về công ty mẹ - công ty con và vai trò của công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con 1.1.11.1.1. Khái niệm, đặc điểm của mô hình công ty mẹ - công ty con Cơ sở xuất phát quan trọng nhất của mô hình công ty mẹ - công ty con là sự bành Formatted: Bullets and Numbering trướng, mở rộng các hoạt động kinh doanh của các công ty lớn và yêu cầu chia sẻ, hạn chế rủi ro trong kinh doanh của nó. Mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các công ty lớn phát triển và mở rộng kinh doanh bằng cách thu hút các nguồn vốn ngoài xã hội vào công ty mà vẫn đảm bảo được sự kiểm soát, chi phối của công ty mẹ đối với các công ty con. Các hình thức hình thành công ty mẹ - công ty con: Thứ nhất: Một công ty bỏ vốn ra thành lập đơn vị độc lập, có tư cách pháp nhân trực thuộc mình; Thứ hai: Một công ty bỏ vốn ra mua lại một công ty khác; Thứ ba: Tổ chức lại hệ thống sản xuất kinh doanh trên cơ sở sát nhập các công ty; Thứ tư: Tổ chức lại các Tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước; Như vậy:  công ty mẹ của một công ty khác là công ty có quyền kiểm soát công ty khác, làm chủ sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có vốn đầu tư, vốn cổ phần ở các công ty khác đủ để chi phối về vốn và từ đó chi phối các quyết định quan trọng đối với công ty khác đó.  công ty mẹ có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng; có thể trực tiếp sản xuất kinh doanh, nhưng cũng có thể chỉ giữ chức năng quản lý chung, nghiên cứu phát triển, định ra chiến lược kinh doanh..., còn các chức năng khác của quá trình sản xuất kinh doanh được giao cho các công ty con thực hiện.  công ty con là công ty do một công ty khác đầu tư toàn bộ vốn điều lệ hoặc nắm giữ cổ phần chi phối, vốn góp chi phối; trong đó cổ phần chi phối hoặc vốn góp chi phối hoặc ở mức mà theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó đủ để công ty mẹ chi phối các quyết định quan trọng của công ty đó. Công ty con có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng, tên gọi, con dấu và là pháp nhân độc lập với công ty mẹ. Công ty con được tổ chức theo loại hình pháp lý mà doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh.  Công ty liên kết của công ty mẹ là công ty do công ty mẹ và các pháp nhân, thể nhân khác cùng đầu tư góp vốn để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh và không nắm giữ quyền chi phối đối với các quyết định quan trọng của công ty đó.  công ty mẹ nhà nước là công ty do Nhà nước quyết định thành lập và đầu tư 100% vốn điều lệ. Cho đến nay, khái niệm về công ty mẹ, công ty con ở các nước cũng đã thay đổi theo thời gian và không gian. Theo diễn giải của chuẩn mực kế toán quốc tế ISA (International Accounting Standard), công ty mẹ (Parent company) là một thực thể pháp lý có ít nhất một đơn vị trực thuộc - công ty con (Subsidiary). Công ty con là thực thể pháp lý bị kiểm soát bởi công ty mẹ. Kiểm soát ở đây được hiểu là: (1) sở hữu trực hoặc gián tiếp nhiều hơn 50% số phiếu bầu; hoặc (2) sở hữu 50% số phiếu bầu hoặc ít hơn nhưng nắm quyền đối với hơn 50% số phiếu bầu theo sự thỏa thuận với các cổ đông khác; hoặc nắm quyền lãnh đạo, điều hành liên quan đến các chính sách tài chính hay sản xuất kinh doanh của công ty và được qui định tại điều lệ, theo sự thỏa thuận hay hợp đồng; hoặc có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm phần lớn các thành viên của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo; hay có quyền quyết định, định hướng đến phần lớn số phiếu bầu tại các cuộc họp Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo. Theo Luật công ty của Anh năm 1985, công ty mẹ được hiểu là công ty nắm cổ phần khống chế (trên 50%) ở công ty khác (công ty con). Tuy nhiên, theo tu chính năm 1989 để phù hợp với "Hướng dẫn chính thức lần thứ 7 về Luật công ty" (Seventh Company Law Directive) của Cộng đồng châu Âu (EC) thì (A) là công ty mẹ của công ty con (B) khi: (1) A là cổ đông nắm giữ đa số phiếu bầu ở B; (2) A là cổ đông và có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm phần lớn thành viên HĐQT của B; (3) A có quyền quyết định về chính sách tài chính và sản xuất kinh doanh của B bằng sự thỏa thuận chính thức, hợp đồng; (4) A là cổ đông của B và có quyền kiểm soát phần lớn phiếu bầu một cách độc lập hay liên kết với các cổ đông khác; hoặc (5) A có quyền lợi tham gia điều hành (participating interest - được hiểu là nắm giữ từ 20% cổ phần) và trên thực tế thực hiện quyền chi phối đối với B hoặc A và B có cùng một cơ chế quản lý thống nhất. Ngoài ra, nếu giữa B và C có quan hệ tương tự như A và B thì giữa A và C có quan hệ như mô hình trên (công ty mẹ - công ty con). Theo Luật công ty của Liên bang Nga năm 1995, một công ty được gọi là công ty con (tiếng Nga gọi là Dotchernie) nếu do một công ty khác - công ty mẹ (Osnovnoe) nắm giữ cổ phần khống chế trong vốn điều lệ hoặc bị công ty khác chi phối các quyết định của mình hoặc bằng một thỏa thuận chính thức hay dưới hình thức nào đó. Luật không qui định một cách cụ thể thế nào là cổ phần khống chế và không nêu cụ thể hình thức hợp đồng, thỏa thuận như thế nào liên quan đến việc chi phối các quyết định của công ty con [22]. Tuy cách diễn giải có khác nhau, có thể rút ra những đặc trưng của quan hệ công ty mẹ - công ty con là: Thứ nhất, công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, có sản nghiệp riêng (pháp nhân kinh tế đầy đủ); Thứ hai, công ty mẹ có lợi ích kinh tế nhất định liên quan đến hoạt động của công ty con; Thứ ba, công ty mẹ chi phối đối với các quyết định liên quan đến hoạt động của công ty con thông qua một số hình thức như quyền bỏ phiếu chi phối đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành; Thứ tư, vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai công ty với nhau và mang tính tương đối, tức công ty con này có thể là công ty mẹ của một công ty khác (tính tương đối này càng nổi bật hơn trong trường hợp các công ty trong một nhóm có nắm giữ vốn cổ phần qua lại của nhau, thí dụ như theo mô hình của các tập đoàn của Nhật); Thứ năm, trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con nói chung là trách nhiệm hữu hạn; Thứ sáu, về mặt lý thuyết, mô hình quan hệ này sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức của các công ty trong nhóm có chiều sâu không hạn chế; tức công ty mẹ, con công ty con, công ty cháu... Một vấn đề cần lưu ý là, mặc dù công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, và nếu công ty con là công ty có trách nhiệm hữu hạn thì công ty mẹ chỉ chịu trách nhiệm đối với phần vốn góp hay cổ phần của mình mà thôi, nhưng do mối quan hệ có tính chất chi phối các quyết định của công ty con, nên luật pháp nhiều nước bắt buộc công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới về những ảnh hưởng của công ty mẹ đối với công ty con. Thí dụ, Luật công ty của Cộng hòa Liên bang Nga qui định nếu công ty mẹ đưa ra chỉ thị buộc công ty con phải thực hiện theo một cam kết nào đó giữa công ty mẹ và công ty con thì công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới. Ngoài ra, theo luật pháp của nhiều nước và theo chuẩn mực kế toán quốc tế thì công ty mẹ phải có trách nhiệm trình báo cáo tài chính tập trung hay hợp nhất (Consolidated financial statement) tại đại hội cổ đông của công ty mẹ, trừ trường hợp công ty mẹ là công ty con của một công ty khác hoặc hoạt động của công ty con quá khác biệt với công ty mẹ; bởi lẽ, dù là hai thực thể pháp lý độc lập nhưng trên thực tế chúng là những công ty liên kết (affiliated), một thực thể kinh tế hợp nhất [22]. Mô hình công ty mẹ - công ty con có nhiều ưu điểm cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, đặc biệt là đối với những nhóm doanh nghiệp có qui mô lớn như các tập đoàn kinh tế xuyên quốc gia và đa quốc gia. Đó là: Thứ nhất, theo mô hình này, khi một đơn vị kinh doanh chiến lược của một doanh nghiệp phát triển đến mức yêu cầu phải có sự tự chủ trong hoạt động, thì các doanh nghiệp có xu hướng tách đơn vị kinh doanh chiến lược này thành một thực thể pháp lý độc lập, và về mặt pháp lý không chịu trách nhiệm liên quan đến hoạt động của nó. Chính với trách nhiệm hữu hạn này của chủ sở hữu là điều kiện cần để chủ sở hữu có thể xác lập một cơ chế quản lý phân cấp triệt để hơn khi nó còn là một bộ phận trực thuộc của công ty mẹ. Thứ hai, với mối quan hệ theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty mẹ còn có thể thực hiện được chiến lược chuyển giá (price transferring), nhất là trong những trường hợp các doanh nghiệp lập cơ sở kinh doanh ở