Bài giảng Quản trị chiến lược toàn cầu - Chương 3: Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh toàn cầu

CHƯƠNG 3: CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH TOÀN CẦU Global Strategic Management – Bộ môn Quản trị chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG CHƯƠNG 3 1 3.1 3.2 Chuỗi giá trị Lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 2 3.1 Chuỗi giá trị ▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 3 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪Chuỗi giá trị là: Tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU ▪Nội dung và ý nghĩa của chuỗi giá trị toàn cầu: ▪ Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố: ▪ Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP ▪ Giá (P) của SP mà DN bán cho KH ▪ Chi phí (C) để tạo nên SP 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 4 Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 5 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 6 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU ▪ Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn ▪ Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn ▪ Toyota có mức lợi nhuận cao hơn ▪ Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 7 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU ▪ Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức: ▪ Tối ưu hóa từng chức năng. ▪ Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng. ▪ Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 8 Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 9 3.1 Chuỗi giá trị ▪ 3.1.1 Khái niệm và mô hình chuỗi giá trị ▪ 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 10 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Toàn cầu hóa mang lại cả cơ hội / thách thức mới với DN  DN cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để nhanh chóng chớp lấy thời cơ / giảm thiểu thách thức. ▪ DN xây dựng chuỗi giá trị trên cơ sở tận dụng LTCT từng quốc gia, khu vực, vùng miền để đạt mang lại GTGT lớn nhất cho khách hàng. ▪ Mức độ toàn cầu hóa của DN phụ thuộc vào mức độ quốc tế hóa chuỗi giá trị DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 11 Nghiên cứu thị trường R&D Dell kiểm soát việc nghiên cứu thị trường liên tục, thông qua tương tác với hàng ngàn khách hàng mỗi ngày, trên toàn thế giới Nguồn cung R&D cho phép Dell phát triển mẫu notebook mới và cải tiến những mẫu hiện có. Những chiếc notebook được thiết kế lại hoàn chỉnh cứ mỗi hai tháng. Các kỹ sư của Dell tại Hoa Kỳ kiểm soát R&D cùng với những nhà thiết kế chuyên về notebook tại Đài Loan Dịch vụ sau bán Sản xuất Marketing Phân phối Notebook được lắp ráp và cài đặt phần mềm tại một trong sáu nhà máy của Dell tại Brazil, Trung Quốc, Aixlen, Malaysia, hay Mỹ Những bộ phận cho notebook có nguồn gốc từ khắp thế giới, nhưng chủ yếu từ những nhà cung ứng ở Châu Á. Ví dụ, bộ vi xử lý Intel có nguồn gốc từ những nhà máy Intel tại Trung Quốc, Costa Rica và Malaysia; màn hình LCD có nguồn gốc từ những nhà máy tại Nam Triều Tiên, Nhật Bản và Đài Loan. Dell bán máy tính cho người mua trên khắp thế giới, nhưng chủ yếu là tại Mỹ, nơi chiếm tới 1/3 thị trường PC của công ty, và doanh số trực tuyến thông thường. Ngoài nước Mỹ, Dell chiếm khoảng 12% thị phần thế giới Cho việc bán hàng tại Mỹ, Dell sử dụng vận chuyển hàng không để chuyển những máy notebook từ những nhà máy công ty tới công ty chuyển phát nhanh UPS, tại Nashville, Tennessee. UPS sau đó vận chuyển những máy notebook tới khách hàng cuối cùng. Với việc bán hàng tại các quốc gia khác, Dell sử dụng các công ty chuyển phát nhanh địa phương. Thời gian từ lúc xác nhận đơn hàng cho tới khi vận chuyển đơn hàng cuối cùng thông thường dưới hai tuần Dell thực hiện những dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật tại những thị trường chính của công ty, đặc biệt là Châu Âu, Nhật Bản, và Mỹ. Công ty thuê những nhân viên hỗ trợ kỹ thuật tại Châu Âu, Ấn Độ, Nhật Bản, và Mỹ. Các hoạt động chuỗi giá trị phía trên Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 12 ▪Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu ▪ Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain) ▪ Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain) ▪ Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 13 ▪Chuỗi giá trị do người bán chi phối (Producer-driven commodity chain) ▪ Công ty toàn cầu đóng vai trò trung tâm trong kết hợp hệ thống sản xuất ▪ Thường thấy trong ngành yêu cầu vốn và hàm lượng công nghệ cao ▪ VD: điện thoại, máy bay, sản phẩm bán dẫn 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 14 ▪Chuỗi giá trị do người mua chi phối (Buyer-driven commodity chain) ▪ Nhà bán lẻ lớn và các nhà sản xuất uy tín đóng vai trò trung tâm trong thiết lập hệ thống sản xuất phi tập trung ▪ Thường thấy trong ngành sử dụng nhiều lao động địa phương, không đòi hỏi cao về hàm lượng công nghệ ▪ VD: hàng tiêu dùng, đồ gia dụng, đồ thủ công.. 