Luận văn Tìm một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con người là vốn quý nhất của xã hội, con người sáng tạo ra xã hội, làm cho xã hội phát triển đến những đỉnh cao của nền văn minh, sự phồn thịnh. Trong quá trình đó, con người cũng tự hoàn thiện mình, trở thành con người có trí tuệ cao và cách sống văn minh. Nguồn lực con người là nhân tố quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, đồng thời nó cũng là mục tiêu của sự phát triển đó. Cơ chế thị trường đang đặt ra rất nhiều gay cấn, thách thức đối với vấn đề con người và nguồn nhân lực. Điều mấu chốt ở đây là làm sao có được nguồn nhân lực vừa theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nền kinh tế hội nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thị trường chất xám, nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao. Đồng thời phải hạn chế tối đa các ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế thị trường đối với công tác giáo dục đào tạo. Nhà nước phải sử dụng nhiều phương tiện như pháp luật, thể chế, chính sách, các công cụ kinh tế… làm sao để giáo dục – đào tạo là nơi bồi dưỡng, chăm sóc nguồn nhân lực, làm nảy nở nhân tài cho đất nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng xã hội, thu hẹp khoảng cách do phân hóa giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên. Song, để vận hành những phương tiện đó, Nhà nước phải có một cách thức quản lý nhất định, một cơ chế quản lý phù hợp. Cơ chế quản lý phù hợp là điều kiện tốt để phát huy nhân tố con người, hoàn thiện thị trường sức lao động, khiến sức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế. Phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đội ngũ cán bộ và công nhân của các DNNN chiếm một tỷ trọng đáng kể. Chính những cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DNNN tác động trực tiếp tới sự phát triển kinh tế xã hội. Vì vậy Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các DNNN có vị trí rất quan trọng và Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (PLC) cũng không phải là một ngoại lệ. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, qua tìm hiểu phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC, tôi nhận thấy, là một DNNN đã được cổ phần hóa theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của Bộ Thương mại, PLC vẫn chịu sự quản lý của Nhà nước. Với phương châm coi người lao động là hạt nhân cho sự hoạt động và phát triển của Công ty, PLC luôn chú trọng đến việc đào tạo người lao động trong Công ty để nâng cao năng lực làm việc của họ. Tuy nhiên, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn tồn tại nhiều vấn đề. Vai trò của Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC là phải quản lý bằng luật pháp, bằng chính sách, các kế hoạch… nhưng đến nay lại chưa đầy đủ, hoàn thiện và đúng đắn. Nhằm phân tích tìm ra nguyên nhân của những hạn chế đó và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả này tại PLC, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Chuyên đề được thực hiện nhằm làm rõ vấn đề lý luận Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời phân tích và đánh giá thực trạng QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại PLC. Từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tai PLC. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác ĐTPTNNL tại PLC và nội dung QLNN đối với công tác ĐTPTNNL tại Công ty. - Phạm vi nghiên cứu: Người lao động làm việc tại Công ty và các chi nhánh trực thuộc Công ty. 4. Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, thu thập và phân tích các dữ liệu khảo sát thực tế. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực I. Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1. Một số khái niệm cơ bản Nguồn nhân lực (NNL) Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động tham gia làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một đối tượng rất phức tạp, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực trên những giác độ khác nhau: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NNL xã hội, NNL xét trên mặt định tính và trên mặt định lượng… NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương. - Theo cơ cấu chức năng, NNL doanh nghiệp chia làm hai loại: Viên chức quản lý và công nhân. - Theo thời gian làm việc, NNL được phân ra thành lao động hợp đồng dài hạn, lao đồng hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Trong viên chức quản lý và công nhân, người ta còn chia thành các loại khác nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý và phân tích nguồn nhân lực. Thí dụ, trong viên chức quản lý có thể có viên chức lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp và các viên chức thừa hành. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận và các mục tiêu xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến vấn đề tổ chức và sử dụng NNL như thê nào cho hiệu quả nhất. Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào… thì con người luôn là một nguồn lực quan trọng, do đó quản trị nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công hay thất bại của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh việc sử dụng đúng người, đúng việc, tìm và chọn ra những người tài giỏi cho doanh nghiệp thì việc ĐTPTNNL (training & development) là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Phát triển NNL được hiểu là tổng thể những hoạt động học tập, được thực hiện có tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Hành vi nghề nghiệp có thể là sự tự tin, lòng trung thành, thái độ và cách cư xử của người lao động đối với doanh nghiệp. Phát triển NNL gồm 3 hoạt động: Đào tạo, giáo dục, phát triển. Đào tạo là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng nhiều nhất. Khi đầu tư cho đào tạo các doanh nghiệp mong muốn các nhân viên có kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu suất công việc cao hơn. Vậy các doanh nghiệp phải làm gì để đạt được kết quả mà họ mong muốn từ đào tạo. Để làm được điều này, trước tiên doanh nghiệp phải hiểu đúng về đào tạo. Tuy đào tạo có vẻ là một khái niệm đơn giản nhưng người ta vẫn hiểu sai lệch các khía cạnh của đào tạo. Một số người không phân biệt được hoạt động nào là đào tạo, hoạt động nào không phải là đào tạo. Những lợi ích mà đào tạo mang lại cho cá nhân và doanh nghiệp thường không được nhìn nhận đúng mức. Hơn thế nữa, việc không nắm rõ phải thực hiện những bước nào để đảm bảo đào tạo đúng người, đúng thời điểm, đúng nội dung cũng là trở ngại lớn cho những người làm công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Đào tạo là một quy trình có kế hoạch và được tổ chức nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc thông qua việc cung cấp kỹ năng và kiến thức mới. “Có hoạch định và có tổ chức” tức là việc đào tạo phải được thiết kế sao cho thỏa mãn được nhu cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những người tham gia, và có xác định mục tiêu rõ ràng. Vì vậy người quản lý nên tham gia vào quy trình đào tạo cho nhân viên mình và cần có những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc này. - Ngay cả khi có hoạch định và tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạt kết quả như mong muốn. Nguyên nhân có thể do thái độ của người học, những nguời này không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận những kiến thức mới. Như vậy, để việc đào tạo có hiêu quả cao, chúng ta cần tạo ra động lực học hỏi ở người học. Đối với khóa học, cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa học đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc thực tế. - Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi. Những người không muốn sẽ không chịu học. Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết chúng ta phải chờ đến một tình huống cụ thế mới khuyến khích nhân viên học hỏi. Trái lại chúng ta nên thường xuyên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến thức mới vào công việc. Thông qua đó nhân viên sẽ nỗ lực củng cố kỹ năng của mình và tạo ra những thay đổi khi thực hiện công việc để đạt kết quả cao hơn. * Mục đích, vai trò của ĐTPTNNL Mục tiêu của ĐTPTNNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nâng cao hoạt động SXKD của doanh nghiệp thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của NLĐ trong tương lai. Trong các doanh nghiệp, ĐTPTNNL có những lợi ích nhất định đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao động. Lợi ích cho doanh nghiệp: Không kể doanh nghiệp bạn thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào, việc đào tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiêp luôn mang lại những lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. + Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. + Những lợi ích vô hình bao gồm: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Bây giờ chúng ta xem xét một vài lợi ích cụ thể: • Việc đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát: Khi một nhân viên mới vào làm việc hoặc khi một nhân viên hiện tại được giao một công việc mới, thời gian để họ làm quen với công việc là điều khá quan trọng. Ngày nay, khi việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì doanh nghiệp càng mong muốn nhân viên thạo việc trong khoảng thời gian ngắn nhất. Trong những trường hợp như thế, đào tạo là giải pháp ưu việt. Có lẽ bạn đã thấy sự khác biệt giữa một nhân viên được đào tạo và một nhân viên không được đào tạo. Mặt khác, khi nắm được kiến thức và kỹ năng đế thực hiện công việc cá nhân có thể làm việc một cách độc lập mà không cần đến sự giám sát thừờng trực của cấp trên. Khi đó người quản lý có thể dành nhiều thời gian cho những công việc mang tính chiến lược hơn là những công việc cho sự vụ hàng ngày. • Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc. - Làm việc nhanh chóng và chính xác hơn. - Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới. - Tăng chất lượng dịch vụ. - Giảm nguyên vật liệu thừa. - Giảm tai nạn lao động. Một lực lượng lao động được đào tạo tốt sẽ làm việc có hiệu quả, góp phần giúp công ty tăng lợi nhuận và giảm chi phí trong những hoạt động của mình. • Đào tạo làm tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên từ đó giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một điều quan trọng trong doanh nghiệp là làm sao cho nhân viên làm việc hết mình để giúp doanh nghiệp thực thi những mục tiêu đã đặt ra. Nếu niềm tin và động lực làm việc giảm thì công việc sẽ trở nên khó khăn. Việc đào tạo thường tạo ra động lực và niềm tin ở nhân viên, bởi lẽ: - Đào tạo kích hoạt sự yêu thích công việc và mở ra những cơ may mới cho cá nhân. - Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng. • Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng. Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng. Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì. • Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp. Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót (nếu có) trên những mặt hàng được cung cấp. • Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng lao động lành nghề linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt động của công ty. Lợi ích cho cá nhân: • Thỏa mãn với công việc hiện tại. Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn. • Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình. • Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị của cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế Công ty sẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí bị khuyết trong công ty. • Có thái độ tích cực và có động lực làm việc. Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất lạc quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm, và tin tưởng. Đấy là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Những lợi ích trên khiến chúng ta liên tưởng đến đến đề tài phát triển cá nhân. Trong môi trường làm việc, ai cũng cần thấy mình ngày càng tiến bộ, không phải ai cũng muốn được đề bạt và nhận thêm trách nhiệm. Tuy nhiên đối với hầu hết mọi người thì làm mãi một công việc với một cách thức không đổi trong suốt một thời gian dài quả thật là nản lòng. Ở một góc độ cao hơn, nếu xem mỗi cá nhân là một thành phần trong một tổ hợp lớn là doanh nghiệp thì chúng ta sẽ thấy liên hệ chặt chẽ giữa phát triển cá nhân và sự phát triển chung của doanh nghiệp. Chúng ta đã thảo luận ở trên rằng đào tạo giúp cho cá nhân tăng cường kiến thức và kỹ năng công viêc. Kết quả trước mắt là cá nhân đạt kết quả cao trong thực hiện công việc, doanh nghiệp qua đó hoạt động hiệu quả hơn và đạt được những mục tiêu đặt ra. Về lâu dài, việc nâng cao kiến thức và kỹ năng thường xuyên là bước đệm để cá nhân tiến xa trên con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Còn đối với doanh nghiệp thì sao? Có lẽ chúng ta cũng đã có câu trả lời trong đầu. Sự phát triển của doanh nghiệp không thể thiếu sự đóng góp của từng cá nhân. Một đội ngũ nhân viên làm việc đạt hiệu quả đồng thời không ngừng tiến bộ sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. K ết q uả Dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển doanh nghiệp Ngắn hạn Tăng cường kiến thức và kỹ năng làm việc Tăng kết quả thực hiện công việc CÁ NHÂN DOANH NGHIỆP Trọng tâm Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhân viên. Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡ những rào cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả công việc cũng như về lợi nhuận trong hoạt động của mình. Việc doanh nghiệp khuyến khích và tạo điều kiện cho cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hết sức cần thiết. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề ĐTPTNNL. Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ĐTPTNNL của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính định hướng và hiệu quả của công tác ĐTPTNNL. Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác ĐTPT con người thì các nguồn lực của doanh nghiệp dành cho ĐTPTNNL cũng được ưu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ ĐTPTNNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển cho từng giai đọan phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối mọi hoạt động của doanh nghiêp từ quy mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản phẩm… trong đó có công tác ĐTPTNNL. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài doanh nghiệp không chỉ tập trung quan tâm đến các đường lối phát triển KTXH của đất nứớc, xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật, vào tiềm lực tài chính của mình mà còn phải xây dựng cho mình một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Do đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL hợp lý là hết sức quan trọng. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. ĐTPTNNL thực chất nhằm mục đích phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có các đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc điểm của NNL cũng khác nhau. Và với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, sản phẩm khác nhau thì yêu cầu về NNL cũng khác nhau. Vì vậy, ĐTPTNNL để có được NNL như mong muốn đáp ứng các yêu cầu đó khác nhau. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. NNL vừa là chủ thể, vừa là đối tượng của công tác đào ĐTPTNNL. Số lượng cũng như chất lượng NNL của doanh nghiệp quyết định đến quy mô và nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được đào tạo và đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất lượng LLLĐ hiện có của doanh nghiệp và cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn… Đồng thời phải so sánh với yêu cầu của công việc cũng như dưạ trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động. Cần được đào tạo để bổ sung và nâng cao kiến thức, hoàn thiện chính mình cũng chính là “động lực” thôi thúc việc tự học hỏi, tìm tòi, cập nhật kiến thức của họ. Từ đó, họ đề nghị với lãnh đào xin phép được cử đi học bổ sung và nâng cao kiến thức, nghiệp vụ. Và ngược lại người học không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận kiến thức mới thì việc đào tạo sẽ không có hiệu quả. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Nhân tố thuộc thị trường lao động. Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: Số lượng, chất lượng LLLĐ trên thị trường lao động và tình hình ĐTPTNNL của toàn xã hội,… thường xuyên tác động đến NNL cũng như công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp. Thực chất NNL trong doanh nghiệp xuất phát từ thị trường lao động, vì vậy thị trường lao động càng đa dạng về số lượng, ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn thì doanh nghiệp càng dễ dàng trong việc tuyển dụng NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc. Khi đó, việc ĐTPTNNL trong doanh nghiệp sẽ không được coi trọng hàng đầu. Còn nếu trên thì trường lao động, LLLĐ không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp vế số lượng cũng như chất lượng thì doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác đào tạo, nâng cao trình độ và duy trì LLLĐ hiện có trong doanh nghiệp của mình. Sự tiến bộ của khoa học cống nghệ. Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và xu hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó, các nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hịên kế hoạch đào tạo như là một bộ phận trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp. Các cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước và của cơ quan Quản lý Nhà nước với doanh nghiệp. Cán bộ, công nhân viên là lao động sáng tạo trong khuôn khổ các nguyên tắc và thể chế quản lý. Hay nói cách khác, nó sáng tạo trong một hành lang tạo ra bởi cơ chế, chính sách quản lý, chính sách giáo dục - đào tạo của Nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên của doanh nghiệp. Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho người lao động có khả năng sáng tạo; một hệ thống giáo dục - đào tạo hiện đại sẽ góp phần quyết định tạo ra NNL có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu của công việc và ngược lại. Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác ĐTPTNNL của doanh nghiệp như: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chính trị, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm… 3. Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ĐTPTNNL là một hoạt động cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức. Do đó, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, sát thực tế, với các phương pháp đào tạo mới và khoa học. Hơn nữa, để xây dựng được một LLLĐ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm để giải quyết các công việc một cách nhanh chóng, dễ dàng và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức thì các chương trình ĐTPTNNL phải được xây dựng một cách hệ thống, chi tiết và khoa học. Quá trình đào tạo nguồn nhân lực 3.1. Xác định nhu cầu đào tạo. 3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp phải tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo chính là việc kế hoạch hóa NNL. Đây là khâu quan trọng nhất của quá trình đào tạo nhân lực. Vì chỉ có phân tích đúng nhu cầu đào tạo mới xác định rõ được nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng được những nhu cầu đó. Việc phân tích nhu cầu đào tạo buộc doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu: Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào? Đội ngũ lao động cần những kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp. Hay nói cách khác phân tích nhu cầu đào tạo phải quan tâm đến 3 lĩnh vực chủ yếu: Phân tich doanh nghiệp, phân tích công việc, phân tích cá nhân. + Phân tích doanh nghiệp Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của 3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. 2 Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo. 1 Xác định nhu cầu đào tạo. 4 Đánh giá hiệu quả đào tạo doanh nghiệp với mục tiêu của đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Cân nhắc chính yếu là xem xét liệu rằng chương trình đào tạo đề nghị có tương thích với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức hay không và liệu rằng nhân viên có khả năng chuyển đổi những kỹ năng học được thông qua đào tạo vào công việc thực tế không? Sự thích hợp văn hóa tổ chức là đặc biệt quan trọng cho việc đào tạo phát triển quản trị cấp cao. Những nỗ lực để đào tạo nhà quản trị lãnh đạo, ra quyết định hoặc giao tiếp theo nhiều cách khác nhau mà không có giá trị hoặc không mong đợi bởi những người có quyền lực khác nhau trong môi trường làm việc là chịu số phận thất bại. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, các vấn đề cần đặt ra trong phân tích doanh nghiệp là: - Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Sự định hướng đào tạo trong chiến lược của doanh nghiệp là gì? - Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của doanh nghiệp? - Đào tạo cần thiết trong doanh nghiệp ở đâu? - Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu? - Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất? - Bộ phận nào được đào tạo trước tiên? - Doanh nghiệp có khả năng trang trải cho việc đào tạo này không? - Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không được đào tạo hay không? - Đào tạo này có tương thích với văn hóa doanh nghiệp hay không? - Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi những người trong doanh nghiệp hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới. + Phân tích công việc. Cần phải tiến hành phân tích công việc một cách toàn diện, nêu ra và phân tích những thông tin về công việc, làm căn cứ cho mô tả công việc. Công việc này bao gồm phân tích năng lực, chỉ rõ mỗi vị trí thì người lao động cần phải có năng lực nào cũng như kiến thức, kỹ năng, khả năng và các phẩm chất khác để thực hiện công việc. Đặc biệt là cam kết của cá nhân bao gồm thái độ học tập, hành vi ứng xử và sự tận tụy với công việc khi làm việc trong doanh nghiệp. Việc phân loại kép NNL như hiện nay theo trình độ chuyên môn và thâm niên công tác cần phải được thay đổi để làm rõ mô tả công việc, nên mô tả tất cả các vị trí chứ không phải chỉ dựa vào trình độ chuyên môn, bởi vì đó mới chỉ là một yếu tố để đo lường khả năng, trong khi năng lực mới là một hệ thống để đo lường hiệu quả công việc. + Phân tích cá nhân Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Phân tích cá nhân là cố gắng xác định những cá nhân nào nên đượcđào tạo và mức độ về kiến thức và kỹ năng hiện tại của họ là gì? Người đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tích quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những người thực hiện công việc với một vị trí công việc cụ thể. Sau đó, người đào tạo đánh giá hoặc ít nhất ước đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của hoc viên để thiết kế chương trình đào tạo sao cho đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng. Các bước xác định nhu cầu đào tạo là: xác định chiến lược phát triển tương ứng của doanh nghiệp và năng lực cần có của nhân viên . Sau đó tiến hành trắc nghiệm, đánh giá năng lực thực tế của nhân viên trong công việc, tìm ra khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế. Rồi tiếp tục tiến hành phân tích những khoảng cách này để xem có thể giải quyết vấn đề thông qua đào tạo không. Trường hợp động viên, ràng buộc hoặc sự thiết kế chương trình đào tạo kém có thể là nguyên nhân làm cho khoảng cách càng lớn, khi đó, đào tạo sẽ không giải quyết được vấn đề. 3.1.2. Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. + Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng. ii i i HQ TKT  KTi : Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i Ti : Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất. Qi : Qũy thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i Hi : Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i + Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. n HSMKT ca KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM : Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị n : Số lượng máy móc trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách + Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. w tSF KT I III  IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động + Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có. - Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển… nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. - Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo - Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo. 3.2. Lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo. 3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo. Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khi kết thúc khóa đào tạo. Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó xây dựng và thực hiện chương trình, kế hoạch ĐTPTNNL trong thời gian nhất định. Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo. - Thời gian đào tạo. 3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựa chọn người để đào tạo. Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện sau: Phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn trong khóa đào tạo. Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào tạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vào công việc thực tế. Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ năng mới. Ngoài ra, đối tượng được lựa chọn phải có đủ các điều kiện thuận lợi khác như hoàn cảnh gia đình, sức khỏe, công việc… 3.2.3. Xác định nội dung đào tạo Nội dung đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thất những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu? Và ai là người sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giảng dạy, truyền đạt kiến thức, hướng dẫn người học… từ đó lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. 3.2.4. Xác định phương pháp đào tạo Hiện nay có rất nhiều phương pháp ĐTPTNNL khác nhau, phù hợp với từng đối tượng khác nhau. Do đó, để cho các chương trình đào tạo đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo nào, áp dụng cho đối tượng nào có ý nghĩa rất quan trọng. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng có tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. * Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc. Đào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới. - Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật Đào tạo kỹ thuật thường được áp dụng đối với các đối tượng sau: + Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm công việc đó bao giờ. + Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện công việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ không rõ ràng và không chính xác. - Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật + Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện công việc. Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Người đào tạo phải được lựa chọn và huấn luyện kỹ càng, là những người giàu kinh nghiệm sử dụng những kỹ thuật hiệu quả và những thủ thuật nghề nghiệp hướng dẫn người học. Người học viên đi kèm với người phụ trách tương đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách. Thông thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đôc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh nghiệp. Các dạng đào tạo tại nơi làm việc: • Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ Đây là hình thức phổ biến nhất, cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng, các nhà quản trị doanh nghiệp. • Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực hiện các công việc khác nhau. Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị. Một số hình thức luân chuyển như: +) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc không thay đồi để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh nghiệm trong xử lý công việc. +) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc thay đổi. +) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Đào tạo tại nơi làm việc có nhiều ưu điểm: - Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém. Trong quá trình đạo tạo, học viên không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng… - Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo, thực hiện công việc của học viên. Nhược điểm của hình thức đào tạo này: - Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ khiến học viên khó tiếp thu và đôi khi còn học được cả thói quen xấu và cách làm lạc hậu của người hướng dẫn. - Người hướng dẫn có thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn. Các bước của chương trình đào tạo tại nơi làm việc: Bước 1: Chuẩn bị đào tạo - Tạo điều kiện thuận lợi cho người học. - Tìm hiểu xem những gì người học đã biết về công việc. - Giải thích toàn bộ công việc và liên hệ với những gì người học đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đưa người học vào điều kiện làm việc bình thường. - Cho người học làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật… Bước 2: Thao tác mẫu - Chỉ dẫn, trình bày, thao tác minh họa các kiến thức công việc. - Chỉ dẫn một cách chậm rãi, rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn. - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại công việc ở tốc độ chậm. Bước 3: Làm thử - Kiểm tra người học bằng cách cho người học thực hiện công việc. - Hỏi các câu hỏi bắt đầu với “Tại sao, làm thế nào, khi nào, ở đâu…” - Quan sát sự thực hiện, hiệu chỉnh các lỗi và lặp lại chỉ dẫn nếu cần thiết. - Yêu cầu học viên thực hiện công việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết. Bước 4: Tự thực hiện - Bố trí người học vào vị trí riêng của họ. - Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo người học tuân theo chỉ dẫn - Giảm dần các giám sát và dừng hẳn khi nhân viên đủ khả năng thực hiện công việc. - Khuyến khích, khen ngợi học viên khi học viên làm tốt và đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng công việc. + Đào tạo chỉ dẫn Là liệt kê các nội dung chính ở mỗi công việc cho những nhân viên, những bước thực hiện tại những điểm then chốt nhằm giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. + Đào tạo bài giảng Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. Ưu điểm: Nhanh chóng và đơn giản, có thể cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên. Nhược điểm: Gây ra sự tốn kém do cần sử dụng nhiều tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay… Thời gian đào tạo lâu. + Đào tạo nghe nhìn Là phương pháp cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như: băng hình, phim, radio… Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các trường hợp sau: • Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực hiện các phần công việc khác nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian. • Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn thuần bằng lời nói trong bài giảng. • Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. + Đào tạo theo chuyên đề Là phương pháp giảng dạy các kỹ năng thực hiện công việc một cách hệ thống gồm: • Đặt ra các câu hỏi, các sự kiện, các vấn đề cho học viên. • Yêu cầu học viên trả lời • Đưa ra nhận xét cầu trả lời của học viên Ưu điểm: - Cần ít thời gian đào tạo, thuận lợi cho học viên. - Cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thông tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoạc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhược điểm: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp + Đào tạo mô phỏng Là phương pháp cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngoài nơi làm vỉệc. Ưu điểm: - Không cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp công việc đào tạo đòi hỏi chi phí quá lớn hoặc quá nguy hiểm - Phương pháp này thường được thực hành trong phòng thí nghiệm có các trang thiết bị kỹ thuật giống hoạc mô phỏng như nơi làm việc thực tế. + Đào tạo có máy tính hỗ trợ. Sử dụng nhiều máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm: - Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng thuận lợi. - Phương pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính toán, đánh giá thực hiện các bải kiểm tra trắc nghiệm, dựa vào đó người hướng dẫn biết được nhược điểm và có biện pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. * Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Là sự cố gắng để nâng cao năng lực quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. - Chuẩn bị quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị + Xây dựng thiết kế tổ chức Thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. Phòng nhân sự có nhiệm vụ thu thập các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. + Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển + Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên. - Các phương pháp đào tạo nhà quản trị + Đào tạo tại nơi làm việc • Luân phiên thay đổi công việc: Là phương pháp luân chuyển các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao hơn. Phương pháp này tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc và đảm bảo cho cán bộ nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau này. • Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm, còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Tuy nhiên cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có sai lầm. • Đào tạo giám đốc trẻ Là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty, ra quyết định, lập chính sách bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và điều hành hoạt động của doanh nghiệp. • Học tập qua hành động Là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép dành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Các thực tập viên làm việc theo nhóm để thảo luận, phân công công việc, đánh giá kết quả đã đạt được. + Đào tạo ngoài nơi làm việc • Nghiên cứu tình huống Một kỹ thuật phổ biến là phương pháp tình huống mà sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định thực tế tại doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Nhà quản trị được nghiên cứu tình huống để xác định vấn đề, phân tích vấn đề, đề xuất giải pháp, chọn lựa giải pháp tốt nhất và thực hiện nó. Vai trò của người hướng dẫn là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt được những yêu cầu công việc cũng như thao tác thực hiện công việc. Người hướng dẫn giỏi thì phương pháp tình huống là công cụ hữu hiệu để cải thiện và gia tăng tính hữu ích trong việc ra quyết định. • Trò chơi quản trị Nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Thủ tục trò chơi quản trị được vi tính hóa, nhóm người tham gia được yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Khi mỗi người trong đội ra quyết định sự tương tác của các quyết định này được tính toán (bằng tay hoặc bằng máy) tương ứng với mô hình. Người tham gia phải phối hợp với từng thành viên trong nhóm và xem xét với nhóm khác trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Quyết định của nhóm sẽ được so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận và thị phần… được so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ được xác định. Ưu điểm: - Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó. - Học viên được học cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua các thông tin phản hồi về các quyết định. - Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp. - Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác, làm việc tập thể. Nhược điểm: - Chi phí rất cao về phát triển, xây dựng và quản lý. - Bị giới hạn về tính mới lạ và tác động ngược lại của các quyết định. - Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau. - Khuynh hướng xáo trộn của nhiều người tham gia để tìm cách thức thắng trong trò chơi thay vì việc chú tâm vào việc ra quyết định đúng. - Nhiều học viên dường như thấy rằng trò chơi gian lận – một vài nhân tố hoặc thậm chí một nhân tố có thể dẫn đến thắng cuộc. • Hội thảo bên ngoài Các cuộc hội thảo được tổ chức với mục tiêu nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng giao tiếp, khả năng thủ lĩnh, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định cho các học viên giúp họ hoạt động tốt trong công tác của mình. 3.2.5. Xem xét những yếu tố như nhân lực, ngân sách, nhu cầu đào tạo để chọn lựa phương pháp đào tạo phù hợp. - Nhu cầu đào tạo: Có một số nội dung đào tạo sẽ đạt hiêu quả tốt nhất với hình thức đào tạo tập trung nhưng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ. - Ngân sách dành cho đào tạo: Ngân sách sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách chúng ta triển khai phương pháp đào tạo. Nếu có ngân sách dồi dào, chúng ta sẽ không ngần ngại đầu tư phát triển nôi dung đào tạo, mời chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên hay gửi nhân viên đi học những khóa học có chất lượng. Nhưng điều đó không có nghĩa là với ngân sách hạn chế thì chúng ta không tổ chức đào tạo được. Trái lại, chúng ta có thể sử dụng những nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai hình thức đào tạo tại chỗ. - Giảng viên: Ai sẽ tham gia giảng dạy hay hướng dẫn cũng ảnh hưởng khá nhiều đến quyết định chọn phương pháp đào tạo. Khó có thể áp dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc nếu những cấp trên trực tiếp của người học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong công ty khá đặc thù thì chúng ta sẽ gặp hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngoài. Khi chọn lựa phương pháp đào tạo cũng không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một phương pháp duy nhất. Một cách hiệu quả nhất là phối hợp các phương pháp đào tạo. 3.2.6. Chuẩn bị việc áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế. - Xác định đặt hàng tại các tổ chức đào tạo (nếu quyết định chọn nguồn lực bên ngoài) hoặc những “giảng viên nôi bộ” trong Công ty để họ cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho đối tượng cần đào tạo. - Vạch ra hoặc đề nghị cấp trên trực tiếp của người học có kế hoạch “sau đào tạo” gồm: + Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới cho phép nhân viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người đó học được. + Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được trong công việc. + Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành chuẩn mực trong thực hiện công việc. + Ở tầm quản lý cao hơn, chúng ta nên đề nghị Công ty đặt tiêu chí khen thưởng và tạo ra cơ chế duy trì của việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào công việc để tạo ra thói quen “học hỏi và áp dụng” ở nhân viên. Có như vậy nhân viên mới có động lực đưa những điều đã học được vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cực trong kết quả công việc. 3.2.7. Chuẩn bị việc đánh giá hiệu quả đào tạo Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Vì vậy, chúng ta phải vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo. Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau và tương ứng với mỗi mức độ chúng ta nên lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp. 3.2.8. Đạt được sự cam kết của những người có liên quan - Ban giám đốc, cụ thể là giám đốc Công ty. Người này sẽ hỗ trợ chúng ta về mặt kinh phí đồng thời tạo cho chúng ta một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đào tạo. - Cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo. Người này đóng vai trò khá quan trọng trong suốt quá trình học tập đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng của nhân viên. Trước khi học, cấp trên cần cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu và lý do của chương trình đào tạo. Trong quá trình học, cấp trên trực tiếp cần cam kết tạo điều kiền về thời gian (đối với hình thức đào tạo tập trung) để đảm bảo nhân viên tham gia đầy đủ các khóa học. Nếu cấp trên trực tiếp đóng vai trò là người kèm cặp hay đỡ đầu (hình thức đào tạo tại chỗ) thì sự cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn là hết sức cần thiết. Sau thời gian học, cấp trên trực tiếp cũng cần phải có trách nhiệm khuyến khích, tạo cơ hội cho nhân viên áp dụng những điều đã học vào công việc. Theo kết qủa nghiên cứu, cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của việc đào tạo nhân viên. - Bản thân người học. Người học là tâm điểm của suốt quá trình đào tạo vì vậy chúng ta cần đảm bảo rằng người học cam kết tham gia chương trình đào tạo đầy đủ để đạt mục tiêu học tập đặt ra ban đầu. 3.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị đã hoàn tất, các hoạt động đào tạo sẽ bắt đầu: - Thực thi kế hoạch đào tạo. - Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành. Tức là phải đảm bảo về tài chính, thời gian, về mặt nhân lực theo kế hoạch đề ra. Nguồn tài chính cung cấp cho đào tạo phải thường xuyên, phải phù hợp với quỹ đầu tư phát triển NNL trong doanh nghiệp và tương xứng với chi phí đào tạo bỏ ra như: chi phí cho giáo viên giảng dạy, chi phí cho dụng cụ trang thiết bị học tập, tài liệu học tập… ngoài ra còn những chi phí cơ hội của việc học tập đó là chi phí bù đắp giảm năng suất lao động. Sắp xếp thời gian hợp lý, đảm bảo thời gian đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức, hoạt động công việc của doanh nghiệp vẫn được triển khai đều đặn không bị ảnh hưởng hay bị trì hoãn bởi công tác ĐTPTNNL. Về mặt nhân lực, đảm bảo số học viên, đối tượng đi học đầy đủ, giảng viên giảng dạy có chất lượng giúp cho khóa học đạt hiệu quả cao. - Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo. Tiến hành đào tạo NNL theo phương pháp đào tạo đã đề ra trong kế hoạch. Tuy nhiên, chúng ta có thể thay đổi phương pháp đào tạo nếu thấy phương pháp đào tạo trước làm cho công tác đào tạo không thu được kết quả cao hoặc có thể phối hợp các phương pháp đào tạo, không nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một phương pháp đào tạo duy nhất. - Theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết (không có kế hoạch nào tránh khỏi sự thay đổi khi thực hiện). Có thể vì lý do nào đó chẳng hạn như học viên hay giảng viên có việc đột xuất hoặc gặp khó khăn không thể tiếp tục tham gia công tác đào tạo… lúc đó phải thay đổi, phải tìm nguồn lực thay thế để đảm bảo hoạt động đào tạo vẫn diễn ra; đồng thời phải khẩn trương xây dựng kế hoạch đào tạo mới từ đó mới xác định được nguồn nhân lực thay thế, phương pháp đào tạo mới phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất có thể. 3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Chúng ta sẽ tìm được câu trả lời cho những gì chúng ta muốn biết sau khi tổ chức các hoạt động đào tạo như: - Các hoạt động đào tạo có đạt mục tiêu đặt ra hay không? - Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo? - Có gì trong chương trình đào tạo cần được cải thiên, bổ sung hay thay đổi? - Có những thay đổi gì cần thực hiện trong những kế hoạch cần đào tạo trong tương lai về nội dung, phương pháp cũng như về chi phí? Mặt khác, đánh giá kết quả đào tạo cũng giúp chúng ta trả lời những câu hỏi mà cấp lãnh đạo doanh nghiệp muốn biết về những gì thu được từ đào tạo. Cụ thể là: - Có thay đổi ở nhân viên và trong công việc của họ không? - Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi đào tạo có được giải quyết không? - Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo có xứng đáng và hợp lý không? Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì? Hiệu quả đào tạo được đánh giá ở những mức độ khác nhau ứng với từng khía cạnh và công cụ tương ứng. Ta có thể tham khảo bảng sau: Mức độ Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ Một (1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình học như thế nào Bản câu hỏi đánh giá Hai (2) Những kiến thức/kỹ năng học được Người học học được những gì Bài kiểm tra, tình huống giả Ba (3) ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào Những đo lường về kết quả thực hiện công việc Bốn (4) Kết quả mà doanh nghiệp đạt được Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích thu được Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến nội dung khóa học và giảng viên tiến hành đào tạo như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức hay thay đổi thái độ của người học thì chúng ta chỉ cần đánh giá hiệu quả đào tạo ở mức độ (1) và (2). Tuy nhiên nếu chúng ta muốn đo lường hiệu quả đào tạo thể hiện như thế nào tại nơi làm việc, sẽ chọn mức độ (3) và (4). Một số phương pháp đánh giá đơn giản: - Bản câu hỏi đánh giá: Yêu cầu người học chấm điểm và cho ý kiến về chương trình học. Qua đó chúng ta biết được điểm nào cần hoàn thiện cho chương trình. - Thảo luận nhóm với người học: Tiến hành thảo luận nhóm với người học ngay sau khóa học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều người cùng một lúc về khóa học. - Bài kiểm tra cuối cùng: Đây là cách kiểm tra liệu người học có nắm bắt được những kiến thức như mong muốn hay không? Bài kiểm tra có thể dưới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm… thông thường giảng viên sẽ là người tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ. - Quan sát nhân viên tại chỗ. Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc, chúng ta có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không? - Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về biểu hiện và kết quả công việc của người học sau khi được đào tạo. Cách này cho chúng ta biết được người học có những thay đổi gì trong khi thực hiện công việc và đạt được những kết quả gì sau khi được đào tạo. Căn cứ vào kết quả đánh gía, chúng ta có thể xác định đầu tư cho việc đào tạo phát triển nhân viên mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. - Đối với những kỹ năng có thể áp dụng ngay lập tức chẳng hạn như kỹ năng bán hàng, kỹ năng vận hành máy, kỹ năng chăm sóc khách hàng… cấp trên trực tiếp đưa ra những tiêu chí thực hiện công việc, hay những hành vi mong muốn sau khóa học. Việc đánh gía hiệu quả đào tạo sẽ dựa trên việc liệu người học có tuân theo các tiêu chí hay có những biểu hiện mong muốn trong thực tế công việc hay không? - Đối với những kỹ năng mà người học cần phải có điều kiện phù hợp hay nhiều thời gian mới áp dụng và phát triển được, chẳng hạn như kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng làm việc theo nhóm… chúng ta nên có những gợi ý để giúp người học áp dụng. Cụ thể là yêu cầu người học lập kế hoạch hành động sau khóa học, trong đó nêu những hành vi hay nhiệm vụ (đòi hỏi sử dụng những kỹ năng kiến thức đã học) mà họ sẽ thực hiên. Cấp trên trực tiếp sẽ hỗ trợ để người học thực hành và củng cố kỹ năng. Việc đánh giá sẽ dựa trên những thay đồi gì mà người học biểu hiện trong công việc và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. 4. Sự cần thiết hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiện thị trường lao động đang hiển hiện một bất cập lớn và nó cũng phản ánh gần như đầy đủ diện mạo về vấn để NNL trong doanh nghiệp. Đó là tình trạng người thất nghiệp rất nhiều trong khi các doanh nghiệp luôn kêu thiếu nhân lực. Có mấy lý do: Thứ nhất, đó là sự thừa thãi của những lao động mà muốn tuyển họ cũng không biết họ có thể làm được việc gì trong khi NNL thật sự cần thiết cho doanh nghiệp lại thiếu trầm trọng. Thứ hai, NNl sẵn có trong doanh nghiệp không phát huy được đúng khả năng của mình. Thứ ba, người có năng lực thực sự lại thiếu cơ hội để phát triển. Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và quản lý NNL. - Không có cán bộ phụ trách đào tạo đủ năng lực: nhiều doanh nghiệp không tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả lương cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hầu hết những ứng cử viên vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào tạo về mặt hành chính, trong khi đó chúng ta mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo phải có khả năng triển khai chính sách đaò tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai kế hoạch đào tạo… - Khó bố trí được thời gian đào tạo: Đa số các nhân viên trong các doanh nghiệp thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa đào tạo tập trung, đặc biệt là các khóa tập trung dài ngày. - Kinh phí đào tạo eo hẹp: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo NNL qua ít ỏi. - Nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển cơ quan khác: Các nhà quản lý thường than phiền “cử nhân viên đi học về, tưởng thay đổi được gì, ai dè họ làm việc vẫn như cũ” hay “đầu tư cho đào tạo hết hơi, đến lúc “đủ lông đủ cánh” là nhân viên bỏ ta ra đi”. Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở ngại lớn nhất. Các doanh nghiệp thực sự đã triển khai công tác đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây: - Khó khăn đầu tiên là xác định đúng nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp phải chỉ ra: ai? Khi nào? Cần đào tạo cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn doanh nghiệp, nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục tiêu của từng giai đoạn cũng như tầm nhìn của doanh nghiệp. - Bên cạnh đó, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả cũng là một trở ngại cho việc triển khai công tác đào tạo của doanh nghiệp. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Tuy nhiên, trong thực tế, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu đào tạo cho một doanh nghiệp không dễ dàng. Bị giới hạn về tài chính, bị eo hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tiễn, nhiều doanh nghiệp không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không phù hợp. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi doanh nghiệp thì quá tốn kém. Khi nhu cầu đào tạo không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công tác đào tạo tất nhiên sẽ không cao. Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoàn thiện công tác ĐTPTNNL để giải quyết tốt các vấn đề trên. II. Lý luận về Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 1. Khái niệm Quản lý Nhà nước. Quản lý là hoạt động thiết yếu nảy sinh khi có hoạt động chung, đó là sự tác động của chủ thể quản lý vào khách thể quản lý, trong đó quan trọng nhất là nhân lực, nhằm thực hiện các mục tiêu và chức năng của chủ thể quản lý. Quản lý Nhà nước là quản lý được thực hiện bằng cơ quan Nhà nước các cấp đối với toàn bộ quá trình kinh tế, chính trị, xã hôi, văn hóa, tinh thần…(hoặc một lĩnh vực trong số đó) nhằm huy động sức mạnh vật chất và sức mạnh của cộng đồng xã hội thuộc đối tượng quản lý để đạt mục tiêu của chủ thể cầm quyền ở cấp tương ứng. Xét về bản chất, hoạt động Quản lý Nhà nước cũng được thể hiện thông qua mối quan hệ, sự tác động biện chứng giữa chủ thể quản lý (Nhà nước) với khách thể quản lý là các tổ chức dưới quyền, cơ bản nhất là vấn đề nhân lực. Vì thế, hiệu quả hoạt động quản lý Nhà nước chỉ được phát huy khi nó khẳng định được quyền lực, năng lực của chủ thể quản lý Nhà nước. Song, năng lực quản lý của Nhà nước lại được thể hiện thông qua việc khơi dậy nguyện vọng của đối tượng quản lý (những người dưới quyền), trên cơ sở đó mà đạt mục tiêu trong hoạt động quản lý. Về cơ bản, QLNN không nằm ngoài phương thức hoạt động và những nguyên tắc của hoạt động quản lý nói chung. Tuy nhiên, khi nói về Quản lý Nhà nước, cần chú ý một số điểm đặc thù sau đây: Một là, Nhà nước là cả một hệ thống có nhiều thứ bậc từ trung ương đến địa phương (cấu trúc theo ngành dọc), được tạo thành từ nhiều bộ phận khác nhau ngay trong cùng một cấp độ (cấu trúc ngang). Tất cả các cấp, các bộ phận đó đều là chủ thể quản lý Nhà nước ở bộ phận, ở cấp độ tương ứng. Hai là, đại diện các cấp độ, các bộ phận cấu thành Nhà nước chính là các chủ thể cầm quyền đối với các khách thể quản lý ở cấp độ, ở bộ phận tương ứng. Xét ở tầm vĩ mô, Nhà nước là công cụ chuyên chính của một giai cấp. QLNN ở mọi cấp độ, mọi bộ phận cấu thành Nhà nước đều có mục tiêu chung là làm cho mục tiêu của giai cấp cầm quyền được thực hiện. Nhưng mục tiêu chung đó lại được thể hiện thông qua mục tiêu cụ thể của từng cấp độ, từng bộ phận cấu thành Nhà nước trong thời kỳ lịch sử nhất định. Việc thực hiện có hiệu quả mục tiêu cụ thể đó lại là điều kiện để mục tiêu chung của giai cấp cầm quyền được hiện thực hóa. Trong xã hội ta, chủ thể cầm quyền là Nhà nước của giai cấp công nhân, của người dân lao động dưới sự lãnh đạo của Đảng. Cho nên, QLNN ở tất cả các ngành, các cấp đều nhằm hiện thực hóa mục tiêu cở bản của nhân dân trong cấp độ và phạm vi tương ứng. Ba là, để đạt được mục tiêu của chủ thể cầm quyền, QLNN cũng phải thực hiện các chức năng cơ bản của hoạt động quản lý: Dự đoán và lập kế hoạch chung, tổ chức, điều khiển, kiểm tra. Các chức năng đó đều được pháp chế hóa. Bốn là, trong QLNN ở xã hội hiện đại, việc phát huy nhân tố con người được thực hiện thông qua cơ chế pháp lý và giáo dục đào tạo. Tóm lại, so với các loại hình quản lý khác, QLNN có đặc điểm: - Mang tính giai cấp trong định hướng chiến lược, hoạch định mục tiêu… của quản lý. - QLNN được thực hiện bằng cả một hệ thống thiết chế chặt chẽ từ trung ương tới cơ sở, chỉ riêng nó mới có khả năng sử dụng các công cụ mang tính cưỡng chế trong trường hợp và trên lĩnh vực cần thiết để thực hiện mục tiêu quản lý. - Công cụ quan trọng nhất trong QLNN ở xã hội hiện đại là Hiến pháp, Pháp luật… 2. Vai trò của Quản lý Nhà nước đồi với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình lãnh đạo cách mạng, Đảng ta và Bác Hồ luôn quan tâm đến vấn đề xây dựng con người, coi nhân tố con người là mục tiêu, là động lực chủ yếu của sự phát triển kinh tế - xã hội. Hiện nay chúng ta đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh CNH – HĐH, xây dựng nền KTTT định hướng XHCN, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, việc đào tạo con người Việt Nam phát triển toàn diện về chính trị, tư tưởng, trí tuệ, đạo đức, thể chất, năng lực sáng tạo, có ý thức cộng đồng, lòng nhân ái, khoan dung, tôn trọng nghĩa tình, lối sống văn hóa, quan hệ hài hòa trong gia đình, cộng đồng và xã hội càng trở nên quan trọng và cấp thiết. Trong quan hệ với việc phát huy nhân tố con người, QLNN có vị trí rất quan trọng. Một mặt, phải thừa nhận vai trò quyết định của “ hệ điều khiển” – chủ thể quản lý là Nhà nước, nhưng mặt khác phải thấy được tính năng động “ khả năng tự điều chỉnh của hệ bị điều khiển” – đối tượng quản lý (con người, người lao động). Họ có khả năng sáng tạo rất lớn, có thể biến những chủ trương, quyết định chưa hoàn thiện thành kết quả tốt đẹp. Đồng thời, đối tượng quản lý cũng có khả năng chống đối, phá hoại không nhỏ, có thể biến những quyết định hoàn hảo thành những kết quả rất tồi. Chính sự phức tạp này đã làm cho quản lý không chỉ là một khoa học, mà còn là một nghệ thuật. Nghệ thuật đó có thể ví như công việc điều khiển dàn nhạc của nhạc trưởng để tạo nên một hòa điệu như ý muốn. Chủ thể quản lý (Nhà nước) có khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng của nhân tố con người. Bởi lẽ, trong hoạt động của QLNN, hiệu quả của nó phụ thuộc vào cả năng lực của chủ thể quản lý, cả chất lượng của đối tượng quản lý – người lao động. Cho nên việc đầu tư cho nhân tố con người, làm cho chất lượng của nó càng phát triển cao bao nhiêu vai trò năng động sáng tạo của nó trong việc phát triển kinh tế càng cao bấy nhiêu. Để nâng cao chất lượng của nhân tố con người, phát triển chất lượng NNL thì GD - ĐT giữ vai trò quan trọng. Chỉ thông qua GD-ĐT mới tạo ra được người lao động làm cho họ có trình độ trí tuệ ngày càng cao, thúc dẩy sản xuất phát triển. Mặt khác, thông qua đầu tư vào GD-ĐT, Nhà nước đã gián tiếp giúp cho người lao động thích ứng và cơ động trong thị trường sức lao động, có thể tìm được, tự tạo được việc làm ổn định, có thể chuyển nghề, có năng lực tự học liên tục và suốt đời nhằm thích ứng với những thay đổi nhanh chóng, những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội. QLNN đối với công tác ĐTPTNNL được thể hiện ở những điểm sau: - Xây dựng, ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, các chế độ, chính sách thuộc lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên. - Xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên, tổ chức hướng dẫn thực hiện và chịu trách nhiệm về quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. Theo dõi, tổng hợp kết quả đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực của các tổ chức. - Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc cử người lao động đi đào tạo ở nước ngoài bằng nguồn ngân sách Nhà nước và các nguồn tài trợ khác. - Xây dựng chỉ tiêu ngân sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ người lao động hàng năm, trung hạn và dài hạn. Xây dựng định mức và phân bổ chỉ tiêu đào tạo bồi dưỡng cho các tổ chức. - Quy định chương trình, kiểm tra, cấp chứng chỉ trong lĩnh vực đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên. - Quy định tiêu chuẩn cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, quy định tiêu chuẩn giảng viên. - Thanh tra, kiểm tra hoạt động đào tạo bồi dưỡng người lao động. - Tổ chức các hoạt động thi đua khen thưởng, kỷ luật. Cơ chế quản lý Nhà nước góp phần hoàn thiện thị trường sức lao động, khiến sức lao động được sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế. Bằng pháp luật, Nhà nước xác định quyền lao động và có việc làm của người lao đông, quyền được di chuyển, quyền học tập nâng cao trình độ lao động… Tạo mọi điều kiện cho người lao động đủ sức cạnh tranh trên thị trường và bình đẳng về cơ hội. Bằng các chính sách tài chính, tiền tệ, chính sách xuất khẩu hàng hóa … Nhà nước tác động gián tiếp tới tình hình việc làm. Còn bằng chi tiêu ngân sách, mở rộng hay thu hẹp thị trường, khu vực kỹ thuật Nhà nước, các chi tiêu cho bảo hiểm và trợ cấp…Nhà nước có ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình việc làm. Bằng chính sách GD – ĐT, Nhà nước làm cho GD – ĐT là nơi bồi dưỡng, chăm sóc NNL, làm nảy nở nhân tài cho đất nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng xã hôi, thu hẹp khoảng cách do phân hóa giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên. Như vậy với sự quản lý của Nhà nuớc, vấn đề về NNL được giải quyết khả quan hơn, chất lượng được nâng cao hơn cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế. 3. Các nhân tố Quản lý Nhà nước ảnh hưởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Pháp luật. ĐTPTNNL có vai trò quyết định đối với việc hình thành quy mô và chất lượng NNL của đất nước, vì vậy, Nhà nước có trách nhiệm ban hành hệ thống các văn bản QPPL để quản lý và điều tiết thống nhất toàn bộ hoạt động GD – ĐT trong cả nước. Các nội dung quan trọng mà pháp luật Nhà nước điều tiết đối với đào tạo NNL bao gồm: - Cơ cấu khung của hệ thống giáo dục quốc dân, hệ thống các văn bằng, chứng chỉ đào tạo, bồi dưỡng của đất nước. Việc đào tạo bồi dưỡng NNL phải căn cứ vào tiêu chuẩn của từng chức vụ, tiêu chuẩn nghiệp vụ của từng ngạch, chức danh cán bộ công chức, quy hoạch, kế hoạch xây dựng phát triển đội NNL của cơ quan, đơn vị và nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ NLĐ phục vụ cho những nhiệm vụ được giao. - Mạng lưới các cơ sở đào tạo và danh mục ngành nghề đào tạo, mục tiêu, chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo của các cấp đào tạo. - Trách nhiệm quyền lợi, nghĩa vụ của NLĐ khi tham gia vào quá trình đào tạo. - Tiêu chuẩn chức danh của đội ngũ giảng viên ĐTPTNNL. - Việc quản lý, sử dụng kinh phí đào tạo, bồi dưỡng NNL thực hiện theo các quy định tài chính hiện hành. - Thời gian khung của các cấp bậc đào tạo, độ tuổi, văn bằng, chứng chỉ đào tạo. Nhà nước đã cho ban hành Luật Giáo Dục (Quốc hội khóa X, kỳ họp thứ 4 từ ngày 28/10 đến ngày 2/12/1998 đã thông qua. Chủ tịch nước đã ký công bố Luật giáo dục ngày 11/12/1998) nhằm thể chế hóa các chủ trương đổi mới của Đảng và Nhà nước về GD –ĐT, pháp điển hóa các quy định riêng lẻ vào một đạo luật thống nhất. Luật giáo dục là căn cứ pháp lý căn bản để Nhà nước thực hiện sự quản lý Nhà nước về giáo dục đào tạo, phát triển sự nghiệp giáo dục trên cơ sở nâng cao chất lượng, mở rộng quy mô, tăng cường hiệu quả, bảo đảm công bằng xã hội, đáp ứng những đòi hỏi về NNL của sự nghiệp CNH – HĐH. Đặc biệt, Nhà nước chú trọng ban hành các chỉ thị, nghị quyết tập trung giải quyết các hiện tượng tiêu cực trong hoạt động GD – ĐT như tình trạng gian lận trong thi cử, mua bằng, bán điểm, mở quá nhiều lớp đại học tại chức không đảm bảo chất lượng tại các điạ phương; tình trạng các trường tự đặt ra các khoản thu không chính thức, tình trạng buông lỏng về trật tự, vệ sinh ở các cơ sở đào tạo, sự xâm nhập của ma túy và các tệ nạn xã hội vào trường, cơ sở đào tạo… Các chính sách về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một trong những chính sách GD-ĐT nằm trong hệ thống các chính sách KT – XH của Nhà nước. Chính sách ĐTPTNNL là công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với hoạt động đào tạo, bồi dưỡng NNL nhằm thực hiện các mục tiêu của Nhà nước về lĩnh vực này. Có thể hiểu chính sách ĐTPTNNL là toàn thể các quan điểm, tư tưởng, mục tiêu, và giải pháp nhằm đào tạo một cách có hiệu quả NNL của đất nước. * Vai trò của chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đối tượng của GD – ĐT là con người – vốn quý nhất, nguồn nội lực cốt lõi đối với sự tồn tại và phát triển của đất nước. Có thể nói GD-ĐT là quốc sách hàng đầu của mỗi quốc gia nhằm tạo ra một NNL có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, đáp ứng ở mức cao nhất những yêu cầu phát triển KT- XH của đất nươc. Trong những thập kỷ qua, Đảng ta luôn coi trọng sự nghiệp GD – ĐT, chăm lo đến việc “trồng người” vì lợi ích “trăm năm” của đất nước. GD – ĐT là chiếc chìa khóa “thần kỳ” mở cửa cho đất nước đi vào thời kỳ CNH – HĐH, việc hoạch định và thực hiện chính sách GD-ĐT đúng đắn, cùng với các chính sách xã hội khác là tiền đề quyết định cho CNH – HĐH đất nước. Chính sách GD – ĐT NNL trực tiếp góp phần vào việc nâng cao dân trí, xây dựng và phát triển con người có văn hóa (Đức và tài), qua đó thực hiện mục tiêu trước mắt “xóa đói giảm nghèo” cũng như góp phần thực hiện mục tiêu cơ bản là sự tiến bộ, công bằng, văn minh cho con người trong xã hội. * Định hướng ĐTPTNNL của Đảng ta Văn kiện Đại hội lần thứ VIII đã xác định: cùng với khoa học và công nghệ, GD – ĐT phát triển NNL là quốc sách hàng đầu nhằm nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài. Coi trọng cả ba mặt: mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng và phát huy hiệu quả. Đổi mới hệ thống GD – ĐT chuyên nghiệp và đại học, kết hợp đào tạo với nghiên cứu, tạo NNL đủ khả năng tiếp cận công nghệ tiên tiến. Phát triển các hình thức đào tạo từ xa. Khuyến khích dạy nghề tại doanh nghiệp, phát triển đào tạo sau đại học, tăng số lượng đào tạo đại học và sau đại học ở nước ngoài và tại các trung tâm đào tạo quốc tế ở trong nước. Khuyến khích du học tự túc, giải quyết tốt mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. Xây dựng đội ngũ trí thức đồng bộ về các lĩnh vực khoa học, công nghệ, văn hóa, văn nghệ, quản lý kinh tế, quản lý xã hội…Nhanh chóng đào tạo đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp giỏi. Nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo từ 10% hiện nay lên khoảng 22-25%. Xác định rõ hơn mục tiêu, thiết kế, nội dung, chương trình, đổi mới phương pháp đào tạo. Từng bước áp dụng các phương pháp tiên tiến và phương tiện hiện đại vào quá trình đào tạo, phát triển mạnh quá trình tự học, tự đào tạo thường xuyên và rộng khắp. Ngăn chặn và xử lý nghiêm những tiêu cực trong giảng dạy, học tập, thi cử và cấp văn bằng chứng chỉ. Tăng cường Quản lý Nhà nước đối với các loại hình đào tạo, nâng dần tỷ trọng chi ngân sách cho đào tạo; đồng thời thu hút nguồn đầu tư từ các cộng đồng, các giới trong và ngoài nước, đẩy mạnh hợp tác quốc tế. * Hệ thống các quan điểm chỉ đạo về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là sự nghiệp lâu dài của toàn Đảng, toàn dân, có ý nghĩa quyết định đến tương lai của dân tộc và vị thế của đất nước. Tư tưởng chỉ đạo chính sách ĐTPTNNL hiện nay của Nhà nước ta là: - Đào tạo NNL nhằm cung cấp, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. - Thực sự coi đào tạo là quốc sách hàng đầu, cùng với KH – CN, đào tạo NNL là yếu tố quyết định góp phần vào tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội. Tăng cường ngân sách cho đào tạo, nâng cao chất lượng công tác đào tạo. - Bên cạnh việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống luật pháp về đào tạo, tăng cường Quản lý Nhà nước đối với hoạt động đào tạo, cần mở rộng quy mô hình thức và động viên mọi người tham gia quá trình đào tạo và tự đào tạo. Thực hiện xã hội hóa hoạt động GD – ĐT, trong đó các trường công lập giữ vai trò nòng cốt. - Trong nền KTTT, đặc biệt quan trọng là xử lý tốt mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. Đào tạo theo nhu cầu xã hội để đáp ứng các đòi hỏi của sự nghiệp đổi mới đất nước và những người đã qua đào tạo phải được sử dụng, tạo điều kiện để phát huy tất cả những gì mà họ có thể có được trong quá trình đào tạo. * Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực: Là trang bị kiến thức về lý luận chính trị, kiến thức, kỹ năng QLNN, chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác nhằm xây dựng đội ngũ người lao động thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp, bộ máy Nhà nước. * Một số giải pháp cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực: - Biện pháp Quản lý đào tạo NNL thông qua ban hành và thực thi một hệ thống văn bản pháp luật. - Biện pháp về xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch, chương trình phát triển đào tạo NNL. Kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân lao động ở trong nước và tổ chức thực hiện theo kế hoạch hàng năm. Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện việc cử NLĐ đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngoài bằng nguồn ngân sách Nhà nước và các nguồn tài trợ khác. Quy định các chương trình, kiểm tra, việc cấp chứng chỉ trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng NNL. Tổ chức các hoạt động thi đua và khen thưởng, kỷ luật. - Tăng cường đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Ngân sách Quốc gia là nguồn cung cấp tài chính quan trọng cho ĐTPTNNL. Nhà nước tìm cách tăng tỷ trọng chi cho ĐTNNL trong ngân sách. Đồng thời, Nhà nước huy động các nguồn đầu tư khác: trong dân, viện trợ quốc tế, vay vốn nước ngoài để phát triển đào tạo. - Xây dựng hệ thống kiểm tra, đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng. Xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm tra, đánh giá về chất lượng công tác đào tạo làm cơ sở thống nhất xem xét, đánh giá về hiệu quả của các cơ sở đào tạo. Nghiên cứu, xây dựng chuẩn hóa các loại văn bằng, chứng chỉ về đào tạo, bồi dưỡng NNL để thống nhất quản lý. Tổ chức tuyên truyền, phổ biến hệ thống giám sát, đánh giá. Tiến hành thí điểm giám sát đánh giá, trên cơ sở đó hoàn thiện hệ thống kiểm tra đánh giá và tổ chức ban hành thực hiện. - Tổ chức bộ máy Quản lý Nhà nước và hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước về đào tạo. Các chính sách về ĐTPTNNL như là: chính sách đào tạo đối với người được đào tạo, chính sách đào tạo đối với cơ sở đào tạo; và các chính sách liên quan như chính sách tài chính tiền tệ, chính sách học phí, chính sách học bổng, chính sách về mặt bằng, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài… Bộ máy Nhà nước và cán bộ, công chức Nhà nước. Trong 10 năm qua, hệ thống Quản lý Nhà nước về GD – ĐT ở nước ta có những thay đổi quan trọng. Từ 4 cơ quan trực thuộc chính phủ chịu trách nhiệm quản lý công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL đã nhập thành 2 bộ vào năm 1997, và đến năm 1990 tiếp tục nhập thành một bộ duy nhất là Bộ Giáo dục và Đào tạo để thực hiện QLNN tất cả các cấp bậc đào tạo trong hệ thống GD – ĐT quốc dân. Điều đó tạo thuận lợi cho việc quản lý hệ thống một cách nhất quán, nhưng cũng làm cho phạm vi quản lý ngành trở thành phức tạp, rộng hơn và có những yêu cầu cao hơn trong Quản lý. - Bộ GD – ĐT đóng vai trò chủ đạo, song vẫn còn nhiều cơ sở GD – ĐT lại trực thuộc các bộ chủ quản và các cơ quan chính phủ. Có đến trên hai chục bộ chủ quản và các cơ quan chuyên môn tham gia quản lý GD – ĐT NNL ở Việt Nam. - Nhà nước tiến hành phân cấp quản lý đào tạo, bồi dưỡng NNL từ trung ương đến địa phương, trao trách nhiệm và quyền hạn cụ thể đến từng cơ sở đào tạo. - Xây dựng hệ thống kiểm tra, đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng NNL thống nhất từ trung ương đến địa phương. - Bộ GD – ĐT và các cơ quan có liên quan quy định tiêu chuẩn cụ thể đối với giảng viên đào tạo và các cán bộ quản lý đào tạo. Giảng viên đào tạo, cán bộ quản lý đào tạo được định hướng các chế độ đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các chế độ quy định khác của Nhà nước. Tài sản của Nhà nước. - Cơ sở đào tạo. Nhà nước tiến hành quy hoạch để xây dựng hệ thống cơ sở đào tạo, xây dựng các trường học, lớp học, các công trình phúc lợi như thư viện, phòng thí nghiệm, vườn trại thí nghiệm, sân chơi. Ưu tiên bán đất, cho thuê để thúc đẩy mạng lưới các cơ sở đào tạo, đặc biệt là phát triển các cơ sở đào tạo nghề công nghệ cao, nghề ngoài công lập. Nhà nước ưu đãi về đầu tư cung ứng trang thiết bị đào tạo, có chính sách thu hút đầu tư nước ngoài để xây dựng các cơ sở đào tạo nhân lực chuyên môn kỹ thuật cao (kể cả cơ sở đào tạo 100% vốn nước ngoài) và miễn thuế nhập khẩu thiết bị, công nghệ mới dùng cho phát triển cơ sở đào tạo. - Ngân sách Nhà nước. Ngân sách GD – ĐT ở mức 10 – 11% tổng ngân sách hàng năm của Nhà nước. Ngoài ra còn huy động các nguồn lực của nhân dân vào hoạt động GD – ĐT NNL. Tranh thủ sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế, hợp tác giáo dục với nước ngoài để tăng thêm nguồn lực phát triển sự nghiệp GD – ĐT. Chi ngân sách Nhà nước hàng năm cho GD- ĐT gồm chi xây dựng cơ bản và chi có tính chất tiêu dùng. + Chi xây dựng cơ bản bao gồm: Chi xây dựng mới các trường học, lớp học, các công trình phúc lợi như thư viện, phòng thí nghiệm… + Chi có tính chất tiêu dùng gồm: Chi lương và phụ cấp lương cho giảng viên đào tạo, sửa chữa thường xuyên trụ sở, nhà làm việc và các cơ sở đào tạo, học bổng cho học sinh, học viên học giỏi và học sinh dân tộc nội trú, chương trình xóa mù chữ… - Hệ thống thông tin Nhà nước Là tập hợp những con người, các thiết bị phần cứng, phần mềm, dữ liệu thực hiện hoạt động thu thập, lưu trữ, xử lý và phân phối thông tin nhằm phục vụ cho quản lý Nhà nước trong công tác đào tạo NNL. Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. I. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Công ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex (PLC) là doanh nghiệp nhà nước được cổ phần hoá theo quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của Bộ Thương mại. Tiền thân của PLC là công ty Dầu Nhờn (được thành lập theo quyết định 745/TM/TCCB ngày 09/06/1994 của Bộ Thương mại), sau đó được đổi tên thành Công ty Hoá dầu (theo Quyết định 1191/1998/QĐ-BTM ngày 13/12/1998 của Bộ Thương Mại). Công ty PLC được Sở Kế hoạch Đầu tư TP.Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003690, ngày 18/02/2004. Công ty chính thức hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần từ ngày 01/03/2004. Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN HOÁ DẦU PETROLIMEX. Tên tiếng Anh: Petrolimex Petrochemical Joint Stock Company. Tên viết tắt : PLC.,JSC. Địa chỉ trụ sở: Số 1 Khâm Thiên – P. Khâm Thiên – Q. Đống Đa – Thành phố Hà Nội. Điện thoại : 04-8513205 Fax : 04-8513207 Thực hiện Nghị quyết số 002/NQ-PLC-ĐHĐCĐ ngày 25/4/2005 của ĐHĐCĐ Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex và nghị quyết số 022/NQ-PLC- HĐQT ngày 16/12/2005 của HĐQT công ty : - Công ty triển khai thực hiện đề án “ cấu trúc lại Công ty CP hoá dầu Petrolimex hoạt động theo mô hình Công ty mẹ-Công ty con” - Ngày 03/01/2006, công ty PLC chính thức hoạt động theo mô hình “Công ty mẹ- Công ty con”. Theo mô hình hoạt động mới, tổ chức bộ máy công ty cấu trúc lại như sau: + Công ty mẹ: Là Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex, hoạt động theo luật doanh nghiệp Quốc hội Nước CHXHCN Việt Nam khoá XI, kì họp thứ VIII thông qua ngày 29/11/2005 và có hiệu lực từ ngày 01/7/2006. Các hoạt động của Công ty tuân thủ các quy định của pháp luật có liên quan và điều lệ Công ty được ĐHĐCĐ Công ty thông qua. Công ty mẹ vừa thực hiện hoạt động đầu tư tài chính và các Công ty con, các Công ty liên kết và các doanh nghiệp khác; vừa trực tiếp tổ chức các hoạt động SXKD ngành hàng DMN và các lĩnh vực khác; không trực tiếp kinh doanh lĩnh vực NĐ và HC. + Các công ty con: Ngày 27/12/2005, Công ty PLC đã thành lập 2 Công ty con- là Công ty TNHH một thành viên, do Công ty PLC sở hữu 100% vốn điều lệ : Công ty TNHH nhựa đường Petrolimex và Công ty TNHH hoá chất Petrolimex. Ngày 01/03/2006, 2Công ty con đã chính thực đi vào hoạt động. 2. Chức năng, nhiệm vụ và các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. 2.1. Chức năng của công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex. Công ty thực hiện các chức năng chính sau: - Tiếp tục sản xuất kinh doanh các sản phẩm hoá dầu: Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hoá chất… tại Việt Nam. - Phát triển hoạt động xuất khẩu các sản phẩm Hoá dầu sang thị trường các nước trong khu vực. - Phát triển hệ thống CSVCKT hiện đại, công nghệ cao; có vị trí thuận lợi tại các trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quy Nhơn, TP. Hồ Chí Minh, Cần thơ. - Hợp tác cùng các đối tác trong và ngoài nước để đầu tư các dự án sản xuất các sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm hoá dâu. Xúc tiến hoạt động đầu tư trực tiếp của công ty sang các nước trong khu vực mà trước hết là Lào, Campuchia…trên cơ sở mối quan hệ về kinh doanh sẵn có của công ty nhiều năm nay. Nhiệm vụ của Công ty cổ phần Hoá Dầu Petrolimex. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh và các mặt hoạt động khác của đơn vị và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch được tổng công ty phê duyệt. Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kinh tế nhằm sử dụng hợp lý lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, bảo đảm hiệu quả cao trong kinh doanh, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn, áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật và công nghệ mới, hoàn thiện và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp, phát triển thị trường và bảo vệ môi trường. 2.3. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty. - Kinh doanh, xuất nhập khẩu dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hoá chất và các mặt hàng khác thuộc lĩnh vực sản phẩm dầu mỏ và khí đốt; - Kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị chuyên nghành Hoá Dầu; - Kinh doanh các dịch vụ có liên quan: Vận tải, kho bãi, pha chế, phân tích thử nghiệm, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật… 3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 MÔ HÌNH TỔ CHỨC CỦA C.TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX Phòng Tổ Chức Hành Chính Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Tổng Hợp Phòng Kỹ Thuật Phòng Công Nghệ Thông Tin Phòng Đảm Bảo Chất Lượng Phòng Đảm Bảo Dầu Mỡ Nhờn Phòng KD DMN Tổng Đại Lí Phòng KD DMN Công Nghiệp Phòng KD DMN Hàng Hải Phòng KD DMN Lon Hộp Phòng KD Tổng Hợp Chi Nhánh Hoá dầu Hải Phòng 1.P.QTTH 2.P.TCKT 3.P.KD. DMN.TĐL 4.P.KD. DMN CN&HH Chi Nhánh Hoá dầu Đà nẵng 1.P.QTTH 2.P.TCKT 3.P. ĐB. DMN 4.P.KD DMN TĐL 5.P.KD DMN CN&HH 6.P.KD DMN LH Chi Nhánh Hoá dầu Sài Gòn 1.P.QTTH 2.P.TCKT 3.P.KD DMN TĐL 4.P.KD DMN CN&HH 5.P.KD DMN LH Chi Nhánh Hoá dầu Cần Thơ 1.P.TCKT 2.P.KD DMN TĐL 3.P.KD DMN LH Nhà máy Dầu Nhờn Thượng Lý 1.P.KHĐ ĐVT 2.P.KẾ TOÁN 3. Đội pha chế đóng rót 4. Đội giao nhận Nhà máy Dầu Nhờn Nhà Bè 1.P.KHĐ ĐVT 2.P.Ktoán 3.P.KThuật 4. Đội pha chế đóng rót 5. Đội giao nhận Kho Dầu Nhờn Đức Giang 1.GIAO NHẬN SỬA CHỮA BẢO QUẢN Tổng giám đốc C.Ty Các Phó Tổng giám đốc điều hành Hội đồng quản trị C.Ty Ban kiểm soát C.Ty Đại hội đồng cổ đông C.Ty CP Hóa dầu Petrolimex Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Hơn 10 năm qua, hoạt động SXKD các sản phẩm DMN, NĐ, HC của Công ty PLC vẫn tiếp tục duy trì, giữ vững vai trò chủ đạo của Petrolimex trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với các nhãn hiệu DMN, NĐ, HC của các công ty nước ngoài, các công ty trong nước khác. Trên cơ sở nền tảng từ hoạt động kinh doanh DMN, Công ty đã đầu tư phát triển sang lĩnh vực kinh doanh NĐ và HC. Thành công lớn nhất của PLC là đồng thời phát triển 3 ngành hàng DMN, NĐ, HC; Doanh thu, sản lượng, hiệu quả kinh doanh của Công ty tăng trưởng liên tục trong nhièu năm; kết quả là Công ty đã đạt được thị phần rất lớn trên cả 3 lĩnh vực ngành hàng: - Thị phần Dầu mỡ nhờn đạt khoảng 20%-25%; Tốc độ tăng trưởng bình quân chung về sản lượng các loại Dầu mỡ nhờn của PLC ở mức 6-8%. - Thị phần Nhựa đường đạt khoảng 20-50%; tốc độ tăng trưởng bình quân chung về sản lượng nhựa đường của PLC Ở mức 5-7%/năm. - Thị phần dung môi hoá chất đạt khoảng 30-35%; tốc độ tăng trưởng bình quân chung về sản lượng Dung môi hoá chất của PLC ở mức khoảng 8-9%/năm. Đặc biệt, trong 2 năm 2005-2006, thương hiệu các sản phẩm DMN của Công ty đã được người tiêu dùng Việt Nam bình chọn các danh hiệu : - Thương hiệu Petrolimex- PLC của Công ty đã được Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam trao tặng giải thưởng “sao vàng đất Việt”. - Sản phẩm dầu nhớt Racer mang thương hiệu Petrolimex- PLC đã được Người tiêu dùng Việt Nam bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. - Thương hiệu dầu nhớt Racer- Petrolimex đã được bình chọn vào tốp 500 thương nổi tiếng tại Việt Nam do VCCI và Công ty AC Nielsen công nhận. - Thương hiệu PETROLIMEX- PLC đã được xếp vào Top 500 thương hiệu uy tín tại Việt Nam do các độc giả Báo Thương mại điện tử bình chọn. - Các sản phẩm Dầu mỡ nhờn của PLC đã đạt Huy chương vàng Hội chợ Expo trong nhiều năm. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 - Tháng 10/2006, Công ty PLC được Bộ Khoa học và Công nghệ tặng “Cúp Vàng ISO- Chìa khoá hội nhập”. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 3 năm 2005-2007 STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tăng(+)/giảm(-) (Năm 2007 so với năm 2006) (%) 1 Tổng sản lượng tiêu thụ Tấn M3 141.820 170.064 177.000 +4,08 2 Tổng doanh thu Tr.đồng 1.431.858 1.990.762 2.120.300 +6,51 3 Tổng chi phí kinh doanh Tr.đồng 1.385.093 1.915.700 2.038.200 +6,39 4 Tổng LN trước thuế Tr.đồng 38.740 41.961 54.700 +30,36 5 Tổng LN sau thuế Tr.đồng 38.740 36.109 47.042 +30,28 6 Tỷ suất LN sau thuế/VĐL (%) 25,83 24,07 26,88 +11,67 7 Chia cổ tức dự kiến (%) 12 12 12 0 8 Lao động Người 543 553 562 +1,63 9 Thu nhập bình quân Đ/ng/th 5.015.000 5.416.000 5.600.000 +3,40 10 Nộp NSNN Tr.đồng 136.026 183.758 183.399 +0,89 (Nguồn: Báo cáo tài chính 3 năm 2005-2007 của PLC đã được kiểm toán) II. Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. 1. Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex. Quy mô Tổng số lao động của toàn Công ty năm 2007 là 562 người tăng 9 người so với năm 2006. Do thực hiện kế hoạch tuyển dụng lao động đã được HĐQT Công ty phê duyệt, Công ty ưu tiên bổ sung lao động cho các lĩnh vực: Tài chính – Kế toán, kỹ thuật, Marketing – tiếp thị bán hàng của các phòng kinh doanh, các Công ty, các chi nhánh. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn. Năm Trình độ 2005 2006 2007 Tăng (giảm) 2007 so với 2006 Số người % Số người % Số người % Số người % Trên đại học 12 2.21 18 3.25 23 4.09 +5 +0.84 Đại học 259 47.7 248 44.8 250 44.5 +2 -0.31 Cao đẳng, trung cấp 77 14.2 79 14.3 72 12.8 -7 -1.5 Công nhân kỹ thuật 195 35.89 208 37.65 217 38.61 +9 +0.96 Tổng 543 100 553 100 562 100 +9 +1.63 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty PLC) Qua bảng trên ta nhận thấy chất lượng lao động Công ty được nâng cao cả về trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hiện. Lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học và trên Đại học luôn chiếm trên 55% trong tổng số lao động toàn Công ty. Đây là lực lượng lao động có vai trò quyết định, điều hành mọi hoạt động SXKD của Công ty bao gồm Ban lãnh đạo, nhân viên cán bộ quản lý, kỹ sư… tập trung chủ yếu tại Văn phòng của Công ty – trung tâm đầu não của PLC. Từ đó cho thấy ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến chất lượng đội ngũ lao động. Số lượng lao động có trình độ trên Đại học tăng nhiều 3.25% năm 2006 lên 4.09% năm 2007 – tăng 0.84% tương ứng tăng 5 người. Số lượng lao động có trình độ Đại học năm 2007 tăng 2 người so với năm 2006 nhưng giảm về tỷ trọng trong tổng số lao động toan Công ty. Điều này chứng tỏ PLC có một NNL mạnh với đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ sư…có trình độ cao, giàu kinh nghiệm thực tiễn, tích cực trong làm việc và học tập. Bên cạnh đó, Công ty còn có đội ngũ công nhân lành nghề, có tác phong và kỹ năng lao động công nghiệp, phù hợp với công việc đảm nhiệm. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính. Độ tuổi Giới tính Tổng Nam Nữ Số lượng % <= 30 221 39 260 46.26 31 – 40 84 57 141 25.1 41 – 50 63 60 123 21.88 > 50 27 11 38 6.76 Tổng Số lượng 395 167 562 100 % 70.28 29.72 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty PLC) Qua bảng trên ta thấy số lao động nam chiếm 70.28%, nữ chiếm 29.72%. Số lao động nam nhiều hơn số lao động nữ 40.56% tương ứng với 228 người. Sự chênh lệch nam nữ rất lớn và lao động nam cũng có số lượng nhiều hơn lao động nữ ở trong từng độ tuổi cũng như ở trong cả văn phòng Công ty, các chi nhánh xí nghiệp và đơn vị trực thuộc của PLC. Qua cơ cấu lao động theo độ tuổi ta thấy đội ngũ lao động của Công ty là tương đối trẻ. Tỷ lệ lao động dưới hoặc bằng 40 tuổi chiếm 71.36% trong đó 46.26% là dưới hoặc bằng 30 tuổi. Đây là một tỷ lệ rất lớn cho thấy NNL có tiềm năng cao, năng động, nhanh chóng thích nghi với xu thế thời đại. Tỷ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 28.64% lao động toàn Công ty, đội ngũ lao động này cũng đóng vai trò quan trọng này trong Công ty, họ là nền tảng vững chắc với nhiều năm kinh nghiệm trong nghề, có thâm niên khá cao. Họ sẽ dìu dắt đội ngũ lao động trẻ tiếp tục giữ vững vị thế của Công ty trên thị trường Hóa dầu đầy cạnh tranh. Bộ máy thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Hội đồng quản trị. - Phê duyệt và quyết định ban hành kế hoạch đào tạo dài hạn (từ 5 năm trở lên) và kế hoạch hàng năm của Công ty trên cơ sở đề xuất của TGĐ Công ty. - Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện kế hoạch đào tạo dài hạn, kế hoạch đào tạo hàng năm đối với Công ty. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 - Phê duyệt hoặc thông qua nhu cầu đào tạo và quyết định cử đi đào tạo đối với những cán bộ thuộc diện HĐQT Công ty quản lý theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức - cán bộ hiện hành. Tổng giám đốc Công ty. - Chỉ đạo và tổ chức xây dựng nhu cầu đào tạo, trình HĐQT Công ty xem xét kế hoạch đào tạo dài hạn, kế hoạch đào tạo hàng năm của Công ty. - Chỉ đạo phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng nghiệp vụ khác có liên quan của Công ty để tổ chức thực hiện các hình thức đào tạo đối với CB - NLĐ tại các đơn vị theo kế hoạch hàng năm. - Đánh giá và báo cáo HĐQT Công ty kết quả đào tạo CB – NLĐ trong năm kế hoạch. - Quyết định cử đi đào tạo đối với những CB – NLĐ thuộc diện Tổng giám đốc Công ty quản lý theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức - cán bộ hiện hành theo kế hoạch đã được phê duyệt, trong những trường hợp nhu cầu đột xuất phát sinh thì báo cáo HĐQT trước khi thực hiện. - Đề xuất và trình HĐQT Công ty cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức – cán bộ hiện hành. - Chỉ đạo áp dụng và thực hiện các chế độ, chính sách, các quy định cụ thể đối với CB – NLĐ được cử đi đào tạo theo các hình thức đạo tạo trong kế hoạch đào tạo của Công ty hàng năm. Giám đốc chi nhánh. - Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của chi nhánh trên cơ sở hướng dẫn xây dựng kế hoạch đào tạo năm của Công Ty và gửi về phòng Tổ chức - Hành chính Công ty để tổng hơp. - Phối hợp phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng nghiệp vụ khác có liên quan của Công ty trong quá trình tổ chức thực hiện các hình thức đào tạo đối với CB - NLĐ đã được Công ty phê duyệt. - Trực tiếp quản lý các CB - NLĐ của Chi nhánh được Công ty cử đi đào tạo theo các hình thức đào tạo đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyêt. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 - Đánh giá và báo cáo kết quả CB – NLĐ thuôc diện Giám đốc chi nhánh quản lý theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức- cán bộ hiện hành, theo kế hoạch đã được phê duyệt. - Đề xuất và trình Tổng giám đốc Công ty cử cán bộ đi đào tạo nước ngoài theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức – cán bộ hiện hành. - Chỉ đạo áp dụng và tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách, các quy định cụ thể đối với CB – NLĐ được cử đi đào tạo theo các hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo của Công ty hàng năm. Trưởng văn phòng đại diện; Giám đốc nhà máy; Trưởng kho, cửa hàng; Trưởng phòng nghiệp vụ Công ty. - Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của văn phòng đại diện, nhà máy, kho, cửa hàng, phòng nghiệp vụ Công ty trên cơ sở hướng dẫn xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của Công ty và gửi về phòng Tổ chức - Hành chính Công ty để tổng hợp. - Phối hợp phòng Tổ chức - Hành chính và các phòng nghiệp vụ khác có liên quan của Công ty trong quá trình tổ chức thực hiện các hình thức đào tạo đối với CB - NLĐ đã được Công ty phê duyệt; - Trực tiếp quản lý CB - NLĐ của Văn phòng đại diện, Nhà máy, Kho, cửa hàng, phòng nghiệp vụ được Công ty cử đi đào tạo theo các hình thức đào tạo đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt. - Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo CB – NLĐ trong năm kế hoạch theo hướng dẫn của Công ty và gửi về phòng Tổ chức - Hành chính của Công ty để tổng hợp. - Đề xuất và trình TGĐ Công ty cử cán bộ của Văn phòng đại diện, Nhà máy, Kho, Cửa hàng, phòng nghiệp vụ Công ty đi đào tạo ở nước ngoài theo Quy chế Quản lý công tác tổ chức – cán bộ hiện hành. - Phối hợp với phòng TCHC, phòng Tài chính - Kế toán Công ty tổ chức thực hiện các chế độ chính sách, các quy định cụ thể đối với CB – NLĐ được cử đi đào tạo theo các hình thức đào tạo trong kế hoạch đào tạo của Công ty hàng năm. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 Thực trạng xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực tại PLC. Việc xác định nhu cầu đào tạo là khâu quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhân lực. Trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo thuộc về chuyên viên các phòng ban, đơn vị trực thuộc PLC và họ sẽ tiến hành xác định nhu cầu đào tạo dựa vào những căn cứ sau: - Tiêu chuẩn cán bộ, tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân của Nhà nước, tổng công ty xăng dầu Việt Nam và Công ty. - Yêu cầu, nhiệm vụ của công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và công tác phát triển NNL của các đơn vị và Công ty. - Các chủ trương chính sách, các chương trình, kế hoạch cụ thể của các đơn vị, Công ty và của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. - Nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng phát triển và khả năng áp dụng kiến thức được đào tạo vào trong công việc của mỗi CB – NLĐ. Tùy vào yêu cầu thực tế công việc trong từng thời kỳ, năng lực, trình độ chuyên môn người lao động hiện có và mục tiêu chiến lược của Công ty mà các phòng ban, đơn vị có đề nghị ban lãnh đạo Công ty cử lao động đi đào tạo, trong đó phải trình bày rõ ràng, cụ thể về số lượng lao động cần đào tạo, đào tạo về kiến thức kỹ năng gì, thời gian đào tạo, chi phí đào tạo để Công ty xem xét hỗ trợ. PLC có đặc điểm khác biệt so với những Công ty khác về tính chất sản xuất kinh doanh. PLC thiên nhiều về kinh doanh thương mại hơn là sản xuất các sản phẩm hóa dầu. Điều này đòi hỏi Công ty phải bồi dưỡng nâng cao năng lực, kiến thức kỹ năng… cho ban lãnh đạo, cán bộ quản lý, các chuyên viên, kỹ sư… với phương châm coi người lao động là hạt nhân của sự hoạt động và phát triển của Công ty. Công ty luôn quan niệm rằng phát triển đội ngũ người lao động chính là phát triển Công ty. Vì vậy, Công ty luôn chú trọng đến công tác ĐTPTNNL trong Công ty để nâng cao năng lực làm việc của họ. Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 PLC luôn duy trì tốt công tác ĐTPTNNL và có kế hoạch cho chương trình đào tạo NNL trong giai đoạn mới trên toàn Công ty. Việc lập danh sách, tổng hợp nhu cầu đào tạo của người lao động được Công ty xem xét, cân nhắc sao cho phù hợp, xác đáng nhất. Nhu cầu đào tạo NNL tại Công ty qua các năm Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Nhu cầu đào tạo tại các đơn vị đề nghị 300 209 46 Nhu cầu Công ty duyệt 300 209 46 Tỷ lệ % nhu cầu được Công ty duyệt 100% 100% 100% (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của PLC) Bảng số liệu trên cho thấy qua 3 năm, nhu cầu đào tạo mà các phòng ban, đơn vị đề nghị lên ban lãnh đạo Công ty là cao và 100% nhu cầu đào tạo các đơn vị đề nghị lên Công ty đều được phê duyệt. Điều này cho thấy PLC luôn quan tâm đến công tác đào tạo, cố gắng tạo mọi điều kiện cho cán bộ, công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ. Tuy nhiên, xu hướng đào tạo lại giảm dần từ 300 người năm 2005 xuống còn 46 người năm 2007. Hiện nay, nguồn kinh phí cho đào tạo của Công ty còn hạn hẹp nên việc hỗ trợ kinh phí đào tạo cho người lao động còn hạn chế. Đây là một trong những lý do làm giảm số lao động được đào tạo tại các đơn vị đề nghị Công ty. Sau khi được trưởng các phòng, các đơn vị xem xét, cân nhắc tính cần thiết của các nhu cầu đào tạo mà các chuyên viên đề nghị, thì những nhu cầu đào tạo được duyệt sẽ được gửi tới phòng Tổ chức hành chính của Công ty để lập kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo. Lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc đào tạo NNL tại PLC Việc xác định mục tiêu đào tạo - PLC đã xác định mục tiêu tổng quát cho công tác đào tạo là: Nâng cao khả năng thực hiện công việc, đáp ứng kịp thời những thay đổi và tác động từ bên Phạm Thị Thu Lớp: KT & Quản lý công 46 ngoài; hoàn thành nhiệm vụ cấp trên giao phó; thực hiện kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty đã đặt ra các mục tiêu cụ thể là: Cuối mỗi khóa đào tạo, học viên phải đạt được những kiến thức và kỹ năng nào; cần đạt được kết quả đào tạo là bao nhiêu,… 1.3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo CB-NLĐ thuộc PLC được cử đi đào tạo phải đáp ứng các điều kiện, tiêu chuẩn sau: - Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề hoặc vị trí, chức danh công việc phù hợp với nhu cầu đào tạo, với nội dung của khóa đào tạo, hoặc yêu cầu, quy định của Sở đào tạo. - Hoàn thành nhiệm vụ được giao, có khả năng áp dụng các kiến thức được đào tạo vào công việc chuyên môn, có khả năng phát triển. - Có sức khỏe và các điều kiện khác theo quy định của cơ sở đào tạo. - Có phẩm chất đạo đức tốt, không vi p