Luận văn Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh của Công ty cổ phần COMA 25

LUẬN VĂN: Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh của Công ty cổ phần COMA 25 lời mở đầu Công ty cổ phần COMA25Ra đời và phát triển trong hoàn cảnh đất nước đã hoàn toàn giải phóng, đang trong giao đoạn chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung, sang nền kinh tế nhiều thành phần theo định hướng XHCN. Lúc đầu với trang thiết bị còn hạn chế, trình độ tay nghề của CBCNV và công nhân còn thấp, song cùng với sự cố gắng và lổ lực của chính bản thân, và sự giúp đỡ của nhà nước thì Công ty cổ phần COMA 25 đã dần tạo được cho mình chỗ đứng ổn định trên thị trường, và ngày càng chiếm được lòng tin đối với khách hàng. Cho đến nay khi đã chuyển sang Công ty cổ phần thì Công ty đã tạo cho mình một thương hiệu khá vững chắc và đang trên đà phát triển mạnh mẽ, góp một phần vào sự phát triển chung của đất nước. Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp được thành lập nhưng chỉ thời gian ngắn đã tuyên bố phá sản. Một nguyên nhân rất chủ yếu là do trình độ, năng lực quản lý yếu kém của đội ngũ lãnh đạo đã không thích ứng với sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường. Để có thể thành công trong nền kinh tế thường xuyên biến động đó thì một doanh nghiệp không thể thiếu được bộ máy quản trị tốt. Thấy được tầm quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cổ phần COMA 25. Em đã quyết định chọn đề tài : “Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh của Công ty cổ phần COMA 25” để làm chuyên đề tốt nghiệp. Kết cấu đề tài bao gồm hai phần. Phần I: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25. Phần II: Một số giảp pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần COMA 25. Phần I: thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần coma 25 I. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần COMA 25. 1.1. Các giai đoạn hình thành và phát triển. Tiền thân của Công ty cổ phần COMA25 được thành lập từ năm 1980.Trải qua một thời gian dài phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức ban đầu, nhưng dần dần Công ty đã đi vào sản xuất ổn định. Vào cuối và đầu những năm 90 theo chủ trương và chính sách của Đảng và Nhà nước đó là chuyển đổi nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thì Công ty đã được thành lập lại theo quyết định thành lập lại DNNN số 162 A/ BXD-TCLD ngày 5/3/1993 của bộ trưởng bộ xây dựng .Với tên là: Công ty xây lắp và kinh doanh vật tư thiết bị . Đặt trụ sở tại Gia Thuỵ, huyện Gia Lâm với các ngành nghề kinh doanh chủ yếu là - Kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị cơ khí xây dựng - Xây dựng công trình, công nghiệp, công nông, nhà ở và xây dựng khác - Trang trí nội thất Cuối những năm 1990 Công ty đã tiến hành sửa đổi đăng ký kinh doanh lần thứ nhất, ngày 26/10/2000 theo quyết định số 1467/QĐ-BXD ngày 18/10/2000 của bộ xây dựng. Bổ sung thêm các ngành nghế là: tư vấn, thiết kế công nghệ công trình giao thông( cầu đường), bến cảng, thuỷ lợi, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị, khu công nghiệp, công trình đường dây điện, trạm biến áp đến 35kv, sản xuất và lắp dựng kết cấu thép cho công trình dân dụng công nghiệp, lắp đặt và bảo trì thang máy, lắp đặt sửa chửa nồi hơi áp lực đến 100 at, kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ xây dựng, sản xuất công nghiệp và yêu cầu tiêu dùng của xã hội. Sau thời gian dài thí điểm thấy được ưu điểm hơn hẳn của mô hình Công ty cổ phần, cũng như DNNN chưa phát huy hết vai trò của mình đối với xã hội, Nhà nước chủ trương đẩy mạnh việc chuyển đổi từ DNNN sang Công ty cổ phần. Không tách khỏi xu hướng này Công ty lại tiến hành sửa đổi đăng ký kinh doanh lần thứ hai ngày 21/5/2003 theo quyết định số 567/QĐ-BXD ngày 29/04/2003 của bộ xây dựng. Bổ sung thêm các ngành là: đầu tư kinh doanh phát triển nhà, tư vấn, thiết kế xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng, bao gồm; lập dự án đầu tư, giámsát thi công, khảo sát thiết kế, thiết kế, thẩm định thiết kế, lập và thẩm định dự án. Mặc dù những năm gần đây Công ty phải đối phó với nhiều khó khăn và thách thức, thay đổi hai lần đăng ký kinh doanh và chuyển sang mô hình Công ty cổ phần nhưng Công ty vẫn đứng vững trên thị trường với sản phẩm của mình,đản bảo sản xuất kinh doanh có lãi,thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước, khai thác có hiệu quả nhiều hợp đồng chiếm lĩnh thị trường,tạo đủ công an việc làm,cải thiện đời sống lao động. Công ty được tặng “Huân chương lao động hạng 3”của chủ tịch nước trao tặng ngày 3/6/2000 với thành tích xuất sắc từ năm 1995 đến năm 1999, nhiều giải thưởng khác như: Huy chương vàng chất lượng cao công trình, sản phẩm xây dựng năm 1998 và 2000 của Bộ xây dựng; nhiều bằng khen, chứng nhận cuả các tổ choc nước ngoài; chứng chỉ ISO 9002:1994 do BVQI cấp. 1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính. - Xây dựng công trình công nghiệp, công cộng nhà ở và xây dựng khác. - Kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị cơ khí xây dựng. - Trang trí nội thất. - Tư vấn thiết kế công nghệ, thiết bị. - Thẩm định dự án mua sắm thiết bị. - Xây dựng các công trình giao thông( cầu đường…) bến cảng, thuỷ lợi. - Xây dựng các công trình kỹ thuật hạ tầng, đô thị, khu công nghiệp. - Xây dựng các công trình đường dây điện, trạm biến áp điện thế đến 35 kv. - Sản xuất và lắp dựng kết cấu thép cho các công trình dân dụng và công nghiệp. - Lắp đặt và bảo trì thang máy. - Lắp đặt và sửa chửa nồi hơi áp lực đến 100 at. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vị xây dựng, sản xuất công nghiệp và yêu cầu tiêu dùng của xã hội. - Đầu tư kinh doanh phát triển nhà. - Tư vấn thiết kế các công trình dân dụng, công nghiệp, kỹ thuật hạ tầng bao gồm; + Lập dự án đầu tư, quản lý dự án đầu tư, giámsát thi công. + Khảo sát thiết kế, thẩm định thiết kế, lập và thẩm định dự án. 1.3. Nhiệm vụ và tính chất sản xuất kinh doanh.  Nhiệm vụ. - Tạo thêm công an việc làm cho xã hội; cho đến nay Công ty đã tham gia vào khá nhiều lĩnh vực kinh doanh và cũng tạo ra việc làm cho khoảng hơn 1000 lao động, nhưng với nhu cầu việc làm ngày càng tăng, cùng với xu hướng phát triển mạnh mẽ của đất nước nói chung và Công ty COMA 25 nói riêng, đIều đó đòi hỏi Công ty phải nắm bắt được nhiều cơ hội kinh doanh mở rộng quy mô sản xuất và góp một phần nhỏ vào việc tạo thêm công an việc làm cho xã hội, giải quyết nhu cầu thiết thực của xã hội. - Tăng cường và phát triển nguồn vốn để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. - Góp một phần vào sự phát triển chung của đất nước; để đưa đất nước ta ngày càng phát triển, đủ điều kiện để hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới. - Bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị, trật tự xã hội. Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định nhất thế giới, nhưng môi trường thì càng ngày càng bị phá huỷ vì vậy nhiệm vụ này góp phần làm cho nước ta chính trị càng ổn định hơn, xã hội ổn định và môi trường trong sạch. - Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên.  Mục tiêu. Công ty cổ phần COMA 25 được thành lập nhằm huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển xây lắp và kinh doanh thương mại, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, phát huy vai trò làm chủ của người lao động, của các cổ đông, bảo đảm hài hoà lợi ích của Nhà nước, doanh, nhà đầu tư và người lao động, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh.  Tính chất ngành nghề sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần COMA 25 là Công ty kinh doanh các lĩnh vực chủ yếu về xây dựng cũng ảnh hưởng đến bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty. Do tính chất của ngành xây dựng là người công nhân luôn phải bán sát công trình thi công, không cố định tại một nơi, cùng lúc Công ty có thể tham gia thi công nhiều công trình khác nhau trên nhiều địa bàn, không trực tiếp sản xuất tại một chỗ nên đòi hỏi phải có hai bộ máy; một là bộ máy điều hành các hoạt động quản trị tại Công ty; hai là bộ máy điều hành các hoạt động sản xuất tại công trường. 1.4. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm. Bảng 1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2001-2004 Đơn vị: đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 42.106.696.5 47 63.834.699. 186 105.190.012. 694 225.723.816. 572 Vốn kinh doanh 3.968.617.984 3.906.595.000 4.672.323.546 8.357.267.742 Lợi nhuận 83.466.455 207.344.190 305.925.688 553.788.617 Tổng tài sản Cố định 2.124.042.343 2.008.764.550 2.827.680.842 778.4648.285 Tổng tài sản nợ 35.371.437. 398 57.383.876. 107 103.396.917. 955 172.672.852. 984 Tổng tài sản có 35.371.437. 398 57.383.876. 107 103.396.917. 955 172.672.852. 984 Tài sản nợ lưu động 33.434.856. 848 54.628.379.265 95.186.354.608 158.961.121. 195 Tài sản có lưu 31.509.073. 53.488.456. 98.730.958. 164.880.700. động 218 554 654 952 (Nguồn số liệu từ phòng tài vụ của Công ty) Từ bảng trên ta có bảng các chỉ tiêu sau: Bảng 2: Bảng các chỉ tiêu hiệu quả Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tốc độ tăng trưởng doanh thu 151,7% 164,8% 214,6% Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 248,4% 147,5% 181% Tỷ suất LN/ VCSH 2,1% 5,3% 6,5% 6,6% Tỷ suất LN/ DT 0,2% 0,32% 0,3% 0,25% Hiệu quả sử dụng TSCĐ( DT/TSCĐ) 19,8 31,7 37,2 29 Số vòng quay toàn bộ VKD ( DT/VKD) 10,61 16,3 22,5 27 Qua bảng kết quả trên ta thấy:  Về vốn kinh doanh; Chỉ có năm 2002 là giảm đi chút ít. Do nhu cầu khách hàng và thị trường ngày càng tăng nên số vốn cần huy động củng phải tăng theo để đáp ứng nhu cầu đó.  Về doanh thu và lợi nhuận; đều tăng từ 1,5 – >2 lần, riêng có năm 2002 thì lợi nhuận tăng gấp đôi, sau đó năm 2003, 2004 nhỏ hơn.  Về hiệu quả sử dụng TSCĐ; đều tăng qua các năm, riêng năm 2004 giảm , có thể là do khi chuyển sang mô hình Công ty cổ phần nhu cầu về đầu tư trang thiết bị và máy móc nhiều nên hiệu quả sử dụng TSCĐ giảm đi.  Về hiệu qả sử dụng vốn; Hàng năm đều tăng nhưng < 0,6. Chứng tỏ Công ty chưa đạt hiệu quả, là nguyên nhân gây ra lợi nhuận thấp.  Tình hình tài sản của Công ty;Gía trị tài sản của Công ty tăng qua các năm và tốc độ tăng khá cao đặc biệt là năm 2004, là nguyên nhândẫn đến làm giảm hiệu quả sử dụng TSCĐ.  