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 15 ▪Chuỗi giá trị kết hợp sự chi phối của cả người bán và người mua ▪ Chịu sự chi phối của cả hai phía ▪ Tùy thuộc vào tư duy chiến lược, mục tiêu và quan điểm của từng DN mà sẽ tập trung nghiêng về sự chi phối của người mua hay người bán ▪ VD: Ford chuỗi do người mua chi phối; Toyota và các DN khác do người bán chi phối 3.1.2 Các dạng chuỗi giá trị toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU HTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG CHƯƠNG 3 16 3.1 3.2 Chuỗi giá trị Lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 17 ▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu 3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 18 ▪Khái niệm: ▪ Barney (1991): “Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được sức ép cạnh tranh” ▪ Besanko, Dranove và Shanley (2000): "Khi một doanh nghiệp có tỉ suất lợi nhuận cao hơn tỉ suất lợi nhuận bình quân của các doanh nghiệp khác trong cùng một thị trường thì doanh nghiệp đó có lợi thế cạnh tranh trong thị trường đó”.  Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 19 ▪Dạng thức của lợi thế cạnh tranh: ▪ Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp ▪ Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp ▪ Nâng cao hiệu quả hoạt động DN để giảm chi phí sản xuất: tính kinh tế theo quy mô, đường cong kinh nghiệm, tối thiểu hóa chi phí sản xuất và vận hành ▪ GTGT mang lại cho khách hàng: giá bán thấp hơn các ĐTCT ▪ Chi phí thấp hơn LN cận biên cao hơn ▪ VD: Walmart, IKEA, Toyota Lợi thế cạnh tranh khác biệt hóa ▪ Nỗ lực làm hấp dẫn hơn sản phẩm: thiết kế vượt trội, tính năng vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội.. ▪ GTGT mang lại cho khách hàng: sự thỏa mãn trên cả mong đợi của K.hàng ▪ Giá bán cao hơn LN cân biên cao hơn ▪ VD: iPhone, Mercedes, Gucci,.. 8/7/2017 20 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 21 ▪ 3.2.1 Khái niệm và các dạng thức của lợi thế cạnh tranh toàn cầu ▪ 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu 3.2 Lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017 22 ▪Mô hình xây dựng LTCT toàn cầu 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu Chất lượng Vượt trội Hiệu suất vượt trội Lợi thế cạnh tranh Đáp ứng khách hàng Vượt trội Sự đổi mới Vượt trội -Chi phí thấp -Khác biệt hóa DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 23 ▪ KN: Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất 1 đvị đầu ra SP = Đầu ra/Đầu vào ▪ Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn Hiệu suất vượt trội giúp DN đạt được Lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU ▪ Tận dụng tính kinh tế theo qui mô (Microsoft, Ford’s Model T) ▪ Tận dụng đường ảnh hưởng học tập (ngành chăm sóc SK) ▪ Tận dụng đường cong kinh nghiệm (CN máy bay) ▪ Ứng dụng hệ thống sx linh hoạt và Kh hóa ▪ Quản trị nguyên liệu đầu vào, JIT ▪ Tập trung vào các CL R&D, quản trị nhân sự, quản trị hệ thống thông tin và quản trị cơ sở hạ tầng. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 24 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 25 ▪ KN: Chất lượng của SP vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: ▪ Có độ tin cậy cao: Thực hiện tốt mọi chức năng được thiết kế và bền ▪ Tuyệt hảo: được nhận thức bởi KH là tuyệt vời ▪ Ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh: ▪ Các SP có Chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trị của SP theo đánh giá của KH ▪ Việc loại bỏ lỗi của SP giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu trúc chi phí Lợi nhuận tăng 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 26 Khi KH đánh giá CL 1 SP, họ thường đánh giá dựa trên 2 thuộc tính: 1. Quality as Excellence 2. Quality as Reliability 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 27 ▪ Tăng chất lượng của SP vượt trội dựa trên độ tin cậy ▪ Ứng dụng các tiêu chuẩn về chất lượng như 6 Sigma, TQM, ISO ▪ Ứng dụng quy trình tăng cường chất lượng của Deming ▪ Tăng chất lượng của SP dựa trên tính tuyệt hảo ▪ Nghiên cứu thuộc tính nào của SP là quan trọng nhất đối với KH ▪ Thiết kế Sp đi kèm với DV để làm nổi trội thuộc tính quan trọng nhất ▪ Quyết định tập trung thúc đẩy thuộc tính nào và làm thể nào để định vị thuộc tính đó tốt nhất theo cảm nhận của KH ▪ Thường xuyên cải tiến và phát triển những thuộc tính sản phẩm mới 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 28 ▪ KN: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên SP hoặc qui trình mới ▪ Ảnh hưởng: ▪ Tạo nên những SP có thể thỏa mãn KH tốt hơn ▪ Nâng cao chất lượng của SP hiện tại ▪ Giảm chi phí Sự đổi mới có thể bị sao chép Đổi mới liên tục Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên Lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho DN sản phẩm/qui trình độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không có 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU ▪Hình thức đổi mới ▪ Đổi mới sản phẩm: tạo ra SP mà KH nhận thấy có giá trị hơn, và gia tăng lợi nhuận cận biên cho DN. ▪ Đổi mới qui trình: tạo nên giá trị bằng cách giảm thiểu chi phí sản xuất ▪ Quy trình đổi mới ▪ Lựa chọn dự án và tiến hành quản lý ▪ Hợp nhất các lĩnh vực chức năng ▪ Sử dụng các đội phát triển sản phẩm ▪ Phát triển các quy trình bổ sung song song 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 29 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 30 ▪ KN: Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn hẳn so với ĐTCT ▪ Cách thức đáp ứng KH: ▪ Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là yếu tố then chốt ▪ Khách hàng hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH cá nhân hoặc KH tổ chức ▪ Tối ưu hóa thời gian đáp ứng KH, cách thức thiết kế, dịch vụ KH sau bán, hỗ trợ KH Đáp ứng KH vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được mức giá tối ưu 3.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược 31 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU