Đề tài Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Bông Sen Sài Gòn

LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan nội dung đề tài khĩa luận đã viết là do bản thân thực hiện, khơng sao chép, các báo cáo hoặc luận văn của ngƣời khác, các số liệu trích dẫn là trung thực, nếu sai phạm, tơi xin chịu kỷ luật với nhà trƣờng. TP.Hồ Chí Minh, 2011 Ngơ Thảo Nhi LỜI CẢM ƠN Trong những năm đại học, cĩ lẽ đây là thời điểm quan trọng nhất đối với tơi, chuẩn bị bƣớc ra khỏi giảng đƣờng và sẵn sàng hành trang bƣớc vào đời, nhƣng để đƣợc sự tự tin và những hàng trang đĩ, tơi-một sinh viên chuyên ngành nhà hàng - khách sạn, xin chân thành gởi lời cảm ơn đến các giảng viên trƣờng Kỹ Thuật Cơng Nghệ TP. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, hƣớng dẫn chúng tơi trong thời gian học tập và nghiên cứu tại giảng đƣờng đại học. Tơi xin chân thành cảm ơn đơn vị thực tập Khách Sạn Bơng Sen Sài Gịn, các anh chị trong bộ phận F&B, chị Tiên, chị Bích, anh Hải và tất cả những anh chị trong bộ phận phịng, đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện để chúng tơi cĩ cơ hội tiếp cận với thực tế và tận tình cung cấp số liệu để tơi hồn thành tốt bài báo cáo này. Và cuối cùng, tơi xin chân thành cảm ơn giáo viên hƣớng dẫn ThS. Phạm Thị Kim Dung đã tận tình định hƣớng, gĩp ý và giúp đỡ để tơi hồn thành tốt bài khĩa luận này, tuy đã cố gắng nhƣng khơng thể tránh khỏi các thiếu sĩt, rất mong nhận đƣợc những ý kiến đĩng gĩp của quí thầy cơ để bài làm đƣợc hồn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn! Ngơ Thảo Nhi NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN  Sinh viên Ngơ Thảo Nhi đã cĩ nhiều nỗ lực và chủ động trong quá trình thực hiện khĩa luận tốt nghiệp. Hình thức và nội dung đáp ứng yêu cầu của một khĩa luận. Cho phép nộp khĩa luận. Giảng viên hƣớng dẫn [i] MỤC LỤC    LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài: ................................................................................... 1 2. Mục đích nghiên cứu: ............................................................................. 1 3. Phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu: .............................................................. 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu: ....................................................................... 2 5. Kết cấu của khĩa luận: ............................................................................ 2 CHƢƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN .......................................................... 4 1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn ................................................................. 5 1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn.......................................................... 5 1.1.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn .................................................... 6 1.1.3 Khách hàng của khách sạn ................................................................... 8 1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn .................................................... 8 1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn ..................................................... 10 1.2 Nội dung cơ bản về cạnh tranh ...................................................................... 11 1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh .............................................. 11 1.2.2 Vai trị của cạnh tranh ......................................................................... 11 1.2.3 Một số cơng cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp ....................... 12 1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn ................................................. 14 1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh ........................................................... 14 1.3.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh ........................... 15 1.3.3 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn- nhà hàng ................... 15 1.4 Một số cơng cụ để đo năng lực cạnh tranh .................................................... 17 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ........................................... 17 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) .................................... 18 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 19 1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) ............ 19 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN .......................................................................................................... 21 [ii] 2.1 Giới thiệu khách sạn Bơng Sen Sài Gịn ....................................................... 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn ... 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn .......................................................... 24 2.2 Hệ thống cơ sở vật chất tiện nghi trong khách sạn ........................................ 27 2.2.1 Cơ sở vật chất bộ phận phịng ............................................................ 27 2.2.2 Cơ sở vật chất bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung ............................... 28 2.3 Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn ............................ 29 2.3.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn ................................. 29 2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn .................................... 30 2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn ................................................ 32 2.4.1 Phân tích năng lực đánh giá nội bộ (IFE) ........................................... 32 2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) .................................... 33 2.4.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................... 34 2.5 Nhận xét vị trí khách sạn Bơng Sen Sài Gịn trong thị trƣờng khách sạn ..... 36 2.6 Phân tích ma trận SWOT để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp . 37 CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN ............................................. 45 3.1 Phƣơng hƣớng mục tiêu của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn .......................... 46 3.1.1 Mở rộng thị trƣờng ............................................................................. 46 3.1.2 Hồn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ .............................................. 46 3.1.3 Nâng cao chất lƣợng và đa dạng hĩa cơ cấu sản phẩm ..................... 46 3.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên .............................................................. 46 3.2 Một số biện pháp thực hiện chủ yếu .............................................................. 47 3.2.1 Nguồn nhân lực .................................................................................. 47 3.2.2 Phƣơng pháp ...................................................................................... 48 3.2.3 Máy mĩc thiết bị ................................................................................ 49 3.2.4 Nguyên vật liệu .................................................................................. 50 3.2.5 Mơi trƣờng .......................................................................................... 50 3.3 Xây dựng thƣơng hiệu khách sạn .................................................................. 50 3.4 Tăng cƣờng cơng tác Marketing ................................................................... 51 3.5 Tận dụng phƣơng pháp cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm. ...... 52 3.5.1 Xây dựng mối quan hệ khách hàng .................................................... 52 [iii] 3.5.2 Áp dụng chiến lƣợc hậu mãi ............................................................... 52 3.6 Một số kiến nghị ........................................................................................... 53 KẾT LUẬN: ........................................................................................................ 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 55 PHỤ LỤC 1 ......................................................................................................... 56 PHỤ LỤC 2 ......................................................................................................... 61 [iv] DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CSLTDL: Cơ sở lƣu trú du lịch GDP: Tổng sản phẩm quốc nội F&B: Thức ăn và nƣớc uống KS: Khách sạn NLCT: Năng lực cạnh tranh [v] DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Bơng Sen Sài Gịn ....................................25 Bảng 2.2: Bảng phân loại phịng .......................................................................30 Bảng 2.3: Bảng phân loại phịng hội nghị .........................................................30 Bảng 2.4: Biểu đồ cơng suất phịng của khách sạn qua các năm .....................31 Bảng 2.5: Biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn.................................................31 Bảng 2.6: Bảng tĩm tắt doanh thu của khách sạn năm 2 năm gần đây. ............32 [1] LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Việt Nam là một nƣớc cĩ nhiều danh lam thắng cảnh với khoảng 40.000 di tích và nhiều bãi biển đẹp, đĩ là các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nƣớc ta đang là điểm đến của thế giới. Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng, chiếm 5.8 % GDP của cả nƣớc. Tổng cục du lịch Việt Nam dự báo con số lƣợt khách du lịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4.5- 4.6 triệu lƣợt , số lƣợt khách du lịch nội địa là 28 triệu lƣợt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009, và đến năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lƣợt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tƣơng ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Đây là con số khả quan đối với ngành du lịch. Theo thống kê, khi đi du lịch ở Việt Nam,du khách thƣờng tốn đến 47,49 % chi phí cho hoạt động lƣu trú và 29,98 % cho hoạt động ăn uống, đây là một con số khả quan cho ngành nhà hàng – khách sạn. Do vậy, ngày càng nhiều dự án đầu tƣ trực tiếp từ nƣớc ngồi và các tổ chức trong nƣớc tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn, và các dịch vụ lƣu trú khác, điều này làm cho sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày một gay gắt hơn. Trong quá trình tìm hiểu và thực tập tại khách sạn Bơng Sen Sài Gịn tơi nhận thấy đƣợc những thực trạng của ngành, những điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn, do đĩ làm thế nào để khách sạn Bơng Sen Sài Gịn cĩ thể cạnh tranh đƣợc với những khách sạn khác, thu hút đƣợc nhiều khách hàng và đứng vững trên thị trƣờng này, xuất phát từ những trăn trở trên nên tơi đã lựa chon đề tài: “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn ” nhằm gĩp một chút sức lực nhỏ bé để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu: - Tìm hiều một số cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong khách sạn. [2] - Tìm hiểu các dịch vụ trong ngành nhà hàng - khách sạn. - Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn. - Đƣa ra nhận xét đánh giá thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn. - Đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn. 3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các loại hình dịch vụ trong khách sạn Bơng Sen Sài Gịn. Thời gian nghiên cứu 4 tháng, số liệu trích dẫn năm 2009 -2010. 