Về số vòng quay vốn kinh doanh; Rất cao từ 10,6- 27 lần, nhưng do phần lớn số vốn kinh doanh là đựơc vay nên làm cho hiệu quả sử dụng vốn thấp. Gần như các chỉ tiêu đều ra tăng, kể cả trước và sau khi thực hiện cổ phần hoá cụ thể: Từ sau khi cổ phần hoá thì các chỉ tiêu tăng mạnh hơn so với trước khi cổ phần hoá và tăng mạnh hơn qua từng năm một. Chứng tỏ chuyển sang Công ty cổ phần là một hướng đi hoàn toàn đúng đắn của những người làm chủ Công ty, và phù hợp với xu hướng chung của đất nước ta. Nhưng các chỉ tiêu đó tăng, nhưng so với tốc độ ra tăng của ngành, thì còn thấp hơn rất nhiều. Đòi hỏi Công ty phải cố gắng rất nhiều trong tương lai để có đà tăng trưởng sánh ngang, lớn hơn các Công ty cùng ngành, tốc độ tăng trưởng của đất nước, và xứng tầm với tầm vóc Công ty. II. Một số đặc đểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1. Đặc điểm về lao động. Lao động là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào, nó là yếu tố quyết định hàng đầu tới hiệu quả kinh doanh. Quản lý nguồn nhân lực làm sao cho tôt là vấn đề mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đặt lên hàng đầu. 2.1.1. Cơ cấu lao động. - Đối với lao động dài hạn. Bảng 3: Bảng cơ cấu lao động dài hạn của Công ty đơn vị: người Độ tuổi Tổng Nam Nữ Đảng viên 20 – 30 71 50 21 10 30 – 40 103 94 9 35 > 50 28 28 0 20 Tổng 202 172 30 65 (Nguồn số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Như vậy ta thấy lao động nam giới của Công ty chiếm tới 85 %, chiếm đa số lao động của Công ty. Do đặc trưng của ngành xây dựng là lao động nặng nhọc, thường xuyên phải bám sát công trình nên chỉ thích hợp với lao động nam giới và do yêu cầu của công việc đòi hỏi phải có kinh nghiệm và sự bền bỉ nên tỉ lệ lao động từ 30 –40 tuổi chiếm tới 46,5%, còn lao động nữ giới thì ít được Công ty trưng dụng. Đối với lao động < 30 là những kỹ sư trẻ mới ra trường Công ty cần đội ngũ này để tạo ra sự năng động và nhiệt tình trong công việc. Còn lao động > 50 tuổi phần lớn là những cán bộ chủ chốt, cán bộ lãnh đạo Công ty. Đó là những người dẫn đường chỉ lối cho hoạt động của Công ty. - Đối với lao động ngắn hạn hiện tại Công ty có khoảng 800 người, phần lớn lao động có độ tuổi từ 20 – 40 là nam giới. Công ty sử dụng lao động này vào các công việc như; xây dựng phần thô, làm màu, làm cấu kết thép, vận chuyển…loại lao động này thường xuyên biến đổi và tuỳ theo các công trình, chủ yếu là lao động làm thuê theo công trình mà Công ty thực hiện. 2.1.2. Chế độ tiền lương và các điều kiện lao động khác. Hiện nay với mức lương bình quân là 1.200.000 đ/ 1 người/ một tháng. Đối với lao động dài hạn thì Công ty chủ yếu là thuê nhưng người có đủ trình độ chuyên môn, kỹ thuật để đáp ứng được yêu cầu công việc. Đối với lao động ngắn hạn thì Công ty thường thuê ở tại địa phương hoặc lấy người từ các tỉnh Thái Bình, Nam Định, Hà Tây...để làm. Việc thuê lao động như vậy rất thuận lợi với Công ty, chủ yếu chỉ là quản lý đối với lao động dài hạn. Còn lao động ngắn hạn Công ty lại giao lại cho người thầu thi công quản lý. Do đó giảm một phần gánh nặng về quản lý nhân lực trong khi vẫn đảm bảo tiến độ thi công và chất lượng công trình. Đặc điểm của ngành xây dựng lao động địa bàn sản xuất chủ yếu ở ngoài trời và thay đổi địa bàn thường xuyên do đó người làm việc ở trong ngành xây dựng cũng chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết, khí hậu. Công ty cổ phần COMA 25 đã chú trọng quan tâm đến yếu tố đảm bảo điều kiện lao động cho người lao động ở các công trình xây dựng đều có nán trại trú nắng trú mưa , đảm bảo nước sạch cho công nhân ăn uống. Tất cả công nhân lao động trên công trường đều được khám sức khoẻ tuyển dụng , học an toàn lao động và được trang bị bảo hộ lao động như quần áo, giầy dép , mũ , dây an toàn khi làm việc trên cao , tất cả nhằm đảm bảo an toàn lao động cho người lao động , nơi làm việc của cán bộ quản lý khang trang , sạch sẽ, thoáng mát , trang thiết bị làm việc đạt chất lượng cao phục vụ tốt cho công tác quản lý của Công ty được trang bị một số máy móc , thiết bị khá tiến hiện đại , đảm bảo cho Công ty có đủ khả năng tiến hành thi công xây dựng mọi công trình có quy mô lớn chất lượng cao và tiến độ nhanh . Ngoài ra Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi để các nhân viên phát huy hết năng lực của mình như trang bị về phương tiện làm việc( máy tính, đồ dùng văn phòng...) và tạo ra môi trường vui vẻ trong công việc,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thi công công trình và làm việc với NSLĐ cao. Chế độ tiền lương ,tiền thưởng cũng được Công ty quan tâm đúng mức nhằm đảm bảo mức thu nhập và không ngừng nâng cao điều kiện sống cho người lao động , tạo đòn bẩy kinh tế , thúc đẩy phát huy sáng kiến , thi đua sản xuất . Đối với đội ngũ lao động gián tiếp thì việc trả lương theo phương pháp khoa học , đảm bảo tiền lương của người lao động phụ thuộc vào trình độ năng lực , mức độ công tác , thâm niên công tác và hiệu quả sản xuất kinh doanh . Đối với công nhân lao động thì việc tiến hành trả lương được áp dụng một cách linh hoặt gồm trả lương khoán sản phẩm đối với những công việc có tính chất thường xuyên ổn định , các công việc phục vụ thì áp dụng chế độ trả lương khoán theo ngày công . 2.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị (MMTB). 2.2.1. Về cơ sở vật chất. Cơ sở vật chất là một trong những yếu tố hết sức quan trọng nó phản ánh tầm cỡ, quy mô, trình độ của Công ty. Cơ sở vật chất càng hiện đại thì chứng tỏ Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ cao, NSLĐ cao, quy mô lớn, uy tín lớn và nó còn thể hiện trình độ, năng lực quản trị cao. Hiện nay diện tích đất sử dụng của Công ty là 105.972 m2, một phần được sử dụng để làm trụ sở chính, một phần sử dụng để làm sân bãi cho các loại xe thi công công trình như (máy ủi, máy xúc, cần cẩu…). Công ty luôn chú trọng nâng cao NSLĐ, trang bị đầy đủ những gì mà yêu cầu công việc cần đến. Nên cơ sở vật chất kỹ thuật là tương đối hiện đại. Các phòng ban có thể trao đổi với nhau qua mạng nội bộ. Những người thường xuyên phải công tác xa được trang bị máy tính cá nhân... 2.2.2. Về máy móc thiết bị. Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu được ở bất kỳ một doanh nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh. Máy móc thiết bị quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty. Máy móc thiết bị hiện đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường. Bảng 4: Danh sách MMTB thi công Loại máy thi công Nước sản xuất Số lượng Giá trị còn lại ( trung bình) Thiết bị nâng hạ Nhật, Mỹ, Hnà 73 90% Như: cần cẩu, cần trục, máy vân thăng, tời, lò Quốc, Đức, Nga, ý, Thuỵ Điển Thiết bị vận chuyển như: - ôtô vận tải - ôtô mirơmóc - xe chở bê tông… Chủ yếu là Nga và Việt Nam 60 85% Thiết bị nền Móng -thiết bị ép cọc Nga, TQ, Nhật 05 94% -máy ủi Nt 20 90% -máy đầm đất Nga, Nhật 09 87% -may đào Nt 15 85% -tb bơm bêtông Nhật 15 85% Thiết bị gia công cơ khí Nga, Nhật ,Anh, Việt Nam, TQ 110 90% Tổ máy phát động lực và máy bơm Nhật, Nga, Ba Lan, Anh, Mỹ, HQ 33 90% Các thiết bị khác ITALIA, Nhật, VN, TQ, HQ 110 85% Thiết bị thí nghiệm và trắc địa Nga, Nhật, Thuỵ Điển, TQ, Đức 22 95% ( nguồn số liệu từ phòng kế hoạch đầu tư) Công ty thường sử dụng những loại MMTB từ những nước có KH-KT phát triển như của Nhật, Trung Quốc, Đức, Anh... có giá trị lớn để cho thuê và thi công công trình. Phần lớn số MMTB này có giá trị còn lại cao từ 85% trở lên. Mặc dù vậy, Công ty được thành lập từ những năm 80 hãy còn chế độ bao cấp của Nhà Nước nên đa phần MMTB thời đó là của Liên Bang Xô Viết, hiện vẫn còn một số lượng đang kể những MMTB đó đa phần đã cũ kỹ, lạc hậu, công suất thấp. Nhưng qua trên thể hiện xu hướng Công ty đang ngày càng hiện đại hoá MMTB và chuyển giao công nghệ để tạo ra sự đảm bảo về chất lượng của các công trình mà Công ty thực hịên, cũng như ngày càng tạo ra lòng tin đối với khách hàng và đáp ứng chiến lược phát triển thị trường của Công ty. Ngoài ra có một đội ngũ chăm lo bảo dưỡng và sửa chữa MMTB đảm bảo hoạt động được tốt nhất, công suất cao. 2.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất (đối với lĩnh xây dựng). Sơ đồ 1:Sơ đồ quy trình sản xuất Dự án mời thầu Thiết kế bản vẽ Trúng thầu Đổ pêtông móng Tiếp nhận mặt bằng thi công Dựng kết cấu thép Xác định các mốc chỉ giới Xây phần thô Định vị kiểm tra tim cốt Trát, lắp điện, nước… Đào móng Hoàn thiện 2.3.1. Công tác chuẩn bị thi công : Bao gồm các công việc sau : - Tiếp nhận mặt bằng thi công của Bên giao thầu. Xác định các mốc chỉ giới, trục cao độ của công trình. - Làm việc với các cơ quan chức năng địa phương về các thủ tục cần thiết cho việc thi công công trình như : đăng ký tạm trú, bảo vệ trật tự trị an cũng như vệ sinh môi trường. 2.3.2. Định vị kiểm tra tim cốt : Theo bản vẽ thiết kế thi công được Chủ đầu tư thông qua, người khảo sát sẽ chuẩn bị mốc chuẩn của công trình. Sau khi có sự thông qua của Chủ đầu tư về từng mục, đơn vị sẽ định vị công trình theo mặt bằng định vị đã được thiết kế. Tim cốt của công trình quyết định độ ngang bằng của công trình, thẳng đứng của công trình, quyết định độ chính xác, độ bền vững của công trình. Vì vậy công tác trắc đạc phải được làm chính xác ngay từ đầu theo hồ sơ thiết kế móng và được kiểm tra thường xuyên khi thi công. Cột, dầm, sàn phải được đổ bê tông tại chỗ và đuợc định vị chăc chắn, chính xác. * Dụng cụ cần có : máy trắc đạc, cọc tiêu, mia, cọc gỗ, búa đinh, cọc ngựa, sơn, thước thép .. * Các bước triển khai : - Lấy dốc góc phương vị, hướng nhà. - Xác định các vị trí trục trên mặt bằng - Dùng máy kinh vĩ, thước chữ T, thước thép để chuyền tim cốt, cốt lên cao. 2.3.3. Công tác cốp pha : * Để bảo đảm bề mặt bê tông sạch và đảm bảo tháo dỡ ván khuôn dễ dàng, cốp pha phía mặt tiếp xúc với bê tông phải làm nhẵn. Biện pháp : - Gia công ván khuôn định hình - Cần thiết có thể sử dụng gỗ dán làm ván khuôn mặt. * Để đảm bảo độ cứng cho ván khuôn mặt tiếp xúc với bê tông. Biện pháp : - Sử dụng thanh chống đứng, chống xiên. - Nẹp ngang, xà đỡ, cây chống. * Ván khuôn cột : - Được dùng bằng tấm cốp pha tôn định hình dày 1,5 ly, sườn bằng thép góc L50 và hệ gông, đai được gia công định hình, tháo lắp thuận lợi hợp với sự thay đổi của tiết diện cột. Kết hợp với cây chống bằng gỗ và tăng đơ để neo và căn chỉnh cột ổn định. * Ván khuôn sàn : Được định vị ổn định chắc chắn bởi hệ thống ván sàn có chiều dày D = 2530. Hệ thống cây chống sử dụng giáo PAL kết hợp với xà gồ gỗ và cột chống đơn có kích vít điều chỉnh. Trong quá trình ghép cốp pha kiểm tra lại hệ thống tim, cốt của cột, dầm, sàn. 2.3.4. Công tác gia công và lắp dựng cốt thép : * Gia công cốt thép : - Khối lượng sắt không lớn vì vậy sẽ tổ chức gia công trực tiếp tại hiện trường công trình. - Uốn cốt thép cột dầm sàn sử dụng bàn VAM. - Mối nối cốt thép : sử dụng mối nối buộc theo TCVN từ 3050d - Cốt thép phải được vệ sinh sạch sẽ trước khi lắp dựng. - Thép được kéo, cắt bằng máy. 2.3.5. Công tác bê tông : - Trộn bê tông : trước khi trộn các mẫu vật liệu như cát, đá, xi măng, nước đã được kiểm tra. Cấp phối bê tông đúng theo mác thiết kế, được định lượng bằng cân và đong hộc. - Vận chuyển bê tông bằng thủ công, xe chuyên dụng kết hợp với thăng tải. - Đầm bê tông : kết hợp đầm dùi, đầm bàn, đầm thủ công tránh để xảy ra các sự cố đối với các kết cấu bê tông khi vừa đổ xong. - Biện pháp bảo dưỡng bê tông : nếu nhiệt độ ngoài trời cao, trước khi đổ bê tông phải tưới nước ván khuôn để tránh hiện tượng ván khuôn háo nước dẫn đến cong, vênh và hút nước của bê tông. Sau khi đổ bê tông xong phải ngâm nước xi măng chống thấm mái đảm bảo độ ẩm cho bê tông, tuân thủ đúng quy phạm bảo dưỡng bê tông. - Phụ gia : chúng tôi dùng phụ gia bê tông đông cứng nhanh SIKA cho một số kết cấu yêu cầu đảm bảo đông cứng nhanh để thi công tiếp những phần việc kế sau không ảnh hưởng đến tiến độ thi công và chất lượng của kết cấu (nếu được Chủ đầu tư đồng ý). 2.3.6. Công tác xây : - Công tác chuẩn bị, kiểm tra lấy dấu tim, cốt, chuẩn bị dụng cụ thi công, bố trí tổ xây phù hợp với từng vị trí thi công. - Gạch xây được vận chuyển từ mặt bằng tập kết tới vị trí xây bằng thủ công được xếp cách chân tường 1m  1,2m. Với vị trí xây ở trên sàn bê tông, tập kết vật liệu đảm bảo không quá 120kg/m2. 