Luận văn Vấn đề hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của công ty cao su sao vàng

Lời nói đầu Từ sau Đại hội Đảng lần thứ VI, chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước ta là chuyển đổi từ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng XHCN. Trong quá trình chuyển đổi, các doanh nghiệp Nhà nước nói chung, doanh nghiệp sản xuất nói riêng không còn được bao cấp như trước nữa mà phải tự mình đối mặt với những thách thức khắc nghiệt của cơ chế thị trường, chấp nhận cạnh tranh, tự bươn trải trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và luôn luôn biến động. áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, và càng ngày càng gia tăng khi xu hướng mở cửa, hợp tác, hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới diễn ra mạnh mẽ. Trước tình hình đó, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải từng bước chuyển đổi để thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Vai trò của hoạt động xây dựng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ, theo đó cũng được đánh giá đúng vị trí của nó. Đối với các doanh nghiệp, việc xây dựng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ giúp cho hoạt động kinh doanh thuận lợi hơn, giúp doanh nghiệp tự chủ hơn trong các quyết định kinh doanh của mình. Với những vấn đề nêu trên, từ lý luận kết hợp với nghiên cứu về Công ty Cao su Sao vàng, em nhận thấy: Công ty Cao su Sao vàng là một doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam hoạt động theo cơ chế tự quản lý thu chi. Trong thời gian qua, sản phẩm của doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường, cạnh tranh được với sản phẩm của các Công ty trong và ngoài nước, nhưng vẫn chưa thực sự tương xứng với vị trí của Công ty - một Công ty Nhà nước lớn đóng vai trò chủ đạo trong nền kinh tế. Đó là do Công ty chưa quan tâm sâu sắc tới việc tổ chức xây dựng và hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm. Bài viết của em được hình thành như là một số gợi ý cho việc hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty nhằm giúp Công ty ngày một phát triển hơn nữa. Với đề tài "Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng" , nhằm mục đích đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ của Công ty, bài viết được kết cấu thành ba phần chính: Phần thứ nhất: Tiêu thụ và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phần thứ hai: Phân tích thực trạng thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao Vàng. Phần thứ ba: Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cao su Sao vàng. Trong quá trình hoàn thành đề tài này, được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo hướng dẫn TS. Đinh Ngọc Quyên, khoa Quản trị kinh doanh Công nghiệp và xây dựng cơ bản, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, cùng với sự giúp đỡ của các cô, các chú ở Công ty Cao su Sao vàng, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo và giúp đỡ của các thầy, các cô để em có thế bổ xung thêm những hiểu biết về lý luận và thực tế. Sinh viên Nguyễn Mạnh Hùng Phần thứ nhất tiêu thụ sản phẩm và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm Sản phẩm của doanh nghiệp Khái niệm sản phẩm hàng hoá "Sản phẩm được hiểu là tất cả mọi hàng hoá và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thoả mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ" Sách Marketing, trang 21 . Như vậy, khi nói đến sản phẩm thường hàm ý cả những hàng hoá hữu hình và hàng hoá vô hình hay là các dịch vụ. Ngay trong một hàng hoá hữu hình cũng bao hàm cả yếu tố hữu hình và yếu tố vô hình. Phân loại sản phẩm hàng hoá Mỗi doanh nghiệp khác nhau đều thực hiện các hoạt động Marketing vì nhiều lý do, trong đó có lý do tuỳ thuộc vào loại hàng hoá. Điều đó có nghĩa là muốn có chiến lược Marketing thích hợp và hoạt động Marketing có hiệu quả, các nhà quản trị cần phải biệt hàng hoá của doanh nghiệp thuộc loại nào. Có nhiều cách để phân loại sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp, nhưng có ý nghĩa nhất, chúng ta có thể kể đến một số cách dưới đây: Phân loại theo thời hạn sử dụng và hình thái tồn tại. Theo cách phân loại này chúng ta có thể chia hàng hoá ra thành 3 loại: Hàng hoá lâu bền: Là những vật phẩm thường được sử dụng nhiều lần. Hàng hoá sử dụng ngắn hạn: Là những vật phẩm được sử dụng một lần hay một vài lần. Dịch vụ là những đối tượng được bán dưới dạng hoạt động, ích lợi hay sự thoả mãn. Phân loại hàng tiêu dùng theo thói quen mua hàng. Theo đặc điểm này, hàng tiêu dùng được phân thành các loại sau: Hàng hoá sử dụng thường ngày:Đó là hàng hoá mà người tiêu dùng mua cho việc sử dụng thường xuyên trong sinh hoạt. Hàng hoá mua ngẫu hứng: Là những hàng hoá được mua không có kế hoạch trước và khách hàng cũng không chủ ý tìm mua. Hàng hoá mua khẩn cấp: Là những hàng hoá được mua khi có nhu cầu cấp bách về một lý do bất thường nào đó. Hàng hoá mua có lựa chọn: Là những hàng hoá mà việc mua hàng diễn ra lâu hơn, và khi mua hàng khách hàng thường lựa chọn, so sánh, cân nhắc về công dụng, kiểu dáng, chất lượng, giá cả... Hàng hoá cho các nhu cầu đặc thù: Là những hàng hoá có những tính chất đặc biệt, mà khi mua người ta sẵn sàng bỏ thêm sức lực, thời gian để tìm kiếm và lựa chọn chúng. Hàng hoá cho các nhu cầu thụ động: Là những hàng hoá mà người tiêu dùng không hay biết, và thường không nghĩ đến việc mua chúng. Phân loại hàng tư liệu sản xuất. Có thể chia thành các loại sau: Vật tư và chi tiết: Là những hàng hoá được sử dụng thường xuyên và toàn bộ vào cấu thành sản phẩm được sản xuất ra bởi nhà sản xuất. Tài sản cố định: Là những hàng hoá tham gia toàn bộ, nhiều lần vào quá trình sản xuất và giá trị của chúng được dịch chuyển dần vào giá trị sản phẩm do doanh nghiệp sử dụng chúng tạo ra. Vật tư phụ và dịch vụ: Là những hàng hoá dùng để hỗ trợ cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Quan niệm về tiêu thụ sản phẩm Theo nghĩa hẹp, ta có thể hiểu tiêu thụ sản phẩm là quá trình đưa sản phẩm hàng hoá dịch vụ từ người sản xuất đến tay khách hàng và nhận tiền từ họ, thực hiện việc thay đổi quyền sở hữu tài sản. Người mua và người bán gặp nhau, thương lượng về điều kiện mua bán, giá cả. Khi hai bên thống nhất với nhau, người bán trao hàng và người mua trả tiền. Theo nghĩa rộng, tiêu thụ sản phẩm là cả một quá trình từ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, tổ chức mạng lưới bán hàng, cho đến việc xúc tiến bán hàng và dịch vụ sau bán hàng nhằm mục đích đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm gắn người sản xuất với người tiêu dùng, giúp cho người sản xuất và người tiêu dùng gặp nhau. Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm làm cho người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp một cách tự nguyện không chỉ một lần mà nhiều lần. Đôi khi sản phẩm của doanh nghiệp rất tốt nhưng có thể không tiêu thụ được vì nó không được người tiêu dùng chấp nhận, không đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá cả, thị hiếu...,hay nguyên nhân sâu xa của nó là do hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp chưa nối được doanh nghiệp với khách hàng. Cho nên, có thể nói trong thời buổi hiện nay để tiêu thụ được sản phẩm, trang trải được chi phí, bảo đảm kinh doanh có lãi thực sự không phải là vấn đề đơn giản. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2.2.1. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp Thứ nhất, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc tạo doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện tăng thu nhập cải thiện đời sống người lao động, đồng thời tăng tích luỹ, thực hiện tái đầu tư nhằm tái sản xuất mở rộng. Thứ hai, tiêu thụ sản phẩm giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp trở thành hàng hoá lưu thông trên thị trường, thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. Sản xuất sản phẩm là để bán. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra cho vào nhập kho, bị tồn đọng, doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng ứ đọng vốn, làm ăn thua lỗ. Ngay cả khi doanh nghiệp tạo ra một sản phẩm tuyệt vời về mẫu mã, chất lượng,...nhưng nó sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không được lưu thông trên thị trường. Tuy nhiên, với vai trò của tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp đưa sản phẩm qua các kênh tiêu thụ, lưu thông trên thị trường và đến tay người tiêu dùng, tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, tiến hành tái sản xuất mở rộng, và phát triển doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cạnh tranh được với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, được người tiêu dùng chọn mua. Thứ ba, tiêu thụ sản phẩm gắn doanh nghiệp với môi trường ngành, môi trường quốc tế, tạo điều kiện cho doanh nghiệp củng cố và mở rộng thị trường. Để có thể tồn tại và phát triển được, doanh nghiệp cần sản xuất và tiêu thụ được càng nhiều sản phẩm, không chỉ cho thị trường hiện tại, mà còn vươn ra cả các thị trường khác, đặc biệt là thị trường của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tìm ra các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm. Thị trường truyền thống của mỗi doanh nghiệp luôn là miếng mồi béo bở đối với các đối thủ cạnh tranh, do đó doanh nghiệp phải tìm mọi cách củng cố thị trường đó, kết hợp với xâm nhập, mở rộng ra các thị trường mới. Thứ tư, tiêu thụ sản phẩm giúp cho nhà sản xuất, đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể tiến hành kiểm tra, kiểm soát các hoạt động tiêu thụ ở các kênh một cách thường xuyên, liên tục để kịp thời có sửa đổi nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nữa. 2.2.2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với xã hội Tiêu thụ sản phẩm thực hiện chức năng của doanh nghiệp với xã hội. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra thuận lợi, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, đào tạo đội ngũ lao động, nâng cao đời sống, thu nhập, góp phần ổn định xã hội. Bởi vì: Các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường không đơn độc, mà còn rất nhiều các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, nên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều ảnh hưởng tới các doanh nghiệp khác và do đó cuối cùng là ảnh hưởng tới xã hội. Nếu doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trôi chảy, làm ăn hiệu quả, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng tới các nguồn lực đầu vào đòi hỏi doanh nghiệp phải mua của doanh nghiệp bạn, tạo ra một sự kích thích phát triển cho doanh nghiệp bạn, tạo hàng loạt các tác động dây chuyền liên tiếp nhau, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Nền kinh tế phát triển tạo điều kiện cải thiện đời sống của nhân dân, nâng cao dân trí xã hội,...từ đó thúc đẩy xã hội phát triển. Tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp trong việc cung cấp các sản phẩm hàng hoá dịch vụ cho xã hội, gắn sản xuất với tiêu dùng, đồng thời hướng dẫn, tư vấn tiêu dùng. Doanh nghiệp sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ, nhưng để đưa nó đến được với người tiêu dùng, với xã hội cần phải có hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Có hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì người tiêu dùng, cũng như xã hội mới biết được vai trò, công dụng của hàng hoá dịch vụ đó Tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc cân đối giữa cung và cầu hàng hoá trên thị trường. Tiêu thụ sản phẩm giúp cho cung và cầu sản phẩm hàng hoá dịch vụ cân bằng trên thị trường, tránh hiện tượng cung cầu chênh lệch nhau quá lớn gây bất ổn định thị trường cũng như xã hội. Như vậy, tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò to lớn đối với doanh nghiệp và xã hội, nên đòi hỏi doanh nghiệp phải làm sao để phát huy những ảnh hưởng to lớn đó một cách tích cực với bản thân doanh nghiệp cũng như xã hội. Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp Nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là quá trình phân tích thị trường cả về mặt chất lẫn mặt lượng, nhằm xác định xem thị trường cần gì? với số lượng bao nhiêu? và giá cả như thế nào?... Nghiên cứu thị trường là xác định khả năng thị trường của doanh nghiệp và cơ hội mở rộng thị phần, hay nghiên cứu thị trường là nghiên cứu các cơ hội kinh doanh để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Tuỳ thuộc vào kết quả của việc nghiên cứu, doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp như: duy trì lượng sản phẩm sản xuất, hay tăng cường; thâm nhập thị trường bằng sản phẩm mới hay rời bỏ thị trường...Kết quả của việc nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho việc thực hiện các hoạt động kế tiếp mọt cách hợp lý. Lựa chọn sản phẩm Trên cơ sở kết quả của việc nghiên cứu thị trường ở trên, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn sản phẩm thích ứng với những đòi hỏi của thị trường. Tức là tổ chức sản xuất những sản phẩm mà thị trường có nhu cầu, nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Sản phẩm được coi là thoả mãn nhu cầu nếu nó đáp ứng được những yêu cầu đòi hỏi của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả,... được khách hàng chấp nhận mua và sử dụng. Về mặt lượng, sản phẩm phải thích ứng với quy mô thị trường, với dung lượng thị trường. Về mặt chất, sản phẩm phải đáp ứng được những đòi hỏi của người tiêu dùng về công dụng, chức năng, thẩm mỹ,...hay phải tương xứng với trình độ tiêu dùng. Còn về mặt giá cả, doanh nghiệp phải có được mức giá mà người mua chấp nhận, nhưng vẫn đảm bảo trang trải được chi phí và có lãi, nói cách khác là phải tối đa hoá lợi ích của cả doanh nghiệp cũng như khách hàng, trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Định giá sản phẩm Sau khi lựa chọn được sản phẩm phù hợp, doanh nghiệp cần tiến hành định giá sản phẩm. Có nhiều cách để định giá cho sản phẩm, nhưng dù sử dụng phương pháp nào doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo giá đó có khả năng cạnh tranh được, thu hút được khách hàng, đồng thời mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ được nếu giá cả của nó không được người tiêu dùng chấp nhận. Người tiêu dùng luôn quan tâm đến giá cả hàng hoá và coi đó là một minh chứng, một sự thể hiện của chất lượng hàng hoá. Do vậy việc xác định mức giá cả hợp lý có vai trò sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Lựa chọn kênh tiêu thụ Tiếp đến, doanh nghiệp cần lựa chọn hệ thống kênh phân phối, đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất. Hiệu quả ở đây tức là, doanh nghiệp phải đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất, ít tốn kém nhất,... đồng thời tăng cường khả năng liên kết giữa doanh nghiệp với thị trường. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ người sản xuất qua hoặc không qua các người mua trung gian, đến tay người mua cuối cùng. Việc lựa chọn hệ thống kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng vì đây chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Nếu không có hệ thống kênh phân phối, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không được lưu thông trên thị trường, và do đó không đến được người tiêu dùng cuối cùng. Xây dựng hệ thống truyền thông Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc tạo ra hàng hoá tốt, định giá cả hợp lý, và đảm bảo cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng, mà doanh nghiệp cần tiến hành tạo những hoàn cảnh cho khách hàng tiếp xúc với doanh nghiệp thông qua hoạt động truyền thông, thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm, về doanh nghiệp. Công tác này là rất cần thiết ngay cả khi doanh nghiệp tung sản phẩm mới, hoặc sản phẩm của doanh nghiệp đã có chỗ đứng trên thị trường. Công tác này giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng biết đến, và kích thích khách hàng tìm đến với doanh nghiệp. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm và đánh giá kết quả Một vấn đề mà doanh nghiệp cần quan tâm trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm là cần tổ chức tốt công tác bán hàng và thực hiện các dịch vụ sau khi bán. Doanh nghiệp cần làm sao cho khách hàng cảm giác thoải mái khi mua hàng, xây dựng công tác bán hàng đơn giản, nhưng có sức hút đối với khách hàng, tạo cho khách hàng một cảm giác tin tưởng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trong con mắt khách hàng. Điều đó đòi hỏi phải có sự khéo léo, có nghệ thuật trong công tác tổ chức bán hàng, cũng như thực hiện các dịch vụ sau bán. Cuối cùng, bất kỳ hoạt động nào cũng cần phải đi đến đích của nó, dù thất bại hay thành công, doanh nghiệp đều phải tiến hành đánh giá để thấy được hiệu quả của quá trình tiêu thụ, đúc kết kinh nghiệm, và rút ra các biện pháp để sửa chữa kịp thời những sai sót. Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, tuy nhiên xét một cách tổng quát, chung ta có thể quy về hai nhóm nhân tố chính như sau: Các nhân tố bên ngoài Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp diễn ra có được thuận lợi hay gặp nhiều khó khăn là do sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố, chúng ta có thể kể đến như: Tình hình cạnh tranh trên thị trường; Chính sách thương mại quốc tế cũng như trong khu vực; Thị hiếu, thói quen, văn minh tiêu dùng; Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật,...Dưới đây tôi xin trình bày một số nhân tố chủ yếu: *Sự phát triển của nền kinh tế Thực trạng nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi một biến chuyển của nền kinh tế như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát...đều có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng cao sẽ có nhiều cơ hội cho việc tiêu thụ sản phẩm và ngược lại, hoặc tỷ lệ lạm phát quá cao sẽ làm việc kiểm soát giá cả tiền công có thể không làm chủ được... * Sự phát triển của khoa học kỹ thuật Khoa học kỹ thuật càng ngày càng phát triển với tốc độ lớn, tạo điều kiện sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng ngày một nâng cao với năng suất lớn hơn. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết đối với từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào kịp thời nắm bắt được thông tin công nghệ, ứng dụng những thành tựu tiến bộ của thế giới vào sản xuất kinh doanh , doanh nghiệp đó sẽ tiêu thụ được sản phẩm nhiều hơn, ngược lại, doanh nghiệp nào không theo kịp thời đại, sẽ không sản xuất được sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng, cần chọn lọc những công nghệ nào có thể áp dụng được trong từng giai đoạn sản xuất. Có như vậy mới sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao, tăng năng suất lao động, nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. * Tình hình cạnh tranh trên thị trường Tình hình cạnh tranh trên thị trường ảnh hưởng rất lớn đến lượng sản phẩm tiêu thụ. Nếu thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh với cường độ mạnh, sẽ làm giảm thị phần của doanh nghiệp, đồng thời giảm lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Còn nếu ít đối thủ cạnh tranh trên thị trường, hay doanh nghiệp là nhân vật đứng đầu, thì đây là một thuận lợi lớn cho doanh nghiệp trong việc tiêu thụ, tăng doanh thu, kiếm lợi nhuận ngày một nhiều hơn. * Các chủ trương chính sách của Nhà nước, các mối quan hệ thương mại trên trường quốc tế cũng như trong khu vực Các chính sách thuế, luật pháp, thương mại của Nhà nước đối với sản xuất kinh doanh và tiêu dùng là một trong những nhân tố tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất và tiêu thụ. Sự biến đổi của những chính sách này ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, nhà nước tăng thuế trong các ngành công nghiệp có thể đe doạ đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp thuộc ngành đó, và ngược lại. Cùng ý nghĩa như vậy, nếu hoạt động thương mại của các nước trong khu vực và trên thế giới thay đổi cũng sẽ ảnh hưởng tới lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ được. Ví dụ: Chúng ta ký được hiệp định thương mại với Mỹ hoặc các nước thuộc khu vực Bắc Mỹ xoá bỏ các chính sách bảo trợ về thuế đối với các mặt hàng xuất khẩu của các nước trong khu vực này, thì các doanh nghiệp sẽ có cơ hội xâm nhập vào được các thị trường mới, điều đó cũng làm tăng lượng sản phẩm tiêu thụ được của doanh nghiệp. * Khách hàng Người mua hàng, có người mua vì giá rẻ, có người mua vì chất lượng cao, nhưng lại có người mua chỉ vì sở thích, thói quen tiêu dùng sản phẩm đó, lại có người mua chỉ do ảnh hưởng bởi phong tục, tập quán, nền văn hoá của khu vực sinh sống...Do đó trong quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải chú ý tới việc nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng, trước khi ra các quyết định. Có vậy mới nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mức thu nhập cũng như khả năng thanh toán của khách hàng có tính quyết định đến lượng hàng hoá tiêu thụ của doanh nghiệp. Khi thu nhập tăng, nhu cầu tăng, doanh nghiệp có nhiêu cơ hội hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, và ngược lại khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm, doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm lượng tiêu thụ. Các nhân tố bên trong * Danh mục, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp xây dựng được hệ thống danh mục các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tiêu thụ được sản phẩm, nhưng nếu doanh nghiêp sản xuất ra các sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu của thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ được. Đó là một điều tất yếu. Mặt khác, ngày nay nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng được mới có thể tồn tại. Cùng một sản phẩm, nhưng mỗi người lại có những yêu cầu rất khác nhau, đòi hỏi doanh nghiệp cần có một cơ cấu sản phẩm hợp lý, đáp ứng được yêu cầu thị trường. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể tiêu thụ được sản phẩm, có thể tồn tại và phát triển trên thương trường đầy biến động này. * Chất lượng sản phẩm "Chất lượng là tập hợp các đặc tính của sản phẩm tạo ra cho sản phẩm đó khả năng thoả mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn" Như vậy, trong định nghĩa trên cũng đã đề cập đến vấn đề thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm phải thoả mãn được những nhu cầu của khách hàng về công dụng, chức năng, thẩm mỹ thì mới có thể được khách hàng đón nhận, ngược lại khách hàng sẽ từ chối việc tiêu dùng sản phẩm đó. Như vậy, với sản phẩm có chất lượng cao, ổn định, da dạng về mẫu mã, phong phú về chủng loại, công dụng, doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ sản phẩm nhanh với số lượng lớn, tạo khả năng sinh lợi nhanh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Mặt khác nó giúp doanh nghiệp thu hút thêm khách hàng, tăng lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm càng cao sẽ củng cố mối quan hệ giữa người mua và người bán, duy trì và nâng cao vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. Ngược lại, nếu chất lượng sản phẩm kém, khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp giảm sút, hàng hoá không bán được, doanh thu không bù đắp nổi chi phí, doanh nghiệp có nguy cơ đứng bên bờ vực phá sản. Do đó, để ngày một vững vàng và vươn lên, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, khai thác tối đa giá trị sử dụng của sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng. Có vậy mới tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. * Giá cả sản phẩm Giá cả biểu hiện giá trị của sản phẩm, là nhân tố cạnh tranh lợi hại. Đối với người mua, giá cả luôn được coi là chỉ số đầu tiên để đánh giá phần “được” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hóa. Do vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt để đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình. Nếu doanh nghiệp định giá sản phẩm quá cao, sẽ khó tiêu thụ được sản phẩm, và ngược lại nếu quá thấp sẽ không mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải định giá sao cho phù hợp vói khả năng của người tiêu dùng cũng như của doanh nghiệp, có vậy mới kích thích tăng nhu cầu, bảo đảm bán được hàng, đồng thời trang trải được chi phí và có lãi. Mức giá của sản phẩm cần được điều chỉnh linh hoạt trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, và trên mỗi thị trường khác nhau nên định một giá khác nhau. * Công tác tổ chức tiêu thụ, và hoạch định chiến lược tiêu thụ Về công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ, có thể coi đây là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng. Nếu cầu nối này tốt, vững chắc sẽ giúp doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm, đồng thời mở rộng được thị trường tiêu thụ. Còn việc hoạch định các chiến lược tiêu thụ, nó được xây dựng dựa trên những số liệu đã có, đồng thời kết hợp với việc dự đoán trong tương lai, do đó nếu công tác này không được thực hiện một cách quy củ có thể dẫn đến những sai lệch so với thực tế, gây cho doanh nghiệp những tổn thất trong hoạt động tiêu thụ. Mặt khác. ảnh hưởng của các chiến lược này là trên quy mô lớn, do đó nó sẽ gây ra tác động mạnh trên mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, và tác động của nó là rất lớn, có thể làm doanh nghiệp thất bại hoàn toàn chỉ trong một thời gian ngắn. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần thực sự chú trọng tới công tác hoạch định các chiến lược tiêu thụ. Nội dung về chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Nghiên cứu và phân đoạn thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp Nghiên cứu thị trường "Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu và mong muốn đó". Sách Quản trị Marketing, trang 17 Thị trường vừa là mục tiêu, vừa là đối tượng nghiên cứu của các doanh nghiệp. Để hiểu rõ thị trường, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân loại thị trường, từ đó nhận dạng thị trường một cách cặn kẽ hơn và chọn được cho mình một phân đoạn thị trường có lợi nhất cho doanh nghiệp. Thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp là phân đoạn thị trường mà ở đó doanh nghiệp giữ vai trò là người bán duy nhất. Nó là một bộ phận trong tổng thể thị trường của ngành, được thể hiện thông qua số lượng những người mua, có nhu cầu và sức mua, chưa được đáp ứng và mong được thoả mãn bằng các sản phẩm của doanh nghiệp. Thị trường của một sản phẩm, dịch vụ có thể chia ra như sau: Thị trường lý thuyết của sản phẩm (Tập hợp tất cả các đối tượng có nhu cầu về sản phẩm ) Những đối tượng không tiêu dùng tuyệt đối Thị trường tiềm năng của sản phẩm Những đối tượng không tiêu dùng tương đối Thị trường hiện tại của sản phẩm Thị trường của doanh nghiệp Thị trường của đối thủ cạnh tranh Sơ đồ 1: Thị trường của sản phẩm Trong đó: Thị trường lý thuyết của sản phẩm:Là tập hợp tất cả các đối tượng có nhu cầu về sản phẩm này trên thị trường. Những đối tượng không tiêu dùng tuyệt đối: Là tập hợp những người có nhu cầu về loại hàng hoá đó, có khả năng thanh toán nhưng vì lý do bất khả kháng nên họ không mua loại hàng hoá đó. Thị trường tiềm năng của sản phẩm: Là tập hợp những khách hàng có nhu cầu, và có thể mua hoặc không mua sản phẩm, do đó chưa tiêu dùng sản phẩm đó. Những đối tượng không tiêu dùng tương đối: Là tập hợp những người không tiêu dùng loại hàng hoá đó vì nhiều lý do khác nhau như: thiếu thông tin nên không biết là loại hàng hoá đó có bán trên thị trường, không có khả năng thanh toán, do chất lượng hàng hoá không phù hợp nhu cầu quá cao hoặc quá thấp..., nhưng trong tương lai không xa, có thể sẽ là người tiêu dùng hàng hoá đó. Thị trường hiện tại của sản phẩm: Là tập hợp tất cả các khách hàng đang có nhu cầu và sẵn sàng chi trả để được sử dụng loại sản phẩm đó. Trong đó chia thành: Thị trường của doanh nghiệp: Là tập hợp tất cả các khách hàng có nhu cầu và sẵn sàng mua sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra. Thị trườngcủa đối thủ cạnh tranh: Là tập hợp tất cả các khách hàng có nhu cầu và sẵn sàng mua sản phẩm nhưng do các doanh nghiệp khác sản xuất ra (các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp). Mục tiêu của mỗi doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh là phải duy trì được thị trường hiện có của mình, đồng thời hướng đến các thị trường khác như: thị trường của đối thủ cạnh tranh, thị trường những người không tiêu dùng tương đối để mở rộng thị trường. Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp là phần thị trường doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh trong tương lai, nhờ thu hút được khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh, do khai thác được thị trường không tiêu dùng tường đối. Muốn thu hút được khách hàng mới và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là quá trình phân tích thị trường về mặt lượng, mặt chất. Nói một cách cụ thể hơn, nghiên cứu thị trường là nghiên cứu các thông tin: Thị trường cần gì? Số lượng cần bao nhiêu? Chất lượng có thể chấp nhận? Thời gian cần? Giá cả có thể chấp nhận? Những người có khả năng cung ứng và thế lực của họ?...Đó là những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định sản xuất kinh doanh về cơ cấu sản phẩm sẽ sản xuất, công tác bán hàng cần tổ chức? Như vậy, mục tiêu của nghiên cứu thị trường là xác định khả năng tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp, hay các cơ hội kinh doanh để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Có thể là: Duy trì lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng cường; Thâm nhập thị trường mới hay rời bỏ thị trường cũ?...Những quyết định cực kỳ quan trọng này chỉ có thể bảo đảm tính chính xác khi nghiên cứu thị trường được tiến hành chu đáo. Hiện nay, người ta thường tiến hành hai loại nghiên cứu thị trường và tương ứng với chúng là hai phương pháp nghiên cứu khác nhau: * Nghiên cứu khái quát thị trường Doanh nghiệp nghiên cứu khái quát thị trường trong những trường hợp sau: Khi doanh nghiệp dự định thâm nhập vào một thị trường mới, hay một lĩnh vực hoạt động mới. Khi doanh nghiệp dự định định kỳ đánh giá lại hoặc xem xét lại toàn bộ chính sách Marketing của mình trog thời gian dài đối với thị trường xác định. Nội dung của nghiên cứu khái quát thị trường nhằm giải đáp vấn đề sau: Đâu là thị trường triển vọng nhất đối với sản phẩm của doanh nghiệp, hay lĩnh vực nào phù hợp nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp? Khả năng bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đó là bao nhiêu? Doanh nghiệp cần có những chính sách nào để tăng cường khả năng bán hàng? Để trả lời những câu hỏi trên, việc nghiên cứu khái quát thị trường phải đi sâu phân tích những vấn đề như: quy mô thị trường? Cơ cấu thị trường? Sự vận động của thị trường? Các nhân tố xác đáng của môi trường? Phương pháp để nghiên cứu khái quát thị trường: Là phương pháp nghiên cứu tài liệu (nghiên cứu tại bàn). Đây là phương pháp phổ thông nhất vì nó ít tốn kém và phù hợp với khả năng của cán bộ nghiên cứu. Phương pháp này đòi hỏi chi phí thấp, tiết kiệm nhân lực, nhưng tiến hành chậm và mức độ tin cậy có hạn. * Nghiên cứu chi tiết thị trường Nội dung chủ yếu của nghiên cứu chi tiết thị trường: là nghiên cứu sâu về thái độ, thói quen, sở thích của người tiêu dùng. Phương pháp để nghiên cứu chi tiết thị trường: Là phương pháp nghiên cứu tại hiện trường. Việc nghiên cứu này bao gồmviệc thu thập thông tin, chủ yếu thông qua tiếp xúc với các đối tượng đang hoạt động trên thị trường. Phương pháp để thu thập thông tin tại hiện trường mà chúng ta có thể sử dụng là: quan sát và phỏng vấn. 1.2. Phân đoạn thị trường "Phân đoạn thị trường được định nghĩa như là một quá trình phân chia thị trường thành nhiều nhóm khách hàng khác nhau có những đặc điểm chung và lựa chọn nhóm hoặc các nhóm khách hàng phù hợp nhất cho công ty." Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp, trang 77 Logic của lý thuyết phân đoạn thị trường hết sức đơn giản và đặt trên nền tảng của quan niệm cho rằng một sản phẩm riêng lẻ thì hiếm khi thoả mãn được nhu cầu và sở thích của tất cả khách hàng. Do vậy, một sản phẩm thông thường đáp ứng được một nhóm khách hàng, và nếu một doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng đồng thời có lãi thì nhóm khách hàng đó chính là đoạn thị trường hiệu quả của doanh nghiệp. Chúng ta có thể mô tả bằng hình ảnh và các phân đoạn thị trường qua sơ đồ dưới đây: Phân đoạn 1 Phân đoạn 2 Phân đoạn 3 Phân đoạn 4 Nhóm Nhóm Nhóm Khách Khách Khách Hàng hàng hàng A B C Thị trường Sơ đồ 2: Hình ảnh về phân đoạn thị trường Quá trình phân đoạn thị trường, chúng ta có thể chia ra làm 6 bước nhỏ, với trật tự các bước có thể thay đổi tuỳ theo từng hãng và từng hoàn cảnh cụ thể như sau: Xác định vị thế hiện tại của doanh nghiệp: Việc xác định này sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được mục tiêu, cơ hội, nguy cơ, cũng như khả năng của doanh nghiệp một cách đúng đắn trước khi lựa chọn thị trường mục tiêu. Xác định nhu cầu và thị hiếu của khách hàng: Doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu xem nhu cầu thực sự, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng là gì, khách hàng mong muốn gì ở sản phẩm về chất lượng, về dịch vụ,...từ đó mới có thể đưa ra các chính sách đáp ứng. Phân đoạn thị trường theo các tiêu thức phù hợp: Bước này có thể được coi như toàn bộ quá trình phân đoạn thị trường, phân khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc vài đặc tính chung và mỗi nhóm được coi như một đoạn của toàn bộ thị trường. ở đây, cần lưu ý 3 vấn đề sau: Phân đoạn thị trường nên được tiến hành trước hay sau khi nghiên cứu? Bằng cách nào để xác định các thước đo phù hợp cho phân đoạn thị trường? Cơ sở để phân đoạn thị trường người tiêu dùng và người mua tổ chức là gì? Phát triển định vị sản phẩm: Lúc này công ty đã có ý tưởng rõ ràng về những đoạn thị trường cơ bản mà các sản phẩm của nó có thể thoả mãn. Bước này quan tâm đến định vị sản phẩm trong tâm trí khách hàng liên quan tới các sản phẩm cạnh tranh. Việc lựa chọn chiến lược định vị sản phẩm này liên quan đến xác định đối thủ cạnh tranh, thuộc tính liên quan, vị trí của đối thủ cạnh tranh và phân đoạn thị trường. Doanh nghiệp nên dùng nhiều chiến lược định vị khác nhau, tuỳ thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trong ngành. Quyết định chiến lược phân đoạn: Doanh nghiệp hiện nay đã sẵn sàng lựa chọn chiến lược phân đoạn thị trường. Có tất cả 4 hình thức thay thế cơ bản. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể quyết định không xâm nhập vào thị trường. Thứ hai, doanh nghiệp có thể quyết định không phân đoạn nhưng trở thành công ty tiếp thị sản phẩm hàng loạt. Thứ ba, doanh nghiệp có thể quyết định chỉ tiếp thị trên một đoạn thị trường. Thứ tư, doanh nghiệp có thể quyết định tiếp thị trên một vài đoạn thị trường và hoạch định chính sách Marketing-mix cho mỗi đoạn. Hoạch định chiến lược Marketing-mix: Bây giờ, đã đến lúc hãng cần hoạch định chiến lược Marketing-mix cho các phân đoạn thị trường của mình rõ ràng, việc lựa chọn thị trường mục tiêu và hoạch định Marketing-mix có liên quan mật thiết với nhau và do đó nhiều quyết định Marketing-mix cần phải được cân nhắc cẩn thận từ trước. Do vậy, mặc dù ta đặt việc hoạch định Marketing-mix ở cuối cùng nhưng trong thực tế nhiều quyết định trong số đó đã được thông qua ngay từ khi lựa chọn thị trường mục tiêu. Các chính sách hỗ trợ tiêu thụ 2.1. Chính sách sản phẩm Để đạt được mục tiêu lâu dài, doanh nghiệp luôn phải tìm cách làm cho hàng hóa hoặc dịch vụ của mình đáp ứng được nhu cầu thị trường, hay làm cho sản phẩm của mình thích ứng với thị trường. Quá trình này gọi là quá trình phát triển sản phẩm. Toàn bộ các biện pháp phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trường được gọi là Chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm của doanh nghiệp là cơ sở để xác định phương hướng đầu tư, phát triển doanh nghiệp, là cơ sở để thực hiện chính sách giá bán, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và là cơ sở để thực hiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Chính sách sản phẩm là một nhân tố quyết định đối với chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược Marketing, bởi vì công ty chỉ tồn tại và phát triển được thông qua lượng sản phẩm bán ra. 2.1.1. Chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp đều phải chú ý thực tế là các sản phẩm đều có chu kỳ sống. Chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm bao gồm các giai đoạn mà một sản phẩm tồn tại từ lúc xuất hiện cho đến lúc rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ sống có thể kéo dài hoặc ngắn mặc dù chúng ta luôn mong mỏi sản phẩm của chúng ta sẽ tồn tại lâu dài và sinh lợi. Giới thiệu sản phẩm Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái D max L max Doanh số(D) Lợi nhuận(L) Sơ đồ 3: Các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm Nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm giúp cho việc hệ thống hoá kế hoạch tiêu thụ và các biện pháp kèm theo tương ứng với từng giai đoạn của nó, giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất lợi thế của những pha có nhiều triển vọng nhất, kéo dài thời gian của những pha đó và chủ động rút lui khỏi thị trường khi sản phẩm bước vào giai đoạn “suy thoái”. Giai đoạn giới thiệu: đưa sản phẩm mới vào một thị trường nào đó, doanh nghiệp tìm cách thúc đẩy quảng cáo nhằm kích thích cầu. Trong giai đoạn này vấn đề cạnh tranh không được đề cao, doanh nghiệp chỉ có ý định thiết lập thị trường, thuyết phục những người đầu tiên thử sản phẩm. Lợi nhuận thu về không đáng kể do chi phí sản xuất và Marketing cao, nhưng chưa tiêu thụ được. Giai đoạn tăng trưởng: Đây là giai đoạn nhu cầu về sản phẩm tăng cao, doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động tiêu thụ đều lớn. Bắt đầu xuất hiện một số kẻ bắt chước doanh nghiệp trên thị trường, nhưng doanh nghiệp vẫn đóng vai trò chủ đạo về mặt hàng này. Giai đoạn bão hoà: Sản phẩm đã trở thành quen thuộc với thị trường, đồng thời doanh nghiệp đã có nhiều đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải chú ý đến đòi hỏi khác của khách hàng đối với sản phẩm thông qua các chính sách bao gói và chính sách khuyến mại. Giai đoạn này, doanh nghiệp nên hình thành ra những sản phẩm mới. Giai đoạn suy thoái: Nhu cầu đối với sản phẩm giảm và doanh số bán giảm sút theo. Lợi nhuận có xu hướng giảm nhanh hơn doanh số bán. Doanh nghiệp phải chú ý kiểm tra hệ thống tiêu thụ, nếu thấy ứ đọng nhiều thì phải quyết định ngừng sản xuất và “tung ngay” những sản phẩm mới. 2.1.2 Các chính sách phát triển sản phẩm a) Phát triển sản phẩm hoàn toàn mới Đây là việc phát triển bậc cao nhất. Doanh nghiệp sẽ tổ chức ra sản phẩm hoàn toàn mới, chưa từng có trên thị trường. Nó trải qua 7 bước như sau: Hình thành các ý tưởng về sản phẩm mới: Doanh nghiệp có thể lấy ý tưởng từ nhiều nguồn khác nhau như từ khách hàng, từ nhân viên trong doanh nghiệp... Lựa chọn các ý tưởng về sản phẩm mới: Sau khi tập hợp các ý tưởng về sản phẩm mới, doanh nghiệp đánh giá để tuyển chọn các ý tưởng, từ đó rút ra một ý tưởng có tính khả thi nhất. Xây dựng luận chứng kinh tế kỹ thuật: Doanh nghiệp phải đưa ra các chỉ tiêu về thông số kỹ thuật, về chất lượng sản phẩm, phương án sản xuất, chi phí, công nghệ để sản xuất sản phẩm,...Sau đó đưa các luận chứng kinh tế kỹ thuật này tới các cơ quan chức năng để thẩm định. Thiết kế sản phẩm: Doanh nghiệp thường thiết kế nhiều mẫu khác nhau, sau đó lựa chọn vài mẫu phù hợp thông qua sự đánh giá của các chuyên gia là có khả năng nhất. Sản xuất thử: Doanh nghiệp tổ chức sản xuất sản phẩm với một số lượng nhất định. Bán thử sản phẩm: trên các đoạn thị trường thử nghiệm để thu thập thông tin phản hồi từ phía người tiêu dùng. Thương mại hoá sản phẩm: Doanh nghiệp tiến hành sản xuất hàng loạt, và tiêu thụ trên thị trường sản phẩm đã được ban thử nghiệm thành công. Theo chính sách này doanh nghiệp sẽ mất rất nhiều chi phí, gặp nhiều rủi ro, mà có thể không đạt được điều gì. Nhưng nếu thành công, doanh nghiệp sẽ có được tất cả, lợi nhuận cao, thị trường rộng lớn... b) Phát triển sản phẩm theo hướng cải tiến Sản phẩm mới đối với doanh nghiệp là sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường. Sản phẩm đó có thể mới với cả doanh nghiệp và thị trường, cũng có thể chỉ mới với doanh nghiệp mà không mới với thị trường. Đối với loại sản phẩm thứ hai, doanh nghiệp có thể phát triển theo các hướng sau: Bắt chước nguyên mẫu các sản phẩm đã có trên thị trường: doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hoàn toàn giống loại sản phẩm đang có nhu cầu cao trên thị trường. Theo hướng này, doanh nghiệp tránh được rất nhiệu rủi ro, không mất nhiều thời gian nghiên sưu, ít tốn kém chi phí và nhanh chóng tung sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên, thời gian tồn tai của sản phẩm trên thị trường ngắn và doanh nghiệp phải bỏ tiền mua lại bản quyền sở hữu sản phẩm. Bắt chước có cải tiến sản phẩm đã có trên thị trường: Dựa trên các sản phẩm đã xuất hiện trên thị trường, doanh nghiệp thay đổi một số chỉ tiêu kỹ thuật và hình dáng. Sản phẩm mới so với sản phẩm ban đầu có nhiều ưu điểm hơn nên có khả năng cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp không phải bỏ tiền mua lại bản quyền sở hữu, nhưng phải đầu tư thời gian, chi phí để nghiên cứu cải tiến sản phẩm. Cải tiến các sản phẩm của doanh nghiệp: Doanh nghiệp tổ chức thiết kế lại sản phẩm của chính mình sản xuất ra, nhằm đáp ứng nhu cầu luôn thay đổi của thị trường. c) Loại bỏ sản phẩm lỗi thời Sản phẩm lỗi thời là sản phẩm không có khả năng tiêu thụ trên thị trường trong thời điểm hiện tại và tương lai. Doanh nghiệp quyết định loại bỏ sản phẩm dựa trên những tiêu chí sau: Xu hướng bán: Sản lượng bán theo thời gian biến đổi thế nào? Điều gì xảy ra với tỷ phần thị trường? Tại sao lượng bán giảm? Lượng bán của sản phẩm cạnh tranh thay đổi như thế nào? Đóng góp lợi nhuận: Sản phẩm đã đóng góp bao nhiêu lợi nhuận cho công ty? Nếu lợi nhuận sụt giảm, nó gắn với giá như thế nào? Các chi phí bán, khuếch trương, phân phối có vượt quá, không tương xứng với lượng bán hay không? Sản phẩm có đòi hỏi những nỗ lực và thời gian quản trị tăng thêm hay không? Chu kỳ sống của sản phẩm: Sản phẩm đã tới thời kỳ bão hoà chưa? sự phát triển của công nghệ có đe doạ sản phẩm không? Có nhiều sản phẩm thay thế mạnh trên thị trường hay không? Sản phẩm có phát triển nhanh hơn lợi ích của nó hay không? Các nguồn lực để sản xuất sản phẩm này có thể được dùng để sản xuất sản phẩm khách tốt hơn không? Việc loại bỏ sản phẩm lỗi thời đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích như: thu hồi vốn để đầu tư cho sản phẩm khác, tránh các chi phí phát sinh do kinh doanh sản phẩm lỗi thời; củng cố uy tín của doanh nghiếp trên thị trường;... Ngoài ra, trong điều kiện cạnh tranh thị trường như hiện nay, doanh nghiệp nên có thêm những chính sách đối với sản phẩm của mình như: khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra một “gam” sản phẩm hoặc cá thể hoá sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm: là chính sách của doanh nghiệp dựa vào việc làm cho các sản phẩm của mình khác người, nhằm phân biệt chúng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khác biệt có thể về đặc trưng kỹ thuật của sản phẩm, về bao gói, hay về dịch vụ... Chính sách này cho phép hướng việc mua của người tiêu dùng đến với các sản phẩm của doanh nghiệp, khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp, và tạo điều kiện có thể chuyển từ thị trường cạnh tranh hoàn hảo sang thị trường độc quyền. Gam sản phẩm: Tức là doanh nghiệp có thể khác biệt hoá sản phẩm của mình không chỉ với đối thủ cạnh tranh, mà còn với ngay chính sản phẩm của mình đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn khác nhau của thị trường, tạo điều kiện đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp, giúp cho khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn hơn. Cá thể hoá sản phẩm: Cá thể hoá sản phẩm có thể được thực hiện theo những kỹ thuật khác nhau, như: Làm thoả mãn tính đa dạng của nhu cầu của một khách hàng, hướng tới các mô-đun của gam để người tiêu dùng có thể tạo ra sản phẩm-hệ thống mà họ mua,... 2.2. Chính sách giá Giá cả có một vị trí đặc biệt trong quá trình tái sản xuất, vì nó là khâu cuối cùng và thể hiện kết quả của các khâu khác. Giá cả thể hiện sự tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền. Nói cách khác, giá cả có vị trí quyết định trong cạnh tranh thị trường. Do đó, cần xây dựng một chiến lược giá đúng đắn mới đảm bảo kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh được thị trường và có hiệu quả cao. 2.2.1. Mô hình quyết định giá tổng quát Ta thấy rõ ràng rằng, những quyết định giá có hiệu quả liên quan đến việc xem xét ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: cung, cầu, môi trường kinh doanh, và phụ thuộc vào hoàn cảnh bất kỳ nhân tố nào cũng có thể là một sự xem xét chủ yếu trong việc định giá. Cần nói thêm rằng, rất khó để công thức hoá một tiến trình chính xác khi nào, nhân tố nào nên được xem xét. Tuy nhiên một vài mô hình định giá chung được phát triển dù không thống nhất. Đằng sau mỗi mô hình như vậy, quyết định về giá được xem xét với chín bước tuần tự: Bước 1: Xác định các mục tiêu thị trường. Tất cả các chiến lược Marketing nên được khởi đầu bằng sự xác định chiến lược phân loại và nhận dạng khách hàng tiềm năng. Bước 2: Dự đoán tiềm năng thị trường. Kích cỡ tố đa thị trường sẵn có xác định doanh nghiệp có thể làm gì và giúp cho việc xác định các cơ hội cạnh tranh. Bước 3: Phát triển việc định vị sản phẩm. Hình ảnh của nhãn và vị trí mong muốn trên thị trường cung cấp chỉ dẫn quan trọng cho việc quyết định giá để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh tuyệt đối nhờ làm khác biệt sản phẩm của nó so với đối thủ cạnh tranh. Bước 4: Mô hình Marketing hỗn hợp. Mô hình Marketing hỗn hợp xác định vai trò của việc định giá trong mối quan hệ với các biến số Marketing khác và trong sự hỗ trợ của các biến số Marketing khác, đặc biệt là những chính sách phân phối và xúc tiến. Bước 5: Dự đoán sự co dãn của cầu theo giá. Sự nhạy cảm của các mức cầu với sự khác nhau của giá cả có thể được dự đoán cả từ các kinh nghiệm quá khứ lẫn qua những thử nghiệm thị trường. Bước 6: Ước lượng tất cả các chi phí liên quan. Người ta tránh việc định giá thẳng từ việc cộng thêm trên chi phí vì nó không nhạy cảm với nhu cầu. Các quyết định về giá cần phải tính toán kỹ chi phí đầu tư cần thiết cho nhà máy, đầu tư nghiên cứu và phát triển, đầu tư cho việc phát triển thị trường cũng như là các biến số của sản xuất và Marketing. Bước 7: Phân tích các yếu tố môi trường. Các quyết định giá cũng bị ảnh hưởng lớn bởi thực tiễn kinh doanh của ngành, có thể là các phản ứng cạnh tranh tới các chiến lược giá khác nhau và với các yêu cầu luật pháp. Bước 8: Xác định mục tiêu định giá. Các quyết định giá cần phải được hướng dẫn bằng các mục tiêu rõ ràng nhờ đó nhận ra được những sức ép của môi trường và xác định vai trò của việc định giá trong chiến lược chung Marketing cũng như đồng thời liên quan tới mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Bước 9: Phát triển cơ cấu giá. Cơ cấu giá cho một sản phẩm nhất định bây giờ có thể xác định được và định giá bán cho sản phẩm (Có thể phân biệt theo kiểu dáng, kích cỡ) và mức giảm giá từ bảng giá cho các loại trung gian khác nhau và người mua khác nhau. 2.2.2 Các chính sách định giá bán Chính sách định giá theo thị trường Đây là cách định giá khá phổ biến của các doanh nghiệp hiện nay, tức là định mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá thị trường của sản phẩm đó. ở đây, do không sử dụng yếu tố giá làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng, nên để tiêu thụ được sản phẩm, doanh nghiệp cần tăng cường công tác tiếp thị. áp dụng chính sách này, để có lãi, đòi hỏi doanh nghiệp cần thực hiện nghiêm ngặt các biện pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh. Chính sách định giá thấp Đây là cách định giá bán thấp hơn so với giá thị trường. Chính sách này có thể hướng vào những mục tiêu khác nhau tuỳ theo tình hình sản phẩm và thị trường. Có các cách định giá thấp như sau: Định giá bán thấp hơn giá thống trị trên thị trường, nhưng cao hơn giá trị sản phẩm (tức có mức lãi thấp). Nó được ứng dụng trong trường hợp sản phẩm mới thâm nhập thị trường, cần bán hàng nhanh với khối lượng lớn, hợc dùng giá để cạnh tranh với các đối thủ. Định giá bán thấp hơn giá thị trường, và cũng thấp hơn giá trị sản phẩm (chấp nhận thua lỗ). Cách định giá này áp dụng trong trường bán hàng trong thời kỳ đầu, giới thiệu sản phẩm, hoặc muốn bán nhanh để thu hồi vốn Chính sách định giá cao Tức là đinh mức giá cao hơn mức giá thống trị trên thị trường và cao hơn cả giá trị sản phẩm. Cách định giá này có thể chia ra: Với những sản phẩm mới tung ra thị trường, người tiêu dùng chưa biết rõ chất lượng của nó, chưa có cơ hội để so sánh về giá; áp dụng giá bán cao sau đó giảm dần. Với những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường độc quyền, áp dụng giá cao (giá độc quyền), để thu lợi nhuận độc quyền. Với những mặt hàng cao cấp, hoặc mặt hàng có chất lượng đặc biệt tốt, kết hợp tâm lý người tiêu dùng thích phô trương giàu sang, áp dụng bán giá cao tốt hơn giá thấp. Trong một vài trường hợp đặc biệt định giá rất cao (giá cắt cổ) để hạn chế người mua và tìm nhu cầu thay thế. Chẳng hạn: định giá bán máy photocopy gấp 10 lần lúc bình thường, để thu hút khách hàng tham gia dịch vụ photocopy. Chính sách ổn định giá bán Không thay đổi giá bán sản phẩm theo cung, cầu ở từng thời kỳ, từng khu vực. Cách làm này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giữ vững và mở rộng thị trường; tạo ra nét độc đáo trong chính sách định giá của doanh nghiệp. Chính sách bán phá giá Đây là cách định giá ít được áp dụng trong kinh doanh, vì nó cực kỳ nguy hiểm đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của bán phá giá là tổi thiểu hoá các rủi ro hay thua lỗ. Bán phá giá chỉ áp dụng khi sản phẩm bị tồn đọng quá nhiều, bị cạnh tranh gay gắt, sản phẩm lạc hậu không phù hợp với nhu cầu tiêu dùng; sản phẩm mang tính thời vụ, khó bảo quản, dễ hư hỏng, càng để lâu, cầng lỗ lớn. Việc bán phá giá vì mục tiêu tiêu diệt đối thủ cạnh tranh thì cần tính toán hết sức thận trọng. f) Các quyết định về thay đổi giá Sau khi xây dựng những chiến lược định giá của mình, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những tình huống mà họ có thể cần cắt giảm hoặc nâng giá: - Chủ động giảm giá: các doanh nghiệp chủ động giảm giá trong trường hợp muốn sử dụng giá hạ để giành vị trí khống chế thị trường (Khi doanh nghiệp dư thừa năng lực sản xuất, hay khi thị phần giảm sút do áp lực cạnh tranh giá quyết liệt). Để thực hiện ý đồ này, doanh nghiệp đã tung ra thị trường hàng với giá rẻ hơn đối thủ cạnh tranh hay giảm giá đầu tiên với hy vọng giành được thị phần đủ để đảm bảo giảm chi phí sản xuất nhờ tăng khối lượng sản xuất và nhiều kinh nghiệm hơn. Chủ động tăng giá: Nhiều doanh nghiệp đã buộc phải tăng giá, dù ý thức được rằng tăng giá sẽ có thể gây phản ứng xấu từ phía khách hàng của mình. Nhưng nếu tăng giá thành công có thể tăng đáng kể lợi nhuận. Doanh nghiệp tăng giá trong các trường hợp sau: Một hoàn cảnh quan trọng buộc phải tăng giá là nạn lạm phát triền miên trên toàn thế giới do tăng chi phí. Việc tăng chi phí không tương xứng với tăng năng xuất sẽ làm giảm mức lợi nhuận và dẫn doanh nghiệp đến chỗ phải thường xuyên tăng giá. Khi nhu cầu quá lớn, doanh nghiệp cũng sẽ tăng giá. Khi doanh nghiệp không dủ sưc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng, nó có thể nâng giá, áp dụng phân phối theo định mức hay áp dụng đồng thời cả hai cách. Khi quyết định thay đổi giá, doanh nghiệp phải nghiên cứu những phản ứng chắc chắn của người tiêu dùng và các đối thủ cạnh tranh. Phản ứng của người tiêu dùng phụ thuộc vào suy nghĩ của họ về việc thay đổi giá. Khách hàng không phải lúc nào cũng hiểu đúng về việc thay đổi giá. Mặt khác, doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến phản ứng của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt trong trường hợp có nhiều đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xem xét phản ứng cua từng đối thủ. Còn nếu sự thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi xướng, doanh nghiệp cần cố gắng hiểu được ý định của nó, và thời gian có hiệu lực của giá mới. Doanh nghiệp cần biệt được: Tại sao họ thay đổi giá? Họ định thay đổi tạm thời hay vĩnh viễn? Doanh nghiệp mình sẽ bị ảnh hưởng gì trước sự thay đổi này? Các phản ứng của đối thủ cạnh tranh và của các doanh nghiệp khác như thế nào? 2.3. Chính sách phân phối Quyết định về mạng lưới phân phối có liên quan đến rất nhiều các biến số có ảnh hưởng lẫn nhau cần được phối hợp trong chiến lược Marketing-mix tổng thể.Do cần nhiều thời gian và tiền bạc để xác lập một kênh phân phối và do kênh phân phối rất khó thay đổi một khi nó đã được hình thành nên các quyết định về kênh là cực kỳ quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp. Vấn đề khó khăn là phải tìm cho ra cách phân phối nào phù hợp,có hiệu quả nhất với điều kiện và khả năng của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các kênh phân phối hiện có và việc lựa chọn một kênh hay nhiều kênh phù hợp nhất với sản phẩm chính là vấn đề then chốt mà doanh nghiệp cần phải giải quyết. 