Luận văn Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010

Luận văn Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010 CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 1 - MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình sẽ làm gì ? và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan. Đã từ lâu các doanh nghiệp nước ngoài đã có được tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1à kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng một chiến lược kinh CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 2 - doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. Đề tài tập trung vào “Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp” Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ. Đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chương I: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Chương III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010. Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn . CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 3 - CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP: 1. Các quan điểm về chiến lược: Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. Chiến lược ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này : Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”. Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau. Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh. Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 4 - chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”. Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”. Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội dung và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền thống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của công ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trước. Thời gian đầu quan điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm. Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa. Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó. Bản chất của chiến lược là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt được mục tiêu cũng không được khẳng định. Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thế các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động. Do đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra. Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải là một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định được một định nghĩa chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược. Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trường biến động. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 5 - 2. Các đặc trưng của chiến lược: Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. + Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp: Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần thiết. Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị. Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc. + Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 6 - sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao. + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư. Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực, và quản trị danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì? Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty. + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty. Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty. 3. Các loại chiến lược kinh doanh: Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả: 3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành: CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 7 - + Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó. + Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty. + Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự... có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. 3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại: + Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó. + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp. + Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư. + Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên. 3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: Chiến lược kinh doanh bao gồm: + Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 8 - + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng. 4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại: Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện : + Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. + Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. + Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 9 - chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. + Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. II. NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy). Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây. Hình 1: QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 10 - 1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu. 1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức? Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược. Hình thành (quyết định làm gì) Thực hiện ( đạt tới kết quả) Xác định cơ hội và rủi ro Xác định nguồn lực về vật tư, kỹ thuật, tài chính, và quản lý của doanh nghiệp Các giá trị con người và quyết tâm của ban lãnh đạo Khẳng định trách nhiệm phi kinh tế với xã hội CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty. Cơ cấu của doanh nghiệp và các mối quan hệ: Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin. Tiến trình tổ chức và hành vi Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường, hệ thống động lực Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn và thăng chức Lãnh đạo cao nhất của công ty Tính Chiến lược - Tổ chức Nhân lực CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 11 - Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty . Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường. 2/ Đổi mới. 3/ Năng suất. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 12 - 4/ Nguồn tài chính và hậu cần. 5/ Lợi nhuận. 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội. Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau. Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưng nào đó mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. * Các yếu tố bên trong: + Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có. + Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được xây CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 13 - dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi . + Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu. + Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ. * Các nhân tố bên ngoài: + Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. + Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. 2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: 2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài. Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển. * Môi trường vĩ mô: CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 14 - Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên. + Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của: - Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm. - Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộng sản xuất. - Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung. Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành. + Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. + Nhân tố công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. + Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 15 - + Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. * Môi trường tác nghiệp: Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế. Hình 2 : MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO M. PORTER - Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Nhà cung cấp Người mua Sản phẩm thay thế CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 16 - Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố : * Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành: Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra. Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác . Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm. Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định ... Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khi khả năng mặc cả của người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. Áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin... Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 17 - Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty. 2.2. Đánh giá tác động của môi trường: Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình được tiến hành qua năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành. Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp. Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm. Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối với doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp của chiến lược và môi trường vận động. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ được tiến hành trên các mặt sau: 3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức: Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức được cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 18 - - Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các hoạt động này được đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh. Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua… 3.2. Phân tích tài chính: Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm: Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh : Tổng TSLĐ Khả năng thanh toán hiện thời = Nợ ngắn hạn TSLĐ - Tồn kho Khả năng thanh toán hiện nhanh = Nợ ngắn hạn - Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần. Vốn nợ Chỉ số nợ = Tổng vốn CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 19 - Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản. Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty : Doanh thu thuần Vòng quay của tổng vốn = Tổng vốn Doanh thu thuần Vòng quay của vốn lưu động = Vốn lưu động Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA Lợi nhuận ròng Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Tổng vốn kinh doanh Lợi nhuận ròng Doanh lợi cổ phần = Vốn cổ phần 3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp: Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty. Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trường sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, người ta còn quan tâm đến các nhân tố khác như tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh đạo ... Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lược thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 20 - của công ty và sức mạnh của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các so sánh thường được thực hiện theo ba hướng cơ bản: + So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó. + So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành. + Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tố nhưng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành. + Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu được lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích môi trường. Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm yếu - ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược của công ty. Bảng 1: BẢNG PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lược nhằm phát huy thế mạnh Cơ hội (Opportunities) 1... 2... 3... Thách thức(Threats) 1... 2... 3... Điểm mạnh(Strengths) 1... 2... 3... Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm yếu (Weakness) 1... 2... 3... Phối hợp W/O Phối hợp W/T CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 21 - khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trường đặt ra. 4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung: theo đuổi chiến lược này, các chiến lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trường đang hoạt động. Bảng 2: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực hiện hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trường hợp theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trước (ngược chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài). Bảng 3: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG HỘI NHẬP Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 22 - hiện Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. Chiến lược này có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành. Chiến lược đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro... Nhưng chiến lược đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo hướng này. Chiến lược cắt giảm: là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ cho một giai đoạn mới. Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh doanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lược cắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu tư. Chiến lược hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trường có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. 5. Xây dựng chiến lược cấp: 5.1. chiến lược cấp kinh doanh: Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lược cấp lĩnh vực là trùng hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều kiện môi trường cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lược phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau được. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 23 - 5.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế: Nói đến chiến lược kinh doanh quốc tế, chúng ta thường đề cập tới hai vấn đề chiến lược xâm nhập, mở rộng thị trường ra nước ngoài và chiến lược cạnh tranh. Vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh trong thị trường nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trường trong nước. Về việc xâm nhập thị trường quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trường, năng lực của công ty và mục tiêu mà công ty hướng tới. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 24 - CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG TƯ TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH Ở CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN VỪA QUA. I . GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP 1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, do sự tác động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty tư nhân, Liên doanh,... đã ra đời. Trong xu hướng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thương mại để hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân trong giai đoạn hiện nay. Quyết định thành lập được thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - được gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời. Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực: - Nghiên cứu và Phát triển thị trường. - Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án. - Tư vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp. Xây dựng Công ty dựa trên chất lượng dịch vụ và sự trung thực. Thực hiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trường và sử dụng các kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng. Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS được chọn là nhà tư vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ cấu Văn phòng Hội DNT Hà Nội. Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lược của Công ty Tư vấn hàng đầu Đan Mạch DI - IC. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 25 - Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty Tư vấn nước ngoài như DI - IC, Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu hoạt động của Công ty. 2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong thời gian qua 2.1. Đặc điểm về tổ chức Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của cơ quan được phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trường, Phòng Dự án, Phòng Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể như sau: PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trường, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trường chất lượng cao và kế hoạch marketing phù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trường bao gồm: Phân tích dữ liệu theo ngành: - Khối lượng tiêu thụ. - Mức tăng trưởng hàng năm. - Số lượng khách hàng hiện tại. - Số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại. - Khả năng sinh lời. - Năng lực sản xuất. Phân tích đối thủ cạnh tranh: - Xác định các cơ hội cạnh tranh. - Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7P’s) ( sản phẩm, giá cả, khuyếch trương, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất). CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 26 - Phân tích khách hàng: - Nghiên cứu quy mô và đặc tính của người tiêu dùng. - Phân tích thống kê. Phân tích môi trường kinh doanh: - Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia. - Các thủ tục hải quan và các rào cản thương mại. Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trường đã và đang triển khai rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu tư cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Hoạt động chắp nối doanh nghiệp: - Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hướng mục tiêu và tìm kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp được lựa chọn. - Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối doanh nghiệp. - Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp. - Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các đối tác trong việc hợp tác kinh doanh. PHÒNG DỰ ÁN THIẾT LẬP VÀ PHÁT TRIỂN DỰ ÁN Với đội ngũ chuyên gia tư vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát triển và quản lý dự án. Các dịch vụ tư vấn thiết lập dự án bao gồm: - Xây dựng các dự án đầu tư cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh doanh. - Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án. - Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án. - Chuẩn bị các tài liệu cho dự án. - Lên các phương án tiếp cận và thực hiện. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 27 - - Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án. - Lập hồ sơ xin ưu đãi đầu tư cho dự án. - Tư vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án. - Đánh giá tác động của dự án. Các dịch vụ tư vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm: - Thiết kế dự án: + Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi. + Thiết kế mẫu hệ thống của dự án. + Phân tích các kế hoạch thực hiện dự án. - Thực hiện dự án: + Cơ cấu của dự án – các nhóm công tác và tổ chức. + Quản lý và lãnh đạo thực hiện dự án. + Giám sát dự án. + Giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra các quyết định cần thiết liên quan đến dự án. PHÒNG PHÁP LÝ TƯ VẤN QUẢN LÝ, QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP. Với đội ngũ tư vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tư vấn chất lượng cao liên quan đến vấn đề quản lý – quản trị doanh nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu tư của khách hàng. Các dịch vụ này bao gồm: Tư vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, tư vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và tư vấn sở hữu công nghiệp. Tư vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp: - Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lược như chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu tư và phát triển kinh doanh. - Tư vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động. - Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng. - Lập chương trình tài chính phát triển nhân lực. - Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh nghiệp. Tư vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý: CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 28 - - Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện. - Tư vấn thường xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính, thuế, đầu tư trong và ngoài nước, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao động, xây dựng và đấu thầu xây dựng. - Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản, tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu tư tại Việt Nam. - Tư vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các vấn đề cụ thể của từng khách hàng. - Đăng ký lưu hành mỹ phẩm/ dược phẩm. Tư vấn quyền sở hữu công nghiệp: - Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng chế, giải pháp hữu ích. - Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm. - Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế. Địa điểm giao dịch của Công ty:: - Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS. - Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. - Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931. 2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời tương đối trẻ, bình quân là 25 tuổi, đội ngũ lao động được kèm cặp tại chỗ, theo kinh nghiệm được đúc kết trong quá trình thực hiện công việc, và theo sự hướng dẫn của các chuyên gia trong cung như chuyên gia nước ngoài. Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đây là khoá học nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên tư vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất, chính vì vậy thu hút được sự quan tâm chú ý của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thường rất biến động, nguyên nhân chính là họ chưa ý thức được tương lai phát triển của ngành thương mại, cộng thêm nguyên nhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 29 - đồng lao động. Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâu hoạt động và quản lý lao động ở Công ty. 2.3. Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty Như ta đã biết thì vốn là yếu tố cần thiết quan trọng để tiến hành kinh doanh đồng thời nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trường. Việc sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải có những năng lực về tài chính và kế toán nhất định, có như vậy nguồn vốn mới thực sự phát huy tình hiệu quả của nó. Đối với Công ty TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp một doanh nghiệp vừa mới thành lập thì việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả là vô cùng cần thiết đối với các nhà lãnh đạo của Công ty vì đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào đội ngũ quản lý của Công ty. Bảng 4: TỔNG HỢP CÁC NGUỒN VỐN THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY (Thời kỳ 2001- 2003) Giá trị: triệu VNĐ Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Vốn cố định Vốn lưu động Vốn ĐT XDCB Vốn khác 3455.44 1286.82 50.41 4218.75 3339.93 1626.82 60.61 5015.37 3700 2665.98 - 4566.22 Tổng cộng 9011.42 10042.73 10932.2 Vòng quay của vốn (l)* 5 7 6  l được tính theo công thức sau: l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lưu động) Hình 3: CƠ CẤU VỐN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP Cơ cấu vốn 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2001 2002 2003 VCĐ VLĐ VĐTXDCB VK triệu VNĐ CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 30 - Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công ty không ngừng tăng, chứng tỏ Công ty có đầu tư mở rộng công ty cũng như mua máy móc thiết bị. Tuy nhiên tốc độ tăng còn chậm, đặc biệt vốn đầu tư xây dựng cơ bản không tăng nhiều . Vốn của Công ty được huy động dưới các dạng sau đây: Nguồn vốn chủ yếu từ phía nước ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là đóng góp của các cổ đông của Công ty. 2.4. Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng. Tham gia vào bộ máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị là bộ máy quản lý của công ty, trong đó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty. Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước hội đồng quản trị và các cổ đông, giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty. Giúp việc cho giám đốc có 1 phó giám đốc kinh doanh. Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng giúp việc và tham mưu cho giám đốc. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý: CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 31 - Mũi tên hai chiều - Đường nét đứt biểu thị mối quan hệ phối hợp. Mũi tên một chiều - Đường nét liền biểu thị mối quan hệ chỉ đạo. Nhận xét về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty mỗi nhân viên chỉ chịu một sự chỉ đạo của một người duy nhất. Trong hình trên, phòng Thị trường chỉ chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc và phó giám đốc chỉ chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chứ không chịu sự chỉ đạo của phòng Kế toán… Sự bất lợi lớn nhất của mô hình này đó là tốc độ lưu thông của thông tin, sự phối hợp giải quyết các xung đột là rất khó khăn. Vì các phòng ban có chức năng như nhau, không có sự phân quyền giữa các phòng ban. Ưu điểm của hệ thống này đó là sự phân công trách nhiệm cao giữa các bộ phận trong Công ty. Tuy nhiên giám đốc công ty phải là người có trình độ cao mới có khả năng bao quát được tất cả hoạt động của Công ty. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG TƯ TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐÃ HÌNH THÀNH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mặc dù là một Công ty mới hình thành, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt động Công ty chủ yếu là kinh doanh thương mại, chính vì vậy Công ty không cần phải định hướng chiến lược, chỉ cần thực hiện kế hoạch theo đồng ký kết là đủ. Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng từng bước đổi mới. Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trường, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng cho mình những kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn mang tính định hướng chiến lược. Đối với các kế hoạch mang tính chiến lược Công ty chỉ xác định số kế hoạch cho các chỉ tiêu có tính tổng hợp và có tầm quan trọng đối với các hoạt động của Công ty. Dưới đây ta sẽ nghiên cứu chi tiết về quy trình và nội dung của từng bước trong quy trình hình thành kế hoạch chiến lược tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Hình 4: QUY TRÌNH XÂY DỰNG KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP. Phòng Thị trường Phòng Pháp lý Phòng Dự án Xác định nhu cầu xây dựng KH-CL Trình Công ty phê duyệt Thông qua ban giám đốc Xác lập các căc cứ (1) (2) (3) Xác định và lượng hoá các chỉ tiêu cần tính toán CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 32 - 1. Xác định nhu cầu xây dựng chiến lược Đối với các kế hoạch ngắn hạn Công ty thường xây dựng vào các thời điểm chuyển đổi có tính chu kỳ như hàng quý, hàng năm. Nhưng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hướng chiến lược, do tính phức tạp của việc xây dựng nên chúng không thường xuyên được xây dựng. Các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược chỉ được xây dựng vào các thời điểm có tính bước ngoặt đối với Công ty nói riêng, ngành hàng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Hơn nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược cũng luôn gắn liền với các thời điểm đã được nhà nước xác định, là cái mốc xác định sự chuyển đổi của nền kinh tế. Đó là các năm 2000, 2005, 2010. Vì vậy, thời điểm Công ty xác định là chỉ cần xây dựng kế hoạch - chiến lược là: khi Công ty chuyển đổi thời điểm kinh doanh từ nay tới năm 2010. 2. Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến lược giai đoạn 2001-2003 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược, Công ty thường dựa vào các căn cứ chủ yếu sau: 2.1. Định hướng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng , định hướng phát triển kinh tế của Đảng và của nhà nước. Dựa trên định hướng phát triển kinh tế xã hội Công ty tiến hành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm, dịch vụ và các chính sách hỗ trợ từ phía nhà nước. Trên cơ sở đó, Công ty đánh giá tốc độ xu hướng phát triển nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó. 2.2. Chủ trương của giám đốc Công ty. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 33 - Hội đồng quản trị, ban giám đốc là những người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất tại Công ty, chính vì vậy chủ trương của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ quá trình hoạt động của Công ty. Do vậy khi xây dựng kế hoạch, phòng kế hoạch - bộ phận trực tiếp xây dựng kế hoạch rất quan tâm tới chủ trương của các nhà lãnh đạo này. 2.3. Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn trước. Kết quả này cho biết được nhu cầu của thị trường, khả năng của Công ty có thể cung cấp được bao nhiêu. Hơn nữa kết quả phân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của Công ty. Đây là căn cứ cơ bản nhất, phổ biến nhất được sử dụng để lập kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Tuy nhiên căn cứ này chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch kế hoạch so với thực tiễn. 3. Xác định và lượng hoá các chỉ tiêu cần tính toán Khi xây dựng các kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào việc xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quan trọng lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển của Công ty. Các chỉ tiêu được Công ty lựa chọn để tính toán khi xây dựng kế hoạch dài hạn là:  Chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng.  Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm, dịch vụ chủ yếu.  Chỉ tiêu tổng doanh thu.  Chỉ tiêu lợi nhuận. Việc lựa chọn số ít các chỉ tiêu cho phép Công ty tập trung nguồn lực đánh giá và dự báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trường quốc tế cũng như đối với Công ty nói riêng. Việc dự báo chính xác sẽ cho phép lập ra một kế hoạch có tính khả thi cao. 3.1. Phương pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu * Phương pháp chung CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 34 - Phương pháp chung nhất được tiến hành xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch tại Công ty là phương pháp cân đối. Phương pháp này này thực hiện việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để đưa ra số kế hoạch sao cho Công ty vừa có khả năng hoạt động vừa có khả năng phát triển đạt hiệu quả cao nhất. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, Công ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về: Máy móc thiết bị: Công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các loại máy móc thiết bị hiện có. Bên cạnh đó, khi lập kế hoạch dài hạn, Công ty thường tính đến năng lực đầu tư mới trong thời kỳ kế hoạch. Nguồn nhân lực: Công ty xác định khả năng về nhân lực thông qua việc tính toán số lượng lao động hiện có, trình độ và năng xuất lao động bình quân. cùng với nó là dự đoán số lượng lao động sẽ thu hút trong kỳ. Nguồn vốn: dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và vốn lưu động. Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho kinh doanh. Để xác định khả năng kinh doanh của mình, Công ty chọn năng lực nhỏ nhất trong số các khả năng của nguồn lực trên. Về mặt nhu cầu, Công ty thực hiện dự đoán thông quan việc phân tích tình hình thị trường trong các giai đoạn trước, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hướng biến động của nó. Tuy vậy, với mỗi chỉ tiêu kế hoạch cụ thể Công ty thường sử dụng các phương pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhưng vẫn tuân thủ phương pháp chung nhằm đảm bảo tính chính xác và thống nhất của hệ thống các chỉ tiêu. 3.2. Phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 3.2.1. Chỉ tiêu kinh doanh Xác định các chỉ tiêu kế hoạch đã đang và sẽ đạt được của Công ty. Chỉ tiêu này được xác định dựa vào sự phân tích nhu cầu thị trường đặt trong mối quan hệ cân đối với năng lực kinh doanh của Công ty. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, hiện nay năng lực kinh doanh là: 25 dự án một năm, doanh thu bình quân 500.000.000đ. Do đó khi xây dựng chỉ tiêu kế hoạch này, Công ty thường quan tâm tới vấn đề dự đoán nhu cầu thị trường sản phẩm, dịch vụ. Việc dự đoán nhu cầu sản phẩm, dịch vụ thường được thực hiện theo các phương pháp sau: + Xác định số lượng sản phẩm, dịch vụ của các hợp đồng trong kỳ kế hoạch đã được ký kết. CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 35 - + Phân tích tình hình cung cầu của sản phẩm, dịch vụ trong các thời kỳ kế hoạch trước và tốc độ phát triển của nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong thời kỳ kinh doanh trên phạm vi thị trường trong nước và các thị trường nước ngoài của Công ty. + Phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu sản phẩm, dịch vụ với sự phát triển kinh tế, tình hình chính trị, xã hội trên các thị trường trong nước và ngoài nước. + Đánh giá sự ảnh hưởng của các nhân tố như: sự biến động của tỷ giá, giá cả, sự cạnh tranh của các công ty trong ngành, các sản phẩm, dịch vụ thay thế tới nhu cầu. + Phân tích định hướng phát triển của Công ty, các kế hoạch kinh doanh và mở rộng hơn là kế hoạch phát triển của Công ty đều phải có sự đồng ý của Ban giám đốc Công ty. Vì vậy, khi thành lập kế hoạch Công ty phải chú ý tới định hướng phát triển chung của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp . 3.2.2. Chỉ tiêu tổng doanh thu Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp doanh thu của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp là doanh thu kinh doanh thương mại sản phẩm - dịch vụ. Doanh thu được xác định bằng công thức sau: DTKH = GKH x SLKH (Trong đó: DT là tổng doanh thu kế hoạch trong kỳ)  GKH giá thành kế hoạch từng loại sản phẩm - dịch vụ.  SLKH Sản lượng hoàn thành và thực hiện theo kế hoạch của từng loại sản phẩm, dịch vụ. Sản lượng kế hoạch đã được xác định theo phương pháp trình bày ở phần trên. Giá thành kế hoạch được xác định trên cơ sở sau:  Giá thành bình quân của từng loại sản phẩm, dịch vụ giai đoạn trước .  Dự báo tình hình cung cầu sản phẩm - dịch vụ kỳ kế hoạch, từ đó xác định xu hướng ổn định hay tăng giảm của sản phẩm - dịch vụ.  Chất lượng sản phẩm - dịch vụ của Công ty trong kỳ. Bảng 5: GIÁ TRỊ TỔNG DOANH THU NĂM 2002 (Đơn vị tính: USD) Bộ phận Thu Chi Cân đối (lãi/ lỗ) Dịch vụ lao động 50870 57099 - 6229 CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 36 - Tư vấn pháp lý 19861.5 8987.8 10873.7 Nghiên cứu thị trường 11239 10390 849 Phát triển dự án 6477.7 8705.7 - 2228 Quản lý - Hành chính 53771.8 56331.5 -2559.7 Tổng cộng 142220 141514 706 Tồn 2001 6501.2 Giám đốc góp vốn lần 2 7565 Tổng tiền tồn 2002 14772.2 Nguồn: Phòng kế hoạch Trong số các căn cứ trên, đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, giá thành bình quân từng loại sản phẩm - dịch vụ giai đoạn trước là yếu tố quan trọng nhất để xác định giá thành trong kỳ. Trên đây là một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản nhất của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Ngoài ra, Công ty còn xác định các chỉ tiêu khác như: các khoản nộp ngân sách nhà nước, số lao động bình quân… 3.3. Lượng hoá các chỉ tiêu Trên cơ sở phân tích các căn cứ Công ty tiến hành lượng hoá các chỉ tiêu cần thiết. Trong giai đoạn này, Công ty đưa ra các con số cụ thể về các chỉ tiêu, những con số này là kết quả của việc xây dựng kế hoạch. Ví dụ về việc xây dựng kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Để lượng hoá được các chỉ tiêu kế hoạch Công ty thường áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự đoán. Xuất phát từ báo cáo thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm từ 2001 đến 2003 Công ty có thể dự đoán được chỉ tiêu doanh thu trong tương lai. Bảng 6: BÁO CÁO THỰC HIỆN CHỈ TIÊU SẢN XUẤT KINH DOANH STT Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1 Doanh thu 64128 142220 322123 2 Lợi nhuận 501.2 706 1512.7 3 Thu nhập bình quân/ người (1000 1900 3050 3090 CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP NGUYỄN THỊ HỢP – QTKD – K5TX - 37 - USD) Nguồn: Trích từ báo cáo tổng hợp Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 38 - Một phương pháp công ty thường áp dụng để dự đoán đó là phương pháp ngoại suy xu thế, một phương pháp khoa học của lý thuyết thống kê. Mô hình có dạng tổng quát như sau: Y(t)=f(t) +(t) (trong đó f(t) là hàm dự báo, (t) là sai số) để đơn giản ta chọn f(t) =a.t như vậy các thông tin ban đầu có thể được bảng diễn ở dạng sau: ti t1 t2 t3.... tn Y(i) f(i) y1 y2 y3 .... yn Thay các giá trị của ti và yi đã biết vào phương trình ta tìm được giá trị của tham số a và b. Ti 2001 2002 2003 Dti 67128 142220 579180 Theo công thức  DT(i) = DT(ti +1) - DT(ti), thay số ta có : Năm 2002 2003 Đầu tư trực tiếp nước ngoài 78092 167800 Vậy mức doanh thu trung bình hàng năm là: (78092 + 167800)/ 2 = 122946 Vậy trong 5 năm nữa công ty có thể đạt doanh thu là: Theo công thức f(t) = a(t) + b hay f(t) = 579180 + 5 * 122946 = 1193910 USD 4. Thông qua ban giám đốc Sau khi cụ thể hoá các chỉ tiêu cần thiết, phòng kế hoạch lập thành kế hoạch dạng bảng (có thể kèm theo phần giải trình), sau đó trình lên ban giám đốc xin ý kiến. Một bản kế hoạch bao gồm nhiều phần khác nhau, nó bao gồm các kế hoạch về sản phẩm, về thị trường, về nguồn nhân lực, tài chính ... Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 39 - Ban giám đốc xem xét bản kế hoạch được lập, nếu thấy không có vấn đề gì ban giám đốc sẽ ký duyệt, nếu có gì chưa đạt ban giám đốc sẽ trực tiếp đưa ý kiến để phòng kế hoạch chỉnh sửa cho hoàn chỉnh. 