4. Phương pháp nghiên cứu: Khĩa luận sử dụng những phƣơng pháp nghiên cứu sau đây: - Phƣơng pháp khảo sát thực tế: thực tập tại bộ phận F&B và bộ phận Housekeeping và khảo sát các bộ phận khác trong khách sạn. - Phƣơng pháp quan sát. - Phƣơng pháp thu thập số liệu: . Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: . Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: - Phƣơng pháp luận : Sử dụng phƣơng pháp diễn giải,qui nạp,so sánh… 5. Kết cấu của khĩa luận: Khĩa luận kết cấu gồm 3 chƣơng: Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN Tìm hiểu những kiến thức cơ bản về kinh doanh khách sạn và năng lực cạnh tranh trong ngành nhà hàng – khách sạn. Để cĩ đƣợc cái nhìn tổng quát từ ngành này ta đi vào tìm hiểu khái niệm kinh doanh khách sạn theo cả 2 nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp, tìm hiểu sản phẩm và những đặc điểm của sản phẩm khách sạn, đặc biệt trong chƣơng này ta tìm hiểu một số lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh để biết đƣợc cạnh tranh cĩ vai trị quan trọng nhƣ thế nào đối với sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế, nhƣng để biết đƣợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải cĩ những cơng cụ để đo năng lực cạnh tranh, và cĩ những cơng cụ [3] nào để giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả là nội dung ta cần tìm hiểu trong chƣơng này. Quá trình tìm hiểu cơ sở lý luận ở chƣơng I sẽ là nền tảng để phân tích thực trạng của khách sạn ở chƣơng II và đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ở chƣơng III. Chƣơng II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN. Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn là khách sạn cĩ bề dày phát triển, trong chƣơng này ta tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn, tình hình kinh doanh của khách sạn, và sử dụng sử dụng một số cơng cụ nhƣ nhƣ: ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, ma trận các yếu tố bên ngồi, ma trận hình ảnh cạnh tranh, để phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn, để thấy đƣợc thực trạng, những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đĩ làm cơ sở cho những giải pháp ở chƣơng III. Chƣơng III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN. Từ những phân tích thực trạng ở chƣơng II, tơi đã phân tích đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn, từ đĩ tơi đƣa ra một số giải pháp nhằm cải thiện những nhƣợc điểm đĩ, để nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian tới. [4] CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG KHÁCH SẠN Chương I: Cơ sở lý luận [5] 1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn 1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn là một trong những ngành phát triển nhanh chĩng, thu về nhiều ngoại tệ và ngày càng khẳng định vị thế là một ngành kinh tế mũi nhọn, để cĩ đƣợc cái nhìn khái quát về ngành này ta tìm hiểu một số khái niệm về kinh doanh khách sạn. Khởi đầu, việc kinh doanh khách sạn chỉ là những buồng thơ sơ, cho khách bộ hành thuê chỗ ngủ qua đêm cĩ trả tiền, nhƣng sau này cùng với sự địi hỏi cao hơn của khách lƣu trú, các chủ kinh doanh đã tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu của khách. Từ đĩ các chuyên gia trong ngành này đã sử dụng những khái niệm để chia việc kinh doanh khách sạn theo 2 nghĩa: Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Cịn theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con ngƣời ngày càng đƣợc cải thiện tốt hơn, con ngƣời cĩ điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số ngƣời đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất là những khách cĩ khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngồi hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí v.v…cũng ngày càng tăng nhanh. Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn cĩ thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung (dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sĩc sắc đẹp, dịch vụ giặt là v.v…) Tĩm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng đƣợc mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển đĩ mà ngày nay ngƣời ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn”.Tuy nhiên, ngày nay các khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lƣợng, đa dạng về hình thức và phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, qui mơ và thị trƣờng khách hàng mục tiêu của Chương I: Cơ sở lý luận [6] từng cơ sở kinh doanh lƣu trú. Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhĩm dịch vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhƣng ngày nay ta thật khĩ tìm đƣợc cơ sở lƣu trú mà khơng đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù cĩ thể chỉ là bữa ăn sáng. Trên phƣơng diện chung nhất, cĩ thể đƣa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn nhƣ sau: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích cĩ lãi. (đồng chủ biên Ts. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hồng Thị Lan Hƣơng (2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12) 1.1.2 Sản phẩm của kinh doanh khách sạn 1.1.2.1 Khái niệm sản phẩm của khách sạn Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thị trƣờng đều cĩ hệ thống sản phẩm riêng. Tùy theo mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm sẽ cĩ những đặc điểm, yếu tố cấu thành và qui trình sản xuất riêng. Tuy nhiên, theo Marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào đi chăng nữa thì sản phẩm cũng đƣợc hiểu là: Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hĩa và dịch vụ cĩ thể đem chào bán, cĩ khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý,kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ. Đối với một khách sạn thì sản phẩm đƣợc hiểu nhƣ sau: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hĩa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng kí buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Nếu xét trên gĩc độ hình thức thể hiện thì ta cĩ thể thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hĩa và sản phẩm dịch vụ: - Sản phẩm hàng hĩa là những sản phẩm hữu hình (cĩ hình dáng cụ thể) mà khách sạn cung cấp nhƣ: thứ ăn, đồ uống, hàng lƣu niệm, các hàng hĩa khác Chương I: Cơ sở lý luận [7] đƣợc bán trong doanh nghiệp khách sạn. Đây là loại sản phẩm mà sau khi trao đổi quyền sở hữu thuộc về ngƣời phải trả tiền. Trong số những sản phẩm hàng hĩa thì hàng lƣu niệm là một loại hàng đặc biệt, nĩ cĩ ý nghĩa về mặt tinh thần đặc biệt đối với khách là ngƣời từ những địa phƣơng khác, đất nƣớc khác đến. Chính vì vậy, các nhà quản lý khách sạn thƣờng rất chú ý tới việc đƣa những sản phẩm này vào hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vơ hình) là những sản phẩm cĩ giá trị về vật chất hoặc tinh thần (hay cũng cĩ thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lịng hay khơng hài lịng) mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch vụ bồ sung : - Dịch vụ chính: là dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu cần thiết khi họ lƣu lại tại khách sạn. - Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ ngồi hai loại dịch vụ trên nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ yếu trong thời gian khách lƣu lại tại khách sạn. Đối với dịch vụ bổ sung của khách sạn, ngƣời ta lại chia thành dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung khơng bắt buộc. Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và khơng bắt buộc tùy thuộc vào quy định trong tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia. (Ts. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hồng Thị Lan Hƣơng (2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 19-21) Nhận xét: Tất cả các nhà hàng – khách sạn đều cĩ thể cung cấp sản phẩm hàng hĩa tốt nhƣ: đầu tƣ cơ sở vật chất, cung cấp những tiện nghi cho khách hàng gần đạt tới mức trần, nhƣng sản phẩm dịch vụ là điều tạo nên sự khác biệt cho mỗi khách sạn, là yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của khách sạn. 1.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn Từ khái niệm sản phẩm khách sạn trên, ta cĩ thể tĩm lƣợc lại những đặc điểm của sản phẩm khách sạn để cĩ cái nhìn chi tiết hơn về loại hình sản phẩm này: - Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vơ hình: khách hàng khơng thể cầm nắm đƣợc, chỉ cĩ thể cảm nhận và đánh giá đƣợc trong, sau quá trình sử dụng dịch vụ, sản phẩm này cũng khơng thể vận chuyển trong khơng gian nhƣ các hàng hĩa thơng thƣờng khác. Chương I: Cơ sở lý luận [8] - Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ khơng thể lưu kho cất trữ được: quá trính sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, nên khơng thể lƣu kho, ví dụ nhƣ: khách sạn cĩ 127 phịng nhƣng trong ngày 21/9 chỉ bán đƣợc 100 phịng, 27 phịng cịn lại là thất thu trong ngày 21/9 này. - Sản phẩm khách sạn cĩ tính cao cấp: khách hàng chủ yếu của khách sạn là khách du lịch, khách doanh nhân…là những ngƣời cĩ khả năng chi trả cao nên địi hỏi cao về chất lƣợng sản phẩm, do đĩ sản phẩm khách sạn mang tính cao cấp để đáp ứng nhu cầu này. - Sản phẩm khách sạn cĩ tính tổng hợp cao: xuất phát từ nhu cầu của khách lƣu trú, nên khách sạn ngày càng cung cấp nhiều dịch vụ bổ sung nhƣ Spa, nhà hàng, bar…đang ngày càng cĩ xu hƣớng tăng lên. - Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng: quá trình sản xuất và tiêu dùng của sản phẩm xảy ra gần nhƣ cùng một lúc, nên khách hàng cũng là ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất. - Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kĩ thuật nhất định: các khách sạn phải đủ điều kiện cơ sở vật chất kinh doanh, điều kiện này phụ thuộc vào qui định của mỗi quốc gia. 1.1.3 Khách hàng của khách sạn Việc xác định khách của khách sạn càng chi tiết càng giúp cho khách sạn bám sát với nhu cầu, thị hiếu của từng loại khách nhất định, giúp khách sạn tìm đƣợc thị trƣờng mục tiêu thích hợp. Khách hàng của khách sạn khơng chỉ là khách đi du lịch với nhiều mục đích khác nhau nhƣ: tham quan, nghỉ dƣỡng, đi cơng tác mà cịn là những ngƣời cĩ nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách sạn, bao gồm cả ngƣời dân địa phƣơng, ngƣời thƣởng thức ẩm thực tại các nhà hàng, ngƣời sử dụng dịch vụ bổ sung của khách sạn, nhƣng cĩ thể coi khách du lịch là thị trƣờng lớn, thị trƣờng mục tiêu của khách sạn. 1.1.4 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Việc tìm hiểu đặc điểm của kinh doanh khách sạn giúp doanh nghiệp đƣa ra những quyết định đúng đắn, cĩ nên đầu tƣ vào loại hình kinh doanh này khơng, và phải đầu tƣ ở những địa điểm nhƣ thế nào là thích hợp nhất…để cĩ những sự lựa Chương I: Cơ sở lý luận [9] chọn đúng đắn nhất, chúng ta cùng tìm hiểu những đặc điểm của kinh doanh khách sạn. 1.1.4.