Đề tài Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung

Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường, hệ thống phân phối sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Hệ thống phân phối mang tính chất dài hạn không thể dể dàng thay đổi trong thời gian ngắn. Quản lý hệ thống phân phối không chỉ phục vụ hoạt động hiện tại của doanh nghiệp mà còn mang tính chiến lược, ảnh hưởng tới sự thay đổi của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động. Mặt khác, hệ thống phân phối càng hoàn thiện góp phần nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, khai thác tối đa nhu cầu, đạt được mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, từ đó giành được ưu thế cạnh tranh. Công ty Sông Gianh là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam áp dụng thành công công nghệ sản xuất phân hữu cơ sinh học theo công nghệ lên men ủ háo khí của Ca na đa. Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty luôn được chú trọng, tổ chức và quản lý chặt chẽ, góp phần không nhỏ vào thành công của công ty Sông Gianh tại thị trường Việt Nam trong những năm qua. Tuy nhiên, thị trường tiêu thụ sản phẩm phân bón hữu cơ sinh học tại Việt Nam nói chung và ở miền Trung nói riêng đang cạnh tranh gay gắt, các đối thủ cạnh tranh không ngừng hoàn thiện hệ thống phân phối của mình, ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối của công ty Sông Gianh. Trong khi đó địa bàn hoạt động của công ty Sông Gianh khá rộng, bao trùm trên sáu mươi tư tỉnh thành trong cả nước, hệ thống phân phối nói chung và ở khu vực miền Trung nói riêng còn bộc lộ những hạn chế như thời gian qua hệ thống kênh phân phối của công ty tổ chức theo dạng kênh truyền thống gồm các cấp khác nhau: Cấp 0, I, II. Tuy nhiên việc quản lý các trung gian cấp II chưa được thực hiện, công tác tuyển chọn các trung gian chưa thực hiện đúng bài bản, chính sách phân phối thiếu đồng bộ, hệ thống quản lý điều hành tiêu thụ chưa phù hợp nên khó có thể đáp ứng với cơ chế cạnh tranh ngày càng tăng lên. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta đang diễn ra rất nhanh chóng, các doanh nghiệp trong nước nói chung và công ty Sông Gianh nói riêng không chỉ đứng trước sự cạnh tranh gay gắt ở trong nước mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt từ bên ngoài. Vì vậy, để góp phần chiến thắng cạnh tranh và đạt được mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm của mình, có như vậy mới duy trì được sự ổn định và phát triển trong điều kiện hiện nay. Vì những lý do nêu trên, chúng tôi chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung” làm luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu tổng quát cuả đề tài luận văn là đánh giá thực trạng hệ thống phân phối trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đề xuất định hướng, giải pháp để hoàn thiện hệ thống phân phối, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh tại khu vực Miền Trung. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn về hệ thống phân phối trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất phân bón. - Đánh giá, phân tích thực trạng hệ thống phân phối trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh. - Đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh ở khu vực Miền Trung. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản phẩm, thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối của công ty Sông Gianh, những yếu tố tác động đến hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học. 3.2. Phạm vi - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như hệ thống đại lý bán hàng của công ty Sông Gianh ở các tỉnh Miền Trung từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà. - Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong khoảng thời gian từ năm 2003 đến năm 2005, định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối cho những năm tiếp theo. 4. ý nghĩa khoa học và thực tiển của luận văn 4.1. ý nghĩa khoa học: ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện ở sự đúc kết, tổng hợp các vấn đề có tính tổng quát chung trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối của các đơn vị sản xuất kinh doanh phân bón. 4.2. ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đề ra những giải pháp nhằm giúp công ty Sông Gianh hoàn thiện hệ thống phân phối đối với các sản phẩm phân bón sinh học, đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, bên cạnh đó, luận văn cũng tổng hợp các vấn đề mang tính lý luận chung làm cơ sở cho việc nhận định và nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối của công ty được tốt hơn. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống phân phối. Chương 2: Đặc diểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng tổ chức và hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh tại khu vực miền trung. Chương 4: Định hướng và những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung. Chương 1 Lý luận về hệ thống phân phối và quản lý hệ thống phân phối hàng hoá 1.1 Hệ thống phân phối hàng hoá 1.1.1 Khái niệm và nội dung của hệ thống phân phối hàng hoá 1.1.1.1 Khái niệm Trong nền kinh tế thị trường, hàng hoá từ người sản xuất đi đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng phải qua một chuỗi các hoạt động mua và bán. Hệ thống phân phối hàng hoá (HTPPHH) là thuật ngữ mô tả toàn bộ quá trình lưu thông tiêu thụ hàng hoá trên thị trường. Chúng là những dòng chuyển quyền sở hữu hàng hoá qua các doanh nghiệp và tổ chức khác nhau để tới người mua cuối cùng. Từ những quan điểm nghiên cứu khác nhau, chúng ta có thể có những quan niệm khác nhau về HTPPHH. Trên quan điểm của các doanh nghiệp – chủ thể kinh doanh, HTPPHH là các hình thức liên kết của các doanh nghiệp trên thị trường để cùng thực hiện một mục đích kinh doanh. Người sản xuất (hay nhập khẩu) phải qua các trung gian thương mại (TGTM) nào để đưa sản phẩm của họ đến người tiêu dùng, vì vậy, HTPPHH là các hình thức lưu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau [6]. Dưới quan điểm quản lý việc tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, HTPPHH là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối hàng hoá nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh. HTPPHH là hệ thống các quan hệ của một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó là một chuỗi các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá. Mỗi doanh nghiệp trong kinh doanh chắc chắn tham gia vào một hoặc một số HTPPHH nhất định. Ví dụ, một doanh nghiệp xuất khẩu gạo chẳng hạn, HTPP của họ bao gồm: hệ thống thu mua gạo từ những người nông dân và hệ thống xuất khẩu gạo ra nước ngoài. HTPP là đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ kinh doanh trọng yếu của các doanh nghiệp trên thị trường. Hệ thống phân phối hàng hoá còn được xem xét trên bình diện vĩ mô. Bỡi vì, các HTPPHH của vô số doanh nghiệp tạo nên hệ thống thương mại, hệ thống phân phối chung rất phức tạp của toàn bộ nền kinh tế. Đây là các hệ thống lưu thông, tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp trên thị trường, theo nhiều chiều, nhiều hướng khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. HTPPHH vĩ mô của mỗi quốc gia có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế. HTPPHH vĩ mô bao gồm tất cả các dòng chảy hàng hàng hoá và dịch vụ của nền kinh tế từ người sản xuất tới người tiêu dùng cuối cùng (cả tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội. Toàn bộ hệ thống phân phối hàng hoá vĩ mô là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách tổ chức và quản lý lưu thông phân phối của nhà nước [6]. Như vậy, với khái niệm trên, hệ thống phân phối bao gồm: Thứ nhất, hệ thống các kênh phân phối. Thứ hai, các thành viên tham gia hoạt động của kênh, thành viên tham gia chính thức ở trong các kênh bao gồm: người sản xuất, người trung gian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng. Bên cạnh đó có các thành viên tham gia không chính thức trong kênh nhưng mang tính hỗ trợ cho hoạt động của các kênh. Thứ ba, trong hệ thống phân phối, để đảm bảo đáp ứng các lợi ích của các thành viên tham gia hệ thống đòi hỏi phải có các chính sách (gọi là chính sách phân phối) sao cho kích thích những nổ lực của mỗi thành viên trong kênh làm thoả mãn nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng, từ đó giải quyết thoả đáng lợi ích của các thành viên trong hệ thống. Thứ tư, là vấn đề quản lý và điều hành hoạt động trong hệ thống. Vấn đề này, ai là người có khả năng chi phối nhất về lợi ích của các thành viên trong hệ thống kênh phân phối, người đó sẽ nắm quyền quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống. Trên thực tế, thường là nhà sản xuất hoặc là một nhà trung gian thương mại sẽ đóng vai trò này. Vì vậy, nếu quản lý và điều hành tốt sẽ làm cho hệ thống ổn định và phát triển, còn nếu không sẽ làm cho hệ thống hoạt động không hiệu quả, thậm chí không tồn tại. 1.1.1.2 Nội dung của hệ thống phân phối Hệ thống phân phối bao gồm 2 nội dung sau: Thứ nhất: Đó là cách thức tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ thông qua một số cách thức phân phối nào đó để cung cấp cho khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện tuỳ thuộc vào địa điểm và thời gian, đồng thời thoả mãn được nhu cầu của khách hàng, đẩy nhanh sự lưu thông của sản phẩm và vòng quay đồng vốn, từ đó có hiệu quả kinh tế cao [17]. Thứ hai: Đó là cách thức vận chuyển và lưu giữ sản phẩm, là con đường thông qua các phương tiện giao thông như tàu hoả, ô tô, máy bay, tàu thuỷ để vận chuyển sản phẩm tới các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hoặc người tiêu dùng. Để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng thu nhập, doanh nghiệp ngoài việc nghiên cứu ra sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng qui mô sản xuất cũng như giảm giá thành sản phẩm còn phải lựa chọn ra cách thức phân phối tiêu thụ sản phẩm hợp lý thì có thể giảm bớt được quá trình tiêu thụ và những khâu trung gian không cần thiết, rút ngắn thơì gian vận chuyển sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển, đẩy nhanh sự lưu thông hàng hoá và vòng quay của vốn lưu động ; ngoài ra còn giảm bớt những hao tổn trong quá trình lưu giữ và vận chuyển sản phẩm, hạ thấp chi phí kinh doanh. Điều này không những làm tăng lợi nhuận cho nhà sản xuất mà còn giúp cho khách hàng có thể mua được những loại hàng hoá có giá rẻ hơn. Một cách thức phân phối tiêu thụ hợp lý, có lợi cho việc phục vụ khách hàng, đem lại thuận lợi cho khách hàng trong lúc mua hàng, đồng thời cũng có lợi cho doanh nghiệp sản xuất trong việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường, từ đó nâng cao được danh tiếng của doanh nghiệp, nâng cao lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển sản xuất của doanh nghiệp. 