5. Kết cấu của một bản kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp: Một bản kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp bao gồm các phần sau: CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Kính gửi: Ban kế hoạch Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1. Lịch sử hình thành 1.1.Tên và địa chỉ doanh nghiệp 1.2. Năm bắt đầu hoạt động 1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính 1.4. Hiện trạng cổ phần hoá cơ cấu sở hữu DNNN (NN sở hữu toàn bộ nay là cổ phần hoá) 2. Quy mô doanh nghiệp 2.1. Tổng số lao động làm việc tại doanh nghiệp DNNN và giá trị tài sản của DNNN tính theo giá mua trong 3 năm trở lại đây. 2.2. Tỷ lệ khấu hao trung bình hàng năm 3. Doanh thu 3.1. Giá trị và sản lượng xuất khẩu hàng năm của từng sản phẩm dịch vụ của DNNN 3.2. Giá trị và sản phẩm tiêu thụ nội địa của từng sản phẩm dịch vụ của DNNN 4. Đầu vào sản xuất 4.1. Chi phí sản lượng và nguyên vật liệu nhập khẩu để sản xuất các sản phẩm/ dịch vụ chính của DNNN 4.2. Chi phí sản lượng nguyên vật liệu mua trong nước để sản xuất các sản phẩm/ dịch vụ chính của DNNN Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 40 - 4.3. Chi phí lao động hàng năm (lương và các thu nhập khác gồm hưu trí, nhà cửa, chi phí đi lại.... và các loại tiền thanh toán các hàng hoá, dịch vụ cung cấp cho cán bộ, công nhân viên trong DNNN) 4.4. Chi phí tiêu thụ năng lượng và các chi phí khác ngoài chi phí nguyên vật liệu thô 4.5. Phương pháp đo lường năng suất và sử dụng tài sản 4.6. Năng suất sản xuất từng sản phẩm dịch vụ trong từng thời kỳ 4.7. Sản phẩm vật liệu sản xuất chịu sự quản lý giá cả (nếu có)? 4.8. Các phụ lục. các bảng thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch. * Tổ chức xây dựng kế hoạch chiến lược Tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, phòng kế hoạch là bộ phận duy nhất thực hiện việc lập kế hoạch và các định hướng chiến lược. Phòng kế hoạch sau khi xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch - chiến lược sẽ tiến hành qui trình xây dựng kế hoạch - chiến lược như đã trình bày ở phần trên. Phòng kế hoạch của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp gồm những nhân viên có trình độ đại học, trưởng phòng kế hoạch là người chỉ đạo trực tiếp toàn diện hoạt động xây dựng kế hoạch của Công ty. Khi thực hiện xây dựng kế hoạch, trưởng phòng kế hoạch phân công công việc cho các nhân viên. Một nhân viên làm nhiệm vụ thư ký tổng hợp các kết quả nghiên cứu, thiết lập các bảng kế hoạch. Các nhân viên khác làm nhiệm vụ nghiên cứu môi trường, thiết lập căn cứ... từng mảng công việc cụ thể được phân công cho từng người theo đúng trách nhiệm. Sau khi lập các bảng kế hoạch, trưởng phòng và mọi người lập bảng ký tên. Trưởng phòng trình bản kế hoạch lên ban giám đốc và thực hiện các bước tiếp theo trong trình tự lập kế hoạch. 6. Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 6.1. Những kết quả đạt được Công ty đã bắt đầu xây dựng được định hướng chiến lược dài hạn. Các định hướng này là tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. Bước đầu, đây là mục tiêu phấn đấu chung của Công ty trong thời gian tới. Nó Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 41 - sẽ góp phần tạo động lực thúc đẩy toàn bộ của Công ty hoạt động vì một mục tiêu chung, một mục tiêu thống nhất. Công ty đã cố gắng lượng hoá các chỉ tiêu, mục tiêu, định hướng phát triển trong thời gian tới. Đây là một công việc tương đối khó khăn trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi như hiện nay. Việc lượng hoá các mục tiêu phát triển giúp Công ty cũng như các bộ phận của Công ty có được cái nhìn rõ ràng hơn, có được sự phân công trách nhiệm rõ ràng, từ đó hoạt động có hiệu quả hơn. Khi xây dựng chiến lược kế hoạch Công ty đã chính thức kế thừa những kết quả đã đạt được trong thời gian vừa qua, đồng thời Công ty cũng tính tới các nhân tố môi trường tác động. Vì vậy, các con số kế hoạch của Công ty vừa mang tính kế thừa vừa mang tính hiện thực tiên tiến. 6.2. Một số tồn tại ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Mặc dù trong thời gian qua, Công ty đã có nhiều cố gắng nhằm đổi mới phương pháp quản lý, đưa quản trị chiến lược vào thực hiện. Bắt đầu việc xây dựng những định hướng kinh doanh mang tính chiến lược. Tuy nhiên, Công ty cũng chỉ dừng lại ở việc đưa ra các định hướng chứ chưa hình thành chiến lược kinh doanh và công tác xây dựng kế hoạch cũng như chiến lược của Công ty còn nhiều điều bất cập. Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mới chỉ xây dựng được kế hoạch cho từng niên độ kế toán và định hướng kinh doanh có tính chiến lược chứ chưa xây dựng được một chiến lược chính thức làm tôn chỉ cho mọi hoạt động của Công ty. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cũng như định hướng chiến lược Công ty còn coi trọng nhiều vào các con số trong kỳ thực hiện trước. Chính vì vậy các con số nhiều khi không phán ảnh đủ sự thay đổi của môi trường kinh doanh và như vậy tính lạc hậu, kém tiên tiến là không thể tránh khỏi. Công tác tìm hiểu nghe nhìn, phân tích của Công ty về đối thủ cạnh tranh đã bước đầu được quan tâm; tuy nhiên vẫn còn dừng lại ở mức thấp. Công ty vẫn chưa nhận ra được vai trò của các nguồn thông tin về đối thủ trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. Chính vì vậy nhiều khi để mất thị phần thị trường vào tay đối thủ. Các chỉ tiêu kế hoạch và định hướng chiến lược của Công ty còn chưa có giải pháp đi kèm. Mục tiêu kế hoạch được đưa ra nhưng chưa thực sự đi sâu vào Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 42 - nhận thức của cán bộ, công nhân viên của toàn Công ty. Do vậy, chưa tạo được động lực cho hoạt động của toàn Công ty. Việc thực hiện định hướng kế hoạch còn bị động Công ty chưa tìm được thị trường ổn định, chưa có mạng lưới phân phối rộng và hiệu quả, Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các hợp đồng dài hạn. 6.3. Nguyên nhân Những tồn tại trên của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp có thể xuất phát từ các nguyên nhân sau: 6.3.1. Về mặt khách quan + Do trong thời gian dài nền kinh tế nước ta hoạt động theo cơ chế tập trung. Các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng chỉ thực hiện theo các chỉ tiêu mà trên giao. Có thể nói khi đó Công ty chỉ thực hiện chức năng tư vấn chứ không phải là chức năng kinh doanh. Chính vì thế đã tạo cho Công ty một tác phong làm việc không tính đến sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Các phương thức kinh doanh hiện đại tất nhiên còn rất xa lạ đối với Công ty và tất nhiên lập kế hoạch kinh doanh và cao hơn nữa là chiến lược kinh doanh công ty mà Công ty thường bỏ qua. + Việc xây dựng và thực hiện quản trị ở nước ta còn chưa được quan tâm nhiều. Các nghiên cứu và chiến lược mới chỉ được thực hiện tại các viện nghiên cứu, các cơ quan nghiên cứu chỉ phục vụ công tác lý luận chưa thực sự đi vào thực tiễn. Nhà nước chưa hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp cận và xây dựng chiến lược kinh doanh, chưa cung cấp cho các doanh nghiệp thông tin về chính sách chủ trương của chính phủ đến từng doanh nghiệp, cung cấp các thông tin về hỗ trợ các doanh nghiệp, hướng dẫn các nhà quản trị doanh nghiệp các phương pháp chiến lược mới. + Những lý thuyết về chiến lược kinh doanh mới chỉ du nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây, chính vì vậy cơ hội để cho các nhà quản lý có thể tìm tòi được những lý thuyết này là hạn chế. Chính những sự thiếu hiểu biết này tạo nên trạng thái dè dặt trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh. Bởi thế, Công ty vẫn chưa có chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 43 - 6.3.2. Về mặt chủ quan + Lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược mới chỉ được quan tâm tại cấp lãnh đạo cao nhất chứ chưa được phổ biến đối với mọi thành viên của Công ty. + Công tác nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty chưa có điều kiện phát triển do nguồn kinh phí cho các hoạt động này chưa nhiều. + Đội ngũ cán bộ làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch, chiến lược chủ yếu áp dụng các kiến thức trong cơ chế cũ, chính vì vậy chưa tiếp cận được với lý luận kinh doanh chiến lược mới. + Thời gian tới công ty vẫn còn gặp nhiều khó khăn, nhưng nhiều cơ hội mới sẽ mở ra đối với Công ty. Do vậy, Công ty cần phải lựa chọn cho mình những giải pháp có tính chiến lược dài hạn để tận dụng cơ hội vượt qua những thách thức đặt ra đối với Công ty. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 44 - CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ HỖ TRỢ DOANH NGHIỆP ĐẾN NĂM 2010. I. TĂNG CƯỜNG CÁC HOẠT ĐỘNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG LÀM CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: 1. Môi trường vĩ mô: Như đã đề cập trong phần I, phân tích môi trường kinh doanh là hoạt động cần thiết và không thể thiếu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó càng quan trọng hơn trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Môi trường vĩ mô: 1.1.1. Nhân tố kinh tế: Sau hơn 10 năm đổi mới nền kinh tế nước ta đã có những thay đổi đáng kể. Nền kinh tế phát triển theo chiều hướng tích cực, tốc độ phát triển cao tạo điều kiện cho sự phát triển vượt bậc của cuộc sống. Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 10 năm trong thập kỷ 90 đạt 8.5-9%. Sự tăng trưởng của toàn bộ nền kinh tế thể hiện kết quả phát triển vượt bậc của các ngành trong toàn bộ nền kinh tế. Đồng thời, sự phát triển của nền kinh tế là cơ sở để nâng cao đời sống của nhân dân, dẫn đến tăng cầu tiêu dùng, thúc đẩy sản xuất tiếp tục phát triển. Sự phát triển của nền kinh tế cũng tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển... Vì vậy, sự phát triển kinh tế với tốc độ cao là cơ hội thuận lợi cho các ngành kinh tế nói chung và ngành kinh doanh thương mại nói riêng. Tỷ lệ lạm phát trong thời gian vừa qua không có biến động mạnh. Nếu như những năm 1985-1986 tỷ lệ lạm phát ở mức siêu lạm phát, hàng trăm phần trăm một năm làm cho nền kinh tế trở nên không ổn định và khó dự đoán thì trong những năm 90 tỷ lệ lạm phát chỉ còn ở mức 9-10% năm. Lạm phát giảm đã kích thích tiết kiệm, đầu tư qua đó thúc đẩy nền kinh tế phát triển nên bước mới. Cùng với tỷ lệ lạm phát ổn định, lãi suất tiền gửi và tiền vay ngân hàng ngày càng hạ. Điều đó góp phần vào việc tăng cầu đầu tư, tăng cầu tiêu dùng và tất cả các nhân tố đó là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngành kinh tế. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 45 - Về cán cân thanh toán, hiện nay chúng ta vẫn còn ở trong tình trạng nhập siêu. Tuy nhiên, sự chênh lệch giữa nhập khẩu và xuất khẩu ngày càng giảm. Xu hướng tỷ giá hối đoái giữa đồng ngoại tệ và đồng nội tệ là thuận lợi cho việc xuất khẩu của các công ty. Tuy nhiên xu hướng biến động của tỷ giá hối đoái, chi phí cho các hoạt động nhập khẩu tăng cao làm cho giá thành các sản phẩm có nguyên liệu nhập ngoại tăng, ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm làm giảm sức cạnh tranh của hàng Việt nam so với hàng nước ngoài. Theo xu thế dự báo của bộ kế hoạch đầu tư, xu thế phát triển kinh tế giai đoạn 2000-2010 có thể thực hiện theo hai mức: Với mức tăng trưởng thấp, GDP dự tính tăng tăng với tốc độ trên 6% năm giai đoạn 2000-2005 (năm 2000 GDP tăng 6.75%) và 5.6 % giai đoạn 2006- 2001. Tốc độ tiêu dùng tăng bình quân đầu người là 4% năm. Với mức tăng trưởng cao, GDP sẽ tăng với tỷ lệ 7.5-8% giai đoạn 2000- 2005 và 6.6-7% giai đoạn 2006-2010. Qua hai cách tiếp cận trên ta có thể thấy mức tăng trưởng khoảng 7% trung bình là hợp lý cho cả hai thời kỳ. Với tốc độ tăng trưởng như dự báo, vào năm 2010 GDP sẽ tăng gấp đôi trong vòng 10 năm tới. Còn xét trong phạm vi quốc tế và khu vực, nền kinh tế thế giới cũng đã có dấu hiệu phục hồi sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ tại Đông nam á. Với điều kiện như trên, dự báo trong thời gian tới, nhu cầu về hợp tác kinh doanh của các công ty trong thời gian tới trên thị trường nội địa sẽ là yêu cầu bức thiết trong mỗi năm. Trên phạm vi thị trường xuất khẩu, dự báo nhu cầu sản phẩm theo xu hướng phát triển kinh tế như đã trình bày tại khu vực thị trường sẽ tăng nhanh đồng nghĩa với những yêu cầu về mặt chất lượng và mẫu mã của các sản phẩm trên thị trường trong nước. Với xu hướng phát triển nhu cầu trong nước như dự báo, trong giai đoạn tới ngành thương mại nói chung và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng sẽ có nhiều cơ hội phát triển mới, khả năng kinh doanh, hợp tác sẽ ngày càng được sự chú ý của các doanh nghiệp trong nước cũng như đối với các doanh nghiệp, đối tác nước ngoài. 1.1.2. Nhân tố thể chế và pháp lý: Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 46 - Sự đổi mới về cơ chế quản lý trong 10 năm vừa qua đã lại cho các doanh nghiệp một môi trường mới có nhiều cơ hội kinh doanh hơn, các doanh nghiệp được tự do kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, tự do quyết định vận mệnh của mình. Môi trường đó đã đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều thuận lợi. Luật doanh nghiệp sửa đổi chính thức có hiệu lực vào ngày 1/1/2000 là một thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp Việt nam. Luật sửa đổi đã góp phần tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp. Luật mới đã góp phần làm giảm tình trạng tham nhũng lạm dụng chức quyền của các quan chức những người có trách nhiệm cấp giấy phép kinh doanh. Tuy nhiên, trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế hệ thống pháp luật không thể kịp thời hoàn thiện (theo một cuộc điều tra do Trung tâm nghiên cứu và quản lý kinh tế tiến hành thì hiện nay có tới trên 200 đạo luật ban hành bởi các bộ ngành, tỉnh thành phố không phù hợp với luật mới), và tất yếu còn nhiều kẽ hở trong hệ thống luật pháp ít nhiều gây khó khăn cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính và là cơ hội cho các doanh nghiệp làm ăn phi pháp hoạt động. Hệ thống hành chính vẫn còn nhiều vấn đề gây phiền phức cho các doanh nghiệp, thủ tục phiền hà, nhiều cán bộ còn quan liêu gây phiền phức cho các doanh nghiệp. Hiện nay nhà nước đang cố gắng điều chỉnh bộ máy hành chính coi việc tinh giảm bộ máy hành chính là một vấn đề phát triển chiến lược trong đường lối phát triển kinh tế đất nước. Xét về cơ chế và hệ thống pháp lý hiện nay chúng ta thấy có một số đặc điểm ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Chủ trương phát triển kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu nhằm thu nguồn ngoại tệ của Đảng và nhà nước ta là một điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Do Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp hiện nay có chủ trương mở rộng kinh doanh hướng mạnh vào việc kết nối, hợp tác và hỗ trợ các doanh nghiệp nước ngoài tìm đối tác tại Việt Nam; cũng như tìm các cộng tác đắc lực cho các doanh nghiệp Việt Nam ở nước ngoài. Sự ra đời của luật thuế giá trị gia tăng đã khắc phục được tình trạng đánh thuế trùng, tạo điều kiện để việc kinh doanh của Công ty có sức mạnh cạnh tranh trên thị trường quốc tế. 1.1.3. Nhân tố công nghệ: Trong xu hướng hội nhập quốc tế hiện nay sản phẩm - dịch vụ của Công ty muốn thâm nhập được vào các thị trường khó tính và có nhiều rào cản thì một đòi hỏi tất yếu là trình độ của công nghệ phải đủ cao để có thể tạo ra các sản Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 47 - phẩm - dịch vụ có đủ những tiêu chuẩn đặt ra. Hiện nay, các dịch vụ cung cấp của Công ty cho thị trường còn chưa hoàn hảo. Thực tế này đã đặt công ty trước các cơ hội phát triển đồng thời cũng thúc đẩy Công ty trước các yêu cầu phải đổi mới. 1.1.4. Nhân tố xã hội: Hiện nay dân số nước ta vào khoảng 80 triệu người và dân số thế giới đã xấp xỉ 6 tỷ người. Đây là một tiềm năng lớn cho sự phát triển của các ngành kinh doanh, trong đó có ngành kinh doanh dịch vụ, thương mại này. Cùng với sự phát triển của dân số, sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng sản phẩm - dịch vụ đang có xu hướng phát triển mạnh cùng với tốc độ phát triển của các công ty trong và ngoài nước. Nhu cầu cho các sản phẩm – dịch vụ trên thế giới cũng có xu hướng tăng do có tính tiện dụng, phục vụ nhu cầu phát triển và hoạt động kinh tế. Đây là xu hướng tốt tạo nhiều cơ hội cho sự phát triển của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng và các công ty trong ngành nói chung. 