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch Khách hàng của khách sạn chủ yếu là khách du lịch, do đĩ tài nguyên du lịch cĩ ảnh hƣởng rất lớn đến ngành kinh doanh này. Vì khách hàng muốn tham quan, nghỉ ngơi và khám phá các địa điểm du lịch nên sử dụng các dịch vụ lƣu trú. Và qui mơ của các khách sạn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của các tài nguyên du lịch này. 1.1.4.2 Kinh doanh khách sạn địi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn Kinh doanh khách sạn cần cĩ một diện tích phù hợp, do đĩ chi phí cao về giải phĩng mặt bằng và do đặc thù về tính sang trọng của ngành này, nên địi hỏi cao về cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn, và cơ sở vật chất càng đƣợc nâng cao cùng với sự tăng lên của thứ hạng sao. 1.1.4.3 Kinh doanh khách sạn địi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Đặc điểm của sản phẩm khách sạn là mang tính dịch vụ, đƣợc tạo ra với sự tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa nhân viên và khách, do đĩ sản phẩm này chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này khơng thể cơ giới hĩa đƣợc mà chỉ đƣợc thực hiện bởi những nhân viên trong khách sạn, và thời gian phục vụ là 24/24 nên cần số lƣợng lao động tƣơng đối lớn. 1.1.4.4 Kinh doanh khách sạn mang tính qui luật Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số qui luật nhƣ: quy luật tự nhiên, qui luật kinh tế - xã hội, qui luật tâm lý của con ngƣời v.v… Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luơn tạo ra những thay đổi theo những qui luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đĩ gây ra sự biến động theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dƣỡng ở các điểm du lịch Chương I: Cơ sở lý luận [10] nghỉ biển hoặc nghỉ núi. (Ts. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hồng Thị Lan Hƣơng (2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 26) 1.1.5 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn 1.1.5.1 Ý nghĩa kinh tế Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành. Kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nĩi chung của một quốc gia. Thơng qua kinh doanh lƣu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quĩ tiêu dùng của ngƣời dân đƣợc sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hĩa của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Ngồi ra, kinh doanh khách sạn phát triển gĩp phần tăng cƣờng thu hút vốn đầu tƣ trong và ngồi nƣớc, huy động đƣợc vốn nhàn rỗi trong nhân dân. Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lƣợng lớn các sản phẩm của nhiều ngành nhƣ: ngành cơng nghiệp nặng, ngành cơng nghiệp nhẹ, cơng nghiệp thực phẩm, ngành nơng nghiệp, bƣu chính viễn thơng, ngành ngân hàng, đặc biệt là ngành thủ cơng mỹ nghệ v.v…Vì vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo.(Ts. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hồng Thị Lan Hƣơng (2008), Giới Thiệu Tổng Quan Về Kinh Doanh Khách Sạn, Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội, 27-28) Kinh doanh khách sạn địi hỏi phải cĩ số lƣợng lao động tƣơng đối lớn, do đĩ phát triển ngành kinh doanh này tạo ra một khối lƣợng lớn cơng ăn việc làm cho ngƣời lao động. 1.1.5.2 Ý nghĩa xã hội Thơng qua việc nghỉ ngơi của con ngƣời trong thời gian đi du lịch, kinh doanh khách sạn giúp ngƣời lao động giữ gìn và phục hồi sức sản xuất. Chương I: Cơ sở lý luận [11] Hoạt động du lịch giúp ngƣời dân trong nƣớc hiểu biết thêm về phong tục tập quán, thêm yêu thiên nhiên nƣớc nhà, đồng thời quảng bá hình ảnh đất nƣớc ra thế giới. Kinh doanh khách sạn tạo điều kiện thuận lợi cho việc gặp gỡ giao lƣu giữa mọi ngƣời, mọi quốc gia, tạo khơng khí hịa bình hợp tác quốc tế. 1.2 Nội dung cơ bản về cạnh tranh 1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh Hiện nay cĩ rất nhiều khái niệm về cạnh tranh của các nhà kinh tế khác nhau nhƣng theo theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang cĩ. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hĩa lợi nhuận trong ngành theo chiều hƣớng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả cĩ thể giảm đi (1980). Qua tìm hiểu và nhận thức về cạnh tranh tơi đƣa ra: cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để nâng cao doanh số bán của mình trên thị trƣờng bằng những cơng cụ nhất định. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trƣờng đƣợc định nghĩa là "Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hố về phía mình. 1.2.2 Vai trị của cạnh tranh 1.2.2.1 Đối với nền kinh tế Cạnh tranh cĩ vai trị rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nĩ buộc ngƣời sản xuất phải năng động, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học cơng nghệ, hồn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh thì thƣờng trì trệ và kém phát triển. Vai trị của cạnh tranh đối với doanh nghiệp: Cạnh tranh giúp doanh nghiệp khơng ngừng phát triển cải tiến sản phẩm để giành lợi thế cạnh tranh về phía mình, địi hỏi doanh nghiệp phải phát triển các cơng tác nghiên cứu thị trƣờng, đƣa ra sản phẩm cĩ chất lƣợng cao, tiện lợi, phù hợp với ngƣời tiêu dùng hơn. Chương I: Cơ sở lý luận [12] Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng cĩ những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh khơng lành mạnh nhƣ những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật nhƣ tung tin đồn làm hại đối thủ, hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hĩa giàu nghèo, tổn hại mơi trƣờng sinh thái. Sự khác biệt giữa cạnh tranh khơng lành mạnh và cạnh tranh lành mạnh trong kinh doanh là một bên dùng thủ đoạn để tiêu diệt đối thủ, một bên là dùng các cơng cụ cạnh tranh nhƣ cạnh tranh về chất lƣợng sản phẩm, sử dụng các chiến lƣợc hậu mãi… để thu hút khách, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.2.2.2 Đối với ngành nhà hàng - khách sạn Cũng nhƣ đối với doanh nghiệp, cạnh tranh cũng là động lực giúp khách sạn cĩ những biện pháp thích hợp để khơng ngừng cải tiến sản phẩm, nâng cấp sơ sở vật chất, đặc biệt là khơng ngừng nâng cao tay nghề của cán bộ, cơng nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Cạnh tranh cũng giúp những nhà hàng khơng ngừng nghiên cứu thị trƣờng, cải tiến thực đơn, luơn tạo sự mới lạ để thu hút khách hàng. 1.2.3 Một số cơng cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp Cạnh tranh là điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn nền kinh tế đang phục hồi, xin giới thiệu những cơng cụ cạnh tranh và phƣơng pháp sử dụng để đạt hiệu quả cao: a. Cạnh tranh sản phẩm: Ngày nay, chất lƣợng sản phẩm đã trở thành một cơng cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trờng. Chất lƣợng sản phẩm càng cao tức là mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, dẫn tới đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ, làm tăng khả năng trong thắng thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay, mức sống của ngƣời dân ngày càng đựơc nâng cao, tức là khách hàng cĩ khả năng thanh tốn tăng, do đĩ, khách hàng ít nhạy cảm về giá hơn nên sự cạnh tranh bằng giá cả đã và sẽ cĩ xu hƣớng nhƣờng vị trí cho sự cạnh tranh bằng chất lƣợng. Vấn đề đặt ra là doanh nghiệp phải luơn luơn giữ vũng và khơng ngừng năng cao chất lƣợng sản phẩm, vì chất lƣợng sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến sự sống của doanh nghiệp. b. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm: Chương I: Cơ sở lý luận [13] Giá cả sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà ngƣời bán hay doanh nghiệp bán dự định cĩ thể nhận đƣợc từ ngƣời mua thơng qua việc trao đổi hàng hố đĩ trên thị trƣờng. Khách sạn cần tìm ra những chính sách giá phù hợp nhằm thu hút khách hàng. Ngày nay mức sống ngƣời dân càng đƣợc nâng cao nên giá cả khơng cịn là cơng cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp, nhƣng nếu kết hợp cạnh tranh bằng giá với những cơng cụ cạnh tranh thích hợp khác sẽ thu hút đƣợc khách hàng hơn. c. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, sản xuất tốt chƣa đủ để doanh nghiệp tồn tại, mà phải biết cách đƣa sản phẩm của mình đến với ngƣời tiêu dùng thơng qua những kênh phân phối khác nhau. Thơng thƣờng kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp đƣợc chia thành các loại sau: Ta cĩ cấu trúc kênh phân phối: Bên cạnh đĩ, để thúc đẩy quá trình bán hàng, doanh nghiệp cĩ thể tiến hành một loạt các hoạt động hỗ trợ nhƣ: Tiếp thị, quảng cáo, tổ chức hội nghị khách hàng,hội thảo.... Ngày nay, nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm đĩng vai trị vơ cùng quan trọng, thậm chí quyết định đến sự sống của doanh nghiệp trên thị trƣờng bởi vì nĩ tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên các khía cạnh sau: - Tăng khả năng tiêu thụ hàng hố thơng qua việc thu hút sự quan tâm của khách hàng tới sản phẩm của doanh nghiệp. - Cải thiện vị trí hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng (thƣơng hiệu, chữ tín của doanh nghiệp) D o an h n g h iệ p N g ƣ ờ i ti êu d ù n g Bán lẻ Bán lẻ Đại lý Chương I: Cơ sở lý luận [14] - Mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác trên thị trƣờng, phối hợp với các chủ thể trong việc chi phối thị trƣờng, chống hàng giả. d. Cạnh tranh bằng các cơng cụ khác Ngồi các cơng cụ trên, doanh nghiệp cịn cĩ thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng những dịch vụ sau bán hàng, thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với khách hàng của mình ngay cả khi việc giao dịch mua bán đã kết thúc. Dịch vụ sau bán hàng gồm: + Đảm bảo thu lại sản phẩm khơng đúng với thỏa thuận ban đầu và hồn trả tiền lại cho khách hàng hoặc đổi lại sản phẩm khác cho khách. + Cam kết bảo hành trong thời gian nhất định. + Cung cấp các dịch vụ bảo trì cho những sản phẩm cĩ tuổi thọ dài - Phƣơng thức thanh tốn cũng là một cơng cụ cạnh tranh đƣợc nhiều doanh nghiệp sử dụng. Phƣơng thức thanh tốn rƣờm rà, nhiều cơng đoạn hay chậm trễ, ảnh hƣởng đến cơng tác tiêu thụ và do đĩ ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. - Cạnh tranh về thời cơ thị trƣờng: Doanh nghiệp nào dự báo trƣớc thời cơ thị trƣờng và nắm những thời cơ đĩ sẽ cĩ thêm điều kiện để chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trƣờng thƣờng xuất hiện do các yếu tố sau: + Sự thay đổi của mơi trƣờng cơng nghệ. + Sự thay đổi về yếu tố dân cƣ, điều kiện tự nhiên. + Các quan hệ tạo lập đƣợc của từng doanh nghiệp. - Thƣơng lƣợng trong cạnh tranh. Đĩ là việc thoả thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trƣờng một cách ơn hồ. - Các phƣơng pháp né tránh: Đĩ là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trƣờng khác (một thị trƣờng chiếm thị phần nhỏ mà các đối thủ khác bỏ quên hay khơng quan tâm) 1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành khách sạn 1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh Thuật ngữ năng lực cạnh tranh (NLCT) đã đƣợc sử dụng rộng rãi, nhƣng cho đến nay vẫn chƣa cĩ sự nhất trí về khái niệm NLCT giữa các học giả, các nhà chuyên mơn cũng nhƣ các doanh nghiệp. Chương I: Cơ sở lý luận [15] Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng sản phẩm đĩ tiêu thụ đƣợc nhanh trong khi cĩ nhiều ngƣời cùng bán loại sản phẩm đĩ trên thị trƣờng. Hay nĩi một cách khác, NLCT của sản phẩm đƣợc đo bằng thị phần của sản phẩm đĩ. NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, cĩ khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. ( ăm 2008) 1.3.