Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing đối với dịch vụ đường bay quốc tế của Vietnam Airlines

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ››››››››› «  Nguyễn Thị Anh Đề tài: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ››››››››› «  Nguyễn Thị Anh Đề tài: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Thương Mại Mã số: 60.34.10 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRIỆU HỒNG CẨM TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2011 LỜI CAM ĐOAN ********* Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực. Tôi đã tự nghiên cứu, học hỏi dựa trên các kiến thức đã học và sự hỗ trợ của Giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp TP.Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2011 Người thực hiện luận văn Nguyễn Thị Anh LỜI CẢM ƠN ******* Đề tài này do tôi thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 11 năm 2011, thông qua sự đồng ý của Giáo viên hướng dẫn và Nhà trường Để hoàn thành đề tài này, tôi đã được sự hỗ trợ và giúp đỡ nhiệt tình của nhiều người, do đó tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến: TS. Triệu Hồng Cẩm là giáo viên hướng dẫn trực tiếp tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn, những đóng góp, chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của Cô đã giúp tôi hoàn thành đề tài Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến GS.TS Nguyễn Đông Phong, trong quá trình học ở bậc Cao học và chuẩn bị cho việc thực hiện luận văn, thầy đã định hướng giúp tôi đề cương và những ý kiến cho đề tài Ngoài ra, tôi cũng xin cảm ơn rất nhiều những thầy cô ở bậc Đại học và Cao học đã tạo nền tảng vững chắc cho tôi trên con đường học vấn hôm nay Hơn nữa, gia đình và đồng nghiệp là những người luôn ở bên cạnh, hỗ trợ về mặt tinh thần và ý kiến, chia sẻ với tôi những khó khăn trong lúc thực hiện luận văn tốt nghiệp TPHCM, tháng 11 năm 2011 Nguyễn Thị Anh MỤC LỤC Lời Mở Đầu…………………………………………………………….............................. 1 1.1. Lí do chọn đề tài:…………………………………………………………………….. 1 1.2. Tính mới của đề tài:………………………………………………………………….. 2 1.3. Mục tiêu nghiên cứu:………………………………………………………………… 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu và mẫu nghiên cứu:…………………………………….. 3 1.5. Phạm vi nghiên cứu:…………………………………………………………………. 4 1.6. Bố cục đề tài:…………………………………………………………………………. 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG VÀ MARKETING DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG……………………………………………………………………… 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản:…………………………………………………………...6 1.2. Đặc thù của dịch vụ hàng không:…………………………………………………...7 1.3. Marketing dịch vụ và đặc thù của Marketing dịch vụ hàng không:……………...8 1.3.1. Khái niệm về Marketing dịch vụ:……………………………………………8 1.3.2. Phân tích các yếu tố của Marketing dịch vụ:………………………………10 1.3.3. Đặc thù của Marketing dịch vụ hàng không:………………………………16 1.4. Vai trò của Markeitng trong dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không:……………………………………………………………….………………..21 1.5. Thị trường hàng không đường bay quốc tế tại Việt Nam:………...……………...22 1.6. Quy trình xây dựng chiến lược Marketing:………………………………………..23 1.7. Nghiên cứu kinh nghiệm hoạt động Markeitng của Singapore Airlines:..………25 Kết luận chương 1:……………………………………………………………………...….26 Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES – VNA………………………………………. 27 2.1. Qúa trình hình thành và phát triển:………………………………………...….........27 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh:...………………………………………...…...........28 2.2.1. Về sản xuất kinh doanh:…………………………………………………………….28 2.2.2. Về vận tải hàng không:…………………………………………………..………….29 2.2.3. Về dịch vụ hàng không:….………………………………………………………….30 2.2.4. Về đầu tư phát triển và đổi mới công nghệ:……………..…………………………31 2.3. Phân tích cạnh tranh của VNA về dịch vụ đường bay quốc tế:................................33 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của VNA trên đường bay quốc tế:……………………………………………………………………………………………35 2.4.1. Nhân tố chủ quan: ………………………………………………………………….35 2.4.2. Nhân tố khách quan:………………………………………………………………..36 2.5. Phân tích thị trường Hàng không và hoạt động Marketing hiện tại của VNA .......36 2.5.1. Tình hình vận tải hàng không thế giới và trong nước:…………………………...36 2.5.1.1. Th ế giới:………………………………………………………………….36 2.5.1.2. Trong nước:……………………………………………………………...39 2.6. Phân tích hoạt động Marketing dịch vụ vận tải hành khách đường bay quốc tế của VNA giai đoạn 2005-2010:....................................................................................................45 2.6.1. Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu:……………………………….............40 2.6.2. Thực trạng hoạt động Marketing đường bay quốc tế của VNA:………………...41 2.6.2.1. Chính sách sản phẩm:…………………………………………………...41 2.6.2.2. Chính sách giá:……………………………………………………..........46 2.6.2.3. Chính sách phân phối:…………………………………………………..50 2.6.2.4. Chính sách chiêu thị:…………………………………………………….52 2.6.2.5. Chính sách về con người:……………………………...………………...57 2.6.2.6. Quy trình :………………………………………………………………..60 2.6.2.7. Phương tiện hữu hình:…………………………………………………..62 2.7. Phân tích kết quả khảo sát khách hàng về 7 yếu tố của Marketing dịch vụ vận chuyển hành khách đường bay quốc tế của VNA:.............................................................65 Giới thiệu mẫu nghiên cứu:………………………………………………………..………65 2.7.1. Về sản phẩm - dịch vụ:… ……………...………… ………………………..…...66 2.7.2. Về giá:…………………………………...………………………..………………...68 2.7.3. Về phân phối:………………………………..……………………………...……...69 2.7.4. Về chính sách chiêu thị:……………………………...............................................70 2.7.5. Về con người:……………………………..………………………………...……...70 2.7.6. Về quy trình:……………………………….............................................................72 2.7.7. Về phương tiện hữu hình:………………………………........................................73 Kết luận chương 2: ……………………………………………………………………...…75 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES….…….…….76 3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp:................................................................................................76 3.1.1. Định hướng của VNA đến năm 2015:.....................................................................76 3.1.2. Các nhiệm vụ chính:…….........................................................................................76 3.1.3. Dự báo xu hướng hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai:….…...77 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing của VNA:……................................79 3.2.1. Định hướng thị trường mục tiêu cho VNA:…………….......................................79 3.2.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing (MIS):.................................................79 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing:…….……………......................80 3.2.3.1. Gi ải pháp về sản phẩm:...……:…………………………..……………..80 3.2.3.2. Gi ải pháp về giá:…………………………………..……………………..81 3.2.3.3. Gi ải pháp về phân phối:…………………..…………….…………….....83 3.2.3.4. Gi ải pháp về hoạt động chiêu thị:……….………………………….…..84 3.2.3.5. Gi ải pháp về con người:…………………………………………...…….84 3.2.3.6. Gi ải pháp về quy trình:…………………………….………………..…..86 3.2.3.7. Gi ải pháp về phương tiện hữu hình:…………………….……….……..87 3.3. Kiến nghị với Nhà nước và nhà chức trách sân bay:......:…......................................88 3.3.1. Với Nhà nước:……………………………………….…..........................................88 3.3.2. Với nhà chức trách sân bay………………:……………........................................89 Kết luận chương 3: ………………………………………………………………...………89 Hạn chế của đề tài:……………………………………………………………………...….89 Kết luận chung:……………………………………………………………………...…… 90 PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC BẢNG *********** Bảng 2.1: So sánh một số dịch vụ của VNA với một số hãng hàng không nước ngoài…………………………………..……………………………………………………..34 Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng vận tải hàng không các khu vực………………….………37 Bảng 2.3: Lợi nhuận của các Châu lục năm 2010 và dự báo năm 2011………………….…38 Bảng 2.4: Tỉ lệ chuyến bay trễ theo từng nhóm đường bay……………………….…….…..43 Bảng 2.5: Điểm đánh giá chung khâu dịch vụ của VNA…………………………….….…..44 Bảng 2.6: Giá vé hạng phổ thông của một số hãng hàng không xuất phát từ TPHCM đi Sydney…………………………………………………………………………………….…47 Bảng 2.7: Các loại giá vé hạng phổ thông của VNA chặng TPHCM-SIN………………....49 Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách đường bay quốc tế của VNA giai đoạn 2011- 2015……………………………………………………………………...…………………..77 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Cách tiếp cận Marketing………………………………………………………....10 DANH MỤC ĐỒ THỊ ********* Đồ thị 2.1: Hệ số tin cậy khai thác (giai đoạn 2006 – 2010)………………..……………….43 Đồ thị 2.2: Điểm đánh giá chất lượng suất ăn theo từng đường bay……………………..….45 Đồ thị 2.3: Điểm đánh giá tiếp viên theo các tiêu chí……………………………………….58 Đồ thị 2.4: Điểm đánh giá nhân viên mặt đất theo các tiêu chí……………...........................59 Đồ thị 2.5: Điểm đánh giá các thiết bị giải trí và ghế ngồi………………………………..…64 Đồ thị 2.6: Cơ cấu mẫu theo theo độ tuổi……………………………………………………65 Đồ thị 2.7: Cơ cấu mẫu theo giới tính……………………………………….........................66 Đồ thị 2.8: Cơ cấu mẫu theo mức độ đi máy bay……………………………………………66 Đồ thị 2.9: Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm dịch vụ của VNA…………………...67 Đồ thị 2.10: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách giá của VNA …….........................68 Đồ thị 2.11: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách phân phối của VNA……………...69 Đồ thị 2.12: Kết quả khảo sát khách hàng về chính sách chiêu thị của VNA.........................70 Đồ thị 2.13: Kết quả khảo sát khách hàng về nhân viên phục vụ của VNA………………...71 Đồ thị 2.14: Kết quả khảo sát khách hàng về quy trình phục vụ của VNA…………………72 Đồ thị 2.15: Kết quả khảo sát khách hàng về phương tiên hữu hình của VNA…………………………………………………………………………………….…...74 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT *********** AA: American Airlines CAN: Quảng Châu C/A: Corporate account CDG: Charde de Gauld CI: China Airlines DME: Moscow ĐTD: Đại Tây Dương FFP: Frequent Flying Program FRA: Frankfurt FUK: Fukuoka HKG: Hongkong HKVN: Hàng không Việt Nam HN: Hà Nội IATA: International Air Transportation Association ICAO: International Civil Aviation Organization ICN: Incheon KIX: Osaka KHH: Kaoshiung KUL: Kuala Lumpur MEL: Melbourn N/A: not available NGO: Nagoya NRT: Narita NXB: Nhà xuất bản PR: Public Relationship PUS: Pusan SGN: Sài Gòn SIA: Singapore Airlines SIN: Singapore SYD: Sydney TBD: Thái Bình Dương TPE: Taipei TS: Tiến sĩ TSN: Tân Sơn Nhất STT: Số thứ tự TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh VNA: Vietnam Airlines VN: Việt Nam Trang 1 Lời mở đầu 1.1 Lí do chọn đề tài: Sau hơn 20 năm đất nước hội nhập và đổi mới, nền kinh tế nước ta đã phần nào đạt được những thành công đáng kể, đời sống người dân được cải thiện, thu nhập cũng gia tăng. Điều đó đã tác động trực tiếp đến thị trường vận tải hàng không, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hành khách. Đồng thời, sự mở cửa giao thương với các nền kinh tế, sự hợp tác về mọi mặt đã thúc đẩy ngành hàng không dân dụng Việt Nam nói chung và hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines (VNA) nói riêng có những bước phát triển không ngừng. Việc mở cửa nền kinh tế tạo môi trường thuận lợi để các doanh nghiệp Việt Nam tự do phát triển, nhưng đồng thời cũng tạo môi trường cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trên các tuyến đường quốc tế. Nhà nước ta đang từng bước thực thi chính sách vận tải hàng không theo hướng nới lỏng các hạn chế cạnh tranh, thực hiện phi điều tiết theo lộ trình. Hiện tại, dịch vụ vận tải hàng không tại Việt Nam đang diễn ra sôi động với sự có mặt của gần 30 hãng hàng không nước ngoài đang cùng khai thác các tuyến đường quốc tế của Vietnam Airlines. Đồng thời vào ngày 10 tháng 6 năm 2010, Vietnam Airlines đã gia nhập thành công Liên minh hàng không lớn thứ hai toàn cầu – SKYTEAM, đòi hỏi Hãng hàng không quốc gia Việt Nam phải có những đổi mới cho phù hợp với tiêu chí hàng không chung và chiến lược phát triển mới