nước ngoài. Thứ ba, với mô hình này, các doanh nghiệp có thể thực hiện được sự liên kết với các doanh nghiệp khác nhằm giảm cạnh tranh, tăng độc quyền của thiểu số, cùng phối hợp hay chia sẻ các nguồn lực, tận dụng các thế mạnh của các cổ đông... bằng cách cùng nhau đầu tư lập các công ty con. Thứ tư, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc bố trí và tái bố trí lại cơ cấu đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau theo chiến lược phát triển của doanh nghiệp bằng việc mua hoặc bán cổ phần của mình trong các công ty con. Thứ năm, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép một doanh nghiệp huy động vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách thành lập công ty con mới trong điều kiện vừa có thể kiểm soát được doanh nghiệp mới thành lập một cách hữu hiệu thông qua cổ phần khống chế, vừa không bị các nhà đầu tư chi phối đối với doanh nghiệp cũ. Chính vì những ưu điểm nêu trên, hiện nay ở nhiều nước, mô hình công ty mẹ - công ty con gần như là mô hình duy nhất được sử dụng để xác lập mối quan hệ giữa các công ty trong cùng một nhóm, một tập đoàn. 1.1.21.1.2. Mối quan hệ giữa công ty mẹ - công ty con, công ty liên kết Trong mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con hình thành nên một hệ thống tổ chức sản xuất- kinh doanh gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết. Giữa công ty mẹ và các công ty con có mối liên kết chặt chẽ. Công ty mẹ không chỉ chi phối công ty con bằng số vốn góp mà bằng cả uy tín, thị phần, đầu tư, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn mà công ty mẹ đã tích lũy được trong nhiều năm. Từ những mối quan hệ chung nhất đó, có thể xem xét ở góc độ công ty mẹ nhà nước do nhà nước quyết định thành lập ở nước ta. Công ty mẹ Nhà nước, trong mối quan hệ với các công ty khác cũng sẽ giải quyết được cơ bản vấn đề sở hữu, xác định rõ đại diện chủ sở hữu trong mỗi loại hình công ty, từ đó xác định được rõ trách nhiệm, quyền lợi và những ràng buộc giữa các công ty với nhau trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp (công ty mẹ và các công ty con). Có như vậy sự phát triển của doanh nghiệp mới bền vững, phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và giải phóng được sức sản xuất, sức mạnh tổng hợp của mỗi doanh nghiệp thành viên trên cơ sở lợi ích kinh tế. Mối quan hệ kinh tế - tài chính giữa công ty mẹ với các công ty con, Công ty liên kết được thể hiện cơ bản qua một số nội dung chính sau đây. Formatted: Bullets and Numbering Formatted: No widow/orphan control 1.1.2.1. Về vốn, tài sản và trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước với các công ty con - Vốn của công ty mẹ nhà nước thường bao gồm vốn ngân sách nhà nước và vốn tự tích lũy ở công ty mẹ, chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty mẹ, doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc công ty mẹ; vốn ở doanh nghiệp do công ty mẹ đầu tư 100% vốn hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước, được công ty mẹ phân cấp hạch toán độc lập; vốn cổ phần hoặc vốn góp của công ty mẹ ở các công ty con cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên. - Tài sản của công ty mẹ nhà nước bao gồm tài sản cố định và đầu tư dài hạn, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn được hình thành từ vốn thuộc công ty mẹ; vốn vay và các nguồn vốn hợp pháp khác. Công ty mẹ có các quyền về tài sản như chiếm hữu, sử dụng định đoạt tài sản của công ty; thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp khác từ tài sản của công ty; thay đổi cơ cấu tài sản để phát triển sản xuất - kinh doanh; chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản của công ty theo quy định của Bộ luật Dân sự và Luật Doanh nghiệp nhà nước; được thế chấp giá trị quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật; quản lý và sử dụng các tài sản là đất đai, tài nguyên do Nhà nước giao theo quy định của pháp luật để hoạt động kinh doanh và thực hiện các hoạt động công ích khi được Nhà nước giao. - Nhà nước thường không điều chuyển vốn nhà nước và tài sản của công ty mẹ nhà nước theo phương thức không thanh toán, trừ trường hợp quyết định tổ chức lại công ty mẹ. - Công ty mẹ nhà nước chịu trách nhiệm dân sự bằng toàn bộ vốn và tài sản của công ty mẹ không bao gồm vốn và tài sản mà công ty mẹ đã đầu tư vào các công ty con hạch toán độc lập. - Công ty mẹ nhà nước được tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quản lý tài chính, thực hiện các nghĩa vụ trong kinh doanh và trong quản lý tài chính của công ty nhà nước theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của công ty. Formatted: No widow/orphan control a) Công ty mẹ nhà nước thực hiện + Xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn của tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và chỉ đạo tổ chức thực hiện theo quyết định phê duyệt. + Xây dựng chiến lược tiếp thị khai thác, phát triển thị trường, phân công thị trường nhằm mở rộng mạnh mẽ và khai thác triệt để thị trường trong nước và quốc tế, phục vụ đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty mẹ cũng như các công ty con và chỉ đạo phối hợp liên kết trong sản xuất kinh doanh giữa công ty mẹ và các công ty con cũng như giữa các công ty con với nhau. + Xây dựng và chỉ đạo thực hiện mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đầu tư- phát triển toàn Công ty. Đầu tư và điều chỉnh đối với vốn và các nguồn lực do công ty mẹ đầu tư vào các công ty con. + Quyết định phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quy chế quản lý công ty. Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý chung, điều hành và phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con trong mối quan hệ liên kết thống nhất, tạo nên sự đồng bộ và hợp tác chặt chẽ. + Thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu vốn đầu tư vào các công ty con. + Chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nước mà công ty mẹ nhà nước đã đầu tư vào các công ty con. + Quyết định phương án huy động vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu công ty. + Quyết định sử dụng vốn, tài sản của công ty để đầu tư, góp vốn, mua cổ phần của các công ty khác. + Công ty mẹ nhà nước hỗ trợ cho các công ty con về thị trường, thương hiệu, thông tin, ứng dụng khoa học, đào tạo bổ sung nguồn nhân lực, một phần các nguồn lực khác của công ty mẹ... + Kiến nghị người quyết định thành lập công ty mẹ nhà nước: phê duyệt Điều lệ Formatted: No widow/orphan control và sửa đổi Điều lệ công ty mẹ; quyết định dự án góp vốn, liên doanh với các chủ đầu tư nước ngoài; quyết định dự án đầu tư trên mức phân cấp, phương án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu công ty mẹ. b) Trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước đối với các công ty con + Công ty mẹ nhà nước sở hữu một hoặc toàn phần vốn Điều lệ của các công ty con; + Công ty mẹ nhà nước chỉ tác động vào các công ty con thông qua đại diện của công ty mẹ tại công ty con; + Quyền quyết định và quyền lợi của công ty mẹ nhà nước phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn của công ty mẹ vào các công ty con. Hằng năm công ty mẹ nhà nước được phân chia lợi nhuận theo kết quả hoạt động của công ty con theo tỷ lệ góp vốn; + Công ty mẹ nhà nước quyết định đầu tư vốn cho các công ty con độc lập và có quyền tăng, giảm đầu tư một phần vốn nhà nước từ công ty con này sang công ty con khác phục vụ kế hoạch đầu tư phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp.  c) Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên do công ty mẹ nắm giữ cổ phần chi phối hay vốn góp chi phối - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Công ty mẹ thống nhất thực hiện quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn tại công ty con có cổ phần, có vốn góp của công ty mẹ theo quy định của pháp luật và Điều lệ của công ty con. - Công ty mẹ nhà nước quản lý phần vốn đầu tư của mình ở công ty con có cổ phần, mức góp vốn chi phối; thực hiện quyền của cổ đông hoặc thành viên chi phối thông qua đại diện của mình là thành viên Hội đồng quản trị của công ty con theo quy định của Điều lệ công ty con; giám sát, kiểm tra việc sử dụng vốn góp của Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên; thu lợi tức từ cổ phần hay phần vốn góp của công ty mẹ vào các công ty con. Formatted: No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước có thể được sử dụng thương hiệu của công ty mẹ nhà nước theo điều lệ của công ty mẹ và điều lệ của công ty con. - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước được công ty mẹ nhà nước hỗ trợ về thị phần, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn của cả tập hợp công ty mẹ và các công ty con, đồng thời cũng được Công mẹ nhà nước hỗ trợ phát triển trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con. 1.1.2.2. Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết tuy không được chặt chẽ như quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty con, song loại hình Công ty này có thể kết hợp và sử dụng các lợi thế tổng hợp của công ty mẹ nhà nước và các bên đối tác góp vốn thành lập công ty liên kết nên có thể phát huy hiệu quả hoạt động rất cao. Mặt khác, các bên góp vốn đều có các quyền lợi được hưởng theo tỷ lệ góp vốn từ công ty liên kết nên hoạt động của các công ty này được sự quan tâm của các thành viên góp vốn. Đối với công ty mẹ nhà nước, góp vốn để thành lập công ty liên kết cũng là một nội dung đầu tư vốn để tạo thêm các công ty vệ tinh, hỗ trợ một phần cho công ty mẹ nhà nước thực hiện các mục tiêu, chiến lược của mình. Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết thể hiện cụ thể qua một số nội dung sau: - Công ty có cổ phần, vốn góp của công ty mẹ nhà nước đến dưới 50% vốn điều lệ (công ty liên kết) hoạt động theo quy định của Luật tương ứng với loại hình và Điều lệ của công ty đó. - công ty mẹ nhà nước thực hiện quyền cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn đối với phần vốn góp ở các công ty liên kết. Quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn thực hiện theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty này. - Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các Formatted: No widow/orphan control công ty liên kết. Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với đại diện vốn góp, vốn cổ phần của mình tại công ty liên kết thực hiện theo quy định của Chính phủ, bao gồm: - Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các công ty liên kết. Trường hợp đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của công ty mẹ nhà nước góp vốn vào doanh nghiệp khác thì công ty mẹ là chủ sở hữu và quản lý phần vốn góp này. - Các quan hệ về kinh tế giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết đều được thực hiện thông qua các hợp đồng kinh tế. - Khi các công ty liên kết sử dụng các nguồn lực khác ngoài phần vốn góp của công ty mẹ nhà nước thì công ty mẹ nhà nước được phân chia lợi nhuận do sử dụng các nguồn lực này mang lại. Tóm lại, trong mối quan hệ với công ty con công ty mẹ có khả năng, tiềm lực lớn về công nghệ, vốn và thường nắm giữ các khâu then chốt trong các hoạt động kinh doanh chính của tổ hợp doanh nghiệp. Vì vậy công ty mẹ có vai trò là trung tâm chi phối, liên kết chặt chẽ các hoạt động phối kết hợp của các công ty con cùng với công ty mẹ tạo nên một hệ thống tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả. Công ty mẹ có vai trò quyết định về chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của các công ty con, quyết định các vấn đề về nhân sự quản lý chủ chốt, quyết định các dự án đầu tư, các vấn đề về xây dựng thương hiệu chung của cả tổ hợp công ty, ngoài ra công ty mẹ còn là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực để hỗ trợ cho các công ty con và là trung tâm nghiên cứu chiến lược phát triển của toàn thể công ty mẹ và các công ty con, bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của cả tổ hợp công ty mẹ - công ty con. 1.21.2. Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ 1.2.11.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty mẹ 1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Formatted: Bullets and Numbering Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal E. Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" [21]. Do vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh, theo Micheal Porter chính là việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh và chính là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ trước sự cạnh tranh của đối thủ. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được. Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó. Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B. Quinn cho rằng: Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Theo William J.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.  Như vậy, khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm: - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức. - Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó. Formatted: No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Vậy, chiến lược kinh doanh của một công ty được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược kinh doanh là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. 1.2.1.2. Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác  * Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp Chúng Chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định và tính chất lặp lại. Bảng 1.1: Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngắn hạn Khả năng chuyển hồi Thấp Cao Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Nhiều, mờ, tổng quát ít, rõ ràng Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác Tính chặt chẽ Yếu Cao Mô hình Định tính Thuật toán Bản chất Sáng tạo Khai thác Số lượng ít Nhiều Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh Thất bại Nặng nề, có thể bị chết Có thể khắc phục Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Rủi ro Lớn Hạn chế Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích tỷ mỷ toàn diện Tính chất lặp lại Một lần, không lặp lại Lặp lại * Chiến lược và chính sách Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó. Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,... Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước. * Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hóa doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau: Chẩn đoán chiến Chiến lược kinh Kế hoạch theo thời gian Kế hoạch theo mục tiêu Kế hoạch ngắn hạn Kế hoạch dài hạn Dự án Chương Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Sơ đồ 1.1: So sánh chiến lược, chương trình, kế hoạch Như vậy giữa chúng khác nhau về: + Về cấp độ. + Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp. + Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể. 1.2.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với công ty mẹ * Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Cũng giống như một công ty lớn, công ty mẹ nào đó, chiến lược kinh doanh của công ty cần phải đạt các yêu cầu: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong công ty hoặc tổ chức. - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của công ty cũng như với công ty con trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh của công ty được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm. * ý nghĩa Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control triển của công ty mẹ và cho các công ty con: - Giúp cho công ty nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu công ty. - Giúp cho công ty nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các công ty đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp cho công ty tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của công ty, tránh tình trạng thụ động. - Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau cả ở công ty mẹ lẫn công ty con. - Hoạch định chiến lược khuyến khích công ty hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể. - Giúp cho công ty tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. 4. 1.2.2. 1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của công ty mẹ Nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của các loại công ty, trong đó có công ty mẹ bao gồm: Thứ nhất: Xác định mục tiêu dài hạn mà công ty phải hướng tới. Bao gồm các vấn đề liên quan đến sự tồn tại và vị thế của công ty, khả năng sinh lời (mục tiêu kinh tế); các triết lý, niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và các ưu tiên. Formatted: Indent: Left: 1,5 cm, Space Before: 12 pt, No bullets or numbering, No widow/orphan control, Don't keep with next Formatted: No widow/orphan control, Don't keep with next a/ Thứ hai: Xác định lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh. Công ty phải xác định được các vấn đề cốt lõi như: Khách hàng là ai? Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường: công ty đã, đang và sẽ phải cạnh tranh với ai, tại đâu? Năng lực cốt lõi hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì? Thứ ba: Xác định loại hình chiến lược kinh doanh: - Chiến lược tổng quát (chiến lược công ty): Chiến lược tổng quát thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như: + Tăng khả năng sinh lợi nhuận. + Tạo thế lực trên thị trường. + Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.  Theo Michael E.Porter, thì có ba chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn mà các doanh nghiệp cần lựa chọn để theo đuổi nhằm giành lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ là: Chiến lược chi chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa. - Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadearship): theo chiến lược này doanh nghiệp dự định trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành. Nhờ vào giá bán tương đương hoặc thấp hơn đối thủ vẫn sẽ thu được lợi nhuận và duy trì lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trên nhiều phân khúc của ngành và nó chỉ phù hợp khi sản phẩm của họ được người tiêu dùng chấp nhận mua ở mức giá thị trường. Và để thành công, chiến lược này vẫn phải kết hợp với chiến lược khác biệt hóa. + Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): chiến lược này lựa chọn một hoặc một số thuộc tính của sản phẩm mà người mua cho là quan trọng và định vị kinh doanh trên phân khúc thị trường đó. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính đặc tính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing… nhờ có sự khác biệt mà doanh nghiệp có thể định ra mức giá cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa để từ đó thu lợi nhuận.. + Chiến lược tập trung (focus): Chiến lược này áp dụng cho phạm vi cạnh tranh Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: Indent: Left: 0 cm, No widow/orphan control hẹp trong ngành, trên một phân khúc thị trường nhất định (target secment) mà không quan tâm đến các phân khúc thị trường khác. Doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc theo đuổi cả hai biến thể của chiến lược này là chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trên phân khúc mục tiêu và chiến lược tập trung vào khác biệt hóa nhắm tới sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. - Chiến lược bộ phận: Là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển...Chiến lược chung, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp. 5. 1.2.3. 1.2.3 Các căn cứ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với công ty mẹ Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của bất kỳ một công ty nào, thì một kỹ thuật cơ bản vẫn thường được các công ty sử dụng là kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh của công ty. Kỹ thuật này bao gồm các vấn đề sau đây. 1.2.3.1. Phân tích các yếu tố nội bộ công ty Phân tích nội bộ công ty nhằm mục đích đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đưa ra các giải pháp kiểm soát tốt nội bộ để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm giành được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Các thành tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh của công ty theo M. E. Porter gồm có 4 thành tố cơ bản là: - Hiệu quả vượt trội; - Chất lượng vượt trội; - Đáp ứng khách hàng vượt trội; - Và cải tiến vượt trội. Các yếu tố nội bộ cốt lõi của một công ty tạo nên các thành tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh, thường được sử dụng làm cơ sở để phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược Formatted: Normal, Justified, Indent: First line: 1,5 cm, Line spacing: 1,5 lines, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control, Don't keep with next Formatted: Font: Times New Roman, 13 pt, Bold, Italic, Portuguese (Brazil) Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control kinh doanh của công ty bao gồm: a) Các nguồn lực Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên. Mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này. * Nguồn nhân lực Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. * Tài chính Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của công ty. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận sử dụng vốn, lượng tiền mặt, tổng vốn và tăng trưởng vốn của công ty. Các yếu tố chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. * Hệ thống thông tin Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh. Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control * Triết lý kinh doanh Là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường. * Cơ cấu tổ chức Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu. b) Marketing Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; thường bao gồm chín chức năng cơ bản để làm cơ sở đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh và để làm cơ sở phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh: (1) phân tích khách hàng; (2) mua hàng; (3) bán hàng; (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8) phân tích cơ hội; (9) trách nhiệm đối với xã hội. c) Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như: + Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. + Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc tiêu cực. + Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control hưởng văn hóa, truyền thống, tôn giáo... + Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ + Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc + Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức). e) Nghiên cứu phát triển (R D) ứng dụng công nghệ mới cũng như nghiên cứu áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ để tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ mới là chìa khóa thành công cho các công ty hàng đầu trên thế giới trong những năm qua. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn lên thành các công ty dẫn đầu trong ngành hoặc theo đuổi các chiến lược sáng tạo tấn công, chiến lược dựa vào khách hàng và khai thác tốt các cơ hội, tiềm năng của thị trường... để tạo dựng lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ. 1.2.3.2. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược a) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh Phân tích cạnh tranh trong ngành Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau (các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau); nó bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để đạt được mục tiêu thu nhập cao hơn trung bình. Thực trạng ngành, tương lai và xu hướng phát triển, các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để dự đoán lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay cao. Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ một số vấn đề then chốt sau: - Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành. - Các lực lượng cạnh tranh hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control lực lượng. - Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. - Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất. - Ai sẽ là người tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành. - Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh. - Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. Làm sáng tỏ các vấn đề then chốt trên, sẽ giúp cho công ty hiểu biết được tình thế chiến lược của mình (chúng ta đang ở đâu), bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà công ty phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó... Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter Mô hình này giúp công ty có thể nhận ra các cơ hội và nguy cơ phải đương đầu trong một ngành, được mô tả dưới đây: Sơ đồ 1.2: Năm lực lượng cạnh tranh của M. E. Porter Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Formatted: No widow/orphan control Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới…, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tang cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành và động thái của đối thủ cạnh tranh Các công ty trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường. Hiếm khi có được sự đồng nhất của các công ty trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ thông qua việc tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control lợi nhuận cao hơn; nhưng nếu sự cạnh tranh mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ cạnh tranh trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi nhuận của các công ty. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành, (2) các điều kiện nhu cầu và (3) rào cản rời khỏi ngành cao. Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự cạnh tranh. Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào giữ vị trí thống trị. Đó là các ngành có rào cản nhập ngành thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp, ít có sự khác biệt; do vậy, đối với ngành phân tán cạnh tranh giá thường xảy ra và hệ quả là lợi nhuận thu được có khuynh hướng mang tính chu kỳ. Điểm thấp nhất của chu kỳ đi xuống chính là lúc năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức là tới điểm mà giá có thể ổn định trở lại. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một sự đe dọa hơn là cơ hội. Do vậy, chiến lược tốt nhất cho các công ty cạnh tranh trong các ngành này theo đuổi là cực tiểu chi phí. Chiến lược này sẽ cho phép một công ty thu được lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào. Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (được xem như độc quyền nhóm). Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trung khó có thể dự đoán trước; vì các công ty phụ thuộc lẫn nhau; các hành động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và thị phần của các công ty khác trong ngành. Điều đó làm nảy sinh sự phản ứng mạnh mẽ từ phía các công ty khác, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh cao như vậy có thể dẫn đến một sự cạnh tranh nguy hiểm đẩy lợi nhuận của ngành giảm xuống. Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự đe dọa chủ yếu. Khi chiến tranh giá xảy ra, các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các phương diện như quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình khác với các công ty khác. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong ngành là dễ hay khó? Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, bởi nó mở ra không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự cạnh tranh, bởi vì tất cả các công ty có thể bán được nhiều hàng hóa hơn mà không cần giành thị phần của các công ty khác, và kết quả là lợi nhuận vẫn cao. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cạnh tranh mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua sắm ít hơn. Trong tình huống này, công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác, như vậy sự giảm nhu cầu sẽ tạo ra sự đe dọa lớn, do nó làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Rào cản rời ngành là những xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Hậu quả của dư thừa năng lực sản xuất là làm cho cạnh tranh giá cả có khuynh hướng sâu sắc hơn, vì các công ty nhận định việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ. Các rào cản rời ngành phổ biến là (i) đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi,(ii) Chi phí cố định để rời ngành quá cao, (iii) những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm, (iiii) sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành. Động thái của đối thủ cạnh tranh: Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng. Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ. Vì thế, những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ. Năng lực thương lượng của người mua Người mua của công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là những công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể làm tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không phụ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo M.E. Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp. Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc. Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá. Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thay đổi. Do những thay đổi diễn ra trong ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe, những người mua chủ yếu của ngành dược phẩm(bệnh viện và các tổ chức bảo vệ sức khỏe) đều có năng lực thương lượng so với nhà cung cấp và có khả năng yêu cầu giá thấp hơn. Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm giá yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty. Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng. Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau. Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty. Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như một công cụ gây giảm giá. Các sản phẩm thay thế Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này. b) Các nhóm chiến lược trong ngành Trên thực tế, các công ty trong ngành thường tạo ra khác biệt, với các công ty khác theo những yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân đoạn thị trường mà họ phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo và xúc tiến. Do sự gây khác biệt này, trong hầu hết các ngành, ta có thể quan sát thấy các nhóm công ty hình thành, trong mỗi thành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là nhóm chiến lược. Như vậy, nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thể có rất nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau. Thông thường, một số ít các nhóm thể hiện được bản chất của những khác biệt chiến lược giữa các công ty trong ngành. Khái niệm về nhóm chiến lược có một hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một ngành. Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm khác. Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược của nó - chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác. Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau. Như vậy, đe dọa chính khả năng sinh lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó. Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh. Nói cách khác rủi ro nhập cuộc bởi bởi các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong Formatted: No widow/orphan control cùng một ngành. c) Động thái/ Xu hướng của ngành Ngành tăng trưởng Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngành phát triển các đặc tính của một ngành tăng trưởng. Trong một ngành tăng trưởng, lúc đầu nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường. Nói chung, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về quy mô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển. Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập cuộc quan trọng trong thời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trưởng đã giảm nhiều. Do một vài công ty vẫn chưa đạt được một cách đáng kể tính kinh tế của quy mô hay chưa gây ra được sự khác biệt sản phẩm đủ để đảm bảo sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp, đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trưởng. Tuy nhiên, một nghịch lý là tăng trưởng cao thường có nghĩa là những người mới gia nhập có thể được hấp thụ vào ngành mà không có sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh. Trong giai giai đoạn tăng trưởng của một ngành, sự ganh đua tương đối thấp. Tăng trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ các đối thủ. Các công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó. Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cách chiến lược giành lợi thế của môi trường ganh đua ôn hòa của giai đoạn tăng trưởng để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức. Ngành tái tổ chức Sớm hay muộn thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, trên thị trường gần bão hòa có một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi. Hầu hết nhu cầu bị hạn chế bởi nhu cầu thay thế. Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Điều thường xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control trong pha tăng trưởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. Ngành bão hòa Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa. Trong một ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế. Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. Sự tăng trưởng đôi chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ít khách hàng mới. Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống. Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giai đoạn tái tổ chức nên các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà đơn giản là giữ thị phần của họ. Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá và hậu quả là một cuộc chiến về giá. Để tồn tại trong tái tổ chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo lập sự trung thành nhãn hiệu. ở giai đoạn ngành bão hòa, các công ty sống sót là các công ty có sự trung thành nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấp. Bởi vì cả hai nhân tố này đều dựng nên rào cản nhập cuộc. Đe dọa nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng giảm đáng kể. Rào cản nhập cuộc cao trong các ngành bão hòa cho các công ty cơ hội tăng giá và lợi nhuận. Ngành suy thoái Cuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Trong giai đoạn suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế. Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, tùy thuộc vào tốc độ suy giảm vào độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội như trong giai đoạn tái tổ chức. Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái đó là sự giảm nhu cầu đến phát sinh năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt đầu giảm giá và do phát sinh một cuộc chiến tranh giá. Rào cản rời ngành phần nào đóng vai trò điều chỉnh năng lực sản xuất dư thừa. Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảm năng lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội. Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control d) Kết luận về sức hấp dẫn của ngành Bước cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay không, triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm:  - Tiềm năng tăng trưởng của ngành. - Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các năng lực cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn. - Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn. - Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn hay không. - Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong ngành đến mức nào. - Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành. - Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành. - Sự tiếp tục tham gia của công ty vào ngành có làm tăng khả năng thành công của có trong các ngành khác mà có quan tâm hay không. Nói chung, nếu triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao hơn trung bình, thì ngành đó được coi là hấp dẫn, và ngược lại. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm nếu cho rằng các ngành là hấp dẫn hay không hấp dẫn với tất cả các thành viên tham gia, hay cho tất cả các đối thủ muốn nhập cuộc. Tính hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối, và các kết luận theo cách này hay cách khác tùy theo quan điểm của người xem xét trên quan điểm của người xem xét - tính hấp dẫn của ngành luôn được xem xét trên quan điểm của người tham gia ngành. Các ngành không hấp dẫn với người bên ngoài nhưng lại có thể rất hấp dẫn với người bên trong. Môi trường ngành không hấp dẫn với công ty yếu nhưng đôi khi lại rất hấp dẫn với công ty mạnh. Các công ty ở ngoài có thể thấy môi trường ngành không Formatted: No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: Indent: First line: 1,5 cm, No bullets or numbering, No widow/orphan control hấp dẫn để nó tham gia, nó có thể tìm thấy các cơ hội sinh lợi hơn ở đâu đó, bởi vì nó đang nhìn nhận mọi thứ trong sự so sánh với các nguồn lực và khả năng của nó. Nhưng một công ty ở vào vị thế thuận lợi trong ngành có thể khảo khát môi trường kinh doanh tương tự và kết luận rằng ngành hấp dẫn, bởi vì, nó có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để giành được doanh số và thị phần từ các đối thủ yếu hơn, tạo dựng một vị thế lãnh đạo mạnh mẽ, và thu lợi nhuận thỏa đáng. 1.2.3.3. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô a) Môi trường kinh tế * Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (những cơ hội mới), nhưng cũng sẽ xuất hiện mối đe dọa mới do có thể xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh. * Tỷ lệ lạm phát: Nếu lạm phát cao làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả đầu tư, gây bất lợi cho công ty hay tạo cơ hội mới cho công ty? * Tỷ lệ thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp sẽ tạo cho công ty cơ hội thuế được lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện? * Đầu tư nước ngoài: Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên hoặc giảm đi tạo ra cơ hội hay đe dọa gì? Ví dụ như cơ hội tạo thêm nhu cầu, tăng mối đe dọa cạnh tranh về chất lượng về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ… * Tỷ giá hối đoái: Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho công ty? * Thu nhập quốc dân: Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng hoặc giảm có mối đe dọa nào, cơ hội nào đối với công ty? Ví dụ: gia tăng thu nhập sẽ làm gia tăng nhu cầu là cơ hội, ngược lại lại là đe dọa giảm nhu cầu, sẽ giảm sức mua, là nguy cơ phá sản của công ty. b) Môi trường chính trị - pháp luật Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho công ty kinh doanh có hiệu Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control quả hơn…? c) Môi trường khoa học - công nghệ Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và của doanh nghiệp. Sự biến đổi của công nghệ trên thực tế đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Do vậy, công ty khi đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, cần nhận thức được đó là sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng chúng để giành ưu thế…? d) Môi trường văn hóa xã hội Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao, hoặc khi lối sống thay đổi do quá trình hội nhập, sự thay đổi của dân số và tháp tuổi, tỷ lệ sinh đẻ, sự xuất hiện hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng, văn hóa truyền thống, văn hóa du nhập, hệ thống các giá trị và chuẩn mực xã hội thay đổi thì công ty sẽ ra thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt… e) Môi trường tự nhiên Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông, biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Doanh nghiệp cần nhận biết đúng đắn các yếu tố đó để hướng những hoạt động của mình nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của môi trường tự nhiên, có chiến lược hành động đúng đắn để có thể cung cấp cho xã hội sản phẩm và dịch vụ phù hợp với việc bảo vệ môi trường, phát triển bền vững, tránh lãng phí nguồn lực tự nhiên… f) Môi trường toàn cầu Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mỗi ngành, mỗi công ty và chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn, nhưng cũng mở ra nhiều cơ hội và sẽ có nhiều rủi ro hơn cho kinh doanh của công ty, do có sự khác biệt lớn về văn hóa, xã hội, cấu trúc, thể chế, chính sách và kinh tế… g) Môi trường nhân khẩu học Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc độ Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Sự thay đổi của các yếu tố trong môi trường nhân khẩu học có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọa; ví dụ, cấu trúc tuổi già đi do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng gia tăng cho thấy cơ hội cho dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ bảo hiểm; nhưng cũng tiềm ẩn đe dọa đối với doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động. 1.2.3.4. Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận TOWS Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe dọa cũng như mặt mạnh và mặt yếu riêng, vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Ma trận TOWS là một trong số các công cụ kết hợp quan trọng để phát triển bốn loại chiến lược kết hợp (1) SO; (2) WO; (3) ST và (4) WT. Một ma trận TOWS gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (T, O, W, S), 4 ô chiến lược(SO, WO,ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống. Để lập ma trận TOWS cần thực hiện qua 8 bước sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn, chính từ môi trường bên ngoài công ty Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp, quan trọng từ bên ngoài công ty Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê những điểm yếu trong nội bộ công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội và cũng là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp mong muốn hướng tới. Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này lợi dụng thế Formatted: No widow/orphan control mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài. Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu bên trong và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài. Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp sau đây: - Phối hợp SO - Chiến lược maxi-maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa. - Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Phối hợp WT- Chiến lược mini-mini Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi. 1.2.43 1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty trong và ngoài nước và bài học cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 1.2.43.1. Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh a) Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ. Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và người lao động. Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa Kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt và yếu kém đã kết luận rằng: các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có những bản thuyết Formatted: No widow/orphan control minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch... toàn diện hơn. Theo công ty Philips Petroleum: "bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con người và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh" [13]. Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược. b) Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược. Trên thực tế "hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của hãng đó cũng cao hơn" [14]. Trên thế giới, tại các nước phát triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng để một công ty có thể sử dụng các thông tin đó để phục vụ cho công tác phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, c) Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược Các công ty tại các nước Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật cổ điển như phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư của nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), phương pháp MeKinsey; phương pháp phân tích theo mô hình SWOT v.v… hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau đó để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty... Tuy nhiên, kinh nghiệm của các công ty cũng cho thấy: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control Formatted: No widow/orphan control nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của mình. d) Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sĩ Philippe Lasserre đúc kết là người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chúng. Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh cần phải lưu ý đó là: - Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt. - Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược. 1.2.43.2..2 Bài học về xây chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Qua nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các công ty hàng đầu thế giới thành công trong kinh doanh như Sony, Nokia, Apple, Coca Cola, Pepsi Cola, Heineken, Honda, Adidas, Philip Moris... có thể rút ra một số bài học cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, như sau: a)- Bài học về xác định rõ mục tiêu ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cần phải theo đuổi để tập trung đầu tư nhằm đạt được mục tiêu về lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Đây cũng chính là tầm nhìn dài hạn của công ty mà bất kỳ công ty nào cũng phải có cũng như đối với công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. b)- Để xây dựng chiến lược kinh doanh, nhất thiết phải huy động được các chuyên gia, các công ty tư vấn, các nhà chuyên môn giỏi tham gia vào công việc này. - c) Vai trò của Ban lãnh đạo cao cấp có tầm nhìn dài hạn và đặt quyết tâm vào việc hoạch định cho công ty có một chiến lược kinh doanh phù hợp. Formatted: No widow/orphan control - d) Chiến lược kinh doanh phải thường xuyên được xem xét, bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh. e)- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở khoa học phù hợp với điều kiện của công ty và phải huy động được tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài công ty để thực hiện. Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, đối với các công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược quan trọng sau đây: - Chiến lược đầu tư xây dựng thương hiệu trên cơ sở đầu tư cho sản phẩm và hiểu khách hàng đã gắn kết được công ty với khách hàng và tạo dựng được vị thế cao của các công ty này trên thị trường, từ đó mà mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh được bảo đảm và công ty có điều kiện để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. - Chiến lược liên kết, sáp nhập để tận dụng thế mạnh của các công ty khác nhau, giảm thiểu cạnh tranh và ngăn ngừa đối thủ tiềm ẩn. - Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh trên cơ sở lấy ngành đa dạng hóa phục vụ cho ngành kinh doanh chính để hạn chế rủi ro trong kinh doanh của mình. Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam  Tên đơn vị: Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam  Tên tiếng Anh: Viet Nam National Tobacco Corporation  Tên giao dịch viết tắt: Vinataba  Trụ sở chính: 25A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội  Văn phòng phía Nam: 152 Trần Phú, quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh  Website: www.vinataba.com.vn 2.1.2. Quá trình phát triển Ngày 31/10/1992 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã ban hành Quyết định số 1007/CNn-TCLĐ chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên hiệp các Xí nghiệp Thuốc lá Việt Nam thành Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Ngày 29/04/1995 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 254/TTg thành lập Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Là một trong 17 Tổng công ty 91 của Nhà nước, trực thuộc Chính phủ. Đây là mô hình của một tập đoàn kinh tế lớn, đa ngành, trong kinh tế quốc doanh. Sau 10 năm hoạt động theo mô hình mới (1996-2005), Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đang hướng tới xây dựng thành một tập đoàn kinh tế mạnh, tiếp nhận thêm các nhà máy thuốc lá địa phương trong cả nước, tiến hành kinh doanh đa ngành: kinh doanh trong ngành công nghiệp thực phẩm, ngân hàng, sản xuất nước tinh khiết, sản xuất rượu, sản xuất trà giải độc, đầu tư vào ngành bảo hiểm... Kể từ ngày 01/01/2006, theo Quyết định số 327/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, Công ty Thương mại Thuốc lá và Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá. 1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Theo Điều 2 và Điều 4 của Điều lệ công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Ban hành kèm theo Quyết định số 119/2006/QĐ-TTg ngày 26 tháng 5 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty có: - Chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác; có các quyền và nghĩa vụ của công ty nhà nước quy định tại Luật Doanh nghiệp nhà nước; thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào các công ty con và công ty liên kết; - Tư cách pháp nhân, có con dấu và được mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật; - Vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ bằng toàn bộ tài sản của mình; - Quyền sở hữu, sử dụng và định đoạt đối với tên gọi, thương hiệu, biểu tượng của Tổng công ty theo quy định của pháp luật; - Trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trước đây. 2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh chính gồm - Đầu tư, sản xuất kinh doanh ngành thuốc lá tại Việt Nam và nước ngoài; - Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, khu đô thị, khu công nghiệp; - Kinh doanh xuất nhập khẩu; - Sản xuất kinh doanh thực phẩm và đồ uống (không bao gồm kinh doanh quán bar); - Sản xuất kinh doanh hàng may mặc; - Kinh doanh lữ hành trong và ngoài nước; - Vận chuyển hàng hóa và hành khách; - Trồng trọt, chăn nuôi; - Sản xuất, buôn bán rượu, bia, nước giải khát (không bao gồm kinh doanh quán bar); - Dạy nghề ngắn hạn (dưới 01 năm), dạy nghề dài hạn (1-3 năm) các ngành nghề thuộc lĩnh vực trồng, chế biến nguyên liệu thuốc lá và sản xuất thuốc lá điếu, công nghiệp thực phẩm; 2.1.5. Mục tiêu hoạt động của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Tổng công ty và tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ do chủ sở hữu giao, trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu; - Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tổng công ty và tổ hợp công ty mẹ - công ty con; - Đa dạng hóa ngành, nghề kinh doanh, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, xây dựng và phát triển thành tập đoàn kinh tế mạnh, góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của đất nước trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. 2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 2.2.1 . Về hệ thống quản lý và vị trí của công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - con 2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý, điều hành Cơ cấu tổ chức công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, bao gồm: - Cơ quan Văn phòng Tổng công ty; - Công ty Thương mại Thuốc lá (hạch toán phụ thuộc); - Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá (hạch toán phụ thuộc); - Trung tâm đào tạo VINATABA (hạch toán phụ thuộc). Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam được trình bày theo sơ đồ sau đây: Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Bộ phận quan trọng được coi là đầu não của công ty mẹ gồm ban Lãnh đạo (Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc) và các phòng, ban chức năng) bao gồm 9 phòng ban: TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM HỘHI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT VĂN PHềNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ ĐỐI NGOẠI NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT TÀI CHÍNH KẾ TOÁN ĐẦU TƯ KINH TẾ KẾ HOẠCH THỊ TRƯỜNG Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản lý và điều hành của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất, là người đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty; quyết định tất cả những vấn đề quan trọng nhất trong việc phát triển công ty về tổ chức, bộ máy, nhân sự, chiến lược kinh doanh... Ban Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm có chức năng điều hành hoạt động kinh doanh của công ty mẹ và toàn bộ tổ hợp công ty mẹ - con theo nghị quyết của Hội đồng quản trị. Các phòng ban tham mưu có các chức năng và nhiệm vụ sau: - Văn phòng có chức năng tham mưu giúp Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: thông tin tổng hợp, hành chính, quản trị, văn thư lưu trữ, pháp chế phục vụ cho công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Tổng công ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty. - Phòng Tài chính - Kế toán có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý sản xuất và kinh doanh về các lĩnh vực tài chính, kế toán và các lĩnh vực có liên quan về chính sách, chế độ tài chính doanh nghiệp; đề xuất các giải pháp tài chính phù hợp với chính sách của Nhà nước và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty và Tổ hợp. - Phòng Tổ chức - Nhân sự có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực: tổ chức, cán bộ, đào tạo; lao động, tiền lương; thi đua, khen thưởng; chính sách, chế độ đối với người lao động; công tác thanh tra. - Phòng Kinh tế - Kế hoạch có chức năng tham mưu giúp Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: chiến lược, kế hoạch, quản lý sản xuất kinh doanh, thống kê tổng hợp, phương án sản xuất kinh doanh, phương án kinh doanh đa ngành, xuất nhập khẩu, quản lý hệ thống công nghệ thông tin. - Phòng Thị trường có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty về công tác thị trường, bao gồm việc tổng hợp, phân tích, nghiên cứu tình hình thị trường trong và ngoài nước; phối hợp với các cơ quan chức năng của Nhà nước trong công tác chống buôn lậu và gian lận thương mại; đề xuất các giải pháp, chính sách thị trường sản phẩm để Lãnh đạo Tổng công ty chỉ đạo công tác thị trường của Tổng công ty và Tổ hợp. - Phòng Đầu tư có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về lĩnh vực đầu tư, phương án kinh doanh đa ngành, xây dựng theo các quy định hiện hành của pháp luật và của Tổng công ty, theo dõi tình hình sử dụng mặt bằng của các đơn vị trong Tổ hợp. - Phòng Kỹ thuật có chức tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực khoa học công nghệ, kỹ thuật an toàn, môi trường, tiêu chuẩn đo lường và chất lượng sản phẩm theo quy định của Nhà nước, của Tổng công ty và Tổ hợp. - Phòng Đối ngoại có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: quan hệ giao dịch quốc tế, quan hệ với các cơ quan công quyền và các cơ quan truyền thông báo chí. - Phòng Nghiên cứu phát triển có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới của ngành thuốc lá; đề xuất việc cải tiến, nâng cấp các sản phẩm hiện có; thiết kế mẫu mã bao bì sản phẩm; đề xuất áp dụng các giải pháp công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực thuốc lá điếu và các sản phẩm khác. - Công ty Thương mại thuốc lá có chức năng và nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm chiến lược của công ty mẹ, mở rộng và phát triển thị trường, kiểm soát hệ thống phân phối và tiến hành các hoạt động kinh doanh khác.. - Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá có chức năng thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu sản phẩm thuốc lá và các loại nguyên vật liệu chiến lược, phát triển và mở rộng thị trường ở nước ngoài đối với các sản phẩm của công ty mẹ và các đơn vị trong tổ hợp công ty mẹ - con. - Trung tâm đào tạo Vinataba có chức năng nhiệm vụ tổ chức các hoạt động huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật cho nhân lực công ty mẹ và các đơn vị trong toàn tổ hợp công ty mẹ - con. 2.2.1.2 Vị trí công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con Công ty mẹ có vị trí quan trọng nhất trong tổ hợp công ty mẹ - con thông qua việc: - Cử người tham gia bộ máy lãnh đạo các công ty con. - Quyết định các vấn đề lớn về chiến lược kinh doanh, đầu tư, tổ chức, bộ máy; kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của các công ty con. 1. Cty Thuốc lỏ Sài Gũn 2. Cty Thuốc lá Thăng Long 3. Cty Thuốc lá Bắc Sơn 4. Cty Thuốc lá Thanh Hóa 5. Cty Thuốc lá Long An 6. Cty Thuốc lá Cửu Long 7. Cty Thuốc lá Đồng DNNN, các công ty TNHH 1 TV Cty Cổ phần, Cty TNHH ≥ 2 TV CÔNG TY CON CÔNG TY LIÊN KẾT (Cty CP, TNHH ≥ 2 TV, LD nước ngoài) 1. Cty CP Cát Lợi 2. Cty CP Hũa Việt 3. Cty CP Ngân Sơn 4. Cty CP Bánh kẹo Hải Hà 5. Cty Thuốc lỏ Hải Phũng 1.Cty LD Vina-Toyo 2.Cty LD BAT-VINATABA 3.Cty CP Lương thực thực phẩm Colusa Miliket 4.Cty CP Bia Sài Gũn- Quóng Ngói 5.Cty CP rượu bia Đà Lạt 6.Cty LD TNHH Kronenbourg Việt Nam 7.Cty CP Thực phẩm Nam Định 8.Cty CP nước giải 1.Cty LD Bánh kẹo Hải Hà Kotobuki 2. Cty LD Thuốc lá Vinasa 3. Cty LD Nguyễn Du 4. Cty CP BĐS LILAMA 5. NH TMCP XNK Eximbank 6. TCT CP Bảo Minh 7. Cty CP BH Viễn Đông 8. Cty TM&ĐT VINATABA 9. Cty LD TNHH Imperial Vina Đà Nẵng Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá Công ty Thương mại thuốc lá Trung tâm đào tạo VINATABA CÔNG TY MẸ - TỔNG CÔNG TY THUỐC LÁ VIỆT NAM HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT Cỏc phũng ban chuyờn mụn nghiệp vụ VĂN PHềNG TỔNG CễNG TY Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức tổ hợp công ty mẹ con của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Các công ty con do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn điều lệ: Gồm các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sản xuất thuốc lá điếu và Viện kinh tế kỹ thuật thuốc lá: - Công ty Thuốc lá Sài Gòn (tại thành phố Hồ Chí Minh) - Công ty Thuốc lá Thăng Long (Hà Nội) - Công ty Thuốc lá Bắc Sơn (Bắc Ninh) - Công ty Thuốc lá Thanh Hóa (Thanh Hóa) - Công ty Thuốc lá Bến Tre (Bến Tre) - Công ty Thuốc lá Long An (Long An) - Công ty Thuốc lá Cửu Long (Cửu Long) - Công ty Thuốc lá Đồng Tháp (Đồng Tháp) - Công ty Thuốc lá An Giang (An Giang) - Viện Kinh tế kỹ thuật Thuốc lá (Hà Nội) Các công ty con do công ty mẹ nắm quyền chi phối: - Công ty cổ phần Cát Lợi (51% vốn điều lệ) - Công ty cổ phần Hòa Việt (75% vốn điều lệ) - Công ty cổ phần Ngân Sơn (51% vốn điều lệ) - Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà (51% vốn điều lệ) - Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên Thuốc lá Hải Phòng (51% vốn điều lệ) Các công ty liên doanh, liên kết: Gồm các công ty liên doanh và các công ty liên kết (xem sơ đồ) - Công ty liên doanh Vina-Toyo (50% vốn điều lệ) - Công ty liên doanh BAT-VINATABA (30% vốn điều lệ) - Cty CP Lương thực thực phẩm Colusa Miliket - Công ty ty cổ phần Bia Sài Gòn Quảng Ngãi. - Công ty cổ phần Rượu bia Đà Lạt - Công ty liên doanh Kronenbourg Việt Nam - Công ty cổ phần Bia Na Da Nam Định - Công ty cổ phần nước giải khát Hàng không Sasco - Công ty liên doanh Bánh kẹo Hải Hà Kotobuki - Công ty liên doanh Thuốc lá Vinasa - Công ty liên doanh Nguyễn Du - Công ty cổ phần Bất động sản LILAMA - Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Eximbank - Tổng công ty cổ phần Bảo Minh - Công ty cổ phần Thương mại đầu tư Vinataba - Công ty liên doanh Imperial Vina Đà Nẵng 2.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 đến 2008 Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty đã đạt được sự tăng trưởng cao về nhiều chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. Điều này được thể hiện trong bảng 2-1 dưới đây. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu 2006 - 2008 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tốc độ tăng trưởng trung bình (%) 1. Sản lượng thuốc điếu Triệu bao 882 975 1.085 10,9 Trong đó: - Nội tiêu 305 330 420 17,3 ----- - Xuất khẩu 577 645 665 7,3 2. Tổng doanh thu Tỷ