1.1.2. Kênh phân phối 1.1.2.1. Định nghĩa kênh phân phối Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Kênh phân phối có thể được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng. Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Một số người lại mô tả kênh phân phối là các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy anh ta có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Người trung gian như nhà bán buôn, nhà bán lẻ – những người đang hy vọng họ có được dự trữ tồn kho thuận lợi từ những người sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này có thể quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh phân phối đơn giản như là “có nhiều trung gian” đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Cuối cùng, các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dưới các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động [5,7]. Chúng tôi đưa ra những quan niệm khác nhau này để nhấn mạnh rằng không thể có một định nghĩa về kênh phân phối thoả mãn tất cả các đối tượng quan tâm. Bởi vậy, trước khi đưa ra định nghĩa về kênh phân phối, cần phải xác định quan điểm của người nghiên cứu. Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng quan điểm làm quyết định quản lý kênh phân phối của nhà quản trị ở các doanh nghiệp (chủ yếu là công ty sản xuất). ở đây, kênh phân phối được xem xét như là một trong những lĩnh vực quyết định chính mà người quản lý marketing phải làm. Với quan điểm đó kênh phân phối được định nghĩa như là “tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường” [5]. Các nội dung chính trong định nghĩa này là: Khi nói bên ngoài nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Nói cách khác, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Quản trị kênh phân phối tất nhiên liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức. Điều này rất quan trọng vì nhiều vấn đề đặc biệt và cụ thể của quản lý kênh được mô tả sau này được xuất phát từ cấu trúc bên ngoài và giữa các tổ chức. Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh phân phối gồm các công ty hay tổ chức - những người có tham gia vào quá trình đàm phán về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Thông thường chỉ những công ty hay những tổ chức nào tham gia thực hiện các chức năng này mới là thành viên của kênh. Các công ty khác (thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, ngân hàng, bảo hiểm, công ty quảng cáo v.v) thực hiện các chức năng khác hỗ trợ không phải là thành viên của kênh. Sự phân biệt này không chỉ là vấn đề học thuật. Trong quản lý kênh, phân chia công việc phân phối giữa các công ty hay tổ chức thực hiện các chức năng đàm phán và chuyển quyền sở hữu hàng hoá thường là khác cơ bản với phân chia công việc phân phối với các tổ chức bổ trợ không thực hiện các chức năng này. Vấn đề thứ ba là, các hoạt động nghĩa là nhấn mạnh đến vai trò chủ động của doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trong kinh doanh. Hoạt động có thể bao gồm từ sự thiết kế xây dựng nên hệ thống kênh ban đầu đến các công việc quản lý hoạt động cụ thể hàng ngày của kênh. Khi quản lý các quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp, quyết định quan trọng không chỉ liên quan đến hoạt động của chính doanh nghiệp mà liên quan đến các thành viên khác trong kênh. Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp quản lý kênh cần sự điều khiển toàn bộ hay phần lớn hoạt động của kênh. Bởi vì, trong một số trường hợp, điều này là không thể được. Nói cách khác, bằng tổ chức hoạt động phân phối, người quản lý kênh đang cố gắng điều khiển có ý thức các hoạt động của kênh. Cuối cùng, các mục tiêu phân phối, yếu tố chính thứ tư của định nghĩa thể hiện là hoạt động quản lý kênh phải có các mục tiêu phân phối sản phẩm xác định. Kênh phân phối được tổ chức ra và hoạt động nhằm đạt các mục tiêu đó. Tổ chức và quản lý kênh phân phối là nhằm đạt các mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cụ thể của công ty. Khi các mục tiêu này thay đổi, các yếu tố trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động phân phối có thể cũng thay đổi. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Các chức năng của kênh là các chức năng của hệ thống marketing của doanh nghiệp phải thực hiện. Kênh phân phối không chỉ truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nổ lực marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. Tổ chức và quản lý kênh phải dựa trên nền tảng tư duy marketing, xử lý các quan hệ trong kênh dựa trên quan điểm marketing nghĩa là doanh nghiệp hướng tới thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống phân phối liên quan đến giải quyết vấn đề doanh nghiệp đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào để đạt các mục tiêu marketing của họ [5]. 1.1.2.2. Các dòng chảy trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sở dĩ chúng tôi dùng từ “dòng chảy” là vì các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh, có những dòng chảy quan trọng là: 1) Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất 2) Dòng đàm phán hay thương lượng 3) Dòng chuyển quyền sở hữu 4) Dòng thông tin 5) Dòng xúc tiến 6) Dòng tiền tệ 7) Dòng chia sẽ rủi ro 8) Dòng tài chính 9) Dòng đặt hàng 10) Dòng thu hồi và tái sử dụng bao gói Dòng sản phẩm Dòng xúc tiến Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX CT vận tải CT vận tải Đại lý quảng cáo Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Người SX Sơ đồ 1.1. Năm dòng chảy trong kênh phân phối của một sản phẩm cụ thể Dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng [5,12]. Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Cần biết rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời, cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều, chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở các cấp độ khác nhau của kênh. Dòng chuyển quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ơ đây, lại một lần nữa, công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này bởi vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo sự thuận lợi cho sự trao đổi. Dòng thông tin: Chúng ta thấy rằng công ty vận tải lại xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thông tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là hai chiều. Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v.. Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công chúng. Ơ đây, có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. Các kênh phân phối là một ví dụ về phân công lao động ở tầm vĩ mô. Các tổ chức kinh doanh nhất định chuyên môn hoá vào một hoặc một số dòng chảy. Việc doanh nghiệp sử dụng những trung gian thương mại hoặc tổ chức bổ trợ khác nhau là vì họ thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn [5]. 1.1.2.3. Tổ chức kênh phân phối a. Kênh marketing truyền thống Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh Marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [17,232]. Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Người sản xuất ángơ Sơ đồ 1.2a Kênh marketing truyền thống b. Hệ thống marketing dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống marketing dọc thách thức với các kênh marketing truyền thống. Một hệ thống marketing dọc bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác, hoặc trao đổi cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Hệ thống marketing dọc là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng lặp [17,233]. Sơ đồ 1.2b Hệ thống marketing dọc c. Hệ thống marketing ngang Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Adler gọi đó là marketing cộng sinh. d. Hệ thống marketing đa kênh Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán. Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỹ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nẩy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nẩy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh [17]. 1.1.3. Trung gian phân phối 1.1.3.1. Vai trò của các trung gian phân phối Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế. Một là, nhiều nhà sản xuất không đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được các sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian. Nếu một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận là 20% từ việc sản xuất, và chỉ có thể đạt được lợi nhuận 10% từ việc phân phối, thì họ sẽ không đảm nhận việc bán lẻ sản phẩm. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm bán hàng và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Bốn là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những người sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định vơí số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng nhất định sản phẩm với chủng loại thật phong phú [17,229]. 1.1.3.2. Chức năng của các trung gian phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hay dịch vụ. Những thành viên của hệ thống phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau: Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Chức năng cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai. Chức năng cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thoả thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hoá Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Năm chức năng đầu là nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. 1.1.4. Quyết định thiết kế và lựa chọn trung gian phân phối 1.1.4.1. Quyết định thiết kế kênh phân phối a. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu và mua như thế nào. Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có. Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là: - Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt. Ví dụ các cửa hàng xe máy muốn một kênh đảm bảo mua được một số lượng lớn xe máy trong mỗi đơn đặt hàng, còn người mua để sử dụng chỉ cần có một kênh cho phép họ mua được chiếc xe máy mà họ mong muốn. Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ của kênh đảm bảo càng cao. - Thời gian chờ đơị: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh. Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao. - Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm. Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ. - Sản phẩm đa dạng. Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Mức độ thuận tiện và địa điểm sẽ càng tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp. - Dịch vụ hỗ trợ. Đây là những dịch vụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn. Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng hoá và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn. Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi. Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao. Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn [17]. b. Xác định các phương án chính của kênh phân phối Khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và định vị cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố: Các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối [17,238]. * Các loại trung gian Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v.. Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có. Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng những kênh thông thường, và đạt được những thành công, ưu điểm của kênh khách thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này. Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hoá tổng hợp. Họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động mà còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hoá tổng hợp. * Số lượng trung gian Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có 3 phương thức phân phối sau: - Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tìm cách hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền, với một số rất ít người bán đựơc giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ. Việc naỳ thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh. Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại. Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ gía cao hơn. Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ô tô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp. - Phân phối chọn lọc. Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc. Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình. Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi [17]. - Phân phối rộng rãi. Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà phòng, thực phẩm thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi. Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phaỉ hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình. Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại. Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá. Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối. Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh, và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn [17]. c. Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thoả mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi. * Tiêu chuẩn kinh tế Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do đó doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối trực tiếp qua trung gian. Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh cho phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp. Trên đồ thị ta thấy chi phí cố định cho việc hợp đồng với đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp. Nhưng tổng chi phí bán hàng của đại lý sẽ tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng). Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều như nhau. Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn. Đồ thị 1.1. * Tiêu chuẩn kiểm soát Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp. * Tiêu chuẩn thích nghi Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing. 1.1.4.2. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối. Tuy nhiên, mục đích cuối cùng của vấn đề là hiệu quả kinh tế nên việc đánh giá tuyển chọn trung gian phải được cân nhắc, suy xét trên lợi ích toàn diện và lâu dài. Chính vì vậy, khi lựa chọn trung gian doanh nghiệp cần phải đánh giá về kinh tế, đánh giá về khả năng phụ thuộc, đánh giá về tính thích nghi [17]. a. Đánh giá về kinh tế bao gồm: - Giá mua của đại lý trung gian: về thực chất nó liên quan đến mức độ nhượng lợi ích của nhà sản xuất cho nhà trung gian, một giá mua khá cao tất nhiên sẽ có lợi cho nhà sản xuất. - Số lượng đại lý tiêu thụ của đại lý trung gian: So với giá mua thì số lượng mua nhiều hay ít còn có ảnh hưởng lớn đối với nhà sản xuất, bởi vì số lượng tiêu thụ càng lớn thì chi phí cố định cho mỗi sản phẩm càng nhỏ nên nhà sản xuất càng có lợi. - Tính ổn định trong khả năng tiêu thụ của đại lý trung gian. Đây cũng là một vấn đề quan trọng khi nhà sản xuất tiến hành đánh giá về nhà trung gian. Nếu nhà trung gian có thể khiến cho sản phẩm của doanh nghiệp có số lượng tiêu thụ ổn định thì một mặt sẽ có thể đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp; mặt khác sẽ có lợi cho việc tăng cường tính kế hoạch trong sản xuất, có thể giảm lượng hàng tồn và hạ thấp giá thành. b. Đánh giá về khả năng phụ thuộc Trong quá trình thiết lập mối quan hệ với nhà trung gian, việc doanh nghiệp có nắm được quyền chủ động hay không lại là một vấn đề quan trọng khác cần phải xem xét trong lúc lựa chọn trung gian và doanh nghiệp sản xuất cần suy xét các nhân tố sau: - Đặc trưng của sản phẩm mà đại lý trung gian đang tiêu thụ. Trong trường hợp bình thường, các nhà trung gian đều không thể chỉ kinh doanh tiêu thụ một chủng loại sản phẩm nào đó hoặc sản phẩm chỉ của một nhà máy nào đó. Vì vậy, nhà sản xuất cần nghiên cứu xem các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có những đặc trưng chung nào, sản phẩm của bản thân doanh nghiệp nếu tiêu thụ cùng những sản phẩm khác là có hay không có lợi. - Lợi ích của đại lý trung gian có quan hệ như thế nào với sản phẩm của nhà sản xuất - Thái độ của trung gian đối với nhà sản xuất: Thái độ của đại lý trung gian đối với nhà sản xuất ngoài việc xuất phát từ nguyên nhân kinh tế còn xuất phát từ việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác. Nhà sản xuất nên lựa chọn một số nhà kinh doanh tiêu thụ có mối quan hệ tương đối tốt để tiến hành hợp tác. Như vậy, khi xuất hiện một số khó khăn nào đó trong quá trình tiêu thụ sản phẩm hai bên sẽ có thể thông cảm và ủng hộ lẫn nhau, giúp cho nhà sản xuất bình tĩnh lựa chọn ra những biện pháp cần thiết vượt qua được hoàn cảnh khó khăn. c. Đánh giá về tính thích nghi. Là đánh giá xem điều kiện trên mọi phương diện mà đại lý trung gian có được có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm của bản thân doanh nghiệp hay không. Trong đó những vấn đề cần nghiên cứu bao gồm: - Phương hướng phục vụ của nhà trung gian: Bao gồm đối tượng tiêu thụ trước mắt và phương hướng phát triển trong tương lai có phải là bề mặt thị trường mà nhà sản xuất vẫn mong muốn khai thác hay không. Nhu cầu của đối tượng tiêu thụ của nhà trung gian có phù hợp với tính năng sản phẩm của nhà sản xuất hay không. Nếu sản phẩm của nhà sản xuất là sản phẩm cao cấp mà phương hướng phục vụ của nhà trung gian lại là ra sức thoả mãn nhu cầu mang tính đại chúng thì tất nhiên sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm cao cấp của nhà sản xuất. - Sách lược sản phẩm của nhà trung gian: Chủ yếu là chỉ các loại sản phẩm mà nhà trung gian kinh doanh tiêu thụ có tính cạnh tranh hay có tính kết hợp. Trong trường hợp bình thường, nhà sản xuất thường muốn giao sản phẩm của mình cho nhà trung gian có sản phẩm tiêu thụ mang tính kết hợp. - Uy tín thương mại của nhà trung gian: là chỉ thái độ phục vụ của nhà trung gian đối với khách hàng có để lại ấn tượng đẹp trong lòng khách hàng hay không, còn bao gồm cả mức độ nổi tiếng của đại lý trung gian trong xã hội - Ví trí địa lý và trình độ quản lý của trung gian: Đây là 2 nhân tố khá quan trọng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường nếu nhà trung gian có năng lực quản lý điều hành và có vị trí địa lý thuận lợi và ngược lại nếu nhà trung gian thiếu một trong hai yếu tố trên sẽ dẫn đến kinh doanh hiệu quả không cao hoặc là thua lỗ. - Thực lực tiêu thụ của nhà trung gian là chỉ năng lực có liên quan đến sản phẩm tiêu thụ mà nhà trung gian có đựơc. Trong đó phải kể đến năng lực phục vụ, năng lực vận chuyển và lưu giữ hàng hoá và năng lực tài chính của trung gian. Năng lực tài chính là nhân tố quan trọng hơn hai nhân tố trên, chủ yếu là chỉ việc nhà trung gian có bao nhiêu vốn để quay vòng, có thể quyết toán theo đúng thời hạn hay không, nếu nhà trung gian có khả năng trả trước sẽ càng có lợi cho nhà sản xuất. Quan hệ giữa phân phối với các công cụ khác của Marketing-mix Marketing- mix là sự tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể kiểm soát được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong Marketing – mix nhưng theo J.Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P: Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Placement) và cổ động (Promotion). Các doanh nghiệp thực hiện Marketing - Mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có lợi cho kinh doanh. Sơ đồ 1.3. Mô hình công cụ của Marketing Mix Mối quan hệ giữa phân phối với các công cụ khác trong Marketing - Mix đóng một vai trò quan trọng. Thông thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến số như giá cả, quy mô lực lượng bán hàng và chi phí quảng cáo, còn phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn [17,24]. Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng phải có kênh phân phối song nếu sản phẩm đó không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng thì sản phẩm đó cũng không thể bán được hay là giá cả sản phẩm đó có hợp lý đến bao nhiêu đi chăng nữa nhưng sản phẩm không được cung ứng đúng thời gian, đúng lúc khách hàng cần (nhất là dịch vụ) thì hàng hoá cũng không thể tiêu thụ được. Mặt khác doanh nghiệp có thể đẩy mạnh các phương án cổ động nhưng kênh phân phối hàng hoá không phù hợp, chức năng thông tin trong kênh phân phối không thực hiện tốt thì cũng dẫn đến khách hàng không dám tiêu dùng sản phẩm. Sơ đồ 1.4. Mối quan hệ giữa 4 yếu tố Marketing Mix 1.1.5. Vai trò của chính sách phân phối Để đạt được hiệu quả cao trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh thì các trung gian phân phối đảm nhận một vai trò quan trọng, song song với tầm quan trọng của các trung gian phân phối là việc xây dựng một chính sách phân phối. Có thể nói chính sách phân phối là “xương sống” cho hệ thống phân phối bởi vì: - Chính sách phân phối tạo điều kiện tăng trưởng cho thị trường của sản phẩm nếu là chính sách ưu việt và ngược lại. - Tạo môi trường làm việc cho các nhà trung gian phân phối, tạo quan hệ và giải quyết thoả đáng những xung đột về lợi ích giữa nhà sản xuất với các trung gian, giữa các trung gian với nhau. - Chính sách phân phối sẽ tạo thuận lợi cho khách hàng trong quá trình mua hàng, tăng độ thoả mãn cho khách hàng về các yếu tố thời gian, địa điểm, và niềm tin. - Tạo điều kiện để nhà sản xuất tuyển chọn được các trung gian đảm bảo được các yêu cầu trong việc phục vụ thị trường mục tiêu [17,25]. 