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh NLCT là sức mạnh của doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên thị trƣờng, sau đây là một số nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: - Yếu tố 1: Trình độ quản lý của doanh nghiệp - Yếu tố 2: Nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học cơng nghệ. - Yếu tố thứ 3 cấu thành NLCT của doanh nghiệp là năng lực cạnh tranh của sản phẩm. NLCT của sản phẩm là khả năng sản phầm đĩ bán đƣợc nhiều và nhanh chĩng trên thị trƣờng, nĩ ảnh hƣởng bởi những yếu tố: chất lƣợng, giá cả, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm và danh tiếng sản phẩm. - Yếu tố thứ 4 là khả năng liên kết, kết hợp với doanh nghiệp khác và hợp tác kinh tế quốc tế. - Yếu tố 5 là năng suất sản xuất kinh doanh. - Yếu tố cuối cùng là uy tín thƣơng hiệu. 1.3.3 Thực trạng cạnh tranh trong ngành khách sạn- nhà hàng Ngày nay khách sạn - nhà hàng mọc lên rất nhiều, do đĩ giữa những nhà hàng- khách sạn đang cạnh tranh gay gắt với nhau để giành thị phần và cạnh tranh giữa khách sạn với resort, giữa nhà hàng và những quán ăn nhỏ. Ngồi ra, các loại hình lƣu trú khác nhƣ khách sạn nghỉ dƣỡng, biệt thự cho thuê, căn hộ du lịch, nhà nghỉ, bungalow, resort, phịng trọ cũng phát triển mạnh mẽ tại các điểm du lịch trọng điểm. Chương I: Cơ sở lý luận [16] Hiện nay, ở Việt Nam cĩ khoảng 67 làng du lịch (Làng Du lịch tự phong - Kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch) với 4.656 buồng, chiếm 0,79% tổng số CSLTDL và 2,73% tổng số phịng trong cả nƣớc, tập trung chủ yếu tại các địa phƣơng, địa điểm cĩ tài nguyên du lịch hấp dẫn về mặt sinh thái, mơi trƣờng. Biệt thự du lịch: Theo thống kê chƣa đầy đủ, cả nƣớc cĩ khoảng 64 biệt thự du lịch với 1.080 buồng, chiếm 0,75% tổng số CSLTDL và 0,63% tổng số phịng trong cả nƣớc, tập trung tại một số địa phƣơng nhƣ Bà Rịa - Vũng Tàu, Lâm Đồng và Hải Phịng. Căn hộ du lịch: cĩ 59 căn hộ du lịch với 566 phịng, chiếm 0,69% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phịng trong cả nƣớc. Quy mơ của căn hộ du lịch rất đa dạng từ vài phịng đến hàng trăm phịng. Các căn hộ du lịch trƣớc đây chỉ cho thuê dài hạn nhƣng hiện nay do nhu cầu lƣu trú của khách tăng cao nên các loại CSLTDL này phục vụ cả đối tƣợng khách lƣu trú ngắn ngày gồm khách du lịch, khách thƣơng gia và ngƣời nƣớc ngồi cĩ nhu cầu lƣu trú dài hạn tại Việt Nam. Nhà nghỉ du lịch: cĩ 3.350 CSLTDL với 56.345 phịng, chiếm 39,41% tổng số CSLTDL và 33,05% tổng số phịng trong cả nƣớc. Xét về số lƣợng, nhà nghỉ là loại CSLTDL cĩ số lƣợng lớn thứ hai sau khách sạn nhƣng hầu hết đều cĩ quy mơ nhỏ, phân bố rải rác ở khắp các địa phƣơng trong cả nƣớc, chất lƣợng yếu, khơng cĩ khả năng hoặc khả năng rất yếu để phục vụ khách du lịch. Bãi cắm trại du lịch: cĩ 48 CSLTDL đƣợc xem là bãi cắm trại với 567 phịng lƣu trú xen kẽ trong bãi cắm trại, chiếm 0,56% tổng số CSLTDL và 0,33% tổng số phịng. Bãi cắm trại là loại CSLTDL cịn mới, khách cĩ khả năng chi trả khơng cao, do đĩ chất lƣợng bãi cắm trại vẫn cịn hạn chế và chƣa phổ biến ở Việt Nam. Cơ sở lƣu trú du lịch khác: cĩ 642 CSLTDL với 9.456 phịng, chiếm 7,44% tổng số CSLTDL và 5,55% số phịng trong cả nƣớc. (Ths. Hà Thanh Hải, 8/2010 Từ những thơng tin trên cho ta thấy: ngành lƣu trú ngày càng phát triển mạnh mẽ về số lƣợng và đa dạng về mặt chủng loại, do đĩ sự cạnh tranh giữa các CSLTDL là rất gay gắt. Chương I: Cơ sở lý luận [17] 1.4 Một số cơng cụ để đo năng lực cạnh tranh 1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Để biết đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đĩ cĩ những chiến lƣợc phát huy những năng lực của mình. Ma trận IFE cĩ thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc: 1. Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (khơng quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Khơng kể yếu tố chủ yếu đĩ là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố đƣợc xem là cĩ ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đƣợc cho là quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở cơng ty trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành. 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Khơng kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) cĩ bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng cĩ thể đƣợc phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy cơng ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ,Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 101-102) Chương I: Cơ sở lý luận [18] 1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi cho phép các nhà chiến lƣợc tĩm tắt các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hĩa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Cĩ 5 bƣớc trong việc đánh giá ma trận yếu tố bên ngồi. 1. Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngồi, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến cơng ty và ngành kinh doanh của cơng ty này. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Các cơ hội thƣờng cĩ mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng cĩ thể nhận đƣợc mức phân loại cao nếu nĩ đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp cĩ thể đƣợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành cơng với những nhà cạnh tranh khơng thành cơng hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt đƣợc sự nhất trí của nhĩm. Tổng các mức phân loại đƣợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này, trong đĩ 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc ở cơng ty. Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơng ty. 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nĩ để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngồi, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức cĩ thể cĩ là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong mơi trƣờng của họ. Nĩi cách khác, các Chương I: Cơ sở lý luận [19] chiến lƣợc của cơng ty tận dụng cĩ hiệu quả các cơ hội cĩ và tối thiểu hĩa các ảnh hƣởng tiêu cực cĩ thể cĩ của các mối đe dọa bên ngồi. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lƣợc mà cơng ty đề ra khơng tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc mối đe dọa bên ngồi. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp. Ts Phạm Văn Nam (2010), Nghiên Cứu Mơi Trƣờng, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 66-67) 1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong tất cả các sự kiện và xu hƣớng mơi trƣờng cĩ thể ảnh hƣởng đến vị trí chiến lƣợc của một cơng ty, ảnh hƣởng cạnh tranh thƣờng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, trong trƣờng hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng cĩ cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên ngồi cĩ tầm quan trọng quyết định cho sự thành cơng cũng cĩ thể đƣợc bao gồm trong đấy chẳng hạn nhƣ: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên mơn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển. Ngồi ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các cơng ty đối thủ cạnh tranh, đƣợc bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các cơng ty này cũng đƣợc tính tốn. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các cơng ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so sánh với cơng ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những cơng ty đối thủ cạnh tranh cĩ thể đƣợc đem so sánh với các mức phân loại của cơng ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung cấp các thơng tin chiến lƣợc quan trọng. (PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp. Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 70) 1.4.4 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) Trong ma trận SWOT: S: những điểm mạnh, W: những điểm yếu bên trong doanh nghiệp, O: những cơ hội và T là những nguy cơ từ mơi trƣờng bên ngồi. Chương I: Cơ sở lý luận [20] Ma trận SWOT là cơng cụ quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lƣợc sau: - Các chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội. - Các chiến lƣợc ST: vƣợt qua những bất lợi bằng cách tận dụng những điểm mạnh. - Các chiến lƣợc WO: hạn chế những điểm yếu để tận dụng những cơ hội. [21] CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [23] 2.1 Giới thiệu khách sạn Bơng Sen Sài Gịn 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn thuộc cơng ty cổ phần Bơng Sen là doanh nghiệp thành viên của Tổng Cơng ty Du lịch Sài Gịn, tọa lạc 117-123 đƣờng Đồng Khởi quận 1,tp.Hồ Chí Minh .Là khách sạn 3 sao duy nhất tại thành phố cĩ tầng Executive chuyên phục vụ giới doanh nhân cao cấp, với trang thiết bị hiện đại sang trọng. Khách sạn Bơng Sen cĩ từ trƣớc năm 1975, tọa lạc tại số 117 – 119 Đồng Khởi Quận 1 với tên là Miranar là khách sạn loại trung bình do tƣ nhân quản lý cĩ 85 phịng ngủ và một nhà hàng tại lầu 8. Tháng 2 / 1991 Đền bù giả tỏa nhà tập thể 121 Đồng Khởi ( gọi là khối Tơ Châu) gồm cĩ 20 phịng Năm 1992 sang nhƣợng lại khách sạn Bơng Hồng của lực lƣợng Thanh Niên Xung Phong thành phố với cơ sở kinh doanh hiện hữu là 30 phịng. Tháng 4 / 1993 đƣa vào kinh doanh 20 phịng ở Tơ Châu Tháng 11 /1998 hồn thành việc thơng sảnh nối liền 3 căn nhà (KS Bơng Sen, Tơ Châu, Bơng Hồng), cải tạo nâng cấp thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao với 135 phịng ngủ và các dịch vụ phụ trợ ( phịng họp sauna – massage, business center, quầy bar,…).Sau đĩ hình thành khu vực Executive Lounge và kinh doanh 127 phịng và 4 phịng họp,3 nhà hàng,1 phịng tập thể dục và 1 khu vực Massage. Tháng 2 /1999 khai trƣơng cửa hàng mỹ nghệ 113 Đồng Khởi, Quận 1. Tháng 3 / 2003 Khai trƣơng cửa hàng cà phê Green Leaf tại khách sạn Bơng Sen. Tháng 11 /2003 Khai trƣơng tầng Executive từ lầu 7 đến lầu 10 khách sạn Bơng Sen. Tháng 09/2005 thành lập bộ phận kinh doanh lữ hành với tên gọi “Lotus Tour” Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [24] 2.1.2 Cơ cấu tổ chức trong khách sạn Trong khách sạn cĩ 12 bộ phận, mỗi bộ phận cĩ chức năng nhiệm vụ riêng, nhƣng khi cần thiết các bộ phận đều hợp tác chặt chẽ với nhau để hồn thành mục tiêu chung. Sơ đồ 2.1: sơ đồ tổ chức khách sạn Bơng Sen Sài Gịn Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [25] Tr ưở n gK ế to án K ế to án kh o K ế to án cơ n g n ợ K iể m hĩ a đơ n Th ủ qu ỹ Th ủ kh o K T qu ầy G ð kh ác h sạ n B ơn g Se n Sà i G ịn Tr ưở n g bp Ti ếp tâ n Tr ưở n g bp B V Ph ĩ bp tiế p Tâ n N ig ht m an ag er Tr ưở n g ca N V tiế p tâ n N hâ n v iê n Tr ưở n g ca B V Tr ưở n g bp M as sa ge K TV m as sa ge N V cl o ke r Tr ưở n bp B u ồn g N hâ n v iê n kh o N V v ệ sin h cơ n g cộ n g N V v ệ sin h ph ịn g Tr ưở n g ca ph ịn g Tr ưở n gK D - TT N V đặ t ph ịn g N V sa le s to u r Sa le s F& B N V M ar k Sa le s co rp o ra te Tr ưở n g G .l e a f Tr ưở n g ca N V PV B àn N hâ n v iê n bế p N V v ệ sin h Th ờI v ụ N hâ n v iê n Tr ưở n g b. G án h Tr ưở n g ca sa le s Th ờI v ụ N V đị n h lư ợn g N V ph ục v ụ Tr ưở n g bp lầ u 7 N V in ro o m di n in g Th ờI v ụ N V ph ục bà n N V v ệ sin h N V PV ph ịn g họ p sa le s Tr ưở n gH CN S N V gu es t re la tii o n s N hâ n v iê n m ơi tr ườ n g B ếp tr ưở n g B ếp ph ĩ Tr ưở n g ca B ếp ch ín h Ph ụ bế p N hâ n v iê n v ệ sin h Tr ưở n g bp K ỹ th u ật N hâ n v iê n đi ện tử N hâ n v iê n đi ện lạ n h N hâ n v iê n sơ n n ướ c N hâ n v iê n ốn g n ướ c N hâ n v iê n đồ m ộc Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [26] 2.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn - Bộ phận phịng Chịu trách nhiệm chăm sĩc các phịng và cơ sở vật chất trong khách sạn, vệ sinh sạch sẽ khu vực tiền sảnh và khu vực cơng cộng. Khơng những thế họ cịn chịu trách nhiệm chăm sĩc cây cảnh trong tồn bộ khách sạn. - Bộ phận F&B Do khách sạn sở hữu 3 nhà hàng nên cĩ 3 ngƣời quản lý (manager), cùng cĩ chung một nhiệm vụ đĩ là thực hiện các dịch vụ về ăn uống, tổ chức các loại hình tiệc, phục vụ ăn uống tại phịng cho khách khi khách cĩ nhu cầu… Nhân viên phục vụ trong bộ phận F&B cĩ nhiệm vụ set up bàn, phục vụ khách hàng và chịu trách nhiệm chăm sĩc khách hàng tốt. Phối hợp chặt chẽ với bếp, bar để giải quyết các yêu cầu của khách. - Bộ phận lễ tân Đây là bộ phận thần kinh trung ƣơng của một khách sạn, hầu hết các cơng việc, hoạt động thƣờng ngày của khách sạn đều thơng qua bộ phận này. Đây là bộ phận trực tiếp, cũng là cầu nối giữa khách hàng và khách sạn. - Bộ phận Nhân Sự Bộ phận này khơng trực tiếp phục vụ khách. Nhƣng đĩng vai trị quan trọng trong khách sạn. Bộ phận này giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển dụng và đào tạo cũng nhƣ tái đào tạo đội ngũ nhân viên cho khách sạn. Bộ phận này giải quyết tất cả các chế độ liên quan đến nhân sự, chế độ lao động, lƣơng … Trực tiếp tổ chức ký hợp đồng với các nhân viên khi việc tuyển dụng thành cơng. - Bộ phận Bảo Vệ Cũng nhƣ các khách sạn khác, bộ phận bảo vệ của khách sạn Bơng Sen cũng làm việc 24/24, chia làm 3 ca làm việc. Họ chịu trách nhiệm bảo vệ tài sản của khách, nhân viên và cả tài sản của khách sạn. Họ cịn phải bảo vệ an ninh bên trong cũng nhƣ bên ngồi khách sạn, đảm bảo an tồn cho tất cả khách hàng và nhân viên khách sạn. - Bộ phận Sales and Marketing Bộ phận này đĩng vai trị quan trọng trong kinh doanh khách sạn. Họ ngồi việc chịu trách nhiệm tìm kiếm thị trƣờng khách mới, phát triển thị trƣờng khách cũ của khách sạn họ cịn phải thực hiện các cơng việc xúc tiến thƣơng mại nhƣ đƣa ra Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [27] các chiến dịch quảng cáo, khuyến mãi, chiêu thị, các chƣơng trình đặc biệt vào các ngày lễ. Từ đĩ cho thấy trách nhiệm của họ phải đảm bảo nguồn thu và cơng suất phịng cho khách sạn ở mức cao nhất. - Bộ phận Kỹ Thuật Chịu trách nhiệm sửa chữa, bảo trì tồn bộ các vật dụng trong khách sạn. Ngồi ra họ cịn phải thực hiện các chƣơng trình bảo dƣỡng định kỳ để tránh hƣ hỏng các trang thiết bị cả bên trong phịng lẫn bên ngồi. - Bộ phận massage Nhân viên bộ phận gồm nhân viên locker chịu trách nhiệm trơng nom locker, kĩ thuật viên massage, chăm sĩc sức khỏe cho khách. - Bộ phận bếp Chịu trách nhiệm cung cấp những mĩn ăn ngon, hợp khẩu vị khách, thƣờng xuyên nghiên cứu ra những mĩn ăn mới lạ, hấp dẫn. 2.2 Hệ thống cơ sở vật chất tiện nghi trong khách sạn 2.2.1 Cơ sở vật chất bộ phận phịng Khách sạn Bơng Sen cĩ 127 phịng với các diện tích khác nhau trung bình từ 28m 2 đến 80m2 bao gồm các loại phịng : - Super Deluxe: 01 giƣờng lớn hoặc 02 giƣờng đơn, cĩ những vật dụng tiện nghi hiện đại, với cửa sổ nhìn quanh thành phố và sơng Sài gịn. - Junior Suite: 01 giƣờng đơn và 01 giƣờng đơi, những vật dụng tiện nghi cấp.Đƣợc thiết kế với cửa sổ, 01 phịng khách nhỏ. - Superior: 01 giƣờng đơi hoặc 02 giƣờng đơn, vật dụng tiện nghi hiện đại.Đƣợc thiết kế với cửa sổ. - Executive Deluxe: internet, điện thoại quốc tế, tivi cĩ truyền hình cáp, tủ an tồn, mini-bar, dụng cụ pha trà và cafe, 1 giƣờng đơi hoặc 2 giƣờng đơn, bồn tắm và vịi hoa sen, bàn làm việc. Số khách/ phịng: 02 ngƣời. Đƣợc thiết kế với cửa sổ - Executive Suite: internet, điện thoại quốc tế, tivi cĩ truyền hình cáp, tủ an tồn, mini-bar, dụng cụ pha trà và cafe, 1 giƣờng đơi hoặc 2 giƣờng đơn, bàn làm việc, phịng cĩ cửa sổ. Phịng khách với sofa, bàn làm việc, điện thoại.... Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [28] Giƣờng ngủ với king sized, suit stand, vanity table.... Phịng tắm với bồn tắm, vịi sen và điện thoại - Executive BongSen Suite: internet, điện thoại quốc tế, tivi cĩ truyền hình cáp, tủ an tồn, mini-bar, dụng cụ pha trà và cafe, 1 giƣờng đơi hoặc 2 giƣờng đơn, bàn làm việc, phịng khách với sofa, bàn làm việc, điện thoại...Phịng ngủ với 1 giƣờng king sized bed, suit stand, vanity table… Phịng tắm với bồn tắm, vịi sen và điện thoại. Đƣợc thiết kế với ban cơng, phịng khách lớn và quang cảnh nhìn ra thành phố. 2.2.2 Cơ sở vật chất bộ phận F&B và dịch vụ bổ sung Bộ phận F&B:  Nhà hàng Greenleaf Cafe: tọa lạc tại mặt tiền khách sạn Bơng Sen Sài Gịn, là điểm hẹn lý tƣởng dành cho khách muốn hàn huyên tâm sự và thƣởng thức các mĩn ăn ngon mang phong cách Âu. Trong Greenleaf cĩ trang bị ti vi màu, các ghế đều đƣợc bọc nệm với màu sắc trang nhã, đặc biệt các dụng cụ trong nhà hàng đƣợc in hình hoa văn lá cây hoặc cĩ hình dạng lá cây rất đặc biệt và tạo cho thực khách cĩ cảm giác gần gũi với thiên nhiên.  Nhà hàng Buffet Gánh: Tiền sảnh Trong nhà hàng Buffe Gánh đƣợc trang bị bàn ghế gỗ đơn giản, với những họa tiết trang trí trên trần nhà và xung quanh tƣờng là những vật dụng làm bằng tre,đặc biệt thức ăn là những mĩn ăn thuần Việt đƣợc chế biến nĩng trực tiếp trƣớc mắt thực khách và đƣợc đựng trong những quang gánh mang đậm phong cách Việt Nam.  Nhà hàng Lotus Center(Excutive): ở tầng 7 Mặt bàn trƣng bày tiệc Buffe đƣợc lĩt đá hoa cƣơng sáng bĩng với cách sắp xếp bài trí dụng cụ cĩ khoa học, rất tiện cho khách sử dụng.Nhà hàng dƣợc trang bị máy lạnh,quạt máy,tƣờng đƣợc trang trí bằng những bức tranh phong cảnh,con ngƣời Việt Nam trong thời xƣa,và những đồng tiền cổ làm cho thực khách nhớ về phong cảnh con ngƣời Việt Nam trong quá khứ. Dịch vụ bổ sung: Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [29] Meeting & Function: Phịng chức năng của Bơng Sen, nằm trên tầng 11, sức chứa từ 10 -> 120 ngƣời cho tất cả những sự kiện nhƣ: họp mặt, hội nghị, hội thảo chuyên đề, quảng cáo sản phẩm…với những thiết bị phục vụ hội họp đạt tiêu chuẩn. SPA: Bơng Sen Spa tọa lạc tại tầng 6 10:00 – 2:00 (buổi sáng tiếp theo) gồm các tiện nghi nhƣ : Jacuzzi, xơng hơi, tắm bùn, tắm hơi, các liệu pháp massage. Phịng VIP, phịng chờ, thay đổi phịng và khĩa an tồn. 2.3 Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn 2.3.1 Hệ thống sản phẩm và dịch vụ trong khách sạn Sản phẩm:  Nhà hàng và Bar  Phịng  Phịng họp  Dịch vụ Nhà hàng và Bar:  Nhà hàng Lotus centre (tầng 7) Giờ mở cửa: 24 giờ.Chuyên phục vụ: International buffet A la carte menu Set menu Cocktail reception Fork & walk Tea & coffee break  Buffet gánh Bơng Sen (Nhà hàng Mangostine): Đƣợc biết đến nhƣ một nơi nổi tiếng của những ngƣời yêu thích mĩn ăn Việt Nam và các mĩn ngon ở Sài Gịn, nhà hàng Buffet Gánh phục vụ một loạt các mĩn ăn truyền thống Việt Nam.Tất cả các loại thực phẩm và nƣớc giải khát đƣợc chế biến trong điều kiện vệ sinh và đƣợc phục vụ trong khung cảnh trang nhã.  Green Leaf Coffe là một nơi để trị chuyện, thƣ giãn hoặc bàn việc kinh doanh trong một bầu khơng khí thanh lịch và nền âm thanh hài hịa, trong khi nhấm nháp đồ uống và thƣởng thức mĩn ăn tƣơi đƣợc chuẩn bị sẵn sàng. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [30] Phịng: 7 loại phịng Bảng 2.2 : bảng phân loại phịng Phịng hội nghị: Bảng 2.3: bảng phân loại phịng hội nghị Phịng hội nghị Platinum Titanium Silver Lotus Gold Lotus Diện tích 17m2 50 m2 55 m2 115 m2 Sức chứa 10 ngƣời 40 ngƣời 50 ngƣời 120 ngƣời Dịch vụ: SPA: Bơng Sen Spa tọa lạc tại tầng 6, giờ mở cửa 10:00 – 2:00 (buổi sáng tiếp theo) Các dịch vụ khác: Cửa hàng quà tặng, internet, e-mail, điện thoại quốc tế, fa, các dịch vụ dịch thuật, wifi, thƣ viện mini. 2.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Bảng 2.4 : biều đồ cơng suất phịng của khách sạn qua các năm Phịng Bơng Sen Suite Bussiness Suite Junior Suite Super Deluxe Family Deluxe Superior Standard Kích thƣớc 80m 2 75m 2 38m 2 32m 2 32m 2 28m 2 25m 2 Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [31] Từ biểu đồ cơng suất phịng cho ta thấy KS Bơng Sen Sài Gịn cĩ cơng suất phịng tăng ổn định qua các năm.Điều đĩ chứng minh KS kinh doanh ngày càng phát triển. Trong năm 2010 cơng suất phịng mùa cao điểm từ 85%- 95% tƣơng đƣơng từ 108 phịng đến 123 phịng, trong mùa thấp điểm cơng suất phịng cũng khơng giảm đáng kể, cơng suất đạt từ 75% - 80%, tƣơng đƣơng với 95-102 phịng. Bảng 2.5 : biểu đồ cơ cấu khách của khách sạn Từ bảng biểu đồ cơ cấu khách của KS cho ta thấy KS cĩ nguồn khách chủ yếu từ Châu Âu, do đĩ cần cĩ nguồn nhân lực cĩ trình độ ngoại ngữ cao, đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Nhật. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [32] Bảng 2.6: Bảng tĩm tắt doanh thu của khách sạn Bơng Sen trong 2 năm gần đây : Từ bảng tĩm tắt doanh thu cho thấy : doanh thu buồng ngủ chiếm 55% tổng doanh thu năm 2010. Khách sạn tăng 10% doanh thu so với năm 2009. 2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn 2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Cơ sở chấm điểm : 1. Hoạt động marketing : khách sạn Bơng Sen Sài Gịn lập trang wed, liên kết với các wedsite nhƣ agoda.vn, hotel.com…để quảng cáo và giúp khách hàng đặt phịng dễ dàng hơn. 2. Chất lƣợng sản phẩm : khách sạn cĩ những trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên nhiệt tình thân thiện. 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy : trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn ta thấy : khách sạn cĩ 156 nhân viên, cĩ tới 12 bộ phận. 4. Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn là chi nhánh của cơng ty cổ phần Bơng Sen nên cĩ nguồn tài chính mạnh. 5. Trình độ tay nghề CB-CNV : cĩ 40% nhân viên cĩ trình độ đại học, cao đẳng trong tổng số 156 nhân viên. 6. Trang thiết bị : hiện đại, đặc biệt là trang thiết bị của dịch vụ Spa. 7. Tinh thần làm việc của NLĐ : khách sạn cĩ đội ngũ nhân viên nhiệt tình, thân thiện, luơn tỏ thái độ vui vẻ chào đĩn khách. năm Buồng ngủ (1000 VND) F&B và các dịch vụ khác (1000 VND) Tỷ lệ tăng doanh số 2010 42.900 35.100 10% 2009 38.610 31.590 9.8% Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [33] 8. Uy tín sản phẩm cơng ty : khách sạn Bơng Sen Sài Gịn cĩ hơn 36 năm kinh nghiệm trên thị trƣờng khách sạn, cĩ vị trí thuận lợi đƣợc nhiều khách hàng tin dùng. 9. Cung ứng nguyên vật liệu : khách sạn chƣa chủ động đƣợc việc giặt ủi để cung cấp hàng vải cho bộ phận phịng. Bộ phận F&B nhận hàng cịn nhỏ lẻ. Ta cĩ ma trận đánh giá yếu tố nội bộ : các yếu tố bên trong mức độ quan trọng Phân loại số điểm quan trọng 1. hoạt động marketing 0.05 3 0.15 2. chất lƣợng sản phẩm 0.15 3 0.45 3. cơ ấu tổ chức bộ máy 0.1 2 0.2 4. khả năng t i chính 0.13 4 0.52 5. trìn đ tay nghề CB-CNV 0.12 3 0.36 6. tra g thiết bị 0.1 3 0.3 7. tinh thần làm việc của ngƣời LĐ 0.15 3 0.45 8. uy tín sản phẩm cơng ty 0.1 3 0.3 9. cung ứng nguyên vật liệu 0.1 1 0.1 tổng cộng 1 2.83 Nhận xét : số điểm trung bình của doanh nghiệp là 2.83 cho ta thấy khách sạn tƣơng đối mạnh về yếu tố nội bộ, và đặc biệt khách sạn mạnh về khả năng tài chính, vì là chi nhánh của cơng ty cổ phần Bơng Sen. 2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Cơ sở chấm điểm : 1. Chính sách của chính phủ : hiện nay ngành du lịch đang đƣợc nhà nƣớc quan tâm, theo Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch, Đảng ta đã đƣa ra các Nghị quyết qua các kỳ Đại hội đã xác định du lịch là ngành kinh tế dịch vụ quan trọng cần thúc đẩy phát triển thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Và đã đƣa ra nhiều chính sách phù hợp. 2. Vị trí địa lý : khách sạn nằm trong khu vực an ninh, giữa các trung tâm mua sắm, giải trí, hội nghị. 3. Nền kinh tế chính trị ổn định và phát triển : Việt Nam là một trong những quốc gia cĩ nền chính trị ổn định và phát triển trong khu vực, tạo cảm giác an tồn cho du khách. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [34] 4. Lãi suất thị trƣờng : lãi suất ngân hàng tuy cĩ giảm nhƣng vẫn cịn cao, gây khĩ khăn cho doanh nghiệp vay vốn. 5. Nhu cầu du lịch tăng : ứng phĩ với nhu cầu du lịch ngày càng tăng, khách sạn Bơng Sen Sài Gịn luơn nâng cao chất lƣợng, năng lực cạnh tranh để thu hút khách. 6. Các đối thủ cạnh tranh tìm ẩn : những khách sạn 2 sao, khách sạn 3 sao nhƣng hệ thống cơ sở vật chất cịn yếu kém, khách sạn Bơng Sen Sài Gịn luân nâng cao chất lƣợng sản phẩm để giữ chân khách hàng. 7. Xu hƣớng chú trọng chất lƣợng của khách hàng : ứng phĩ với xu hƣớng này, khách sạn thƣờng xuyên kiểm tra, nâng cấp cơ sở vật chất trong bộ phận phịng, thay đổi thực đơn cho phù hợp với khách hàng hơn. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi : yếu tố bên ngồi chủ yếu mức quan trọng phân loại số điểm quan trọng 1. chí h sách của chính phủ 0.2 3 0.6 2. vị trí đ a lý 0.17 4 0.68 3. nền kinh tế,chính trị ổn định và phát triển 0.13 2 0.26 4. lãi su t t ị trƣờng 0.12 1 0.12 5. nhu cầu du lịch tăng 0.1 3 0.3 6. các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 0.12 2 0.24 7. xu hƣớng chú trọng chất lƣợng của khách hàng 0.16 4 0.64 tổng cộng 1 2.84 Nhận xét : khách sạn cĩ tổng số điểm quan trọng là 2.84 cho thấy khách sạn cĩ mức phản ứng tƣơng đối khá với những yếu tố bên ngồi, trong đĩ khách sạn đã phản ứng tốt với xu hƣớng chú trọng chất lƣợng của khách hàng. 2.4.3 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp so sánh, đánh giá đƣợc những yếu tố mạnh, yếu của mình và của đối thủ, để cĩ đƣợc cái nhìn tồn diện từ đĩ dƣa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [35] Nhằm đảm bảo đƣợc hiệu quả của việc so sánh ta lựa chọn khách sạn Kim Đơ vì là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn, khơng quá chênh lệch về khoảng cách chất lƣợng, cùng nằm trong khu vực trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, tƣơng đồng về qui mơ, sản phẩm dịch vụ tƣơng đối giống nhau. Cơ sở chấm điểm khách sạn Kim Đơ 1. Hoạt động marketing : khách sạn Kim Đơ đã trang trí hình ảnh wedsite đẹp mắt, và liên kết với những wedsite khác để quảng bá hình ảnh và giúp khách hàng đặt phịng dễ dàng hơn. 2. Chất lƣợng sản phẩm : Khách sạn Kim Đơ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lƣợng cao với cơ sở vật chất hiện đại cùng đội ngũ nhân viên khơng ngừng tự cải thiện bản thân với quan điểm « khách hàng trên hết » 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy : cĩ 257 nhân viên chia thành 11 bộ phận. 4. Khả năng tài chính : là một thành viên trong hệ thống khách sạn Saigontourist. 5. Trình độ tay nghề CB – CNV : cĩ đủ trình độ chuyên mơn, nhiệt tình thân thiện với khách hàng. 6. Trang thiết bị : hiện đại, đầy đủ tiện nghi cho khách, tuy nhiên thang máy cho nhân viên đã quá cũ. 7. Lợi thế vị trí : tọa lạc trên đƣờng Nguyễn Huệ, nơi tổ chức con đƣờng hoa hàng năm vào dịp Tết nguyên đáng. 8. Uy tín sản phẩm cơng ty : là khách sạn với hơn 80 năm kinh nghiệm, đƣợc nhiều khách hàng tin dùng. 9. Khả năng cạnh tranh về giá : giá cạnh tranh so với những khach sạn cùng cấp sao. Ma trận hình ảnh cạnh tranh : Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [36] hạng điểm quan trọng hạng điểm quan trọng 1 hoạt động Marketing 0.1 2 0.2 2 0.2 2 chất lƣợng sản phẩm 0.18 2 0.36 3 0.54 3 cơ cấu tổ chức bộ máy 0.05 2 0.1 3 0.15 4 khả năng tài chính 0.1 4 0.4 4 0.4 5 trình độ tay nghề cán bộ-CNV 0.1 3 0.3 3 0.3 6 trang thiết bị 0.12 3 0.36 3 0.36 7 lợi thế vị trí 0.09 4 0.36 4 0.36 8 uy tín sản phẩm cơng ty 0.13 3 0.39 4 0.52 9 khả năng cạnh tranh về giá 0.13 3 0.39 2 0.26 tổng cộng 1 2.86 3.09 KS. Bơng Sen Sài Gịn KS. Kim Đơ các yếu tố thành cơngTT mức độ quan trọng Nhận xét : Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa khách sạn Bơng Sen Sài Gịn với khách sạn Kim Đơ ta thấy khách sạn Kim Đơ là đối thủ cạnh tranh mạnh với tổng số điểm quan trọng là 3.09 cho thấy khách sạn Kim Đơ ứng phĩ hiệu quả với những yếu tố bên trong và bên ngồi. Do đĩ ta cần khắc phục những điểm yếu và tăng cƣờng phát huy những mặt mạnh để cải thiện bản thân, nâng cao năng lực cạnh tranh với những đối thủ mạnh. 2.5 Nhận xét vị trí khách sạn Bơng Sen Sài Gịn trong thị trƣờng khách sạn Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn là khách sạn cĩ hơn 36 năm kinh nghiệm trên thị trƣờng khách sạn, cĩ vị trí thuận lợi, đƣợc nhiều ngƣời biết đến và là sự lựa chọn của nhiều khách hàng khi đến với thành phố Hồ Chí Minh. Trên trang www.agoda.vn cĩ tất cả 370 sự đánh giá, nhận xét về khách sạn, và số điểm trung bình khách sạn đạt đƣợc là 7.6/10 là rất tốt. Theo nhận xét từ các báo cáo của ty cổ phần Bơng Sen, khách sạn Bơng Sen Sài Gịn là khách sạn đứng thứ 5 trong sự lựa chọn của khách hàng. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [37] 2.6 Phân tích ma trận SWOT để xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp 1. Điểm mạnh  Nguồn nhân lực: - Khách sạn cĩ 156 nhân viên, trong đĩ 40% là trình độ đại học, cao đẳng, cịn lại là trung cấp hoặc các lớp nghiệp vụ ngắn hạn. Điều này cho thấy nhân viên của Bơng Sen Sài Gịn cĩ đủ trình độ nghiệp vụ để phục vụ khách hàng đƣợc tốt. - Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, gắn bĩ lâu dài với khách sạn nhƣ: nhân viên bộ phận phịng cĩ chị Lệ trên 25 năm, chị Bích trên 12 năm…, luơn cung cấp một dịch vụ chăm sĩc hiệu quả với tấm lịng hiếu khách, vui vẻ tận tình trong suốt thời gian khách lƣu trú tại khách sạn. - Khách sạn cĩ nguồn nhân viên thời vụ khá dồi dào, luơn đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên phục vụ trong mùa cao điểm và tiết kiệm đƣợc chi phí trong mùa thấp điểm. - Nhân viên quản lý của khách sạn giàu kinh nghiệm, đặc biệt là nhân viên quản lý cấp trung, giỏi nghiệp vụ, cĩ trình độ ngoại ngữ tốt, luơn quan tâm tới đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên, tạo đƣợc sự ngƣỡng mộ và thân thiện trong nhân viên.  Trang thiết bị: - Khách sạn cĩ nguồn tài chính mạnh.  Bộ phận phịng: - Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn cĩ vị trí thuận lợi là trung tâm thành phố gồm 127 phịng ngủ, chia thành 6 loại, với trang thiết bị hiện đại, phù hợp với từng loại phịng khác nhau. - Mỗi lầu cĩ camara theo dõi để đảm bảo an tồn cho khách. Khách sạn cịn cĩ hệ thống wifi miễn phí trong mỗi lầu, khách ở phịng cĩ thể kết nối dễ dàng.  Nhà hàng: - Mỗi nhà hàng đều đƣợc trang bị các trang thiết bị phù hợp với phong cách của mình, nhƣ nhà hàng Buffet Gánh: thức ăn đƣợc trƣng bày trong những quang gánh rất bắt mắt, trang trí xung quanh tƣờng và trên trần nhà đều bằng tre…nhà hàng Greenleaf với cách trang trí thanh nhã, hiện đại phù hợp với những cuộc đàm phán kinh doanh, gặp mặt trị chuyện. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [38] - Với thực đơn của nhà hàng Buffet Gánh là những mĩn truyền thống Việt Nam, đƣợc rất nhiều ngƣời biết đến nhƣ là một nơi nổi tiếng của những ngƣời yêu thích mĩn ăn Việt Nam và Sài Gịn.  Bộ phận khác - Khách sạn cĩ dịch vụ Spa với jacuzzi, xơng hơi, tắm bùn, tắm hơi, các liệu pháp massage hiện đại. - Khách sạn cĩ Fitness Center để cho khách tập luyện.  Phƣơng pháp: - Mỗi nhân viên đƣợc phân cơng một cơng việc riêng và phải chịu trách nhiệm trƣớc cơng việc của mình. Nhƣ trong tiệc buffet sáng của nhà hàng Lotus Center, cĩ nhân viên đƣợc phân cơng chịu trách nhiệm quầy nƣớc, nhân viên phục vụ và nhân viên don đĩa bẩn… - Cĩ sự luân phiên cơng việc giữa các nhân viên phục vụ. - Nhân viên giữa 2 nhà hàng Buffet Gánh và nhà hàng Lotus Center cĩ sự điều tiết, hỗ trợ nhau trong những giờ cao điểm của từng nhà hàng, nhƣ giờ cao điểm của nhà hàng Lotus Center khoảng 7-8 giờ nhƣng giờ cao điểm của Buffet Gánh khoảng 12-13 giờ. - Khách sạn sử dụng hệ thống quản lý mơi trƣờng ISO14001.  Nguyên vật liệu: - Là khách sạn 3 sao nên nguồn nguyên liệu đầu vào luơn đảm bảo vệ sinh. Khách sạn đƣợc đảm bảo vệ sinh an tồn thực phẩm của bộ y tế. - Khách sạn cĩ kho dữ trữ hàng. - Nhân viên đƣợc đi tập huấn về vệ sinh an tồn thực phẩm, để đảm bảo vệ sinh.  Mơi trƣờng: - Khách sạn trồng nhiều cây xanh trong những khơng gian cĩ thể tận dụng nhƣ ban cơng, hành lang, đại sảnh…để tạo mơi trƣờng trong lành. - Nhân viên luơn thân thiện với khách hàng tạo mơi trƣờng gần gũi, thân thiện, giúp khách hàng cĩ cảm giác nhƣ đang ở giữa những ngƣời thân của mình. - Khách sạn cĩ chƣơng trình cùng khách hàng bảo vệ mơi trƣờng, bằng cách sử dụng lại những chăn, grap cịn sạch trong những phịng khách đang sử dụng, để giảm thiểu chất tẩy rửa. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [39] - Khách sạn tạo mơi trƣờng làm việc thân thiện, giữa quản lý và nhân viên, giữa nhân viên với nhau thơng qua những chƣơng trình du lịch cho nhân viên. 2. Điểm yếu  Nguồn nhân lực: - Đội ngũ nhân viên bộ phận F&B cĩ trình độ tay nghề khơng đồng bộ, trình độ tiếng anh một số nhân viên cịn hạn chế. - Số lƣợng nhân viên thời vụ tay nghề cịn hạn chế. - Chƣa cĩ nhân viên pha chế riêng cho nhà hàng Lotus Center nên chất lƣợng thức uống khơng đồng bộ. - Nhân viên bộ phận phịng chƣa đƣợc huấn luyện kĩ nên cách đặt vật dụng trong phịng chƣa đồng bộ. - Nội bộ nhân viên chƣa hịa đồng, cịn chia phe phái.  Trang thiết bị: - Dụng cụ dùng dao, muỗng, nĩa trong nhà hàng khơng đúng bộ. - Bàn ghế kê khơng cân, cịn bập bênh gây khĩ khăn cho khách và tạo cảm giác khơng chuyên nghiệp. - Một số thiết bị trong nhà hàng theo thời gian đã lỗi thời, củ kĩ khơng đảm bảo chất lƣợng nhƣ: một vài máy lạnh ở nhà hàng Lotus Center cĩ hiện tƣợng chảy nƣớc. - Khơng cĩ chỗ gởi xe cho khách và nhân viên, gây khĩ khăn cho khách khi tham dự tại các phịng họp trong khách sạn hoặc khách dùng bữa tại khách sạn. - Một số bình nƣớc nĩng trong phịng khách đã cũ, làm khách hàng khơng hài lịng. - Một số drag trải giƣờng cĩ những vết rách nhỏ, khơng giấu đƣợc nhƣng vẫn để sử dụng.  Phƣơng pháp: - Một số trƣởng ca chƣa phân cơng vị trí làm việc cho từng nhân viên, gây hiện tƣợng chồng chéo vị trí, lộn xộn. - Chƣa cĩ sự phối hợp nhịp nhàng giữa nhân viên phịng và nhân viên bán phịng nhƣ: hiện tƣợng mở nhầm phịng khách đang ở cho ngƣời tham quan phịng. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [40]  Nguyên vật liệu: - Khách sạn chƣa cĩ nhà giặt riêng, nên cịn xảy ra trƣờng hợp nhà giặt giao hàng muộn, thiếu hàng vải phục vụ trong bộ phận phịng. - Khách sạn đang cịn hiện tƣợng nhận hàng nhỏ lẻ, nhân viên giao hàng bằng xe máy.  Mơi trƣờng: - Hiện tại khách sạn cịn thiếu nhiều khoảng khơng cĩ cây xanh. - Mơi trƣờng làm việc của nhân viên khơng đảm bảo. Khơng cung cấp phịng nghỉ, bữa ăn cho nhân viên, để nhân viên đảm bảo đủ sức khỏe làm việc. - Chƣa tạo mơi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên để cĩ những mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức. 3. Cơ hội - Xu hƣớng đi du lịch của ngƣời dân ngày càng tăng. Theo thống kê của Tổng Cục Du Lịch khách quốc tế đến nƣớc ta bảy tháng năm 2011 ƣớc tính đạt 3425,8 nghìn lƣợt ngƣời, tăng 17,3% so với cùng kỳ năm trƣớc. - Đƣợc sự ủng hộ của nhà nƣớc thơng qua chƣơng trình“Ấn tƣợng Việt Nam” kích cầu du lịch 2011.Chƣơng trình đƣợc phát sĩng vào chủ nhật hàng tuần trên kênh VTV3 nhằm hƣởng ứng chủ trƣơng kích cầu du lịch 2011 của Bộ VHTTDL. Ấn tượng Việt Nam đã chạy thử đƣợc 5 tuần vào 11g mỗi sáng chủ nhật và bƣớc đầu thu hút đƣợc sự chú ý của đơng đảo khán giả truyền hình với các nội dung quảng bá các danh lam thắng cảnh, đặc sản âm thực, phong tục tập quán và những nét văn hĩa đặc sắc của ngƣời Việt. - Nền kinh tế - chính trị ổn định và phát triển. - Hiện nay cĩ rất nhiều các phần mềm quản lý nhƣ: phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý khách sạn, phần mềm quan lý đặt hàng…tạo điều kiện thuận lợi để khách sạn sử dụng. - Hiện nay, cĩ nhiều siêu thị lớn nhƣ Metro, Big C…nên cĩ nhiều cơ hội để lựa chọn nhà cung cấp thực phẩm. 4. Nguy cơ Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [41] -Xu hƣớng khách hiện nay thích khơng khí trong lành của cây xanh, nhƣng khách sạn lại rất thiều cây xanh,đây là điểm yếu cần khắc phục nhanh chĩng. Thơng tin trên trang web chuyên về đặt chỗ trực tuyến Travelocity, cho thấy trên thực tế khách du lịch ƣu tiên đặt chỗ tại các khách sạn “xanh.” Theo thống kê của trang web này, các khách sạn thân thiện với mơi trƣờng nhận đƣợc nhiều sự quan tâm của khách du lịch hơn những đối thủ khác. Mà khách sạn Bơng Sen Sài Gịn nằm ngay trung tâm quận 1 nên phần khơng gian để tổ chức mơ hình khách sạn xanh sẽ khĩ khăn hơn so với những khách sạn cùng sao khác. - Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn nằm ngay trung tâm thành phố. Nơi cĩ nhiều khách sạn lớn. Do đĩ cĩ sự cạnh tranh giữa các khách sạn trong khu vực. - Sở thích du lịch biển đảo hiện nay đang đƣợc khách quốc tế ƣa chuộng. - Nguy cơ nhà cung cấp hàng giặt ủi cho khách sạn sẽ gây khĩ khăn cho khách sạn nhƣ: giao hàng muộn… - Hiện nay, cĩ 45 khách sạn 3 sao ở Tp. HCM và nhiều khách sạn 2 sao khác ở khu vực ngoại ơ, nên đối thủ tìm ẩn là rất lớn.. Nhận xét: Qua phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của khách sạn ta cĩ những chiến lƣợc phù hợp, sử dụng những điểm mạnh, tăng cƣờng khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội, vƣợt qua đƣợc những nguy cơ. Ma trận SWOT: S: Những điểm mạnh - Nguồn nhân lực: 1. 