2.3.7. Công tác hoàn thiện : - Công tác xây trát, lát nền : - Công tác chống thấm mái : - Công tác mộc cửa : - Công tác lắp đặt hệ thống điện, nước : 2.3.8. Biện pháp an toàn trong công tác PCCC : Các biện pháp phòng cháy chữa cháy phải được bảo đảm đặc biệt trong công tác điện, khi tiếp xúc với máy moc thiết bị sử dụng điện. Tại những nơi nguy hiểm chúng ta phải dùng biển báo để đề phòng tránh xảy ra tai nạn. 2.3.9. Biện pháp đảm bảo vệ sinh môi trường : Khi thi công các phần việc phải dỡ bỏ các thiết bị không cần thiết, tất cả các vật liệu thừa, rác vụn gây ra. Phải sử dụng các biện pháp như hệ thống bạt che, lưới chắn xung quanh công trình tránh hiện tượng bụi bẩn gây ra khi thi công. Các xe vận chuyển vật liệu khi chạy trong công trường ra đường thị xã, thị trấn phải rửa xe, rửa lốp trước khi vào thị xã, thị trấn để đảm bảo vệ sinh môi trường. Rác thải công trình và rác thải sinh hoạt phải được thu gom hàng ngày và tập kết vào nơi quy định. 2.3.10. An toàn lao động : Biện pháp chung : Trong tổng mặt bằng thi công thể hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy, nổ. Tổ chức cho công nhân học tập và quán triệt về các biện pháp kỹ thuật an toàn khi thi công. Thực hiện đúng các quy định về công tác an toàn và bảo hộ lao động TCVN 5308-91 quy phạm kỹ thuật an toàn trong xây dựng. Có sổ nhật ký an toàn lao động và thực hiện đầy đủ chế độ thống kê, khai báo tai nạn lao động. 2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu (NVL). NVL là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lên sản phẩm. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công trình, khác với các lĩnh vực khác thì NVL chiếm tới 50-60 % giá thành sản phẩm. Chính vì thế quản lý tôt NVL có đIều kiện để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nguồn NVL của Công ty rất dồi dào như cát, đá, sỏi, cát... Tại những nơi mà Công ty thực hiện công trình luôn có các nhà cung ứng sẵn sàng đáp ứng và cung cấp đầy đủ cả về số lượng và chất lượng với giá cả phu hợp, nên là điều kiện rất thuận lợi cho quá trình tổ chức sản xuất. Bảng 5: Bảng NVL và các nhà cung ứng TT Tên vật liệu Quy Cách Nhãn hiệu xuất sứ Nơi cấp hàng 1. Cột điện Công ty Bêtông xây dựng Hà Nội Công ty Bêtông xây dựng Hà Nội 2. Xi măng Xi măng Bút Sơn, Chinfon, Hoàng Thạch Mua tại đại lý của Công ty tại Hà Nội, hoặc Bắc giang 3. Sắt tròn các loại Tổng Công ty thép Việt nam Mua tại Đại lý thép Thái nguyên tại Hà Nội, hoặc Bắc giang 4. Cát, đá, sỏi, ... Khai thác tại địa phương Khai thác tại địa phương. 5. Dây nhôm AC các loại Nhà Máy Dây và Cáp EMACO Nhà Máy Dây và Cáp EMACO 6. Sứ bát chống sét van các loại Nga, Cộng hoà ND Trung Hoa Công ty TBĐ Thành Hà, Trung tâm PP TBị lưới điện 7. Thép hình các loại Tổng Công ty thép Việt nam Mua tại đại lý thép 8. Mạ kẽm nhúng nóng Công ty Cơ khí xây dựng Đại Mỗ, Cơ khí Công ty cơ khí xây dựng Đại Mỗ, Cơ khí 9. Sứ đứng Minh Long hoặc HLS Minh Long hoặc HLS 10. Tủ điện, cầu dao, cầu chì tự rơi, ... Xí nghiệp Đông Anh-Công ty Cơ khí thiết bị điện Hà Nội Xí ngiệp Đông Anh- Công ty Cơ khí thiết bị điện Hà Nội 11. Vật tư phụ khác Hà Nội Hà Nội 12. Xà thép các loại Tự gia công TCT Cơ khí Xây dựng (Nguồn số liệu từ phòng vật tư) Qua bảng trên ta thấy NVL và nguồn cung ứng của Công ty là một lợi thế để Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh trong xây dựng. Mặc dù vậy trong thời gian qua do biến động lớn về giá NVL đã làm cho ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng đã gặp rất nhiều khó khăn. nhưng Công ty vẫn đững vững và duy trì mức tăng trưởng ổn định. 2.5. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường. Doanh nghiệp có bán được sản phẩm hay không, có lãi hay không thì chỉ có khách hàng mới có thể trả lời được, nên vai trò của khách hàng là rất quan trọng. Khi quyết định sản xuất cái gì thì đều phải biết là khách hàng có mua không, chứ không thể cứ sản xuất rồi mới tìm khách hàng. Vì vậy lĩnh vực này được làm tốt ngay từ đầu là yếu tố kéo theo sự hiệu quả ở các lĩnh vực khác. Công ty cổ phần COMA 25 là Công ty đa ngành nghề, nên thị trường là rất rộng lớn, khách hàng thì đa dạng. Nhưng thị trường của Công ty chỉ tập trung chu yếu ở phía bắc túc là từ Quảng Trị trở ra. Đối với mỗi loại sản phẩm thì Công ty lại có những thị trường và khách hàng mục tiêu riêng. Đối tượng khách hàng mục tiêu mà Công ty tập trung vào là các sở, phòng, các ban quản lý dự án và các nhà trường, bệnh viện và một số nhà máy. Hiện nay Công ty đang có xu hướng tập trung vào thị trường là Hà Nội và các tỉnh miền núi, vì nhận thấy nhu cầu phát triển về nhà ở Hà Nội ngày càng nhiều, và việc phát triển ở các tỉnh miền núi nên các công trình giao thông, đường điện, thuỷ điện sắp được đua vào thi công Thị trường rất rộng lớn đó là một điều rất thuận lợi đối với Công ty. Vấn đề đặt ra là liệu DN có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường không. Đòi hỏi các nhà quản trị phải có đủ khả năng để đưa DN ngày càng phát triển. 2.6. Đặc điểm về vốn. Nhà Nước giữ 65% vốn, còn 35%% là của các cổ đông (vốn ưu đãi cho cán bộ công nhân viên là 10,3%, vốn huy động từ bên ngoài là 24,7%) trong tổng vốn điều lệ là 12.000.000.000 đ(tại thời điểm thành lập). Tổng số vốn là 9.217.619.175 đ Vốn cố định là 5.343.738.880 đ Vốn lưu động là 3.191.669.871 đ Vốn đầu tư xây dựng cơ bản là 682.210.424 đ Như vậy Công ty có nguồn vốn tương đối lớn. Hiện nay Công ty chủ động đầu tư cho SXKD, MMTB, và chủ động trong lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch lao động và sử dụng, quản lý lao động. 2.7. Đặc điểm về thông tin. Do việc phân cấp quản lý rõ rệt nên việc sử dụng thông tin rất linh hoạt, kịp thời có sự phối hợp của nhiều phòng ban nghiệp vụ. Tuy nhiên hiện nay việc nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin chưa thực sự có hiệu quả. Do vậy cũng ảnh hưởng đến NSLĐ và hiệu quả công việc. III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần COMA 25. 3.1. Tổ chức bộ máy. Sơ đồ 2 :sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị tại Công ty cổ phần COMA 25. Phòng tổ chức Hành chính Phòng kế toán Tài chính Phòng kế hoạch đầu tư Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Công ty Phó GĐ kinh doanh Phó GĐ kỹ thuật Ban kiểm soát Xn Số 1 Xn Số 2 Xn Số 4 Xn Số 5 Xn Số 6 Xn Số 7 Xn Số 8 Xn Số 9 CN TN CN NĐ Qua sơ đồ trên ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần COMA 25 là mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng vừa duy trì được hệ thống thông tin trực tuyến, vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. Theo kiểu cơ cấu này Giám đốc Công ty được các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của Công ty.. ở Việt Nam hiện đang còn được sử dụng rộng rãi, nhất là đối với các Công ty cổ phần vì nó còn phát huy được tác dụng, và có những ưu điểm, nhược điểm sau: 3.1.1. Ưu điểm. Gắn việc sử dụng các nhân viên ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến như trên mà vẫn đảm bảo tính thống nhất quản trị ở mức độ nhất định. - Giúp Giám đốc Công ty nắm sát được các hoạt động của Công ty... - Tất cả các đơn vị trong Công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban Giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong Công ty đều thống nhất -Ban Giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Do đó việc đánh giá chất lượng công tác của các đơn vị do ban Giám đốc Công ty quyết định tránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị. 3.1.2. Nhược điểm. - Giám đốc Công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị. Như vậy nhiệm vụ của ban Giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của ban Giám đốc. Cách quản lý nằy làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong Công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn Công ty. - Việc tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiêm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói “để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục ... còn phải biết tổ chức thực tiễn nữa”. Như vậy, tổ chức không có ý nghĩa về số lượng và có ý nghĩa về chất lượng, do đó việc cải tiến, tổ chức hoàn thiện không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là việc nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhất là phải làm theo tác phong công nghiệp. 3.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần COMA 25. Để đánh giá tình hình thực hiện của các chức năng của từng bộ phận, từng nhân viên trong bộ máy quản lý cần phải tìm hiểu về các chức năng, nhiệm vụ của một số bộ phận chủ yếu. Từ đó rút ra từng ý kiến sát thực của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 3.2.1.. Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị. Trong lực lượng lao động quản trị thì lực lượng quản trị cấp cao có vai trò quan trọng hơn cả. Đây là những người quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhất là khi trình độ phát triển cao của khoa học kỹ thuật như hiện nay, nhiệm vụ quản lý kinh tế ngày càng phức tạp thì đòi hỏi chất lượng lao động của người lãnh đạo ngày càng cao. Người lãnh đạo phải xử lý nhiều thông tin, có mối quan hệ rộng rãi đồng thời phải có trách nhiệm bảo đảm hoạt động của doanh nghiệp, nghĩa là người lãnh đạo phải coi trọng các vấn đề kỹ thuật, tăng năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và cơ chế quản lý thích hợp. Vì vậy cần phải có năng lực thực sự thì mới có khả năng đảm nhiệm được nhiệm vụ của mình. Người lãnh đạo luôn là yếu tố cơ bản để tăng cường sự đoàn kết, nhất trí nội bộ, đảm bảo sự ăn khớp thường xuyên và phối hợp linh hoạt của hệ thống quản lý, sau đó thống nhất được hoạt động của đối tượng quản lý. 3.2.1.1. Đại hội đồng cổ đông. Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần. ĐHĐCĐ thành lập do ban đổi mới và cổ phần hoá doanh nghiệp của Công ty xây lắp và kinh doanh vật tư thiết bị triệu tập. Đại hội chỉ hợp lệ khi có số cổ đông tham dự đại diện cho ít nhất 75% số cổ phiếu phát hành lần đầu. Nừu triệu tập lần thứ nhất không đạt tỉ lệ thì triệu tập lần thứ 2 giữ nguyên chương trình nghi sự; tỷ lệ cổ đông tham dự có thể nhỏ hơn 75% số cổ phiếu phát hành lần đầu nhưng vẫn hợp lệ. Thành phần tham gia ĐHĐCĐ thành lập là các cổ đông sở hữu và đại diện sở hữu cho ít nhất 0,06% vốn điều lệ. ĐHĐCĐ có nhiệm vụ. - Xác định các thủ tục thành lập; kiểm tra tư cách cổ đông. - Thảo luận và thông qua điều lệ Công ty cổ phần. - Ban HĐQT và kiểm soát viên. - Quyết định bộ máy tổ choc quản lý Công ty cổ phần. - Thông qua phương án sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần. 3.2.1.2. Hội đồng quản trị. Là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty phù hợp với luật pháp, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. ĐHĐCĐ bao gồm 05 thành viên; trong đó Chủ tịch hội đồng quản trị là người đại diện hợp pháp của Công ty trước pháp luật và cơ quan Nhà Nước có thẩm quyền. Chủ tịch HĐQT có trách nhiệm và quyền hạn sau: - Tổ chức nghiên cứu chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn,dự án đầu tư quy mô lớn, phương án đổi mới tổ chức, nhân sự chủ chốt của Công ty để trình HĐQT. - Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐQT; quyết định chương trình nội dung, tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ trì cuộc họp HĐQT. - Thay mặt HĐQT ký các nghị quyết, quyết định của HĐQT. - Tổ chức theo dõi và giámsát việc thực hiện các nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị, có quyền chỉ định các quyết định của TGĐ trái với nghị quyết, quyết định của HĐQT. - Chủ toạ họp hội đồng cổ đông. - Tổ chức việc thông qua quyết định của HĐQT dưới hình thức khác. - Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của luật doanh nghiệp. 3.2.1.3. Ban kiểm soát (BKS) Được đại hội cổ đông bầu ra có 3 thành viên trong đó có ít nhất 1 thành viên có chuyên môn về tài chính kế toán. Ban kiểm soát có 1 thành viên làm trưởng ban và lá người sở hữu cổ phần tối thiểu 0.3% vốn diều lệ. Nhiệm vụ của BKS - Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, trong ghi chép sổ sách và báo cáo tài chính của Công ty. - Thẩm định và báo cáo tài chính hàng năm của Công ty. - Thường xuyên báo cáo với HĐQT về kết quả hoạt động kinh doanh, tham khảo ý kiến HĐQT trước khi trình báo, kết luận và kiến nghị lên Đại HĐCĐ. - Báo cáo với ĐHĐCĐ về tính chính xác, trung thực hợp pháp của việc ghi chép chứng từ và lập sổ sáchkế toán, báo cáo tài chính . - Kiến nghị biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến lại cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động của Công ty. 3.2.1.4. Tổng giám đốc (TGĐ) và các phó TGĐ. Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm, là người điều hành tất cả hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước chủ tịch HĐQT và HĐQT về hiệu quả của việc sản xuất kinh doanh. + Vị trí: Tổng giám đốc Công ty là đại diện pháp nhân của Công ty do Nhà nước bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước cấp trên trực tiếp quản lý và pháp luật về các mặt hoạt động của Công ty. + Chức năng: Tổng giám đốc Công ty phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo điều lệ, đồng thời trực tiếp điều hành trực giámsát các hoạt động của một số đơn vị sau: - Phòng tổ chức hành chính. - Phòng kề hoạch đầu tư. - Phòng kế toán tài chính. + Nhiệm vụ: Tổng giám đốc Công ty có nhiệm vụ: - Đề ra các chính sách chất lượng của Công ty. - Quyết định xây dựng và xem xét theo định kỳ các hoạt động của hẹ thống đảm bảo chất lượng. - Xây dựng chiến lược và phát triển kinh tế và kế hoạch hàng năm của Công ty, xây dựng phương án hợp tác và liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. - Xây dựng phương án tổ chức sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý, quy hoạch cán bộ, đào tạo, đào tạo lại và khâu tuyển dung lao dộng. - Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm, dịch vụ của Công ty sao cho phù hợp với cơ chế thị trường và pháp luật hiện hành. - Quyết định xử lý kỷ luật thưởng phạt các cá nhân và đơn vị vi phạm nghiêm trọng các nội quy quy chế của Công ty đã ban hành. Các phó Tổng giám đốc và kế toán trưởng là người trợ giúp cho TGĐ và chịu trách nhiệm trước TGĐ về lĩnh vực đảm nhiệm. 1, Phó Giám đốc kinh doanh. Giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh máy móc và thiết bị điện, cũng như các lĩnh vực xuất nhập khẩu thiết bị xây dựng phục vụ sản xuất công nghiệp và tiêu dùng xã hội. Chịu trách nhiêm trước Tổng giám đốc về lĩnh vực đảm nhiệm. 2, Phó Giám đốc kỹ thuật. Giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh vật liệu xây dựng và kỹ thuật, an toàn và môi trường lao động. Nhiệm vụ của phó Giám đốc kỹ thuật là đưa ra các giải pháp kỹ thuật công nghệ, nhằm giải quyết những vướng mắc trong sản xuất về mặt kỹ thuật và giúp bộ phận kinh doanh xác định khối lượng công việc trước khi ký kết hợp đồng và đưa vào sản xuất. 3, Kế toán trưởng. Có trách nhiệm tổ chức thực hiện công tác kế toán của công ty, giúp Tổng giám đốc giám sát tài chính tại công ty theo luật pháp về tài chính kế toán: chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền. 3.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 3.2.2.1. phòng tổ chức hành chính. + Định biên: Trưởng phòng: 01 Phó phòng: 02 Cán bộ giúp việc: 12 + Vị trí: Điều hành, phân công,và kiểm tra công việc liên quan đến việc tổ chức hành chính, nhân sự của Công ty. + Báo cáo: Các hoạt động của công việc đã được ban Giám đốc phân công và uỷ quyền đều phải báo cáo cấp trên. + Chức năng: Giúp Tổng giám đốc Công ty đề ra các quyết định, quy định, nội quy, quy chế làm việc và về lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải pháp về những vấn đề chính sách xã hội theo quyết định của Tổng giám đốc. + Nhiệm vụ: - Soạn thảo các văn bản vè tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng, đào tạo, quy chế về lao đọng tiền lương và liên hệ với các cơ quan bảo hiểm làm các thủ tục giải quyết các chế độ chính sách sau khi đã được Giám đốc quyết định và giải quyết các vấn đề xã hội khác theo quy chế của Công ty đã ban hành. - Tiếp nhận và cấp phát công văn giấy tờ đi đến, lưu trữ hồ sơ công văn. - Chăm lo đời sống cho CBCNV. - Đăng ký mua bảo hiểm ytế cho ngời lao động. 3.2.2.2. Phòng kế toán- tài chính . + Định biên: 8 người 1 kế toán trưởng 7 kế toán viên + Vị trí: Điều hành, kiểm tra công việc quản lý và thống kê tài chính Công ty. + Báo cáo: Tổng hợp báo cáo Giám đốc về mọi hoạt động thống kê tài chính Công ty. + Chức năng: Tổ chức chỉ đạo, thực hiện toàn bộ công tác kế toán thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế trong Công ty theo cơ chế quản lý mới. + Nhiệm vụ: Tổ chức bộ máy kế toán, thống kê, phản ánh chính xác, trung thực kịp thời, đầy đủ tài sản và phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - Trích nộp đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, thanh toán đúng hạn vay tiền và các khoản nợ phải trả, phải thu của Công ty. - Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời kiểm kê tài sản định kỳ, đề xuất các biện pháp xử lý. - Tổ chức kiểm tra, xét duyệt báo cáo kế toán thống kê của các đơn vị cấp dưới gửi lên. - Tổ chức phổ biến, hướng dẫn, thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ là chính, thống kê kế toán của Nhà nước và cấp trên xuống cấp dưới. - Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu và bí mật số liệu kế toán thuộc bí mật của Công ty và Nhà nước. 3.2.2.3. Phòng kế hoạch đầu tư. + Định biên: 5 người 1 trưởng phòng 4 nhân viên + Chức năng: Nghiên cứu và đưa ra các dự án đầu tư mới. + Nhiệm vụ : - Tính toàn tính khả thi của dự án đó. - Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát thực hiện dự án. - Đánh giá lại kết quả của dự án để rút ra bài học… 3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các xí nghiệp trực thuộc. Các Xí nghiệp là đơn vị hạch toán trực thuộc Công ty có nhiệm vụ cụ thể sau: - Căn cứ vào kế hoạch của Giám đốc giao xí nghiệp chủ động tìm kiếm việc làm kết hợp với các phòng chức năng của Công ty để hoàn thành nhiệm vụ Giám đốc giao cho. - Trực tiếp chỉ đạo kiểm tra, theo dõi, điều độ kịp thời trong thi công, đảm bảo đúng thiết kế kỹ thuật, chất lượng công trình, tiến độ thi công và an toàn lao động . - Có trách nhiệm quản lý, sử dụng toàn bộ thiết bị và mọi phương tiện dụng cụ thi công, phương tiện xe máy đã được Công ty trang bị cho Xí nghiệp và có biện pháp tiếp nhận, bảo quản, sử dụng, thực hiện đúng chế độ hạch toán kinh tế, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, tham ô. - Có trách nhiệm xây dựng mọi biện pháp thi công, biện pháp an toàn lao động cho thật cụ thể, đồng thời kiểm tra giámsát việc thực hiện các chế độ chính sách, thể lệ quy định của Nhà nước và quy định của Công ty ban hành. - Có trách nhiệm quản lý và sử dụng tốt đội ngũ CBCNV được biên chế cho Xí nghiệp và có kế hoạch về nhân lực đề nghị Giám đốc Công ty bổ xung hoặc lao động dôi dư. - Nghiên cứu xây dựng, tổ chức thực hiện các định mức của Nhà nớc trên có sở đơn giá tổng hợp của dự toán. Thực hiện trả lương theo sản phẩm để tăng thu nhập hợp lý cho ngời lao động. - Quản lý và sử dụng tối đa khả năng công suất của máy móc thiết bị, công cụ sản xuất đã được trang bị để thực hiện đúng các định mức vật liệu, nhân công. áp dụng những sáng kiến cải triến kỹ thuật, cải tiến tổ chức sản xuất để không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành công trình. - Có trách nhiệm xây dựng củng cố Xí nghiệp cho phù hợp, đáp ứng yêu cầu sản xuất, tổ chức hớng dẫn, động viên phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá trong sản xuất, phát huy quyền làm chủ của CBCNV trong đơn vị. - Có kế hoạch đào tạo kèm cặp, bồi dưỡng cán bộ cho bộ máy của Xí nghiệp. - Có nhiệm vụ giải quyết mọi khó khăn vướng mắc trong thi công, nghiên cứu giải quyết mọi chế độ chính sách của Đảng và Nhà nớc đã ban hành thuộc phạm vi Xí nghiệp đã được Giám đốc Công ty phân cấp quản lý. - Nghiêm chỉnh chấp hành chế độ báo cáo định kỳ, đột suất theo biểu quy định của tổng cục thống kê. 3.2.4. Cơ cấu, chức năng nhiệm vụ của bộ phận sản xuất kinh doanh. Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức thi công tại hiện trường Chủ đầu tư Tư vấn giámsát Giám đốc dự án Phòng kỹ thuật Phòng tài vụ Phòng kế hoạch vật tư Bộ phận vật tư Bộ phận kỹ thuật, an toàn Bộ phận trắc địa Tổ thi Công số 02 Tổ thi Công Số 01 Công trình 3.2.4.1.Giám đốc dự án. Giám đốc dự án chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Công ty về tất cả các hoạt động kinh tế, chính trị tiền lơng, tài chính của dự án. - Hàng quý căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch của Công ty giao trong năm, Giám đốc dự án phải nghiên cứu lập các chỉ tiêu kế hoạch, tiến độ thực hiện dự án cụ thể trình Tổng giám đốc Công ty. - Lập báo cáo tình hình thực hiện tiến độ thi công tuần vào sáng thư hai giử cho chu đầu tư. - Quan hệ trực tiếp với chủ đầu tư giải quyết những vướng mắc và phát sinh trong quá trình thi công. Chỉ huy trưởng công trình - Lập thanh quyết toán công trình với chủ đầu tư. - Cung cấp các số liệu, biên bản làm hồ sơ công công trình để trụ sở chính làm hồ sơ hoàn công nộp cho chủ đầu tư. - Kết hợp với các đoàn thể quần chúng để giáo dục trính trị tư tưởng cho CBCNV và phát động phong trào thi đua, bàn biện pháp phấn đấu hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch . - Thường xuyên kiểm tra tiến độ, biện pháp thi công, an toàn lao động trong quá trình sản xuất, kiểm tra đôn đốc các bộ phận nghiệp vụ thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ chính sách và pháp luật của Nhà nớc ban hành, quản lý chặt chẽ các chỉ tiêu kế hoạch và chỉ tiêu tài chính trong phạm vi phụ trách. - Quan tâm đến đời sống vật chất, đời sống tinh thần cho CBCNV. - Tổ chức bảo vệ trật tự an ninh, chống lãng phí tham ô tài sản của Nhà nước và của tập thể. - Chấp hành nghiêm chỉnh chế độ báo cáo thống kê định kỳ. - Có nhiệm vụ tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của dự án và các phần việc đã được phân công, đi sâu nghiên cứu đề xuất báo cáo với Công ty quyết định những vấn đề ngoài quyền hạn và nhiệm vụ được giao. - Được phép ký kết hợp đồng lao động với công nhân có thời hạn dưới 3 tháng (Hợp đồng thời vụ). - Ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến hoạt động sản xuất của Công ty. 3.2.4.2. Chỉ huy trưởng công trình. Được Giám đốc uỷ quyền tổ chức điều hành, thực hiện kế hoạch sản xuất theo mục tiêu đã quy định. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc chỉ đạo, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất. - Sắp xếp lao động hợp lý, xây dựng phương án sản xuất, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hoạt động phát sinh gây ách tắc cho sản xuất và phục vụ cho sản xuất. - Có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nguyên tắc, nội quy, quy chế sản xuất và phục vụ sản xuất trước khi báo cho Giám đốc. - Tiếp khách hàng và các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan đến lĩnh vực công tác của mình. - Đề nghị thưởng phạt các cá nhân và tập thể trong lĩnh vực mình phụ trách theo quy định của Công ty. 3.2.4.3. Chủ đầu tư. - Bàn giao mặt bằng thi công. - Cung cấp tài liệu, hồ sơ liên quan đến dự án cho bên thi công. - Cử cán bộ kỹ thuật giámsát thi công, nghiệm thu kỹ thuật và khối lượng, lập biên bản khối lượng phát sinh nếu có. - Tạm ứng và thanh toán cho bên thi công. 3.2.4.4.Tư vấn giámsát. - Tư vấn những vấn đề liên quan đến kỹ thuật cho bên thi công. - Tổ chức giámsát công trình về mặt chất lượng, tiến độ, kỹ thuật, đôn đốc tiến độ thực hiện nếu công trình không đảm bảo về tiến độ thời gian. - Chịu trách nhiệm trước chủ đầu tư về chất lượng, thời gian, công trình có đúng theo thiết kế hay không. 3.2.4.5. Phòng kỹ thuật. - Kỹ sư phụ trách thi công: Là kỹ sư xây dựng có kinh nghiệm thi công các công trình, có trách nhiệm năng lực trình độ cao. + Chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật thi công hiện trường với chỉ huy trưởng công trình. + Quản lý, chỉ huy kỹ thuật, đội thi công theo đúng thiết kế, tiến độ vạch ra. + Phối hợp chỉ huy thi công với kỹ sư phụ trách đội thi công, đội quản lý điều độ thiết bị, KCS, ATLĐ… + Đưa ra giải pháp thi công trong quá trình thi công tại hiện trường. - Kỹ sư phụ trách thiết bị: Là kỹ sư xây dựng có kinh nghiệm quản lý, điều hành thiết bị thi công. + Chịu trách nhiệm trực tiếp quản lý điều hành thiết bị thi công. + Phối hợp thi công với các đội và bộ phận để nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị. 3.2.4.6. Phòng tài vụ. - Ghi chép sổ sách chứng từ ban đầu cho công trình. - Lập kế hoạch thu chi tài vụ, quản lý chặt chẽ việc sử dụng vốn cho công trình, thực hiện cấp phát đúng nguyên tắc, chế độ tài chính hiện hành. - Tiến hành hạch toán kế toán giá thành sản phẩm Công trình chính xác, khách quan, các chứng từ mua phải đảm bảo tính hợp pháp hợp lý hợp lệ. - Tăng cường công tác kiểm tra, đôn đốc quản lý tài sản chặt chẽ nguồn vốn cố định và vốn lưu động. - Chấp hành đúng các chính sách chế độ về chi tiêu, về hợp đồng kinh tế. - Lập và thực hiện kế hoạch nộp ngân sách, lãi khấu hao, trích nộp phụ phí. - Phát hiện tài sản ứ đọng báo cáo Công ty kịp thời. - Tính và tổng hợp giá thành công trình theo tháng quý. - Căn cứ vào quỹ tiền lương được duyệt, theo dõi và quản lý cấp phát tiền lơng và trả đến tay người lao động. - Lập thủ tục thu hồi vốn. - Tổ chức theo dõi thực hiện kiểm kê tài sản theo định kỳ và đột suất. - Mở sổ sách theo dõi các loại và các nhật ký chứng từ ( Có quy định và hướng dẫn của phòng kế toán tài chính Công ty). 3.2.4.7. Phòng kế hoạch đầu tư. - Chịu trách nhiệm lập tiến độ thi công chi tiết phối hợp giữa xây dựng và chế tạo lắp đặt kết cấu thép, điện nước dựa vào tiến độ thi công công trình đă được duyệt. - Lập kế hoạch hợp đồng cung cấp vật tư từng loại phù hợp với tiến độ thi công , lập thanh toán với chủ đầu tư theo tiến độ thanh toán đã được duyệt. - Lập thanh toán cho các đơn vị cung cấp vật tư, các đội thi công tại hiện trường. - Lập báo cáo tình hình thực hiện tiến độ thi công hàng tuần. - Chuẩn bị số lượng nhân lực theo yêu cầu tiến độ. 3.2.4.8. Bộ phận vật tư. - Chịu trách nhiệm cung cấp đầy đủ vật tư thiết bị cho bên thi công, để đảm bảo chất lượng và tiến độ thi công. - Mua sắm nhưng vật tư, thiết bị phục vụ cho công trình. - Thanh toán với các tổ đội khi được cung cấp vật tư, thiết bị. 3.2.4.9. Bộ phận kỹ thuât an toàn. Dưới sự chỉ đạo trực tiếp của chỉ huy trưởng công trình, chịu trách nhiệm đôn đốc kiểm tra an toàn trên công trình. Tổ chức học an toàn cho cán bộ công nhân làm việc tại công trình theo lịch trình. 3.2.4.10. Bộ phận trắc địa. Đo đạc, kiểm tra địa hình thi công, tính toán và theo dõi độ lún công trình, phối hợp với bộ phân kỹ thuật để có giải pháp thi công tối ưu. 3.2.4.11. Các tổ thi công. Chịu trách nhiệm thi công công trình ( đào móng, dựng kết cấu thép, xây phần thô, lắp đặt thiết bị, hoàn thiện công trình…theo đúng thiết kế ) theo sự chi đạo hướng dẫn của bộ phận kỹ thuật, chỉ huy trưởng công trình, Giám đốc dự án. 3.3. Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban. Đối với mỗi phòng ban đều có cách tổ chức và điều hành hoạt động của mình theo những đặc trưng riêng của phòng ban đó. Nhưng đều có phương thức hoạt động giống nhau. Mỗi phòng ban đều có 1 trưởng phòng, 1 phó phòng. Trưởng phòng là người điều hành toàn bộ hoạt động của bộ phận mình, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ được giao, phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên, truyền đạt nhiệm vụ của bộ phận cũng như các thông tin có liên quan đến bộ phận mình của ban giám đốc đến các nhân viên, phó phòng là người có quyền thừa hành trưởng phòng trong những lĩnh vực phụ trách. Các nhân viên được phân chia theo tổ, nhóm hoặc cá nhân chuyên trách theo từng nhiệm vụ, lĩnh vực cụ thể mà trưởng phòng đã phân chia. Họ chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về nhiệm vụ được giao. Các báo cáo quan trọng của nhân viên đều phải thông qua trưởng phòng hoặc phó phòng xét duyệt sau đó mời được trình lên ban lã.nh đạo. Sau đó ban giám đốc công ty sẽ cung cấp cho các bộ phận cần những thông tin đó, hoặc các phòng ban có thể trao đổi trực tiếp thông tin liên quan đến hoạt động của mình với nhau mà không cần thông qua bất kỳ người lãnh đạo nào. Các sáng kiến, ý kiến mang tính chất đóng góp của nhân viên hay bất kỳ ai trong công ty đều có thể đề xuất trực tiếp với ban lãnh đạo để góp phần làm cho tổ chức vững mạnh. Các nhân viên chuyên trách có thể trực tiếp điều hành, quyết định đến những lĩnh vực mà mình đảm nhiệm mà không cần thông qua trưởng phòng, riêng những vấn đề quan trọng thì đều phải được sự đồng ý của trưởng phòng hay ban lãnh đạo. 3.4. Mối liên hệ giữa các đơn vị. 3.4.1. Mối quan hệ giữa các phòng ban hành chính. Để xây dựng một cơ cấu quản lý đòi hỏi phải có sự liên hệ chặt chẽ giữa cán bộ quản lý và tập thể quản lý. Mối quan hệ trong cơ cấu bộ máy quản lý có sự liên hệ giữa các phòng ban chức năng và liên hệ giữa các cấp quản lý. Sau đây tôi xin nêu ra một số phòng ban tiêu biểu và sự phối hợp chặt chẽ giữa Giám đốc Công ty, các bộ phận chức năng, các phòng ban, nhân viên - Phòng tổ chức hành chính: Chức năng, nhiệm vụ chính của phòng tổ chức hành chính là quy chế lao động tiền lương, tổ chức nhân sự và giải quyết các vấn đề chính sách xã hội. Dự thảo văn bản về tổ chức nhân sự, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, tuyển dụng xây dựng nội quy, quy chế lao động quản lý, tức là phải có sự liên hệ và quan hệ mật thiết với các phòng ban. Khi mà phòng nào cần tuyển thêm lao động, ai nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, hay chi phí công tác đều phải thông qua phòng tổ chức hành chính. Mặc dù vậy trong công tác tuyển dụng hay các vấn đề các liên quan đến nhân lực thi phòng tổ chức hành chính lại không phải là người quyết định, đối việc tuyển dụng các phòng ban sẽ trực tiếp tuyển hay việc thuyên chuyển, đi công tác, nghỉ hưu... lại do trưởng phòng hoặc Giám đốc quyết định sau đó mới thông báo với phòng tổ chức hành chính để làm các thủ tục cuối cùng. - Phòng kế toán tài chính: có nhiệm vụ thanh quyết toán công trình, làm các thủ tục tài chính( vay vốn, cấp phát vốn…) để cho quá trình sản xuất có thể được diễn ra liên tục. Khi một dự án mới cần thêm vốn, hay cần thêm tiền để trả lương cho công nhân viên, hay để trả nợ nhà cung cấp thì ban lãnh đạo phải đề xuất với phòng kế toán tài chính để làm các thủ tục cần thiết. Các dự án mới của phòng kế hoạch đầu tư hay ban lãnh đạo có được thực hiện hay không thì phải chờ phòng phòng kế toán tài chính xét tính khả thi và hiệu quả của nguồn vốn cũng như lượng vốn có đảm bảo cho dự án thành công hay không. - Phòng kế hoạch đầu tư: có nhiệm vụ bóc tách làm khối lượng công việc ấy, lên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Thi công công trình, báo cáo khối lượng về phòng kế hoạch và phòng kế toán tài chính. Phòng kế hoạch kiểm tra đôn đốc chất lượng công trình. Nghiên cứu tiền khả thi các dự án mới sau đó trình lên ban lãnh đạo cùng các phòng ban khác để kiểm tra tính hiệu quả của dự án, và quyết định có thực hiện dự án đó không. 3.4.2. Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trường. Trụ sở chính chịu trách nhiệm về mặt pháp lý với chủ đầu tư, Nhà Nước, chuẩn bị năng lực tài chính phục vụ cho thi công, phối hợp kiểm tra đôn đốc việc thi công trên hiện trường đảm bảo chất lượng an toàn tiến độ, kinh tế. Thông qua các biện pháp thi công chính của công trình cũng như kiểm tra chủng loại vật liệu trước khi đưa vào sử dụng, trụ sở chính cung cấp cho ban quản lý hiện trường các nhà cung cấp NVL cần thiết, nhân lực, giải pháp... để ban quản lý hiện trường hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Ban quản lý hiện trường cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết, chứng từ liên quan cho trụ sở chính để trụ sở chính giám sát quá trình thi công và điều hành quá trình hoạt động kinh doanh đảm bảo tính hiệu quả. Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của Công ty COMA 25 được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, Tổng giám đốc Công ty được 2 phó Giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Tổng giám đốc Công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ Công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang. - Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc, chịu hoạt động trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có 2 phó Giám đốc. Các phó Giám đốc này có trách nhiệm trước Giám đốc về các công việc mà Giám đốc giao, trong Công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó Giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó Giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên Giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giámsát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với Tổng giám đốc Công ty đều được Tổng giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi đưa ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp Giám đốc Công ty bám sát được cá hoạt động của Công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới các tổ, đội và cuối cùng mới tới người công nhân. mặc dù giữa các phòng ban trong Công ty đều có sự phối hợp, liên hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nhau nhưng nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn... - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiệm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Nhân viên có quyền quyết định đến các vấn đề mà mình phụ trách, nhưng những vấn đề quan trọng lại phải thông qua ban lãnh đạo, vì vậy có có nhược điểm là sẽ bỏ lỡ nhiều quyết định mang tính đột phá của nhân viên mà ban lãnh đạo nhiều khi không mạo hiểm để làm điều đó. Công ty cổ phần COMA 25 có 23 phòng ban, các xí nghiệp và các tổ, đội, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, chỉ huy trưởng công trình... Đi sâu cụ thể từng phòng ban ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó và người đó phải có nghĩa vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đưa ra các quyết định xử lý công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở Công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặt khác giữa trụ sở chính và ban quản lý hiện trường tách tời nhau do đó việc quản lý hoạt động của trụ sở chính đồi với hoạt động của hiện trường có nhiều khó khăn, nhiều khi có nhiều khó khăn, đặc biệt là nếu ban quản lý hiện trường có gian lận trong thi công công trình để bòn rut tiền công ty thì công ty có nhiều khó khăn để phát hiện được. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, tổ sản xuất rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. Bên cạnh đó phải gắn trách nhiệm của nhân viên với nhiệm vụ được giao bằng chính tiền lương. Ví dụ đối với công tác quản lý NVL, do đặc trưng nghành xây dựng là không cố định nên nhiều khi các kho bãi được lập lên tạm thời, việc quản lý NVL là rất khó khăn, thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp bị mất NVL mà không biết bị lấy cắp như thế nào, việc quản lý NVl lại do nhiều phòng ban phụ trách, nên không biết quy trách nhiệm cho ai. Vì thế phải phân công rỏ ràng nhiệm vụ và đặc biệt là người quản lý NVL phải được hưởng lương cao có như thế mới ngăn chặn được sự mất mát NVL gây tổn thất. 3.5. Đặc điểm về lực lượng lao động trong bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25. 3.5.1. Lực lượng quản trị. Bảng 6: Bảng cơ cấu về trình độ, thâm niên công tác của đội ngũ lao động quản trị Đơn vị: người Trình độ Thâm niên công tác Giới tính đại học Cao đẳng Trung cấp > 5 năm > 10 năm < 10 năm Nam Nữ Tổng giám đốc 01 01 01 Phó Tổng giám đốc 02 02 02 Phòng tổ chức hành chính 08 02 04 02 05 07 11 04 Phòng kế hoạch đầu tư 02 01 02 01 01 03 04 01 Phòng tài chính kế toán 02 02 04 02 03 03 05 03 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy số lao động quản trị của Công ty là 30 người. Tỷ lệ nam chiếm 74,2 %, nữ chiếm 25,8 % ; trình độ đại học 50%, cao đẳng là 16,86%, trung cấp là 35,14%;những người làm các chức từ Tổng giám đốc đến các trưởng phòng đều có thâm niên công tác trên 10 năm, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động quản trị là 43,2 tuổi, số người có thâm niên công tác dưới 5 năm chiếm 19,3%, dưới 10 năm chiếm 29 %, trên 10 năm chiếm 51,2 %. Chửng tỏ lực lượng lao động quản trị của Công ty là khá trẻ, những người có thâm niên công tác cao chiếm tỷ trọng cao. Hiện nay Công ty đang có chủ trương đưa lao động trẻ vào làm các công việc quản trị để tạo ra sự năng động của tuổi trẻ trong công việc và họ có nhiều sáng kiến tích cực. 3.5.2. Các bộ phận công nhân viên. Bảng 7:Bảng cơ cấu về độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác của CNV đơn vị: người Trình độ Tổng số Giới tính Thâm niên công tác Tuổi Nam Nữ 10 năm 30 > Đại học Đại học 25 22 03 08 17 15 10 Cao đẳng 124 108 16 32 92 57 67 THCN 23 20 03 02 21 03 20 Sơ cấp Tổng số 172 149 22 42 130 75 97 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Lực lượng công nhân viên của Công ty bao gồm những kỹ sư, công nhân trong biên chế của Công ty trực tiếp tham gia sản xuất trong đó nam chiếm 86,6%, nữ là 13,4% vì đặc trưng của ngành nên số lượng công nhân viên nữ không chiếm tỷ lệ cao, về độ tuổi trên 30 chiếm 56,4 % dưới 30 tuổi là 43,6%, phần nhiều lao động chủ yều là những người có thâm niên công tác cao trên 10 năm chiếm 75,6%, dưới 10 năm là 24,4 % những người có thâm niên công tác cao họ đã làm tại Công ty từ khi Công ty hình thành. Nhưng đội ngũ này đã công tác lâu năm nên số lượng công nhân viên có trình độ đại học chiếm tỷ lệ không cao chỉ có 14,5%, cao đẳng chiếm 72,1% và THCN là 13,4%. 3.6. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25. 3.6.1. Những thành tựu đạt được. - Về công tác quản trị: Những năm vừa qua Công ty đã có nhiều cố gắng, lỗ lực để làm cho hoạt đông quản trị đạt được hiệu quả cao mà cụ thể là Công ty đã chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần và kéo theo nó là đã thay đổi lại mô hình tổ chức trước kia chỉ là theo kiểu trực tuyến. Kết quả của việc chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần là khá rõ bằng việc ra tăng các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, vốn… - Về công tác tổ chức sản xuất: Công tác tổ chức sản xuất đã có nhiều tiến bộ, đặc biệt là với nhiều công trình lớn, có giá trị cao; Công ty đã đảm bảo về mặt tiến độ cũng như thời gian. Để làm được điều này thì Công ty đã có nhiều cải tiến trong việc tổ chức sản xuất một cách khoa học nhất, thay đổi công nghệ, đầu tư mua sắm thiết bị mới… điều đó cho thấy hướng đi của Công ty là hoàn toàn đúng đắn, phù hợp với sự biến động không ngừng của nền kinh tế. - Một số mặt khác; Hàng năm Công ty đã đóng vào ngân sách nhà nước gần trăm tỷ đồng đã tạo đIều kiện cho hơn một nghìn lao động được làm việc tại Công ty, đặc biệt là lực lượng lao động nhàn dỗi ở nông thôn, góp một phần vào việc giải quyết lao động không có việc làm ở nông thôn và giảm sự chênh lệch giữa thành thị và nông thôn. Công ty còn luôn duy trì hoạt động Đảng, công đoàn và công tác đoàn trong nội bộ Công ty, góp phần vào việc giữ vững ổn định chính trị cho đất nước. Với bề dày kinh nghiệm trong quản lý và thi công, đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề có trình độ chuyên môn cao, năng lực về thiết bị được đầu tư đầy đủ, hiện đại. Năng lực về tài chính lành mạnh có khả năng ứng vốn cho nhiều công trình. Công ty cổ phần COMA 25 đã và đang tham gia thiết kế, chế tạo thi công lắp đặt các công trình trọng điểm trong nước và các công trình ở nước ngoài đạt chất lượng và hiệu quả kinh tế. Để mở rộng thị trường xây dựng, nghành nghề sản xuất cũng như nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật các nghề. Công ty đã hợp tác, liên doanh với nhiều Công ty, tổ chức trong và ngoài nước để chuyển giao công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Trong năm tới, Công ty cổ phần COMA 25 sẽ tăng cường thêm năng lực về mọi mặt để phù hợp với sự phát triển lớn mạnh trong nước và thế giới, để củng cố và tạo uy tín trên thương trường với mục tiêu là; “ Năng suất - Chất lượng - Hiệu quả” 3.6.2 . Những tồn tại và khó khăn. Hiện tại Công ty còn nhiều bất cập trong quản lý cũng như về tổ chức sản xuất: Việc Công ty chuyển đổi sang dạng Công ty cổ phần và thay đổi lại mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh là hợp lý nhưng những thay đổi đó con nhiều hạn chế và chưa phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ của nền kinh tế, cũng như xu hướng chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần trong nước nói riêng và của thế giới nói chung vì mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng mặc dù còn hiệu quả ở Việt Nam và được nhiều Công ty khác sử dụng. Tuy nhiên hiện nay khi mà nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao, xu hướng đổi mới cach thưc quản lý đang lan rộng, và sự phát triển manh mẽ của nền kinh tế đất nước thì nó đã bộc lộ nhiều nhược điểm như ( kồng kềnh, chưa phân cấp quản lý rõ ràng, trồng tréo) nên nó không còn phù hợp nữa. Bên cạnh đó ta còn thấy trình độ của cán bộ quản trị thì lực lượng có trình độ đại học chiếm tỷ lệ không cao, cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ ngang hàng. Trong khi đó trìng độ của cán bộ công nhân viên số lượng những người có trình độ đại học lại cao hơn so với nhân viên quản trị làm cho tư tưởng của lao động không thoải mái đẫn đến năng xuất không cao. Hiện nay Công ty sở hữu một một đội ngũ lao động khá đông, trong khi đó lại không có phòng tổ chức nhân sự chuyên trách, phòng tổ chức hành chính làm nhiệm vụ này, đẫn đến công việc quá nhiều không hiệu quả. Về MMTB do được thành lập tư khi đất nước vẫn còn chế độ bao cấp, nên nhiều MMTB của Công ty hồi đó là mua của Liên Xô mà đến nay đã cũ kỹ, lạc hậu, công suất thấp… nhưng vẫn còn sử dụng chưa được thay thế. Về vốn; Công ty hiện tại có 9 xí nghiệp trực thuộc hoạt động riêng rẽ; các công trình mà Công ty tham gia hoặc trực tiếp thi công có nhiều công trình có giá trị lớn hàng trăm tỷ đồng, thị trường mà Công ty tham gia là khá rộng trong khi vốn điều lệ của Công ty chỉ có 12 tỷ đồng còn quá nhỏ để Công ty có thể đảm bảo cho việc thực hiện công trình. Nên Công ty để mất nhiều hợp đồng có giá trị lớn do không thể đảm bảo khả năng thực hiện được hợp đồng. Với những tồn tại và khó khă như trên đặc biệt là những bất cập trong cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần COMA 25, nên tôi quyết định đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Phần II: Một số giảp pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần COMA 25. I. Phương hướng và mục tiêu. Nền kinh tế nước ta chịu ảnh hưởng quá lâu của cơ chế kế hoạch hoá tập trung, đã đưa mô hình chủ nghĩa xã hội và nền kinh tế nước ta rơi vào tình trạng mất ổn định. Hiện nay mô hình quản lý kinh tế ở các doanh nghiệp vẫn còn bị ảnh hưởng của cơ chế cũ. Nền nếp, tác phong làm việc còn chậm chạp, thiếu kinh nghiệm trong việc vận dụng cơ chế thị trường, hiểu biết về thị trường chưa nhiều, bộ máy quản lý cồng kềnh, lại thiếu sự phối hợp giữa các khâu, các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh. Từ đó cho ta thấy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là vô cùng quan trọng, cần thiết. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Bộ máy được xây dựng để thực hiện các chức năng quản lý, mà mục tiêu của quản lý là phải chiếm được một phần dư, tức là phải tạo dựng nên một môi trường mà trong đó mọi thành viên phải thực hiện một cách tôt nhất chức năng, nhiêm vụ của mình để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Để thực hiện được điều đó mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng với các điều kiện, mục tiêu, môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Nghị định 50/CP, Nghị định 38/ CP của chính phủ về việc sắp xếp lại các đơn vị sản xuất kinh doanh cho phù hợp với các cơ chế kinh tế mới, đảm bảo tính tự chủ trong sản xuất kinh doanh nhằm mục đích đạt hiệu quả cao nhất sẽ giúp cho các doanh nghiệp sắp xếp lại logic các bộ phạn nhằm thực hiện tôt chức năng, nhiệm vụ của mình đồng thời kết hợp linh hoạt với các bộ phận khác và các cấp lãnh đạo để cùng nhau thực hiện. Làm tốt đIều này chắc chắn sẽ có một bộ máy mới hợp lý, năng động, sáng tạo, tạo sự tin tưởng, chấp hành của các bộ phận và CBCNV trong các doanh nghiệp nói chung cũng như Công ty cổ phần COMA 25 nói riêng. II. Các biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy ở Công ty cổ phàn COMA 25. 2.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Công ty. Công ty Cổ phần COMA 25 là một doanh ngiệp lớn, lại thành lập từ năm 1980, chịu ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục với cơ chế quản lý như hiện nay đã làm cho hoạt động ở các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy hết được khả năng và sự năng động sáng tạo, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Mặt khác với kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Điều đó dẫn đến sự chậm trễ khi ra quyết định , bên cạnh đó phải xử lý quá nhiều thông tin nên làm cho lãnh đạo Công ty dễ ưu tiên các quyết định phụ làm thiệt hại đến các quyết định quan trọng gắn liền với tương lai của Công ty. Vì vậy, công ty nên tiến hành việc hoàn thiện thêm cơ chế quản lý. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty phải xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban ( như phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư, đời sống...) và giao cho các phòng ban chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó, phải gắn trách nhiệm với quyền lợi của người lao động. Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, nâng cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành mục tiêu được giao. Bên cạnh đó, Công ty phải tìm nhiều biện pháp để huy động vốn từ nhiều nguồn của nền kinh tế và tự chủ trong việc giải quyết các vấn đề lao động , tiền lương theo cơ chê thị trường nhằm từng bước hoàn thành cơ cấu lao động tối ưu phù hợp với yêu cầu của sản xuất. Bên cạnh những vấn đề ( xem như tầm vĩ mô ) thì công tác quản lý con người ( xem như tầm vi mô ) cũng là một vấn đề quan trọng, nó có tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất. Vấn đề cốt yếu nhất trong quản lý con người là giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa con người với con người trong công việc, thực chất là giải quyết thoả đáng các mặt lợi ích ( lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích Nhà nước ). Trong ba loại lợi ích này không nên coi trọng mặt lợi ích nào vì nó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc của người lao động. Công ty nên áp dụng các biện pháp kinh tế trong quá trình quản lý khuyến khích vật chất và tinh thần trong lao động, tạo động lực phát triển kinh tế. Khuyến khích lợi ích vật chất thông qua các công cụ về tiền lương, tiền thưởng, thông qua việc giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa các lại lợi ích, các loại quỹ, các loại chỉ tiêu, các quyết định về quản lý kinh tế. Chủ động thăm hỏi trực tiếp công nhân ở các tổ, đội sản xuất, bằng khen cho các cá nhân tập thể hoàn thành nhiệm vụ tố. Tạo ra những cuộc nói chuyện, toạ đàm nêu rõ vấn đề, khuyến khích các cán bộ khoa học kỹ thuật, tạo niềm tin và đặt sự tin tưởng to lớn vào họ, tạo điều kiện cho họ lao động và sáng tạo. Ngoài việc khuyến khích vật chấ, tinh thần thì trong quản lý kinh tế không thể bỏ quên các phương pháp quản lý khác như phương pháp tổ chức quản lý hành chính đề cao kỷ luật lao động, tăng cường kiểm kê, kiểm soát. Các phương pháp này vận dụng trong khuôn khổ của pháp luật, nhưng điều kiện kinh doanh hiện này đòi hỏi phải áp dụng các hình thức pháp chế phong phú hơn và chính xác hơn, phải ban hành những nghị quyết cụ thể và những chỉ thị, mệnh lệnh, chi tiết nhằm điều hoà những mối quan hệ đang phát sinh trong quá trình quản lý và sản xuất kinh doanh trong môi truờng kinh tế thị truờng. Cơ chế quản lý là phương thức điều hành có kế hoạch trên cơ sở những quy luật khách quan, bao gồm các tổng thể các phương pháp, các hình thức, các thủ thuật để thực hiện các yêu cầu các quy luật khách quan ấy. Qua phân tích thực trạng ở Công ty Cổ phần COMA 25 ta thấy Công ty hoạt động theo cơ chế tập trung. Kiểu quản lý này đã buộc bộ máy lãnh đạo của Công ty phải đưa ra một lượng lớn các quyết định. Bên cạnh đó còn phải xử lý quá nhiều thông tin nên các quyết định thi hành thường hay bị bỏ sót, làm thiệt hại hoặc gây ra những bế tắc. Từ những hạn chế mà Công ty mắc phải và những thất bại trong quản lý, ta thấy Công ty Cổ phần COMA 25 nên áp dụng hình thức quản lý theo mục tiêu đối với các phòng ban, xí nghiệp. Có thể lấy ví dụ: Đối với Ban quản lý hiện trường Công ty nên giao toàn bộ trách nhiệm sau khi bàn giao công trình cho ban quản lý, Ban quản lý sẽ chịu toàn bộ trách nhiệm từ chất lượng công trình, đến hiệu quả kinh doanh của công trình như ấy; như thế sẽ giảm thiểu được sự gian lận do của Ban quản lý. Đây là thời kỳ phát triển của phi tập trung hoá đối với những đơn vị, doanh nghiệp lớn. Sự phi tập trung hoá các quyết định và sự uỷ quyền, các trách nhiệm được áp dụng một cách triệt để và giao cho trưởng phòng, Giám đốc chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu đó.Về phía Công ty có trách nhiệm kiểm tra, giámsát cung cấp các phương tiện thực hiện để phòng ban, xí nghiệp hoàn thành các mục tiêu được giao. Với cơ chế quản lý này công việc hành chính và việc giải quyết các vấn đề được thuận tiện hơn, mọi năng lực của Công ty được phát huy, quyết định đưa ra đến lúc thi hành được nhanh chóng, rõ ràng và sát với thực tế, tạo cho đội ngũ cán bộ, nhân viên quản lý có trách nhiệm hơn trong công viêc và nhiệm vụ của họ. Với cơ chế pháp lý này, hy vọng công việc hoàn chỉnh sẽ giảm tới mức tối thiểu, Mọi năng lực của Công ty được tận dụng, quyết định được nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và sát với thực tế hơn, tạo cho các trưởng phòng ban có trách nhiệm hơn trong nhiệm vụ của mình. Chủ động hơn đối với những biến động của thị trường. 2.2. Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần COMA 25 nói riêng có nhiều phòng ban, nhưng các phòng ban này lại có nhiệm vụ và chức năng chồng chéo nhau, nên nó làm giảm tính hiệu quả trong công việc như ỷ lại vào phòng này ban lọ và cuối cùng thi chẳng phòng ban nào chịu trách nhiệm. Mặt khác lại có những công việc chỉ có một người đảm nhiệm hoặc không có ai đảm nhiệm. Vì vậy, ngay từ ban đầu lãnh đạo của tổ chức phải đặt ra câu hỏi: Ai? Làm nhiệm vụ gì? Làm công việc như thế nào? Phải làm sao để công việc đó có cùng vị trí chức năng cho từng nhóm người. Tránh tình trạng nhiều người cùng làm một việc, đúng vị trí chức năng của mình, hoặc ngược lại có những công việc mà không ai coi đó là chức năng của mình. Việc xác định rõ từng bộ phận chức năng đó dù cho chỉ có một phụ trách (kiêm nhiệm hay chuyên trách) hay nhiều người cùng thực hiện là việc làm tất yếu. Khi xác định mối quan hệ trách nhiệm qua lại giữa các bộ phận chức năng, giữa các cá nhân phụ trách phải thực sự cụ thể rõ ràng. Trước hết Công ty phải tổ chức lại sản xuất, sắp xếp lại bộ máy quản trị, , mô hình tổ chức hợp lý khoa học tránh trùng lặp, chồng chéo, ít đầu mối, sắp xếp lại lao động. Bố trí, bổ sung cán bộ lãnh đạo ở khâu công tác chính như các phó Giám đốc chuyên trách. Xây dựng lại đội ngũ CBCNV và phát huy nhân tố con người trên tư tưởng đổi mới của Đảng và chiến lược cán bộ cụ thể hoá các nghị quyết các chương trình của Công ty. Vận động công nhân trong biên chế sắp xếp lại lao động, thực hiện tinh giảm biên chế những người năng lực yếu kém, khảo sát định ra biên chế cho thích hợp với từng phòng ban, giảm bớt số lượng người lao động gián tiếp. Vận dụng các nghị quyết tư tưởng của Đảng, vận dụng các chính sách, phương châm của Đảng với công tác cán bộ công đoàn, các cán bộ tự bồi dưỡng, tự nâng cao trình độ, lấy lực lượng hiện có làm chính, dùng các biện pháp có hiệu quả nhanh như: nhận thêm nguồn lực mới, bổ sung đội ngũ cán bộ quản lí có trình độ để thích ứng với cơ chế thị trường, tuyển kĩ sư mới bổ sung vào ban lãnh đạo, tiến tới tạo ra một tập thể có chất lượng toàn diện. Quá trình sản xuất kinh doanh có thành công hay không là do tâm người lãnh đạo và tập thể người lao động, phải tạo ra đội ngũ người lao động có tinh thần doàn kết tương thân tương ái, vững bước trên con dường đổi mới theo chính sách của Đảng và của Nhà nước. Khai thác tiềm năng chưa được phát huy từ đó nâng cao hiệu quả quản lý trong sản xuất kinh doanh. Cần phải tăng cường hơn nữa việc chỉ đạo từ Đảng và sự tham gia của các tổ chức đoàn, công đoàn. Công đoàn là tổ chức bảo vệ quyền lợi và lợi ích của người lao động, thay mặt công nhân đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về các việc có liên quan đến quyền lợi của người lao động. Qua nghiên cứu nhiệm vụ, chức năng ở phần II. Em thấy chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận của Công ty công cổ phần COMA 25 có nội dung tương đối chặt chẽ, đầy đủ. Tuy nhiên cũng cần bổ sung, hoàn thiện, chức năng, nhiệm vụ của ban Giám đốc. Trong đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh, Giám đốc có vai trò quyết nhất và là người chỉ huy điều hành hệ thống. Cơ chế khắt khe, muốn kinh doanh có hiệu quả, đòi hỏi mọi hoạt động kinh doanh của các đơn vị phải chuẩn xác, có tư liệu khoa học và hết sức nhạy bén, để chỉ huy hệ thống thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh doanh người lãnh đạo phải có tri thức, sự thông minh, bề dầy kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết với Công ty. Vì vậy, lao động của người lãnh đạo kinh doanh phải là lao động được chuyên môn hoá, lao động có nghề và gọi là nghề quản trị kinh doanh. Người lãnh đạo phải có phong cách lãnh đạo phù hợp với phong tục người Việt Nam, có nhận thức đúng đắn đối với nghề quản trị. Đó là công việc khó nhất đòi hỏi người lãnh đạo phải có trình độ, kinh nghiệm, nghệ thuật...thì mới đem lại thành công. Để thực hiện chức năng nhiệm vụ Giám đốc Công ty điều hành theo từng lĩnh vực. Các phó Giám đốc Công ty là người giúp việc cho Tổng giám đốc, song giữa Tổng giám đốc và các phó Giám đốc cần có sự phân Công ty rõ rệt và hợp lý Công ty việc để các phó Giám đốc có điều kiện tập chung, đi sâu vào lĩnh vực mình nghiên cứu, phụ trách. Ngoài ra giữa các phó Giám đốc cần có sự phối hợp chặt chẽ, song không có sự chồng chéo lẫn nhau trong công việc. Ngoài ra ban lãnh đạo muốn làm thay đổi được cơ chế quản lý. Trước hết người làm công việc quản lý phải thay đổi nhận thức trước cở chế quản lý kiểu cũ vẫn còn tồn tại trong tiềm thức của người Việt Nam mà chúng ta không hề hay biết, nhiều khi còn cho đó là điều phù hợp. Điều đó đã được chứng minh qua thực tiễn là có rất nhiều doanh nghiệp được thành lập, nhưng trong thời gian ngắn đã giải thể, mà theo tổng kết thì nguyên nhân chính là do trình độ yếu kém, và cách thức quản lý không thích hợp của người lãnh đạo. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty nên tìm hiểu những cách thức quản lý phù hợp, tạo cho mình phong cách riêng trong quản lý, học hỏi những phương thức quản trị của phương Tây, Nhật... Đang được xem là thịnh hành. Làm được như thế ban lãnh đạo công ty sẽ tạo ra được một tiền lệ tốt để CBCNV làm theo cũng như các quyết định trong công việc dễ thực hiện và hoàn thành hơn, sẽ đem lại hiệu quả cao trong công việc và thành công trong kinh doanh. 2.3. Nâng cao trình độ và nhận thức của cán bộ công nhân viên . Thực trạng chung ở nước ta những năm qua chúng ta đã đào tạo được nhiều cán bộ chuyên môn, nhưng đội ngũ lao động lành nghề của chúng ta lại rất ít so với yêu cầu của đất nước và còn thấp so với các nước trên thế giới và khu vực. Cơ cấu nghành nghề, việc phân bố và sử dụng lao động kỹ thuật, chuyên môn chưa hợp lý, một bộ phận không nhỏ những người lao động đã được đào tạo kiến thức và trình độ không phù hợp với yêu cầu cần thiết, Công ty cổ phần COMA 25 được thành lập cho đến nay gần 25 năm do đó còn tồn tại một số lượng lao động đã cao tuổi, mặc dù họ có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng do được đào tạo trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Do đó trình độ của họ còn nhiều hạn chế, nên khó tạo ra những đột phá trong công việc, có được nhiều sang kiến, có hiệu quả, năng suất công việc thấp. Bởi vậy, công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề rấy cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của từng khâu sản xuất. Công ty nên sử dụng cán bộ đi học và tiếp thu kiến thức khoa học kỹ thuật ở các nước tiên tiến khác để vận dụng ở Công ty và truyền thụ lại cho cán bộ công nhân viên khác. Nên tổ chức các lớp đào tạo và đào tạo lại đội ngũ CBCNV , tổ chức các cuộc hội thảo bàn về cách thức tiến hành nhiệm vụ mới hay công việc mới còn lạ đối với CBCNV, tổ chức các buổi thực tế tại hiện trường hoặc tại các công ty khác...