1.1.6. Tiến trình hoàn thiện chính sách phân phối trong doanh nghiệp Sau một thời gian các kênh phân phối sẽ bị lỗi thời làm phát sinh khoảng cách giữa hệ thống phân phối hiện tại của người bán và hệ thống lý tưởng thoả mãn được những nhu cầu và mong muốn của các khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, khác với ngân sách quảng cáo, giá cả và các chương trình khuyến mãi, các hệ thống phân phối rất khó thay đổi. Công ty đã xây dựng được những quan hệ bền vững với các trung gian phân phối và việc thay họ chắc chắn sẽ gặp phải việc phản kháng, nếu không phải là phá hoại. Để giải quyết vấn đề này, các chuyên gia đã xây dựng một quy trình 8 bước để chuyển từ hệ thống phân phối lỗi thời dần đến hệ thống lý tưởng của các khách hàng mục tiêu. Bước 1: Phải phát hiện ra những gì mà các khách hàng mục tiêu mong muốn về phương thức phục vụ của kênh, nếu không có những hạn chế. Khách hàng sẽ xác định quy mô lô hàng, điều kiện thuận tiện, thời gian mà họ sẵn sàng chờ đợi, mức độ đa dạng của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ mà họ mong muốn. Họ sẽ chỉ rõ tầm quan trọng của các dịch vụ khác nhau và sự dung hoà mà họ sẽ làm. Bước 2: Hình dung những hệ thống phân phối khác nhau sẽ đảm bảo những dịch vụ gì. Bước 3: Đánh giá tính khả thi và chi phí của các hệ thống phân phối khác nhau Bước 4: Tập hợp những mục tiêu của các uỷ viên quản trị của công ty đối với hệ thống phân phối của công ty. Bước 5: Đòi hỏi phải so sánh đối chiếu giữa một bên là những khả năng lựa chọn theo tiêu chuẩn của ban lãnh đạo và một bên là hệ thống phân phối lý tưởng của khách hàng. Có thể xãy ra một trong 3 tình huống sau: Tình huống tốt nhất là có sự trùng hợp giữa ba dạng: hệ thống lý tưởng, hệ thống theo tiêu chuẩn lựa chọn của ban lãnh đạo và hệ thống đang hoạt động. Trong trường hợp này mọi sự không hài lòng của khách hàng chắc chắn sẽ là do lỗi của việc thực hiện tồi, chứ không phải thiết kế hệ thống phân phối kém; Khả năng thứ hai là các hệ thống hiện có và ban lãnh đạo đặt ra tương tự với nhau, nhưng khác về cơ bản so với hệ thống lý tưởng. Nếu muốn lấp kín khoảng cách này, thì ban lãnh đạo phải xem xét lại những ràng buộc của mình. Khả năng thứ ba là tất cả ba hệ thống này đều khác nhau về cơ bản. Trong trường hợp này có hai khoảng cách cần phải lấp kín trước khi hệ thống phân phối đó có thể được khách hàng chấp nhận. Bước 6: Yêu cầu ban lãnh đạo và những chuyên viên được tuyển chọn rà soát lại những giả định quan trọng của ban lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải biết những giả định và hạn chế của họ cũng như lợi lộc và rủi ro của việc thay đổi chúng. Bước 7: Yêu cầu ban lãnh đạo giải quyết khoảng cách giữa hệ thống phân phối hiện có và hệ thống phân phối lý tưởng để thống nhất với nhau về những thay đổi mà họ sẵn sàng thực hiện. Bước 8: Chuẩn bị một kế hoạch thực hiện những thay đổi đã được thoả thuận, Nếu có thể, cần phải tiến hành những thay đổi ở quy mô nhỏ để phát hiện mọi tác dụng tích cực hay tiêu cực có thể bị bỏ sót. Quá trình hoàn thiện hệ thống phân phối gồm có 8 bước này không nhất thiết sẽ dẫn đến chổ cải biến hệ thống phân phối hiện có của công ty. Nó có thể thậm chí làm cho ban lãnh đạo tin rằng hệ thống hiện có và những hạn chế của ban lãnh đạo là cần thiết và hợp lý. Thế nhưng trong hầu hết các trường hợp, quá trình này đều dẫn đến phải cải biến hệ thống phân phối của công ty theo hướng dần đến một hệ thống lý tưởng. Điểm mấu chốt là khách hàng sẽ chuyển sang những hệ thống nào đảm bảo được những ích lợi và dịch vụ mong đợi. Những người quản lý bảo vệ những hệ thống phân phối đã lỗi thời sẽ bị mất thị trường. 1.1.7. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống phân phối 1.1.7.1 Đặc điểm của khách hàng Khách hàng là đối tượng mua hàng của doanh nghiệp. Họ sống trong những cộng đồng dân cư có các đặc trưng về nhân khẩu học, thói quen tiêu dùng, sự kỳ vọng của gia đình, mức thu nhập trung bình. Mặt khác, đối với những khách hàng là những người kinh doanh vật tư nông nghiệp hoặc sử dụng vật tư nông nghiệp thì họ còn phụ thuộc vào điều kiện tự nhiên, tập quán canh tác, mục tiêu kinh doanh. Chính vì vậy tuỳ thuộc vào mục tiêu cần khai thác nhu cầu khách hàng để doanh nghiệp chọn lựa cách thức thiết kế kênh thích hợp. 1.1.7.2 Tính chất, đặc điểm của sản phẩm phân phối Tiêu chí này có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ. - Đối với sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì trì hoãn hay xử lý nhiều chặng thì sẽ dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm. - Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức tối ưu về mặt vân chuyển và kho bãi nhằm hạ thấp các chi phí về vận chuyển và bốc xếp. - Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại maý công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các hình thức đặc biệt khác nên để cho nhân viên của hãng bán trực tiếp cho người sử dụng vì người trung gian thường ít am hiểu về chúng. - Các sản phẩm cần lắp đặt bảo trì thường do chính hãng hay các nhà buôn được nhượng quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì. - Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên công ty đứng bán chứ không qua trung gian. 1.1.7.3. Đặc điểm về công ty Hệ thống phân phối phải phù hợp với đặc điểm của công ty ở các điểm sau: - Quy mô của công ty sẽ quyết định chính sách phân phối và quy mô của kênh. - Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian. - Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và những điểm tồn kho cũng như việc lựa chọn các hãng chuyên chở. 1.1.7.4. Đặc điểm về môi trường kinh doanh Hệ thống phân phối của doanh nghiệp mỗi giai đoạn, mỗi khu vực sẽ đóng vai trò quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như khi môi trường kinh tế suy thoái, nhà sản xuất cần đưa sản phẩm vào thị trường với chi phí tối thiểu thì rõ ràng là nhà sản xuất sẽ sử dụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên; Ngoài ra, luật pháp cũng có thể có những quy định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo nên sự độc quyền. 1.1.8. Kết cấu của hệ thống phân phối tiêu thụ 1.1.8.1 Kết cấu theo cấp bậc của hệ thống phân phối tiêu thụ Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của một kênh phân phối. Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau, bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ. a. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng Kênh không cấp (còn gọi là kênh phân phối trực tiếp). Phân phối tiêu thụ trực tiếp là chỉ cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một nhà trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Cách thức phân phối tiêu thụ trực tiếp chủ yếu được dùng cho việc phân phối tiêu thụ những sản phẩm đặc biệt có giá trị cao, được chế tạo theo nhu cầu đặc biệt của khách hàng, có tính kỹ thuật cao, nhà chế tạo phải cử chuyên gia đến hướng dẫn người tiêu dùng đến lắp đặt, thao tác, duy tu và bảo dưỡng thiết bị. Mặt khác những loại sản phẩm mà khách hàng mua với số lượng lớn, không cần qua khâu trung gian nào cũng thường áp dụng hình thức phân phối trực tiếp. Những hình thức của Marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua internet và các cửa hàng của người sản xuất. Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một trung gian như người bán lẻ. Kênh hai cấp có hai người trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là người bán sỷ và một người bán lẻ. Kênh ba cấp có ba người trung gian. Giữa người bán sỉ và bán lẻ có thể có thêm một người bán sỉ nhỏ. Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn. Sơ đồ 1.5a : Kênh phân phối hàng tiêu dùng b. Các kênh phân phối tư liệu sản xuất Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua tư liệu sản xuất để sản xuất sản phẩm. Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người naỳ bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những người đại diện và qua những chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản xuất. Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất [17,232]. Sơ đồ 1.5b: Các kênh phân phối tư liệu sản xuất 1.1.8.2 Kết cấu theo độ rộng của kênh phân phối tiêu thụ Kết cấu theo độ rộng của kênh phân phối tiêu thụ là chỉ số lượng các nhà trung gian với cùng một hình thức sử dụng trong mỗi cấp bậc của kênh. Nếu doanh nghiệp chế tạo một sản phẩm nào đó (như đồ dùng hàng ngày) thông qua rất nhiều nhà bán buôn và nhà bán lẻ để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của họ tới nhiều khu vực và chuyển tới tay rất nhiều người tiêu dùng thì kênh phân phối của sản phẩm đó là tương đối rộng; ngược lại, nếu một sản phẩm nào đó chỉ thông qua rất ít nhà bán buôn chuyên nghiệp để đẩy mạnh tiêu thụ, thậm chí chỉ uỷ quyền cho một nhà trung gian ở một khu vực nào đó tiến hành toàn bộ công việc kinh doanh tiêu thụ thì kênh phân phối của sản phẩm này là tương đối hẹp hoặc quá hẹp. Tổng quan về hệ thống phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất phân bón ở Việt Nam. Các doanh nghiệp sản xuất phân bón ở Việt Nam có khá nhiều vì nước ta là một nước nông nghiệp lạc hậu, sản xuất manh mún và chưa có quy hoạch bài bản, cụ thể. Chính vì sự manh mún trong sản xuất nông nghiệp dẫn đến sự manh mún trong tiêu dùng các sản phẩm phục vụ sản xuất nông nghiệp như phân bón, thuốc trừ sâu, trừ cỏ... từ kênh phân phối đến các hình thức tổ chức Marketing mix khác. Công ty sảN XUấT PHÂN BóN CáC NHà MáY sảN XUấT PHÂN BóN Nhà phân phối đại lý cấp I Người mua trung gian Người tiêu dùng Nhìn chung, hiện nay hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất phân bón được tổ chức như sau: Sơ đồ 1.6: Sơ đồ kênh phân phối các sản phẩm phân bón “Điểm đến” cuối cùng của sản phẩm là người tiêu dùng cuối cùng. Trong trường hợp kinh doanh của các công ty phân bón hiện nay chủ yếu sử dụng các trung gian thương mại. Kênh phân phối của công ty là phân phối gián tiếp, sản phẩm sẽ đến với người tiêu dùng qua các trung gian thương mại. Với đặc điểm của sản phẩm là hàng sử dụng trong sản xuất nông nghiệp, có giá trị tương đối lớn, hàng hoá cồng kềnh như phân đạm, phân bón NPK, nên việc bán trực tiếp đến người tiêu dùng khi sản lượng tiêu dùng còn nhỏ là rất khó khăn. Vì vậy, các công ty chủ yếu phân phối qua trung gian thương mại. Người phân phối trung gian mà các công ty lựa chọn là các tổ chức, cá nhân kinh doanh các sản phẩm phục vụ nông nghiệp như phân bón, thuốc trừ sâu, trừ cỏ. Ngoài ra, để tăng cường cho công tác tiêu thụ sản phẩm các công ty thì việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm được thông qua nhà phân phối. Các đại lý cấp I sẽ bán buôn cho các cấp bán lẻ trung gian. Ngoài ra, sự tồn tại yếu kém trong khâu phân phối này là khi công ty tung ra sản phẩm mới trên thị trường sẽ gặp khó khăn là do: - Thông tin đầy đủ về sản phẩm mới sẽ khó được truyền đạt đến người tiêu dùng cuối cùng. - Các nhà phân phối, đại lý cấp I, người trung gian của công ty thường có tâm lý thích bán những sản phẩm quen thuộc đã được người tiêu dùng chấp nhận vì sản lượng họ bán được nhiều, ổn định và xác định luôn được đồng lãi của mình. Trong khi các sản phẩm mới cần phải có thời gian để làm công tác xúc tiến bán hàng. Thông thường ở các tỉnh, các doanh nghiệp sản xuất phân bón cho một đại lý độc quyền phân phối sản phẩm của họ. Điều này giúp ổn định về giá cả, nhưng mặt khác công ty lại bị lệ thuộc rất nhiều vào thái độ hợp tác cũng như việc đầu tư của đại lý độc quyền trong khâu tiêu thụ sản phẩm của công ty; khi doanh số, sản lượng tăng trưởng nhanh đại lý thường không có khả năng đáp ứng về mặt phương tiện cũng như năng lực về tài chính, nhân lực và cũng do việc lựa chọn đại lý độc quyền phân phối, nên nếu đối tác phân phối không đủ năng lực cạnh tranh với các đại lý của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tỉnh thì sản phẩm khó có khả năng tiêu thụ tốt. Các công ty sản xuất phân bón chủ yếu sử dụng hình thức phân phối qua 2 đến 3 trung gian, song có một số đơn vị nhỏ, sản lượng ít hoặc các đơn vị mới tham gia thị trường phân bón thì họ vẫn sử dụng hình thức phân phối trực tiếp đến các người mua trung gian (kênh cấp I) và bán trực tiếp đến người tiêu dùng để thu thập thông tin phản hồi nhằm nhanh chóng hoàn thiện sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, phát triển thị trường hiệu quả hơn. chương 2 Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 2.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 2.1.1. Đặc điểm tự nhiên, kinh tế, xã hội của các tỉnh miền Trung 2.1.1.1. Đặc điểm về địa hình Khu vực duyên hải Miền Trung kéo dài gần 10 độ vĩ tuyến, với chiều dài hơn 1000km; diện tích tự nhiên là 84.580 km2, Phía Đông giáp biển, Phía Tây giáp núi bao gồm các tỉnh ven biển từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà và có đặc điểm địa hình khá phức tạp. Trong vùng có 2 hệ đất cây trồng chính: - Hệ đất Feralit phân bố ở các vùng cao nguyên và núi của vùng Bắc Trung Bộ và một ít ở Trung Trung bộ, được phân hoá chủ yếu thành đất ba zan với một ít đá vôi (Quảng Bình, Thừa thiên Huế) là loại đất thích hợp với một số cây công nghiệp như cao su, cà phê, hồ tiêu và cây hoa màu. Hệ đất phù sa: Phát triển trên dải đồng bằng phù sa Thanh-Nghệ Tỉnh, Bình Trị Thiên; Quảng Nam; Quảng Ngãi; Bình Định; Phú Yên; Khánh Hoà. Tổng diện tích các đồng bằng này chiếm trên 70.000 km2 do phù sa các sông duyên hải miền Trung bồi đắp. Hệ đất phù sa ở đồng bằng duyên hải miền Trung gồm 3 nhóm chính: * Đất phù sa cổ: Chiếm 10-15% diện tích các đồng bằng là phần chuyển tiếp giữa đồng bằng với cao nguyên và núi, đã bị bạc màu, thích hợp với một số loại hoa màu nhất định. * Đất phù sa mới: Chiếm đại bộ phận diện tích đồng bằng, hằng năm được bồi đắp phù sa có độ phì khá cao, thích hợp với cây lương thực, cây thực phẩm và cây công nghiệp hàng năm. * Đất phù sa pha cát: Xuất hiện theo bờ biển với các đồi cát dài và lớn do nạn cát biển bay tạo thành, giá trị trồng trọt thấp. Trong các đồng bằng phù sa duyên hải miền Trung, rộng lớn và màu mỡ là đồng bằng Thanh Hoá (2.900 km2) ngoài ra ở Quảng Nam, Phú Yên đồng bằng cũng khá lớn, thuận lợi cho trồng trọt và quy hoạch sản xuất nông nghiệp với tính chuyên canh cao, Mặt khác, vùng miền Trung có một hệ thống sông ngòi dày đặc, đi dọc theo đường quốc lộ 1A cứ bình quân 25km là gặp một sông lớn. Trong đó có những con sông lớn, quan trọng đó là sông Cả, Sông Mã, Sông Chu, Sông Lam, Sông Hương, Sông Thu Bồn. Hệ thống sông ngòi này là nguồn cung cấp nước sản xuất và sinh hoạt, là nguồn cung cấp phù sa, thúc đẩy giao thông đường thuỷ phát triển. Đi đôi với hệ thống sông ngòi dày đặc là các đồi núi xen lẫn đồng bằng nên các dòng sông đều ngắn, dốc nên hằng năm thường gây ra lũ lụt. 2.1.1.2 Đặc điểm chung về thời tiết khí hậu Tính chất nền tảng của khí hậu miền Trung là nhiệt đới gió mùa. - Khí hậu có tính nhiệt đới cao, nhiệt độ trung bình năm từ 22 đến 260C, Tháng 1 thường là tháng có nhiệt độ thấp nhất; tháng 6,7 và 8 là những tháng có nhiệt độ cao nhất trong năm. Trong ba năm trở lại đây thì tháng 1 nhiệt độ bình quân là 20,50C và các tháng có nhiệt độ cao nhất là 6,7,8 nhiệt độ từ 28-30,50C. Số ngày nắng dao động từ 230 đến 250 ngày trong năm, Lượng mưa phong phú từ 1.600-1.850 mm trong năm, đây là các điều kiện cần thiết để phát triển một nền nông nghiệp nhiệt đới. - Khí hậu phấn hoá theo mùa và theo vĩ độ: Một năm có 2 mùa khô và mùa mưa kéo dài. Mùa mưa kèm theo bão lũ, dư nước, mùa khô thiếu nước, khô hạn nhất là vùng cực nam duyên hải miền Trung. Càng về phía bắc khí hậu có mùa Đông lạnh, chịu ảnh hưởng trực tiếp gió mùa đông bắc, về phía Nam có khí hậu nhiệt đới cận xích đạo; khí hậu nhiều nhiễu động do lũ lụt, gió bão. Mặt khác, vùng Bắc trung Bộ, vào mùa hè (các tháng 5,6,7,8) chịu ảnh hưởng nặng nề hiện tượng gió phơn tây nam, làm tăng lên sự khô hạn, ảnh hưởng đến sản xuất và đời sống. 2.1.1.3 Đặc điểm về sản xuất nông nghiệp Với những thuận lợi về điều kiện tự nhiên trong sản xuất nông nghiệp nên miền Trung đã từng sống chủ yếu dựa vào nông nghiệp. Song, cùng với sự thành công của Đại hội VI vào tháng 12 năm 1986, miền Trung đang từng bước công nghiệp hoá, hiện đại hoá nền sản xuất nông nghiệp lạc hậu và yếu kém để đi lên nền sản xuất nông nghiệp hiện đại, từng bước chuyển đổi cơ cấu cây trồng có hiệu quả. Bảng 2.1 Cơ cấu đất sử dụng đất năm 2003 phân theo địa phương Đvt: % Địa bàn Tổng diện tớch Trong đú Đất nụng nghiệp Đất lõm nghiệp cú rừng Đất chuyờn dựng Đất ở CẢ NƯỚC 100,0 28,9 37,7 5,1 1,4 Bắc Trung Bộ 100,0 14,7 45,4 4,8 1,1 Thanh Húa 100,0 22,8 43,3 6,4 1,8 Nghệ An 100,0 12,4 43,5 3,8 0,9 Hà Tĩnh 100,0 16,0 41,4 7,9 1,1 Quảng Bỡnh 100,0 8,3 62,5 3,0 0,5 Quảng Trị 100,0 15,5 33,8 3,9 0,8 Thừa Thiờn - Huế 100,0 12,2 45,2 4,8 0,9 Duyờn hải Nam Trung Bộ 100,0 16,6 37,1 6,7 1,1 Đà Nẵng 100,0 9,3 40,9 30,7 2,5 Quảng Nam 100,0 10,9 42,7 2,7 0,7 Quảng Ngói 100,0 20,1 31,0 4,2 1,4 Bỡnh Định 100,0 19,4 33,6 5,3 1,1 Phỳ Yờn 100,0 24,0 34,4 3,5 0,9 Khỏnh Hũa 100,0 16,0 37,5 15,9 1,1 Nguồn:www.gso.gov.vn (Tổng cục thống kê) Nhìn chung, sản xuất nông nghiệp ở miền Trung chủ yếu là cây lúa với diện tích trồng lúa trên 60% diện tích nông nghiệp (Thanh Hoá, Nghệ An, Quảng Nam, Quảng Ngãi) ngoài ra còn trồng một số loại rau màu, cây công nghiệp ngắn ngày như đậu, lạc, ngô, sắn, mía, điều, cafê, cói... Sản lượng lương thực đủ cung cấp cho nhu cầu tiêu dùng trong vùng. Bảng 2.2: Giỏ trị sản xuất nụng nghiệp theo giỏ so sỏnh 1994 phõn theo địa phương Đvt: Tỷ đồng Địa phương 2000 2001 2002 2003 2004 Số tuyệt đối (2000-2004) % tăng trưởng Cả nước 112.111,70 114.989,50 122.150,00 127.651,10 133.046,00 20.934,30 18,67 Bắc Trung Bộ 9.767,30 10.105,90 10.528,70 11.043,80 11.428,80 1.661,50 17,01 Thanh Hoỏ 3.270,50 3.405,00 3.592,50 3.770,10 3.888,50 618,00 18,90 Nghệ An 2.961,80 3.079,40 3.230,70 3.387,30 3.527,10 565,30 19,09 Hà Tĩnh 1.525,40 1.537,10 1.564,30 1.658,00 1.710,10 184,70 12,11 Quảng Bỡnh 627,70 643,50 673,50 702,20 730,00 102,30 16,30 Quảng Trị 726,60 754,40 778,80 807,30 831,90 105,30 14,49 T.T - Huế 655,30 686,50 688,90 718,90 741,20 85,90 13,11 Duyờn hải Nam Trung Bộ 6.153,60 6.236,10 6.319,70 6.752,60 6.954,90 801,30 13,02 Đà Nẵng 225,50 227,40 237,60 235,10 232,80 7,30 3,24 Quảng Nam 1.426,50 1.427,90 1.432,50 1.503,70 1.540,20 113,70 7,97 Quảng Ngói 1.239,60 1.256,30 1.276,70 1.367,00 1.424,90 185,30 14,95 Bỡnh Định 1.615,00 1.645,60 1.659,90 1.804,70 1.873,90 258,90 16,03 Phỳ Yờn 916,00 944,00 975,50 1.047,20 1.072,60 156,60 17,10 Khỏnh Hoà 731,00 734,90 737,50 794,90 810,50 79,50 10,88 Giá trị TSL 15.920,90 16.342,00 16.848,40 17.796,40 18.383,70 2.462,80 15,47 Tỷ trọng so với cả nước(%) 14,20 14,21 13,79 13,94 13,82 Nguồn: www.gso.gov.vn (Tổng cục thống kờ) Cơ cấu sử dụng đất nông nghiệp cũng chiếm tỷ trọng lớn thứ 2 trong tỷ trọng sử dụng đất (chỉ sau đất lâm nghiệp). Tuy nhiên, thấp hơn so với cả nước vì diện tích đồng bằng có thể sản xuất nông nghiệp tại miền Trung chiếm tỷ trọng nhỏ, mà diện tích chủ yếu là đồi núi. Tỷ trọng sử dụng đất nông nghiệp lớn nhất phải nói đến Phú Yên (24%) và Thanh Hoá (22,8%). Ngoài ra Quảng Bình (8,3%) và Đà Nẵng (9,3%) là những tỉnh có tỷ trọng sử dụng đất nông nghiệp thấp bởi vì Quảng Bình là tỉnh có diện tích rừng nhiều, Đà nẵng địa giới hành chính nhỏ chủ yếu là đồi núi và quy hoạch phát triển công nghiệp. Giá trị sản xuất nông nghiệp trong khu vực không ngừng tăng lên qua các năm từ 2000-2004, tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng giá trị sản xuất nông nghiệp khu Vực miền Trung chỉ mới đạt 15,47%, thấp hơn so với cả nước 3,2% (18,67%-15,47%). Riêng số tăng trưởng tuyệt đối năm 2004 so với năm 2000 của khu vực miền Trung là 2.462,8 tỷ đồng so với cả nước là 20.934 tỷ đồng. 2.1.1.4 Đặc điểm về cơ sở hạ tầng Với những đặc điểm về thời tiết khí hậu cũng như về địa hình trải dài, mật độ dân cư thưa thớt, thu nhập bình quân/người thấp nên việc quy hoạch phát triển Cơ sở hạ tầng như hệ thống giao thông, hệ thống điện, hệ thống nước, hệ thống thông tin liên lạc còn có nhiều bất cập. Cụ thể như sau: - Về hệ thống giao thông: hầu hết các tỉnh Duyên hải miền Trung đều có hệ thống giao thông đường bộ yếu kém về chất lượng, chưa được quy hoạch đồng bộ và đang trong quá trình xây dựng. Hệ thống giao thông đường thuỷ chưa được quản lý chặt chẻ, các chế tài xử phạt chưa nghiêm. - Hệ thống điện: Sản lượng điện chưa đủ phục vụ cho sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và tiêu dùng, tình trạng thiếu điện thường hay xẩy ra nhất là về mùa khô. Hiện tượng mất điện khá thường xuyên gây bị động cho sản xuất công nghiệp lẫn nông nghiệp. - Hệ thống thông tin liên lạc: Phát triển chưa đồng bộ về quy mô, những thành phố lớn đã được đầu tư và triển khai khá tốt phục vụ cho việc phát triển kinh tế, nhưng những địa phương chậm phát triển, vùng xa, vùng sâu chưa có điện thoại để liên lạc, hệ thống Internet tốc độ cao (ADSL) cũng chỉ mới có ở các thị xã, thành phố lớn gây bất tiện cho việc giao lưu và trao đổi thông tin giữa các chủ thể kinh tế. Ngoài ra hệ thống nước, nhà trường, bệnh viện, cũng đang trong giai đoạn từng bước cũng cố, hoàn thiện. Tuy nhiên, do thu nhập của các tỉnh miền Trung thấp nên nguồn ngân sách cho phát triển cơ sở hạ tầng hạn hẹp, điều đó làm cho việc quy hoạch phát triển địa phương chưa thể đẩy nhanh được và cần rất nhiều sự hỗ trợ về cả vật chất lẫn các phương án quy hoạch phát triển có tính hệ thống của nhà nước, các ban ngành của chính phủ. 2.1.2 Tổng quan về công ty Sông gianh 2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển a -Giới thiệu về Công ty - Tên doanh nghiệp: Công ty Sông Gianh. - Tên giao dịch thương mại: SÔNG GIANH COMPANY. - Trụ sở giao dịch: Thị trấn Ba Đồn, huyện Quảng Trạch, tỉnh Quảng Bình. - Cơ quan sáng lập: Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Bình. - Điện thoại: (052)512698 (052)513796 - Fax: 052-512416 Email: Songgianhsoe@dng.vnn.vn - Vốn điều lệ: 7.117.000.000đ Trong đó: Vốn cố định: 3.546.000.000đ Vốn lưu động: 3.571.000.000đ - Chứng nhận đăng ký kinh doanh hiện nay: Số 113286 cấp ngày 05/11/ 2003 - Lĩnh vực kinh doanh: + Sản xuất kinh doanh (cả xuất nhập khẩu) phân bón hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác; Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng phục vụ cho sản xuất phân bón, thuỷ sản, bao bì. + Tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực phân bón sinh học, nuôi trồng thuỷ sản, dịch vụ thông tin quảng cáo. + Sản xuất kinh doanh các loại hợp chất xử lý hồ nuôi tôm và các loại thức ăn gia súc, gia cầm. + Sản xuất kinh doanh các loại bao bì PE, PP, bao caton có in ấn. + Sản xuất vật liệu xây dựng và xây dựng các công trình dân dụng, giao thông thuỷ lợi. b-Lịch sử hình thành Tiền thân của Công ty Sông Gianh là Xí nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng huyện Quảng Trạch được thành lập ngày 01-05-1988. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng để bán phục vụ trong lĩnh vực xây lắp công trình. Năm 1990 nhóm khoa học gia Việt kiều từ Bắc Mỹ do Tiến sỹ Phạm Văn Hữu - Người con của quê hương Quảng Bình đã đem quy trình sản xuất phân lân hữu cơ vi sinh theo công nghệ của Canada về áp dụng ở nước ta và chuyển giao quy trình cho Xí nghiệp. Tháng 11/1991 Xí nghiệp được UBND tỉnh Quảng Bình chính thức phê duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật số 561/QĐ-UB ngày 16/11/1991 giao cho xí nghiệp xây dựng dây chuyền sản xuất phân lân hữu cơ vi sinh. Ngày 15/12/1992 nhà máy phân lân vi sinh Sông Gianh được thành lập theo quyết định số 39 QĐ-UB trực thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình. Ngày 06/02/1996 Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Bình ra quyết định số 137/QĐ-UB đổi tên nhà máy Phân lân vi sinh Sông Gianh thành Công ty Phân bón Sông Gianh. Xuất phát từ nhu cầu của thị trường, Công ty đã mở nhiều chi nhánh và các Xí nghiệp thành viên từ Thủ đô Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh và Gia Lai, Đắc Lắc, hoạt động của Công ty không chỉ gói gọn trong lĩnh vực sản xuất phân bón mà còn được tỉnh giao thêm nhiệm vụ sản xuất, nuôi trồng và chế biến thuỷ hải sản xuất khẩu. Chính vì vậy, ngày 16/02/2001 Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Bình ra quyết định số 227QĐ-UB đổi tên Công ty Phân bón Sông Gianh thành Công ty Sông Gianh trực thuộc Uỷ ban nhân dân tỉnh quản lý. Hiện nay Công ty có các đơn vị thành viên như sau: 1- Xí nghiệp Lân sinh học Hà Gianh - đóng tại xã Tiên Dương- huyện Đông Anh- Thành phố Hà Nội. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực Bắc Sông Hồng. 2- Xí nghiệp Dinh dưỡng cây trồng Thăng Long, đóng tại khu B5 thị trấn Cầu Diển- huyện Từ Liêm- Thành phố Hà Nội. Nhiệm vụ của xí nghiệp là sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực Nam Sông Hồng. 3- Xí nghiệp Lân sinh học Sông Gianh, đóng tại xã Quảng thuởn- huyện Quảng Trạch- tỉnh Quảng Bình. Nhiệm vụ của xí nghiệp là sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực Miền trung. 4- Xí nghiệp Dinh dưỡng cây trồng Tây Nguyên, đóng tại thôn 3 xã Chư A Thành phố Plâycu- tỉnh Gia Lai. Nhiệm vụ của xí nghiệp là sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực Bắc Tây Nguyên. 5- Xí nghiệp Lân sinh học Đắc Gianh, đóng tại 236 Nguyễn Lương Bằng-Thành phố Buôn Ma Thuột- tỉnh Đắc Lắc. Nhiệm vụ của xí nghiệp là sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực Nam Tây Nguyên. 6-Chi nhánh Công ty Sông Gianh, đóng tại ấp Tân Tiến- xã Tân Xuân-huyện Hóc Môn- thành phố Hồ Chí Minh. Nhiệm vụ sản xuất phân lân hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác phục vụ cho các tỉnh thuộc khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. 7-Xí nghiệp Bao bì Nhật Lệ, đóng tại phường Bắc Lý- thành phố Đồng Hới - tỉnh Quảng Bình. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là sản xuất các loại bao bì PP, PE, caton có in ấn phục vụ cho các đơn vị sản xuất phân bón và tiêu thụ ra bên ngoài nếu khách hàng có nhu cầu. 8-Xí nghiệp Xây dựng và nhận thầu xây lắp, đóng tại thị trấn Ba Đồn-huyện Quảng Trạch- tỉnh Quảng Bình, nhiệm vụ của xí nghiệp là nhận thầu xây lắp các công trình giao thông thuỷ lợi và dân dụng. 9-Nhà máy Đông lạnh thuỷ sản xuất khẩu Sông Gianh, đóng tại xã Thanh Trạch- huyên Bố Trạch- tỉnh Quảng Bình. Nhà máy có nhiệm vụ gia công chế biến thuỷ hải sản xuất khẩu. 10-Xí nghiệp nuôi tôm Công nghiệp Phú Trạch, đóng tại xã Phú Trạch-huyện Bố Trạch- tỉnh Quảng Bình. Nhiệm vụ của xí nghiệp là nuôi tôm sú theo phương pháp Công nghiệp nhằm cung cấp nguyên liệu cho nhà máy Đông lạnh và bán ra ngoài. Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 5 năm từ 2000-2004 Các chỉ tiêu Đvt 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng doanh thu tr. đ 68.924 92.417 112.375 108.191 121.183 Lợi nhuận tr. đ 2.612 1.372 1.053 1.256 1.360 Nộp ngân sách tr. đ 3.335 2.939 3.117 3.102 3.124 Tổng vốn K/doanh tr. đ 14.250 16.302 17.853 19.704 21.719 Tổng số CNVC người 650 650 720 780 950 Lương bình quân 1.000 đ 680 700 720 725 728 Nguồn: Phòng KT- TV, công ty Sông Gianh Do sự phát triển của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những đóng góp trong lĩnh vực sản xuất phân bón phục vụ cho sản xuất nông nghiệp, năm 1998 Công ty Sông Gianh được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng nhì và năm 2000 tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty vinh dự được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới. Tuy nhiên, tình hình kinh doanh của công ty từ năm 2001 trở đi đang có chiều hướng xấu hơn những năm trước, thể hiện ở bảng 2.3. Qua bảng 2.3 cho thấy hiệu quả kinh doanh của công ty ngày càng giảm sút mặc dù doanh thu đang có xu hướng tăng mạnh. Nguyên nhân dẫn đến hiệu quả kinh doanh bị giảm là do các ngành nuôi trồng và chế biến thuỷ sản xuất khẩu bị thua lỗ trong 5 năm liên tục. Chính sự thua lỗ của các ngành thuỷ sản làm cho tình hình tài chính của công ty ngày càng khó khăn, kéo theo sự khó khăn của các xí nghiệp sản xuất phân bón. 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập- Công ty Sông Gianh tổ chức quản lý theo hai cấp: Cấp trên có Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo các doanh nghiệp thành viên, giúp việc cho giám đốc Công ty có các phó giám đốc và các phòng ban chức năng nghiệp vụ. - Ban giám đốc gồm 01 Giám đốc và 03 phó giám đốc phụ trách ba lĩnh vực để giúp việc cho giám đốc, đó là: phó giám đốc phụ trách sản xuất, kỹ thuật; phó giám đốc phụ trách kinh doanh thị trường và phó giám đốc phụ trách tài chính. - Các phòng ban nghiệp vụ gồm có: phòng kế hoạch, phòng kế toán tài vụ, phòng tổ chức hành chính và phòng cung ứng vật tư xuất nhập khẩu. ở các doanh nghiệp, chi nhánh có Giám đốc, Phó giám đốc, kế toán và tổ đội sản xuất. Chức năng nhiệm vụ - Giám đốc Công ty: Giám đốc Công ty được UBND tỉnh bổ nhiệm, là người đại diện hợp pháp của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm trước UBND tỉnh, trước pháp luật Nhà nước về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty có quyền điều hành cao nhất trong Công ty, được mọi người dưới quyền đang làm việc trong Công ty chấp hành sự phân công sắp xếp, bố trí công tác của Giám đốc. Giám đốc điều hành doanh nghiệp thông qua giám đốc các xí nghiệp thành viên theo đúng quy chế của Công ty. Giám đốc Công ty Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phụ trách Tài chính Phụ trách kỹ thuật Phụ trách kinh doanh Phòng Phòng Phòng Phòng cung ứng Phòng kế hoạch Kế toán Tổ chức-HC vật tư và XNK Kỹ thuật Các xí nghiệp thành viên Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty - Các phó giám đốc công ty giúp việc cho giám đốc công ty trong những lĩnh vực đã được giao phó. - Các phòng chức năng thực hiện nhiệm vụ chuyên môn theo quy định. - Các xí nghiệp thành viên hoạt động theo lĩnh vực ngành nghề được công ty giao trên cơ sở hợp đồng giao khoán các chỉ tiêu giao nộp về công ty. 2.1.2.3 Đặc điểm sản phẩm phân bón sinh học Sông gianh a. Về sản phẩm - Sản phẩm lúc đầu sản xuất ở dạng viên; được đóng bao nilon PE 10Kg. Sau này sản phẩm được cải tiến thành loại có dạng bột. Thành phần hoá học bao gồm các nguyên tố vi lượng Na+; Ca2+; Mg2+ và một số khoáng chất khác phục vụ cho quá trình biến lân khó tiêu trong đất thành lân dễ tiêu. Các yếu tố đầu vào (nguyên liệu) của quá trình sản xuất sản phẩm gồm có: Than bùn; bã dầu, vôi, men vi sinh; bột cá ngoài ra còn có một số phụ gia kích thích quá trình lên men, cải tạo đất. Mặt khác, nhờ sử dụng nguyên liệu tự nhiên và công nghệ sinh học, do vậy lân hữu cơ sinh học là một loại phân sạch có những ưu việt sau đây: - Cung cấp đầy đủ chất dinh dưỡng cho cây. - Vi sinh vật hoạt động mạnh làm cho đất tơi xốp. - Cung cấp một lượng mùn cho đất. - Cung cấp A xít Humic là dinh dưỡng làm cho bộ rễ phát triển mạnh, tăng khả năng quang hợp. Chống rửa trôi các chất dinh dưỡng N,P,K khi bón vào đất nhờ cơ chế hoạt động của tập đoàn vi sinh vật mà làm cho đất có khả năng giữ các khoáng chất lại trong keo đất. Tăng khả năng giữ ẩm cho đất. - Làm tăng khả năng phân giải các chất hữu cơ có trong đất thành phân bón - Xử lý ô nhiễm đất đai môi trường, phục hồi hệ vi sinh vật đất. b. Về kỹ thuật Nguồn gốc công nghệ sản xuất sản phẩm được GS.TS Phạm Văn Hữu, một Việt Kiều từ Canada mang men và quy trình về Việt Nam vào những năm 80 của thế kỷ XX. Tính đến nay, công nghệ này du nhập vào Việt Nam được khoảng 20 năm. c. Về quy trình sản xuất Sản phẩm được sản xuất trên quy trình lên men ủ háo khí theo tiêu chuẩn của Canada. Chính vì những đặc điểm sản xuất trên mà lượng cầu về phân bón dùng cho sản xuất nông nghiệp và trồng rừng hàng năm cao, tập trung theo từng địa phương và mang tính chất mùa vụ. Theo các kết quả khảo sát của công ty thì lượng cầu sản phẩm phân bón hữu cơ sinh học tại các tỉnh miền Trung vào khoảng 300.000 tấn; đạm Ure các loại là 450.000 tấn; lân, NPK, Kali cũng trên 300.000 tấn cho mỗi năm. Tập trung chủ yếu vào vụ Đông Xuân và Hè Thu. Than bùn nghiền mịn Bột P2O5 nghiền mịn Kho dự trữ Máy đùn ủ Máy sục khí ủ men 12-14 ngày Thổi gió, cung cấp khí Nghiền bột PX đóng bao Kho thành phẩm PX sinh hoá Tổng hợp PX đóng bao Phụ gia nuôi cấy men Bể lên men Sơ đồ 2.2 Quy trình kỹ thuật sản xuất sản phẩm Trên địa bàn có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, có