Luận văn Chiến lược kinh doanh của trung tâm du lịch Hà Nội

LUẬN VĂN: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Lời mở đầu Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã có được những bước tăng trưởng, phát triển đáng kể trong những năm qua nhất là từ sau chuyển đổi kinh tế từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế phát triển cộng với việc ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới, đã giúp tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, đời sống vật chất của người dân ngày càng được cải thiện, trình độ dân trí ngày càng nâng cao. Khi cuộc sống của người dân được ổn định, họ sẽ hướng tới thoả mãn những nhu cầu cao cấp hơn (nhu cầu thứ yếu) theo thứ bậc nhu cầu của A.Maslow, và nhu cầu đi du lịch là một tất yếu. ở Việt Nam, trước thời kỳ đổi mới, ngành Du lịch chưa có điều kiện để phát triển. Nhưng từ sau đổi mới, đặc biệt từ 1991 đến nay, ngành Du lịch đã được quan tâm và phát triển mạnh mẽ. Các văn kiện đại hội Đảng VI, VII, VIII và các nghị quyết của Ban chấp hành Trung Ương của Chính phủ đã khẳng định: “Du lịch là ngành kinh tế quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước” (Nghị quyết 45/CP ngày 22/6/1999). Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ IX đã xác định “Phát triển du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn”. Chính vì vậy, theo đà phát triển của du lịch thế giới và khu vực, du lịch Việt Nam trong những năm qua đã chuyển sang một giai đoạn mới, giai đoạn tăng trưởng và dần hội nhập với du lịch các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước. Trong năm 2002, Du lịch nước ta tiếp tục tăng trưởng ở mức cao: Ước tính lượng khách quốc tế đến Việt Nam đạt trên 2.600.000 lượt người, tăng 11,5% so với năm trước. Thị trường du lịch nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội địa ước tính khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ đồng, tăng 14,6% so với năm 2001. Góp phần vào những thành công này của ngành Du lịch Việt Nam, có sự đóng góp rất nhiều của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước nói chung và ở Hà Nội nói riêng. Để hoạt động có hiệu quả, đòi hỏi các công ty du lịch phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và đúng đắn. Đây là yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh. Qua thời gian thực tập tại Trung tâm Du lịch Hà Nội tôi đã quyết định chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội” cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc lựa chọn đề tài này là để tìm hiểu, đánh giá việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội trong thời gian qua và những chiến lược kinh doanh sẽ được sử dụng trong thời gian tiếp theo. Chuyên đề được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu lý luận kết hợp với quan sát tìm hiểu và khảo sát thực tế, phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp. Đề tài được bố cục thành 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chương 1 lý luận chung về chiến lược kinh doanh 1.1. Tiếp cận với chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm: Chiến lược kinh doanh là một phạm trù của hoạt động kế hoạch hoá được tiến hành ở những khoảng thời gian dài. Theo Steiner: “Kế hoạch hoá là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quy định chiến lược các chính sách, các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định, đưa vào thực thi nó bao gồm một chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quy định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn nữa” Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh tồn tại một cách khách quan trong cơ chế quản lý mới. Vì 3 lý do: Xuất phát từ bản chất kế hoạch hoá, xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý và xuất phát từ kinh nghiệm. *Xuất phát từ bản chất của kế hoạch hoá. Kế hoạch hoá là quá trình xác định mục tiêu, xác định con đường, xác định phương án, bước đi và trình tự tiến hành các hoạt động kinh doanh. *Xuất phát từ mô hình kinh tế và cơ chế quản lý thích ứng với mô hình kinh tế mà nước ta lựa chọn và đang xây dựng: Mô hình kinh tế nước ta: Kinh tế thị trường hỗn hợp được quản lý dựa trên cơ sở lý thuyết 2 bàn tay vô hình của thị trường và bàn tay hữu hình của Nhà nước: Bàn tay vô hình thực chất là cơ chế thị trường tự do được xây dựng dựa trên cơ sở các quy luật kinh tế, các phạm trù kinh tế và các mối quan hệ kinh tế trong nền kinh tế thị trường tự do, trong khi đo bàn tay hữu hình của nhà nước là sự can thiệp trực tiếp của nhà nước vào các quá trình hoạt động bằng cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước dựa vào kế hoạch, luật pháp và các công cụ, chính sách điều tiết khác. *Xuất phát từ kinh nghiệm của các nước có nền kinh tế thị trường phát triển và từ thực tiễn nước ta trong những năm chuyển đổi nền kinh tế. Giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch có sự khác nhau. Chiến lược kinh doanh mang tính tổng quát và dài hạn (từ 2 đến 3 năm), đòi hỏi nguồn nhân lực và nguồn vốn lớn để thực hiện chiến lược. Còn kế hoạch mang tính cụ thể ngắn hạn, nguồn vốn và nhân lực sử dụng ít hơn chiến lược kinh doanh. Như vậy, kế hoạch kinh doanh là một khâu, một bộ phận của chiến lược kinh doanh. Phạm trù chiến lược nói chung được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Trong lĩnh vực này thì chiến lược được vận dụng một cách tài tình và nâng lên tầm nghệ thuật quân sự, sự thành công của nó gắn liền với tên tuổi của nhiều vị tướng trên thế giới. Từ điển Larouse cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Còn theo M.Porter thì: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Thuật ngữ chiến lược du nhập vào lĩnh vực quản lý từ những năm đầu của thế kỷ XX, nhưng trong mấy thập niên đầu tiên (1001-1020) thì thuật ngữ mới chỉ được nghiên cứu chủ yếu trong lĩnh vực lý thuyết. Từ thập niên 50 (từ 1950) thì thuật ngữ chiến lược ngày càng được áp dụng rộng dãi, phổ biến ở tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế, xã hội. Những năm gần đây của thập niên 90 và của những năm đầu thế kỷ XXI, hầu hết các công ty kinh doanh ở các nước có nền kinh tế phát triển, các công ty kinh doanh hàng đầu, thành đạt trên thế giới đều vận dụng quản lý chiến lược. Còn đối với các nước chậm phát triển như nước ta thì việc áp dụng quản lý chiến lược còn rất mới mẻ cả về lý thuyết và ứng dụng trong điều kiện môi trường kinh doanh và môi trường pháp lý chưa được hoàn thiện. Hiện nay, về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận là duy nhất đúng về chiến lược kinh doanh. Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận: “Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh)”. 1.1.2. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn. Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh. +Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn. +Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty. +Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty. +Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty. 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh Trong thực tế có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau và đối với mỗi công ty (doanh nghiệp) thì việc lựa chọn một chiến lược kinh doanh thích hợp và tối ưu nhất nó phải tuỳ thuộc vào nguồn lực bên trong, bên ngoài công ty. Ngoài ra, nó còn tuỳ thuộc vào mục tiêu, phương hướng, định hướng của công ty đó. Thông thường có hai cấp chiến lược cơ bản nhất là chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: *Chiến lược cấp công ty: xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Nó bao gồm các chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định và chiến lược phù hợp. *Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Nó bao gồm: Chiến lược thích ứng, chiến lược cạnh tranh. 1.1.4. Vai trò của chiến lược Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là những đơn vị kinh doanh độc lập, tự hạch toán, tự hưởng thụ và tự chịu trách nhiệm trước những rủi ro. Do đó, doanh nghiệp sẽ chỉ làm những gì mà họ cho là mang lại lợi ích tối ưu nhất cho công ty, doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng và thực hiện chiến lược một cách đúng đắn và phù hợp sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho các công ty và doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế. Vai trò của chiến lược tác động cả ở tầm vĩ mô và vi mô: *Tầm vĩ mô: Chiến lược có thể biến một quốc gia vươn lên trở thành một nước có nền kinh tế vững mạnh từ một nước có thể có xuất phát điểm thấp. *Tầm vi mô: Chiến lược có vai trò đối với việc phát triển của công ty, nó giúp cho các công ty liên doanh khai thác các lợi thế, tránh được các rủi ro, tạo ra được khả năng cạnh tranh trên thế giới. Từ đó tạo điều kiện để hội nhập có kết quả vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. 1. 2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.2.1. Phân tích, đánh giá, dự báo về môi trường kinh doanh 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm các nhân tố kinh tế, chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, văn hoá-xã hội, tự nhiên. Đây là những nhân tố mà bản thân doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nó lại có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải có những biện pháp đúng đắn trong việc nghiên cứu, tiếp cận và tận dụng triệt để những cơ hội của chúng. * Các nhân tố kinh tế: Các nhân tố này có vai trò quan trọng nhất và quyết định nhất đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Tốc độ tăng trưởng; tỷ giá hối đoái và giá trị đồng nội tệ; tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập; tỷ suất tiền gửi và tiên vay ngân hàng; các chính sách kinh tế của Nhà nước. + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của các tầng lớp dân cư. Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua của toàn xã hội tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn. Còn khi nền kinh tế tăng trưởng cao nó gắn với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ, tập trung vốn của các doanh nghiệp cao, nhu cầu đầu tư sản xuất kinh doanh tăng. Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng nội tệ: Đối với các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng thì tỷ giá hối đoái ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Ví dụ: Cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính ở khu vực Châu á năm 1997 đã làm cho nhiều nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực bị trao đảo: Malaysia, Inđônêsia, Nhật Bản, Thái Lan…Khi tỷ giá hối đoái thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền tại quốc gia đó: Tỷ giá hối đoái tăng nó sẽ làm cho đồng bản tệ mất giá nhưng bù lại nó thúc đẩy phát triển loại hình du lịch quốc tế chủ động( Inbound) và ngược lại thì có thể phát triển loại hình du lịch quốc tế bị động( Outbound). Ví dụ: Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, tài chính năm 1997, do Thái Lan là quốc gia có nhiều điều kiện về phát triển du lịch nên đã thu hút được một khối lượng lớn khách du lịch đến tham quan và thu được một lượng ngoại tệ lớn cho đất nước. Bởi vì khi khủng hoảng kinh tế thì đồng bản tệ bị mất giá và đồng ngoại tệ tăng giá. Do đó chi phí cho một tour du lịch rất rẻ dẫn đến thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế. Chính vì lý do đó mà đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích sự biến động thực tế của tỷ giá. + Tỷ lệ lạm phát, mức độ việc làm, thất nghiệp và thu nhập trong các tầng lớp dân cư. Lạm phát trong nền kinh tế: Nếu tốc độ lạm phát cao dẫn đến nền kinh tế quốc dân không phát triển được. Còn nếu tốc độ lạm phát thấp dẫn đến nền kinh tế trở nên trì trệ. Nhưng cũng không nên triệt tiêu lạm phát vì khi lạm pháp hợp lý nó sẽ thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Tốc độ lạm phát thực tế là nhân tố quan trọng để xác định tốc độ phát triển của nền kinh tế. + Tỷ suất tiền gửi và tiền vay của ngân hàng: Cần phải nắm bắt chắc nhân tố này để từ đó có những chiến lược đầu tư mở rộng công ty. + Các chính sách kinh tế của Nhà nước đặc biệt là các chính sách về kinh tế đối ngoại. Các chính sách kinh tế nó bao giờ cũng có tính hai mặt, vì vậy đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách phải chú trọng trong việc ra quyết định. *Nhân tố về chính trị và luật pháp: Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân thủ theo các quy định của Chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt công ty và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với công ty. Ngày nay, các chiến lược phải có kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật-chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức Chính phủ, tham dự vào các cuộc họp do Chính phủ bảo trợ. Các nhà chiến lược cần phải hiểu rõ những tiến trình ra quyết định của địa phương hoặc đất nước, nơi công ty họ thực hiện các hoạt động kinh doanh. Chính trị-luật pháp làm nền tảng để hình thành các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Một nhà nước có đủ hai yếu tố: Hệ thống luật pháp hay các văn bản quy phạm pháp luật và ý thức chấp hành luật pháp thì được coi là Nhà nước pháp quyền. Nếu hệ thống luật pháp là đồng bộ, đầy đủ và ổn định cộng với việc thực hiện pháp luật một cách nghiêm túc thì nó sẽ tạo ra khuôn khổ pháp lý để bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Nhân tố kỹ thuật-công nghệ: Ngày nay, kỹ thuật-công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mới mang lại. Kỹ thuật-công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Nhân tố này ngày càng trở nên quan trọng, ngày càng quyết định đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá cả. Kỹ thuật-công nghệ đã giúp đẩy nhanh quá trình trang bị và trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho kinh doanh. Và đối với những công nghệ mới, nó tác động vào quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế-xã hội phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, kỹ thuật-công nghệ mới còn giúp thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh với tốc độ cao, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái. *Nhân tố văn hoá xã hội: Tất cả các công ty đều phải phân tích cá yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty. Nhân tố này tác động vào môi trường kinh doanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ. Trong du lịch nền văn hoá của mỗi một dân tộc và quốc gia là nhân tố quan trọng tạo nên động cơ đi du lịch của người bản sứ đặc biệt với người nước ngoài. Nhóm các yếu tố văn hoá có thể chia ra làm 2 nhóm nhỏ sau: - Nhóm thứ nhất: Bao gồm các phong tục, lối sống thói quen tiêu dùng, kết cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng. Các nhân tố này có ảnh hưởng sâu sắc đến môi trường kinh doanh. - Nhóm thứ hai: Bao gồm các di tích lịch sử văn hóa như những làng nghề truyền thống, những lễ hội dân gian…Những nhân tố này chiếm giữ một vai trò ngày càng cao trong phát triển hoạt động kinh doanh du lịch. Việt Nam có một nền văn hoá phong phú đa dạng đậm đà bản sắc dân tộc với nhiều di tích văn hoá lịch sử như cố đô Huế, thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, Văn Miếu Quốc Tử Giám, lễ hội dân gian…Tất cả tạo nên một thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. *Nhân tố tự nhiên: Có thể tạo ra các thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho việc phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Nó bao gồm các nhân tố: Các điều kiện tự nhiên, khí hậu, thời tiết, mưa nắng, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản…là yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng cho phát triển kinh doanh. 1.2.1.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành du lịch *Du khách: Giữ vị trí trung tâm trên thị trường là bộ ba chiến lược: khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Khách hàng Việc nghiên cứu du khách phải được tiến hành toàn diện từ yêu cầu, đòi hỏi quy mô và cơ cấu của nhu cầu du khách, các nhân tố tác động đến sự biến đổi cầu du lịch. Đặc biệt là thói quen, sở thích của đối tượng khách. * Số lượng các doanh nghiệp du lịch hiện có trong ngành và các doanh nghiệp du lịch tiềm ẩn: Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là yếu tố quan trọng để xác định sức cung hay khả năng cung ứng các sản phẩm, dịch vụ nội bộ ngành từ đó sẽ góp phần thiết lập quan hệ cung cầu nội bộ ngành và thông qua việc nghiên cứu sự biến động của quan hệ cung cầu mà tiến hành 2 việc cơ bản. Một là: Xác lập và điều chỉnh các mục tiêu kinh doanh. Và hai là: Thiết lập các chính sách và giải pháp để thực hiện hoạt động kinh doanh. Số lượng các doanh nghiệp du lịch trong ngành và cơ cấu cũng như quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của chúng là những nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành. *Số lượng các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp du lịch: Mức độ phát triển của doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào là biểu hiện của mức độ phát triển thị trường đầu vào của doanh nghiệp từ đó nó sẽ ảnh hưởng đến mức độ đồng bộ của các loại thị trường trong nước, khu vực cũng như quốc tế. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. Số lượng và quy mô của đơn vị cung ứng đầu vào sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng lựa chọn tối ưu các yếu tố đầu vào. *Sự phát triển của các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Hai loại sản phẩm: Sản phẩm của các ngành khác, sản phẩm và dịch vụ ngành Du lịch thay thế lẫn nhau. Sản phẩm và dịch vụ thay thế ra đời nhanh chóng là một tất yếu khách quan nhằm đáp ứng sự biến động mau lẹ của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn. *Sự phát triển của hoạt động môi giới: Môi giới hay hoạt động môi giới về thực chất là chiếc cầu nối giữa người sản xuất và tiêu dùng, giữa sản xuất với thị trường. Do đó môi giới càng phát triển bao nhiêu thì càng làm cho thị trường thông suốt bấy nhiêu, tạo điều Công ty Đối thủ cạnh tranh kiện thuận lợi cho kinh doanh. Trong kinh tế thị trường môi giới được thừa nhận là một nghề, nó thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh, vào đời sống xã hội. Vấn đề là phải tạo ra môi trường pháp lý cho hoạt động môi giới phát triển. 1.2.2. Phân tích thực trạng nội bộ doanh nghiệp Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp diễn ra trong các hoạt động: Phân tích tài chính, phân tích nguồn nhân lực và phân tích cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1.2.2.1. Thực trạng tài chính của doanh nghiệp: Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vỗn khác từ bên ngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, các đối tác… Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng, cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có. Khả năng huy động từ các nguồn vốn khác nhau, khả năng tài trợ. Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh. Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp. 1.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thế nào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ bình quân của các đối tượng lao động. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ…Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, các điều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1.2.2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Xác định thực trạng cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp. Xác định các bất hợp lý và các vấn đề cần được nghiên cứu. Khả năng linh hoạt của yếu tố cơ cấu trước những biến động nhanh chóng của môi trường và hoạt động kinh doanh. 1.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch 1.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp du lịch Thông thường về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm. Mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định cụ thể. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó có những mục tiêu chính: Lợi nhuận, sự tăng trưởng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Xác định mục tiêu còn để chỉ đạo các giai đoạn tiếp theo của quá trình chiến lược, là căn cứ để kiểm tra hiệu chỉnh chiến lược. 1.3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp du lịch Mỗi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đều nhằm thoả mãn mục tiêu lợi nhuận. Để đạt được kết quả kinh doanh như ý muốn thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh. Trước khi xây dựng một chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường, bao gồm các bước: Nghiên cứu nhu cầu, nghiên cứu sự cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm và nghiên cứu về quảng cáo. 1.3.2.1. Nghiên cứu thị trường du lịch * Nghiên cứu nhu cầu du lịch: Trước khi xây dựng một chương trình du lịch, ta phải tiến hành nghiên cứu xem hiện nay nhu cầu của thị trường thích loại sản phẩm du lịch như thế nào. Khi đó, ta sẽ chủ yếu nghiên cứu, quan tâm đến tìm hiểu nơi chốn, quy mô và những đặc tính khác nhau của thị trường hiện tại và tương lai: Xác định nguồn nhu cầu, lượng của từng nguồn, phần tham gia của doanh nghiệp trong việc thoả mãn nhu cầu và phán đoán khuynh hướng phát triển của nhu cầu trước mắt và lâu dài. *Nghiên cứu sự cạnh tranh: Theo từ điển kinh tế của Nhà Xuất Bản Sự Thật Hà Nội năm 1979 trang 48 thì “Cạnh tranh chính là cuộc đấu tranh giữa người sản xuất hàng hoá tư nhân nhằm giành điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi hơn.” Hoặc “Cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nguyên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó, trong nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới.” Từ những định nghĩa trên về cạnh tranh ta có thể đưa ra một định nghĩa về cạnh tranh của các công ty lữ hành như sau: Cạnh tranh của các công ty lữ hành là khả năng mà mỗi công ty lữ hành muốn đạt được nhằm mục đích thu hút nhiều khách du lịch hơn so với các công ty khác nhằm mục đích tăng thu nhập và tối đa lợi nhuận. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nó xác định cho các công ty lữ hành đâu là các công ty có khả năng cạnh tranh với mình ở hiện tại cũng như trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành là các doanh nghiệp cùng loại có những đặc điểm giống nhau hoặc gần giống nhau về vị trí địa lý, nguồn lực, thị trường mục tiêu và cùng kinh doanh một loại sản phẩm du lịch chính. Dựa vào thị trường mục tiêu và sản phẩm của công ty lữ hành có thể phân loại đối thủ cạnh tranh của công ty lữ hành ra thành 2 loại: Đó là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh gián tiếp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp có cùng thị trường mục tiêu, cùng nằm trong một khu vực, có nguồn lực quy mô vốn và cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự với công ty lữ hành. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp: Là tất cả các doanh nghiệp không cùng thị trường mục tiêu, không cùng sản phẩm dịch vụ nhưng chúng lại góp phần làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận đối với công ty lữ hành. *Nghiên cứu người tiêu dùng: Tìm hiểu các dạng khách hàng khác nhau có cùng một quan điểm, cùng một thị hiếu, cùng phản ứng và mô hình của họ từ đó tìm ra thị trường để đầu tư nhân lực, tiền vốn và có kế hoạch Marketing. Đối với một nhà kinh doanh du lịch cần hướng tới các đối tượng khách: Khách du lịch hiện tại và trước đây của doanh nghiệp; khách du lịch hiện tại và trước đây của đối thủ cạnh tranh; và khách du lịch tiềm năng của doanh nghiệp. *Nghiên cứu về sản phẩm: Nghiên cứu ở một vùng, một khu vực, một miền nào đó để rồi lập ra được hồ sơ về những địa điểm thu hút khách. ở góc độ một đơn vị kinh doanh thì phải lập hồ sơ về các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung ứng có thể cung cấp cho du khách. Việc nghiên cứu sản phẩm còn bao gồm việc đưa sản phẩm mới ra thị trường để thử nghiệm. *Nghiên cứu về quảng cáo: Quảng cáo có tác dụng chính là định vị được sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, khơi dạy trong gười tiêu dùng một “rãnh thói quen và ấn tượng về sản phẩm. Hàng năm các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp lớn thường đầu tư một khoảng chi phí rất lớn dành cho quảng cao sản phẩm.Quảng cáo giúp cho gười tiêu dùng đến với sản phẩm một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Chính vì vậy, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo ngày càng căng thẳng và phức tạp. Quảng cáo trong du lịch chủ yêú là sử dụng các ấn phẩm, các tập gấp du lịch, áp phích, panô trên đường phố… giới thiệu về các điểm và các tuyến du lịch hớp dẫn với mức giá phù hợp. 1.3.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược: Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phải được tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược. Nếu như ta không tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn và phù hợp. Vì vậy, nó sẽ phải tuân theo những nguyên tắc nhất định. Mô hình: Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh B1 B2 B6 B7 B8 Sơ đồ: Quy trình xây dựng chiến lược Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh. Từ đó phân tích dự báo về thị trường, trong đó quan trọng nhất là thị trường khách du lịch. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai hướng: + Xác định các thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh. + Xác định các rủi ro, đe doạ và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt động kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty. + Thực trạng tài chính. + Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động. + Đánh giá thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới. Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty. + Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. + Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường. Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người đứng đầu công ty. Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (Được hình thành trên cơ sở kết quả của các bước 2, 4, 5). Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trên thế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lược nhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất đó là phương pháp ma trận S.W.O.T. Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh. Khi so sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệ thống các B3 B5 B4 tiêu chuẩn và chỉ tiêu. Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào áp dụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của công ty. Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược. + Cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinh doanh, các dự án để thực thi chiến lược. + Xây dựng các chính sách và các giải pháp lớn để triển khai chiến lược. 1.3.2.3. Ma trân SWOT và việc xác định các phương án chiến lược kinh doanh: Trong ma trận có sự xuất hiện của bốn nhóm nhân tố: Các điểm mạnh (Strenghts), các điểm yếu (Weakness), các cơ hội (Opportunities) và các mối đe doạ (Threats). Trong đó điểm mạnh và điểm yếu thuộc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp du lịch. Còn các cơ hội, đe doạ thuộc các yếu tố môi trường kinh doanh. *Ma trận nguyên tắc: Các yếu tố môi Các yếu trường KD tố nội bộ DNDL Các cơ hội Các đe doạ Các điểm mạnh SO ST Các điểm yếu WO WT *Các bước hình thành một phương án chiến lược kinh doanh: + Hình thành các phương án chiến lược và phát biểu mục tiêu tổng quát của từng phương án. + Lựa chọn các cặp kết hợp chiến lược phù hợp với từng phương án chiến lược kinh doanh. + Xác định các mục tiêu cụ thể, các chỉ tiêu, chính sách và giải pháp của từng phương án. + So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chương 2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.1. Vài nét về Công ty Du lịch Dịch vụ 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là một công ty du lịch đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên công ty đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, chức năng kinh doanh du lịch, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) hiện nay là đơn vị kinh doanh trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước về du lịch của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch Hà Nội. Có thể khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1:(1989) Quyết đinh số 1625/QĐ-UB, ngày 14/10/1988 của UBND thành phố Hà Nội đã xác nhận Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco) là đơn vị kinh tế cơ sở trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hạch toán kinh tế độc lập với chức năng kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội. Giai đoạn 2: (1990-1993): Quyết định 105/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội đã cho Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội thực hiện phân cấp quản lý và chuyển các đơn vị trực thuộc từ hạch toán báo cáo sửa sang hạch toán kinh tế độc lập, việc này phát huy vai trò tự chủ kinh doanh, đánh dấu một bước trưởng thành của doanh nghiệp. Giai đoạn 3: Từ 1994-nay: Giai đoạn này Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội sắp xếp lại mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định của Thành phố, thành lập doanh nghiệp theo nghị định 388NĐ/CP của Thủ tướng Chính phủ. Công ty bao gồm: - 6 Phòng ban giúp việc - 6 Đơn vị trực thuộc công ty hạch toán nội bộ - Trung tâm dịch vụ nhà nước - Trung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển khách du lịch - 6 Du thuyền hồ Tây - Xí nghiệp dịch vụ du lịch - Chi nhánh Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội tại thành phố Hồ Chí Minh - 6 Công ty liên doanh - Khách sạn Horison (5 sao) - Khách sạn Hà Nội (3 sao) - asa Hà Nội royal hotel: Phục vụ khách thương gia - manfiled – Toserco: Chuyên đại lý vé máy bay: Việt Nam Airline, Thai away,… 2.1.1.1. Sự ra đời của Trung tâm du lịch Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội được thành lập theo Quyết định 637/QĐ - UB, cấp ngày 10/02/1993, giấy phép kinh doanh lữ hành quốc tế 57/GPDL, cấp ngày 09/06/1993, giấy phép đăng ký kinh doanh số 105719, cấp ngày 20/03/1993. Trung tâm du lịch là một đơn vị kinh doanh độc lập chịu sự quản lý của giám đốc công ty, Trung tâm kinh doanh chủ yếu lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Chức năng và nhiệm vụ: - Tổ chức quản lý kinh doanh đội ngũ xe mà công ty giao cho trung tâm - Trực tiếp ký kết hợp đồng với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước và quốc tế. - Tổ chức chương trình du lịch. - Thực hiện nghĩa vụ đóng thuế và các khoản khác có liên quan. - Ký kết hợp đồng với các nhà cung cấp dịch vụ khác như: Khách sạn, Nhà hàng, vận chuyển… 2.1.2. Tổ chức bộ máy 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội-Toserco). Ban Giám đốc Các phòng quản Phòng tổ chức hành chính Phòn g kế toán tài Phòng kế hoạch nghiệ p Phòn g xây dựng cơ Phòn g bảo vệ than T rung tâm dịch vụ nhà T rung tâm điều hành hướng dẫn vận chuyển C hi nhánh tại T P H ồ C hí M inh ,Q uảng N inh T rung tâm du lịch Sơ đồ: Bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Các đơn vị liên doanh K hác sạn B SC C ông ty M ansfied K hách sạn SA S K hách sạn H orison K hách sạn H à N ội Các đơn vị kinh doanh trực tiếp 2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm Du lịch Hà Nội Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chức năng của từng bộ phận:  Tổng giám đốc: Người điều hành doanh nghiệp, quản lý mọi hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có trung tâm du lịch.  Giám đốc trung tâm: đây là bộ phận điều hành trực tiếp của trung tâm, người trực tiếp quản lý lữ hành.  Trưởng phòng Du lịch 1: Phòng du lịch 1 có chức năng kinh doanh du lịch nội địa. Đây là nơi bán, tổ chức thực hiện chương trình du lịch cho khách nội địa. Đồng thời bộ phận điều hành ở phòng du lịch 1 đưa ra kế hoạch hoạt động cho chính mình, tự hạch toán giá cho chương trình du lịch. Xây dựng tuyến du lịch mới. Tổng Giám đốc Giám đốc Trung Trưởn g phòng DL1 Inbound & Outbound Trưởn g phòng DL2 Đội xe Phòng kế toán Chi nhánh tại TP City tour Open tour Visa & DV DV nhà Hành chính tổng hợp Chi nhánh tại QN Trưởng phòng du lịch 1 là người chịu trách nhiệm về hoạt động của phòng du lịch 1.  Trưởng phòng du lịch 2: Phòng du lịch 2 có chức năng kinh doanh lữ hành quốc tế và inbound. Phòng du lịch 2 cũng bán và tổ chức thực hiện chương trình cho khách du lịch. Trưởng phòng du lịch 2 có trách nhiệm quản lý hoạt động của phòng ban này.  Đội xe: Đây là lực lượng luôn sẵn sàng thực hiện công việc được giao, đội xe này có đội trưởng và chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc trung tâm. Chức năng của đội xe là đưa đón, phục vụ khách du lịch, hay nói cách khác nó phụ trách mảng vận tải kinh doanh du lịch. Hà Nội-Toserco có 30 xe lớn nhỏ, luôn sẵn sàng phục vụ khách du lịch. Tùy vào số lượng khách trong mỗi đoàn mà bộ phận điều hành điều phối xe cho phù hợp.  Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán tài chính có chức năng hạch toán kinh doanh cho trung tâm, hàng tháng báo cáo các kết quả hoạt động kinh doanh của văn phòng du lịch 1,2 và phòng khác cho giám đốc trung tâm. Đồng thời phòng kế toán tài chính phối hợp cùng phòng ban khác của trung tâm thực hiện chức năng kinh doanh.  Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh: Văn phòng này có chức năng giống như văn phòng du lịch 1,2, là văn phòng đại diện, bán và tổ chức chương trình du lịch cho khách tại thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời nó là cầu nối cho hoạt động du lịch giữa Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Nó nắm bắt được nhu cầu của khách du lịch trên địa bàn đó. Hỗ trợ cùng trung tâm trong chiến lược tạo sản phẩm, bán sản phẩm, điều hành thực hiện chương trình, nó đã bán cho khách du lịch. 2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật Cùng với sự phát triển chung của phương tiện khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách du lịch, Trung tâm đã xây dựng và cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật ngay càng hiện đại hơn. Trung tâm đã dùng vốn tự có và nguồn vốn hỗ trợ để đầu tư, nâng cấp thiết bị văn phòng như máy điện thoại, fax, máy vi tính, máy photocoppy,… Bảng 1: Trang thiết bị của Trung tâm Du lịch Hà Nội Số thứ tự Nội dung số lượng Đơn vị 1 Máy trong 5 Chiếc 2 Máy Phôtô 2 Chiếc 3 Xe 30 Xe 4 Máy vi tính 20 Chiếc 5 Máy điện thoại 12 Chiếc Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Việc sử dụng phương tiện này tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho thông tin liên lạc giữa Trung tâm với khách hàng được thuận lợi trong việc ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp với các đối tác ở khoảng cách xa, tiết kiệm được thời gian, chi phí trong ký kết hợp đồng. 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Trung tâm Du lịch Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước với chức năng chính là kinh doanh lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa, trong đó lữ hành quốc tế chiếm tỷ lệ lớn trong các hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm. Ngoài ra, Trung tâm còn có chức năng khác đó là: cung cấp các dịch vụ cho thuê nhà làm văn phòng, nơi cư trú; cung cấp dịch vụ cho thuê xe du lịch, dịch vụ bán vé máy bay… Mảng kinh doanh lữ hành nội địa: Trong những năm gần đây mảng này của Trung tâm đã có được những khởi sắc. Trước năm 1996, kinh doanh lữ hành nội địa không được sôi nổi bằng kinh doanh lữ hành quốc tế. Bởi vì, trong thời gian đó người Việt Nam chưa thực sự có trào lưu đi du lịch cộng với thu nhập còn thấp và quỹ thời gian nhàn rỗi ít. Những năm đó hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa chủ yếu chỉ có hai mùa: Mùa hè và mùa lễ hội. Nguồn khách chủ yếu của Trung tâm trong giai đoạn này là từ các cơ quan trên địa bàn Hà Nội, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng khách nội địa là 296 lượt, trong khi đó số lượng khách quốc tế là 2.416 lượt. Doanh thu du lịch nội địa là 250 triệu đồng, còn doanh thu du lịch quốc tế là 2.950 triệu đồng. Trong năm 1996, doanh thu từ lữ hành quốc tế chiếm 92% tổng doanh thu trong khi đó doanh thu từ lữ hành nội địa chỉ chiếm có 8%. Những năm gần đây hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa của Trung tâm đã thật sự phát triển mạnh mẽ. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách. Bảng 2. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt người Năm 2000 2001 2002 Inbound Tourist 4.380 4.530 5.752 Outbound Tourist 745 1.293 1.632 Internal Tourist 4.873 5.289 6.120 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: Inbound Tourist: Khách du lịch quốc tế chủ động Outbound Tourist: Khách du lịch quốc tế bị động Internal Tourist: Khách du lịch nội địa Bảng trên cho thấy: Số lượng khách du lịch mà Trung tâm đón tiếp tăng qua các năm. Đặc biệt trong năm 2002 các chỉ tiêu khách đều tăng nhanh so với năm 2001, số lượng khách quốc tế vào năm 2002 tăng 15,6% so với 3,42% năm 2001; số lượng khách nội địa năm 2002 tăng 15,81% so với 5,78% năm 2001; còn riêng đối với số lượng khách quốc tế ra tăng không đáng kể so với năm 2001, chỉ tăng 26,22% so với 73,58% năm 2001. Đây thực sự là những bước tiến đáng kể của Trung tâm trong việc thu hút khách du lịch đến tiêu thụ các sản phẩm du lịch của mình và tạo ra nguồn thu lớn đảm bảo và duy trì các hoạt động kinh doanh của mình. Xét riêng về mảng du lịch nội địa, hiện nay số lượng khách du lịch nội địa đến với Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tăng lên rất nhiều. Để có được điều đó là do khách du lịch đến với Trung tâm luôn nhận được thái độ đón tiếp niềm nở của cán bộ công nhân viên cùng với những chương trình du lịch hấp dẫn, chất lượng phục vụ tốt. Các chương trình du lịch nội địa của Trung tâm được chia làm hai: Chương trình du lịch chủ động và chương trình du lịch theo yêu cầu của khách. Open tour + City tour: Đây là mảng mà Trung tâm thu được kết quả cao nhất trong toàn bộ hoạt động của mình. Hàng năm, hoạt động này đã thu hút được một số lượng lớn khách du lịch cho Trung tâm. Trong những năm qua số lượng khách du lịch đến tiêu dùng các chương trình du lịch này là rất lớn, được thể hiện qua các số liệu bảng sau: Bảng 3. Chỉ tiêu khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt khách Năm 2000 2001 2002 Open tour + City tour 38.364 20.081 22.280 Nguồn:Trung tâm Du lịch Hà Nội Bảng trên cho thấy: Trong năm 2000, số lượng khách mà Trung tâm phục vụ cao gần như gấp đôi so với hai năm 2001 và 2002. Sở dĩ có được điều đó là do Đảng và Nhà nước ta đã xác định năm 2000 là năm du lịch Việt Nam. Vì vậy, đã thu hút được số lượng lớn khách du lịch đến nghỉ ngơi, tham quan, giải trí ở Việt Nam. Đối với Trung tâm, năm 2002 lượng khách Citytour và Opentour chiếm 63,14% trong tổng số các mảng khách và tăng 10,95% so với năm 2001. Trong thời gian này, tuy tình hình thế giới có nhiều biến động, nhất là vụ khủng bố 11/09/2001 tại Mỹ đã gây nên những ảnh hưởng xấu đối với ngành du lịch thế giới và du lịch Việt Nam. Trong năm 2001, số lượng khách quốc tế mua các chương trình du lịch Opentour và Citytour đã giảm xuống một cách rõ rệt chỉ đạt 52,34% giảm 47,66% so với năm 2000. Mặc dù vậy, Việt Nam vẫn được thế giới công nhận là điểm đến an toàn nhất. Do đó, số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đã có xu hướng tăng lên trong năm 2002 tăng10,95% so với năm 2001. Đây chính là cơ hội để các công ty du lịch Việt Nam chuyên kinh doanh mảng lữ hành quốc tế phát huy sức mạnh của mình và Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng có được những cơ hội này để phát triển hoạt động kinh doanh lữ hành quốc tế và tăng nguồn khách cho Trung tâm. Mảng kinh doanh lữ hành quốc tế: Kinh doanh lữ hành quốc tế luôn là thế mạnh của Trung tâm Du lịch Hà Nội, doanh thu của lữ hành quốc tế chiếm 70% doanh thu của hoạt động kinh doanh lữ hành. Nhưng những năm gần đây, Trung tâm đã chú trọng cả đến mảng lữ hành nội địa do nắm bắt được nhu cầu đi du lịch và thu nhập ngày một tăng lên của người dân trong nước, nhưng không phải vì thế mà Trung tâm lại bỏ qua hay không chú ý đến mảng lữ hành quốc tế. Trong quá trình hoạt động đòi hỏi Trung tâm phải tạo ra được uy tín của mình trên thị trường bằng cách xây dựng các chương trình du lịch phong phú, đa dạng với những mức giá cả phù hợp nhưng vẫn phải bảo đảm chất lượng tốt. Ngoài ra, các chương trình đó còn phải tạo ra được sự mới lạ, khác thường so với các chương trình của các công ty khác đã và đang thực hiện. Do thực hiện tốt các chỉ tiêu này, Trung tâm đã mở rộng được quy mô và thị trường khách của mình. Hiện nay, Trung tâm đã và đang có được một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Trong những năm qua, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã và đang tập trung vào khai thác một số thị trường có tiềm năng và có khả năng thanh toán cao: Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật, Đức… Bảng 4. Chỉ tiêu khách quốc tế của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: Lượt khách Stt Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) I Outbound 745 1.293 1.632 548 73,6 339 26,2 II Inbound 4.380 4.530 5.752 150 3,4 1.222 26,9 1 Trung Quốc 2.584 3.008 3.272 424 16,4 265 8,8 2 Hàn Quốc 235 356 225 121 51,5 -131 -36,8 3 Thái Lan 190 183 130 -7 -3,7 -53 -28,9 4 Mỹ 250 170 130 -80 -32 -40 -23,5 5 Nhật 80 90 230 10 12,5 140 55,6 6 úc 100 150 139 50 50 -11 -7,3 7 Anh 50 20 15 -30 -60 -5 -25 8 Đức 100 41 66 -59 -59 15 60,9 9 Thuỵ Sỹ 140 27 65 -113 -80,7 38 40,7 10 Pháp 60 57 136 -3 -5 79 38,6 11 Các nước # 591 428 714 -163 -27,6 286 66,8 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: 01-00: Giá trị tuyệt đối giữa năm 2001 và 2000 02-01: “ “ ““ “ “ “ “ ““ “ “ “ “ “ “ “ “ 01/00: Giá trị tương đối giữa năm 2001 và 2000 02/01: “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ “ Trong tất cả các thị trường mà Trung tâm đang phục vụ, thị trường Trung Quốc có tỷ lệ cao nhất chiếm hơn 60% trong tổng số các thị trường khác cộng vào. Mặc dù, số lượng khách Trung Quốc chiếm tỷ lệ cao nhưng khả năng thanh toán của họ thấp so với các đối tượng khách khác: Mỹ, Hàn Quốc, Thái Lan… Ngoài ra, Trung tâm còn hướng vào một số thị trường khác như: Nhật, Mỹ, Hàn Quốc… là những thị trường có khả năng thanh toán cao và cũng chiếm một phần đáng kể trong số các nguồn khách của Trung tâm. Trong năm 2001 tình hình thế giới có nhiều biến động, đặc biệt là vụ khủng bố 11/09/2001 tại Mỹ đã làm giảm xút một số thị trường khách: Mỹ, Thái Lan… Mặc dù vậy, Việt Nam đã được thế giới công nhận là điểm đến an toàn nhất. Chính vì lý do này, khách du lịch quốc tế đã chọn Việt Nam là điểm đến du lịch của họ và số lượng khách mà Trung tâm đón tiếp vẫn tăng một cách đáng kể. Để có được những thành công này là do có sự phấn đấu rất lớn của tập thể cán bộ công nhân viên, và một phần là do uy tín và danh tiếng của Trung tâm Du lịch Hà Nội trên thị trường trong và ngoài nước. Bảng 5. Tổng số khách của Trung tâm trong ba năm 2000, 2001, 2002 Đơn vị: Lượt khách Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) Outbound Tourist 745 1.293 1.632 548 73,6 339 26,2 Inbound Tourist 4.380 4.530 5.752 150 3,4 1.222 26,9 Internal Tourist 4.873 5.289 6.120 416 8,5 831 15,7 Open & City tour 38.364 20.081 22.280 -18283 -47,7 2199 10,95 Tổng 48.362 31.194 35.289 -17168 -35,5 4.095 13,13 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Từ bảng trên ta có thể vẽ biểu đồ thể hiện số khách của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Biểu 1. Số lượng khách du lịch của Trung tâm Du lịch Hà Nội Chú thích: O: Khách du lịch quốc tế bị động I: Khách du lịch quốc tế chủ động IT: Khách du lịch nội địa OC: Opentour+Citytour Dựa vào bảng tổng kết số lượt khách ta thấy: Năm 2000 số lượng khách Công ty phục vụ là 48362 lượt, năm 2001 là 31.194 lượt giảm 35,4% so với năm 2000, năm 2002 lượng khách Công ty phục vụ là 35298 lượt tăng 13,12% so với năm 2001. Bảng 6. Kết quả kinh doanh của Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Đơn vị: triệu đồng Stt Nội dung 2000 2001 2002 1 Doanh thu ( Thuê nhà, xe…) 29.400 34.596 37.750 2 Nộp ngân sách 3.047 3.100 3.021 3 DT từ Lữ hành 20.949 23.499,99 26.945 16321293745 575245304380 612052894873 22280 20081 38364 0 4000 8000 12000 16000 20000 24000 28000 32000 36000 40000 Nam 2000 Nam 2001 Nam 2002 O I IT OC Nguồn: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội Bảng trên cho ta thấy: Doanh thu của Công ty được lấy từ nhiều hoạt động kinh doanh khác nhau: từ hoạt động kinh doanh lữ hành, cho thuê nhà làm văn phòng, làm nơi ở và hoạt động cho thuê xe du lịch. Trong đó, hoạt động kinh doanh lữ hành đóng vai trò quan trọng và quyết định đến nguồn thu của toàn Công ty. Riêng năm 2002, nguồn thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành đạt 26,945 tỷ trong tổng số 37,750 tỷ doanh thu của cả Công ty. Điều này càng khẳng định được vai trò quan trọng của hoạt động kinh doanh lữ hành đối với sự sống còn của Công ty nói chung và Trung tâm du lịch nói riêng. Đây là những nỗ lực đáng kể của toàn Công ty trong việc thúc đẩy phát triển , đặc biệt phải kể đến vai trò quan trọng của ban lãnh đạo Công ty nói chung và Trung tâm du lịch nói riêng trong việc đề ra các chủ trương, phương hướng, chiến lược đúng đắn. Trong thời gian từ tháng 03/2003, do ảnh hưởng của nhiều sự kiện lớn trên thế giới: Liên quân Mỹ, Anh tấn công IRắc. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch thế giới vì người dân lo sợ về sự an toàn tính mạng và tài sản của mình khi đi du lịch, ảnh hưởng gián tiếp đến ngành du lịch Việt Nam. Nếu như ảnh hưởng của cuộc chiến tranh tác động đến du lịch là một lần thì ảnh hưởng của căn bệnh viên đường hô hấp cấp gọi tắt theo tên quốc tế (SARS) tác động đến du lịch là mười lần, một trăm lần nhất là đối với những nước có thế mạnh về phát triển du lịch. Hầu hết mọi hoạt động du lịch tại các nước này đều bị ngừng trệ, điều đó đã gây ảnh hưởng lớn đến nguồn thu từ hoạt động kinh doanh du lịch. Chính phủ của nhiều nước đã khuyến cáo công dân nước mình không nên du lịch đến các nước có ngưòi bị mắc bệnh. Vì vậy, trong thời gian này số lượng khách đi du lịch là rất ít. Việt Nam là một trong những nước phát hiện ra người mắc bệnh đầu tiên trên thế giới và có số bệnh nhân chết vì căn bệnh này. Chính vì lý do đó đã tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh du lịch của Việt Nam nói chung và của các công ty kinh doanh du lịch nói riêng trong đó có cả Trung tâm Du lịch Hà Nội. Bảng 7. Doanh thu bình quân từ hoạt động kinh doanh lữ hành của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị tính: triệu đồng Nội dung 2000 2001 2002 So sánh 01-00 01/00 (%) 02-01 02/01 (%) Outbound 5.794 6.850 8.083,5 1.056 18,2 1.233,5 18 Inbound 5.960 7.590 9.430,8 1.630 27,3 1.840,8 24,25 Internal 1.362 1.706 1.942 344 25,3 236 13,8 Open & City tour 7.831 7.353 7.488,7 -478 -6,1 135,5 1,9 Tổng 20.947 23.499 26.945 2.552 12,18 3446 14,67 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Biểu 2. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành Chú thích: O: Khách du lịch quốc tế bị động I: Khách du lịch quốc tế chủ động IT: Khách du lịch nội địa OC: Opentour+Citytour Tong: Tổng 1362 1706 9430 6850 20947 16944 1942 75905960 80837594 7488 73537831 23499 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 Nam 2000 Nam 2001 Nam 2002 IT O I OC Tong Từ bảng trên ta thấy: Tổng doanh thu từ các mảng tăng đều qua các năm. Năm 2001 tăng 12,18% tức là 2.552 triệu đồng so với năm 2000, năm 2002 tăng 14,67% tức là 3446 triệu đồng so với năm 2001. Trong đó đặc biệt phải kể đến mảng Outbound, tuy số lượng ít nhưng doanh thu từ mảng này là khá cao, ngoài ra còn phải nhắc đến mảng Inbound và Opentour & Citytour, bởi vì đây cũng là những mảng không kém phần quan trọng trong việc đem lại nguồn thu lớn cho Trung tâm. Riêng mảng nội địa, số lượng khách được coi là nhiều nhất trong tổng số khách mà Trung tâm đã đón tiếp. Mặc dù vậy, doanh thu từ mảng này mang lại cho Trung tâm là rất thấp không xứng với tầm vóc của nó. Chính vì vậy, Trung tâm luôn coi việc kinh doanh mảng lữ hành quốc tế là quan trọng nhất và nguồn thu chính của Công ty và Trung tâm được lấy từ hoạt động này là chủ yếu. Năm 2000, doanh thu của Opentour & Citytour là 7.831 triệu đồng chiếm 37,38%, khách quốc tế chủ động là 5.974 triệu đồng chiếm 28,5%, khách quốc tế bị động là 5.960 triệu đồng chiếm 28,45% tổng doanh thu từ hoạt động kinh doanh lữ hành. Năm 2001, doanh thu của Opentour+ Citytour là 7.353 triệu đồng chiếm 31,29% giảm 6,1% so với năm 2000, khách quốc tế chủ động là 6.850 triệu đồng chiếm 29,1% tăng18,2% so với năm 2000, khách quốc tế bị động là 7590 triệu đồng chiếm 32,29% tăng 27,3% so với năm 2000, khách nội địa là 1.706 triệu chiếm 7,55% tăng 25,3% so với năm 2000. Năm 2002, doanh thu của Opentour+ Citytour là 7.488,7 triệu đồng chiếm 27,79% tăng 1,9% so với năm 2001, khách quốc tế chủ động là 8.083,5 triệu đồng chiếm 30% tăng18% so với năm 2001, khách quốc tế bị động là 9.430,8 triệu đồng chiếm 36,11% tăng 24,25% so với năm 2001, khách nội địa là 1.942 triệu chiếm 7,3% tăng 13,8% so với năm 2001. 2.2. Môi trường kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.2.1. Môi trường vĩ mô: Bao gồm môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật-công nghệ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường tự nhiên. 