thì mới có thể cạnh tranh tự tin với các hãng hàng không mạnh như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Air France… Trong các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thì Marketing được xem là một trong những hoạt động góp phần quan trọng vào sự thành công chung. Marketing ngành dịch vụ thì càng được chú trọng vì những đặc tính riêng của nó. Đứng trước những cơ hội phát triển cũng như những thách thức lớn, điều đó thúc đẩy Vietnam Airlines phải có những biện pháp Marketing thích hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Hiện tại, Vietnam Airlines đang còn tồn tại một số những hạn chế sau: a) Về sản phẩm: chất lượng dịch vụ sản phẩm hàng không truyền thống chưa cao, chưa tạo được sự khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh b) Về giá: mức giá vẫn chưa đáp ứng hết nhu cầu của hành khách và chưa thật sự linh hoạt theo nhu cầu thị trường. Trang 2 c) Về phân phối: việc kiểm soát đại lí đang gặp nhiều khó khăn, chỉ nhận được thông tin khi khách hàng phản hồi nên ít nhiều ảnh hưởng đến uy tín của Vietnam Airlines. Chưa tận dụng được tiện ích của giao dịch trực tuyến trong phương thức phân phối d) Về chiêu thị: Khách hàng vẫn còn ít thông tin về những chương trình do Vietnam Airlines phát động. Hiệu quả của hoạt động PR và các hoạt động chiêu thị khác còn thấp e) Về con người: thái độ thiếu chuyên nghiệp, nhiệt tình và sự chưa đồng bộ giữa đội ngũ nhân viên f) Về phương tiện hữu hình: cơ sở hạ tầng, thiết bị phục vụ cho công tác thực hiện dịch vụ vẫn còn nhiều hạn chế do cả những yếu tố chủ quan lẫn khách quan g) Về quy trình: quy trình chưa mang tính tiêu chuẩn hóa cao, thiếu đồng bộ và chưa phù hợp với tiêu chí hàng không chung của thế giới Để khắc phục những hạn chế trên, Vietnam Airlines cần phải làm gì? Làm thế nào để một khách hàng mỗi khi có nhu cầu sẽ nghĩ đến việc lựa chọn dịch vụ của Vietnam Airlines. Đó là lí do tôi chọn đề tài “GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES”. 1.2 Tính mới của đề tài: Theo tìm hiểu thì đã từng có nhiều tác giả thực hiện những nghiên cứu về Marketing của Vietnam Airlines, tuy nhiên sau sự kiện VNA gia nhập SKYTEAM thì chưa có nhiều nghiên cứu về những thay đổi trong hoạt động Marketing của hãng. Đồng thời đề tài đi sâu vào việc phân tích chi tiết các tiêu chí của từng nhân tố trong hoạt động marketing, từ đó rút ra những tiêu chí nào ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ hiện nay của VNA. Cộng với việc tuyến đường bay quốc tế với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các hãng hàng không nước ngoài cũng là nhân tố để VNA phải thay đổi đường lối hoạt động Marketing của mình, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của hãng đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Trang 3 1.3 Mục tiêu nghiên cứu: - Phân tích thực trạng hoạt động Marketing của Vietnam Airlines trong thời gian qua, từ đó rút ra những điểm mạnh và yếu kém còn tồn tại - Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động marketing dịch vụ tuyến đường bay quốc tế thông qua 7 yếu tố (7P) của Marketing dịch vụ - Đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing dịch vụ vận chuyển hành khách tuyến đường bay quốc tế của Vietnam Airlines. 1.4 Phương pháp nghiên cứu và mẫu nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: - Nghiên cứu định tính: Thông qua việc thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp lấy ý kiến từ các khách hàng thường xuyên (10 người) đi máy bay của Vietnam Airlines, các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Hàng không (15 người). Bước nghiên cứu này nhằm phát hiện ra các yếu tố thực tiễn ảnh hưởng đến việc quyết định lựa chọn sử dụng tuyến đường bay quốc tế của Vietnam Airlines của khách hàng, ngoài các yếu tố chính đã được đề xuất từ đầu. Thông tin thu thập được sẽ là cơ sở để điều chỉnh lại các phát biểu trong bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng. - Phương pháp định lượng: sử dụng bảng câu hỏi bao gồm tiếng Việt lẫn tiếng Anh về các tiêu chí 7 yếu tố của Marketing dịch vụ ảnh hưởng đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ đường bay quốc tế của Vietnam Airlines của khách hàng. Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu được xử lí bằng phần mềm Excel lấy trung bình cộng rồi so sánh với quy ước để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng trên từng tiêu chí. Thông tin nghiên cứu: - Thông tin thứ cấp: thu thập từ các văn phòng Khu vực của Vietnam Airlines, tạp chí chuyên ngành, internet, Tổng công ty Hàng không Việt Nam, và các thông tin nghiên cứu liên quan. - Thông tin sơ cấp: thu thập ý kiến từ các khách hàng thực hiện các chuyến bay quốc tế xuất phát từ sân bay Tân Sơn Nhất Thông qua việc nghiên cứu, tham khảo ý kiến ban điều tra thị trường và dựa trên bảng điều tra hành khách của VNA, đề tài rút ra quy ước: Trang 4 - Tốt: 4,5 – 5 điểm - Khá: 3,5 – 4,4 điểm - Trung bình: 3,0 – 3,4 điểm - Kém: < 3 điểm Thiết kế nghiên cứu - Nghiên cứu được tiến hành theo 2 giai đoạn: giai đoạn 1 nghiên cứu định tính, giai đoạn 2 là nghiên cứu định lượng Mẫu nghiên cứu: - Đối với hành khách đi máy bay: số bảng câu hỏi phát ra là 250 bảng. Sau khi thu thập, có nhiều bảng câu hỏi bị bỏ trống hoặc trả lời ý kiến nên bị loại. Kết quả thu được 202 bảng, đạt tỉ lệ 81% - Dựa vào các phương pháp nghiên cứu trên để phân tích, đánh giá, tổng hợp nhằm rút ra những kết luận mang tính khoa học và thực tiễn, là cơ sở để đề ra giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing đối với dịch vụ đường bay quốc tế của Vietnam Airlines. 1.5 Phạm vi nghiên cứu + Do mạng đường bay của VNA khá lớn, học viên không có khả năng nghiên cứu với phạm vi rộng, do đó chỉ tập trung vào tuyến bay quốc tế xuất phát từ sân bay Tân Sơn Nhất + Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2005 đến 2010 thông qua báo cáo nội bộ của Tổng công ty HKVN. + Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi điều tra phỏng vấn trực tiếp và gián tiếp đối với 250 hành khách sử dụng các chuyến bay quốc tế xuất phát từ sân bay Tân Sơn Nhất. 1.6 Bố cục đề tài Đề tài bao gồm 03 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN Nêu ra những khái niệm cơ bản về dịch vụ hàng không, marketing trong dịch vụ hàng không, khái quát 7 yếu tố của marketing dịch vụ, môi trường cạnh tranh tại sân bay Tân Sơn Nhất và kinh nghiệm về marketing của hãng hàng không Singapore Airlines đã rất thành công trong lĩnh vực này Trang 5 Kết luận chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH TUYẾN ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES Giới thiệu khái quát về VNA, về tình hình phát triển của thị trường hàng không thế giới và trong nước. Nêu thực trạng hoạt động marketing của VNA trong thời gian qua, rút ra những tồn tại trong hoạt động này Khảo sát lấy ý kiến khách hàng về 7 yếu tố của Marketing dịch vụ tuyến đường bay quốc tế của VNA, nhận định dựa trên kết quả thu được Phân tích những nhân tố tác động đến hoạt động Marketing của VNA. Kết luận chương 2 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES Dựa trên các cơ sở như: định hướng của VNA đến năm 2015, dự báo tình hình phát triển của thị trường hàng không, kinh nghiệm rút ra từ hoạt động marketing của Singapore Airlines và những tồn tại của VNA trong lĩnh vực này…từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing. Nêu những kiến nghị với Nhà nước và nhà chức trách sân bay Kết luận chương 3 Hạn chế của đề tài Kết luận chung Trang 6 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VẬN TẢI HÀNG KHÔNG VÀ MARKETING DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG 1.1 Một số khái niệm cơ bản: 1.1.1 Khách hàng: chính là những cá nhân hoặc những tổ chức mua dịch vụ này cho nhân viên của họ. Không có khách hàng sẽ không có dịch vụ và khách hàng là một yếu tố rất quan trọng của hệ thống dịch vụ 1.1.2 Dịch vụ: là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Dịch vụ ở đây chính là sản phẩm tiêu thụ của khách hàng và là sản phẩm cung ứng của các hãng hàng không. Do đó, dịch vụ cần được thiết kế cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. 1.1.3 Nhân viên trực tiếp của hãng hàng không: là những người trực tiếp tạo ra dịch vụ và cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Trong quá trình cung ứng dịch vụ, họ phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thực hiện các giao tiếp cá nhân theo định hướng dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có thể phát triển dịch vụ theo hướng cá nhân hóa. Những nhân viên này là nhân viên bán vé đặt chỗ, nhân viên làm thủ tục tại sân ba, tiếp viên phục vụ trên máy bay…Thái độ phục vụ, khả năng phục vụ và tính chuyên nghiệp trong phục vụ sẽ đóng góp vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo ra sự hài lòng cho khách hàng. 1.1.4 Cơ sở vật chất cho việc thực hiện dịch vụ: đó chính là máy bay, nhà ga, các trang thiết bị mặt đất… Các cơ sở vật chất này sẽ tác động trực tiếp đến dịch vụ tạo ra. Chúng giúp cho việc thúc đẩy dịch vụ tiến triển thuận lợi hơn. Thông qua cơ sở vật chất, khách hàng có thể nhận thức và đánh giá về chất lượng dịch vụ. Ví dụ, đối với những hãng hàng không sử dụng các loại máy bay lớn và hiện đại như Boeing 777, Airbus 380 sẽ được khách hàng đánh giá cao hơn và tin tưởng hơn. 1.1.5 Hệ thống tổ chức nội bộ: bao gồm các quan hệ và hoạt động nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc cung ứng dịch vụ. Hệ thống tổ chức nội bộ chi phối hầu hết các quá trình hoạt động của cả hệ thống, tác động trực tiếp đến cơ sở vật chất và đội ngũ cung ứng dịch vụ. Hệ thống tổ chức nội bộ bao gồm: Trang 7 i) Ban giám đốc ii) Các đơn vị thành viên, các phòng ban chức năng iii) Cơ chế quản lí và điều hành của Hãng Trung tâm của hệ thống tổ chức nội bộ là Ban giám đốc. Những nhà quản trị tối cao của doanh nghiệp sử dụng các công cụ chức năng cũng như những đặc điểm riêng biệt trong điều kiện cụ thể phù hợp với lĩnh vực kinh doanh. Thực chất, hệ thống tổ chức nội bộ này chính là cách thức quản lí và điều hành của Hãng sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Nó bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan như quản trị nhân sự, tài chính, Marketing, lập kế hoạch kinh doanh…Một hệ thống quản lí tốt giúp cho doanh nghiệp vận hành hoàn hảo, kích thích người lao động nhiệt tình trong công việc, chủ động xử li tình huống và sự cố hợp lí, do đó sẽ góp phần nâng cao dịch vụ cung ứng. 1.2 Đặc thù của dịch vụ hàng không: Vận tải hàng không cũng như các ngành vận tải khác, đó là ngành sản xuất đặc biệt. Thị trường vận tải là một loại hình của thị trường dịch vụ. Cũng như những đặc điểm cơ bản của thị trường dịch vụ, thị trường vận tải cũng có những đặc điểm chung là sản xuất và tiêu dùng hàng hoá không dự trữ được. Sản xuất phải tiêu dùng đồng thời. Mặt khác khách hàng tiếp nhận sản phẩm dịch vụ phải trả tiền trước, cung ứng hàng hoá sau. Tuy nhiên thị trường vận tải có những điểm khác nhau cá biệt là kết quả của hoạt động vận tải chỉ là sự thay đổi vị trí của hàng hoá và hành khách trong không gian. Cái mà ngành vận tải bán ra chỉ là sự thay đổi vị trí. Mặt khác trong quá trình vận chuyển hành khách và hàng hoá vận tải, giá trị của hàng hoá tăng lên do tiêu hao tư liệu sản xuất và sức lao động. Doanh nghiệp vận tải ở vị trí cố định nhưng các phương tiện vận tải ở xa doanh nghiệp trên các tuyến đường. Vận tải hàng không bao gồm vận tải hành khách và vận tải hàng hoá. Ngoài những đặc trưng cơ bản của ngành vận tải, vận tải hàng không có những đặc điểm cá biệt sau: - Phương tiện vận tải là các máy bay nhiều chủng loại chỉ sử dụng bầu trời làm con đường di chuyển. - Cự ly vận tải không chỉ bó hẹp trong lãnh thổ quốc gia mà trải rộng trên phạm vi toàn cầu. - Thời gian vận tải nhanh, tốc độ phương tiện cao, tiện nghi đầy đủ Trang 8 - Tuy nhiên do vận tải hàng không phụ thuộc vào điểm đỗ của các sân bay nên nhiều quá trình vận tải không hoàn thành trọn vẹn, phải sử dụng sự trợ giúp của các phương tiện khác. Giá cước vận tải lại cao, chi phí cho ngành vận tải hàng không rất lớn. - Ngoài các dịch vụ chính còn bao gồm nhiều hàng hoá và dịch vụ bổ sung. 1.3 Marketing dịch vụ và đặc thù cùa Marketing dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không: - Với cách thức kinh doanh theo định hướng thị trường hiện nay thì để giành thắng lợi trong cạnh tranh, Marketing đóng góp vai trò rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng lĩnh vực đầu tư, hiểu và thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng, mở rộng thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận…Marketing không còn chỉ đơn thuần là công cụ của doanh nghiệp mà đã trở thành “triết lí” hay “nguyên lí” kinh doanh. - Trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, chi phí tăng, nhịp độ tăng năng suất giảm và yêu cầu về chất lượng dịch vụ của khách hàng ngày càng cao thì bắt buộc các Hãng hàng không phải quan tâm nhiều đến vấn đề Marketing. Không chỉ dừng lại ở mức nghiên cứu về khách hàng và đối thủ cạnh tranh đề đề ra những biện pháp thu hút khách hàng về Hãng mình mà Marketing đã dần mang tính chiến lược cao. Hầu hết các Hãng hàng không đều có bộ phận chuyên trách về Marketing với hệ thống thông tin, lập kế hoạch và kiểm tra thường xuyên. 1.3.1 Khái niệm về Marketing dịch vụ: Có rất nhiều khái niệm về Marketing nhưng hầu hết đều liên quan nhiều đến ngành sản xuất hàng hóa, như: “Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người” hoặc “Marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi” – Philip Kotler. Hoặc “Marketing là một quá trình quản lí mang tính xã hội nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì mà họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào hàng và trao đổi những sản phẩm và dịch vụ có giá trị với người khác”. - Đối với các Hãng hàng không thì dịch vụ là sản phẩm chính, các Hãng hàng không bán ra dịch vụ vận chuyển hành khách và dịch vụ đó là cung ứng cốt lõi của họ. Đối với trường hợp Trang 9 dịch vụ chỉ là một công cụ cạnh tranh thì phần cốt lõi mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường chính là hàng hóa vật thể chứ không phải là dịch vụ, lúc đó dịch vụ chỉ mang ý nghĩa phụ trợ mà thôi, lúc đó việc áp dụng Marketing hoàn toàn không phải là Marketing dịch vụ. “Marketing dịch vụ có thể được định nghĩa như sau: “Marketing dịch vụ là sự thích nghi lí thuyết hệ thống với những quy luật của thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ thông qua phân phối các nguồn lực của tổ chức. Marketing được duy trì trong sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội”. Lưu Văn Nghiêm. - Khái niệm trên đã đề cập đến một số vấn đề cơ bản của marketing dịch vụ như sau: · Nghiên cứu nhu cầu, đặc điểm nhu cầu của thị trường mục tiêu và những yếu tố chi phối thị trường mục tiêu. · Thỏa mãn nhu cầu có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở khai thác và huy động tốt các nguồn lực của tổ chức. · Thực hiện cân bằng động các mối quan hệ sản phẩm dịch vụ (loại hình, số lượng, chất lượng) với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng. · Cân bằng ba lợi ích: lợi ích xã hội, của người tiêu dùng và của người cung ứng trong sự phát triển bền vững. Trang 10 Hình 1.1: Cách tiếp cận marketing 1.3.2 Phân tích các yếu tố trong Marketing dịch vụ: Ngoài 4 yếu tố cơ bản của Marketing là Sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thì Marketing dịch vụ còn được đặc trưng với 3 yếu tố bổ sung là con người, quy trình, phương tiện hữu hình. 1.3.2.1 Sản phẩm dịch vụ: - Sản phẩm dịch vụ bao gồm những thứ hữu hình và những yếu tố vô hình như thái độ phục vụ của nhân viên, đây là tổng hợp các hoạt động như thực hiện thanh toán, sử dụng dịch vụ và các hoạt động phát sinh sau đó như phản hồi của hành khách sau khi sử dụng dịch vụ, các chi phí phát sinh…Đây là một quá trình có tổ chức và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa người mua và người bán. 1.3.2.2 Giá: - Chính là khối lượng tiền tính cho một sản phẩm hoặc tổng giá trị mà người tiêu dùng bỏ ra để nhận lại lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ đem lại. - Các nguyên tắc định hướng việc quy định giá sản phẩm/dịch vụ: · Người tiêu dùng dễ nhận biết · Biểu thị giá trị với người tiêu dùng · Kích thích sự trung thành và làm đơn giản hóa · Củng cố lòng tin của khách hàng Trang 11 · Tối thiểu hóa rủi ro - Các quyết định về giá: · Quyết định về mối quan hệ giữa giá cả,số lượng và chủng loại dịch vụ cung ứng:giá cho từng dịch vụ hay giá trọn gói. · Quyết định về vai trò của giá trong quản lý cầu:đó là sự thay đổi giá nhằm điều hòa cầu thị trường · Quyết định giá và vấn đề cạnh tranh: doanh nghiệp dịch vụ cần phải quyết định chính sách giao tiếp,truyền tin và cạnh tranh về giá. · Quyết định về phương thức thanh toán: thời điểm,phương tiện và phương thức thanh toán - Các hình thức về giá dịch vụ: · Dịch vụ trọn gói (không mất tiền) · Dịch vụ trọn gói không mất tiền nhưng dịch vụ bổ trợ phải trả tiền · Tất cả các dịch vụ đều phải trả tiền - Những thách thức về giá dịch vụ: · Đạt được mục tiêu đề ra · Thực hiện cung dịch vụ chất lượng cao với giá cố định · Tiết kiệm chi phí · Củng cố sự trung thành của khách hàng · Đảm bảo cung dài hạn 1.3.2.3 Phân phối: - Là việc làm sao cho sản phẩm đến được với khách hàng, bao gồm cách thức bán hàng và vị trí bán hàng. Đây là một khâu vô cùng quan trọng trong việc phân phối sản phẩm là dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ hàng không. - Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hóa hay dịch vụ từ các nhà sản xuất (nhà cung cấp) đến người sử dụng. - Các hình thức kênh phân phối Trang 12 · Phân phối trực tiếp: lực lượng bán hàng của doanh nghiệp trực tiếp bán hàng đến người sử dụng · Phân phối gián tiếp: doanh nghiệp bán hàng thông qua trung gian, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ. · Phân phối hỗn hợp: sử dụng đồng thời cả 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp.Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. - Các mục tiêu của hệ thống phân phối: · Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm và các dịch vụ phụ trội ngoài sản phẩm chính · Doanh số bán cho từng nhóm sản phẩm, bán mới,duy trì hay mở rộng doanh số · Tăng cường khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thị trường · Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển… Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động, cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán cũng như toàn bộ hệ thống. - Một số lý do phải điều chỉnh kênh phân phối: · Kênh phân phối không làm việc theo đúng kế hoạch · Người tiêu dùng thay đổi về mua · Mở rộng thị trường · Đối thủ cạnh tranh mới · Kênh phân phối mới, hiện đại xuất hiện · Chu kỳ sống của sản phẩm tác động 1.3.2.4 Chiêu thị: - “Khuyến mại (chiêu thị) là hoạt động xúc tiến thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ bằng cách dành cho khách hàng những lợi ích nhất định” (Theo luật Thương mại 2005 của Việt Nam, điều 88). Trang 13 - Chiêu thị bao gồm cả quảng cáo,bán giá khuyến khích,làm cho mọi người chú ý đến, bán riêng cho khách và liên hệ đến nhiều phương pháp trong việc đánh bóng sản phẩm, thương hiệu và công ty còn được xem là các hoạt động xúc tiến và truyền thông. - Mục tiêu của các hoạt động xúc tiến: · Tăng sự nổi tiếng của sản phẩm, dịch vụ · Kích thích thử tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp · Làm tăng thêm mức độ trung thành của khách hàng hiện tại · Thay đổi cầu thị trường cho phù hợp với khả năng cung ứng của doanh nghiệp · Làm dễ dàng sự tham gia của khách hàng trong quá trình chuyển giao dịch vụ (đối với sản phẩm là dịch vụ) - Một số đặc điểm của truyền thông trong lĩnh vực dịch vụ: · Tất cả mọi người đều nói · Rất khó thông tin về dịch vụ cung ứng · Tồn tại nhiều phương tiện truyền tin khác nhau và đa dạng · Thông tin truyền miệng đóng vai trò rất đặc biệt · Giao tiếp và truyền tin nội bộ là các yếu tố ảnh hưởng quan trọng. - Trong truyền thông về dịch vụ, có một số ý tưởng chủ đạo sau: · Đưa ra khẩu hiệu gắn liền với dịch vụ: giải thích dịch vụ và minh chứng những lợi thế khác biệt của dịch vụ · Đưa ra khẩu hiệu gắn liền với khách hàng: bạn là duy nhất, bạn là người chuyên nghiệp hay sành điệu,.. · Đưa ra khẩu hiệu gắn liền với doanh nghiệp: nhấn mạnh đến nhân viên phục vụ trực tiếp, năng lực của doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với khách hàng. 1.3.2.5 Con người: - Yếu tố con người giữ một vị trí hết sức quan trọng trong quá trình kinh doanh dịch vụ và trong marketing dịch vụ. Áp dụng chiến lược con người đúng đắn, các công ty sẽ tạo ra thành công trong kinh doanh dịch vụ. Trang 14 - Con người tham gia vào quá trình chuyển giao dịch vụ và vì thế ảnh hưởng đến sự cảm nhận của người mua. Điều đó có nghĩa là, nhân sự của công ty, khách hàng và những khách hàng khác đều cùng ở trong môi trường dịch vụ. - Vai trò của nhân viên trong marketing dịch vụ: · Vai trò căn bản: dịch vụ do người cung ứng dịch vụ trực tiếp thực hiện (nha sĩ, giảng viên, ca sĩ...) · Vai trò xúc tác: nhân viên làm cho quá trình giao dịch dịch vụ thuận tiện hơn, đồng thời cũng tham gia một phần vào dịch vụ (hướng dẫn viên du lịch, phục vụ bàn...) · Vai trò hỗ trợ: nhân viên giúp trong việc trao đổi dịch vụ nhưng không tham gia vào (đại lý du lịch, môi giới bảo hiểm…) Những nhân viên tham gia vào quá trình cung cấp một dịch vụ phát những tín hiệu để khách hàng nhận biết tính chất dịch vụ của chính nó. Những nhân viên này ăn mặc như thế nào, vẻ bề ngoài của họ ra sao, thái độ phục vụ và những biểu hiện của họ tất cả đều ảnh hưởng đến sự cảm nhận của khách hàng. Người cung cấp dịch vụ hoặc người liên lạc có thể rất quan trọng. Thực tế, đối với một số ngành dịch vụ, như là nghề tư vấn, luật sư, dạy học, và một số ngành chuyên môn có liên quan…thì người cung cấp là dịch vụ. Người liên lạc có thể là người mà sự xuất hiện của họ đóng một vai trò nhỏ trong quá trình cung cấp dịch vụ, ví dụ như là: người lắp đặt điện thoại, người phục vụ hành lý của hãng hàng không, người gửi hàng, … 1.3.2.6 Các yếu tố hữu hình: - Là môi trường mà trong đó dịch vụ được giao và nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tương tác nhau, hay bất cứ các yếu tố cấu thành hữu hình nào mà làm cho sự thực hiện và sự truyền đạt thông tin dịch vụ được thuận tiện và dễ dàng. - Các yếu tố hữu hình của dịch vụ bao gồm tất cả các sự trưng bày rõ ràng của dịch vụ như là: tờ rơi, thư ngỏ, danh thiếp, biểu mẫu, ký mã hiệu, các trang thiết bị, trang web …Trong một số ngành dịch vụ, nó cũng bao gồm các công cụ, thiết bị hữu hình. Các yếu tố hữu hình cung cấp những cơ hội tuyệt vời cho doanh nghiệp để gửi đi những thông điệp mạnh mẽ và phù hợp nhắm đến mục tiêu của tổ chức, phân khúc thị trường dự định và bản chất của dịch vụ. 1.3.2.7 Quy trình: Trang 15 - Là các bước thực hiện, kết cấu, và một chuỗi các hoạt động mà qua đó dịch vụ được chuyển giao – sự giao nhận dịch vụ và hệ thống vận hành. - Mục đích của việc thiết lập tiến trình dịch vụ: · Đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh nhất, hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất có thể · Cho phép giám sát chất lượng dịch vụ, từ đó đánh giá được dịch vụ cả về chất lượng lẫn năng suất · Huấn luyện nhân viên và cho phép cá nhân chịu trách nhiệm về các bước trong quy trình thực hiện dịch vụ · Giảm thiểu sự khác biệt, từ đó cho phép định ngân sách chính xác và kế hoạch hóa nhân sự. - Sự chuyển giao dịch vụ đi cùng với sự trải nghiệm của khách hàng, hoặc các chuỗi vận hành của dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng những chứng cứ để đánh giá dịch vụ. Có những dịch vụ rất phức tạp, đòi hỏi khách hàng phải tuân theo một loại các hoạt động để hoàn tất nó. Quy trình cũng có thể nói lên được một dịch vụ là tiêu chuẩn hóa hay khách hàng hóa. Đặc tính quy trình không được hiểu là tốt hay xấu hơn cái này so với cái khác trong phân khúc khách hàng khác nhau. Nó chỉ có thể được đánh giá bởi chính sự trải nghiệm và cảm nhận của đối tượng khách hàng sử dụng nó. Ví dụ, Northwest Airlines và Singapore Airlines là 2 hãng hàng không có đặc tính quy trình phục vụ rất khác nhau nhưng cả hai đều rất thành công trên thị phần của mình. Northwest Airlines áp dụng quy trình no- frills (không phục vụ thức ăn trên máy bay và không xếp ghế ngồi trước), ngoại trừ chính sách giá rẻ và tần suất bay thường xuyên, áp dụng cho các chặng nội địa ngắn. Ngược lại, Singapore Airlines tập trung vào những khách hàng thương gia, cung cấp các dịch vụ đáp ứng những nhu cầu rất cá nhân, và tất cả các nhân viên được đào tạo để cung cấp những dịch vụ trên cả tiêu chuẩn khi cần thiết. * Tóm lại, marketing hỗn hợp 7P dành cho ngành dịch vụ bao gồm: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), chiêu thị (promotion), con người (people), phương tiện hữu hình (physical evidences) và quy trình dịch vụ (process). Nhiệm vụ chính yếu của marketing dịch vụ là làm sao nghiên cứu, vận dụng và phát triển 7 yếu tố này nhằm thỏa mãn nhu cầu Trang 16 khách hàng ngày càng nhiều hơn, tạo được sự quan tâm, tin tưởng và làm cho khách hàng trung thành với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhiều hơn. 1.3.3 Đặc thù marketing dịch vụ hàng không: Ngoài những đặc điểm chung của marketing dịch vụ thì marketing dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không còn có những đặc điểm riêng. Đối với các Hãng hàng không thì hoạt động marketing diễn ra trong toàn bộ quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ, bao gồm giai đoạn trước tiêu dùng, tiêu dùng và sau tiêu dùng. Quá trình này bao gồm marketing hỗn hợp các nhân tố quan trọng bên trong hay những thành phần tạo nên chương trình marketing của doanh nghiệp. Thực hiện duy trì sự thích nghi các yếu tố bên trong thông qua các giải pháp, chính sách cụ thể với những yếu tố thuộc lực lượng thị trường bên ngoài như khách hàng (hành vi, động cơ, thói quen mua hàng, quy mô nhu cầu…), các đối thủ cạnh tranh, các yếu tố môi trường. 