tiềm lực về kinh tế và có những lợi thế như lợi thế về địa điểm, lợi thế về giao thông, lợi thế về nguồn nguyên vật liệu. Sự kết hợp giữa sức hấp dẫn của thị trường tiêu thụ sản phẩm phân hữu cơ sinh học ở mức tỷ suất lợi nhuận cao và những rào cản nhập ngành, xuất ngành thấp đã làm cho khu vực thị trường này tính cạnh tranh ngày càng mãnh liệt hơn. 2.1.2.4 Tình hình lao động Trong các doanh nghiệp, vấn đề con người là nhân tố rất quan trọng nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh, nói cụ thể hơn là vấn đề nhân sự của doanh nghiệp. Mặt khác, trình độ nguòn nhân lực cũng như việc bố trí cơ cáu lao động hợp lý giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp là một trong những vấn đề quan trọng góp phần nâng cao năng suất lao động để từ đó hạ giá thành sản phẩm, góp phần tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Vì vậy, xem xét tình hình lao động tại công ty nhằm giúp công ty thấy rõ những vấn đề đó để từ đó đề ra những giải pháp cho vấn đề tổ chức nhân sự trong thời gian tới được tốt hơn. Bảng 2.4 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2003- 2005 Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tốc độ phát triển bình quân(%) Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động 1. Phân theo giới tính - Nam - Nữ 2. Phân theo CLCV - LĐ trực tiếp - LĐ gián tiếp 3. Phân theo trình độ - Đại học, Cao đẳng -Trung cấp - Phổ thông TH - TH cơ sở 780 401 379 660 120 140 30 582 28 100,00 51,41 48,59 84,62 15,38 17,95 3,85 74,61 3,59 950 480 470 828 122 142 30 750 28 100,00 50,53 49,47 87,16 12,84 14,95 3,15 78,95 2,95 1020 512 508 892 128 148 36 808 28 100,00 50,20 49,80 87,45 12,55 14,50 3,53 79,22 2,75 114,35 113,14 1115,76 116,19 103,44 102,96 109,54 117,89 100,00 Nguồn: Phòng tổ chức - Công ty Sông Gianh Qua số liệu ở bảng 2.3 ta thấy: nhìn chung lao động của công ty tăng lên qua các năm với tốc độ tăng bình quân 14,35 %/ năm. Để hiểu rõ đặc điểm lao động của công ty, ta xem xét lao động theo các góc độ phân chia sau đây: - Phân theo giới tính: nhìn chung theo giới tính thì cơ bản cân bằng giữa lao động nam và nữ vì do tính chất lao động vừa có lao động cơ giới vừa có lao động thủ công và có sự phối hợp giữa hai dạng lao động này nên việc bố trí như vậy là hợp lý. - Phân theo tính chất công việc: ta thấy, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng số lao động tại công ty qua các năm, chiếm hơn 87 %( năm 2005). Trong khi đó, lao động gián tiếp chiếm gần 13 %. Qua thực tế hoạt động, chúng tôi thấy số lao động gián tiếp tại công ty còn lãng phí nhiều. Điều này cho thấy bộ máy quản lý vẫn chưa gọn nhẹ. Bên cạnh đó, quy mô sản xuất của công ty không tăng nhưng số lao động trực tiếp vẫn tăng bình quân trên 16 %/ năm là chưa hợp lý. Tất cả những vấn đề nêu trên đã góp phần làm cho giá thành sản phẩm tăng, kéo theo giá bán phải tăng là tất yếu. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần tinh giảm bộ máy gián tiếp gọn nhẹ hơn nữa, đồng thời nâng tỷ trọng lao động bằng cơ giới cao hơn, từ đó giảm bớt lao động trực tiếp góp phần hạ giá thành sản phẩm và nâng cao thu nhập cho người lao động. - Phân theo trình độ lao động: nếu xét về cơ cấu lao động theo trình độ thì qua ba năm tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp có chiều hướng giảm sút. Lao động phổ thông vẫn chiếm đại bộ phận trong tổng số lao động tại công ty, chiếm hơn 79 %(năm 2005). Điều này cho thấy, chất lượng lao động chung toàn công ty còn thấp. Bên cạnh đó, số lao động có trình độ đại học chủ yếu thuộc loại hình đào tạo tại chức và từ xa nên chất lượng công tác không cao dẫn đến trình độ quản lý và điều hành của bộ máy quản lý chưa đáp ứng yêu cầu thực tế đặt ra. 2.1.2.5 Tình hình vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh phân bón của xí nghiệp. Quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần vốn song tổng vốn kinh doanh cho mỗi giai đoạn trong ngành kinh doanh phân bón biến động thường xuyên và mang tính mùa vụ rất cao. Để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu, chúng tôi chia thành 2 loại vốn đó là vốn cố định và vốn lưu động. Bảng 2.5: Các chỉ tiêu về tài chính của XN giai đoạn 2003-2005 TT Tên chỉ tiêu 2003 2004 2005 Giá trị (triệu đồng) Tỷ lệ % Giá trị (triệu đồng) Tỷ lệ % Giá trị (triệu đồng) Tỷ lệ % A Tài sản 6.880,30 100,00 8.046,78 100,00 8.798,78 100,00 I Tài sản lưu động 5.418,30 78,80 6.219,78 77,30 6.772,75 77,00 1 Tiền 10,00 0,10 12,28 0,15 8,80 0,10 2 Các khoản phải thu 3.310,90 48,10 3.708,24 46,08 4.079,07 46,40 3 Hàng tồn kho 1.769,40 25,70 2.145,26 26,66 2.316,91 26,30 - Thành phẩm 434,60 6,30 561,88 6,98 589,98 6,70 - Sản phẩm dở dang 386,10 5,60 427,34 5,31 478,72 5,40 - Vật tư, nguyên liệu 948,60 13,80 1.156,04 14,37 1.248,20 14,20 4 Tài sản lưu động khác 328,00 4,80 354,00 4,40 367,97 4,20 II Tài sản cố định 1.462,00 21,20 1.827,00 22,70 2.026,03 23,00 B Nguồn vốn 6.880,30 100,00 8.046,78 100,00 8.798,78 100,00 I Nợ phải trả 4.794,26 69,70 5.960,66 74,10 6.712,66 76,30 1 Nợ ngắn hạn 2.500,60 36,30 3.699,66 46,00 4.212,66 47,90 2 Nợ dài hạn 2.293,66 33,30 2.261,00 28,10 2.500,00 28,40 II Nguồn vốn chủ sở hữu 2.086,12 30,30 2.086,12 25,90 2.086,12 23,70 Nguồn: phòng kế toán tài vụ- công ty Sông gianh Đối với công ty Sông Gianh nói chung và Xí nghiệp phân bón Sông Gianh nói riêng vốn cố định đã được đầu tư một lần, lúc đưa dây chuyền vào sản xuất, thường không có biến động gì lớn, công nghệ sản xuất còn mới nên chưa cần cải tạo hay thay thế dây chuyền cũ. Nhu cầu về vốn cố định hàng năm không cao, có phát sinh nhu cầu vốn cố định chủ yếu dùng cho sửa chữa lớn và không quá 300 triệu đồng/năm. Vốn lưu động là yếu tố chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đây là yếu tố thường xuyên biến động. Tình hình biến động vốn kinh doanh và các chỉ tiêu tài chính của xí nghiệp thể hiện qua các bảng 2.5 và 2.6. Tỷ trọng vốn lưu động trong tổng tài sản đang có xu hướng giảm dần, năm 2003 chiếm 78,8% nhưng giảm xuống còn 77% năm 2005. Mặc dù vậy, số tuyệt đối của vốn lưu động vẫn tăng lên nhưng với mức tăng không đáng kể. Bảng 2.6: Khả năng thanh toán và hệ số nợ của xí nghiệp giai đoạn 2003-2005 TT Chỉ tiêu Đvt 2003 2004 2005 1 Tổng tài sản đồng 6.880,30 8.046,78 8.798,78 Trong đó: Tài sản lưu động đồng 5.418,30 6.219,78 6.772,75 Nợ phải thu đồng 3.310,93 3.708,24 4.079,06 Tiền mặt đồng 10,00 12,28 8,80 2 Tổng nợ đồng 4.794,26 5.960,67 6.712,66 3 Nợ ngắn hạn phải trả đồng 2.500,60 3.699,67 4.212,66 4 Doanh thu thuần tr.đ  14.808,56  19.128,45  27.641,11 5 Hệ số thanh toán ngắn hạn lần 1,13 1,04 1,01 6 Hệ số thanh toán nhanh lần 1,33 1,01 0,97 7 Hệ số nợ tổng tài sản lần 0,70 0,74 0,76 Nguồn: phòng kế toán tài vụ- Công ty Sông Gianh Tỷ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn đang có xu hướng tăng nhanh từ 69,7% năm 2003 tăng đến 76,3% năm 2005. Tình hình tài chính tại xí nghiệp đang ngày càng khó khăn khi tỷ trọng nợ ngắn hạn trong cơ cấu nguồn vốn kinh doanh về cả số tuyệt đối lẫn tương đối đang tăng lên. Thể hiện khả năng thanh toán của xí nghiệp đang yếu đi. Mặt khác, tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu về số tương đối đang giảm dần mặc dù về số tuyệt đối không thay đổi (giữ nguyên 2.086,12 triệu đồng từ năm 2003 đến năm 2005). Xí nghiệp phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì hiệu quả vốn chủ sở hữu sẽ tăng nhanh, ngược lại sẽ làm đơn vị lỗ vốn rất nhanh chóng. Các chỉ tiêu tài chính của đơn vị đang có xu hướng giảm nhanh thể hiện khả năng thanh toán của đơn vị đang ngày một yếu kém, tình trạng nợ nần của công ty không đựơc đảm bảo và cải thiện, hệ số nợ/tổng tài sản ngày một tăng cao (0,70 năm 2003 tăng lên đến 0,76 năm 2005) thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh đang có chiều hướng xấu đi. 2.3. Phương pháp nghiên cứu Nhằm tiếp cận và giải quyết vấn đề, chúng tôi đã lựa chọn các phương pháp nghiên cứu sau: 2.3.1 Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Đây là phương pháp chủ yếu và là phương pháp chính chi phối các phương pháp khác. Nghiên cứu sự vật hiện tượng khách quan trong mối liên hệ qua lại, biện chứng. Trong đó cũng coi trọng những xu hướng biến động có thể có; phù hợp với quan điểm phát triển của chủ nghĩa duy vật biện chứng để đưa ra các kết luận mang tính tổng quát và đại diện cho chủ thể nghiên cứu. 2.3.2 Phương pháp điều tra và thu thập số liệu - Chọn điểm điều tra: Căn cứ tình hình địa bàn và khả năng cho phép tôi đã tiến hành điều tra các đại lý cấp I, các đại lý cấp II trực thuộc đai lý cấp I và khách hàng cuối cùng ở tất cả các tỉnh miền trung từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà - Chọn mẫu điều tra: Điều tra tất cả 108 đại lý cấp I của công ty, chọn 80 đại lý cấp II trực thuộc các đại lý cấp I và 400 khách hàng tiêu dùng cuối cùng để tiến hành điều tra nhằm thu thập những số liệu liên quan đến đề tài và mang tính đại diện cho cả vùng nghiên cứu, từ đó phân tích đánh giá và kết luận khách quan khoa học. - Phương pháp thu thập số liệu: - Thu thập số liệu: Trên cơ sở điều tra sẽ đưa ra các kết luận về địa bàn nghiên cứu ngoài ra còn thu thập thông tin từ các nguồn sau: + Số liệu thống kê của Tổng cục thống kê Việt Nam + Các tạp chí chuyên ngành về phân bón; các kết quả nghiên cứu về phân bón và kênh phân phối của các doanh nghiệp ở trong nước. + Số liệu từ Internet và các báo cáo nghiên cứu, điều tra của công ty Sông Gianh. + Số liệu từ các đơn vị trung gian phân phối hàng của công ty Để phản ánh đầy đủ những thông tin cần thiết cho việc tính toán hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế, nội dung điều tra gồm những thông tin chủ yếu sau: + Một số thông tin cơ bản của mẫu điều tra như: Giới tính, tuổi, trình độ văn hoá của chủ đại lý, số mặt hàng kinh doanh, số năm làm đại lý, diện tích kinh doanh, số vốn kinh doanh... + Tình hình hoạt động của đại lý: thông tin về các loại sản phẩm phân bón sinh học của công ty sông gianh và của các hãng khác cũng như các loại phân hoá học, các phương thức giao hàng, đánh giá của đại lý về kỷ năng, nhiệt tình của cán bộ tiếp thị; về dịch vụ của công ty; tổng doanh số mua hàng; sản lượng tiêu thụ trong đó doanh thu và sản lượng mua từ công ty Sông gianh. + Thông tin đánh giá của khách hàng đối với các đại lý của công ty Sông Gianh về cửa hàng, về sản phẩm phân bón Sông Gianh. Sau khi đã chuẩn bị tập câu hỏi điều tra, chúng tôi tiến hành phỏng vấn thử một số khách hàng và một số đại lý. Tiếp theo chúng tôi điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình thực tế và cuối cùng là tiến hành phỏng vấn số mẫu đã chọn. 2.3.