để họ có cở hội nâng cao trình đội, tay nghề, cũng như nhận thức Bên cạnh việc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên thì Công ty cũng nên có công tác bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý của Công ty. Đặc biệt là nhận thức. Công ty có thể bỏ tiền để họ tự đi học, khuyến khích họ tự học hỏi, tìm tòi kiến thức mới, cử những người xuất sắc đi du học, đi thực tế tại các nước có trình độ quản lý cao, sau đó về truyền đạt lại cho đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty, hoặc thuê chuyên gia nước ngoài giảng dạy thêm về cách thức quản lý, cũng như truyền đạt kinh nghiệm . Như thế sẽ nâng cao được chất lượng lao động và sẽ tiết kiệm được số lao động gián tiếp, tiết kiệm được tiền lương cho quỹ lương của Công ty, đồng thời vẫn đảm bảo được cho tiến độ sản xuất kinh doanh mà không làm tăng thêm chi phí sản xuất, đem lại năng suất cao trong công việc. 2.4. Tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công thì không thể không nói tới việc quản trị tôt nguồn nhân lực của công ty và công ty cổ phần COMA 25 cũng không nằm ngoài điều đó. Để tăng cường công tác quản trị nhân lực trong công ty thì cần. - Thường xuyên thông tin cho mọi người về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh cũng như các ục tiêu của Công ty, từ đó tổ chức cho mọi người tham gia công việc chung. - Giải quyết các mối quan hệ giưa người với người trong lao động, tạo ra bầu không khí hiểu biết lẫn nhau tạo ra mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong từng đội ngũ sản xuất, xí nghiệp, giữa cấp trên với cấp doanh nghiệp dưới, giữa lãnh đạo bộ phận trong Công ty với các tổ chức bên ngoài. - áp dụng các phương pháp và kỹ thuật quản lý người lao động có hiệu quả như: xây doanh nghiệpựng các định mức lao độn, sử dụng các hình thức trả lương khác nhau... sử dụng các phương thức kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn. - Cải tiến sử dụng thờ giam lao động trong ca, tháng, năm. - Khắc phục thất thoát về thời gian lao động do tổ chức sản xuất không hợp lý. - Xoá bỏ hiện tượng thiếu việc làm bằng cách tạo điều kiện tối đa cho công việc( phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật...) Bên cạnh đó hợp lý hoá trong sản xuất kinh doanh doanh cho tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. - Giảm đến mức thấp nhất mghỉ việc do ốm đau hoặc nghỉ không lý do. - Quan tâm đến đời sống vật chất và xã hội cho người lao động, có chế độ bảo hiểm cho những người lao động làm việc tại những nơi nguy hiểm có tiếng ồn. - Có chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý, thưởng phạt công bằng hợp lý, qua đó tạo động lực trực tiếp đối với người lao động. Làm tốt được những vấn đề trên là đã có thể đem lại cho doanh nghiệp 50% thành công. Một công việc được hoàn thành tốt thì đi kèm với nó là một lao động giỏi, và có trách nhiệm trong công việc, muốn thế thì lại người lao động phải có quyền lợi ngang bằng với trách nhiệm mà họ phải gánh vác. Để làm được điều này thì công ty nên có chế độ tiền lương thưởng hợp lý sẽ là một động lực không thể thiếu trong công việc để đem lại được thành công. III. Một số kiến nghị. Hiện nay Công ty mới chuyển sang mô hình Công ty cổ phần nên chắc chắn có nhiều bất cập trong quản lý, điều đó đòi hỏi Công ty nên có chiến lược trong việc tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh sao cho phù hợp với sự thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Thị trường của Công ty rất lớn và vươn ra cả nước ngoài vì vậy nên Công ty nên tiếp tục củng cố và thành lập thêm đại diện ở nước ngoài để duy trì khả năng cũng như sự phát triển sau này của Công ty, đồng thời giảm rủi ro trong kinh doanh doanh. Rất nhiều doanh Việt Nam hiện nay do không thích ứng với sự biên động của nền kinh doanh tế thị trường một nguyên nhân là trình độ quản trị còn non kém, nhưng một nguyên nhân nữa là do các doanh chưa có chiến lược kinh doanh. Vì vậy để thích ứng vơi sự biến động của thị trường Công ty nên đề ra chiến lược kinh doanh. Công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động khá đông trong khi lại không có phòng tổ chức nhân sự chuyên trách, Công ty nên thành lập thêm phòng tổ chức nhân sự để giảm bớt gáng nặng cho phòng tổ chức hành chính, và làm cho công việc được hiệu quả hơn cung như việc sử dụng con người hợp lý hơn. kết luận Quá trình nghiên cứu ở Công ty cổ phần COMA 25 cho tôi thấy hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh là một trong những vấn đề trọng tâm trong sự tồn tại và phát triển Công ty .Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức để chủ động linh hoạt thích ứng với mọi sự biến động không ngừng của nền kinh tế thị trường cũng như những tác động ngược lại của nó . Trong thời gian qua , Công ty cổ phần COMA 25 đã chủ động xâm nhập vào thị trường . Công ty luôn có phương châm sản xuất những gì thị thường cần chứ không sản xuất những gì mình có . Chính vì vậy từ khi kinh tế nước ta chuyển mình vận động theo cơ chế thị trường thì các khâu trong quy trình sản xuất của Công ty không ngừng được hoàn thiện . Công ty cho rằng mấu chốt của quá trình phát triển của Công ty chính là do con người mà người quản lý là yếu tố trọng tâm . Nắm vững được hướng đi đó nên từ khi chuyển đổi nền kinh tế đến nay .Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc sắp xếp lại tổ chức bộ máy quản lý và đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh những cố gắng đó đã giúp Công ty đạt nhiều thành quả đáng tự hào , khẳng định được vị trí của mình trên thị trường , luôn luôn đảm bảo đủ công ăn việc làm cho người lao động với mức thu nhập hợp lý .Bên cạch những thành quả đó là những hạn chế mà trong thời gian tới Công ty cần khắc phục .Sau thời gian đi thực tiễn tìm hiểu thực trạng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ ở Công ty cổ phần COMA 25 tôi thấy đây là vấn đề rất lớn và rất phức tạp nhưng cũng rất bức xúc . Mục lục lời mở đầu .................................................................................................................... 2 phần I: thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần coma25........................................................................................................5 i. quá trình hình thành và phát triển.......................................5 1.1. Các giai đoạn hình thành và phát triển................................................5 1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính..............................................................6 1.3. Nhiệm vụ và tính chất sản xuất kinh doanh........................................7 1.4. Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm.......................9 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến việc củng cố và hòan thiện đến bộ máy sản xuất kinh doanh ............................................................. ...........12 2.1. Đặc điểm về lao động...........................................................................12 2.1.1. Cơ cấu lao động.................................................................................12 2.1.2. Chế độ tiền lương và các điều kiện lao động khác............................13 2.2. Đặc điểm về MMTB.............................................................................14 2.2.1.Về cơ sở vật chất..................................................................................14 2..2.2. Về MMTB......................................................................................... 15 2.3. Đặc điểm về quy trình sản xuất...........................................................17 2.3.1. Công tác chuẩn bị thi công ty............................................................18 2.3.2. Định vị kiểm tra tim cốt......................................................................18 2.3.3. Công tác cốt pha.................................................................................19 2.3.4. Công tác gia công và lắp dựng cốt thép.............................................19 2.3.5. Công tác bê tông.................................................................................20 2.3.6.Công tác xây........................................................................................20 2.3.7. Công tác hoàn thiện...........................................................................20 2.3.8. Biện pháp an toàn trong công tác PCCC..........................................21 2.3.9. Biện pháp đảm bảo vệ sinh môi trường.............................................21 2.3.10. An toàn lao động..............................................................................21 2.4. Đặc điểm về NVL..................................................................................22 2.5.Đặc điểm về sản phẩm và thị trường...................................................23 2.6. Đặc điểm về vốn...................................................................................24 2.7. Đặc điểm về thông tin..........................................................................24 iii. thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh........................................................................................................25 3.1.Tổ chức bộ máy......................................................................................25 3.1.1. Ưu điểm...............................................................................................26 3.1.2. Nhược điểm.........................................................................................26 3.2. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh....................................................................................28 3.2.1.Chức năng nhiệm vụ của bộ máy quản trị.........................................28 3.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban..........................................32 3.2.3. Chức năng nhiệm vụ của các xí nghiệp trực thuộc..........................34 3.2.4. Cơ cấu, chức năng nhiệm vụ của bộ phận sản xuất kinh doanh....37 3.3. Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban.....................................................................................................43 3.4. Mối liên hệ giữa các đơn vị..................................................................44 3.4.1. Mối quan hệ giữa các phòng ban hành chính..................................44 3.4.2. Mối quan hệ giữa trụ sở chính và quản lý hiện trường...................45 3.5. Đặc điểm về lực lượng lao động trong bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty...................................................................................................49 3.5.1. Lực lượng quản trị.............................................................................49 3.5.2. Các bộ phận công nhân viên.............................................................50 3.6. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh.....50 3.6.1. Những thành tựu đạt được.................................................................51 3.6.2. những tồn tại và khó khăn.................................................................52 phần ii: một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty............54 i. phương hướng và mục tiêu.........................................................54 ii. các biện pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy .......55 2.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý của công ty...............................................55 2.2.Hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các bộ phận..............................58 2.3. Nâng cao trình độ, nhận thức của cán bộ công nhân viên................61 2.4. Tăng cường công tác quản trị nhân lực trong công ty......................62 iii. một số kiến nghị............................................................................64 kết luận...................................................................................65