1.1.5. Nhân tố tự nhiên: Đối với ngành dịch vụ thương mại nói chung nhân tố tự nhiên ít có sự tác động trực tiếp. Sự ảnh hưởng của nhân tố tự nhiên đến đầu vào chính của ngành - chưa có biểu hiện ảnh hưởng rõ nét tới hoạt động kinh doanh của Công ty. 2. Môi trường tác nghiệp 2.1. Các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là áp lực trực tiếp đối với sự tồn tại, phát triển và khả năng thu lợi nhuận của Công ty. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp; hiện nay Công ty đang phải cạnh tranh quyết liệt với nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước. Số lượng lớn các doanh nghiệp trong ngành làm cho mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ trở nên gay gắt. Riêng đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, là một công ty mới thành lập, có sự hỗ trợ của các công ty nước ngoài thì có nhiều lợi thế hơn các công ty khác trong ngành. Như vậy có thể thấy rằng sản phẩm - dịch vụ của Công ty trực tiếp cạnh tranh với sản phẩm - dịch vụ của các công ty khác trên thị trường. Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 48 - 2.2. Các đối thủ tiềm tàng Sự đe doạ của các đối thủ tiềm tàng phụ thuộc nhiều vào các rào cản xâm nhập ngành. Xét đối với ngành thương mại các rào cản thâm nhập không quá lớn. Do vậy, sự đe doạ của các đối thủ mới xâm nhập vào ngành là một mối đe dọa lớn và luôn hiện hữu trong quá trình tồn tại và hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành. Có thể nói rằng ngành dịch vụ nói chung và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng đang chịu một áp lực cạnh tranh từ sự xâm nhập vào ngành của các công ty khác. Đặc biệt là sự đe doạ của các công ty thuộc ngành thương mại. Vì các công ty thương mại đã hoạt động nhiều trong lĩnh vực dịch vụ, họ có lợi thế của việc tự cung cấp, trang bị cho ngành những yếu tố cần thiết. Do đó, trong xu hướng đa dạng hoá kinh doanh thì sự xâm nhập vào các doanh nghiệp ngày càng nhiều. 2.3. Khách hàng của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ, cũng như các dịch vụ, các sản phẩm - dịch vụ ngày càng sẵn có và đa dạng, thông tin ngày càng cập nhật và đầy đủ hơn đối với khách hàng... Mà nhất là đối với công ty thương mại thì khách hàng chính là các công ty và những yêu cầu của khách hàng khi họ cần tìm những dịch vụ để giải quyết công việc mà họ không tự làm được. Chính vì vậy cơ hội lựa chọn đối với khách hàng ngày càng nhiều hơn. Chính vì vậy áp lực từ phía khách hàng đối với công ty ngày càng gia tăng, nhất là đối với các công ty trong ngành có sự cạnh tranh mạnh mẽ. Ngành thương mại, dịch vụ là ngành có số lượng lớn các công ty và tốc độ phát triển mạnh đã làm cho chính công ty trong ngành phải chịu một áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Trong bối cảnh đó Công ty buộc phải nâng cao chất lượng của sản phẩm - dịch vụ và dịch vụ cũng như việc hạ giá thành do đó làm giảm lợi nhuận của Công ty. Như vậy để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong nước cũng như khách hàng nước ngoài các Công ty của Việt Nam phải không ngừng tăng cường công tác cải tiến chất lượng dịch vụ và hạ giá thành sản phẩm - dịch vụ. 2.4. Nhà cung ứng Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 49 - Đối với mỗi doanh nghiệp các yếu tố đầu vào chính cho quá trình sản xuất là: lao động, vốn, máy móc thiết bị nguyên vật liệu. Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp nước ta nói chung và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng có một thị trường lao động dồi dào và tiền công tương đối rẻ. Đây quả là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, đối với riêng những công ty thương mại trình độ cần phải cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành mới có thể tồn tại và phát triển được. Về nhà cung cấp tài chính, Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp ngoài vốn tự cấp tự túc, vốn tự bổ xung, Công ty còn sử dụng một nguồn vốn đầu tư của các công ty nước ngoài muốn tìm đối tác ở nước ta. Trong xu hướng phát triển kinh tế như ngày nay nguồn tiết kiệm trong dân chúng ngày càng tăng, do đó nguồn vốn cung cấp cho các doanh nghiệp ngày càng tăng hơn nữa. Mặt khác các ngân hàng do cơ chế ngân hàng cũng là các tổ chức kinh doanh, các ngân hàng cũng rất quan tâm tới khách hàng của mình chúng ta có thể nói rằng nguồn vốn cung cấp cho các doanh nghiệp hiện nay là khá dồi dào, lãi suất cũng không quá lớn. Khi công ty có dự án đầu tư có hiệu quả hơn thì việc tìm một nguồn tài trợ không phải là vấn đề đáng quan tâm. 3. Hoàn cảnh nội tại của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 3.1. Chuỗi giá trị của Công ty Về các hoạt động chủ yếu: để đánh giá các hoạt động chủ yếu của công ty, ta phân chúng làm ba nhóm: nhóm các hoạt động liên quan đến cung cấp các yếu tố đầu vào; nhóm các hoạt động liên quan đến điều hành và nhóm các hoạt động liên quan đến sản phẩm - dịch vụ đầu ra. Các hoạt động liên quan tới đầu ra: quản lý sản phẩm - dịch vụ đầu ra, hoạt động dịch vụ, các hoạt động hỗ trợ... các mặt hoạt động này đều chưa được hoàn thiện tại Công ty. Mạng lưới dịch vụ của Công ty còn hẹp và việc hoạt động phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng của đối tác. Việc cung cấp thông tin cho khách hàng còn hạn hẹp, các công tác hỗ trợ, bảo hành sản phẩm - dịch vụ cũng chưa được chú trọng. Hoạt động Marketing chưa nhiều, Công ty chưa có các hình thức giới thiệu sản phẩm - dịch vụ một cách rộng rãi và độc đáo. Như vậy, mảng hoạt động này của công ty còn nhiều yếu kém, Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động này nhiều hơn nữa. Các hoạt động hỗ trợ: trong thời gian gần đây Công ty rất quan tâm tới các hoạt động như quản trị nhân sự, đổi mới nhân sự, đổi mới công nghệ, tổ chức tốt Chuyªn ®Ò thùc tËp tèt nghiÖp NguyÔn ThÞ Hîp – QTKD – K5TX - 50 - hệ thống thông tin hai chiều... Công ty đã thực hiện bố trí lại nhân viên trong trong công ty và đã chứng tỏ hiệu quả quản lý, đồng thời các hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần làm tăng chuỗi giá trị của Công ty. 3.2. Tình hình tài chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp: Để đánh giá tình hình tài chính của công ty ta xem xét một số chỉ tiêu tài chính của công ty trong thời gian vừa qua. Bảng 7: CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH ST T Chỉ tiêu Năm 2001 2002 2003 1 Khả năng thanh toán 71 % 93.16 109.07 2 Chỉ số nợ 89.83% 76 77.80 3 Vòng quay của toàn bộ vốn 24.03% 13.70 31.57 4 Chỉ số doanh lợi/vốn (ROA) - 0.04 - 5 Chỉ số doanh lợi/vốn chủ (ROE) - 0.17 - Nguồn phòng kế hoạch Qua các chỉ tiêu tài chính trên ta thấy tình trạng tài chính của công ty không tốt lắm. Chỉ số nợ cao, làm cho độ an toàn giảm. Hiệu quả sử dụng vốn cũng chưa cao, lợi nhuận có những năm còn là số âm, khả năng thanh toán thấp. Hơn nữa, số dư của các quỹ như quỹ đầu tư phát triển, quỹ phúc lợi xã hội , quỹ khen thưởng còn thấp. Đối với một doanh nghiệp sản xuất mà quỹ đầu tư phát triển chỉ có số dư 4-5 triệu đồng thì là quá ít trong điều kiện các hệ thống máy móc ngày càng phát triển hiện đại như ngày nay. Các nguồn vốn cho đầu tư phát triển phụ thuộc chủ yếu vào các nguồn tín dụng ngân hàng, đầu tư nước ngoài và các hợp đồng ký kết với các khách hàng, do đó