40% nhân viên là trình độ cao đẳng, đại học. 2. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, vui vẻ nhiệt tình, nhân viên quản lý cấp trung giỏi nghiệp vụ, thân thiện. - Trang thiết bị: 3. Vị trí địa lý thuận lợi. W: Những điểm yếu - Nguồn nhân lực: 1. Khơng huấn luyện kĩ nhân viên dẫn đến sự phục vụ khơng đồng bộ. 2. Nhân viên thời vụ tay nghề cịn hạn chế. 3. Chƣa cĩ nhân viên pha chế riêng cho nhà hàng Lotus Center. 4. Nhân viên phịng chƣa hịa Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [42] 4. Cĩ nguồn tài chính mạnh. 5. Uy tín thƣơng hiệu. 6. Trang thiết bị hiện đại. 7. Thực đơn nhà hàng phong phú. - Phương pháp: 8. Nhân viên đƣợc phân cơng cơng việc rõ ràng. 9. Cĩ sự luân phiên giữa các nhân viên. 10. Quản lý theo ISO 14001 - Nguyên vật liệu: 11. Đảm bảo nguyên liệu 12. Khách sạn cĩ kho dự trữ hàng. 13. Nhân viên đƣợc đi tập huấn vệ sinh an tồn thực phẩm. - Mơi trường: 14. Trồng nhiều cây xanh 15. Tạo mơi trƣờng thân thiện, giữa khách và nhân viên, giữa nhân viên và quản lý. đồng, cịn chia phe phái. 5. Khơng đảm bảo chất lƣợng phục vụ khi khách quá đơng. - Trang thiết bị: 6. Dụng cụ dao, muỗng, nĩa trong nhà hàng khơng đồng bộ. 7. Một số thiết bị đã cũ, lỗi thời, khơng đảm bảo chất lƣợng. 8. Khơng cĩ chỗ gởi xe cho khách và nhân viên. - Phương pháp: 9. Một số trƣởng ca chƣa phân cơng nhiệm vụ rõ ràng cho từng nhân viên, gây hiện tƣợng chồng chéo, lộn xộn. 10. Chƣa cĩ sự phối hợp giữa nhân viên phịng và nhân viên bán phịng. 11. Cơng tác Marketing chƣa cao. - Nguyên vật liệu: 12. Khách sạn chƣa cĩ nhà giặt riêng. 13. Đang cịn hiện tƣợng nhập hàng nhỏ lẻ. - Mơi trường: 14. Chƣa cĩ nhà ăn, nhà nghỉ trƣa cho nhân viên. 15. Mơi trƣờng làm việc của nhân viên cịn phân chia bè phái. O: Những cơ hội Các chiến lƣợc SO 1. (S3+S4+S5+S6+ O1+O2 ) Các chiến lƣợc WO 1. (W1+W2+W12+W11+O2+O3) Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [43] 1. Xu hƣớng đi du lịch của ngƣời dân ngày càng tăng. 2. Đƣợc sự ủng hộ của nhà nƣớc thơng qua chƣơng trình “Ấn tƣợng Việt Nam”. 3. Nền kinh tế - chính trị ổn định và phát triển. 4. Hiện nay cĩ nhiều phần mềm quản lý nhƣ: phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm quản lý khách sạn… 5. Cĩ nhiều siêu thị lớn nhƣ: Metro, Big C…để lựa chọn nhà cung cấp. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng. 2. (S4+S5+O1+O2 ) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng. 3. (S2+S3+O2+O3) Chiến lƣợc phát triển sản phẩm. 4. (S4+O5) Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc. Chiến lƣợc kết hợp về phía sau. T: Những nguy cơ 1. Xu hƣớng lựa chọn khách sạn xanh và du lịch biển, đảo của khách. Các chiến lƣợc ST 1. (S1+S8+T3) Chiến lƣợc đổi mới cơng nghệ. Các chiến lƣợc WT 1. (T3+W1+W2+W3+W5) Sử dụng chiến lƣợc để nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Chương II: Thực trạng kinh doanh của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn [44] 2. Nguy cơ nhà cung cấp của khách sạn sẽ gây khĩ khăn nhƣ: giao hàng muộn… 3. Hiện nay cĩ 45 khách sạn 3 sao ở Tp.HCM và cĩ nhiều khách sạn 2 sao ở khu vực ngoại ơ nên đối thủ tìm ẩn lớn. 4. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn trong khu vực. [45] CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN BƠNG SEN SÀI GỊN Chương III: Một số giải pháp … [46] 3.1 Phƣơng hƣớng mục tiêu của khách sạn Bơng Sen Sài Gịn 3.1.1 Mở rộng thị trường Hiện nay khách hàng mục tiêu của khách sạn là những khách du lịch cĩ nguồn thu nhập khá, khách doanh nhân…do đĩ cần mở rộng thị trƣờng khách, những khách ở phịng Standard, Suit của khách sạn 5 sao là khách hàng tiềm năng của phịng Bussiness Suit và Bơng Sen Suit của khách sạn Bơng Sen. Khơng những mở rộng thị trƣờng khách mới mà cịn phải tìm cách giữ chân khách hàng cũ. Thơng qua các chƣơng trình quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi... để đƣa hình ảnh của khách sạn đến với khách hàng nhiều hơn.Hiện nay khách Châu Âu và khách Nhật là chủ yếu, nhƣng Nhật đang gặp khủng hoảng từ cơn động đất tháng 3/2011 vừa qua, nên KS nên nhắm đến khách nội địa thay cho lƣợng khách Nhật bị giảm đi. Khách sạn nằm trong trung tâm thành phố, thiếu phong cảnh thiên nhiên, do đĩ, khách sạn giảm đầu tƣ vào khách du lịch nghỉ dƣỡng mà nên đầu tƣ vào thị trƣờng khách MICE ( là loại hình du lịch kết hợp với hội nghị, khen thƣởng, hội thảo và triễn lãm) 3.1.2 Hồn thiện hệ thống cung cấp dịch vụ Để phục vụ khách đƣợc tốt nhất, và tiết kiệm thời gian, khách sạn nên tuân thủ theo một qui trình phục vụ chuẩn. 3.1.3 Nâng cao chất lượng và đa dạng hĩa cơ cấu sản phẩm Khách hàng ngày càng địi hỏi cao về chất lƣợng sản phẩm khơng những du khách nƣớc ngồi mà cả những du khách nội địa. Do đĩ phải khơng ngừng nâng cao chất lƣợng, cải tiến sản phẩm để đa dạng hĩa nhằm làm cho khách hàng của khách sạn luơn cĩ cảm giác mới lạ và dùng thử sản phẩm của chúng ta. 3.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên Trong ngành du lịch, nhà hàng khách sạn, đội ngũ nhân viên đĩng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc thõa mãn nhu cầu của khách hàng. Do đĩ việc phát triển và nâng cao trình độ phục vụ của đội ngũ nhân viên là rất quan trọng và cần thiết. Ngồi ra, ở đây cịn cĩ lƣợng nhân viên thời vụ (cashual) khá dồi dào. Việc nhân viên cashual nhiều sẽ giúp khách sạn giảm đƣợc một lƣợng chi phí khá lớn. Đồng Chương III: Một số giải pháp … [47] thời, giúp khách sạn giải quyết tình trạng thiếu lao động vào mùa cao điểm và thừa lao động vào mùa thấp điểm. 3.2 Một số biện pháp thực hiện chủ yếu 3.2.1 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một yếu tố vơ cùng quan trọng đối với ngành dịch vụ mà đặc biệt là ngành nhà hàng - khách sạn. Đây là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm du lịch với sản phẩm của bất cứ ngành nghề nào khác. Do đĩ trình độ ,sự nhiệt tình thân thiện của nhân viên là một yếu tố khơng thể thiếu tạo nên một sản phẩm thỏa mãn sự hài lịng của khách hàng. Chất lƣợng phục vụ tốt là một trong những lợi thế để cạnh tranh với những khách sạn trong khu vực .Để nâng cao chất lƣợng nhân viên, một số giải pháp đƣợc đƣa ra : 3.2.1.1 Đảm bảo số lượng nhân viên « Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này khơng thể cơ giới hĩa đƣợc, mà chỉ đƣợc thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. ». Nhƣng sản phẩm của khách sạn lại mang tính thời vụ. Do đĩ, luơn phải đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên đặc biệt là trong mùa cao điểm bằng cách sử dụng nhân viên thời vụ, liên hệ với những trƣờng đại học, cao đẳng trong khu vực TP.HCM để tận dụng nguồn nhân lực đồi dào này. 3.2.1.2 Nâng cao trình độ nhân viên Khơng ngừng đào tạo nhân viên về kiến thức chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ và kĩ năng giao tiếp với khách. Hiện nay vẫn cịn nhiều nhân viên chỉ cĩ trình độ 12, và chỉ học qua các lớp nghiệp vụ, do đĩ khách sạn cần kí hợp đồng với những nhân viên cĩ triển vọng để đào tạo họ, sau khi đào tạo họ gắn bĩ với KS, giúp khách sạn ngày càng phát triển. Đối với nhân viên quản lý cần cĩ nhiều hơn nữa các buổi tập huấn để nâng cao năng lực quản lý, cần thƣờng xuyên cập nhật tri thức mới, các kỹ năng đàm phán, giao tiếp vì ngƣời quản lý đĩng vai trị rất quan trọng trong việc phân ca hợp lý đảm bảo chất lƣợng cơng việc. Chương III: Một số giải pháp … [48] Tổ chức thi đua, chấm điểm để nhân viên tự trao dồi kiền thức, kỹ năng nghề nghiệp. Luân chuyển nhân viên trong cùng một bộ phận giữa những khách sạn cùng tập đồn, nhƣ giữa nhân viên bộ phận phịng Khách Sạn Bơng Sen với nhân viên bộ phịng khách sạn Palace…để tạo sự mới mẽ, tránh nhàm chán cho nhân viên, hoặc gởi nhân viên của khách sạn đi làm việc ở những khách sạn khác để học hỏi kinh nghiệm. Hiện nay nguồn khách chủ yếu của khách sạn là khách Châu Âu, do đĩ cần nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên bằng cách tổ chức thi đua để nhân viên tự trao dồi khả năng giao tiếp nhƣ : tổ chức hội thi « hùng biện, xử lý tình huống bằng tiếng Anh » để nhân viên vừa vui chơi,vừa học hỏi trao dồi vốn ngoại ngữ. - Nhƣng để giảm bớt chi phí đào tạo nhân viên khách sạn cần quan tâm đến chất lƣợng nguồn nhân lực đầu vào, cần liên kết với những trƣờng đại học, cao đẳng trong khu vực để vừa tận dụng nguồn nhân lực thời vụ vừa tiềm kiếm những nhân lực cĩ trình độ, kĩ năng phù hợp với nhu cầu. - Nhƣng cần lƣu ý : phải đào tạo kỹ nguồn nhân lực thời vụ này để cĩ đƣợc qui trình phục vụ khách một cách đồng bộ, chuyên nghiệp. 3.2.2 Phương pháp 3.2.2.1 Hồn thiện qui trình cung cấp dịch vụ Qui trình làm việc là nhân tố quan trọng giúp nhân viên tiết kiệm thời gian, mà phục vụ khách đƣợc tốt. KS cần đƣa ra những qui trình làm việc chuẩn cho từng bộ phận để đảm bảo sự đồng bộ trong cung cách phục vụ. Để tránh sự chồng chéo vị trí, đùn đẩy nhau trong cơng việc cần : - Lập kế hoạch cụ thể. - Phân cơng nhiệm vụ, trách nhiệm cho mỗi nhân viên. - Qui định rõ, phân chia nhiệm vụ của từng phịng ban và cách thức phục vụ. 3.2.2.2 Tạo ra sản phẩm được mong đợi Đối vối bộ phận F&B -Xây dựng thực đơn mới, phù hợp với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, tận dụng những dịp lễ tết để xây dựng thực đơn nhƣ : Nhân dịp Noel và Tết sắp tới, Chương III: Một số giải pháp … [49] xây dựng thực đơn là những mĩn ăn truyền thống, thu hút những thực khách là kiều bào hồi hƣơng, giúp họ cảm giác đƣợc khơng khí thân quen truyền thống trong Tết Việt. -Thƣờng xuyên tạo những mĩn ăn mới, kết hợp cải tiến những mĩn ăn cũ để thu hút khách. -Duy trì và phát triển nhà hàng Buffet Gánh để cạnh tranh về nhĩm khách hàng yêu chuộng mĩn ăn truyền thống Việt Nam và nhĩm khách hàng Việt kiều muốn tìm lại những hƣơng vị mang đậm phong cách quê nhà. - Thay đổi thực đơn theo khẩu vị của đồn khách (nếu số lƣợng khách đơng). Phục vụ thức ăn tận phịng 24/24. Đối với bộ phận buồng : -Tạo ra một sản phẩm phịng hồn hảo nhƣ mong đợi của khách bằng thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên làm phịng. -Sử dụng qui trình làm phịng để làm phịng một cĩ khoa học, nhanh nhất, hiệu quả nhất mà ít tốn sức. -Trồng thêm nhiều cây xanh, hoa kiểng ngồi ban cơng và dọc hành lang để tạo khơng khí xanh tƣơi cho khách sạn. 3.2.3 Trang thiết bị Khách sạn Bơng Sen đƣợc xây dựng từ trƣớc những năm 1975, sau những lần xác nhập, đƣợc sữa chữa nâng cấp, nay một số trang thiết bị trong khách sạn đã xuống cấp. Do đĩ cần cĩ kế hoạch sữa chữa những thiết bị cũ và nâng cấp cơ sở vật chất, biết rằng việc nâng cấp khơng phải ngày một, ngày hai nhƣng việc cần thiết trƣớc là phải : - Trƣớc tiên, cần thay thế những máy lạnh đã cũ, chảy nƣớc, máy lạnh gây tiếng ồn hoặc khơng đảm bảo đủ độ lạnh. Nhƣng cần lƣu ý sữa chữa những máy lạnh cịn tận dụng đƣợc để giảm bớt chi phí. - Thay thế những drap giƣờng đã củ, cĩ nhiều vết rách khơng giấu đƣợc. - Nâng cấp cơ sở vật chất trong thời gian tới để nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Chương III: Một số giải pháp … [50] 3.2.4 Nguyên vật liệu Hiện nay khách sạn vẫn nhập một số nguyên liệu lẻ theo cách truyền thống, xe máy chở hàng đến, khách sạn nên liên kết với các siêu thị lớn nhƣ Metro, Big C để nhập hàng với giá sỉ và đảm bảo đƣợc chất lƣợng. 