2.2.2.1. Môi trường kinh tế: Trong các nhân tố của môi trường vĩ mô thì nhân tố kinh tế là quan trọng nhất và quyết định đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm. Bởi vì, kinh tế quyết định đến khả năng thanh toán của khách du lịch. Khi kinh tế phát triển, đồng nghĩa với việc thu nhập của người dân cao hơn, đời sống được cải thiện và khi đã thoã mãn được tất cả những nhu cầu thiết yếu thì người ta sẽ có xu hướng chuyển sang thoã những nhu cầu cao hơn, đó là nhu cầu thứ yếu. Khi nắm bắt được tình hình kinh tế phát triển, Trung tâm sẽ tiến hành xây dựng các chương trình du lịch sao cho phù hợp với khả năng thanh toán của khách du lịch. Ta có thể xem xét tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch: (Nguồn: Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2002). Biểu 3. Mức tăng các chỉ tiêu kinh tế (%) Theo báo cáo của Chính phủ, trên cơ sở tình hình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch 9 tháng đầu năm 2002 và triển khai thực hiện tốt các giải pháp đã đề ra, dự báo các chỉ tiêu chủ yếu về phát triển KT-XH năm 2002 sẽ cơ bản hoàn thành với 11 chỉ tiêu trên 14 chỉ tiêu Quốc hội đã thông qua đạt và vượt kế hoạch. Trong đó, dự kiến GDP sẽ tăng trưởng ở mức 6,9%-7% so với kế hoạch là 7-7,3%. Kinh tế tăng trưởng với tốc độ 7,04% chỉ đứng sau Trung Quốc, chứng tỏ rằng tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cũng được xếp vào một trong những nước phát triển nhanh trong khu vực. Kinh tế tăng trưởng nhanh đồng nghĩa với việc thu nhập và đời sống của nhân dân được tăng lên từng ngày. Điều này kéo theo sự phát triển cho một số ngành dịch vụ, hàng tiêu dùng…và ngành du lịch cũng là một trong những ngành có được những điều kiện thuận lợi để phát triển. 5 34 44.2 14 4 76.7 14.2 7 32 13 6.87.3 0 5 10 15 20 25 30 35 40 GDP NL-NN GTSXCN GTDV KNXK VDTXH GHTD Du bao Ke hoach Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta có những bước phát triển đáng kể. Kể từ khi nước ta thực hiện chính sách chuyển đổi nền kinh tế từ kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường hàng hoá, thực hiện mở cửa hội nhập với nền kinh tế các nước trong khu vực và trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế liên tục tăng nhanh. Trong giai đoạn 1991-1997 tốc độ tăng trưởng bình quân GDP đạt sấp xỷ 8%. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao kéo theo thu nhập bình quân trên một đầu người của nước tăng lên. Hiện nay thu nhập bình quân trên một đầu người của Việt Nam đạt trên 400 USD. Với mức thu nhập như vậy, đời sống người dân được tăng lên rất nhiều. Ngày nay người ta không chỉ nghĩ đến ăn, mặc… mà nhu cầu du lịch cũng đã xuất hiện trong rất nhiều người Việt Nam. Năm 2002 được coi là một năm phát triển nhất của ngành du lịch Việt Nam. Trong khi ngành du lịch của các nước trên thế giới còn đang trong cuộc khủng hoảng do khủng bố, chiến tranh, thì ngành du lịch Việt Nam đã đón một số lượng khách du lịch quốc tế tương đối lớn. Trong năm 2002, ước tính Việt Nam đã đón khoảng trên 2.600.000 lượt khách, tăng 11,5% so với năm 2001.Trong đó số khách đi bằng đường hàng không là 1.514.500 lượt khách chiếm 58,3% tổng số khách đến, tăng 17%; bằng đường biển là 307.380 lượt khách chiếm 11,8% tổng số khách đến, tăng 7,9%; bằng đường bộ là 778.120 lượt khách chiếm 29,7% tổng số khách đến tăng 3,6% so với năm 2001. Thị trường nội địa tăng trưởng ổn định. Số lượng khách du lịch nội ước khoảng 13.000.000 lượt người, đạt 107,4% kế hoạch năm, tăng trưởng 11,6% so với năm 2001. Thu nhập về du lịch đạt khoảng 23.500 tỷ VND tăng 14,6% so với năm 2001. Như vậy tình hình phát triển kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng đã tạo ra rất nhiều điều kiện thuận lợi trong quá trình kinh doanh. Nắm bắt được những điều kiện thuận lợi này, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã xây dựng những chiến lược phát triển du lịch cụ thể để tiếp cận với môi trường kinh tế đầy tiềm năng này. 2.2.1.2. Môi trường kỹ thuật-công nghệ: Trong vài thập kỷ vừa qua, tốc độ phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới đã có những bước vượt bậc, có thể nói là phát triển một cách mạnh mẽ với những ứng dụng tiên tiến trong các lĩnh vực của đời sống kinh tế, chính trị, quân sự… Khi kỹ thuật-công nghệ phát triển dẫn đến việc tăng năng suất lao động, thời gian làm việc giảm, mọi thao tác kỹ thuật được thực hiện một cách nhanh chóng và đem lại hiệu quả kinh tế cao. Khi hiệu quả kinh tế cao đồng nghĩa với việc kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng, và khi đó khả năng chi tiêu của mọi tầng lớp dân cư tăng, mọi nhu cầu thiết yếu được thoả mãn và họ có xu hướng đòi hỏi được thoả mãn những nhu cầu thứ yếu (nhu cầu cao cấp) trong đó có cả nhu cầu đi du lịch. Khoa học công nghệ phát triển không những thúc đẩy nền kinh tế phát triển mà nó còn tác động vào việc nâng cấp, trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật trong các công ty, doanh nghiệp du lịch. Khi đã được đầu tư một cách thích đáng thì khả năng phục vụ khách của công ty sẽ được tốt hơn, đáp ứng được nhanh nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Bởi vì, nhu cầu đi du lịch nằm trong nhu cầu cao cấp, khách du lịch luôn đòi hỏi được phục vụ một cách tốt nhất. Do đó, Trung tâm cần phải trang bị lại một cách đồng bộ từ nơi làm việc, cơ sở vật chất kỹ thuật trong Trung tâm cho đến những phương tiện vận chuyển. Từ đó sẽ thu hút được khách du lịch đến và tiêu thụ các sản phẩm của Trung tâm, tạo ra uy tín, danh tiếng của Trung tâm trên thị trường trong và ngoài nước. Khi kỹ thuật-công nghệ đã được áp dụng sẽ thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra với tốc độ nhanh, bền vững và ngoài ra nó còn đảm bảo việc giữ gìn vệ sinh môi trường. 2.2.1.3. Môi trường văn hoá-xã hội: Việt Nam với 4000 năm lịch sử đã hình thành nên một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Một nền văn hoá pha trộn của nhiều dân tộc trong cộng đồng các dân tộc Việt Nam, với nhiều di tích văn hoá lịch sử như: cố đô Huế, Thánh địa Mỹ Sơn, phố cổ Hội An, văn hoá cồng chiêng Hoà Bình, lễ hội dân gian…, cộng đồng người Việt Nam có 54 thành phần dân tộc khác nhau, mỗi dân tộc đặc trưng cho một nền văn hoá. Mỗi dân tộc giữ cho mình một bản sắc riêng biệt với những phong tục tập quán khác nhau. Điều đó tạo ra sự phong phú đa dạng trong nền văn hoá nước ta. Tất cả tạo nên thế mạnh đáng kể trong việc phát triển du lịch ở Việt Nam. Nó cũng là nguồn lực to lớn để thúc đẩy du lịch phát triển tạo ra nguồn thu nhập cho tầng lớp dân cư, ngân sách Nhà nước và tạo ra nhiều việc làm cho người dân. Hà Nội là trung chính trị, văn hoá của cả nước. Từ nhiều thế kỷ trước Hà Nội là kinh đô của nhiều triều đại Phong Kiến. Chính vì vậy, đã hình thành nên nhiều nét văn hoá khiến Hà Nội trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với nhiều di tích lịch sử, văn hoá to lớn. Ngày nay, khi nhắc đến Hà Nội là người ta nói đến một vùng đất tập trung nhiều danh nhân nổi tiếng của dân tộc, người ta sẽ nhắc đến nếp sống thanh lịch của người dân Hà Thành, nhiều lễ hội đân gian… Người dân Hà Thành có cốt cách thanh lịch, hiếu khách, thân tình, lịch sự trong giao tiếp. Những đặc điểm này rất phù hợp cho việc phát triển du lịch ở Hà Nội. Đối với khách du lịch, khi đi du lịch, ngoài mục đích là tham quan, nghỉ dưỡng họ còn có mục đích khác đó là thích tìm hiểu, khám phá về văn hoá, lịch sử, con người tại nước mà họ đến du lịch. Vì vậy, Việt Nam có đầy đủ những điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành du lịch, Việt Nam có bề dầy lịch sử với nền văn hoá phong phú. Vì vậy, có thể thu hút được nhiều khách du lịch đến tham quan, du lịch đem lại nguồn thu nhập chủ yếu cho địa phương và đất nước. 2.2.1.4. Môi trường tự nhiên: Việt Nam là một nước nằm trong khu vực Đông Nam Châu á. Nước ta có nhiều tài nguyên thiên nhiên phong phú hớp dẫn phân bố rộng khắp và trải dài từ Bắc vào Nam. Rất nhiều danh lam thắng cảnh tự nhiên đã được Nhà nước và thế giới xếp hạng. Đây là nhân tố tạo ra những thuận lợi ban đầu cho việc phát triển kinh doanh du lịch của một doanh nghiệp, một ngành, một địa phương hay một quốc gia. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh sao cho phải phù hợp với môi trường tự nhiên phong phú và đa dạng của từng vùng. Đối với một nơi nào đó có đầy đủ những điều kiện về tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên nhân văn, các điều kiện tự nhiên thuận lợi… thì nơi đó sẽ có điều kiện rất lớn để phát triển du lịch. Tiềm năng về tài nguyên nhân văn du lịch: Thăng Long, Đông Đô, Hà Nội là vùng đất, cái nôi của nền văn hoá Đại Việt, nơi hình thành Nhà nước Việt Nam đầu tiên, đất đế đô của hầu hết các Vương triều. Chính nơi đây đã hình thành nét đặc trưng cô đọng nhất của văn hoá Việt Nam để rồi lan toả ra cả nước. Tài nguyên này là con người, các chùa, miếu, đình, các công trình kiến trúc xây dựng, di tích văn hoá, các lễ hội truyền thống, các bảo tàng, các cơ sở nghệ thuật của Hà Nội: Văn miếu Quốc Tử Giám, Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, chùa Một Cột, Bảo tàng Hồ Chí Minh… Trên địa bàn Hà Nội có khoảng hơn 2000 di tích lịch sử trong đó có 484 di tích đã được xếp hạng. Mật độ di tích của Hà Nội thuốc loại cao nhất trong cả nước. Những di sản này được sinh ra và nuôi dưỡng bằng chính đạo lý, tín ngưỡng và truyền thống của dân tộc cho nên nó có sức sống mãnh liệt và lâu bền. Các di tích lịch sử của Hà Nội: Khu phố cổ 36 Phố phường, Nhà tù Hoả Lò… Tiềm năng về tài nguyên thiên nhiên: Vì là một thành phố công nghiệp nên điều kiện về tài nguyên thiên nhiên rất hạn chế. Ngoài khu vực diện tích mặt nước là các hồ: Hồ Tây, sông Hồng…thì khu vực diện tích cây xanh là rất hạn chế chỉ có khu vườn cây ở Bách Thảo là đáng kể. Nói chung, tài nguyên thiên nhiên ở Hà Nội là rất hạn chế, hầu như là không có gì đặc sắc. 2.2.1.5. Yếu tố về chính trị-luật pháp: Chế độ chính trị của nước ta hiện nay được coi là tương đối ổn định và vững chắc được thế giới công nhận là điểm đến an toàn và thân thiện. Đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước ta ngày càng thông thoáng hơn. Thể hiện nhất quán quan điểm mở rộng hợp tác, giao lưu thân thiện với các nước trên thế giới phù hợp với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới. Trong những năm gần đây Việt Nam tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ quốc tế: Tham vào tổ chức ASEAN, tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á-Thái Bình Dương (APEC), đặc biệt là Việt Nam đã bình thường quan hệ hoá với Mỹ. Hệ thống luật pháp của nước ta ngày càng kiện toàn một cách đầy đủ và đồng bộ hơn với nhiều bộ luật, pháp lệnh, quy định cụ thể… Nhằm tăng cường công tác quản lý của Nhà nước tạo ra khung hành lang pháp lý vững chắc đảm bảo cho các doanh nghiệp có quyền tự chủ trong các hoạt động kinh doanh của mình hơn. Trong lĩnh vực du lịch hiện nay có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho các hoạt động của ngành như: pháp lệnh du lịch, Nghị định 27-2000/NĐ/CP về kinh doanh lữ hành và hướng dẫn du lịch, Nghị định 47/2001/NĐ/CP về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn, tổ chức thanh tra du lịch và các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến hoạt động lữ hành và thành tra du lịch. Dự án xây dựng luật du lịch đã được Quốc hội chấp nhận và đưa vào nội dung chương trình xây dựng luật, pháp lệnh của Quốc hội trong giai đoạn 2002-2007. 2.2.2. Môi trường vi mô: Bao gồm: Đối thủ cạnh tranh, sức ép từ các nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế, thị trường khách, sự phát triển dịch vụ môi giới. 2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh: Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế thị trường. Đã là kinh tế thị trường thì dứt khoát sẽ có sự cạnh tranh. Vì nền kinh tế thị trường của Việt Nam là nền kinh tế có sự quản lý của Nhà nước, cho nên trong quá trình cạnh tranh luôn có sự điều tiết của các doanh nghiệp Nhà nước để tránh cạnh tranh độc quyền. Trên thị trường Hà Nội hiện nay, hoạt động kinh doanh lữ hành đã và đang diễn ra hết sức sôi nổi, quyết liệt và mạnh mẽ với sự hiện diện của hàng trăm, hàng nghìn công ty lữ hành kể cả quốc doanh, liên doanh lẫn tư nhân. Các công ty này hoạt động trên các lĩnh vực và các mảng lữ hành khác nhau, cả lữ hành quốc tế lẫn lữ hành nội địa. Trước tình hình này, Trung tâm Du lịch Hà Nội sẽ phải lựa chọn cho mình đâu là đối thủ mà Trung tâm cần cạnh tranh. Để từ đó Trung tâm có các phương án, chiến lược, sách lược cạnh tranh sao cho có thể đạt được hiệu quả cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Để xác định ai là đối thủ cạnh tranh của Trung tâm trên thị trường cần phải thực hiện các công việc hay đặt ra các câu hỏi để: Xác định xem ai có cùng thị trường mục tiêu với mình. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thay thế hay cùng loại. Vị trí địa lý có gần kề hay không. Tình hình trạng thái có tương tự không (sản phẩm, dịch vụ…). Sau khi đặt ra những câu hỏi thì Trung tâm sẽ xác định đâu là đối thủ cạnh tranh của mình trên thị trường. Trên thị trường Hà Nội hiện nay có một số công ty du lịch của Nhà nước hoạt động mạnh trong mảng lữ hành quốc tế và nội địa mà Trung tâm Du lịch Hà Nội xem như là đối thủ cạnh tranh của mình: Công ty Du lịch Công đoàn, Du lịch Đường sắt, Du lịch Vận Tải Thuỷ, Star tour, Vina tour, Du lịch Bến Thành-chi nhánh tại Hà Nội… Theo tính chất của ngành, sản phẩm của các công ty này thường là giống nhau. Cho nên chúng không thể cạnh tranh với nhau về sản phẩm được, mà chúng chỉ có thể cạnh tranh với nhau về giá và chính chất lượng của sản phẩm. Công ty nào đưa ra thị trường một mức giá phù hợp mà vẫn đảm bảo chất lượng của chương trình du lịch, đảm bảo được lợi nhuận thì công ty đó sẽ chiến thắng và chiếm lĩnh được thị trường đó. Ngoài việc cạnh tranh bằng giá thì các công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào uy tín và danh tiếng của mình trên thị trường nữa thì mới thu hút được khách. Trung tâm Du lịch Hà Nội có đầy đủ các điều kiện để có thể cạnh tranh với các công ty trên địa bàn Hà Nội: Mức giá bán của Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng không cao hơn so với các công ty khác trên địa bàn. Ngoài ra, Trung tâm còn có uy tín và danh tiếng rất cao trong khu vực hoạt động cũng như trên phạm vi cả nước. Vì vậy, điều đó đã tạo điều kiện rất lớn để Trung tâm Du lịch Hà Nội có thể hoạt động một cách có hiệu quả trên thị trường Hà Nội. 2.2.2.2. Sức ép từ phía các nhà cung cấp: Đối với một doanh nghiệp lữ hành, các nhà cung cấp có vai trò đặc biệt trong quá trình kinh doanh của mình. Các nhà cung cấp đảm bảo các yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp, nó quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp này. Do đó, nó góp phần tạo nên tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp lữ hành nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng có rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp là liên kết tất cả các dịch vụ mà nhà cung cấp đó thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp. Các nhà cung cấp là những người cung cấp các dịch vụ về: vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vé tham quan tại điểm đến cũng như tại địa bàn hoạt động của công ty. Trong số các nhà cung cấp trên, riêng về vận chuyển thì Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tự tổ chức cho mình một đội xe. Vì là một công ty lữ hành hoạt động trong cả lĩnh vực gửi khách, cho nên công ty luôn tạo ra cho mình một mối quan hệ với các khách sạn, nhà hàng trên địa bàn Hà Nội: Ngoài những khách sạn liên doanh trực thuộc công ty: Khách sạn Hà Nội Horison, khách sạn liên doanh SAS, khách sạn liên doanh Hà Nội …công ty còn có mối quan hệ với các khách sạn khác: Khách sạn Guoman, khách sạn Bảo Sơn… Tại những điểm đến du lịch, Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng đặt quan hệ với một số nhà cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống. ở Hạ Long: Khách sạn Hạ Long 2,3; Bạch Đằng, Vườn Đào, Suối Mơ, Công Đoàn, Hoàng Lan…nhà hàng Hồng Ngọc. ở Hải Phòng: Khách sạn Hướng Dương, Các Hoàng Tử, Viễn Đông, Vân Anh, Nam Dương… ở Trà Cổ: Khách sạn Phương Linh, Hoàng Long, Biển Xanh, Trà Long… Ngoài ra, Trung tâm Du lịch Hà Nội còn có quan hệ với rất nhiều khách sạn khác ở một số tỉnh, thành phố giàu tài nguyên du lịch: Huế, Đà Nẵng, Hội An… Hiện nay, để giảm bớt sức ép và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã tiến hành mở rộng các mối quan hệ với rất nhiều nhà cung cấp khác nhau để giảm tránh sự ràng buộc một cách quá mức vào các nhà cung cấp. Tạo ra môi trường cạnh tranh hoàn hảo giữa các nhà cung cấp với nhau và đồng thời cũng là để tạo ra sự lựa chọn phù hợp đối với các nhà cung cấp. Do đó, trong chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội là phải bằng cách nào đó để có thể mở rộng mối quan hệ với càng nhiều nhà cung cấp thì càng tốt. Nó sẽ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của Trung tâm một cách có hiệu quả. 2.2.2.3. Sức ép từ phía các sản phẩm thay thế: Trong tương lai sản phẩm thay thế của Trung tâm Du lịch Hà Nội sẽ có xu hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến hành như các chương trình du lịch sinh thái, du lịch nghỉ dưỡng… sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với sản phẩm du lịch hiện thời của Trung tâm. Điều này đòi hỏi Trung tâm phải tích cực nghiên cứu triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp bổ sung và hoàn thiên những sản phẩm đang lưu hành trên thị trường của Trung tâm. Chỉ có vậy mới có thể giảm thiểu được sức ép của các sản phẩm thay thế đối với những sản phẩm của Trung tâm Du lịch Hà Nội. 2.2.2.4. Thị trường khách du lịch: Thị trường khách du lịch là yếu tố quan trọng nhất quyết định tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội. Bởi vì, mức độ tăng trưởng của thị trường khách quy định mức độ hấp dẫn của thị trường. Khi thị trường đó là hấp dẫn thì Trung tâm sẽ xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp để có thể thâm nhập, phát triển và mở rộng thị trường. Trung tâm sẽ sử dụng tất cả mọi nguồn lực của mình để có thể đạt được lợi nhuận cao nhất tại thị trường đó. Đối với Trung tâm Du lịch Hà Nội, trong mảng lữ hành quốc tế, Trung tâm chưa thực sự đi sâu váo khám phá, khai thác một số thị trường mới như: Nhật, Pháp, Mỹ… mà Trung tâm mới chỉ chú ý đến thị trường khách Trung Quốc. Trong năm 2002, mặc dù Trung tâm đón được số lượng lớn khách quốc tế nhưng hiệu quả kinh tế mà Trung tâm đạt được không cao. Đó là vì cơ cấu khách mà Trung tâm đón tiếp chưa phong phú, chủ yếu là khách Trung Quốc với mức chi tiêu thấp. Trong một vài năm gần đây, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng nhiều đến việc mở rộng và phát triển thị trường khách du lịch nội địa. Vì nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam tăng hơn so với thời gian trước là do điều kiện kinh tế cao hơn, quỹ thời gian nhàn rỗi dài hơn. Về phía Trung tâm, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã chú trọng hơn rất nhiều đến nguồn khách nội địa, đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm du lịch. Tạo ra các chương trình độc đáo, hấp dẫn phù hợp với khả năng thành toán, sở thích của khách. Hiện nay, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã phân khách ra làm hai loại chính: Thị trường khách có nhu cầu đi du lịch với chất lượng phục vụ cao và thị trường khách không chú ý nhiều đến chất lượng phục vụ mà đơn giản là được tham gia vào các chuyến đi. Với mỗi loại thị trường, trung tâm sẽ đưa ra các chương trình du lịch với giá cả phù hợp để mỗi đối tượng khách hài lòng với chất lượng, hình thức du lịch mà họ đã lựa chọn, để lần sau họ lại chọn Trung tâm Du lịch Hà Nội đi du lịch chứ không lựa chọn một công ty khác. Nhưng phần lớn khách du lịch đến với Trung tâm thường có khả năng thanh toán cao, thường là khách công sở, các gia đình giàu có ở Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Với đối tượng khách là sinh viên, hầu như rất ít. Đối tượng khách này Trung tâm thường phục vụ với mục đích quảng cáo là chính. Trong thời gian này Trung tâm nên tích cực tìm hiểu, khám phá và khai thác triệt để thị trường khách Nhật và Pháp. Bởi vì, trong thời gian vừa qua hãng hàng không Việt Nam Airline đã mở các chuyến bay trực tiếp từ Việt Nam đi Nhật, Pháp và ngược lại. Do đặc điểm tâm lý của người Nhật là thích đi một cách nhanh chóng, không muốn bị chờ đợi. Cho nên việc mở đường bay trực tiếp giữa hai nước tạo ra điều kiện rất lớn để các công ty lữ hành Việt Nam nói chung và Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng sẽ có cơ hội được đón tiếp một số lượng lớn khách du lịch Nhật đến du lịch tại Việt Nam. 2.2.2.5. Sự phát triển của dịch vụ môi giới: Trong thời đại ngày nay, khi kinh tế càng phát triển bao thì hoạt động môi giới lại càng có vai trò quan trọng bấy nhiêu. Và trong hoạt động kinh doanh du lịch thì dịch vụ môi giới cũng không kém phần quan trọng. Bởi lẽ, thị trường du lịch là vô cùng rộng lớn và không phải bất cứ một người khách nào cũng có thể biết hết được mọi thông tin về nó. Để thoả mãn sự tò mò muốn tìm hiểu về thị trường du lịch thì du khách sẽ phải tìm đến dịch vụ môi giới để có thể tìm kiếm được những thông tin cần thiết phục vụ cho chuyến đi du lịch sắp tới của mình. Chính từ đó mà hoạt động môi giới đã thực sự sôi động trên thị trường, nó là chiếc cầu nối giữa du khách với các công ty du lịch trong việc thực hiện các chương trình du lịch cho du khách. 