1.3.3.1 Sản phẩm hàng không: Sản phẩm hàng không là sản phẩm mang tính vô hình và rất đa dạng. Sản phẩm của một hãng hàng không khai thác bay đối với khách hàng là dịch vụ tổng hợp bắt đầu từ khâu bán vé, giữ chỗ cho khách, các dịch vụ trước, trong và sau chuyến bay, cho đến khi hành khách thực hiện trọn vẹn chuyến đi không còn thắc mắc hoặc khiếu nại gì. Cơ sở căn bản của sản phẩm được thể hiện cụ thể là mạng bay, đường bay, tần suất, ngày giờ bay. Trong tất cả các lĩnh vực tiếp thị, quá trình xây dựng, đổi mới và quản lý sản phẩm được tiến hành liên tục không bao giờ ngừng ( theo lý thuyết chu kì sống của sản phẩm). Sản phẩm của ngành vận tải hàng không bao gồm dịch vụ vận chuyển hành khách (sản phẩm hành khách) và dịch vụ vận chuyển hàng hoá (sản phẩm hàng hoá). - Đối với dịch vụ vận chuyển hành khách, sản phẩm lõi chính là việc vận chuyển hành khách trên một ghế trong một máy bay và hành lý của khách trong một khoang còn sản phẩm phụ có thể vô hình như sự an toàn, đúng giờ, sự tiện nghi và thoải mái, sự sạch sẽ của khoang chở, đồ ăn hợp khẩu vị, thái độ ân cần niềm nở của tiếp viên… - Đối với dịch vụ vận chuyển hàng hoá, sản phẩm cơ bản là việc chuyên chở hàng hoá từ sân bay tới sân bay. Hàng hoá được nhận ở văn phòng hãng hàng không với những chứng từ cần thiết, được xếp lên khoang hàng của máy bay để bay thẳng hoặc qua điểm chuyển tải để tới một sân bay khác… Sản phẩm phụ bao gồm các yếu tố và dịch vụ thêm vào việc vận chuyển Trang 17 hàng hoá như nhận hàng từ kho của người thuê chở và giải quyết thủ tục thuế quan xuất nhập khẩu ở sân bay đi/đến hay các dịch vụ khác như bảo hiểm, ngân hàng, đóng gói, lưu kho, phân phối… Về cơ bản sản phẩm cốt lõi trong vận tải hàng không là dịch vụ vận chuyển hành khách và hàng hoá. Còn lại, tất cả các dịch vụ khác đều là sản phẩm phụ tạo nên nét đặc thù của các hãng hàng không khác nhau. 1.3.3.2 Chính sách giá: - Cấu trúc giá: theo hình thức sử dụng giá (giá công bố theo quy định của các nhà chức trách hàng không, giá áp dụng trên thị trường), theo đối tượng áp dụng giá (hạng F, C, Y, giá đặc biệt), theo hành trình (giá nội địa, giá thương quyền 3,4, giá thương quyền 5,6), theo thành phần cấu thành giá và phương thức giao giá (giá bán-gồm mọi loại hoa hồng, giá tịnh-chỉ bao gồm hoa hồng GSA, giá tịnh tịnh-không bao gồm bất cứ loại hoa hồng nào), theo kênh bán (giá bán qua đại lý lữ hành BSP, non-BSP, đại lý lữ hành in-house, giá của kênh bán xỉ thông thường), theo bán và xuất vé (giá SOTO, SOTI, SITI, SITO). - Phương thức định giá: định giá theo chi phí và định giá theo thị trường căn cứ theo cạnh tranh và khả năng của từng đối tượng khách, thời điểm. Xu hướng của các hãng hàng không hiện nay là sử dụng một chính sách giá đa dạng hoá cho phép tận dụng mọi cơ hội kinh doanh, bán tối đa sản phẩm và tăng tổng doanh thu bán. - Chính sách giá là vấn đề thường xuyên và nhanh chóng thay đổi, còn các mặt khác của tiếp thị gần như không thay đổi hoặc thay đổi chậm. Đặc biệt trong chiến lược tiếp thị, các quyết định về sản phẩm và giá thường được thực hiện cùng nhau. 1.3.3.3 Chính sách phân phối:: Thuật ngữ phân phối sản phẩm đề cập đến tất cả các khía cạnh của mối liên hệ giữa hãng hàng không với khách hàng cuối cùng. Các công ty đều có thể lựa chọn các kênh phân phối khác nhau, chẳng hạn công ty có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng để bán sản phẩm, không qua một khâu trung gian nào hoặc bán thông qua các khâu trung gian. Các kênh phân phối chủ yếu trong hoạt động bán của vận tải hàng không thế giới đó là: - Bán trực tiếp từ văn phòng bán: phục vụ khách vãng lai, corporate accounts, bán qua telephone kết hợp ticket mailing và thanh toán qua chuyển khoản ngân hàng. Hình thức này sử dụng phổ biến ở thị trường căn cứ và trung tâm có dung lượng bán lớn. Trang 18 - Bán qua hệ thống bán xỉ: nhằm vào các phân đoạn cụ thể (VFR, sinh viên, lao động, khách du lịch đoàn, lẻ…), những luồng vận chuyển cụ thể (điểm đến, TQ 3,4,5,6…), những vùng địa lý cụ thể (tỉnh, vùng nhất định mà các kênh khác không với tới). Thường phân phối vé qua các đại lý lữ hành bán lẻ hay kết hợp sản phẩm du lịch trọn gói rồi phân phối qua hệ thống bán lẻ hay bán trực tiếp. - Bán qua hệ thống bán lẻ-các đại lý lữ hành: nhằm tới mọi đối tượng mua sản phẩm vận tải trực tiếp với nhu cầu đa dạng (công vụ, du lịch, thăm thân…). Đây là kênh bán rộng và hoạt động qua hai nhóm chính là nhóm đại lý lữ hành có chứng chỉ của IATA thường hoạt động trong khuôn khổ BSP và nhóm đại lý hoạt động riêng lẻ không trong khuôn khổ BSP. - Bán qua tổng đại lý (GSA) hay đại lý hỗ trợ tiếp thị (MSA): dạng kết hợp bán lẻ, bán sỉ, và yêu cầu về đại diện, hỗ trợ thương mại, tiếp thị thực hiện cho một tỉnh, một quốc gia hay thị trường cụ thể. Kênh này đóng vai trò quan trọng trong phát triển hệ thống bán ở những thị trường mới mở và thị trường off-line nhằm tận dụng khả năng chuyên môn và kinh nghiệm hiểu biết tại thị trường bản địa và tiết kiệm chi phí hoạt động. 1.3.3.4 Chính sách chiêu thị: Là các hoạt động xúc tiến việc bán sản phẩm trên thị trường nói chung và thị trường mục tiêu nói riêng của công ty. Hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh của marketing hàng không gồm có các hoạt động như quảng cáo, bán hàng cá nhân, gửi mail trực tiếp, tiếp thị từ xa, quan hệ công chúng… - Bán hàng cá nhân: là yếu tố chủ yếu để hỗ trợ dịch vụ hàng không. Hầu hết các hãng có những đại diện bán hàng để khuyếch trương tới các đại lý, các khách hàng corporate accounts, các nhóm du lịch. Hình thức này cung cấp các đầu vào mà quảng cáo và các hình thức bán trực tiếp không thể cung cấp được với một mức độ cá nhân nhất định. - Quảng cáo: các dạng quảng cáo bao gồm: các ấn phẩm (báo, tạp chí, quảng cáo phát tay, các ấn phẩm thương mại…), dạng phát tin (đài, TV), ngoài trời (bảng quảng cáo ở các cửa hiệu, xe buýt…), các dạng quảng cáo khác (phim, in áo, đeo chìa khoá, bút, ô…). Việc lựa chọn phương tiện quảng cáo tuỳ vào thói quen của thị trường mục tiêu, tính hiệu quả của phương tiện và chi phí liên quan. Quảng cáo chiến lược trong ngành hàng không hỗ trợ, phát triển hay cố gắng thay đổi, tái định vị hình ảnh của hãng hàng không. Nó tập trung vào những yếu tố cấu tạo nên hình ảnh Trang 19 cũng như kinh nghiệm, quy mô, sự an toàn, hiện đại hoá, và tiêu chuẩn dịch vụ cao cấp. Do bản chất phát triển hình ảnh bằng mắt nên phương tiện quảng cáo hiệu quả nhất là TV và ấn phẩm quảng cáo màu. Mục tiêu của quảng cáo là tạo ra sự nhận thức, hiểu biết, thích thú, ưa thích hơn, thuyết phục và mua hàng. - Khuyến mại hay hỗ trợ bán: các hình thức khuyến mại chủ yếu là giảm giá sau khi mua, phần thưởng mua hàng, quà tặng…Hình thức quan trọng nhất mà các hãng hàng không nói chung đều áp dụng là các tour mang tính giáo dục, các buổi bay thử của các đại lý. Khuyến mại là một hình thức khá đa dạng và thường nhằm tới sự khuyếch trương ngắn hạn để đưa một sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường. - Quan hệ khách hàng: là hình thức thông tin liên lạc với thị trường mục tiêu. Các hãng hàng không thường dành ưu tiên cho kênh này vì bản chất của kinh doanh hàng không là được công chúng nhận thức như một ngành kinh doanh thú vị và đầy tính thông tin. Các công cụ chủ yếu là họp báo, hội thảo, nói chuyện, triển lãm, hoạt động từ thiện, tài trợ cho các sự kiện thể thao, các vận động viên, các liên hoan phim, xuất bản ấn phẩm, xuất bản báo cáo các hoạt động hàng năm. - Marketing trực tiếp: đây là một trong những phương tiện xúc tiến yểm trợ nhanh nhất của marketing hàng không vì nó không đắt và rất hiệu quả trong việc hướng vào một phân đoạn mục tiêu cụ thể với độ chính xác, nó dùng dịch vụ bưu điện để vươn tới các hãng kinh doanh tiềm năng. Các dạng marketing trực tiếp là thư thường xuyên, đề nghị đặc biệt, thông báo, khuyến mại, tặng quà, thăm dò. -Marketing từ xa: gồm marketing qua điện thoại và máy fax trong đó việc sử dụng điện thoại vẫn phổ biến hơn. Một đội ngũ bán hàng có thể được phát triển để gọi điện cho những khách hàng tiềm năng, phát hiện ra những phân đoạn đặt chỗ ở hãng đối thủ để tìm cách bán cho hãng mình, gọi điện cho khách FIT trước chuyến bay để thông báo các dịch vụ đặc biệt, bữa ăn…gọi điện cho các đại lý để thoả mãn nhu cầu của họ, các dịch vụ đặc biệt như “Top account”, “đường dây nóng” có thể cung cấp những dịch vụ độc nhất và ưu tiên cho khách hàng. - Chương trình khách hàng thường xuyên (FFP): là hình thức giảm giá có định hướng. Người được hưởng trực tiếp là khách đi lại thường xuyên có đóng góp nhiều cho một hãng hàng không. Một hãng hàng không bao giờ cũng có một vài chỗ thừa để làm phần thưởng Trang 20 cho lòng trung thành của khách, mục tiêu là tạo thêm doanh thu thông qua việc đi lại không tính cước của khách như một động cơ đến với hãng. Bản chất của chương trình này là cá biệt hoá sản phẩm của một hãng hàng không thông qua một loại hình dịch vụ cho những thành viên của chương trình. 1.3.3.5 Con người:: Là những nhân viên của hãng hàng không tham gia trực tiếp hay gián tiếp vào quá trình cung ứng dịch vụ hàng không như: nhân viên bán vé máy bay, nhân viên làm thủ tục, nhân viên phục vụ trên máy bay, người lái máy bay…những nhân viên này ngoài yếu tố thể chất là phải thích nghi với những thay đổi địa lí trong quá trình phục vụ (trên không) mà còn có sự tiếp xúc với nhiều nền văn hóa, tôn giáo khác nhau nên đòi hỏi phải có sự thích nghi và thay đổi liên tục trong quá trình cung cấp dịch vụ của mình. 1.3.3.6 Các yếu tố hữu hình: - Là môi trường mà trong đó dịch vụ được giao và nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tương tác nhau, hay bất cứ các yếu tố cấu thành hữu hình nào mà làm cho sự thực hiện và sự truyền đạt thông tin dịch vụ được thuận tiện và dễ dàng. - Các yếu tố hữu hình của dịch vụ bao gồm tất cả các sự trưng bày rõ ràng của dịch vụ như là: tờ rơi, thư ngỏ, danh thiếp, biểu mẫu, ký mã hiệu, các trang thiết bị, trang web …Trong một số ngành dịch vụ, nó cũng bao gồm các công cụ, thiết bị hữu hình. Các yếu tố hữu hình cung cấp những cơ hội tuyệt vời cho doanh nghiệp để gửi đi những thông điệp mạnh mẽ và phù hợp nhắm đến mục tiêu của tổ chức, phân khúc thị trường dự định và bản chất của dịch vụ. 1.3.3.7 Quy trình: - Là các bước thực hiện, kết cấu, và một chuỗi các hoạt động mà qua đó dịch vụ được chuyển giao – sự giao nhận dịch vụ và hệ thống vận hành. - Mục đích của việc thiết lập tiến trình dịch vụ: · Đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh nhất, hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất có thể · Cho phép giám sát chất lượng dịch vụ, từ đó đánh giá được dịch vụ cả về chất lượng lẫn năng suất Trang 21 · Huấn luyện nhân viên và cho phép cá nhân chịu trách nhiệm về các bước trong quy trình thực hiện dịch vụ · Giảm thiểu sự khác biệt, từ đó cho phép định ngân sách chính xác và kế hoạch hóa nhân sự. - Sự chuyển giao dịch vụ đi cùng với sự trải nghiệm của khách hàng, hoặc các chuỗi vận hành của dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng những chứng cứ để đánh giá dịch vụ. Có những dịch vụ rất phức tạp, đòi hỏi khách hàng phải tuân theo một loại các hoạt động để hoàn tất nó. Quy trình cũng có thể nói lên được một dịch vụ là tiêu chuẩn hóa hay khách hàng hóa. Đặc tính quy trình không được hiểu là tốt hay xấu hơn cái này so với cái khác trong phân khúc khách hàng khác nhau. Nó chỉ có thể được đánh giá bởi chính sự trải nghiệm và cảm nhận của đối tượng khách hàng sử dụng nó. Ví dụ, Northwest Airlines và Singapore Airlines là 2 hãng hàng không có đặc tính quy trình phục vụ rất khác nhau nhưng cả hai đều rất thành công trên thị phần của mình. Northwest Airlines áp dụng quy trình no- frills (không phục vụ thức ăn trên máy bay và không xếp ghế ngồi trước), ngoại trừ chính sách giá rẻ và tần suất bay thường xuyên, áp dụng cho các chặng nội địa ngắn. Ngược lại, Singapore Airlines tập trung vào những khách hàng thương gia, cung cấp các dịch vụ đáp ứng những nhu cầu rất cá nhân, và tất cả các nhân viên được đào tạo để cung cấp những dịch vụ trên cả tiêu chuẩn khi cần thiết. 