2.3.1. Kênh phân phối Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Một vài đơn vị của những mắt xích này gánh chịu rủi ro về sở hữu, số khác thì không. Một vài tổ chức thực hiện những chức năng Marketing trong khi những người khác thực hiện chức năng không phải Marketing hay những chức năng bổ trợ, như là việc vận tải. Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng, có hai hình thức tiêu thụ sau: Tiêu thụ trực tiếp Người tiêu dùng cuối cùng Doanh nghiệp sản xuất Sơ đồ 4: Kênh tiêu thụ trực tiếp Doanh nghiệp sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Bán buôn Bán lẻ Môi giới Đại lý Tiêu thụ gián tiếp Sơ đồ 5: Kênh tiêu thụ gián tiếp Tiêu thụ trực tiếp: Là hình thức doanh nghiệp bán thẳng sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua khâu trung gian. Hình thức này có ưu điểm: Hệ thống các cửa hàng phong phú, tiện lợi. Việc tổ chức kênh tiêu thụ trực tiếp phát triển mạng lưới nhiều hình thức khác nhau như mở trụ sở, chi nhánh, cửa hàng, đại diện thương mại. Doanh nghiệp thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và thị trường, nắm rõ nhu cầu thị trường và tình hình giá cả, từ đó tạo điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc tổ chức kênh tiêu thụ trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn sản xuất kinh doanh lớn, hoạt động bán hàng diễn ra với tốc độ chậm, tốc độ chu chuyển vốn chậm, doanh nghiệp phải quan hệ với rất nhiều bạn hàng. Tiêu thụ gián tiếp: Là hình thức doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua các khâu trung gian. Với kiểu tiêu thụ này, doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng không có mối quan hệ trực tiếp mà chỉ có mối quan hệ gián tiếp thông qua doanh nghiệp thương mại. Với hình thức này, doanh nghiệp có thể tiêu thụ được hàng hoá trong thời gian ngắn nhất, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, hao hụt, song thời gian lưu thông hàng hoá tăng, tăng chi phí tiêu thụ và doanh nghiệp khó kiểm soát được các khâu trung gian. 2.3.2. Các chính sách phân phối Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường cần thiết để bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng, mà cường độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi. Sự bao phủ về phân phối được xem như là một bảng biến thiên xếp từ phân phối rộng rãi tới phân phối độc quyền. Phân phối rộng rãi: Nhà sản xuất cố gắng để đạt được sự bộc lộ qua nhiều nhà bán buôn, bán lẻ cáng tốt. Hầu hết các hàng hoá tiện dụng yêu cầu kênh phân phối rộng rãi dựa trên đặc tính của sản phẩm (giá trị đơn vị thấp) và nhu cầu, kỳ vọng của người mua (sự lặp lại việc mua cao và sự tiện dụng). Phân phối có lựa chọn: Người sản xuất hạn chế sử dụng các trung gian cho những người nào được tin tưởng là có khả năng. điều này có lẽ dựa trên tổ chức dịch vụ có sẵn, tổ chức bán hoặc danh tiếng của trung gian. Bởi vậy, dụng cụ, đồ gia dụng, và quần áo cao cấp thường được phân phối, có lựa chọn. Với hàng dụng cụ, những dịch vụ của trung gian được xem như một nhân tố then chốt, trong khi đối với đồ gia dụng hay quần áo cao cấp, danh tiếng của trung gian sẽ là một sự xem xét quan trọng. Sự lựa chọn đó có thể thông qua: Các đại lý đặc quyền duy nhất. Các nhà nhập khẩu đặc quyền. Bán độc quyền cho các nhà bán buôn. Tạo lập kênh phân phối chuyên môn hoá. Thiết lập một kênh “các nhà phân phối đặc quyền” Phân phối độc quyền: Nhà sản xuất hạn chế một cách chặt chẽ việc phân phối, và các trung gian được độc quyền bán trong một khu vực cụ thể. Các đặc tính của sản phẩm là những nhân tố quyết định ở đây. Nơi nào sản phẩm yêu cầu nỗ lực bán phải được chuyên môn hoá nhất định hoặc các điều kiện bán đặc biệt hoặc các nhà kho lớn, kiểu phân phối này thường được lựa chọn. Các cửa hàng bán lẻ tranh là một ví dụ cho kiểu phân phối này. 2.3.3. Quản trị kênh phân phối Khi người bán đã lựa chọn loại cấu trúc kênh để sử dụng và đã lựa chọn các thành viên độc lập, toàn bộ kênh liên kết hoạt động như một hệ thống tổng thể. Song có một điều cần phải bàn ở đây là: Ai sẽ là người lãnh đạo, điều khiển kênh. Có rất nhiều câu trả lời cho câu hỏi này. Một vài nhà làm thị trường tin tưởng rằng nhà sản xuất hay người sở hữu nhãn hiệu nên làm người điều khiển kênh. Quan điểm này cho rằng, người sản xuất hoặc người chủ nhãn hiệu là: Người thiệt hại nhiều nhất nếu như hệ thống bị trục trặc hay đổ vỡ. Có chuyên môn kỹ thuật tốt. Có thể có nguốn tài nguyên lớn hơn các thành viên khác ở trong kênh. Song có quan điểm cho rằng người bán lẻ nên làm người lãnh đạo kênh, vì có mối liên hệ mật thiết nhất với khách hàng, do đó có thể điều chỉnh tốt hơn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Lại có người cho rằng người bán buôn nên tìm cách để được điều khiển kênh. Hoặc cho rằng, trong kênh phân phối, thành viên có thế lực nhất nên làm nhà lãnh đạo của kênh. Tóm lại, trong một kênh phân phối, cho dù ai là người lãnh đạo thì người đó phải có vai trò to lớn đối với cá đối tượng khác và phải có khả năng làm cho kênh hoạt động một cách hiệu quả nhât. có vậy thì mới đẩy mạnh được hoạt động tiêu thụ trong doanh nghiệp. 2.4. Các chính sách hỗ trợ bán hàng 2.4.1. Chính sách xúc tiến và truyền thông Chính sách xúc tiến và truyền thông là một chính sách quan trọng và có hiệu quả trong hoạt động Marketing, hỗ trợ và tăng cường cho các chính sách sản phẩm, giá cả và phân phối. Nó giúp cho hàng hoá bán được nhiều hơn, nhanh hơn, đồng thời củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thương trường. các hoạt động của nó vừa khoa học vừa nghệ thuật, đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt, khéo léo trong quá trình thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu vạch ra với chi phí thấp nhất.Trước khi quyết định sử dụng công cụ khuyến mãi nào trong chiến lược Marketing của mình, doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược đẩy hay kéo để tạo ra mức tiêu thụ. Các chiến lược đẩy bao gồm tất cả các hoạt động với mục đích đưa sản phẩm vào chu trình tiêu thụ của giới thương nhân và làm tăng nhanh việc bán hàng bằng cách đưa ra các lý do khiến cho các thương nhân, các người bán lẻ và các nhân viên bán hàng nỗ lực hoạt động. Ngược lại, chiến lược Marketing kéo là một chiến lược mà một nhà sản xuất chủ yếu dựa vào sự quảng cáo sản phẩm hoặc các xúc tiến bán hàng cho người tiêu dùng. Các hoạt đọng này nhằm mục đích thúc đẩy người tiêu dùng mua sản phẩm thông qua kênh phân phối. Chiến lược đẩy: Người sử dụng cuối cùng Người trung gian Nhà sản xuất Chiến lược kéo: Người sử dụng cuối cùng Người trung gian Nhà sản xuất Sơ đồ 6: Các chiến lược kéo và đẩy Chính sách xúc tiến và truyền thông có 4 công cụ để thực hiện như sau: a) Quảng cáo Là hình thức truyền thông không trực tiếp, phi cá nhân, được thực hiện thông qua các phương tiện truyền tin phải trả tiền. Hoạt động quảng cáo muốn có hiệu quả, cần nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và lựa chọn phương tiện quảng cáo phù hợp với sản phẩm, thị trường... Khi xây dựng một chương trình quảng cáo, doanh nghiệp cần quyết định 5 vấn đề cơ bản có tính nguyên tắc: Đề ra nhiệm vụ của quảng cáo, nhằm cung cấp thông tin, nhắc nhở, hay thuyết phục khách hàng. Xây dựng ngân sách: Tính toán ngân sách cho quảng cáo, xem với bao nhiêu tiền chi cho quảng cáo thì doanh nghiệp kinh doanh vẫn có lãi. Xây dựng thông tin quảng cáo. Lựa chọn phương tiện truyền tin: Có rất nhiều phương tiện để cung cấp thông tin cho khách hàng, mỗi phương tiện lại có những ưu nhược điểm khác nhau. Chúng ta cùng xem biểu 1: Phương tiện Ưu điểm Nhược điểm Báo Mềm dẻo, kịp thời, phạm vi khắp toàn bộ thị trường, đông đảo mọi người chấp nhận, độ tin cậy cao Thời gian tồn tại ngắn, chất lượng tái hiện kém, công chúng ít đọc lại Truyền hình Có sự kết hợp hình và tiếng, tác động tìng cảm, thu hút mạnh sự chú ý, bao quát rộng Giá cả đắt, quá nhiều quảng cáo lướt qua, công chúng ít được tuyển chọn Gửi thu trực tiếp Tạo ra sự chọn lựa cho khách hàng, mềm dẻo không có sự quảng cáo của đối thủ cạnh tranh, mang tính cá nhân Giá cả tương đối cao, hình ảnh mờ nhạt Phát thanh Thông tin tới được nhiều người, thuận lợi cho việc lựa chọn địa bàn và công chúng Chỉ có âm thanh nên thu hút kém. Không có sự tiếp xúc qua hình ảnh cụ thể Tạp chí Tuyển chọn địa bàn và công chúng tốt, tin cậy, uy tín chất lượng tái hiện tốt, tồn tại lâu Thời gian xuất hiện quảng cáo không liên tục Quảng cáo ngoài trời Mềm dẻo, giá cả thấp, ít cạnh tranh Không lựa chọn công chúng, hạn chế sự sáng tạo Biểu 1: Các loại phương tiện quảng cáo Đánh giá chương trình quảng cáo về hiệu quả truyền thông và hiệu quả thương mại. b) Xúc tiến bán hàng Là một hoạt động truyền thông trong đó sử dụng nhiều phương tiện tác động trực tiếp, tạo lợi ích vật chất bổ sung cho khách hàng như phiếu mua hàng, các cuộc thi, xổ số, quà tặng,...Thông qua đó chúng thường xuyên cung cấp thông tin để dẩn khách hàng tới việc dùng sản phẩm. Khuyến khích khách hàng dùng sản phẩm thông qua các lợi ích đi kèm. Nhưng tác dụng của xúc tiến bán hàng chỉ trong thời gian ngắn, chứ không phát huy tác dụng trong một thời kỳ dài. c) Tuyên truyền Tung ra những tin tức có ý nghĩa thương mại trên các ấn phẩm, các phương tiện thông tin đại chúng, nhằm tăng uy tín của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng, từ đó tăng nhu cầu của khách hàng dối với sản phẩm, dich vụ. Tuyên truyền có sức hấp dẫn đối tượng nhận tin do thông tin chính xác hơn quảng cáo. d) Bán hàng cá nhân Là sự giới thiệu bằng miệng về sản phẩm của doanh nghiệp qua cuộc đối thoại với các khách hàng. Đây là công cụ hiệu quả nhất ở những giai đoạn hình thành sự yêu thích và niềm tin của người mua và giai đoạn ra quyết định mua. Nó góp phần hình thành mối quan hệ gắn bó giữa doanh nghiệp với khách hàng. e) Tham gia hội chợ, triển lãm Là hoạt động xúc tiến thông qua việc trưng bày hàng hoá, tài liệu về hàng hoá tại các hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước để giới thiệu, quảng cáo, tiếp thị, ký kết hợp đồng nhằm mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá. Hội chợ, triển lãm là hoạt động mang tính định kỳ được tổ chức tại một địa điểm, thời gian nhất định, là nơi người bán và người mua trực tiếp giao dịch mua bán. 2.4.2. Chính sách quản lý và đãi ngộ đối với nhân viên bán hàng Tất cả các doanh nghiệp đều cần phải thúc đẩy hoạt động tiêu thụ mình thông qua việc khuyến khích tinh thần hăng say làm việc của lực lượng bán hàng. Doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thưởng phạt hợp lý cho các nhân viên của mình, có vậy mới làm cho nhân viên thêm tin yêu, và hăng hái hơn trong các nhiệm vụ được giao phó. Trong các biện pháp khen thưởng thì trả thù lao là biện pháp cơ bản để doanh nghiệp có thể thúc đẩy và duy trì lực lượng bán hàng của mình. Có hai loại thù lao chính: Lương thường đề cập đến một khối lượng tiền tệ được trả tại một mức thoả thuận trong những khoảng thời gian xác định. Hoa hồng thường là khoản bù đắp bằng tiền được tính cho mỗi đơn vị bán mà được thể