Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Toyota Đông Sài Gòn

LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Từ cuối thập niên 70, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất cơng nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp khơng cịn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả quản trị gia, khơng cịn đơn thuần là của trưởng phịng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp. Với quan điểm: “Con người khơng cịn là đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh ngiệp”, các doanh nghiệp hiện nay cĩ suy nghĩ chuyển từ tình trạng tiết kiệm cho phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để cĩ lợi thế cạnh tranh cao hơn, cĩ lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển và đĩng vai trị quan trọng trong những hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự canh tranh gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, để sản xuất ra hàng hĩa và dịch vụ đáp ưng được nhu cầu ngày càng cao của xã hội thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực của mình. Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với nhiều biện pháp về quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ thể hơn việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Đồng thời, doanh nghiệp cĩ thể tìm ra những nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh ngiệp. Từ đĩ, nhà quản trị doanh nghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược phù hợp với tình hình thực tiễn. Xuất phát từ tầm quan trọng của cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, tơi quyết định chọn đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn”. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nhân sự, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn, từ đĩ đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của cơng tác quản trị nhân sự. 3. Đối tượng nghiên cứu Cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thơng qua thu thập tổng hợp tài liệu từ cơng ty, quan sát, lấy ý kiến của bộ phận nhân sự, các chuyên gia quản trị nhân sự và người lao động tại cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn để cĩ giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Nhân Sự Stoner và Robbins cho rằng: “Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách cĩ hệ thống nhằm luơn hồn thành mục tiêu của đơn vị đĩ”. Theo lý thuyết về hành vi: “Quản trị là hồn thiện cơng việc thơng qua con người”. Nĩi một cách tổng quát: “Quản trị là một hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung”. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm tồn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra cĩ liên quan đến một loại cơng việc nào đĩ”. Cịn Giáo Sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là chọn lựa nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa cĩ thể”. Tĩm lại, Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự 1.1.2.1 Nhĩm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhĩm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo cĩ đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc của doanh nghiệp. Để cĩ thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những cơng việc nào cần tuyển thêm người.Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu đặt ra đối với ứng viên là như thế nào.Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do đĩ nhĩm chức năng tuyển dụng thường cĩ các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thơng tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.2.2 Nhĩm chức năng đào tạo, phát triển Nhĩm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp cĩ các kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dựng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với cơng việc của doanh nghiệp.Đồng thời các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi cĩ sự thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình cơng nghệ kỹ thuật. Nhĩm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật cơng nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên mơn nghiệp vụ. 1.1.2.3 Nhĩm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhĩm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng cĩ hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhĩm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp hăng say, tận tình cĩ ý thúc trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao và cơng bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân cĩ sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, cĩ đĩng gĩp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tính của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đĩ, xây dựng và quả lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổ, thăng tiến, kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến hoạt động hồn thiện mơi trường làm việc như ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện mơi trường làm việc, y tế, bảo hiểm, an tồn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thoả mãn với cơng việc và doanh nghiệp. 1.1.3 Tầm Quan Trọng Của Vấn Đề Quản Trị Nhân Sự Quản trị nhân sự giữ vai trị quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu, phân tích,xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết: Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường cĩ sự điều tiết của nhà nước, do đĩ đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh.Các nhà quản trị nĩi chung và kinh doanh nĩi riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đĩ yếu tố con người là quyết định. việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề rất quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đĩ việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lơi kéo nhân viên say mê với cơng việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng cơng việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân sự Mơi trường vật chất và mơi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ơ nhiễm mơi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các doanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều cĩ ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống cơng ăn việc làm của người lao động. Mơi trường cơng nghệ - kỹ thuật, thơng tin: Kỹ thuật hiện đại và cơng nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, địi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Bên cạnh đĩ phải đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và giải quyết những lao động dư thừa. Mơi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng cĩ tác động mạnh mẽ hơn tới mơi trường chính trị thơng qua các sản phẩm, dịch vụ hay làm việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại mơi trường chính trị sẽ cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế … Mơi trường văn hố - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhĩm quyền lợi và các nhĩm này sẽ cĩ mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợi nhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân sự trong các tổ chức. 1.3 Nội dung cơng tác quản trị nhân sự 1.3.1 Phân tích cơng việc 1.3.1.1 Khái niệm Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách cĩ hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các cơng việc trong một doanh nghiệp. Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tĩm tắt các nhiệm vụ của một cơng việc nào đĩ, mối tương quan giữa các cơng việc đĩ với các cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc. 1.3.1.2 Nội dung Mục đích của việc phân tích cơng việc Đối với doanh nghiệp: Giúp nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao độngvà làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đĩ. Đây là cơng cụ giúp nhà quản trị quản lý nguồn nhân lực Đối với người lao động: Giúp người lao động hiểu được các nhiệm vụ và trách nhiệm của mình trong cơng việc. Các loại thơng tin cần thu nhập: Thơng tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ liên quan đến cơng việc cần thực hiện. Thơng tin về máy mĩc thiết bị, cơng cụ, nguyên vật liệu cần sử dụng và các phương tiện cần hỗ trợ cơng việc. Thơng tin về điệu kiện làm việc: Điều kiện về vệ sinh mơi trường, an tồn lao động, chế độ và thời gian làm việc, khung cảnh tâm lý xã hội và mơi trường làm việc . Thơng tin về các yêu cầu đối với người lao động: Các kỹ năng, khả năng cần cĩ, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết… 1.3.1.3 Các phương pháp phân tích cơng việc: Để phân tích cơng việc cĩ rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổ biến sau đây: Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời. Tổng kết các câu hỏi trả lời của nhân viên , bộ phận nhân sự sẽ cĩ những thơng tin cơ bản, đặc trưng về các cơng việc thực hiện trong doanh nghiệp. Quan sát: Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các cơng việc khác nhau, các thơng tin về điều kiện làm việc, các máy mĩc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện cơng việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những cơng việc cĩ thể đo lường, dễ quan sát thấy, những cơng việc khơng mang tính chất tình huống. Phỏng vấn: Phỏng vấn dùng để lấy thêm thơng tin trong cơng việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đĩ Nhật ký ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thơng tin cụ thể làm việc hằng ngày của nhân viên Các thơng tin thu được từ tiến trình phân tích các cơng việc được dùng để xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc . 1.3.1.4 Xây dựng bản mơ tả cơng việc và bản tiêu chuẩn cơng việc Bản mơ tả cơng việc là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc.Bản mơ tả cơng việc gồm 3 nội dung chính sau: Phần xác định cơng việc Tên cơng việc, mã cơng việc, tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện cơng việc, Chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương, Phần tĩm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc: Nhiệm vụ, quyền hạn. Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về mơi trường vật chất: máy mĩc, cơng cụ, trang bị cần sử dụng…,thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an tồn lao động, các phương tiện đi lại, các phương tiện khác liên quan, mối quan hệ, tiêu chuẩn để đánh giá Bảng tiêu chuẩn cơng việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tối thiểu mà một nhân viên cần phải cĩ để hồn thành cơng việc. Các tiêu chuẩn cơng việc thường đề cập đến các thơng tin sau: Dữ kiện tổng quát: Tên cơng việc, thuộc bộ phận nào Bản chất cơng việc: Ngồi trời, trong nhà máy, hành chánh văn phịng. Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiền thưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt. Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng đào tạo huấn luyện. Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng. Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hĩa, kỹ năng chuyên mơn, kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân. 1.3.2 Quá trình tuyển dụng Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phịng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự.Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng nguồn trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp. 1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ cơng ty Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển cơng tác hay đề bạc. Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thơng báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết cơng khai. Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lịng trung thành,thái độ, nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện cơng việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp,do đĩ mau chĩng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đĩ. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, cĩ hiệu quả và đạt năng suất cao hơn. Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khĩ khăn như: Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ cĩ thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuơn lại theo cách làm việc đĩ, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên bầu khơng khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhĩm “Ứng viên khơng thành cơng” họ là những người ứng cử vào một vị trí nào đĩ cịn trống nhưng ko được tuyển chọn, từ đĩ cĩ tâm lý khơng phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn kết khĩ làm việc. 1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngồi doanh nghiệp a. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, cơng nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp. + Ưu điểm: Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cần thiết, cĩ hệ thống, cĩ kinh nghiệm làm việc và chuyên mơn. Thu hút được nhiều ứng viên cĩ nhiều cơ hội để lựa chọn. Họ thường cĩ cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho tổ chức doanh nghiệp. Họ cĩ khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thức mới hiện đại. + Nhược điểm: Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hĩa, mơi trường và cơng việc mới. Nếu thường xuyên tuyển người từ bên ngồi sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ khơng cĩ thời gian thăng tiến Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của họ để tránh bị thưa kiện. b. Các hình thức thu hút ứng viên: Thơng qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đĩ là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo Thơng qua văn phịng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phịng dịch vụ lao động cĩ ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên . Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập. c. Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước: Xác định nhu cầu tuyển dụng à Thơng báo tuyển dụng à Nhận hồ sơ xin việc à Xét duyệt hồ sơ xin việc à Lựa chọn danh sách ứng viên à Gửi thơng báo mời phỏng vấn, dự tuyển à Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (cĩ thể nhiều vịng) à Lập danh sách trúng tuyển à Gửi thư hoặc điện thoại thơng báo trúng tuyển, bị loại à Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển. 1.3.3 Đào tạo và phát triển 1.3.3.1 Đào tạo trong cơng việc Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đĩ người học việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực tế thực hiện cơng việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao gồm các phương pháp: Đào tạo theo chỉ dẫn cơng việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các kỹ năng thực hiện cơng việc. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích về mục tiêu của cơng việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, trao đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo cơng việc. Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát cĩ thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc trước mắt và cơng việc trong tương lai Luân chuyển và thuyên chuyển cơng việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ cơng việc này sang cơng việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau.  Ưu điểm: Khơng yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù Giúp cho người học việc cĩ thu nhập trong khi học việc Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết Giúp học viên làm quen với mơi trường làm việc và các đồng nghiệp trong tương lai Nhược điểm: Lý thuyết sẽ khơng được trang bị cĩ hệ thống Học viên cĩ thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác khơng tiên tiến của người dạy Các điều kiện để cơng tác đào tạo cĩ hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên mơn,mức độ thạo việc và khả năng truyền thụ. Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và cĩ kế hoạch. 1.3.3.2 Đào tạo ngồi cơng việc Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các cơng việc thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc cơng việc cĩ tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tập trung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập. Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động cĩ thể được cử đi học các trường dạy nghề hoặc quản lý. Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo cĩ thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngồi, cĩ thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhĩm, qua đĩ họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hĩa với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này cĩ thể đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khơng cần cĩ người hướng dẫn. Đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong giai đoạn bùng nổ của cơng nghệ thơng tin mà nhiều cơng ty tại nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thơng qua các phương tiện nghe nhìn trung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn cĩ thể tham gia các khĩa học với các chương trình cĩ chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này địi hỏi các cơ sở đào tạo phải cĩ tính chuyên mơn hĩa cao. 1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngồi nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đĩ ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau : Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khĩa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân. Những mục tiêu này cĩ thể nâng cao chất lượng thực hiện cơng việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này kích thích học viên cĩ động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo. Cung cấp thơng tin phản hồi cho người đào tạo: Thơng tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp thơng tin phản hồi cịn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc. Tổ chức khĩa học: Cách thức tổ chức khĩa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khĩa học tốt cần lưu ý các vấn đề sau:  Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thời gian nhất định. Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượng thơng tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên . Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy. 1.3.