1.4 Vai trò của Marketing trong dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không: Cũng như các ngành dịch vụ khác, Marketing đóng góp những vai trò quan trọng trong ngành hàng không: 1.4.1 Các chiến lược chức năng có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đạt được hiệu quả, chất lượng, đổi mới và đáp ứng khách hàng, trong đó chiến lược Marketing đóng góp một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Thông qua hoạt động Marketing như quảng cáo, khuyến mại, doanh nghiệp sẽ giảm tỉ lệ khách hàng rời bỏ, nhờ đó thực hiện giảm chi phí. 1.4.2 Một hãng hàng không cần có lợi thế cạnh tranh bằng việc thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng – đó là sự thỏa mãn đầy đủ và hiệu quả hơn so với hãng hàng không khác. Dịch vụ cạnh tranh bằng hiệu quả giữa lợi ích mà dịch vụ đem lại với Trang 22 chi phí khách hàng bỏ ra như tiền bạc, thời gian, cơ hội…Marketing giúp cho hãng hàng không có thể lựa chọn cho mình phân khúc thị trường, từ đó tổ chức sản xuất và cung ứng cho việc đáp ứng tốt phân khúc thị trường đó. - Những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, từ việc tạo ra dịch vụ có ưu thế vượt trội, đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất đến việc phát triển hệ thống phân phối, quá trình dịch vụ… Với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các hãng hàng không phải đương đầu với 3 thách thức về khác biệt hóa, chất lượng và năng suất. Do vậy, để sử dụng marketing như là vũ khí cạnh tranh, các hãng hàng không có thể sử dụng các chính sách sau: · Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ · Cạnh tranh bằng quy trình, chuỗi giá trị · Cạnh tranh bằng cơ sở vật chất, kĩ thuật · Cạnh tranh bằng yếu tố con người · Cạnh tranh bằng giá, chi phí · Cạnh tranh bằng hoạt động xúc tiến · Cạnh tranh bằng phân phối… 1.5 Thị trường hàng không đường bay quốc tế tại Việt Nam: - Hiện tại, có khoảng 26 hãng hàng không nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, trong đó các hãng cạnh tranh khai thác cùng tuyến đường bay thẳng quốc tế với VNA, gồm: · TPHCM/HN - Bangkok: Thai Airways, Air Aisa · TPHCM/HN- Singapore: Singapore Airlines, Tiger Airway, Lion Air · TPHCM/HN – Kuala Lumpur: Malaysia Airlines, Air Asia · TPHCM/HN - Paris: Air France · TPHCM/HN – Phnom Penh/Siem Riep: Cambodia Angkor Air · TPHCM/HN - Hongkong: Cathay Pacific · TPHCM/HN – Quảng Châu, Bắc Kinh: Air China, China Southern Airlines · TPHCM/HN – Đài Bắc: China Airlines, Eva Air · TPHCM/HN - Tokyo: Japan Airlines, All Nipon Airways · TPHCM/HN - Seoul: Korea Air, Asiana Airlines Trang 23 · TPHCM/HN - Moscow: Aerolof · Những đường bay chỉ có VNA khai thác: TPHCM/HN - Frankfurt, Hochiminh - Myamar, TPHCM/HN – Sydney/Melbourn, TPHCM/HN- Osaka Như vậy, hầu hết tất cả các tuyến đường bay quốc tế, VNA đều có sự cạnh tranh gay gắt từ các hãng hàng không trong top 20 hãng hàng không lớn nhất thế giới như Singapore Airlines, Air France, Cathay Pacific…Các hãng hàng không này đều có ưu thế vượt trội hơn rất nhiều lần VNA về tiềm lực tài chính, công nghệ, không ngại cạnh tranh về giá và có kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực vận chuyển hàng không, dịch vụ đa dạng và được chuẩn hóa ở mức độ cao, thỏa mãn được các yêu cẩu khác nhau của các phân khúc thị trường. Với đội máy bay hiện đại, tiên tiến, có số ghế cung ứng cao, số lượng máy bay nhiều nên các hãng hàng không này luôn có các máy bay sẵn sang thay thế không làm ảnh hưởng đến giờ cất cánh của các chuyến bay kế tiếp, đáp ứng yếu tố được xem là quan trọng: đúng giờ. Ngoài ra, hiện nay đa số các máy bay của VNA còn có thiết kế nội thất đơn giản, cùng với dịch vụ bổ trợ đơn điệu, nhàm chán, chưa hấp dẫn hành khách dẫn đến sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của hãng chưa cao. Vì vậy, trên các tuyến đường bay quốc tế, thị phần của VNA chỉ chiếm khoảng 30 - 40%. Ngoài ra, do VNA đang duy trì hình thức hàng không truyền thống nên trong các đường bay ngắn hiện tại đang phải chịu sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các hãng hàng không chi phí thấp (Low Cost Airlines) như Tiger Airways (đường TPHCM/HN – Singapore), Air Asia (TPHCM/HN – Malaysia, Bangkok), là những đe dọa rất lớn cho VNA trong tương lai gần bởi vì các hãng hàng không chi phi thấp này đa số trực thuộc các hãng hàng không tiềm lực mạnh như Singapore Airlines, Quantas Airways, Malaysia Airlines… Hơn nữa, trong 6 tháng đầu năm 2011, do tác động của xu thế tăng tải, nhu cầu đi lại sụt giảm khiến cho việc cạnh tranh giữa các hãng hàng không trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết với việc xuất hiện một số hãng hàng không mới như TK, LO tham gia vào thị trường Việt Nam cũng như các hãng hàng không đường dài như Qatar Airways, Air France, SU, Korean Air, Asiana Airlines … bổ sung tần suất ở thêm đường bay mới đến Việt Nam làm cho sự lựa chọn của khách hàng càng phong phú hơn, gây áp lực lên hệ thống bán của VNA. 1.6 Quy trình xây dựng chiến lược Marketing: Quy trình xây dựng chiến lược marketing được chia ở những cấp độ sau: Trang 24 1.6.1 Cấp quản lí: Kế hoạch marketing cấp cao được xem như là bản kế hoạch của đơn vị tham mưu, là bản kế hoạch mang tính chiến lược, được cụ thể hoá từ mục tiêu kinh doanh của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nó nhằm xác định, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và nhằm đảm bảo tính nhất quán, sự phối hợp hài hoà giữa các đơn vị chức năng và đơn vị kinh doanh. Bao gồm các bước: - Xác định mục tiêu marketing - Phân tích tình hình thị trường - Phân khúc thị trường - Xác định thị trường mục tiêu - Chiến lược marketing định hướng - Kế hoạch triển khai thực hiện - Kế hoạch theo dõi và điều chỉnh 1.6.2 Cấp thừa hành: Kế hoạch marketing của đơn vị thừa hành được xem như là bản kế hoạch marketing của đơn vị tác chiến. Nó được cụ thể hoá từ bảng kế hoạch của cấp chuyên nghành, hoặc cấp vùng, với một hay nhiều sản phẩm cụ thể, một thị trường cụ thể và những đối thủ cạnh tranh cụ thể. Bao gồm các bước: - Xác định mục tiêu marketing - Phân tích tình hình thị trường - Phân khúc thị trường - Xác định thị trường mục tiêu - Chiến lược marketing - Kế hoạch triển khai thực hiện - Kế hoạch theo dõi và điều chỉnh Có thể thấy tuy các bước xây dựng của hai cấp, cấp cao và cấp thừa hành là giống nhau, chi tiết và qui mô của các bước trong qui trình của hai cấp này được triển khai với qui mô khác nhau, sử dụng những công cụ khác nhau. Trang 25 1.7 Nghiên cứu kinh nghiệm hoạt động Marketing của Singapore Airlines – SIA: SIA là một trong 4 hãng hàng không trên thế giới được tạp chí SKYTRAX – một tạp chí uy tín của ngành hàng không đánh giá là hãng hàng không 5 sao với các dịch vụ về hạng thương gia và hạng nhất luôn dẫn đầu. Ngoài ra, hãng cũng nằm trong Liên minh hàng không Star Alliance – liên minh lớn nhất trong 3 liên minh hàng không lớn nhất toàn cầu Lí do chọn SIA để học hỏi kinh nghiệm: · Singapore là một trong những quốc gia tiên phong về lĩnh vực dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hóa cao, sự phù hợp với tiêu chí hàng không chung của thế giới lớn · Singapore là nơi hội nhập nhiều nền văn hóa, tính năng động và sự hòa nhập với thế giới rất lớn · Triết lí kinh doanh của 2 hãng cùng quan điểm: tạo hãng hàng không mang tầm vóc quốc tế nhưng vẫn đảm bảo cá tính Á Châu và đặc biệt là bản sắc văn hóa dân tộc · Cả 2 hãng đều có thể tận dụng khai thác vị trí địa lí trên bản đồ hàng không với vai trò là cửa ngõ trung chuyển quan trọng của khu vực Châu Á – Thái Bình Dương v Bài học marketing rút ra cho VNA: - Bài học thứ nhất về chính sách sản phẩm: Dịch vụ trên không (ăn uống và giải trí) hướng đến việc đáp ứng nhu cầu mang tính cá nhân hóa: Với thực đơn được thiết kế bởi một bảng điều khiển quốc tế của các đầu bếp nấu ăn và một loạt các đồ uống và rượu vang tuyệt vời, hướng sự chú ý vào các hành khách của mình như không có hãng hàng không khác. Bất kể nơi nào trên máy bay, hành khách sẽ được thoải mái giải trí với KrisWorld, hệ thống giải trí cá nhân trên chuyến bay. Thưởng thức trò chơi tương tác, bộ phim bom tấn mới nhất, âm nhạc, chương trình truyền hình mới nhất và một loạt các tính năng thú vị cho giải trí trong suốt chuyến bay. Nguyên nhân là do SIA nghiên cứu và thấu hiểu nhu cầu của hành khách nhất là trên tuyến đường dài đi Châu Âu để có thể giảm bớt mệt mỏi trong thời gian bay dài. - Bài học thứ hai về hệ thống phân phối: Sử dụng 100% vé điện tử để giảm bớt chi phí và tăng thuận tiện cho khách hàng, đa dạng trong việc chấp nhận hệ thống thẻ thanh toán với nhiều loại thẻ khác nhau, nguyên nhân do hệ thống bảo mật cao, liên kết với nhiều ngân hàng và công ty thẻ - Bài học thứ ba về chiêu thị: Trang 26 Hoạt động PR hiệu quả: nguyên nhân là SIA tổ chức các chuyến bay cứu trợ nạn nhân động đất và sóng thần với sự góp mặt của các hãng truyền thông lớn, từ đó nâng hình ảnh tốt đẹp của SIA đến công chúng Xây dựng thương hiệu thông qua mô hình đa giác quan: kết hợp quảng bá hình ảnh của SIA thông qua thị giác (hình ảnh trang phục đồng nhất), khứu giác (mùi hương nhất quán trên cabin), vị giác (thực đơn ăn uống), nguyên nhân là do SIA khảo sát và nhận thấy nếu kết hợp khéo léo các yếu tố này sẽ tạo cảm giác dễ chịu cho hành khách và họ có thể trải qua chuyến bay đường dài một cách thoải mái, khỏe mạnh - Bài học thứ tư về con người: do bản thân khách hàng không hài lòng nếu các yêu cầu không được chấp nhận nên SIA đã huấn luyện nhân viên không bao giờ nói “không” với khách hàng, từ đó chú trọng đào tạo đến việc thấu hiểu để không đánh đồng tất cả nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, SIA còn chú trọng đào tạo nhân viên nhất quán trong các cách phục vụ và giao tiếp. - Bài học thứ năm về phương tiện hữu hình mang tính tiện nghi và ổn định cao: do nghiên cứu các loại máy bay thân rộng sẽ giảm tiêu hao nhiên liệu, đạt sự an toàn cao, tiện nghi thoải mái hơn nên hãng đã thay toàn bộ đội bay bằng 100% máy bay thân rộng Kết luận chương 1: qua chương này đã cung cấp cơ sở lí luận chung và đặc trưng riêng cho ngành hàng không. Đó là những khái niệm cơ bản về ngành hàng không, về dịch vụ hàng không, qua đó dựa trên nền tảng Marketing dịch vụ từ đó rút ra các đặc thù của Marketing trong dịch vụ hàng không và tầm quan trọng của nó. Ngoài ra, chương này cũng đề cập đến môi trường cạnh tranh hàng không quốc tế tại Việt Nam, đồng thời nêu kinh nghiệm của Singapore Airlines, đây chính là cơ sở nền tảng cho việc nghiên cứu thực trạng hoạt động Marketing của VNA. Trang 27 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING ĐỐI VỚI DỊCH VỤ VẬN ĐƯỜNG BAY QUỐC TẾ CỦA VIETNAM AIRLINES 2.1 Quá trình hình thành và phát triển: Lịch sử của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam bắt đầu từ tháng 1/1956 khi Cục Hàng không dân dụng được Chính phủ thành lập, đánh dấu sự ra đời Ngành Hàng không dân dụng ở Việt Nam. Vào thời điểm đó, đội bay còn rất nhỏ với vỏn vẹn 5 chiếc máy bay cánh quạt IL14, AN2, AERO45…Chuyến bay nội địa đầu tiên được khai trương vào tháng 9/1956. Giai đoạn 1976-1980 đánh dấu việc mở rộng và khai thác hiệu quả nhiều tuyến đường bay quốc tế đến các nước Châu Á như