hiện là một tỷ lệ phần trăm của lượng bán. hoa hồng bán hàng được tính dựa vào khối lượng bán theo đơn vị sản phẩm, theo giá trị lợi nhuận ròng hoặc khối lượng bán vượt hạn ngạch. Mỗi loại thù lao trên có thể dùng kết hợp với nhau, nhưng cũng có thể dùng riêng tuỳ từng trường hợp. Chúng ta cùng nghiên cứu biểu 2 dưới đây: Cách thức Tần suất sử dụng Công dụng nhất Thuận lợi Không thuận lợi Lương Trá Thẳng 30.3% Dùng khi hãng chuyển đến các lãnh thổ bán mới, đòi hỏi công việc nhiều, người bán phải thực hiện nhiều hoạt động ngoài việc bán hàng Cung cấp cho người bán sự đảm bảo lớn nhất, tạo cho giám đốc có thể bàn bạc việc quản lý với người bán hàng, dự đoán chính xác chi phí bán Không tạo sự khích lệ, cần có sự giấm sat chặt chẽ, các chi phí bán vẫn ở cùng một mức Hoa hồng trả thẳng 20.8% Dùng khi muốn tạo sự hăng hái cao trong việc bán hàng, làm giảm những công việc khác ở mức thấp nhất, khi công ty không thể kiểm soát hoạt động của lực lượng bán một cách chặt chẽ Tạo sự khích lệ lớn bằng cách tăng tỷ lệ hoa hồng, chi phí bán hàng liên quan trực tiếp tới việc bán Đảm bảo về tài chính cho người bán kém, giám đốc bán có sự quản lý ở mức độ thấp, việc dự đoán chi phí bán hàng yếu hơn Kết hợp 48.9% Dùng khi nơi bán có tiềm năng bán tốt, khi doanh nghiệp muốn tạo ra những khích lệ nhưng vẫn muốn kiểm soát lực lượng bán hàng Tạo được một mức độ đảm bảo tài chính nhất định cho người bán, tạo ra một số khuyến khích, chi phí bán hàng sẽ biến đổi cùng với doanh số bán Chi phí bán đựoc dự toán kém gây khó khăn cho người quản trị Biểu 2: Cách thức trả thù lao cho nhân viên bán hàng Ngoài ra, doanh nghiệp xây dựng một hệ thống các nội quy đối với các nhân viên. Nếu nhân viên nào vi phạm sẽ bị xử phạt theo đúng những đều đã quy định trong nội quy. Có làm như vậy thì mới buộc các nhân viên có ý thức hơn trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, tạo động lực đẩy mạnh hơn nữa lượng sản phẩm tung ra thị trường của doanh nghiệp, từng bước đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng. 2.4.3. Chính sách đối với khách hàng Các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường cần phải luôn chăm sóc các khách hàng của mình, vì khách hàng là người sẽ mang đến cho doanh nghiệp, lợi nhuận, thị trường, và tất cả những gì mà một daonh nghiệp mong muốn đạt được trong kinh doanh. Việc chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp thể hiện trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp từ nghiên cứu, sản xuất, đến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng. Nhưng thể hiện rõ nhất, mà mỗi khách hàng đều cảm nhận được chính là các hoạt động bảo hành, sửa chữa, khuyến mại, giảm giá...hay gọi chung là các dịch vụ sau bán hàng. Bảo hành, sửa chữa là các hoạt động nhằm chứng nhận cho khách hàng biết chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được doanh nghiệp bảo đảm chất lượng sản phẩm trong một khoảng thời gian nhất định, nếu trong khoảng thời gian đó có sự cố xảy ra đối với sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẵn sàng đổi, hoặc sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng, sao cho khách hàng cảm giác vừa lòng nhất. Khuyến mại, là hoạt động hỗ trợ tiêu thụ của doanh nghiệp. Có nhiều cách để tiến hành hoạt động khuyến mại như: chiết khấu và giảm giá, dùng thử hàng hoá không phải trả tiền, tặng thưởng cho những khách hàng thường xuyên, hay tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo... Chiết khấu và giảm giá:Các doanh nghiệp đều thay đổi giá cơ bản cho khách hàng có những hành động như thanh toán trước thời hạn, mua với khối lượng lớn, mua trái thời vụ. Dưới đây là một số cách điều chỉnh giá như vậy: Chiết khấu vì trả tiền mặt: Tức là giảm giá cho người mua thanh toán ngay hoá đơn. Chiết khấu về số lượng hàng mua: Doanh nghiệp giảm giá đối với những người mua với khối lượng lớn, nhằm khuyến khích khách hàng mua nhiều hơn. Chiết khấu thời vụ: Giảm giá cho những người mua hàng trái mùa vụ. Chiết khấu này giúp doanh nghiệp duy trì mức sản xuất ổn định hơn trong cả năm. Bớt giá: Là dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã định. Ví dụ bớt giá khi mua hàng mới đổi cũ là việc giảm giá cho những trường hợp giao lại hàng cũ khi mua hàng mới. Bớt giá khuyến mãi là thanh toán ngay hay giảm để thưởng cho những đại lý tham gia quảng cáo và các chương trình hỗ trợ tiêu thụ. Dùng thử hàng hoá không phải trả tiền: hoạt động này nhằm tác động vào khách hàng tiềm năng, thuyết phục họ dùng thử sản phẩm với hy vọng sau lần dùng thử, khách hàng sẽ thích và mua sản phẩm. Tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo: Làm cho tên tuổi doanh nghiệp trở lên quen thuộc với khách hàng, chủ yếu là khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng. Tính tất yếu của việc Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Các nguyên tắc xác định chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm Các doanh nghiệp tồn tại trên thị trường đều mong muốn tiêu thụ được sản phẩm, thu lợi nhuận cao, có tích luỹ để tái sản xuất mở rộng, do đó họ cần phải xây dựng được một chiến lược phát triển trong dài hạn, một chiến lược giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu cao nhất của mình. Đây cũng là một vấn đề cần xem xét, bởi lẽ mỗi một doanh nghiệp lại ở những điều kiện khác nhau, hoàn cảnh khác nhau, địa vị, vị thế khác nhau, do đó cũng cần phải sử dụng những chính sách khác nhau. Nhưng cho dù sử dụng các chính sách nào thì cũng cần phải bảo đảm được các nguyên tắc sau: *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải dựa trên cơ sở đảm bảo giữ vững phần thị trường hiện có. Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng và thực hiện các biện pháp khai thác thị trường hiện có cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, kết hợp tìm kiếm và mở rộng thị trường mới. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải dựa trên cơ sở huy động tối đa các nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp. Các nguồn lực như lao động, vốn, nhà xưởng, máy móc, thiết bị của mỗi doanh nghiệp đều có hạn và ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm do doanh nghiệp tạo ra. Mọi kế hoạch sản xuất đều phải cân đối giữa nhu cầu thị trường với khả năng của doanh nghiệp, có vậy mới đảm bảo thoả mãn thị trường, không gây biểu hiện căng thẳng trên thị trường. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải dựa trên cơ sở phân tích nhu cầu, khả năng của người tiêu dùng, dự báo chính xác biến động trên thị trường. Doanh nghiệp cần xác định chính xác nhu cầu của thị trường và khả năng để chi trả đối với nhu cầu đó, để có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường, đồng thời phù hợp với khả năng của người tiêu dùng, có vậy mới tạo chỗ đứng vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải phù hợp với các quy chế luật định và thống kê quản lý vĩ mô của Nhà nước của xã hội trong từng thời kỳ. Mọi sự thay đổi đường lối, chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước là nhân tố khách quan có ảnh hưởng trực tiếp tới những biến động và sự ổn định của thị trườngcũng như hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các luật định quản lý vĩ mô của Nhà nước, nếu vi phạm sẽ ảnh hưởng xấu tới quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, tạo sự bất ổn trên thị trường. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện hội nhập quốc tế và khu vực ngày nay. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm phải bảo đảm trong dài hạn, doanh nghiệp cân thu được lợi nhuận, tăng được doanh thu, bởi kinh doanh mà không có lãi thì đâu còn ý nghĩa của kinh doanh. *Chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tăng tài sản vô hình của doanh nghiệp, đó chính là việc tăng uy tín của doanh nghiệp nhờ tăng niềm tin của người tiêu dùng vào sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Cuối cùng, chính sách đó phải có tính khả thi cao, phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp, khắc phục được những khó khăn hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất, nâng cao khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Tính tất yếu của việc tăng cường các chính sách hỗ trợ tiêu thụ Tiêu thụ sản phẩm là cầu nối trung gian giữa người sản xuất với người tiêu dùng. Trước đây, hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp hết sực đơn giản, doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh mà nhà nước giao cho, tức là doanh nghiệp chỉ cần sản xuất theo đúng kế hoạch mà nhà nước giao phó, còn việc sản phẩm có tiêu thụ được hay không, với giá cả bao nhiêu, doanh nghiệp không cần biết đến. Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra theo chiều: Đầu ra Đầu vào Sản xuất Doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trường, mọi cái đã có nhà nước lo, do đó doanh nghiệp hầu như không có hoạt động tiêu thụ, và cũng không có công tác xây dựng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ. Nhưng ngày nay, doanh nghiệp đứng trước một môi trường kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp phải tự quyết định tới sự sống còn của mình, phải tự quyết định ba vấn đề trung tâm của quá trình sản xuất kinh doanh: sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, sản xuất như thế nào? Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra theo chiều khác: Sản xuất Đầu vào Đầu ra Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu thị trường, loại sản phẩm, chất lượng, mẫu mã... Từ đó mới có kế hoạch mua các yếu tố đầu vào để sản xuất ra sản phẩm. Đòi hỏi doanh nghiệp phải đề cao vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cũng như việc hoàn thiện hơn nữa các chính sách hỗ trợ tiêu thụ, có vậy thì mới nâng cao hiệu quả của hoạt động tiêu thụ, tác động trực tiếp tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, hoàn thiện hệ thống chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm là một tất yếu khách quan để doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ trong cơ chế hiện nay. 3. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ 3.1. Phân tích thị phần Mức tiêu thụ của công ty không thể hiện rõ thành tích của công ty khá hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để đạt mục đích này, doanh nghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng, có nghĩa là doanh nghiệp thắng các đối thủ cạnh tranh và ngược lại. Doanh nghiệp cần lựa chọn xem nên sử dụng số đo nào của thị phần trong việc phân tích. Có 4 số đo sau đây: Thị phần tổng quát: Thị phần tổng quát của doanh nghiệp là mức tiêu thụ của nó được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng mức tiêu thụ của thị trường. Thị phần phục vụ: là mức tiêu thụ của doanh nghiệp tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng mức tiêu thụ của thị trường phục vụ. Thị trường phục vụ của doanh nghiệp là tất cả những người mua có khả năng và sẵn sàng mua sản phẩm đó. Thị phần tương đối(so với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất): Số đo này đòi hỏi phải biểu diễn mức tiêu thụ của doanh nghiệp bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng mức tiêu thụ của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Nếu số đo này lớn hơn 33% thì có thể nói doanh nghiệp có thị phần rất lớn. Thị phần tương đối(so với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu): số đo này đòi hỏi phải biểu diễn mức tiêu thụ của doanh nghiệp bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng mức tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. 3.2. Số lượng sản phẩm tiêu thụ Được đo bằng thước đo hiện vật với đơn vị cái, chiếc, bộ,...Tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ phản ánh đơn thuần về mặt lượng, chứ chưa phản ánh đúng bản chất của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 3.3. Doanh thu tiêu thụ n Ta có công thức DTTT= S Qi*Gi i=1 Trong đó: Qi : khối lượng hàng hoá i tiêu thụ trong kỳ. Gi : Giá bán đơn vị sản phẩm i. n: số lượng hàng hoá tiêu thụ trong kỳ Khối lượng sản phẩm hàng hoá thứ i bán ra trong kỳ: Qti= Qđki + Qsxi - Qcki Trong đó: Qti: Khối lượng hàng hoá i bán ra trong kỳ. Qđki: Hàng hoá i tồn đầu kỳ. Qsxi: Số lượng hàng hoá i sản xuất trong kỳ. Qcki: Số lượng hành hoá i tồn cuối kỳ. Hệ số tiêu thụ hàng hoá: Hti= Qti/Qsxi Hti càng tiến tới 1 càng tốt, chứng tỏ sản phẩm sản xuất ra đến đâu tiêu thụ đến đó. 3.4 Phân tích chi phí cho hoạt động xây dựng các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm trên doanh số bán, lơi nhuận thu về. Chỉ tiêu nay được tính trên cơ sở tỷ lệ giữa chi phí bỏ ra cho việc xây dựng các chính sách hỗ trợ với doanh thu tiêu thụ, thể hiện một đồng doanh thu thu về cần tốn bao nhiêu đồng chi phí cho hoạt động này. tương tự như vậy ta có chỉ tiêu đó so với lợi nhuận doanh nghiệp thu về. Chi phí bỏ ra cho hoạt động hỗ trợ tiêu thụ CT1= ----------------------------------------------------------- Doanh thu tiêu thụ Chi phí bỏ ra cho hoạt động hỗ trợ tiêu thụ CT2= -------------------------------------------------------------- Lợi nhuận 3.5 Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ Thước đo hiện vật: Tỷ lệ % thực hiện Qti kế hoạch tiêu thụ = ----------------- * 100% từng loại sản phẩm Qki Trong đó: Qti:Số lượng sản phẩm i tiêu thụ kỳ thực tế. Qki: Số lượng sản phẩm i tiêu thụ kỳ kế hoạch. Thước đo giá trị Tỷ lệ % hoàn thành S(Khối lượng sản phẩm * Giá bán kế hoạch) kế hoạch tiêu thụ tiêu thụ thực tế (giá cố định) chung = -------------------------------------------------------- S(Khối lượng sản phẩm * Giá bán kế hoạch) tiêu thụ thực tế (giá cố định) Nếu tỷ lệ nay >= 100% hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ. Phần thứ hai Phân tích thực trạng các chính sách hỗ trợ tiêuthụ sản phẩm ở công ty cao su sao vàng Tổng quan về công ty cao su sao vàng Sự ra đời và quá trình phát triển Công ty Cao su Sao vàng là đơn vị nhà nước, đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam. Tên giao dịch quốc tế là: Sao vang Rubber Company. Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 231 Nguyễn Trãi- Quận Thanh Xuân-Thành phố Hà Nội.Tiền thân của Công ty là Nhà máy Cao su Sao vàng. Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên sau khi miền Bắc giải phóng, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước ta, Nhà máy Cao su sao vàng được khởi công xây dựng ngày 22/12/1958 trong khu công nghiệp Thượng Đình (gồm 3 nhà máy sản xuất Cao su, Xà phòng, Thuốc lá) và chính thức khánh thành vào ngày 23/5/1960 cũng là lúc nhà máy đang sản xuất thử ở tháng thứ ba. Máy móc, trang thiết bị và cơ sở vật chất ban đầu toàn bộ được chính phủ Trung Quốc viện trợ không hoàn lại. Tháng 7/1960, Nhà máy nhận kế hoạch chính thức, ngay trong năm đó Nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 6 tháng trước 36 ngày. Năm 1960: Giá trị tổng sản lượng: 2.459.442 đồng. Sản phẩm chủ yếu : +Lốp xe đạp:93.664 chiếc. +Săm xe đạp:38.388 chiếc. Đội ngũ cán bộ công nhân viên:262 người được phân bổ trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp Đại học, chỉ có hai cán bộ tốt nghiệp trung cấp. Trong những năm đầu mới thành lập, mặt hàng chủ yếu của Nhà máy là săm lốp xe đạp được sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước. Trong thời gian này, nhịp độ sản xuất của Nhà máy luôn tăng trưởng, số lượng lao động tăng không ngừng, song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, ít chủng loại, không có sự thay đổi, cải tiến do đang trong cơ chế hành chính bao cấp, không có đối thủ cạnh tranh, bộ máy quản lý cồng kềnh, người lao động hoạt động trì trệ, kém hiệu quả, thu nhập thấp, đời sống khó khăn. Từ năm 1986, với tình thần Nghị Quyết Đại hội VI đề ra, Nhà máy bước vào thời kỳ quá độ, chuyển đổi từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường.Trong bối cảnh sản xuất bị đình trệ, sản phẩm làm ra không tiêu thụ được, đời sống người lao động gặp nhiều khó khăn, Nhà máy tiến hành tổ chức, sắp xếp lại sản xuất dần dần đưa Nhà máy thoát khỏi tình trạng khủng hoảng, vượt qua khó khăn của giai đoạn quá độ, sản xuất ổn định, thu nhập người lao động tăng lên, Nhà máy từng bước hoà nhập vào trong cơ chế mới, cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Từ 1991 đến nay, Nhà máy đã có những thay đổi về mọi mặt: chủng loại, mẫu mã và chất lượng sản phẩm chiếm được lòng mến mộ của người tiêu dùng trong và ngoài nước, đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài, khẳng định được vị trí của mình trong ngành và trong nền kinh tế, luôn được công nhận là đơn vị thi đua xuất sắc, được tặng nhiều bằng khen của cơ quan cấp trên. Ngày 27/8/1992, theo Quyết định số 645/CNNg của Bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy thành Công ty Cao su Sao vàng. Ngày 1/1/1993, Nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao vàng. Ngày 20/12/1995, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 885TTg và Nghị định 02/CP ngày 25/1/1996 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công Ty Hoá chất Việt Nam. Theo văn bản này, Công ty Cao su Sao vàng đặt dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, do đó về cơ cấu tổ chức sẽ to lớn hơn, các phân xưởng trước đây sẽ chuyển thành xí nghiệp thành viên, mà đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp. Trong giai đoạn này, ngoài những sản phẩm truyền thống như săm lốp xe đạp, Công ty còn chế tạo săm lốp xe máy, ô tô, các loại sản phẩm về cao su, và đặc biệt, Công ty còn chế tạo thành công lốp máy bay dân dụng TU134 (930x305) và quốc phòng MIG-21(800x200). Trong những năm gần đây, sản phẩm của công ty luôn được đánh giá cao. Lốp xe đạp đỏ, lòng vàng 650 đựoc Nhà nước cấp dấu chất lượng lần thứ hai. Ba sản phẩm: lốp xe đạp, xe máy, ô tô đạt huy chương vàng tại các Hội chợ triển lãm hàng công nghiệp năm 1993, 1994, 1995 và các sản phẩm săm lốp còn nằm trong TOPTEN năm 1995-1996 và 1998 do báo Đại Đoàn Kết tổ chức. Năm 1996, các sản phẩm của công ty đựoc giải bạc của Hội đồng giải thưởng chất lượng nhà nước. Ngoài ra, Công ty còn mở rộng quy mô sản xuất, sáp nhập cơ sở cao su Thái Bình và Nhà máy Pin Xuân Hoà trở thành thành viên của công ty, điều đó chứng minh cho sự phát triển về quy mô sản xuất của Công ty. Công ty liên doanh mang tên Công ty cao su INOUE Việt Nam ra đời, thể hiện sự đổi mới trong nhận thức và trong cách làm, phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế. Công ty còn thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO9002 , và tháng 11/1999 tổ chức BVQI của Vương quốc Anh cấp chứng chỉ cho một bộ phận sản xuất lốp xe máy ở Xí nghiệp 1. Tháng 7/2000 cấp chứng chỉ cho toàn Công ty. Với những kết quả trên đây, Công ty đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự nghiệp đổi mới chung của đất nước, xứng đáng là con chim đầu đàn trong ngành công nghiệp cao su. Có được như vậy tất cả nhờ vào mồ hôi, công sức đội ngũ cán bộ công nhân viên cùng sự lãnh đạo sáng suốt của bộ máy quản lý trong Công ty. Chính họ là những người đã và đang viết lên những trang sử vàng của chính mình. Mối quan hệ của công ty với ngành và địa phương Tính đến nay, Công ty Cao su Sao vàng đã có gần 40 năm xây dựng và phát triển. Hiện nay, Công ty là một trong những đơn vị kinh tế quốc doanh làm ăn có hiệu quả, xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành chế phẩm cao su, là anh cả trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp hoá chất ở Việt Nam. Với vai trò là một người anh cả, Công ty đã không ngừng giúp đỡ, tạo mối quan hệ thân thiết với các doanh nghiệp khác trong ngành hỗ trợ nhau cùng phát triển, đồng thời tạo mối quan hệ thiện chí với các bạn hàng các người cung ứng, cũng như các khách hàng của Công ty, cùng nhau xây dựng một ngành công nghiệp phát triển mạnh mẽ, không cho các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có cơ hội xâm nhập. Công ty đã bắt tay với nhiều doanh nghiệp khác như: Công ty Cao su Đà Nẵng,..và hỗ trợ cho nhiều doanh nghiệp đang đứng trong tình trạng khó khăn, bên bò vực của sự phá sản như: sát nhập Xí nghiệp Cao su Thái Bình làm đơn vị thành viên, chấp nhận cho Nhà máy Pin điện cực Xuân Hoà làm bộ phận trực thuộc.... Nhờ những hoạt động trên của mình, Công ty đã tạo được một uy tín lớn trên thương trường, tạo được một chỗ đứng vững chắc trong ngành. Đối với địa phương, khu vực hoạt động của Công ty, Công ty luôn có những hoạt động hỗ trợ cho các phong trào của địa phương như: Xây nhà trẻ, Sân chơi, đóng góp cho các hoạt động tình nghĩa, các phong trào của thanh thiếu niên, các phần thưởng khuyến học, xây nhà tình nghĩa... góp phần tạo một cuộc sống lành mạnh cho các tầng lớp dân cư ở địa phương. Những đặc điểm chủ yếu của công ty cao su sao vàng Đặc điểm về sản phẩm Ngày nay, cao su với tính năng đặc trưng quý báu là có đàn tính cao và có tính năng cơ lý tốt như: sức bền lớn, ít bị mài mòn, không thấm khí, thấm nước...nên được coi là nguyên liệu lý tưởng mà chưa có nguyên liệu nào có thể thay thế được để sản xuất săm lốp, phục vụ ngành giao thông vận tải. Cho nên nói đến cao su, trước hết phải nói đến công nghiệp sản xuất săm lốp. Là một đơn vị sản xuất cao su lớn nhất và lâu đời nhất. Công ty Cao su Sao vàng đã và đang đứng đầu công nghiệp cao su của nước ta và Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam trên lĩnh vực sản xuất các loại săm lốp xe đạp, xe gắn máy hai bánh, ô tô, máy bay và các loại sản phẩm cao su kỹ thuật, cao su công nghiệp và tiêu dùng phục vụ trong nước và xuất khẩu. Sản phẩm sản xuất chính của Công ty là các loại săm lốp mang nhãn hiệu “Sao vàng” như: Săm lốp xe đạp các loại. Săm lốp xe máy các loại. Săm lốp ô tô các loại. Băng tải các loại. Lốp săm xe máy. Joăng các loại. ủng bảo hộ lao động. ống cao su. Cao su kỹ thuật khác. Sản phẩm của Công ty với các đặc tính của cao su, do đó nó tạo điều kiện thuận lợi lớn cho Công ty trong công tác vận chuyển, lưu trữ kho, do nó không bị ảnh hưởng nhiều bởi thời tiết, không bị đổ vỡ trong quá trình vận chuyển, sản phẩm có thể để được trong thời gian dài, với trọng lượng lớn nhỏ nhiều kích cỡ tuỳ thuộc từng sản phẩm. Sản phẩm của Công ty có thể cung cấp cho các doanh nghiệp cũng như cho hoạt động tiêu dùng cá nhân, nhờ đó phậm vi phân phối của Công ty rất rộng, kết hợp với tính chất của sản phẩm, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty ngày một phát triển. Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng mến mộ nhất là sản phẩm săm lốp các loại. Để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của thị trường, Công ty không ngừng cải tiến, đổi mới mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm. Các loại sản phẩm của Công ty có rất nhiều mẫu mã, chủng loại, chỉ tính riêng lốp xe đạp có 11 kiểu dáng, mẫu mã; săm xe đạp cũng có đến 5 kiểu dáng, mẫu mã... Đặc điểm về quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm Do hoạt động của Công ty là sản xuất các sản phẩm cao su, nên quy trình công nghệ công nghệ cũng mang đực trưng cho ngành công nghiệp sản xuất cao su. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ sản xuất ngắn, do đó việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức, sắp xếp cũng như việc bố trí lao động phù hợp đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn sản xuất của Công ty. Đồng thời với quy trình này, Công ty có điều kiện tổ chức sản xuất các sản phẩm theo từng phân xưởng, với chu kỳ sản xuất ngắn, tạo khả năng sản xuất sản phẩm nhanh, nhanh chóng đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Dưới đây tôi xin trình bày hai quy trình công nghệ sản xuất săm và lốp xe đạp của Công ty. Sơ đồ 7 : Quy trình công nghệ sản xuất săm xe đạp Nhập kho Đóng gói Thử chân không Nối đầu Phết keo Mài đầu Gắn van Đinh dài Lưu hoá Lồng ống ép sấy Nhiệt luyện Hỗn luyện Sàng, sấy Hoá chất Cao su Sơ luyện Nhập kho Đóng gói Cắt ba via thành vòng tanh Lồng ống nối và dập tanh Ren răng hai đầu Cắt tanh Đảo tanh Cắt vải Cán tráng Sấy Lưu hoá cốt hơi Thành hình cốt hơi Nhiệt luyện Hỗn luyện Các hoá chất Sàng, sấy... Phối luyện Kiểm tra thành phẩm(KCS) Lưu hoá lốp Định hình lốp Thành hình lốp Cán hình mặt lốp Thí nghiệm nhanh Sơ luyện Cao su sống Cắt sấy tự nhiên Dây thép tanh Vải mành Nguyên vật liệu Sơ đồ 8:Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất lốp 3. Đặc điểm về lao động Nhân tố con người luôn được Công ty đặt lên hàng đầu, vì giải quyết tốt được khâu nguồn lực là giải quyết được tất cả mọi vấn đề. Công ty coi con người vừa là nguồn lực, vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động giúp cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao. Hiện nay Công ty đã có một đội ngũ lao động manh cả về chất lượng và số lượng. Tính đến 31/12/2000, Công ty có 2629 lao động, trong đó có 983 lao động nữ và lao động gián tiếp là 325 lao động (chiếm 12,4 %) lao động trực tiếp là 2304 (chiếm 87,6 %). STT Khu vực Lực lượng lao động gián tiếp Lực lượng lao động có trình độ Đại học 1 Tại Trụ sở công ty *Các phòng *Các đơn vị khác 236 150 86 210 2 Xuân Hoà 55 21 3 Thái Bình 15 11 4 Xưởng luyện 5 16 5 Nhà máy Nghệ An 14 6 Tổng cộng 325 264 Biểu 3 :Cơ cấu lao động của Công ty năm 2000 đơn vị: người Như vậy lao động có trình độ Đại học của Công ty hiện nay chiếm 10 %, tức 264 lao động, trong khi lao động trung cấp và PTTH quá lớn, chiếm 90%, tức 2365, và lao động gián tiếp chiếm 12,4%, tức 325 lao động, như vậy lực lượng có trình độ Đại học của Công ty so với nhu cầu, và khả năng của Công ty là chưa tương xứng. Công ty cần có biện pháp đầu tư cho việc đào tạo tuyển dụng nhân viên mới để xây dựng một đội ngũ nhân viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. STT Phân loại 1996 1997 1998 1999 2000 1 Tổng số lao động 2027 2069 2066 2385 2629 2 Theo giới tính: - Nam - Nữ 1288 784 1286 783 1280 786 