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt cho việc thu hút, giữ chân và thúc đẩy nhân viên. Trả cơng lao động là một hoạt động quản trị nhân sự cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu quả cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mỗi nhân viên. Tiền cơng khơng những ảnh hưởng đến người lao động mà cịn cả tổ chức và xã hội. Nhà nước ta đã ban hành Bộ luật lao động ngày 23/6/1994 cĩ hiệu lực từ ngày 1/1/1995 và luật sữa đổi, bổ sung một số điều của bộ luật lao động ngày 2/4/2002 cĩ hiệu lực kể từ ngày 1/1/2003 với nhiều khoản cĩ liên quan tới tiền cơng, tiền lương của người lao động, trong đĩ chương VI Tiền lương bao gồm các điều từ điều 55 đến điều 67 quy định trực tiếp về tiền cơng và tiền lương. Tuỳ vào cơ sở tính tốn tiền lương trả cho người lao động, tiền lương được trả dưới hai hình thức: Tiền lương trả theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm. Đưa ra các chương trình khuyến khích tài chính như tăng lương, tiền thưởng, phần thưởng, hay các chế độ đãi ngộ khác. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TOYOTA ĐƠNG SÀI GỊN 2.1 Tổng quan về công ty CP Toyota Đơng Sài Gịn 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn (TESC) được thành lập từ tháng 10/1992 với tên gọi là trung tâm số 2 Lê Duẩn,qua quá trình phát triển đã trở thành xí nghiệp Toyota Đơng Sài Gịn vào ngày 18/11/1998.Với tiến trình cổ phần hĩa doanh nghiệp nhà nước. Xí nghiệp Toyota Đơng Sài Gịn đã trở thành cơng ty cơng ty CP Toyota Đơng Sài Gịn theo quyết định số: 2537/QD-UB của UBNH TP.HCM ngày 10 tháng 7 năm 2003. Từ việc kinh doanh xe ơ tơ Toyota nhập khẩu, đến năm 1998 trở thành đại lý chính thức của Toyota Motor Việt Nam (TMV), TESC đã gặt hái được những thành cơng rực rỡ như: Năm 2001 đạt hạng 3, năm 2002 đạt hạng nhì trong hệ thống phân phối của TMV về đại lý cĩ lượng xe bán ra nhiều nhất trên thị trường cả nước. Đặc biệt vào ngày 20/11/2003 TESC đã trở thành đại lý thứ 2 trong hệ thống TMV đạt được số lượng xe bán ra trên 5000 chiếc. TESC hiện đang cĩ 3 địa điểm kinh doanh với trụ sở chính đặt tại địa điểm 507 Xa Lộ Hà Nộ, Quận 2, TPHCM, chi nhánh 18 Phan Văn Trị, P.7, Quận Gị Vấp, TPHCM và chi nhánh 18 Phan Văn Trị, P.10, Quận Gị Vấp, TPHCM TESC cĩ một lực lượng nhân viên bán hàng hùng hậu trên 30 người, một đọi ngũ kỹ thuật viên trên 30 người cĩ trình độ cao theo tiêu chuẩn đánh giá của TMV, đặc biệt là một phương thức kinh doanh khống đạt, đa dạng mang đậm dấu ấn văn hĩa doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên cơng ty đã đạt rất nhiều giải thưởng cao quý của TMV trong hơn 3 năm qua, đặc biệt là những giải thưởng nhân viên bán hàng xuất sắc nhất, nhân viên bán hàng cĩ kỹ năng giao dịch qua điện thoại tốt nhất 2 năm liền. TESC đã nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ vào ngày 22/8/2002 và rất nhiều bằng khen của UBND thành phố, giấy khen của các cơ quan ban ngành thành phố và của tổng cơng ty Bến Thành về những thành tích xuất sắc trong những năm qua. Năm 2007,TESC đã vinh dự đĩn nhận giải vàng là đại lý xuất sắc nhất của TMV. Trụ sở chính: Địa chỉ: 507 Xa Lộ Hà Nội, Quận 2, TPHCM ĐT: 083 8989 242 Fax: 083 8989 243 Email: Tesc@toyotasaigon.com Website: www.toyotasaigon.com Chi nhánh: Địa chỉ: 18 Phan Văn Trị, Phường 7, Quận Gị Vấp, TPHCM. ĐT: 083 989 6636 Fax: 083 989 6637 Chi nhánh trung tâm xe đã qua sử dụng: Địa chỉ: 18 Phan Văm Trị, Phường 10, Quận Gị Vấp, TPHCM. ĐT: 083 989 6636 Fax: 083 989 6637 2.1.2. Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển của cơng ty a. Nhiệm vụ: TESC luơn chú trọng đảm bảo về sự thân thiện với mơi trường và xã hội, gắn kết chặt chẽ với những chính sách bảo vệ mơi trường của địa phương mà cơng ty đang hoạt động. Nhiệm vụ chủ yếu của TESC là làm cho TESC trẻ mãi, và phải nắm bắt là làm như thế nào nhận biết, bảo vệ, nâng cao những nguồn tài nguyên để đủ sức vượt qua những đối thủ cạnh tranh trên thị trường. TESC chủ trương tơn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân. Tăng cường sự điều hịa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của các cá nhân cơng nhân viên chức, nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân. TESC đã đĩng gĩp một phần khơng nhỏ vào ngân sách của nhà nước. Thu nhập của nhân viên khơng ngừng tăng lên đã thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. b. Định hướng phát triển TESC đã phát triển mạnh việc cung cấp xe ơ tơ cho các khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh taxi và vận tải hành khách. Phạm vi cung cấp xe ơ tơ của TESC ngày càng mở rộng qua các tỉnh thành phố trong cả nước. TESC tạo ra sự thống nhất về nhận thức văn hĩa độc đáo, biểu hiện một cách sinh động triết lý kinh doanh: “chuyên nghiệp – năng động – sáng tạo - cùng tiến tới tương lai”. TESC đang nỗ lực xây dựng hình ảnh thương hiệu riêng biệt cho chính mình để cĩ thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nguyên tắc đầu tiên của TESC là “hãy tìm ra gốc rễ của vấn đề”, bởi lẽ yêu cầu của thị trường và khách hàng luơn thay đổi từng ngày. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁMĐỐC P.TGĐ DỊCH VỤ vvụvdịcvvvVVVvuVỤ P.TGĐ HC-NS BP. KINH DOANH BP PHỤ KIỆN BP. DỊCH VỤ BP. HC-NS BP. CS-KH BP. TC-KT BP. TT-TT Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức cơng ty Toyota Đơng Sài Gịn 2.1.3.2. Chức năng từng phòng ban Đại hội đồng cổ đơng : Là tổ chức quyết định chính trong cơng ty và đồng thời cũng là tổ chức bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm sốt Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm là người có trách nhiệm cao nhất, có quyền quyết định và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kí kết các hợp đồng với khách hàng. Phó tổng giám đốc: tập trung mọi quyền hành và ra quyết định, chỉ đạo toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và là người chịu trách nhiệm trực tiếp kết quả hoạt động của công ty với tổng giám đốc. Ban kiểm soát: Chịu trách nhiệm về việc giám sát mọi quyết định và hoạt động của công ty. Bộ phận trạm dịch vụ: Thực hiện bảo trì, bảo dưỡng xe. Bộ phận kinh doanh: Tìm kiếm khách hàng, kí kết hợp đồng kinh tế thông qua sự chỉ đạo của giám đốc. Đưa ra giá bán trình lên giám đốc sao cho mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Theo dõi, lập kế hoạch và đưa ra nhiều phương án mới nhằm đạt mục tiêu bán nhiều sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Bộ phận tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm trực tiếp và đưa ra tham mưu cho tổng giám đốc để quản lý tài chính công ty, thực hiện chuyên môn nghiệp vụ, lập báo cáo tài chính, quản lí tài sản nguồn vốn công ty. Bộ phận phụ kiện: Nhằm đảm bảo phụ kiện cung cấp cho bên ngoài. Bộ phận tiếp thị thị trường: Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi, … Phối hợp với các phòng ban triển khai thực hiện các hoạt động quảng cáo – khuyến mãi. Bộ phận chăm sóc khách hàng: Phải làm việc sâu sát với các phòng ban khác, chịu trách nhiệm về giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Bộ phận hành chính – nhân sự: Tham mưu trong công tác tổ chức quản lí nhân sự, theo dõi tình hình đào tạo nhân viên, xây dựng quĩ tiền lương, tiếp nhận ý kiến đóng góp, xét duyệt khen thưởng, kỹ luật. Thực hiện và giải quyết các vấn đề cho lao động, công tác văn thư hành chính, quản lí các phương tiện vận chuyển và xe đi công tác, mua sắm văn phòng phẩm và các thiết bị cho toàn bộ công ty. 2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh: Mua bán xe ơ tơ và các loại phụ tùng xe, sửa chữa bảo hành, bảo trì các loại xe ơ tơ. 2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty Cổ Phần Toyota Đơng Sài Gịn Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Giá trị % 1.Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 771,013,302,046 1,105,730,810,471 334,717,508,425 43,41% 2.Các khoảng giảm trừ -939,484,379 -1,424,249,092 -484,764,713 51,60% 3.Doanh thu thuần 770,073,817,667 1,104,309,561,379 334,235,743,712 43,40% 4.Giá vốn hàng bán 744,632,740,609 1,056,864,174,856 312,231,434,247 41,93% 5. Lợi nhuận gộp 25,441,077,058 47,445,386,523 22,004,309,465 86,49% 6.Doanh thu hoạt động tài chính 505,124,848 369,632,876 -135,491,972 -26,82 7.Chi phí tài chính 3,150,678,493 2,023,149,914 -1127,528,579 -35,79% Trong đĩ: lãi vay phải trả 0 8.Chi phí bán hàng 17,673,530,834 20,950,322,683 3,276,791,849 18,54% 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 3,281,951,836 4,902,450,464 1,620,498,628 49,38% 10.Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 1,840,040,743 19,939,096,338 18,099,055,595 11.Thu nhập khác 6,310,134,515 1,292,607,454 -5,017,527,061 -79,52% 12.Chi phí khác. 1,039,779,756 -1,039,779,756 -100% 13. Lợi nhuận khác 5,270,354,759 1,292,607,454 -5,017,527,061 -75,47% 14.Tổng lợi nhuận trước thuế 7,110,395,502 21,231,703,792 14,121,308,209 198,60% 15.CP thuế TNHDN hiện hành 989,628,643 5,909,762,395 4,920,133,752 497,17% 16.Cp thuế thu nhập hỗn lại 0 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6,120,766,859 15,321,941,397 9,201,174,538 150,33% 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu 26,612 61,288 34,676 130,30% Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh Phân tích: Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2010so với năm 2009 tăng 334,717,508,425 đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty cĩ hiệu quả. Chi phí bán hàng năm 2010 sao với 2009 tăng 3,276,791,849 đồng với tỷ lệ 18,54%. Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể. Năm 2009 tăng so với năm 2008 là 312,213,434,247 đồng, với tỷ lệ 41,93%. Điều này cho thấy năm 2010 cơng ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn.Vì vậy việc tăng doanh thu là tiền đề tạo thuận lợi cho cơng ty trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp, tạo uy tín trên thị trường. Lợi nhuận gộp của cơng ty tăng 22,004,309,465 đồng, tương ứng với tỷ lệ 86,49%. Số xe bán ra thị trường của cơng ty tăng dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2010 cũng tăng so với năm 2009 là 18,099,055,595 đồng. Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty năm 2009 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng, cơng ty đang làm ăn thịnh vượng. Đánh giá: TESC từ ngày thành lập đến nay đã thực sự hịa nhập vào cơ chế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng được nâng cao.Trong thời gian qua cơng ty đã cĩ những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy mơ hoạt động, nâng cao uy tín trên thị trường cả nước. TESC là đại lý dẫn đầu về doanh số bán xe, chất lượng dịch vụ tốt phù hợp với nền kinh tế hiện nay. 2.2 Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại TESC 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nhân sự 2.2.1.1 Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi Mơi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang cĩ những bước phát triển khả quan và trở thành một trong những nước cĩ tốc độ phát triển kinh tế tốt nhất thế giới. Theo dự báo của PricewaterhouseCoopers năm 2008, cho đến năm 2050, nền kinh tế Việt Nam sẽ cĩ tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các nền kinh tế mới nổi (10% mỗi năm) và sẽ đạt 70% quy mơ của nền kinh tế Vương quốc Anh vào năm 2050. Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao, đường xá ngày càng được mở rộng, đây là yếu tố để ngành xe hơi trong nước ngày càng phát triển. Doanh số bán xe của tất cả các cơng ty kinh doanh ơ tơ nĩi chung và TESC nĩi riêng tăng đều theo thời gian là một minh chứng. Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì cơng tác nhân sự gặp khĩ khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn. Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động. Luật pháp: Sự thay đổi luật pháp gây ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty.Các thơng tư, nghị định điều chỉnh thuế … đĩng gĩp vào sự ổn định phát triển cơng ty nhưng cũng gây ra nhiều xáo trộn trong cơng tác nhân sự, khiến cho cơng tác nhân sự ngày càng trở nên phức tạp và phải điều chỉnh liên tục để phù hợp với tình hình mới. Một đơn cử, theo cơng văn số 16308 do Cục Quản lý Cơng sản, Bộ Tài chính ban hành các đơn vị, hành chính sự nghiệp, ban quản lý dự án Nhà nước sẽ dừng mua sắm xe cơng các loại từ 4 đến 16 chỗ ngồi kể từ tháng 12/2010 theo quy định mới của Bộ Tài chính. Việc thay đổi lệ phí trước bạ và V.A.T từ 5% vào tháng 4 năm 2009 đến 10 % kể từ tháng 12 năm 2010 đã cĩ ảnh hưởng lớn đến doanh số bán xe của cơng ty, dẫn đến thay đổi nhiều về cơng tác quản trị nhân sự của cơng ty. Mơi trường kỹ thuật cơng nghệ: Kỹ thuật cơng nghệ ngày càng hiện đại, cơng ty đang cĩ kế hoạch cải tiến, nâng cấp, bổ sung một số cơng nghệ hiện đại mới nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ bảo trì, sửa chữa cho khách hàng, nhằm tăng uy tín thương hiệu của cơng ty. Tuy nhiên, việc thay đổi cơng nghệ cũng dần tới việc phải nâng cao trình độ của cán bộ cơng nhân viên, cơng tác đào tạo trở nên cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển cơng nghệ, khoa học kỹ thuật. Mặt khác, việc phát triển thêm nguồn nhân lực cũng là một địi hỏi gắt gao.Tiêu chuẩn tuyển dụng và bảng mơ tả cơng việc cũng phải nâng cấp và chi tiết hĩa để phù hợp hơn. Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của cơng ty. Trong thời gian gần đây cơng ty đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi, thanh tốn trả gĩp qua ngân hàng, phục vụ ân cần niềm nở. Điều này rất cĩ lợi cho cơng ty, bằng chứng trong thời gian gần đây khách hàng đã đến và sử dụng sản phẩm của cơng ty ngày càng nhiều. Cơng tác nhân sự cũng luơn luơn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sĩc khách hàng để nâng cao kỹ năng kinh doanh cho các cán bộ cơng nhân viên chuyên trách. Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường cĩ rất nhiều cơng ty kinh doanh ơ tơ.Vấn đề đặt ra là cơng ty phải nắm vững đối thủ, cơng ty luơn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huống để đối phĩ với những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, cơng ty khơng xem thường đối thủ cạnh tranh mà luơn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần. Chính quyền và đồn thể: Các cơ quan chính quyền đồn thể tại Việt Nam như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đồn lao động TPHCM, liên đồn lao động quận… luơn yêu cầu cơng ty phải quản trị nhân sự theo đúng pháp luật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền. Đồng thời, các cơ quan chính quyền đồn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho cơng ty thực hiện tốt vai trị quản trị của mình đối với người lao động. Cơng tác nhân sự cần phải cĩ mối quan hệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đồn thể để luơn luơn đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong cơng ty hịa nhập với cộng đồng xã hội. 2.2.1.2Ảnh hưởng của mơi trường bên trong cơng ty Mục tiêu của cơng ty: Mục tiêu của cơng ty chi phối tồn bộ mọi hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động khác của cơng ty. Vì vậy để đạt được mục tiêu này địi hỏi mọi thành viên của cơng ty từ cấp quản trị cao nhất đến tồn thể nhân viên trong cơng ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của cơng ty trong từng thời điểm. Chính sách chiến lược của cơng ty: Nhằm đạt được mục tiêu của cơng ty, hội đồng quản trị và ban giám đốc cơng ty đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ. Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của cơng ty cũng phải đáp ứng nhu cầu chung, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, cĩ tính đồng đội cao giữa các phịng ban và trong nội bộ cơng ty. Ngồi ra, các chính sách quản trị nhân sự tạo được ý thức trách nhiệm của nhân viên trong cơng ty và trong cộng đồng xã hội, khuyến khích động viên nhân viên trong cơng ty gắn bĩ lâu dài với cơng ty. Văn hĩa cơng ty: Văn hĩa cơng ty Toyota Đơng Sài Gịn là một hệ thống các giá trị chia sẽ giữa các thành viên trong cơng ty, thể hiện lên được bản chất của cơng ty. Với quá trình phát triển từ năm 1992 đến nay, cơng ty đã tạo ra được một số tập quán thĩi quen, truyền thống , phong cách sinh hoạt cĩ tính cách cộng đồng như: Tổ chức thi đua tay nghề, tổ chức câu lạc bộ thể thao và thi đấu như đá banh, đi bộ, cầu lơng…được đại đa số các nhân viên tham gia. Ngồi ra cơng ty cịn tổ chức văn nghệ, viết bài, sinh hoạt dã ngoại… Cơng đồn: Từ những ngày đầu thành lập, cơng đồn cơng ty Đơng Sài Gịn luơn là cầu nối cán bộ cơng nhân viên với nhau và với ban lãnh đạo, là tổ chức chăm lo tới đời sống cán bộ cơng nhân viên cũng như là nơi bảo vệ quyền lợi tốt nhất cho người lao động tồn cơng ty. 2.2.2.Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự 2.2.2.1 Tình hình quản lý nhân sự tại cơng ty a.Cơ cấu giới tính Thống kê giới tính của cơng nhân viên trong cơng ty: Năm 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 215 222 232 225 236 248 278 Nam 150 161 170 165 176 188 216 % Nam 69.7% 72.5% 73.27% 73.3% 74.5% 75.8% 77.7% Nữ 65 61 62 60 60 60 62 % Nữ 30,3% 27.5% 26.72% 26.7% 25.5% 24.2% 22.3% Bảng 2.2: Bảng báo cáo tình hình nhân sự của TESC Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ lệ nam chiếm khá cao trên 70 %. Vì yếu tố cơng việc mang tính chất nặng nhọc, tiếp xúc với mơi trường hĩa chất nên địi hỏi cần lực lượng lao động nam là chủ yếu. lực lượng lao động nữ chỉ tuyển trong các khâu hành chính. Đây cũng là lợi điểm của cơng ty trong quản lý nhân sự. b. Cơ cấu theo độ tuổi Theo độ tuổi Số lượng CNV (n) Tỷ lệ phần trăm ( %) Giá trị trung tâm (i) Tích Nxi Giá trị trung bình Từ 18-25 64 23 21.5 85.5 X = = 26.93 26- 30 95 34 28 2660 31-35 43 15 33 1419 36-40 32 12 38 1216 41-45 19 7 43 817 46-50 12 4 48 576 50-60 13 5 55 715 Tổng cộng 278 100 7488.6 Bảng 2.3: Báo cáo tình hình nhân sự của cơng ty TESC năm 2010 Nhận xét: với độ tuổi bình quân của cơng nhân viên trong cơng ty là 26.93 tuổi, với độ tuổi trẻ trung năng động, cĩ khả năng tiếp thu nhanh, do đĩ nĩ cĩ tầm quan trọng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phát triển, hình thành của cơng ty. Số cơng nhân viên ở độ tuổi dưới 35 chiếm chiếm khoảng 73 % số cơng nhân viên của cơng ty đã tạo được bầu khơng khí hăng say, nhiệt huyết, thân thiện giữa các cơng nhân viên tạo điều kiện trao đổi học hỏi và giúp nhau trong cơng việc chuyên mơn. Đây là lực lượng cơng nhân viên kế thừa và cĩ hướng phát triển tốt trong tương lai, cơng ty cần cĩ các chính sách đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, phù hợp, giúp cho lực lượng cơng nhân viên tích cực phấn đấu , xây dựng cơng ty mỗi ngày thăng tiến hơn. c. Trình độ văn hĩa chuyên mơn của cơng nhân viên trong cơng ty Trình độ học vấn Số lượng cơng nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới lớp 12 65 23.6 12/12 52 18.8 Trung cấp 59 21.4 Cao đẳng 30 10.9 Đại học 69 25 Thạc sĩ 1 0.4 Bảng 2.4: Báo cáo tình hình nhân sự của cơng ty tháng 3/2010 Nhận xét: Trình độ học vấn của cơng nhân viên của cơng ty ở mức độ trung bình, số lượng cơng nhân viên lớp 12 trở xuống chiếm 42.4 %, trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 35.9%, điều này làm ảnh hưởng khơng nhỏ đến cơng tác quản lý và tiến trình tiếp thu khoa học cơng nghệ kỹ thuật.Tuy nhiên, lực lượng cơng nhân viên trong cơng ty rất chăm chỉ, cần cù, chấp hành nội quy, kỷ luật tốt. đây là lợi thế tốt trong cơng tác quản trị. c. Tình hình thâm niên cơng tác của cơng nhân viên trong cơng ty: Thâm niên cơng tác Số lượng nhân viên Tỷ lệ phần trăm Dưới 1 năm 30 11% Từ 1- 2 năm 20 7% Từ 2-3 năm 48 17% Từ 3 – 4 năm 50 18% Từ 4- 5 năm 70 25% Trên 5 năm 60 22% Tổng cộng 278 100% Bảng 2.5: Báo cáo nguồn nhân sự tại cơng ty TESC Dưới 1 năm 11% 1-2 năm 7% Nhận xét: số nhân viên cĩ thâm niên từ 4 – 5 năm và trên 5 năm chiếm tỷ lệ cao đến 47%. Điều này chứng tỏ sự ổn định về mặt nhân sự của cơng ty rất tốt, cơng tác quản trị của các cấp rất tốt đã tọa sự tin tưởng của cơng nhân viên, đồng thời tạo gắn bĩ lâu dài của cơng nhân viên. d. Cơ cấu nhân viên theo loại hợp đồng Năm Tổng số lao động Hợp đồng lao động dưới 1 năm Hợp đồng lao động từ 1-3 năm Hợp đồng lao động khơng xác định thời hạn Số lượng % Số lượng % Số lượng % 2008 236 36 15.25 90 38.1 110 46.6 2009 248 30 12.1 92 37.1 126 50.8 2010 278 39 14 99 35.6 132 47.4 Bảng 2.6: Báo cáo tình hình nhân sự của cơng ty TESC Nhận xét: Loại hợp đồng lao động dưới 1 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua thời gian thử việc 2 tháng và cĩ thể nĩi là vẫn cịn đang trong thời gian thử thách, loại hình hợp đồng này đối với cơng nhân và cả cơng ty thì giữa họ cĩ thể chấm dứt hợp đồng một cách nhanh chĩng nếu cảm thấy khơng phù hợp với tính chất cơng việc. Nếu qua 1 năm cơng tác mà nhân viên đã cĩ sự tiến bộ và trưởng thành trong cơng việc thì sẽ qua loại hình hợp đồng thứ 2 là hợp đồng lao động từ 1-3 năm. Loại hình hợp đồng 1 – 3 năm: Áp dụng cho những nhân viên đã qua 1 năm thử thách, và họ đã gần như được cơng ty thừa nhận sự cơng hiến và là người cơng ty cĩ thể sử dụng lâu dài. Đối với loại hợp đồng này đã tạo được tâm lý ổn đinh cho nhân viên để họ cĩ thể tiếp tục phấn đấu, Loại hợp đồng khơng xác định: tạo tâm lý ổn định cho cơng nhân viên về cơng việc, thu nhập khiến họ an tâm làm việc. Tuy nhiên, về phía cơng ty gặp khơng ít những khĩ khăn trong vấn đề sa thải những nhân viên vơ tổ chức, vơ kỷ luật, đồng thời cũng tạo tâm lý chai lỳ khi họ đã cĩ thâm niên, tránh né cơng việc, thiếu tinh thần trách nhiệm vì họ mong muốn tránh những rủi ro cĩ thể xảy ra trong quá trình làm việc. Vấn đề mấu chốt là nhà quản trị nhân sự cần phải điều phối tỷ lệ lao động giữa các loại hình sử dụng lao động trên cho phù hợp giữa chi phí cơng ty và hiệu quả cơng việc sao cho mang lại kết quả kinh doanh tốt nhất cho cơng ty. Qua các biểu đồ trên, chúng ta cĩ thể ghi nhận rằng TESC đã duy trì một tỷ lệ tương đối giữa ba loại hợp đồng sử dụng lao động như sau: Loại 1 : Loại 2 : Loại 3 = 50 : 35 : 15 Để đánh giá sâu hơn về vấn đề này thì chúng ta cần phải phân tích rộng hơn về chi phí doanh nghiệp và kết quả kinh doanh.Tuy nhiên, mặc dù chưa cĩ một chứng cứ khoa học nào nĩi vấn đề này và cĩ thể tùy thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp khác nhau, nhưng tại TESC thì qua các năm vừa qua, tỷ lệ sử dụng lao động này đã giúp cơng ty hoạt động hiệu quả. e.Tình hình biến động lao động lao động bình quân từ năm 2003 đến năm 2010 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng số 200 215 222 232 225 236 248 278 Số tăng giảm 15 07 10 -3 11 12 30 % tăng giảm 7% 3.15% 4.3% -1.3% 4.66% 4.84% 17.98% Bảng 2.7: Tình hình biến động từng năm 2003 đến năm 2010 Qua bảng thống kê cho thấy cơng ty đã cĩ chính sách tuyển dụng rất tốt, từ ngày bắt đầu hoạt động cho đến năm 2004 tăng 7%, do cần bổ sung lực lượng để đáp ứng hoạt động của cơng ty. Những năm cịn lại cơng ty đã ổn định lực lượng lao động do đĩ, mức độ tăng giảm khơng đáng kể so với sự phát triển và đột biến từ thị trường lao động , năm 2007 số lượng cơng nhân giảm vì lý do cá nhân. Đến năm 2010 ta thấy số lượng nhân viên tăng đáng kể là do cơng ty mở thêm chi nhánh xe đã qua sử dụng nên tuyển với số lượng lớn. Điều này chứng tỏ cơng ty ngày càng phát triển và các cơng tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như chính sách thu hút nguồn nhân lực, điều kiện làm việc, chăm lo đời sống cơng nhân viên của cơng ty rất tốt giúp cho đội ngũ cơng nhân viên gắn bĩ với cơng ty thời gian lâu dài. 2.2.2.2 Phân tích cơng việc Cơng ty luơn thực hiện tốt tiêu chí hiệu quả trong mọi hoạt động của mình, do đĩ Ban giám đốc đã tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong cơng ty, tuyển dụng đúng người, đúng việc và đánh giá đúng năng lực trình độ của cơng nhân viên. Để thực hiện vai trị cố vấn và tham mưu cho Ban giám đốc, phịng nhân sự đã soạn thảo bản mơ tả cơng việc cho các bộ phận trong cơng ty chuẩn bị cơng tác tuyển dụng, tùy theo từng phịng ban và chức vụ mà bản mơ tả cơng việc khác nhau. Sau đây là bản mơ tả cơng việc của nhân viên kinh doanh. MƠ TẢ CƠNG VIỆC NHÂN VIÊN KINH DOANH I/ Thơng tin chung Vị trí Thời gian làm việc Bộ phận Quản lý trực tiếp II/ Mục đích cơng việc Trực tiếp thực hiện hoạt động bán hàng của cơng ty. III/ Nhiệm vụ cụ thể 1. Duy trì những quan hệ kinh doanh hiện cĩ, nhận đơn đặt hàng; thiết lập những những mối quan hệ kinh doanh mới bằng việc lập kế hoạch hàng ngày đối với những quan hệ kinh doanh hiện cĩ hay những quan hệ kinh doanh tiềm năng khác. 2. Lập kế hoạch cơng tác tuần, tháng trình trưởng phịng bán hàng duyệt. Thực hiện theo kế hoạch được duyệt. 3. Hiểu rõ và thuộc tính năng, kỹ thuật, giá, ưu nhược điểm của sản phẩm, sản phẩm tương tự, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 4. Nắm được quy trình tiếp xúc khách hàng, quy trình xử lý khiếu nại thơng tin, quy trình nhận và giải quyết thơng tin khách hàng, ghi nhận đầy đủ theo các biểu mâu của các quy trình này. 5. Tiếp xúc khách hàng và ghi nhận tồn bộ các thơng tin của khách hàng trong báo cáo tiếp xúc khách hàng. Báo cáo nội dung tiếp xúc khách hàng trong ngày cho Trưởng nhĩm kinh doanh. 6. Lên dự thảo hợp đồng sau khi khách hàng đã đồng ý cơ bản, chuyển cho phĩ giám đốc bán hàng xin ý kiến về các điều khoản hợp đồng.Lập thủ tục ký kết hợp đồng, lưu bản copy hợp đồng và những giấy tờ liên quan, một bản chính cho phịng kế tốn giữ, và 1 bản cho phịng marketing giữ. 7. Trực tiếp thực hiện, đốc thúc thực hiện hợp đồng, bao gồm các thủ tục giao hàng, xuất hố đơn, cùng khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm giao. 8. Nhận và xử lý các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… 9. Theo dõi quá trình thanh lý hợp đồng,hỗ trợ phịng kế tốn đốc thúc cơng nợ, chỉ xong trách nhiệm khi khách hàng đã thanh tốn xong. 10. Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Tìm kiếm khách hàng tiềm năng. 11. Cập nhật kiến thức cơng việc qua việc, đọc các sách báo về kinh doanh và tiếp thị; duy trì các mối quan hệ khách hàng. 12. Phát triển việc kinh doanh ở địa bàn được giao phĩ. 13. Chăm sĩc khách hàng và bán hàng theo lịch trình đã định. IV/ Tiêu chuẩn 1. Trình độ Cao đẳng trở lên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế thương mại, Marketting. 2. Sử dụng thành thạo vi tính văn phịng, các phần mềm liên quan đến cơng việc,làm việc độc lập. 3. Nhiệt tình, năng động, độc lập, nhạy bén. 4. Thúc đẩy kinh doanh, kỹ năng giao tiếp. 5. Chịu được áp lực cơng việc. Nhận xét: TESC đã xây dựng được bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc của bộ phận kinh doanh nĩi riêng và các phịng ban khác nĩi chung một cách khá rõ ràng, điều này đã giúp cho cơng ty tuyển được những ứng viên phù hợp với đặc tính của cơng việc. Từ đĩ, TESC sẽ cĩ được một nguồn nhân lực đủ năng lực,trí tuệ và nhiệt huyết phục vụ cho quá trình phát triển lớn mạnh của cơng ty. Tuy nhiên, một số vị trí được tuyển dụng chưa được phù hợp với nhiệm vụ được giao do sự tuyển dụng khơng theo quy trình mà là do người quen giới thiệu. 2.2.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân sự Cơng ty TESC cĩ các cách tuyển dụng: Cách 1: Thơng qua các hồ sơ tự giới thiệu hoặc các trung tâm giới thiệu việc làm. Qua hình thức này, cơng ty cĩ quyền tuyển chọn trực tiếp, tuyển chọn đúng theo yêu cầu cơng việc, cĩ trình độ năng lực phù hợp để bố trí đúng người, đúng việc tránh được sự dư thừa, lãng phí lao động. Cách này thường được cơng ty sử dụng khi cĩ nhu cầu tuyển nhân viên cho các phịng ban. Cách 2: Thơng qua hình thức giới thiệu của cán bộ cơng nhân viên cơng ty hoặc những quen biết cĩ uy tín. Cách này thường được cơng ty áp dụng để tuyển các vị trí trưởng phịng. Cách 3 : Tuyển dụng nội bộ. Quy trình tuyển dụng của cơng ty được thực hiện theo sơ đồ sau: Ký hợp đồng chính thức Xác định nhu cầu Nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thơng báo tuyển dụng Ký hợp đồng thử việc Xác định nguồn tuyển Tiếp nhận hồ sơ Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của cơng ty Xác định nhu cầu và nguồn tuyển dụng: Đây là cơng việc của bộ phận tổ chức nhân sự. Bộ phận này quản lý tình hình nhân sự nĩi chung của cơng ty, của từng phịng ban và đơn vị cụ thể. Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của cơng ty và tình hình của từng bộ phận, Ban giám đốc cơng ty sẽ là người ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho cơng ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của tình hình kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, cơng ty sẽ đề ra các yêu cầu tiêu chuẩn cần thiết cho cơng tác tuyển dụng nhân sự. Đĩ là các yêu cầu về: trình độ chuyên mơn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… Các nguồn tuyển dụng của cơng ty Hiện nay cơng ty thực hiện tuyển dụng dựa trên hai nguồn chính là: Nguồn cĩ sẵn trong nội bộ cơng ty và nguồn tuyển mới từ bên ngồi. Nguồn nội bộ: đây là nguồn lao động được ưu tiên trước tiên bởi nhiều khía cạnh như: hiểu rõ về cơng ty – cơng việc, đã thích nghi với mơi trường cơng ty, mức độ trung thành đối với cơng ty… Cơng ty sử dụng nguồn này bằng cách dề bạt trên cơ sở năng lực chuyên mơn (đối với lao động gián tiếp) và trình độ tay nghề (đối với lao động trực tiếp) theo đề nghị của các cấp quản lý trực tiếp. Nguồn tuyển dụng bên ngồi: Đối với lao động gián tiếp: Như phịng marketing, phịng kế tốn..Cơng ty chủ yếu tuyển từ các trường đại học chính qui như: Đại Học Kỹ Thuật Cơng Nghệ, Đại Học Kinh Tế TPHCM, Đại Học Bách Khoa, Đại Học Ngoại Thương… Đối với lao động trực tiếp: Bộ phận đồng sơn, sửa chửa chung… chủ yếu tuyển từ các trường cơng nhân kỹ thuật, trường sư phạm kỹ thuật.. Tuy nhiên mặc dầu là tuyển dụng mới từ bên ngồi nhưng cơng ty luơn ưu tiên ứng viên cĩ mối quan hệ với các cấp lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty nếu như người đĩ cĩ nhu cầu làm việc cho cơng ty và được các nhân viên giới thiệu. Thơng báo tuyển dụng: Bộ phận tổ chức nhân sự của cơng ty chưa cĩ sự đầu tư nghiên cứu về định hướng tuyển dụng nhân viên, chưa xác định kênh tuyển dụng nào nên áp dụng cho những vị trí nào để đạt hiệu quả tốt nhất, do đĩ hầu hết việc tuyển dụng đều được thơng báo thơng qua những người quen biết hoặc thơng qua cán bộ cơng nhân viên, đăng báo, mạng internet hay là ứng viên tự tìm đến. Tiếp nhận hồ sơ: do việc tuyển dụng thơng qua những người quen biết và qua trung tâm cung ứng lao động nên các ứng viên xin việc nộp hồ sơ trực tiếp tại cơng ty. Hồ sơ tuyển dụng sẽ bao gồm: Đơn xin việc 2 Sơ yếu lý lịch CMND và Sổ hộ khẩu (photo cơng chứng) Giấy khám sức khoẻ Bản sao các văn bằng, chứng chỉ Nghiên cứu hồ sơ: Ngay từ đầu những hồ sơ khơng phù hợp sẽ được loại bỏ ngay. Sau đĩ cơng ty sẽ tiếp tục thẩm tra những hồ sơ cịn thiếu hoặc chưa rõ một vài yếu tố theo điều kiện cơng ty đã đưa ra. Phỏng vấn: Cơng ty thực hiện việc phỏng vấn để kiểm tra kiến thức cơ bản của ứng viên và thỏa thuận trực tiếp với ứng viên những điều kiện chính yếu về quyền lợi và nghĩa vụ trước khi ký hợp đồng lao động. Những viên đạt yêu cầu sẽ được cơng ty thơng báo chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Tuy nhiên việc tuyển dụng của cơng ty khơng đạt, mỗi lần chỉ khoảng 1-2 hồ sơ, do vậy thường là cĩ sự chắt lọc tìm hiểu trước khi nhận hồ sơ thơng qua người giới thiệu. Các lý do mà cơng ty loại bỏ ứng viên cĩ thể là do trình độ khơng đáp ứng được với yêu cầu. Ký hợp đồng thử việc: Cơng ty thực hiện theo đúng qui định trong Bộ luật Lao động. Đối với ứng viên cĩ bằng đại học và chuyên mơn kỹ thuật cao sẽ được ký hợp đồng thử việc khơng quá 30 ngày tùy theo từng bộ phận, từng chức vụ. Trong thời gian thử việc, nếu trường hợp nào khơng đáp ứng được yêu cầu của cơng ty đề ra thì cơng ty sẽ hủy bỏ mà khơng báo trước và cũng khơng cĩ bồi thường. Thường thì sau thời gian thử việc, nhân viên sẽ được xem xét hiệu quả làm việc, thái độ cư xử và mức độ thích nghi với mơi trường làm việc để được tiếp tục làm việc trong cơng ty. Với những người quen và bạn bè của nhân viên thì sẽ được ưu tiên hơn trong việc tiếp tục ký hợp đồng lao động. Những đồng nghiệp làm việc chung bộ phận và đặc biệt là người trưởng bộ phận trực tiếp theo dỏi nhân viên mới, họ là người đưa ra những đánh giá, nhận xét chung. Nhưng Ban giám đốc là người cĩ quyết định cuối cùng. Đa số nhân viên khi được tuyển vào đều cố gắng tích cực làm việc, trừ một số nhân viên chưa đủ trình độ chuyên mơn hoặc chưa kịp thích ứng với mơi trường làm việc mới thì mới nghỉ việc. Đa số đều cố gắng trở thành nhân viên chính thức của cơng ty. Ký hợp đồng chính thức: Sau thời gian thử việc, những ứng viên đạt yêu cầu sẽ được tiếp tục ký hợp đồng với cơng ty. Tùy theo đối tượng mà cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn cụ thể. Thơng thường cơng ty sẽ ký hợp đồng cĩ thời hạn một năm. Sau đĩ tùy theo yêu cầu cơng việc cơng ty sẽ tiếp tục ký hợp đồng với thời hạn dài hơn. Nhận xét: Qua phân tích ta thấy cơng tác tuyển dụng tại TESC cũng thực hiện tương đối đầy đủ các bước nhưng khá sơ xài. Với hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp, hoặc qua người quen biết thì luơn được ưu tiên hơn, điều này cĩ thể giảm được chi phí cho cơng ty và các ứng viên cũng mau chĩng thích nghi với cơng việc mới. Tuy nhiên cũng cĩ những nhược điểm như đã phân tích ở trên. Đối với người quen biết của nhân viên, nếu khơng được tuyển thì cũng ảnh hưởng chút ít đến nhân viên đĩ, cịn cả nể tuyển vào thì sẽ ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc. 2.2.2.4 Đào tạo và phát triển Hiểu được rằng việc đào tạo sẽ nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc của nhân viên tại cơng ty, vì thế ban giám đốc cơng ty cũng rất chú trọng đến cơng tác đào tạo. 1. Nhu cầu đào tạo 2. Xây dựng kế hoạch đào tạo 3. Phê duyệt Đào tạo bên ngồi 4. Đánh giá sau đào tạo Đào tạo nội bộ Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo của cơng ty a.Xác định nhu cầu đào tạo Hàng năm, lãnh đạo các phịng ban và đơn vị cĩ trách nhiệm nhận biết nhu cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên cĩ đủ khả năng đáp ứng cơng việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Cơng ty Năng lực thực hiện cơng việc hiện tại của CBCNV Nhu cầu cơng việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV Nhu cầu đào tạo để hồn thiện bản thân của từng cá nhân b.Xây dựng kế hoạch đào tạo Lãnh đạo các phịng ban cĩ nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào tạo cho phịng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của cơng ty xem xét. Cùng với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào tạo. Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa, đồng sơn và bảo trì máy mĩc. Cịn nhân viên kế tốn sẽ được học thêm các lớp nghiệp vụ nâng cao. Bộ phận bán hàng và cố vấn dịch vụ sẽ được đào tạo tại nơi làm việc và học các lớp nâng cao do nhà máy Toyota tổ chức. d. Các hình thức đào tạo Cơng tác đào tạo của cơng ty Đơng Sài Gịn được chia làm hai hình thức: Hình thức đào tạo tại nơi làm việc: Đối với nhân viên làm việc tại các phịng ban tại cơng ty, những người mới vào làm sẽ được những người đã cĩ thâm niên cơng tác lâu hơn tại cơng ty hướng dẫn, chỉ bảo về những cơng việc cần làm và làm thế nào để đạt hiệu quả. Đào tạo tại cơng ty là phương pháp đào tạo cĩ hiệu quả và ít tốn kém mà cơng ty đang sử dụng và sử dụng nĩ như một cơng cụ làm việc mang lại hiệu quả thực tiễn. Tuy nhiên, cạnh đĩ cũng cĩ một số các nhược điểm như với phương pháp này địi hỏi người hướng dẫn phải cĩ một kỹ năng nhất định để làm sao cĩ thể hướng dẫn học viên từ cấp độ dễ đến khĩ mà khơng phải người nào cũng dễ dàng cĩ được. Đơi khi, học viên tiếp thu cả một số những thĩi quen xấu của người hướng dẫn và khĩ sửa lại sau này. Hình thức đào tạo ngồi doanh nghiệp: Tùy vào tính chất cơng việc của từng phịng ban mà ban giám đốc cĩ kế hoạch riêng để thêm kiến thức cho nhân viên mình. Phịng kế tốn được khuyến khích tham gia lớp nâng cao trình độ về kế tốn doanh nghiệp, thuế, phịng kỹ thuật được khuyến khích tham gia các lớp về các phần mềm ứng dụng, các lớp đào tạo kỹ năng sửa chữa bảo trì máy mĩc, phịng bán hàng được tham dự các lớp bán hàng chuyên nghiệp của nhà máy e. Đánh giá sau đào tạo Sau khi đào tạo các phịng ban chủ trì khố học đánh giá sau đào tạo. Sau đĩ bộ phận tổ chức nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu bản sao các văn bản, chứng chỉ hoặc giấy chứng nhận (nếu cĩ) của CBCNV, sau khi được đào tạo vào hồ sơ cá nhân. Bộ phận tổ chức nhân sự sẽ theo dõi. Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Đánh giá ngay sau khĩa học (học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khĩa đào tạo). Giai đoạn 2: Đánh giá sau khĩa đào tạo (học viên áp dụng kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc như thế nào) Nhận xét: Việc thiết lập quy trình đào tạo cũng được cân nhắc dựa trên những nguyên tắc và nhu cầu thực tế của cơng ty nên tiết kiệm được cả về thời gian lẫn chi phí. Các phương pháp đào tạo mà cơng ty TESC đang áp dụng là rất phổ biến và phù hợp với hầu hết mọi loại hình doanh nghiệp. Hoạt động tuyển dụng gắn với đào tạo của cơng ty TESC cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội học tập nhằm phát huy tốt khả năng của mình. Từ đĩ nhân viên sẽ gắn bĩ với cơng ty hơn khi thấy được viễn cảnh nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Đào tạo cịn là cơng tác xây dựng đội ngũ kế thừa cho tương lai khi cơng ty mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình. Cĩ thể nhận thấy rằng cơng ty TESC rất chú trọng cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự. 2.2.2.5 Đánh giá người lao động Hàng năm, cơng ty tiến hành đánh giá thành tích cơng tác của tồn thể nhân viên với mục đích cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng tác của mình so với các tiêu chuẩn được giao, giúp cơng nhân sửa chữa những sai lầm trong năm, cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho cơng tác đào tạo trong năm sau, đồng thời trả lương, tăng lương, khen thưởng cho nhân viên hợp lý hơn. Tiêu chí đánh giá thành tích của cơng nhân viên: Đối với các nhân viên hồn thành tốt nhiệm vụ chuyên mơn, nhiệm vụ được giao, với năng suất chất lượng hiệu quả, khơng vi phạm nội quy, khơng khiển trách, kiểm điểm sẽ đạt loại A. Riêng bộ phận kinh doanh cần phải đạt tốt 3 yếu tố: Đào tạo, chỉ tiêu CS và chỉ tiêu bán hàng. Loại B tương đương dành cho những nhân viên chưa hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, nhưng vẫn cĩ quá trình phấn đấu trong cơng việc, và chấp hành tốt nội quy của cơng ty, và khơng đạt 1 trong 3 yếu tố trên đối với phịng kinh doanh. Đối với nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, khơng cĩ ý chí phấn đấu trong cơng việc, bị nhắc nhở, khiển trách, khơng đạt 2 trong 3 yếu tố đối với bộ phận kinh doanh sẽ đạt loại C. Loại D dành cho nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, vi phạm và bị nhắc nhở nhiều lần, đối với phịng kinh doanh khơng đạt 3 yếu tố trên. Bảng thống kê đánh giá thành tích của cơng nhân viên Năm Tổng số nhân viên Xếp loại A % B % C % D % 2008 236 200 84,7% 20 8,47% 16 6,76% 2009 248 220 88,7% 16 6,45% 12 4,8% 2010 278 240 86,4% 30 10,8% 8 2,8% Bảng 2.8: Báo cáo tổng kết phịng hành chánh nhân sự tháng 12/2010 Qua bảng thống kê tình hình đánh giá thành tích của cơng nhân viên trong cơng ty TESC, chúng ta thấy lực lượng cơng nhân viên đã hồn thành tốt nhiệm vụ được phân cơng, cĩ ý thức rèn luyện và luơn phấn đấu hồn thành tốt nhiêm vụ.So với năm 2008 cĩ 16 nhân viên xếp loại C, nhưng tới năm 2009, 2010 số nhân viên sếp loại C giảm và tăng loại A và loại B, khơng cĩ nhân viên xếp loại D. 2.2.2.6 Chính sách lương thưởng tại cơng ty a.Tiền lương: Để việc trả lương được thực hiện trên cơ sở khuyến khích người lao động tích cực phấn đấu hồn thành trách nhiệm được giao, đĩng gĩp tích cực của từng cá nhân vào mục tiêu chung hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của cơng ty. Cơng ty quy định các hình thức, phương pháp tính lương đối với mỗi loại cơng việc, bộ phận trong cơng ty như sau: Thời gian trả lương:Áp dụng cho bộ phận nghiệp vụ quản lý là cán bộ cơng nhân được bố trí làm việc trực thuộc văn phịng cơng ty.Lương hàng tháng của tất cả cơng nhân viên trong cơng ty được trả vào ngày 30 hàng tháng. Riêng kỹ thuật viên, việc thanh tốn được chia làm 2 đợt vào ngày 15 và 30 hàng tháng. Cách tính lương: Lương của nhân viên trong cơng ty khơng cố định, lương phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đặc biệt là doanh số hàng tháng của cơng ty. Tuy nhiên, thu nhập bình quân hàng năm của cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty khơng ngừng tăng lên qua các năm đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn. Lương cấp bậc = hệ số lương cấp bậc và phụ cấp + mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định ( hiện nay là 1.350.000VNĐ) Hệ số lương cơng ty quyết đinh: Chức danh Bậc 1 2 3 4 5 6 7 Chuyên viên, kế tốn, kỹ sư 2.4 3.1 3.55 4.00 4.45 4.9 Kỹ thuật viên 1.7 2.0 2.3 2.65 3.0 3.35 3.7 Thủ kho, thủ quỹ 1.8 2.15 2.5 2.9 3.3 3.7 4.1 Nhân viên bảo vệ 1.7 1.95 2.2 2.45 2.7 2.95 3.25 Lái xe 2.4 2.8 3.3 3.8 Bảng 2.9: Hệ số lương của cơng ty Hàng tháng, người lao động và người sử dụng lao động cịn phải trích một phần lương để nộp bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kinh phí cơng đồn. Bảo hiểm xã hội: Là quỹ lương được hình thành từ việc trích từ 20% lương dùng để tài trợ cho người lao động trong trường hợp: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí. Người lao động nộp 5% trên mức lương. Người sử dụng lao động nộp 15% BHXH. Bảo hiểm y tế: Quỹ được hình thành từ việc trích 3% lương dùng để tài trợ cho người lao động trong viêc khám chữa bệnh khơng mất tiền: người tham gia bảo hiểm y tế sẽ được cấp thẻ bảo hiểm y tế. Người lao động nộp 1% BHYT Người sử dụng lao động nộp 2% BHYT Kinh phí cơng đồn: Là quỹ được hình thành từ việc trích 2% lương dùng để tài trợ cho hoạt động cơng đồn. Như vậy: Thu nhập thực lãnh của người lao động: Thu nhập thực lãnh = tiền lương – (5%BHXH + 1% BHYT)*tiền lương – phí cơng đồn ( nếu cĩ) Lương thử việc: Áp dụng đối với các nhân viên vừa mới được tuyển dụng Mức lương thử việc tối thiểu bằng 70 % tiền lương thực trả cho người lao động tương ứng với cơng việc. Lương cho bộ phận bán hàng: Ngồi lương căn bản (lương tham gia bảo hiểm xã hội) nhân viên bán hàng cịn nhận được thêm hoa hồng 1000.000đ cho mỗi xe. Lương trong những ngày nghỉ ốm đau, thai sản…được hưởng theo quy định NHXH. Cụ thể: Do tai nạn lao động: 100% LCB theo NĐ 26/CP. Nghỉ thai sản: 100% LCB theo 26/CP. Ngồi ra cịn được cơng ty trợ cấp thêm 70%lương thực lãnh bình quân 3 tháng của nhân viên. Nghỉ ốm: 75%-85% LCB theo 26/CP (tùy theo thâm niên cơng tác của từng người). b.Tiền thưởng: Căn cứ vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty, hàng năm cơng ty thưởng cho cán bộ cơng nhân viên như: Thưởng nhân dịp 30/4,1/5 cho mỗi CB CNV là thuộc vào nguồn quỹ cơng ty. Thưởng vào ngày quốc khánh 2/9 là thuộc vào nguồn quỹ của cơng ty. Thưởng A, B, C cuối năm theo doanh thu đạt được. Thưởng khi đạt danh hiệu thi đua như: Chiến sĩ thi đua, Lao động xuát sắc. Các hình thức khác: Để khuyến khích CB CNV gắn bĩ lâu dài với cơng ty, cơng ty đã cĩ những chính sách chế độ như: Khi thân nhân của CB CNV quá cố (tứ thân, phụ mẫu, vợ chồng và con của người lao động) được mượn xe va phúng điếu 1.000.000đ. CBCNV tổ chức làm đám cưới được mượn xe và tặng 500.000đ Quà sinh nhật của CB CNV: hoa và phần quà trị giá 150.000đ Khi ốm đau, thai sản được chi 500.000đ đến 1.000.000đ thăm hỏi Hàng năm tổ chức cho CB CNV của cơng ty đi tham quan nghỉ mát và bao trọn gĩi. Trợ cấp cho CBCNV của cơng ty khi nghỉ hưu trí và ưu tiên nhận con em của họ vào làm việc tại cơng ty. Xây dựng nhà tình thương cho CB CNV nghèo. Tổ chức họp mặt truyền thống cho CB CNV đã nghỉ hưu trí vào cuối năm để liên hoan tổng kết cùng tồn thể CB CNV của cơng ty. 2.2.2.7 Chính sách đãi ngộ Để nhân viên thỏa mãn với cơng việc và tích cực với cơng việc, cơng ty phải thiết lập chính sách đãi ngộ thỏa đáng.Khi nhu cầu cấp thấp của nhân viên được thỏa mãn, thì họ sẽ tiến tới nhu cầu cao hơn là được cơng nhận thành quả lao động và nhu cầu tinh thần. Trong nhiều năm nay, TESC chủ trương tơn trọng con người, quan tâm đến mỗi sáng tạo cá nhân, tăng cường sự điều hịa giữa mục tiêu tổng thể của TESC với sự phát triển của cá nhân cơng viên chức. Tùy theo mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên mà cơng ty cĩ chế độ khen thưởng khác nhau. Hàng năm, nếu nhân viên đạt được danh hiệu “chiến sĩ thi đua” do cơng nhân viên trong từng bộ phận phịng ban bình chọn sẽ được một chuyến du lịch nước ngồi. Riêng nhân viên ở bộ phận kinh doanh phải đạt chỉ tiêu bán hàng, điểm CS hàng năm ( CS là điểm chăm sĩc khách hàng), đào tạo đạt kết quả tốt. hiên tại trong 2 năm nay, đã cĩ 7 nhân viên được cơng ty thưởng 1 chuyến du lịch tại Hơng Kơng, 3 người được chọn đi tàu Star Cruiser du lịch qua các nước châu Á. Hàng quý nếu nhân viên bán hàng và dịch vụ đạt doanh số cao, vượt chỉ tiêu cơng ty đề ra đều được hưởng bằng hiện kim. Ngồi ra, hàng năm cơng ty cũng tổ chức cho nhân viên tham quan, du lịch đến các địa danh ở trong nước.Sự đa dạng trong hình thức tổ chức du lịch vào các tầng văn hĩa nhân văn, các dnah lam thắng cảnh trong nước và nước ngồi đã tạo nên nét đẹp văn hĩa du lịch của TESC. Thưởng cho nhân viên nhân các dịp lễ và Tết. Tổ chức nhiều phong trào hoạt động giả trí như hội thi tay nghề kỹ thuật viên TESC, hội thi kỹ năng sử dụng điện thoại… Tạo mơi trường làm việc tốt, nâng cấp văn phịng làm việc. Nĩi chung, cơng ty đã thực hiện tốt chính sách đãi ngộ cán bộ cơng nhân viên, đã gĩp phần cải thiện kích thích tinh thần làm việc của nhân viên cán bộ. 2.3 Nhận xét chung Qua bảng biến động nhân lực, bảng thống kê đánh giá, bảng cơ cấu, bảng thống kê đánh giá cơng nhân viên, chính sách lương thưởng và đãi ngộ của cơng ty Đơng Sài Gịn, ta thấy cơng nhân viên trong cơng ty hài lịng về các chính sách, chế độ cơng ty đã giải quyết do đĩ sự biến động về nhân sự của cơng ty khơng ngồi các trường hợp xin nghỉ vì lý do gia đình hoặc nghỉ mất sức, chưa cĩ tình trạng cơng nhân nghỉ vì lý do bất mãn các chính sách của cơng ty. Ngồi ra, trong gần 10 năm hoạt động cơng ty chưa nhận được các đơn khiếu nại, khiếu tố nào. Cơng tác quản trị lương trong cơng ty đã thực hiện tương đối tốt. Mức lương cơng ty đang thực hiện cho cơng nhân viên tương đối cao so với các cơng ty cùng giúp cho nhân viên an tâm làm việc. Ngồi ra điều kiện làm việc cũng như mơi trường làm việc ở TESC khơng ngừng cải thiện để tạo sự thuận lợi cho nhân viên, kích thích tính năng động và sáng tạo của mỗi người trong cơng việc. TESC là một đại gia đình mà các thành viên đều thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ nhau trong bầu khơng khí ấm cúng, đồn kết và sẻ chia. CHƯƠNG 3 BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TOYOTA ĐƠNG SÀI GỊN Cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty được đánh giá là một trong các hoạt động quản trị then chốt nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực nhằm đĩng gĩp vào sự phát triển cơng ty. Do đĩ cần cĩ những biện pháp bổ sung nhằm cải tiến cơng tác quản trị nguồn nhân lực để mang lại hiệu quả cao hơn và chất lượng ngày càng tốt hơn. Sau thời gian thực tập tại cơng ty, dựa trên phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại cơng ty, tơi xin đưa ra một vài biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty như sau: 3.1 Phân tích cơng việc Mục tiêu chính của việc tuyển chọn nhân sự là lựa chọn nhân viên cĩ trình độ học vấn, cĩ kỹ năng phù hợp với yêu cầu cơng việc, tích cực, cĩ khả năng làm việc độc lập và làm việc nhĩm khi đảm nhận một cơng việc đã được phân cơng phù hợp với điều kiện hoạt động của cơng ty và một chi phí cĩ thể chấp nhận được. Để thực hiện hồn thành cơng tác tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất, cơng ty cần phải tập trung nhiều hơn vào các cơng tác phân tích cơng việc tại cơng ty và dưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp. Bảng mơ tả cơng việc là một tài liệu cung cấp thơng tin liên quan đến cơng tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc. Bản mơ tả cơng việc gồm 3 nội dung chính sau: Phần xác định cơng việc: Tên cơng việc (chức danh cơng việc) Mã cơng việc Tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện cơng việc Chức danh lãnh đạo trực tiếp Số người lãnh đạo dưới quyền Mức lương Phần tĩm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc cơng việc Nhiệm vụ Quyền hạn Phần các điều kiện làm việc Các điều kiện về mơi trường vật chất: Máy mĩc, cơng cụ, trang bị cần sử dụng… Thời gian làm việc Điều kiện về vệ sinh, an tồn lao động, các phương tiện đi lại Các phương tiện khác liên quan. Mối quan hệ tiêu chuẩn để đánh giá. Bản tiêu chuẩn cơng việc Liệt kê các yêu cầu của cơng việc đối với người thực hiện bao gồm: những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kinh ngiệm cần phải cĩ. Trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, trình độ về chuyên mơn nghiệp vụ. Trình độ về ngoại ngữ. Các đặc trưng về tinh thần về thể lực. Các đặc tính cá nhân… Mặc dù, cơng ty TESC đã cĩ tiếp cận và áp dụng việc phân tích cơng việc, mà cụ thể là đã xây dựng được bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc. Nhưng những bảng phân tích cơng việc hiện cĩ tại cơng ty đã được xây dựng từ khi mới thành lập cơng ty nên tơi đề nghị cần phải rà sốt, bổ sung, cập nhật cơng tác phân tích cơng việc liên tục cho phù hợp với tình hình mới để đáp ứng nhu cầu điều chỉnh phân cơng lao động cho phù hợp, phân cơng đúng người đúng việc, tránh dư thừa lao động trong các bộ phận. 3.2 Lập hội đồng tuyển dụng nhân sự Yếu tố con người là nguồn lực quan trọng quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty, do đĩ tuyển dụng là quá trình cơng ty tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện cĩ. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tuyển được nhân viên mới cĩ kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các địi hỏi của cơng việc và mục tiêu lâu dài của cơng ty. Tại TESC đội ngũ nhân sự đang làm việc đã và đang được đánh giá tốt, đáp ứng được nhu cầu của cơng ty. Tuy nhiên, việc tuyển dụng nhân sự mới khi phát sinh nhu cầu lao động của cơng ty chưa được tổ chức bài bản và cịn mang yếu tố chủ quan, cá nhân, quen biết… và khơng chuyên nghiệp. Do đĩ, để tuyển được nhân viên cĩ chất lượng cao phục vụ cho giai đoạn phát triển mới đầy thử thách và cạnh tranh, thì Ban giám đốc cơng ty cần lập một hội đồng tuyển dụng. Đây là những người ra quyết định tuyển dụng và chịu trách nhiệm về quyết định này. Hội đồng chỉ tuyển dụng những người đạt tiêu chuẩn do cơng ty đề ra và vượt qua được các cuộc phỏng vấn của hội đồng, khơng tuyển dụng các nhân viên khơng đạt yêu cầu cho dù quen biết hay giới thiệu của nhân viên. Yếu tố cơng bằng và chất lượng nguồn nhân lực phải là tiêu chí hàng đầu của Hội đồng tuyển dụng nhân sự. 3.3 Cần hồn thiện hệ thống tiền lương Hệ thống bảng lương của cơng ty đang thực hiện các yếu tố khuyến khích, thúc đẩy động viên cơng nhân viên trong cơng ty làm việc cĩ hiệu quả cịn rất thấp và khơng phù hợp với thị trường lương hiện nay. Để khuyến khích, thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, cơng ty cần thực hiện cải tiến hệ thống tiền lương qua các bước sau: Rà sốt lại các mức lương cơng ty đang trả cho cá nhân, từng bộ phận trong cơng ty theo bản mơ tả cơng việc và tiêu chuẩn cơng việc. Sau khi phân tích các vị trí, chức danh cần thiết lập các thang điểm đánh giá nhằm xây dựng từng nhĩm chức danh giống nhau, cĩ tầm quan trọng ngang nhau, mức độ phức tạp và yêu cầu cơng việc như nhau. Xây dựng khung lương, bậc lương cho từng nhĩm các chức danh cơng việc trên cơ sở tham khảo giá thị trường lao động trong nước, cụ thể tại các cơng ty cùng ngành nghề. Phân bổ các mức lương cho từng nhĩm các vị trí chức danh trong cơng ty. Mặc dù cơng ty đã ấn định mức thang lương, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương hiện hành, cơ cấu lương khơng thể giữ ở mức lương đứng yên được. Cơ cấu này cần phải điều chỉnh theo mức độ hiệu quả kinh doanh chung của cơng ty, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế, nhất là khi sự thay đổi, biến chuyển này mạnh và đột ngột. 3. 4 Xây dựng bầu khơng khí văn hĩa trong cơng ty Bầu khơng khí văn hĩa ảnh hưởng rất lớn đến thành quả cơng việc trong cơng ty. Nếu bầu khơng khí văn hĩa khơng tốt sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn cơng việc của cơng nhân viên, và cũng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của cơng ty. Thơng thường cơng ty nên xây dựng bầu khơng khí văn hĩa mở. Xây dựng bầu khơng khí văn hĩa tươi vui, lành mạnh trong cơng ty thơng qua các hoạt động phong trào là tạo điều kiện cho cơng nhân viên làm việc thoải mái, nhờ đĩ, năng suất lao động tăng lên. Phát huy hơn nữa vai trị cơng đồn trong cơng ty vì cơng đồn là tiếng nĩi là nơi bảo vệ quyền lợi của cơng nhân viên. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong cùng ngành cũng như các thế lực nước ngồi, để hoạt động sản xuất kinh doanh cĩ hiệu quả cao, để quản trị và phát triển nguồn nhân lực tối ưu nhất là một thách thức lớn và là vấn đề hết sức khĩ khăn và nan giải. Do đĩ, tùy thuộc vào điều kiện hồn cảnh thực tế và nguồn lực của cơng ty mà xây dựng hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực đúng đắn, phù hợp nhất đem lại hiệu quả cao nhất để đạt được mục tiêu của cơng ty. Trên thực tế, khơng cĩ một giải pháp nhân sự hồn hảo nào cĩ thể phù hợp cho tất cả các cơng ty. Cho nên, sự thành cơng của nhà quản trị nhân sự là biết vận dụng thành tựu của những mơn khoa học về con người vào từng bối cảnh cụ thể với quy mơ tính chất, đặc điểm của từng cơng ty. Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự là phải tạo ra đội ngũ lao động chất lượng cao, cĩ bản lĩnh, cĩ tài, tận tâm, luơn trung thành gắn bĩ lâu dài với cơng ty và đặc biệt là luơn đồn kết, gắn bĩ với nhau tạo nên một tập thể xây dựng cơng ty vững mạnh, phát triển. Trong những năm qua, cơng tác quản trị nguồn nhân lực của cơng ty TESC đã từng bước ổn định và đi vào nề nếp. Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, cơng ty TESC cũng khơng tránh khỏi những khĩ khăn vướng mắc nhất định trong vấn đề tìm kiếm, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Ban giám đốc cơng ty TESC một mặt cần phải liên tục nâng cao kiến thức quản trị cho đội ngũ làm cơng tác nhân sự, một mặt cần phải tạo ra một mơi trường làm việc, đãi ngộ tốt nhất để người lao động cĩ cơ hội phát huy hết khả năng của mình để cống hiến cho cơng ty. Đánh giá ý nghĩa đạt được từ luận văn tốt nghiệp: Qua quá trình thực tập, thu thập thơng tin và xử lý những thơng tin để hồn thành luận văn tốt nghiệp, bản thân tơi đã rút ra được nhiều bài học thực tiễn bổ ích gắn kết được những kiến thức đã được quý thầy cơ giảng dạy vào cơng việc một cách hiệu quả, đồng thời cũng giúp bản thân tơi nhìn nhận, định hướng được những cơng việc phải làm, cũng như đánh giá vai trị quan trọng của cơng tác quản trị nhân sự trong một cơng ty. Sau một thời gian tiếp xúc với các cấp quản trị và các nhân viên trong cơng ty TESC, tơi đã rút ra một điều cốt lõi: Quản trị nhân sự là một cơng việc khơng những cĩ tầm quan trọng vượt bật trong thành bại của doanh nghiệp mà cịn là một nghệ thuật giao tế giữa con người với con người, một nghệ thuật gắn kết con người với những cơng việc, những mục tiêu, những khát vọng để mang lại một bộ máy hoạt động xuyên suốt, hiệu quả và đạt mục đích để ra.