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích 2.3.3.1. Phương pháp phân tổ thống kê Sử dụng phương pháp này để hệ thống hoá và phân tích các tài liệu điều tra, từ đó nhận biết tính quy luật kinh tế của quá trình sản xuất kinh doanh. Bằng phương pháp này có thể tìm hiểu mối liên hệ lẫn nhau của các nhân tố riêng biệt như: Số lần mua, độ tuổi, quy mô gia đình, trình độ văn hoá, số năm bán hàng, số vốn kinh doanh... Từ đó, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả đánh giá về cửa hàng, về mối quan hệ với nhân viên tiếp thị, về sản phẩm phân bón Sông Gianh với doanh số và sản lượng bán hàng của đại lý. Doanh số bán hàng và sản lượng bán hàng (chỉ xét doanh số và sản lượng tiêu thụ của công ty Sông Gianh) chịu ảnh hưởng tác động nhiều yếu tố cùng một lúc, do đó sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để phân tích ảnh hưởng của từng yếu tố đến những chỉ tiêu kết quả cần nghiên cứu, phải nghiên cứu các yếu tố trong mối liên hệ với nhau và trong mối quan hệ với các chỉ tiêu kết quả. 2.3.3.2. Phương pháp thống kê so sánh Kết quả và hiệu quả kinh tế của hoạt động bán hàng, của kênh phân phối trong doanh nghiệp được tính toán, lượng hoá qua hệ thống các chỉ tiêu khác nhau như: Doanh số, lợi nhuận, mức độ hài lòng của khách hàng của các đại lý trong mối quan hệ với công ty Sông Gianh ... Hệ thống các chỉ tiêu đó phản ánh mức độ đạt được của từng lĩnh vực. Vì thế, khi đánh giá kết quả và hiệu quả kinh tế, cần so sánh mức độ đạt được của từng chỉ tiêu theo thời gian và không gian, từ đó nhận xét và đưa ra kết luận. 2.3.3.3. Phương pháp phân tích phương sai ANOVA (công cụ hỗ trợ : phần mềm xử lý số liệu SPSS 11.5 for Window) Phương pháp phân tích phương sai ANOVA dùng để kiểm định sự khác nhau về trị số trung bình (mức điểm trung bình) ý kiến đánh giá của các nhóm khách hàng tiêu dùng và đại lý bán hàng được phân tổ theo từng yếu tố có hay không sự khác biệt khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn. Cơ sở lý thuyết : Kiểm định giả thiết H0 : m1 = m2 =... mk .(không có sự khác biệt về điểm đánh giá trung bình ý kiến của các nhóm đại lý và nhóm khách hàng tiêu dùng trong mỗi tổ được phân theo từng yếu tố khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn). Nguyên tắc quyết định với mức ý nghĩa a = 0,05 (ứng với độ tin cậy 95%) là : * Bác bỏ Ho nếu : MSG > Fk-1, n-k, a Û P- value (hay Sig.) < a = 0,05. MSW * Chấp nhận Ho nếu : MSG Ê Fk-1, n-k, a Û P- value (hay Sig.) ³ a = 0,05. MSW Trong đó : Fk-1, n-k, a là giá trị sao cho P (Fk-1, n-k > Fk-1, n-k, a ) = a. Fk-1, n-k, a có phân phối F với bậc tự do của tử số là (k-1) và bậc tự do của mẫu số là (n-k). MSW = SSW/(n-k) ; SSW = SSW: Tổng các độ lệch bình phương giữa các nhóm (Sum of Squares Between Groups). MSW: Tổng các độ lệch bình phương trong nội bộ nhóm (Sum of Squares Within Groups). MSG = SSG/(k-1); SSG = SSG : tổng các độ lệch bình phương giữa các nhóm; MSG : phương sai giữa các nhóm. F = MSG/MSW. f. Phương pháp kiểm định Chi - Square (công cụ hỗ trợ : phần mềm xử lý số liệu SPSS 11.5 for Window). Kiểm định Chi - Square được sử dụng để kiểm định xem có tồn tại mối quan hệ giữa 2 yếu tố đang nghiên cứu trong tổng thể hay không. Cơ sở lý thuyết: Giả thiết không : H0 : hai biến độc lập với nhau (không có mối liên hệ). Đại lượng dùng để kiểm định là : X2 = Trong đó: X2 : đại lượng Chi - Square dùng để kiểm định. Oij : tần số quan sát thực tế trong các ô của bảng chéo . Eij : tần số quan sát lý thuyết trong các ô của bảng chéo (Eij = ) c : số cột của bảng. r : số dòng của bảng. Ri : tổng số quan sát của dòng thứ i. Cj : tổng số quan sát của cột thứ j. Với độ tin cậy 95% và số bậc tự do bằng (r-1) x (c -1): X2(r-1)(c-1),a. Tiêu chuẩn quyết định là : * Bác bỏ Ho nếu : X2 > X2(r-1)(c-1),a Û P- value (hay Sig.) < a = 0,05. * Chấp nhận Ho nếu : X2 Ê X2(r-1)(c-1),a Û P- value (hay Sig.) ³ a = 0,05. Với sự hỗ trợ công cụ phần mềm xử lý số liệu SPSS 11.5 for Window ta dựa vào số liệu ở các bảng thống kê để quyết định chấp nhận hay bác bỏ giả thiết H0 cần kiểm định. - Để đánh giá trình độ đầu tư các yếu tố kinh doanh, chúng tôi sử dụng hệ thống các chỉ tiêu sau đây: + Diện tích kinh doanh tính trên một đại lý. + Số năm làm đại lý cho công ty. + Số lao động của đại lý. + Số mặt hàng kinh doanh. + Tổng vốn kinh doanh. - Hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết và và hiệu quả kinh doanh, hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối sản phẩm của công ty, bao gồm: + Tổng doanh thu. + Doanh thu thuần. + Giá vốn hàng bán. + Chi phí bán hàng. + Lãi gộp. + Chi phí lưu thông. + Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh. + Tỷ trọng chi phí bán hàng trên doanh thu. + Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. + Tỷ suất lợi nhuận trên chi phí bán hàng. CHƯƠNG 3 Thực Trạng Tổ Chức Hệ Thống PHÂN Phối Của CÔNG TY ở Các Tỉnh Mền TRUNG QUA 3 NĂM 2003 - 2005 3.1 Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của công ty Sông Gianh giai đoạn 2003 - 2005. 3.1.1 Tổ chức phân phối sản phẩm 3.1.1.1 Kênh phân phối sản phẩm Thị trường miền Trung trực thuộc xí nghiệp phân bón Sông Gianh quản lý trải dài từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà, bao gồm 11 tỉnh thành và sản phẩm phân bón của xí nghiệp được phân phối theo các kênh như sau: XN phân bón Sông Gianh Địa lý cấp I Địa lý cấp II trực thuộc Người tiêu dùng Nông trường dự án Sơ đồ 3.1 Kênh phân phối các sản phẩm phân bón Sông Gianh Giai đoạn 2003 - 2005, Công ty áp dụng hai loại kênh phân phối là kênh cấp 0 (phân phối trực tiếp) và kênh cấp I (phân phối qua trung gian các địa lý cấp I). Kênh cấp 0: sản phẩm được bán trực tiếp từ xí nghiệp đến các nông trường, lâm trường và các dự án lớn. Quá trình bán hàng trực tiếp cho các đối tác này nhằm tận dụng tối đa khả năng sản xuất hiện có của xí nghiệp cũng như tạo mối quan hệ chủ động trong quá trình kinh doanh giữa các đối tác, từng bước tạo niềm tin cho đối tác để tiếp tục hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí tiêu thụ nhằm đầu tư thêm cho sản phẩm, tăng lợi ích cho người tiêu dùng. Kênh cấp I: Do đặc thù của thị trường miền Trung trải dài, mặt khác khả năng quản lý của đơn vị còn hạn chế vì vậy công ty chủ yếu sử dụng kênh cấp I. Các trung gian trong hệ thống kênh cấp I là những đại lý có quan hệ lâu năm với công ty. Họ có chức năng vừa bán buôn vừa bán lẻ các sản phẩm phân bón Sông Gianh. Hiện nay, số lượng các trung gian cấp I của công ty có 108 đại lý nằm rãi rác trên 11 tỉnh thành từ Thanh Hoá đến Khánh Hoà. Đây là bộ phận quan trọng trong hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3.1.1.2 Kết quả phân phối sản phẩm qua các kênh phân phối. a. Hệ thống nông trường, trang trại, dự án Là những khách hàng thường xuyên và truyền thống của đơn vị. Những khách hàng này mua hàng theo hình thức: mua để sử dụng như các công ty mía đường, các dự án trồng rừng, trồng cây công nghiệp... hoặc mua về cho cán bộ công nhân nông trường sử dụng để khi đến mùa thu hoạch họ thu mua lại nông sản và bù trừ chi phí phân bón cũng như các yếu tố đầu vào khác. Bảng 3.1 Sản lượng tiêu thụ qua hệ thống các đơn vị Nông trường và Dự án thời kỳ 2003 - 2005 Chỉ tiêu Đvt Năm So sánh Tăng trưởng BQ (%) 2003 2004 2005 04/03 05/04 1. Số lượng đơn vị nông trường dự án đơn vị 30 41 44 11 3 121 2. Sản lượng bán tấn 3.469 4.313 5.553 844 1.240 127 3. Sản lượng bán bình quân tấn/đơn vị 116 105 126 -11 21 104 Nguồn : Xí nghiệp phân bón Sông Gianh Qua bảng 3.1 ta thấy, giai đoạn 2003 - 2005 hệ thống nông trường, trang trại và dự án có sự biến đổi đáng kể về số lượng đơn vị mua hàng cũng như sản lượng tiêu thụ. Trong giai đoạn này, số lượng các đơn vị tăng lên 14 đơn vị thể hiện sự tăng lên về lượng. Sản lượng phân bón Sông Gianh mà xí nghiệp bán được ở hệ thống này cũng theo đó tăng lên từ 3.469 năm 2003 tăng lên 5.553 tấn vào năm 2005. Sự tăng trưởng về chất thể hiện ở sản lượng bán bình quân cho mỗi đơn vị tăng lên từ 116 tấn/ đơn vị lên 126 tấn/ đơn vị năm 2005. Mức tăng trưởng bình quân hàng năm ở các chỉ tiêu trên điều tăng khá, số lượng các đơn vị tăng bình quân 21%; sản lượng bán tăng 27% và sản lượng tiêu thụ bình quân tăng 4%. Năm 2004 sản lượng bán tăng hơn năm 2003 là 844 tấn là do hai yếu tố: * Do số lượng các đơn vị tăng lên làm tăng sản lượng 1.271 tấn, trong khi đó do lượng bán bình quân giảm làm giảm sản lượng 427 tấn, tổng hợp hai yếu tố ảnh hưởng đó đã làm tăng 844 tấn. Năm 2005 sản lượng bán tăng so với năm 2004 là 1.240 tấn là do sự đóng góp của việc tăng số lượng của các đơn vị làm tăng sản lượng 316 tấn và do số lượng bán bình quân của mỗi đơn vị tăng lên làm tăng sản lượng 924 tấn. Tổng hợp hai yếu tố trên đã làm tăng sản lượng bán ở các Nông trường và dự án lên 1.240 tấn sản phẩm. Kết quả doanh thu các sản phẩm bán do các nông trường trạm trại và dự án qua 3 năm 2003 -2005 cũng có sự biến động về tỷ trọng. Số liệu ở bảng 3.2 cho ta thấy, các đơn vị nông trường và dự án đang chuyển dần từ việc sử dụng sản phẩm phân vi sinh sang sử dụng các sản phẩm sinh hoá và chuyên dùng. Cụ thể đó là sự tăng lên về doanh số và tỷ trọng của sản phẩm phân bón sinh hoá từ 34% năm 2003 lên 44,21% năm 2005. Ngược lại phân vi sinh bị giảm tỷ trọng doanh thu trong tổng số, từ 55% năm 2003 xuống còn 33,27% năm 2005 phản ánh xu thế đa dạng hoá chủng loại sản phẩm của công ty đã phát huy tác dụng. Bảng 3.2 Doanh thu các sản phẩm do các nông trường, dự án tiêu thụ Danh mục sản phẩm phân bón 2003 2004 2005 Doanh thu (trđ) Tỷ trọng (%) Doanh thu (trđ) Tỷ trọng (%) Doanh thu (trđ) Tỷ trọng(%) Vi sinh Sinh hoá Chuyên dùng 1.942 1.211 388 55,00 34,00 11,00 2.215 1.613 1.159 44,42 32,34 23,24 2.348 3.120 1.589 33,27 44,21 22,52 Cộng 3.543 100,00 4.987 100,00 7.057 100,00 Nguồn: Phòng Kế Toán tài vụ - công ty Sông Gianh Như vậy, bên cạnh việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm truyền thống phân vi sinh công ty cần có giải pháp hữu hiệu hơn để phát triển mạnh tiêu thụ các loại phân bón sinh hoá và phân bón chuyên dùng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các sản phẩm phân bón Sông Gianh trên thương trường. b. Các trung gian là đại lý cấp I Mặc dù thị trường tiêu thụ sản phẩm phân bón ở các tỉnh miền Trung của công ty Sông Gianh trải dài trên 11 tỉnh thành. Do đặc điểm sản xuất nông nghiệp trong vùng này ít thuận lợi như sản xuất phân tán thiếu tập trung, trình độ thâm canh của bà con nông dân chưa cao so với vùng miền khác trong cả nước. Tuy nhiên, công ty đã xây dựng được hệ thống đại lý cấp I khá hoàn chỉnh nhờ đó mà sản lượng tiêu tụ không ngừng được tăng lên. Giai đoạn 2003 - 2005, công ty áp dụng các hình thức phân phối cho các trung gian này chủ yếu hai hình thức là: phân phối độc quyền và phân phối chọn lọc. 1. Nhà đại lý độc quyền khu vực: Những nhà đại lý này đại diện