1541 844 1946 983 3 Theo tính chất lao động: - LĐ gián tiếp - LĐ trực tiếp 332 1740 286 1789 385 1681 322 2063 325 2304 Biểu 4: Cơ cấu lao động của Công ty qua các năm từ 1996-2000 (đv:người) Từ biểu 4 ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn, thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp ban đầu có tăng nhưng càng về sau càng có xu hướng giảm dần (năm 1996: 16,4%; 1997:13,8%; 1998:18,6%; 1999: 13,5%; 2000 chỉ còn 12,4%). Tổng số lao động nam trong Công ty là chiếm đa số (năm 1996: 63,5%; 1997: 62,2%; 1998: 61,9%; 1999:64,6%; và 2000:74,0%), bậc thợ bình quân trong Công ty cũng khá cao: bậc 5, thể hiện chất lượng Công ty đang ngày một được nâng cao. Nhưng, độ tuổi bình quân của Công ty khá cao, điều này làm hạn chế về mặt sức khoẻ của đội ngũ công nhân, chưa đáp ứng được đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Công ty luôn quan tâm đến chiến lược đào tạo con người. Liên tục nhiều năm nay, Công ty không ngừng cho cán bộ công nhân viên đi học ở các trường Đại học kỹ thuật, ngoại ngữ, kế toán tài chính...kết hợp với tổ chức các lớp học trong lòng Công ty, đồng thời cử công nhân đi học nước ngoài để nâng cao tay nghể, bổ xung kiên thức, nhằm theo kịp trình độ của thế giới. Về mặt lương thưởng, Công ty đã sử dụng tiền lương, tiền thưởng như một đòn bẩy để phát triển sản xuất một cách có hiệu quả. Ngoài tiền lương còn có hình thức khen thưởng thích đáng với những công nhân có tay nghề cao, đồng thời cắt thưởng, phạt lương đối với những công nhân có tay nghề yếu kém, không chịu phấn đấu vươn lên làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nhờ đó, năng suất lao động tăng, thu nhập của người lao động cũng được nâng cao (Thu nhập bình quân năm 1999 là 1.320.000đ/ng/tháng, năm 2000 là: 1.398.000đ/ng/tháng). Tổng quỹ lương của năm 1999: 41.242.689.000đ. Công ty tiến hành trả lương theo đơn giá sản phẩm đối với những lao động trực tiếp sản xuất, còn những lao động gián tiếp, sẽ hưởng lương theo phần trăm hoàn thành kế hoạch. Về vấn đề thừa thiếu lao động hiện nay, nhu cầu lao động của Công ty không phải lúc nào cũng ổn định. Thực tế cho thấy có lúc bộ phận này thừa lao động, bộ phận kia lại thiếu lao động do các nguyên nhân khác nhau. Để giải quyết vấn đề này, Công ty sử dụng một số lượng lao động định biên, đáp ứng yêu cầu sản xuất thường xuyên của Công ty. Khi nhu cầu cao, đòi hỏi phải tăng nhịp độ sản xuất, Công ty áp dụng chiến lược sử dụng lao động theo hợp đồng. Mặc dù chi phí trả cho lao động thường phải cao, nhưng biện pháp này có ưu điểm là đáp ứng được yêu cầu trong mọi tình huống mà lại giảm nhẹ được thủ tục hành chính. Khi nhu cầu giảm đi, Công ty không sử dụng lao động hợp đồng nữa và trong thời gian này Công ty không phải trả tiền. Công ty có thể bổ sung lao động của mình bằng cách tuyển thêm lao động mới, hoặc đào tạo lại công nhân và thuyên chuyển từ bộ phận thừa sang bộ phận thiếu. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức lao động theo ca kíp, tiến hành làm cả 3 ca để tận dụng hết công suất máy móc, đồng thời tăng nhanh nhịp độ sản xuất. 4. Đặc điểm về máy móc, thiết bị công nghệ Công ty Cao su Sao vàng là công trình được Trung Quốc giúp đỡ xây dựng, do vậy ngay từ khi mới thành lập toàn bộ công nghệ, máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập về từ Trung Quốc. Ngay cả hiện nay, đa phần máy móc thiết bị của Công ty là công nghệ của Trung quốc, còn lại là một số máy của Đài Loan, Bỉ, Liên Xô cũ và Việt Nam. Một số máy móc chủ yếu của Công ty là: máy ép lốp, săm, máy thành hình lốp, săm, máy lưu hoá, máy luyện, các lò luyện cao su...Ngoài ra còn một số loại máy móc khác, nhưng nhìn chung trang thiết bị kỹ thuật của Công ty ta có thể thấy được một thực trạng: do trước đây, được trang bị cho cả lao động cơ khí và thủ công, các dây chuyền máy móc ở dạng bán tự động, có những máy móc đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng, thậm chí còn sử dụng cả những máy moá được lắp đặt từ ngày đầu thành lập. Do máy móc đến nay rất cũ kỹ, lạc hậu, một số máy móc không phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất, do đó chưa đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường về chất lượng sản phẩm. Chúng ta cùng xen cơ cấu máy móc của Công ty qua biểu sau: Stt Tên máy móc thiết bị Số lượng (chiếc) Nơi sản xuất Nguyên giá (VND) GT còn lại 1 Máy luyện các loại 25 TQ,VN,Liên Xô cũ 886.719.711 47% 2 Máy cán các loại 3 Trung Quốc 615.861.929 43% 3 Máy thành hình lốp 26 VN, TQ 1.208.729.810 50% 4 Máy định hình 4 Tự sản xuất 7.196.125 45% 5 Máy lưu hoá các loại 703 TQ,VN, Liên Xô 2.152.425.565 60% 6 Máy dây chuyền tanh 4 Việt Nam 5.190.640 47% 7 Máy cắt vải 6 VN,TQ,Đức 127.139.494 75% 8 Các loại bơm 60 TQ, Nhật 251.132.443 63% 9 Các loại máy nén khí 10 VN, Mỹ 191.665.000 78% Biểu 5: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty. Đứng trước thực trạng về máy móc thiết bị như trên, Ban lãnh đạo Công ty đã đầu tư theo chiều sâu, đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại. Hiện nay Công ty đã có nhiều dây chuyền tự động hoá. Trong 2 năm 1995-1996, Công ty đã đầu tư hơn 50 tỷ đồng cho xây dựng cơ bản và mua sắm máy móc thiết bị. Nhưng nhìn chung hệ thống máy móc thiết bị của Công ty cũng chưa thực sự đồng bộ, làm cho chi phí để sửa chữa máy móc thiết bị tăng lên (tổng chi phí sửa chữa lớn năm 1997: 6197 triệu đ, năm 1998:7260 triệu đ), từ đó làm giá thành không ngừng tăng, làm giảm lợi nhuận của Công ty. Tuy nhiên, có thể nói hiện nay Công ty có dàn máy móc thiết bị vào loại hiện đại nhất trong ngành ở Việt Nam. Đây là một điều kiện hết sức thuận lợi để Công ty tăng năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty, tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, nâng cao uy tín của Công ty trên thương trường, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhưng hiện nay, Công ty mới chỉ có khả năng có chỗ đứng với thị trường trong nước, nhưng để có một chiến lược trong dài hạn, Công ty cần có hướng mở rộng ra các thị trường ngoài nước, đòi hỏi Công ty cần đầu tư đổi mới những công nghệ hiện đại hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao cuả các khách hàng trong và ngoài nước. Đặc điểm về nguyên vật liệu Công ty Cao su Sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên nguyên liệu chính dùng vào sản xuất của Công ty là cao su, mà chủ yếu là cao su thiên nhiên (của Việt Nam) và cao su tổng hợp (nhập khẩu). Bên cạnh đó còn nhiều loại nguyên vật liệu và chất phụ gia khác như: các chất xúc tiến, paraphin, dầu flexon 112-845, nhựa thông, oxyt kẽm, than đen N330...(Có sẵn tại Việt Nam, nên việc cung ứng không mấy khó khăn), và Cao su tổng hợp, vải mành, thép tanh, van ô tô xe máy...(Phải nhập từ nước ngoài, chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật, Mỹ , Pháp, Indo, Malayxia). Đối với các loại nguyên vật liệu mua ở trong nước, nhìn chung là dễ kiếm, không tốn kém nhiều, việc tìm thị trường cung ứng không khó khăn, nhất là với một Công ty có uy tín to lớn trên thương trường như Công ty Cao su Sao vàng, điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty tiến hành tổ chức được một cách liên tục không ngắt quãng, tạo điều kiện sản xuất một cách đều đặn, cung ứng cho thị trường liên tục, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng. Còn đối với các loại nguyên liệu phải nhập khẩu từ nước ngoài, Công ty gặp khó khăn nhiều trong việc tìm thị trường cung ứng, bị phụ thuộc nhiệu vào bạn hàng cung ứng đối với Công ty, gây khó khăn nhiều cho Công ty trong việc tìm nguồn cung ứng, tốn kếm nhiều chi phí hơn so với các nguyên liệu có thể lấy trong nước, làm giảm năng suất của Công ty, dẫn đến giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Điều này đòi hỏi Công ty cần có chiến lược lâu dài là làm sao tìm được nguyên liệu thay thế trong nước, hoặc tìm được bạn hàng cung ứng một cách liên tục. Năm Tên vật tư Đ.vị 1996 1997 1998 1999 Giá trị nhập khẩu USD 3.311.150 4.100.000 7.300.400 12.000.880 Cao su tổng hợp Tấn 650 800 1120 1310 Vải mành - 450 500 690 820 Than đen - 50 70 95 110 Dây thép tanh - 120 300 420 560 Axit Stearic - 50 60 128 310 Silicon - 5 4 11 21 Van ô tô Chiếc 50.000 100.000 347.514 462.000 Van xe máy - 620.000 700.000 1.180.200 1.456.921 Lưu huỳnh Tấn 20 30 37 46 Silicát - 16 16 19 18 Biểu 6: Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu từ 1996-1999 Nhìn chung, số lượng nguyên vật liệu nhập ngoại năm 1998 tăng lên so với năm 1997 do yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty tăng lên. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Do đó, lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu, đúng khối lượng, chất lượng yêu cầu là cơ sở quan trọng để duy trì lượng dự trữ nguyên vật liệu ở mức thấp nhất, góp phần giảm chi phí nhưng vẫn thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc điểm về cơ cấu sản xuất Quá trình sản xuất sản phẩm của Công ty Cao su Sao vàng được tổ chức thực hiện ở 4 xí nghiệp sản xuất chính, chi nhánh Cao su Thái Bình, nhà máy Pin- Cao su Xuân Hoà và một số xí nghiệp phụ trợ. Nhìn vào sơ đồ 5, ta có thể thấy được hệ thống các đơn vị sản xuất kinh doanh của Công ty. Bao gồm: Xí nghiệp Cao su số 1: Chuyên sản xuất lốp xe đạp, lốp xe máy, hăng tải, joăng cao su, dây curoa, cao su chống ăn mòn, ống cao su...Xí nghiệp này có 370 lao động, trong đó có 143 lao động nữ, và có 17 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 2: Chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại, ngoài ra còn có phân xưởng sản xuất tanh xe đạp. Xí nghiệp này có 417 lao động, với 184 lao động nữ, 15 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 3: Chủ yếu sản xuất săm lốp ô tô, xe máy, sản xuất thử nghiệm lốp máy bay dân dụng. Xí nghiệp có 331 lao động, với 86 lao động nữ, 20 lao động gián tiếp. Xí nghiệp Cao su số 4: Chuyên sản xuất các loại săm xe đạp, xe máy. Xí nghiệp có 206 lao động, với 82 lao động nữ, và 8 lao động gián tiếp Chi nhánh Cao su Thái Bình: Chuyên sản xuất một số loại săm lốp xe đạp (phần lớn là săm lốp xe thồ) nằm trên địa bàn tỉnh Thái Bình, với 258 lao động, trong đó 74 lao động nữ, và 15 lao động gián tiếp. Nhà máy Pin - Cao su Xuân Hoà: Sản xuất pin khô mang nhãn hiệu “Con sóc”, ắc qui, điện cực, chất điện hoá học và một số thiết bị điện nằm tại tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà máy có 290 lao động, với 132 lao động nữ, 55 lao động gián tiếp. Xưởng luyện Xuân Hoà: nằm trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc, với 95 lao động, trong đó 4 lao động nữ, 5 lao động gián tiếp. Nhà máy Cao su Nghệ An:Sản xuất săm xe đạp. xe máy, lốp xe máy ô tô, pin các loại, joăng cao su, đồ cao su... Nằm trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Nhà máy có 120 lao động, với 73 lao động nữ, 14 lao động gián tiếp. Các đơn vị sản xuất phụ trợ: Chủ yếu là các xí nghiệp cung cấp năng lượng, ánh sáng, động lực, điện máy, hơi đốt...cho các Xí nghiệp sản xuất chính. Xí nghiệp năng lượng: Có nhiệm vụ cung cấp hơi nén,hơi nóng và nước cho các đơn vị sản xuất kinh doanh chính và cho toàn Công ty. Xí nghiệp có 123 lao động, 32 lao động nữ, và 11 lao động gián tiếp. Xí nghiệp cơ điện: Có nhiệm vụ cung cấp điện máy, lắp đặt, sửa chữa về điện cho các Xí nghiệp chính và cho toàn Công ty. Xí nghiệp có 76 lao động, 25 nữ và 8 lao động gián tiếp. Xí nghiệp dịch vụ thương mại: có nhiệm vụ tiêu thụ các sản phẩm của Công ty sản xuất ra. Xí nghiệp có 58 lao động, 40 lao động nữ và 3 lao động gián tiếp. Phân xưởng kiến thiết nội bộ: xây dựng, kiến thiết nội bộ, làm sạch máy móc, sửa chữa TSCĐ. Phân xưởng có 26 lao động, với 8 lao động nữ và 3 lao động gián tiếp. Mỗi Xí nghiệp, phân xưởng có một Giám đốc phụ trách về cung cấp nguyên vật liệu và nhập kho thành phẩm hoàn thành. Ngoài ra còn có các phó giám đốc trợ giúp việc điều hành, phụ trách sản xuất, phân công ca kíp…..Các Xí nghiệp, phân xưởng đều có kế toán, thủ quĩ và KCS riêng. Ngoài ra, Công ty còn có các đội vận chuyển, bốc dỡ, đội xe vận tải,...thực hiện sản xuất kinh doanh theo chức năng và nhiệm vụ của mình. Với cơ cấu sản xuất như trên, Công ty có thể tổ chức sản xuất các sản phẩm ở mỗi phân xưởng khác nhau, tạo điều kiện sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng, với khối lượng lớn và năng suất cao. Mặt khác, Công ty còn có đội ngũ vận chuyển, và các xí nghiệp cung cấp nguồn năng lượng một cách liên tục, tạo điều kiện sản xuất sản phẩm đều đặn, và cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh nhất, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng, nhờ đó tăng uy tín của doanh nghiệp, thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, từ đó đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty . Ngoài ra, Công ty còn có thêm các Nhà máy, chi nhánh trực thuộc Công ty ở một số địa phương khác. Đây là điều kiện thuận lợi cho Công ty