Lào, Campuchia, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia, Singapore. Vào cuối giai đoạn này, Hàng không dân dụng Việt Nam trờ thành thành viên của tồ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO), Tháng 4/1993 là thời điểm lịch sử khi Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines (VNA) chính thức hình thành với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nước. Ngày 27/5/1996, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam được thành lập trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ hàng không, lấy VNA làm nòng cốt. Ngày 20/10/2002, VNA giới thiệu biểu tượng mới – Bông Sen Vàng, thể hiện sự phát triển của VNA để trở thành Hãng Hàng không có tầm cỡ và bản sắc trong khu vực và trên thế giới. Đây là sự khởi đầu cho chương trình định hướng toàn diện về chiến lược thương hiệu của VNA, kết hợp với việc cải tiến vượt trội về chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng đường bay và đặc biệt là nâng cấp đội máy bay. Tháng 10/2003, VNA tiếp nhận và đưa vào khai thác chiếc máy bay hiện đại với nhiều tính năng ưu việt Boeing 777 đầu tiên trong số 06 chiếc mua của Boeing. Sự kiện này đánh dấu sự khởi đầu của chương trình hiện đại hóa đội bay của Hãng. 3 năm sau đó, VNA trở thành một trong những Hãng Hàng không có đội bay trẻ và hiện đại nhất trong khu vực Trong vòng 15 năm qua, với tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 10%/năm (trừ giai đoạn khủng hoàng tài chính Châu Á năm 1997), Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh và vươn lên trở thành một Hãng Hàng không có uy tín trong khu vực Châu Trang 28 Á nhờ thế mạnh về đội bay hiện đại, mạng bay rộng khắp, lịch nối chuyến thuận lợi, đặc biệt tại khu vực Đông Dương. Khởi đầu với những chuyến bay nội địa không thường lệ, ngày nay mạng đường bay của VNA đã mở rộng đến hơn 20 tỉnh, thành phố trong cả nước và 40 điểm đến quốc tế tại Mỹ, Châu Âu, Úc và Châu Á. Năm 2006, sau khi đạt được chứng chỉ uy tín về an toàn khai thác của Hiệp hội vân tải hàng không quốc tế (IATA), VNA đã chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội này và khẳng định chất lượng dịch vụ mang tiêu chuẩn quốc tế của mình. Năm 2009, VNA đã nỗ lực đáp ứng các yêu cầu gia nhập của Liên minh Hàng không toàn cầu SKYTEAM và được chính thức công nhận là thành viên thứ 10 của Liên minh vào ngày 10/6/2010. Sự kiện này đánh dấu một bước phát triển vược bậc của Hãng trong tiến trình khẳng định đẳng cấp quốc tế, đồng thời góp phần tích cực vào sự nghiệp hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Nhằm khẳng định thương hiệu quốc tế và thế mạnh về đội bay trẻ, hiện đại, VNA đã để lại ấn tượng mạnh mẽ khi cùng với Công ty cho thuê tàu bay Việt Nam mà VNA là một trong những thành viên sáng lập, kí một hợp đồng mua máy bay lớn gồm 12 chiếc Boeing 787, 10 chiếc A350-900, 20 chiếc Airbus A321, 5 chiếc ATR72-500 trong năm 2007. VNA hi vọng sẽ mở rộng đội bay lên mức 104 chiếc hiện đại vào năm 2015 và 150 chiếc vào năm 2020. Để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai, VNA đã thực hiện chiến lược phát triển đội bay theo hường ưu tiên lựa chọn những chủng loại máy bay sử dụng công nghệ tiên tiến trong ngành hàng không dân dụng trên thế giới. Liên tiếp trong các năm vừa qua, hãng đã tiến hành mua mới, nâng cấp đội máy bay hiện đại nhằm đáp ứng mục tiêu trờ thành Hãng Hàng không lớn trong khu vực với nhiều loại máy bay lớn, hiện đại tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường như Airbus A350XWB, Boeing 787-9… 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines: - Xét kết quả cụ thể trong từng lĩnh vực như sau: 2.2.1 Về sản xuất kinh doanh: Trang 29 - Các chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh do Đại hội Đảng bộ Tổng Công ty lần thứ I đề ra, được Đại hội giữa nhiệm kỳ tiến tới Đại hội IX của Đảng điều chỉnh đều đạt và vượt, nhiều chỉ tiêu vượt mức cao, hiệu quả kinh doanh tăng, cụ thể như sau: - Tổng doanh thu giai đoạn 2005- 2010 của VNA là 65,44 nghìn tỷ đồng, tăng 13,1%/ năm, khối các doanh nghiệp hạch toán độc lập là 2747,7 tỷ đồng tăng bình quân 8,4% /năm. - Tổng lợi nhuận trước thuế của VNA giai đoạn 2005- 2010 là 2415 tỷ đồng chiếm 78,6% tổng lợi nhuận trước thuế của Tông Công ty. - Mức doanh lợi (lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp trên 1000 đồng vốn chủ sở hữu) hàng năm đều tăng, từ 75 đồng năm 2005 lên 279 đồng năm 2009. - Nguồn vốn chủ sở hữu được bảo toàn và không ngừng phát triển. Vốn ban đầu được giao năm 1996 là 1 298 tỷ đồng, năm 1998 là 1 530 tỷ đồng, đến năm 2008 đã tăng lên thành 3630 tỷ, gấp 2,4 lần so với vốn được giao. - Nộp ngân sách giai đoạn 2005- 2010 là 1307 tỷ đồng. - Thu nhập người lao động từ giữa 2005 đến nay đã được cải thiện và ngày một nâng cao. 2.2.2 Về vận tải hàng không: - Trong giai đoạn 2005 - 2010, vận tải hàng không Việt Nam tăng trưởng với nhịp độ cao, khối lượng vân chuyển hành khách tăng bình quân 13,2% (chỉ tiêu đề ra là 3- 5%), trong đó quốc tế tăng bình quân 18%/năm, năm 2005 đã vận chuyển trên 6 triệu khách, năm 2006 vận chuyển 6,15 triệu lượt khách. Năm 2009 đạt 9,35 triệu lượt khách và năm 2010 là 12,1 triệu. Ngoài ra, trong vòng một năm trở lại đây, VNA đã tăng tuần suất khai thác trung bình từ 225 chuyến bay/ ngày lên thành 320 chuyến/ngày. - Khối lượng vận chuyển hàng hoá tăng bình quân 13% (chỉ tiêu 4- 6%), năm 2002 vận chuyển trên 66,6 triệu tấn, so với 1998 tăng 16 lần. Năm 2003 vận chuyển 73 triệu tấn. - Thị phần vận tải hành khách quốc tế đạt chỉ tiêu đề ra với tổng thị phần 50%, trong đó Vietnam Airlines chiếm khoảng 42- 43%, Pacific chỉ chiếm 7- 8%. - Nguyên nhân chủ yếu là kinh tế Việt Nam đang ở thời kỳ ổn đinh và phát triển, đời sống nhân dân được nâng cao. Mặt khác Việt Nam còn được coi là nơi an toàn nhất khu vực châu Á- Thái Bình Dương nên rất hấp dẫn đối với khách nước ngoài. Xét ở góc độ quy mô thị Trang 30 trường, nhờ chính sách bảo hộ thị trường của Nhà nước nhằm bảo vệ quyền lợi quốc gia và phù hợp thông lệ quốc tế, nên toàn bộ khối lượng vận chuyển hàng không trong nước đều do các doanh nghiệp vận tải hàng không Việt Nam thực hiện trong đó Vietnam Airlines là hãng có thị phần lớn nhất, chiếm 85% thị phần hành khách và 75% thị phần hàng hoá. - Cho đến nay, về cơ bản các mục tiêu phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa giai đoạn 2005 – 2010 của VNA đều đã đạt và vượt. Các đường bay tạm ngừng khai thác do khủng hoảng kinh tế và dịch bệnh SAR những năm trước đã được khôi phục và khai thác với tần suất cao hơn; một số đường bay quốc tế mới đến Nhật, Trung Quốc, Campuchia, Lào được mở thêm. Tính tới thời điểm hiện tại, trên thị trường vận tải Hàng Không quốc tế Vietnam Airlines đã có đường bay thương mại thường lệ thẳng tới 38 điểm đến lớn thuộc Châu Á, Châu Âu, Úc và Bắc Mỹ. Ngoài ra bằng phương thức hợp đồng trao đổi chỗ, Vietnam Airlines còn muốn vươn xa các điểm khác nhau của Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ. Từ năm 2009, Vietnam Airlines đã khai trương đường bay từ Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh đi Nagoya (Nhật Bản), tăng tần suất đường bay Hồ Chí Minh, Hà Nội – Mascow, Paris, Frankfurt và kịp thời tăng tần suất bay trên nhiều đường bay trọng điểm theo nhu cầu thị trường. Về thị phần quốc tế, Vietnam Airlines chiếm giữ 42- 43% đảm bảo phần lớn nhiệm vụ chuyển 50% lượng khách quốc tế đến Việt Nam. Đây là một kết quả quan trọng Vietnam Airlines trong việc thực hiện chính sách mở cửa, hội nhập. - Đối với mạng đường bay trong nước, Vietnam Airlines đã không ngừng tăng năng suất khai thác và tăng cung ứng trên hầu hết các đường bay, đáp ứng nhu cầu đi lại của nhân dân và phục vụ sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Mạng đường bay nội địa được phủ khắp các sân bay trong cả nước. Đặc biệt hệ thống đường bay tới các địa phương vùng sâu, vùng xa đã được chú trọng phát triển, phục vụ đắc lực chủ trương của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế xã hội vùng núi, hải đảo. 2.2.3 Về dịch vụ Hàng không: - Trong những năm gần đây, các lĩnh vực vận tải Hàng Không đã từng bước được nâng cao về chất lượng Hãng hàng không quốc gia Việt Nam hiệu quả. Hầu hết các khâu dịch vụ mặt đất, trên không đều có tiến bộ, một số khâu được đánh giá là khá trong khu vực. Những hình thức hoạt động nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đã phát huy hiệu quả. Sự phối hợp của các Trang 31 ngành du lịch, với các cơ quan, các tổ chức trong ngoài nước được duy trì chặt chẽ đạt kết quả tốt. - Từ tháng 9 năm 2006, Vietnam Airlines vẫn đang tiếp tục hoàn thiện chương trình nâng cấp dịch vụ hạng thương nhân có chất lượng ngang tầm với các hãng hàng Không lớn trong khu vực, nhằm đáp ứng nhu cầu đi lại của thương gia. Bắt đầu từ 17/12/1999. chương trình “khách hàng thường xuyên” (FFP) của Vietnam Airlines đã chính thức hoạt động ; chương trình này mang lại lợi ích thiết thực cho những khách hàng bay thường xuyên cùng Vietnam Airlines. Từ tháng 4 năm 2000, Việt Nam sử dụng hệ thống làm thủ tục chuyến bay tự động (DSC) với hệ thống DSC mới thông tin về các Ngành Hàng không dân dụng Việt Nam sẽ được tự động cập nhật vào hệ thống đặt giữ chỗ của Vietnam Airlines nên thông tin sẽ chính xác hơn và khâu làm thủ tục cho khách sẽ nhanh chóng hơn. Hiện nay, VNA đã đưa vào sử dụng chính thức hệ thống đặt giữ chổ, bán vé và làm thủ tục SABRE từ tháng 5/2009, đánh đấu bước phát triển vượt bậc về công nghệ của VNA, đồng thời tạo nhiều thuận tiện cho hành khách do hệ thống này mang nhiều ưu điểm vược trội và nhanh chóng. - Về chất lượng dịch vụ, theo đánh giá của Ban dịch vụ thị trường, chất lượng dịch vụ trên không được duy trì ổn định. Các dịch vụ ăn uống, báo chí và các chương trình giải trí ngày càng đa dạng, phong phú. Năm 2001, theo công bố của tổ chức điều tra Hàng Không IRS (Anh) thì Vietnam Airlines được xếp thứ 10/9 hãng Hàng Không lớn trên thế giới dựa trên các tiêu chuẩn: chất lượng dịch vụ mặt đất, dịch vụ trên không, trình độ phục vụ, trang thiết bị và sự hài lòng của hàng khách…Đặc biệt, tiếp viên Vietnam Airlines luôn được đánh giá cao về thái độ phục vụ, xếp thứ 4 trong 66 hãng. - Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn những tồn tại cần khắc phục như vệ sinh suất ăn, chất lượng suất ăn đặc biệt, hệ thống giải trí trên máy bay Airbus A330, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng ngoại ngữ của các tiếp viên, dịch vụ nổi tiếng tại các sân bay. Do vậy, cần nỗ lực hơn nữa để cung cấp dịch vụ tốt nhất tạo uy tín và nâng cao vị thế của mình trên thị trường Hàng Không khu vực Hãng hàng không quốc gia Việt Nam trên thế giới. 2.2.4 Về đầu tư phát triển và đổi mới công nghệ: Trong giai đoạn 2005 – 2010, Vietnam Airlines đã bước đầu thực hiện thành công chương trình đầu tư đổi mới công nghệ khai thác bảo dưỡng máy bay. Bên cạnh đó, đã được Trang 32 bồi dưỡng đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên kỹ thuật, nghiệp vụ trưởng thành đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn phát triển. Với mục tiêu đẩy mạnh hiện đại hoá công nghệ Hãng hàng không quốc gia Việt Nam kỹ thuật, trọng tâm là hiện đại hoá máy bay, Vietnam Airlines đã triển khai xây dựng và đã được thủ tướng Chính phủ phê duyệt kế hoạch phát triển đội máy bay giai đoạn 2001 – 2005 và đến 2010. Sau sự kiện khủng bố 11/9/2001 và chiến tranh Afganistan, giá thuê và mua máy bay trên thị trường thế giới giảm mạnh, có lợi cho bên thuê và bên mua. Vietnam Airlines đã chủ trương tích cực thực hiện kế hoạch phát triển đội máy bay, kiên trì đầu tư chiến lược, tận dụng thời cơ chuẩn bị lực lượng cho giai đoạn phát triển tiếp theo. Đội máy bay của Vietnam Airlines đến thời điểm hiện nay có hơn 50 chiếc, trong đó có 18 chiếc là máy bay sở hữu (chiếm 27 %), với các loại máy bay tiên tiến, hiện đại nhất của thế giới, cơ bản đảm bảo lực lượng khai thác và đang phát triển theo đúng hướng, đúng tiến độ. Vietnam Airlines đã tập trung đầu tư đào tạo lại và đào tạo mới đội ngũ phi công, kỹ thuật viên; đào tạo nâng cấp và bổ sung cán bộ quản lý; đào tạo mới bổ sung tiếp viên. Đến nay, đã đảm nhiệm khai thác, bảo dưỡng được các loại máy bay ART- 72, Fokker- 70, và A320, cung ứng được 90% lái phụ và trên 80% lái chính cho các loại máy bay A320, A330, B777. Hàng trăm kỹ thuật viên máy bay đã được đào tạo chuyển loại, một số có chứng chỉ tiêu chuẩn quốc tế. Công tác chuyển giao công nghệ bảo dưỡng máy bay đã đạt được một số kết quả quan trọng. Xí nghiệp máy bay A76 có khả năng quảm lý và bảo dưỡng máy bay A320/321, F70 tới 4C- check, thực hiện bảo duỡng ngoại trường cho ATR72, B767, B777; Xí nghiệp A75 quản lý và bảo dưỡng máy bay ATR72 tới 8C- check, B767, B777 các dạng A- check, ngoài ra còn thực hiện bảo dưỡng ngoại trường cho A320/321, F70. Cả hai Xí nghiệp đã được cục Hàng Không dân dụng Việt Nam phê chuẩn VAR145. Về khai thác máy bay, Tổng Công ty đã được nhà chức trách hàng không cấp chứng chỉ khai thác máy bay A320; từ tháng 10/2003 đã được cục hàng không dân dụng Việt Nam cấp chứng chỉ khai thác đối với máy bay Boeing777. Qua một thời gian tự khai thác, bảo dưỡng, xây dựng được hệ thống tài liệu, quy trình cho khai thác bay và bảo dưỡng kỹ thuật, nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ, nhân viên thực hiện quy chế, quy trình, cơ bản đảm bảo tiêu chuẩn do nhà chức trách đề ra. Trang 33 Để đảm bảo khai thác có hiệu quả đội máy bay và công nghệ mới, hệ thống trang thiết bị mặt đất của các đơn vị phục vụ kỹ thuật thương mại tại các sân bay và các cơ sở hạ tầng, đã được đầu tư một cách đồng bộ. Hệ thống công nghệ thông tin trực tiếp phục vụ quá trình kinh doanh và quản lý cũng được đầu tư trên cơ sở quy hoạch tổng thể về công nghệ thông tin của Hãng. Các đơn vị hoạch toán độc lập cũng đã thực hiện chủ trương tập trung đầu tư đổi mới công nghệ, một số đơn vị thực hiện có hiệu quả, tăng năng lực sản xuất và có khả năng cạnh tranh. 