3.2.5 Mơi trường 3.2.5.1 Đảm bảo mơi trường cung cấp dịch vụ Khách sạn khơng chỉ là nơi đáp ứng nhu cầu ăn ở cho khách mà là nơi thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi, thƣ giãn, thƣởng thức nghệ thuật ẩm thực và các dịch vụ khác…do đĩ cần tạo một mơi trƣờng yên tĩnh, thống mát, sạch sẽ và tiện nghi là điều quan trọng trong ngành nhà hàng -khách sạn. Hiện nay du khách đang cĩ xu hƣớng hƣớng về thiên nhiên, muốn hịa nhập, tận hƣởng khơng khí trong lành của cây xanh, do đĩ khách sạn cần đảm bảo mơi trƣờng trong này bằng cách tăng cƣờng trồng cây trong những khơng gian cĩ thể tận dụng đƣợc nhƣ ban cơng, sân thƣợng, dọc lối đi, hành lang, cầu thang… Cung cấp mơi trƣờng tiện nghi cho khách bằng cách nâng cấp những cơ sở vật chất đã xuống cấp. 3.2.5.2 Xây dựng mơi trường làm việc cho nhân viên Hiện nay khách sạn chƣa cĩ nhà ăn nhân viên, do đĩ cần xây dựng nhà ăn, nhà nghỉ trƣa cho nhân viên, khơng những đảm bảo đủ điều kiện vật chất, mà cịn quan tâm đến điều kiện tinh thần cho nhân viên, thƣờng xuyên tổ chức những chƣơng trình ngoại khĩa nhƣ : tổ chức những giải thi đấu bĩng đá cho nhân viên trong khách sạn thuộc Sài Gịn Tourist để gia tăng tinh thần đồng đội, hợp tác giữa các nhân viên. Hàng năm tổ chức chƣơng trình du lịch cho nhân viên đi tham quan giải trí, để phục hồi sức lao động. 3.3 Xây dựng thƣơng hiệu khách sạn Hiện nay các khách sạn trên thị trƣờng cạnh tranh nhau rất gay gắt. Do đĩ việc xây dựng thƣơng hiệu là rất quan trọng, giúp khách hàng phân biệt đƣợc khách sạn Bơng Sen Sài Gịn với những khách sạn khác. Thƣơng hiệu khơng đơn giản là tên Chương III: Một số giải pháp … [51] gọi mà cịn là chất lƣợng dịch vụ, cơ sở vật chất, cách ứng xử của khách sạn với khách hàng, cộng đồng là những điều mà thƣơng hiệu để lại trong tâm trí khách hàng. Đối với ngƣời Việt Nam, hoa Sen tƣợng trƣng cho tính trung thực, sự cao quí, trong sáng trong tâm hồn.Thƣơng hiệu Bơng Sen khơng những mang nét đẹp bình dị, thanh cao của hoa Sen mà cịn mang ý nghĩa tinh thần Việt, tính cách Việt trong ngành du lịch- khách sạn-nhà hàng, đĩ là lịng hiếu khách và phong cách phục vụ tân tình. Đây là ý nghĩa của biểu tƣợng Bơng Sen. Một số giải pháp giúp khách sạn xây dựng thƣơng hiệu : - Tăng cƣờng gia nhập các tổ chức, các hiệp hội về khách sạn trong và ngồi nƣớc nhƣ : hiệp hội du lịch TP.HCM - hội khách sạn, hiệp hội khách sạn Việt Nam, nhằm tranh thủ quảng bá thƣơng hiệu trong thị trƣờng này. - Tham khảo ý kiến của những chuyên gia, các doanh nghiệp giỏi để cĩ kế hoạch xây dựng thƣơng hiệu cụ thể theo lộ trình nhƣ : 5 năm. 10 năm… - Tăng cƣờng quảng bá câu khẩu hiệu quảng cáo của khách sạn « The Spirit Of Vietnamese Hospitality » để khách hàng biết đến khách sạn Bơng Sen Sài Gịn với tinh thần hiếu khách của ngƣời Việt Nam. 3.4 Tăng cƣờng cơng tác Marketing Nhằm để quảng bá thƣơng hiệu khách sạn Bơng Sen cần : - Tăng cƣờng quảng cáo trên báo, đài, Internet nhƣ : Liên kết với những trang Web du lịch để giới thiệu hình khách sạn đến khách hàng. Quảng cáo thơng qua các tạp chí chuyên ngành, các chƣơng trình truyền hình nhƣ : kênh du lịch để quảng bá hình ảnh khách sạn. - Thƣờng xuyên tổ chức họp báo, những buổi trị chuyện, kí tặng của những ca sĩ, diễn viên nổi tiếng, đây là một trong những cơng cụ PR ít tốn kém mà hiệu quả. - Liên kết với các hãng du lịch. In Brochure về khách sạn bằng những ngơn ngữ phổ biến. - Tặng quà lƣu niệm (cây viết, quyển sồ tay hoặc quyển sổ đựng danh thiếp…) cho khách lƣu trú tại khách sạn trong các ngày lễ, kỉ niệm của khách sạn …hoặc tặng hoa, quà lƣu niệm cho khách trong dịp sinh nhật mà khách đang lƣu trú tại khách sạn. Chương III: Một số giải pháp … [52] - Giảm giá cho khách hàng thƣờng xuyên, khách là những ngƣời quan trọng, nổi tiếng, khách ở dài hạn. - Gửi thƣ mời đặt phịng tại khách sạn cho các khách hàng tiềm năng vào những cơ hội thích hợp, và những cơng ty tiềm năng đặt tiệc hội nghị tại khách sạn. - Giảm giá 15% cho khách do cơng ty du l ịch gửi đến lƣu trú tại khách sạn vào cuối tuần. - Giảm giá 15% cho khách đến lƣu trú lần thứ hai tại khách sạn và cho những lần kế tiếp. - Xu hƣớng ngày nay cho thấy, số ngƣời sử dụng internet ngày càng tăng lên do đĩ cần chú trọng xây dựng wedsite cho KS ngày càng hấp dẫn, tiện lợi đặt phịng và đầy đủ thơng tin. - Ngồi ra, hiện nay cịn cĩ xu hƣớng di du lịch bụi, du lịch tự do, khách lên mạng tự đặt phịng khách sạn, mua vé máy bay, tìm các địa điểm tham quan mà khơng cần đặt tour của các cơng ty du lịch, điều này làm thêm lý do cho các khách sạn tăng cƣờng quảng cáo, tiếp thị trên internet. 3.5 Tận dụng phƣơng pháp cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm. 3.5.1 Xây dựng mối quan hệ khách hàng Khơng những xây dựng hình ảnh tốt về khách sạn với những khách hàng mới mà phải luơn duy trì mối quan hệ tốt với những khách hàng cũ nhƣ : - Luơn nhớ thơng tin của khách hàng cũ khi họ đã đến với khách sạn.Gởi lời hỏi thăm, chúc mừng trong những dịp đặc biệt nhƣ sinh nhật khách, kỉ niệm ngày cƣới của những khách hàng đã đến sử dụng dịch vụ Honeymoon. - Xây dựng thiện cảm với khách ngay khi khách đang cịn lƣu trú tại khách sạn. 3.5.2 Áp dụng chiến lược hậu mãi  Đối với khách hàng thân thiết: - Tặng thẻ giảm giá vào những dịp đặc biệt (lễ, Tết...) - Tặng phiếu dịch vụ kèm theo (Spa, Fitness Center, Shopping...) nếu khách lƣu trú tại khách sạn dài hạn. Chương III: Một số giải pháp … [53] - Gửi thƣ, quà tặng khách vào các dịp đặc biệt (sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp, ngày Quốc tế phụ nữ...) - Dùng phiếu thăm dị ý kiến khách hàng để cĩ những điều chỉnh hợp lý nhất.  Đối với khách hàng mới: - Tăng cƣờng các kênh phân phối, các hình thức chiêu thị nhằm thu hút khách hàng mới nhƣ tham gia vào hệ thống phân phối tồn cầu Travelport GDS… - Vận dụng chiến lƣợc giá linh hoạt cho từng thời điểm, từng đối tƣợng. 3.6 Một số kiến nghị - Đối với ngành nhà hàng - khách sạn: Khơng ngừng nâng cao chất lƣợng, nâng cấp cơ sở vật chất…để cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khơng những chú ý đến vấn đề phát triển doanh nghiệp mà cịn phải chú trọng đến vấn đề bảo vệ mơi trƣờng để phát triển bền vững. Phát triển kinh doanh nhƣng phải chú trọng giữ gìn bản sắc văn hĩa dân tộc. - Đối với cơ quan cĩ thẩm quyền: Tiếp tục hồn thiện các chính sách, các văn bản pháp luật về du lịch, cải cách hành chính, đơn giản hĩa các thủ tục liên quan đến khách du lịch và doanh nghiệp kinh doanh du lịch, tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tƣ. Kết hợp đầu tƣ nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật với đầu tƣ tuyên truyền, quảng bá và đào tạo nguồn nhân lực để tạo ra sản phẩm du lịch cĩ chất lƣợng, mang đặc thù của từng vùng và của cả nƣớc. Mở văn phịng đại diện du lịch của Việt Nam ở các nƣớc trên thế giới, để quảng bá hình ảnh đất nƣớc. Chú trọng đến việc đầu tƣ, bảo vệ, tơn tạo các di tích, bảo vệ mơi trƣờng, chú ý bảo tồn các lễ hội, truyền thống văn hĩa dân gian, các làng nghề truyền thống để phát triển du lịch. Xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực bằng đầu tƣ chất lƣợng các trƣờng đại học, cao đẳng. Nhà trƣờng và doanh nghiệp cùng đào tạo nhân lực để sinh viên cĩ thể tiếp cận với thực tế. Cĩ chính sách đãi ngộ hợp lý để thu hút nhân tài. Chương III: Một số giải pháp … [54] KẾT LUẬN: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, và các ngành cơng nghiệp khác, ngành du lịch cũng phát triển khơng ngừng, từ dịch vụ lƣu trú đến kinh doanh lữ hành, nhằm thu nguồn ngoại tệ lớn cho đất nƣớc và quảng bá hình ảnh Việt Nam tới thế giới. Để lƣợng khách lƣu trú tại khách sạn nĩi riêng và đến Việt Nam nĩi chung khơng ngừng gia tăng, những ngƣời cĩ nhiệm vụ phải khơng ngừng học hỏi các nƣớc tiên tiến, đƣa ra những chủ trƣơng biện pháp thích hợp. Những nhà hàng - khách sạn cần cĩ sự đầu tƣ hợp lý, khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để khơng những giữ vững vị thế trên thị trƣờng nhà hàng khách sạn ở Việt Nam mà cịn quảng bá hình ảnh một đất nƣớc hiện đại cĩ thể xứng tầm với những quốc gia du lịch khác trong khu vực nhƣ Singapore, Thái Lan… Nhà nƣớc cần cĩ những chính sách cởi mở, tạo mơi trƣờng thơng thống cho nhà đầu tƣ trong và ngồi nƣớc phát triển ngành du lịch, nhà hàng – khách sạn. Khơng những tạo việc làm cho nhiều lao động mà cịn giới thiệu văn hĩa truyền thống Việt Nam ra bạn bè thế giới. Nhƣng đồng thời cũng cần chú ý đền những tác động tiêu cực của ngành này gây ra, và khơng đƣợc quên nhiệm vụ bảo vệ mơi trƣờng để đất nƣớc ta ngày càng xinh đẹp hơn. Chương III: Một số giải pháp … [55] TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách : 1. PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp. Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM 2. ThS. Ngơ Thanh Hoa, Phân Tích Một Số Yếu Tố Cấu Thành Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp, bộ mơn vận tải – kinh tế, trƣờng Đại Học Giao Thơng Vận Tải. 3. Ts. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hồng Thị Lan Hƣơng (2008), Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội 4. Ts. Đặng Thanh Vũ, Giáo Trình Giám Sát Khách Sạn (2010), Lƣu Hành Nội Bộ Trƣờng Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ Tp.HCM. 5. Lợi Thế Cạnh Tranh của Michael E. Porter (2008), bản quyền tiếng Việt DT BOOKS, cơng ty TNHH sách Dân Trí Website : 1. vi.hotels.com/ho189947/bong-sen-sai-gon-hotel-thanh-pho-ho-chi-minh- viet-nam/#reviews 2. Nam-kich-cau-du-lich-2011/6571450.epi 3. www.hotelbongsen.com 4. www.duytan.edu.vn phần trung học chuyên nghiệp và dạy nghề. 5. của Viện Nghiên Cứu Phát Triển Du Lịch. 6. của Tổng Cục Du Lịch. 7. ăm Chương III: Một số giải pháp … [56] PHỤ LỤC 1 HÌNH ẢNH VỀ KHÁCH SẠN Chương III: Một số giải pháp … [57] Family deluxe Phịng hội nghị Chương III: Một số giải pháp … [58] Phịng hội nghị nhà hàng Lotus Center nhà hàng Buffet Gánh Chương III: Một số giải pháp … [59] Nhà hàng Greenleaf Dịch vụ Spa Chương III: Một số giải pháp … [60] Khách sạn Bơng Sen Sài Gịn Chương III: Một số giải pháp … [61] PHỤ LỤC 2 GIỚI THIỆU CHI TIẾT MỘT SỐ DỊCH VỤ CỦA KHÁCH SẠN  Nhà hàng Buffet Gánh : +Buffet sáng: 6AM to 10AM +Buffet Gánh trƣa mĩn ăn Việt Nam: 11AM to 2PM. Trong đĩ cĩ hơn 40 mĩn ăn Việt Nam, uống thảo dƣợc, nƣớc trái quất và trà xanh nĩng +Buffet Gánh tối với mĩn ăn Việt đặc sắc tự chọn: 6:30PM to 9:30PM. Trong đĩ cĩ hơn 50 mĩn ăn Việt Nam, hải sản, rƣợu vang đỏ /trắng, nƣớc mía và trà xanh nĩng. +Thực đơn là những mĩn thực sự gần gũi với ngƣời Việt nhƣ:bánh cuốn nĩng,bánh xèo,gỏi cuốn,bị bía,cơm chiên,đậu hũ nƣớc đƣờng,các loại chè,các loại ốc...  Nhà hàng Lotus Center: Là một nhà hàng ăn uống cả ngày, phục vụ các loại mĩn ăn từ Châu Âu, Mỹ đến châu Á. Ban cơng lộng giĩ với một tầm nhìn đẹp hƣớng ra khung cảnh nhộn nhịp của Sài Gịn là một lựa chọn tốt để tạo ra một bữa tiệc thơ mộng, ăn cơm ở ngồi hoặc kỷ niệm những sự kiện đặc biệt của năm.  Nhà hàng Greenleaf: Giờ mở cửa: 8:00-23:00 chuyên phục vụ :  Đồ uống: Cocktails, Mocktails & nƣớc ép trái cây tƣơi nhiệt đới, cà phê - trà & nƣớc giải khát, bia & rƣợu vang  Thực phẩm: Bánh mì, bánh mì kẹp thịt, mì baguette và finger, súp, salad, mĩn chính và mĩn tráng miệng, perfect pasta, pizza và mĩn ăn Mexico.