2.3 Phân tích cạnh tranh của VNA về dịch vụ đường bay quốc tế: Khác nhiều so với thị trường nội địa, trên thị trường vận chuyển hàng không quốc tế nơi mà tham gia vào hoạt động khai thác thường gồm nhiều hãng hàng không quốc tế tầm cỡ. Việc cạnh tranh bằng giá cả là hình thức cạnh tranh đã lỗi thời, mặc dù không phải không còn được áp dụng. Tất cả các hãng tham gia đều cố gắng hoàn thiện sản phẩm của mình một cách tốt nhất, phù hợp nhất với nhu cầu tập quán của thị trường, từ những sản phẩm lịch bay thuận tiện, các hạng ghế phục vụ đa dạng phù hợp với nhiều đối tượng hành khách, máy bay hiện đại với độ tuổi trung bình thấp nhất, đến các dịch vụ mặt đất như bán vé, làm thủ tục, hay dịch vụ trên không cũng không ngừng được cải tiến. Bên cạnh đó, các chính sách khuyến mại ngày càng trở nên đa dạng và hấp dẫn hơn. Các câu lạc bộ khách hàng, các chương trình khách hàng thường xuyên ra đời càng củng cố thêm về địa vị, uy tín của hãng, duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, đồng thời là một trong các yếu tố làm khác biệt hoá sản phẩm của hãng hàng không này với hãng hàng không khác. Các kênh phân phối sản phẩm đến tay khách hàng cũng ngày càng được phát triển theo chiều hướng phổ cập, thuận tiện nhất đối với các loại đối tượng khách, từ các hệ CRS (Computer Reservations Systems) đến hệ thống phân phối toàn cầu GDS (Global Distribution System) và ngày nay đa số các hãng hàng không lớn đều sử dụng Internet như một công cụ phân phối hiệu quả, vừa rất phổ thông, vừa tiết kiệm được chi phí trong hoạt động bán. Việc cạnh tranh giữa các hãng hàng không còn thể hiện thông qua các hình thức, phương tiện quảng cáo. Đây là một trong những biện pháp tiếp thị nhằm quảng bá hình ảnh, sản phẩm đến người tiêu dùng, chi phí quảng cáo luôn chiếm một phần không nhỏ trong chi phí kinh doanh của một hãng hàng không. Việc kinh doanh đơn phương trong các giai đoạn Trang 34 trước đây bây giờ cũng được toàn cầu hoá dưới các dạng hợp tác song phương, đa phương, dưới các dạng hợp tác liên doanh, liên danh và cao hơn nữa đó là sự ra đời của những liên minh chiến lược toàn cầu. Bảng: 2.1 So sánh một số dịch vụ của VNA so với một số hãng hàng không nước ngoài (chỉ so sánh với các hãng hàng không truyền thống vì các hãng giá rẻ hầu như không cung cấp các loại dịch vụ này) Loại máy bay Ăn uống Giải trí Loại ghế phục vụ Vietnam Airlines 70 chiếc gồm AT72, A320,321, A330, B777 Suất ăn nóng tùy theo đường bay và loại máy bay Chưa có chương trình và hệ thống giải trí riêng Hạng Thương gia, phổ thông Singapore Airlines 100 chiếc gồm B777, B747 Suất ăn nóng Kris World Hạng Cao cấp, Hạng nhất, thương gia, phổ thông Cathay Pacific 100 chiếc gồm B777, A330, A340 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Thai Airways 80 chiếc A330 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Korean Air A330, B777 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Trang 35 Aisiana Airlines 63 máy bay Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Japan Airlines A340 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông All Nippon Airways B777 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Air France 237 máy bay Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Luthasan Airways B777 Suất ăn nóng Có kênh gải trí riêng Hạng nhất, hạng thương gia, hạng phổ thông Theo bảng trên thì có thấy tổng quát là VN có số lượng máy bay còn hạn chế, chủng loại máy bay bao gồm cả những loại thân hẹp nên dẫn đến hệ quả là hệ thống giải trí sẽ không phong phú và đặc biệt là VN chưa có kênh giải trí riêng, hiện nay vẫn chủ yếu là mua nên sẽ phụ thuộc vào nhà cung ứng. Hơn nữa, loại ghế phục vụ sẽ không thoải mái về độ rộng cũng như tiên nghi phục vụ cho hành khách. 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của VNA trên đường bay quốc tế: 2.4.1 Nhân tố chủ quan: Trang 36 - Tiềm lực về tài chính còn hạn chế nên chưa thể thuê mua được nhiều loại máy bay thân rộng, hiện đại và tiện nghi hơn. - Đội ngũ nhân viên chưa được trải qua khâu huấn luyện đào tạo mang tính chuyên nghiệp, chưa được cọ xát với các hãng hàng không khác nên còn thiếu kinh nghiệm trong quá trình phục vụ cũng như xử lí tình huống - Bộ máy quản lí cồng kềnh, nhiều tầng nên quy trình còn phải qua nhiều khâu phức tạp, ảnh hưởng tính linh hoạt trong việc thực hiện hoạt động Marketing đồng thời gia tăng chi phí - Việc gia nhập SKYTEAM giúp học hỏi nhiều kinh nghiệm để thay đổi hoạt động marketing phù hợp hơn 2.4.2 Nhân tố khách quan: - Quá trình mở cửa hội nhập kinh tế tạo động lực thay đổi hoạt động marketing - Biến động về tỷ giá, giá nhiên liệu, sự phụ thuộc vào nhà cung ứng nhiên liệu - Ảnh hưởng dịch bệnh, thiên tai, bất ổn về chính trị… - Có khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao, thị trường và thị trường mục tiêu rộng - Cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển và hiện đại, lợi thế chủ nhà giúp hãng được ưu tiên về một số dịch vụ như: quầy làm thủ tục thuận tiện… 2.5 Phân tích thị trường hàng không và hoạt động marketing hiện tại của Vietnam Airlines: Việc phân tích thị trường hàng không thế giới và trong nước sẽ giúp VNA đánh giá khả năng và cơ hội về sự phát triển của ngành hiện tại cũng như tương lai, hiểu biết hơn về các đối thủ cạnh tranh, từ đó giúp hãng có những định hướng và đề ra chính sách phù hợp hơn để hoàn thiện hiệu quả hoạt động Marketing của mình. 2.5.1 Tình hình vận tải Hàng không thế giới và trong nước 2.5.1.1 Thế giới: - Trong những năm gần đây, những biến động về kinh tế, chính trị, xã hội, thời tiết… đã làm ảnh hưởng tiêu cực rất lớn đến ngành công nghiệp hàng không. Hàng loạt các sự kiện như khủng bố, thiên tai, kinh tế suy thoái đã làm cho các hãng hàng không rơi vào khủng hoảng và thua lỗ nặng nề. Rất nhiều hãng phải cắt giảm đường bay, đội bay, nhân lực, chi phí và thậm chí phá sản. Trang 37 · Tại khu vực châu Phi, việc đổi mới đội ngũ máy bay đang cải thiện dần năng lực tài chính. Vận chuyển hàng không luôn tăng nhưng tỉ lệ tai nạn cũng rất cao. · Khu vực châu Âu, sự phát triển nhanh chóng của các hãng hàng không giá rẻ đã làm thay đổi nhu cầu người tiêu dùng và sự thay đổi nhận thức về giá. Các hãng này phải cắt giảm tối đa các chi phí về dịch vụ. Phương tiện và thiết bị bay cũng chi ở mức tối thiểu. Việc hợp nhất 10 nền kinh tế châu Âu sẽ tăng cơ hội về giao thương và du lịch, kèm theo tăng cơ hội về vận chuyển cho hàng không khu vực này. Tuy nhiên, chi phí cao cùng các quy chế hoạt động hạn chế đang làm cản trở cho sự phát triển tại khu vực này. · Khu vực Trung Đông đã có sự hồi phục sau những ảnh hưởng của bất ổn chính trị. Việc phát triển thành khu vực chuyển tiếp (transit) là yếu tố đóng góp vào sự phát triển của ngành hàng không khu vực này. · Ngược lại với các khu vực trên thì tại châu Á, tình hình rất thuận lợi. Trung Quốc và Ấn Độ là 2 quốc gia có tiềm năng để cải thiện ngành vận tải của mình. Đây là khu vực luôn dẫn đầu về lợi nhuận. Việt Nam nằm trong nhóm này và cũng có những thuận lợi dựa trên lợi thế về tăng trưởng chung của khu vực. Bảng 2.2: Tình hình tăng trưởng vận tải hàng không các khu vực (%): Năm 2010 so với 2009 Tăng trưởng RPK Tăng trưởng ASK Tăng trưởng FTK Tăng trưởng ATK Hệ số sử dụng ghế Châu Phi 10.7 9.4 16.4 10.2 66.4 Châu Á – TBD 24.7 17.2 15.3 16.5 73.6 Châu Âu 10.9 8.6 11.2 9.2 75.7 Trung Đông 27.2 23.3 27.8 27.1 72.2 Bắc Mỹ 16.2 11.3 11.8 9.3 79.4 Nam Mỹ 13.3 9.6 11.6 9.5 74.0 Toàn 15.9 11.9 14.0 13.0 73.6 Trang 38 ngành Ngu ồn: Air Transport World – 2010 - Thị trường hàng không đang có những bước phát triển đầy triển vọng, tỉ lệ vận chuyển trung bình tăng 15.9%, và tỉ lệ cung ứng của toàn ngành tăng 11.9%. Hệ số sử dụng ghế trung bình 73.6% cho thấy công tác dự báo nhu cầu của các hãng hàng không khá tốt. - Năm 2010, đánh dấu một năm Hàng không thế giới có sự phục hồi với tốc độ đáng kinh ngạc. Theo Hiệp hội vận tải Hàng không quốc tế (IATA), năm 2010 các Hãng hàng không toàn cầu thu được lợi nhuận 9 tỷ USD. Con số này gây nhiều bất ngờ do chính IATA từng dự báo các thành viên của mình có thể phải chịu lỗ 2,8 tỷ USD từ cuối tháng 3/2010. Điều này có được là do nhu cầu đi lại tăng cao từ các quốc gia. Bản thân các Hãng cũng đã giữ giá vé ổn định để giữ chân khách hàng. - Theo IATA, khoản lợi nhuận năm 2010 đã phần nào bù đắp cho khoản lỗ 11 tỷ USD của ngành hàng không năm 2009. Tính trong vòng 10 năm trở lại đây, ngành này đã chịu lỗ khoảng 50 tỷ USD. Thống kê cho thấy mức lợi nhuận của các Châu lục trong năm 2010: Bảng 2.3: Lợi nhuận của các Châu lục năm 2010 và dự báo năm 2011 (tỷ USD) Năm 2010 Dự báo 2011 Châu Á-Thái Bình Dương 7,7 4,6 Châu Âu 0,4 0,1 Châu Phi 0,1 0,05 Khu vực Bắc Mỹ 5,1 3,2 Khu vực Châu Mỹ Latinh 1,2 0,7 Khu vực Trung Đông 0,7 0,4 Nguồn: Air Transport World – 2010 Theo nhận định, năm 2011 quá trình phục hồi của các hãng hàng không sẽ có sự chững lại, lợi nhuận tại các khu vực sẽ giảm. Môi trường hoạt động của ngành sẽ gặp nhiều khó khăn hơn do chi phí nhiên liệu tăng, tăng trưởng GDP chậm và thuế quan bị siết chặt. Các hãng hàng không Hoa Kỳ đã thu lợi nhuận khi điều chỉnh thành công hạn mức vận tải trước sự thay đổi về nhu cầu. Khu vực Châu Á Thái Bình Dương vẫn là khu vực sinh lợi nhất của thế giới đối với các hãng hàng không dựa trên tăng trưởng mạnh (trừ Nhật Bản) là 6,6%, dẫn đầu là Trung Quốc. Nhu cầu tăng trưởng 6,9% trong năm 2011 là trên mức Trang 39 trung bình toàn cầu nhưng vẫn thấp hơn mức dự kiến là 7,8%. Khu vực Trung Đông là nơi phát triển nhanh nhất trong 2 năm 2010 và 2011, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng về nhu cầu sẽ giảm đi một nửa, từ 21,5% (2010) xuống còn 10,5% (2011). Châu Âu là khu vực bị thua lỗ nặng nề do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế và núi lửa ở Iceland đầu tháng 4/2010. Điều kiện thị trường ở khối Châu Âu vẫn ảm đạm bởi kết quả của cuộc khủng hoảng nợ, tăng trưởng kinh tế chậm, các biện pháp khắc phục của Chính phủ và việc tăng thuế. Khả năng sinh lợi tiếp tục suy yếu do xu hướng tăng trưởng chỉ ở mức 3,5% cùng với mức tăng công suất 4,4% năm 2011. Khu vực Mỹ Latinh cũng sẽ bị giảm lợi nhuận do việc tăng công suất lên đến 7, 2% nhưng nhu cầu tăng trưởng chỉ ở mức 6,3%. Việc hợp nhất trong khu vực và một nền kinh tế mạnh mẽ, dẫn đầu là Braxin sẽ tiếp tục hỗ trợ tăng trưởng vững chắc và phát triển lợi nhuận giữa các hãng vận tải hàng đầu khu vực. Cũng như các khu vực khác, việc mở rộng công suất lên đến 6,4% năm 2011 sẽ bỏ xa tốc độ tăng trưởng nhu cầu chỉ có 5,5% tại khu vực Châu Phi sẽ làm khu vực này giảm lợi nhuận. Tuy nhiên các hãng vận tải của khu vực sẽ tiếp tục hưởng lợi từ sự mở rộng kinh tế hàng hóa giúp thúc đẩy tăng trưởng trong cả thị trường vận chuyển trong khu vực và thị trường vận chuyển đường dài. 2.5.1.2 Trong nước: Hiện nay, thị trường hàng không Việt Nam khá sôi động với sự góp mặt của 4 hãng hàng không nội địa (Vietnam Airlines, Jetstar Pacific, Air Mekong, VASCO) nhưng chỉ có Vietnam Airlines tham gia vào việc khai thác tuyến đường bay quốc tế và gần 30 hãng hàng không nước ngoài hoạt động tại Việt Nam đều tăng trưởng ở mức khá cao, Năm 2009 tổng thị trường đạt khoảng 17,5 triệu lượt khách, tăng 8,4% so với năm 2008, mặc dù đây là mức tăng chậm lại nhưng vẫn được đánh giá là khả quan so với các hãng trong khu vực và trên thế giới. Trong đó các Hãng hàng không của Việt Nam vận chuyển chiếm 11,8%, số còn lại được vận chuyển bởi các hãng hàng không nước ngoài. Năm 2010 thị trường hàng không Việt Nam đạt 21 triệu lượt khách, tăng 20%, trong đó các hãng hàng không của Việt Nam vận chuyển được khoảng 13 triệu lượt khách. Dự báo báo năm 2011, các hãng hàng không Việt Nam sẽ vận chuyển được 27,5 triệu lượt khách, tăng 20,6% so với năm 2010. Tuy là mức tăng trưởng khá cao nhưng vẫn ở mức an toàn. Trực tế thị trường vẫn có thể đạt mức cao hơn nếu hội đủ các yếu tố về chính sách, cơ sở hạ tầng, khuyến khích các hãng hàng không gia tăng tiềm lực… Trang 40 Theo nhận định của IATA, tương lai của ngành hàng không và thị trường hàng không Việt Nam rất khả quan. Nếu như thị trường hàng không thế giới chỉ có thể đạt mức tăng trường 5% thì con số này sẽ là 10% đối với thị trường hàng không Việt Nam. Ước tính năm 2014, Việt Nam sẽ trở thành thị trường vận chuyển hành khách quốc tế phát triển nhanh thứ 3 thế giới (sau Trung Quốc và Braxin), và là thị trường vận chuyển hành khách nội địa phát triển nhanh thứ 2 sau Trung Quốc. Tuy nhiên để theo kịp đà tăng trưởng của thị trường, Việt Nam cần đầu tư nhiều cho công nghệ, hạ tầng, điều hành và giảm tối đa các chi phí trong dây chuyền cung ứng vận chuyển. Cần lưu tâm hiện nay là sự kiện động đất và sóng thần tại Nhật Bàn, tăng trưởng GDP của Việt Nam 06 tháng đầu năm khoảng 5.57%, lạm phát lên cao, lãi suất ngân hàng cũng ở mức cao khiến hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước gặp nhiều khó khăn và ảnh hưởng nặng nề đến nhu cầu của thị trường Việt Nam. Ngoài ra, quá trình phục hồi hàng không thề giới đã chựng lại sau năm 2010 phát triển mạnh. Chính vì vậy Việt Nam cần phải tiếp tục đầu tư, phát triển nếu không sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng hiện tại như các hãng hàng không Châu Âu. 2.6 Phân tích hoạt động Marketing dịch vụ vận tải hành khách đường bay quốc tế của Vietnam Airlines giai đoạn 2005-2011: 2.6.1 Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu: Chiến lược hiện tại của Vietnam Airlines là khai thác các tuyến bay trong khuôn khổ kí Hiệp định hàng không giữa các quốc gia, đảm bảo phù hợp với đội bay của Vietnam Airlines những vẫn cạnh tranh. Trước tình hình như cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Vietnam Airlines đã chọn chính sách phát triển thị trường là vừa cạnh tranh vừa tìm khả năng hợp tác kinh doanh với các đối tác. Trên các đường bay quốc tế, Việt Nam đã liên doanh và thực hiện trao đổi việc chuyên chở với các hãng hàng không nước ngoài: Cathay Pacific, Korean Airlines, Japan Airlines, Air France… Ở những tuyến đường tầm trung và tầm ngắn, Vietnam Airlines đang tập trung khai thác các thị trường Đông Bắc Á (Đài Loan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Hong Kong, Trung Quốc.), Đông Nam Á, Đông Dương. Đồng thời duy trì khai thác hàng ngày các tuyến đường tầm xa quan trọng đến Châu Âu như Pháp, Đức, Nga và Châu Úc (Úc). Ngoài ra Vietnam Airlines đang tiến hành các thủ tục hoàn tất cho việc mở rộng thị trường khai thác đến Mỹ, sẽ là mốc đánh dấu cho sự phát triển và lớn mạnh của Vietnam Airlines. Tuy nhiên thống kê cho thấy Trang 41 rất khó cạnh tranh trên tuyến bay này do khả năng gom khách của Vietnam Airlines trên chặng này là rất yếu so với 2 đối thủ đang hoạt động là United Airlines và American Airlines, khai thác tuyến TPHCM – Los Angeles và TPHCM – San Francisco quá cảnh tại Hongkong. Vào giữa tháng 12 năm 2011, Việtnam Airlines sẽ chính thức khai trương đường bay thẳng TPHCM – London, điều này sẽ góp phần tăng vị thế và khả năng cạnh tranh của hãng tại thị trường Châu Âu do hiện nay tại Việt Nam chưa có hãng hàng không nào khai thác đường bay thằng, London là thị trường hàng không nhộn nhịp của thế giới, đóng vai trò luân chuyển quan trọng đến các nước khác trong khu vực EU cũng như đến Mỹ. Điều này sẽ gia tăng cơ hội lựa chọn cho hành khách Về khách hàng, Vietnam Airlines vẫn chỉ đang duy trì hình thức hàng không truyền thống (Full Services Airlines) với 2 hạng dịch vụ chính là hạng Thương gia ( Bussiness Class) và hạng phổ thông (Economy Class), điều đó chứng tỏ Vietnam Airlines hiện nay đang hướng tới khách hàng có thu nhập cao và khá. 2.6.2 Hoạt động Marketing dịch vụ vận chuyển hành khách đường bay quốc tế của Vietnam Airlines: 2.6.2.1 Chính sách sản phẩm: · Hiện nay, Vietnam Airlines đang khai thác 3 hạng dịch vụ chính trên các tuyến bay quốc tế là: hạng thương gia (Business Class), hạng Phổ thông cao cấp (Deluxe Economy Class), và hạng phổ thông (Economy Class). Sự khác biệt về giá của các hạng dịch vụ này thể hiện ở những điểm chủ yếu sau: · Những dịch vụ cung cấp tại nhà ga như: Thủ tục check-in tại quầy thương gia, phòng chờ hạng thương gia, dịch vụ đón tiếp tại sân bay, những ưu đãi về hành lí… · Những dịch vụ trên máy bay: chỗ ngồi rộng rãi, yên tĩnh, suất ăn, đồ uống sang trọng, hệ thống giải trí phong phú… · Ngoài những sản phẩm truyền thống trên, Vietnam Airlines còn cung cấp những sản phẩm dịch vụ bay đặc trưng và tiêu biểu như: · Chương trình khách hàng thường xuyên hiện tại chia làm các cấp độ khác nhau (xem phụ lục 3) Trang 42 · Những hành khách nối chuyến thương quyền 6 sẽ được sử dụng miễn phí 1 bữa ăn hoặc dịch vụ du lịch trong thành phố, tùy thuộc vào thời gian nối chuyến tại sân bay · Đối với các tuyến bay đi châu Âu (Pháp, Đức, Nga), hành khách sẽ được hỗ trợ ngôn ngữ điểm đến, điều này tạo thuận lợi trong giao tiếp cho hành khách, đặc biệt là các khách châu Âu vì họ có khuynh hướng thích sử dụng ngôn ngữ quốc gia mình. Còn đối với các tuyến bay đi Nhật Bản và Hàn Quốc thì trên chuyến bay có tiếp viên hàng không người bản xứ để trợ giúp về mặt ngôn ngữ. · Ngoài ra, Vietnam Airlines còn kết hợp với một số ngân hàng, khách sạn, địa điểm mua sắm, công ty…để thực hiện các chương trình tiêu dùng đem lại lợi ích cho khách hàng. · Bên cạnh đó, việc hợp tác kinh doanh với các hãng hàng không khác cũng như việc gia nhập thành công Hiệp hội hàng không SKYTEAM cũng đã góp phần mở rộng tuyến đường bay quốc tế của Vietnam Airlines, hiện tại đã tăng lên 850 điểm đến trên toàn cầu với các mức giá khác nhau. · Tại điểm đến: Công tác làm thủ tục và trả hành lý cho khách đã được cải thiện rất nhiều, thời gian trả hành lý nhanh thường chỉ mất 10 đến 30 phút. Bên cạnh đó VNA đã tham gia hệ thống World tracer (hệ thống tìm kiếm hành lý thất lạc toàn cầu). Hệ thống này đem lại hiệu quả rất cao trong quá trình tìm kiếm hành lý thất lạc: tìm kiếm nhanh, tự động, khả năng tìm kiếm lớn. · Tình trạng chậm, hủy chuyến Đúng giờ là một trong những yếu tố quan trọng cần phải quan tâm nhất đối với sản phẩm của VNA. Yếu tố này là yếu tố sống còn của sản phẩm dịch vụ và qua đó đánh giá sản phẩm có chất lượng hay không. Khảo sát bằng câu hỏi mở “các vấn đề của bạn thường gặp ở VNA” thì có khoảng 135 khách hàng cho rằng họ đã từng có chuyến bay bị chậm trễ. Việc chậm trễ đã gây nhiều thiệt hại cho khách hàng, về cả tinh thần lẫn vật chất. Và khi sự việc xảy ra, khách hàng cũng không nhận được cách giải quyết bồi thường thỏa đáng. Như nước Mỹ là một quốc gia có hệ thống hiện đại, quy trình chặt chẽ nhưng theo Bộ giao thông vận tải Mỹ, thì tỷ lệ các chuyến bay đúng giờ cũng chỉ đạt 71,61%. Còn tỷ lệ tin cậy, khai thác toàn cầu hiện nay khoảng 85%. Đối với VNA, tỷ lệ này là 88% (số liệu 2010). Sự hợp tác một cách thông hiểu của hành khách trong các trường hợp chậm, hủy chuyến là hết sức cần Trang 43 thiết, tạo điều kiện cho Hãng hàng không sớm khắc phục sự cố và chuyến bay được khởi hành an toàn, thuận lợi. Một số nguyên nhân chính gây tác động đến việc tăng, giám, hủy chuyến là: thời tiết, kĩ thuật, thiếu tổ bay, thương mại, nhà chức trách sân bay, trong đó nguyên nhân chính chủ yếu là do kĩ thuật và thời tiết Bảng 2.4: Tỉ lệ các chuyến bay trễ theo từng nhóm đường bay (%): 2008 2009 2010 TPHCM-NHẬT 8,5 7,8 11,5 TPHCM-HÀN QUỐC 7,6 7,9 10,1 TPHCM-PHÁP 9.8 7.8 8.2 TPCHM-ĐỨC 10.1 9.5 8.5 TPHCM-NGA 8.4 8..2 8.6 TPHCM-ÚC 10.2 11.1 9.7 TPHCM-SINGAPORE 6.7 7.4 6.8 TPHCM-MALAYSIA 7.1 6.8 6.9 TPHCM-ĐÀI LOAN 7.4 6.8 7.1 TPHCM-TRUNG QUỐC 5.4 6.7 7.2 TPHCM-HONG KONG 6.4 5.2 6.5 TPHCM-CAMPUCHIA 4.8 5.4 4.8 Nguồn: Ban điều hành bay Vietnam Airlines 2010 76 78 80 82 84 86 88 90 Năm % 2006 2007 2008 2009 2010 Đồ thị 2.1: Hệ số tin cậy khai thác (giai đoạn 2006 – 2010) Nguồn: Ban điều hành bay Vietnam Airlines 2010 Trang 44 Bảng 2.5 Điểm đánh giá chung khâu dịch vụ tại phòng vé đặt chỗ, mặt đất, trên máy bay Điểm đánh giá của khách hàng đối với các khâu dịch vụ (tính riêng cho tuyến đường bay quốc tế) Danh mục dịch vụ Kết quả đánh giá trên thang điểm 7 (trung bình cho các năm 2008, 2009, 2010) Dịch vụ đặt chỗ bán vé qua điện thoại Dịch vụ đặt chỗ bán vé tại phòng vé, đại lí Thủ tục trước chuyến bay Tiện nghi trên máy bay Tiếp viên hàng không Suất ăn trên máy bay Đồ uống trên máy bay Giải trí trên máy bay 5.4 5.2 5.1 4.9 5.0 4.4 5.0 Báo: 5.0, phim, nhạc: 4.3 Nguồn: Phòng điều tra thị trường – Vietnam Airlines 2010 Theo bảng đánh giá trên thì nhìn chung các dịch vụ của VNA hiện tại đang ở mức trung bình khá mà chưa có được sự đặc trưng cũng như một dịch vụ nổi trội. v Tồn tại của VNA về chính sách sản phẩm dịch vụ: Thứ nhất: tỉ lệ đúng giờ của đường bay TPHCM-Nhật Bản chưa cao Mặc dù tỉ lệ chuyến bay chậm của VNA không cao so với tỉ lệ của ngành hàng không thế giới (<12%) theo đồ thị 2.1 nhưng sự ảnh hưởng của nó rất lớn vì ảnh hưởng đến tâm lí khách hàng. Điều này phản ánh việc lập kế hoạch bay của hãng chưa chặt chẽ, công tác dự báo những thay đổi về mặt kĩ thuật, thời tiết, tốc độ xoay vòng của máy bay nhanh nên thời gian dừng ít, máy bay sẽ bị hoạt động quá tải… Thứ hai: dịch vụ ăn uống của đường bay TPHCM-Nhật Bản (SGNNGO và SGNFUK) còn nhiều hạn chế: Trang 45 Điểm đánh giá chất lượng suất ăn theo từng đường bay 4,45 4,752 5 5 5,11 5,16 5,25 5,28 5,38 5,44 5,47 5,56 5,63 5,7 5,75 5,81 5,8 0 1 2 3 4 5 6 7 SGNNGO SGNFUK SGNKIX SGNKUL SGNNRT SGNHKG SGNCAN SGNSIN SGNCDG SGNICN SGNPUS SGNDME SGNKHH SGNFRA SGNTPE SGNSYD SGNMEL Điểm đánh giá Đồ thị 2.2 Điểm đánh giá chất lượng suất ăn theo từng đường bay (tính theo thang điểm 7) Nguồn: Phòng điều tra thị trường Vietnam Airlines 2010 Theo đồ thị trên, điểm trung bình là 5,32 trong đó đường bay TPHCM-Úc (Mel, SYD) đạt cao nhất 5,8 và 5,81 trong đó hai đường bay đi Nhật là FUK và NGO đạt điểm thấp nhất, chứng tỏ với những đường bay phụ trở VNA chưa quan tâm nhiều trong việc nâng cao chất lượng suất ăn. Nguyên nhân là do suất ăn đã trải qua nhiều khâu chế biến, bảo quản nên mất hết hương vị tư nhiên. Đồ uống phong phú và chất lượng nhưng một vấn đề nảy sinh trong lĩnh vực này đó là trên máy bay không có tủ lạnh cho nên vào mùa hè khả năng đáp ứng đồ uống Trang 46 mát là kém. Việc cấp đồ uống lên máy bay đôi khi còn chưa đóng theo chủng loại. Các loại bia được thay thế lẫn nhau tạo ra sự không đồng bộ trong việc phục vụ khách hàng gây tâm lý không thoải mái cho khách. Các thiết bị giải trí đối với tuyến bay dài bị hỏng hóc về mặt kĩ thuật như màn hình, đồ điều khiển…nhưng vẫn chưa được sửa chữa liền Thứ ba: hỗ trợ ngôn ngữ cho hành khách còn thiếu Sự hỗ trợ về mặt ngôn ngữ cho hành khách vẫn còn hạn chế từ dịch vụ mặt đất lẫn trên không. Mặc dù có những nhân viên được đào tạo nhiều ngoại ngữ khác nhau nhưng vẫn phân bổ chưa đều. Chủ yếu là tiếng Anh và Pháp, Nhật, Hàn trong khi đó thiếu tiếng Đức và Nga – 2 đường bay châu Âu quan trọng. Nguyên nhân là do việc bố trí nhân sự hiện nay vẫn đang là đại trà, chưa phân theo nhóm chuyên trách của đường bay này, chưa có chính sách tốt hỗ trợ cho các nhân viên đi học ngôn ngữ này Thứ tư: ít khách hàng biết đến dịch vụ ưu đãi của VNA (miễn phí một bữa ăn trên 4h và