2.2.3. Nguồn lực của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.2.3.1. Thực trạng nguồn tài chính của Trung tâm: Vốn hoạt động kinh doanh ban đầu của doanh nghiệp được Nhà nước cấp là 166 triệu đồng. Lượng vốn kinh doanh được tăng lên qua các năm, điều này được lấy từ lợi nhuận của Trung tâm. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm ngày càng phát triển, không chỉ theo chiều rộng mà chúng còn theo chiều sâu. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp ngày một tăng. Bảng 8. Nguồn vốn kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: nghìn đồng Stt Năm Vốn kinh doanh 1 1998 31.500 2 1999 36.866 3 2000 39.720 4 2001 41.100 5 2002 43.000 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Vốn kinh doanh của Trung tâm ngày càng được mở rộng. Lúc đầu vốn kinh doanh có 166 triệu đồng, đến năm 1992 gấp 46,78 lần và năm 1994 gấp 79,45 lần. Năm 2001 gấp 247,59 lần lúc Trung tâm mới thành lập. Vốn hoạt động kinh doanh của Trung tâm không những được bảo toàn mà nó còn tăng ở tốc độ cao. Vốn kinh doanh của Trung tâm được duy trì và phát triển. Bảng vốn ở trên đây là vốn chủ sở hữu của Trung tâm. Vốn này được Trung tâm trích ra từ lợi nhuận của hoạt động kinh doanh. Sau khi hạch toán tài chính, Trung tâm đã trích từ 30-40% lợi nhuận sau thuế để đưa vào vốn kinh doanh của Trung tâm. Với số lượng vốn như vậy, Trung tâm không những duy trì được hoạt động kinh doanh của mình, Trung tâm còn mở rộng hoạt động kinh doanh. Lúc đầu, khi mới thành lập Trung tâm chỉ có một trụ sở chính là số 8 Tô Hiến Thành. Hiện nay, ngoài trụ sở chính, Trung tâm có hai văn phòng ở 157 Phố Huế, 98 Hàng Trống và hai chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Ninh. Tiến tới Trung tâm mở thêm chi nhánh tại Huế. Hoạt động kinh doanh của Trung tâm không ngừng được mở rộng. Ngoài hoạt động chính là kinh doanh lữ hành, Trung tâm sẽ mở hoạt động cả trên lĩnh vực kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu, tư vấn du học nước ngoài, đầu tư xây dựng kinh doanh nhà chung cư cao tầng. Ngoài lượng vốn kinh doanh thuộc sở hữu của Trung tâm, Trung tâm còn hoạt động trên cả lượng vốn vay của ngân hàng. Các đối tác quen thuộc lâu của Trung tâm: Ngân hàng đầu tư phát triển, ngân hàng Thương mại, ngân hàng Ngoại thương Việt Nam… Điều này chứng tỏ rằng ngay từ lúc mới thành lập Trung tâm đã đề ra cho mình những hướng đi đúng đắn, để đảm bảo duy trì kinh doanh ở hiện tại, giải quyết khó khăn trước mắt và phát triển lâu dài trong tương lai, cho đến nay Trung tâm đã gặt hái được nhiều thành công, là một Trung tâm lữ hành mạnh, được xếp vào một trong mười công ty lữ hành có chất lượng tốt ở Việt Nam (do Tổng cục xếp). 2.2.3.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Trung tâm: Hiện nay, Trung tâm Du lịch Hà Nội có số lượng cán bộ nhân viên là trên 30 người. Đội ngũ nhân viên này còn trẻ, có trình độ và năng động trong công việc. Tất cả các nhân viên làm công tác chuyên môn ở Trung tâm đều đã tốt nghiệp đại học. Đối với bộ phận nghiệp vụ, là bộ phận quan trọng của Trung tâm thì các nhân viên đều tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành du lịch như: trường ĐH KTQD, ĐH Xã Hội và Nhân Văn, ĐH Thương Mại… Do đó, họ nắm vững được những kiến thức cơ bản về du lịch nói chung và kinh doanh lữ hành nói riêng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi trong khi tiến hành công việc. Ngoài ra, số lượng cán bộ nhân viên trong Trung tâm có trình độ ngoại ngữ rất khá. Là một người kinh doanh trong lĩnh vực du lịch thì việc đòi hỏi trình độ ngoại ngữ là hết sữ cần thiết và quan trọng. Đặc biệt, khi Trung tâm đang hướng tới thu hút, phục vụ thị trường mục tiêu là thị trường Âu-Mỹ, Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, ASEAN… thì đòi hỏi nhân viên trong Trung tâm phải thông thạo tiếng Anh, Nhật, Trung Quốc… để thuận tiện trong quá trình giao dịch. Trung tâm Du lịch Hà Nội có đội ngũ hướng dẫn viên riêng của mình với khoảng 30 người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ giỏi có thể phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách trong quá trình thực hiện chương trình du lịch. Trong số 30 hướng dẫn viên, có 20 người là những cộng tác viên và 10 người hiện đang làm hợp đồng cho Trung tâm. Trung tâm nằm dưới sự quản lý của một Tổng giám đốc và một Giám đốc. Trong đó, Giám đốc là người trực tiếp đứng ra điều hành mọi công việc theo sự chỉ đạo của Tổng giám đốc. Giám đốc Trung tâm là người có năng lực trong công việc, năng động, sáng tạo và có nhiệt huyết trong công việc. Và được thể hiện qua sự lớn mạnh của Trung tâm trong thời gian qua với uy tín và danh tiếng trên thị trường trong và ngoài nước. 2.2.3.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức của Trung tâm Du lịch Hà Nội: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm được xây dựng theo kiểu cơ cấu trực tuyến-chức năng. Đây là kiểu cơ cấu phù hợp với quá trình hoạt động của Trung tâm. Kiểu cơ cấu này có thể đảm bảo cho Trung tâm kiểm soát và quản lý chặt chẽ mọi công việc của mình, đồng thời tạo ra tính năng động và có thể thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Cơ cấu của Trung tâm Du lịch Hà Nội được tổ chức như sau: gồm có một Tổng giám đốc, một Giám đốc và bên dưới sự quản lý của Giám đốc là các Trưởng phòng như Trưởng phòng du lịch 1 (Phòng du lịch 1 chuyên kinh doanh mảng lữ hành nội địa), Trưởng phòng du lịch 2 (Phòng du lịch 2 chuyên kinh doanh mảng lữ hành quốc tế), Đội xe, phòng kế toán, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Bên trong phòng du lịch 1 và 2 có các bộ phận chức năng khác nhau: Bộ phận thị trường, bộ phận điều hành, bộ phận kế toán, bộ phận hướng dẫn… Tuy có sự phân chia thành các bộ phận khác nhau, nhưng tất cả các bộ phận, các phòng ban đều có sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau tạo thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Vì Trung tâm được cơ cấu theo kiểu trực tuyến-chức năng nên đã tạo điều kiện thuận lợi trong quản lý và ra các quyết định của Giám đốc một cách thuận tiện, nhanh chóng, trực tiếp và rõ ràng. 2.2.3.4. Uy tín, danh tiếng, thương hiệu: Công ty Du lịch Dịch vụ Hà Nội (Hà Nội Toserco) là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực du lịch và dịch vụ. Trong đó, hoạt động kinh doanh du lịch được Trung tâm Du lịch Hà Nội đảm nhiệm. Trung tâm hoạt động trong mảng lữ hành quốc tế và lữ hành nội địa. Được phép hoạt động từ giữa năm 1988, trong suốt thời gian hoạt động của mình Công ty Du lịch dịch vụ Hà Nội đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước cũng như quốc tế, tên tuổi công ty đã có trong Guidebook của du lịch nước ngoài. Để tạo ra được uy tín và danh tiếng của mình, nó phải phụ thuộc rất nhiều vào sự đánh giá khách quan từ phía khách du lịch và sự đánh giá từ phía các công ty cùng hoạt động trong ngành. Có được sự đánh giá này là do Công ty đã biết tạo ra các sản phẩm, dịch vụ với mức chất lượng cao, giá cả phù hợp được khách hàng tín nhiệm và khen ngợi. Ngoài ra, sự thành công này còn phải kể đến những nỗ lực, những cố gắng của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty như thái độ phục vụ khách nhiệt tình, chu đáo, không ngại khó khăn… Để thuận tiện trong giao dịch và quảng bá cho tên tuổi của mình, Công ty đã sử dụng tên hiệu Hà Nội-Toserco. Và dần dần thì tên tuổi của Công ty đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty đã sử dụng các phương tiện quảng bá khác nhau để giới thiệu về sản phẩm và tên tuổi của mình: Quảng cáo qua Internet, các cuộc hội thảo, hội chợ du lịch, tờ rơi, tập gấp, các phương tiện thông tin đại chúng: Báo, đài, truyền hình… Hàng năm công ty đã bỏ ra những khoản tiền lớn để phục vụ cho hoạt động này. 2.3. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Trung tâm Du lịch Hà Nội 2.3.1. Thực trạng sử dụng chiến lược Marketing hỗn hợp: Nếu như trước đây, hoạt động marketing là mới mẻ trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành thì gần đây, điều này đã thay đổi. Phần lớn các doanh nghiệp lữ hành đã sử dụng marketing hỗn hợp như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Trung tâm Du lịch Hà Nội đã sử dụng linh hoạt những công dụng của marketing trong việc thu hút khách. Trung tâm thường có những chuyến tham quan khuyến mãi cho khách hàng quen vào mùa hè, điều này khiến khách hàng cảm thấy rất thoải mái và thích thú. 2.3.1.1. Chính sách về giá cả: Việc xác định giá cho sản phẩm có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Giá chính là một trong những tiêu chuẩn thường xuyên quan trọng quyết định việc mua sản phẩm do đó nó tác động lớn đến khối lượng bán. Mục tiêu của chính sách giá là làm thế nào để đạt được khối lượng bán tối đa, doanh thu lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. Khi nghiên cứu để đưa ra mức giá bán phù hợp thì Trung tâm Du lịch Hà Nội đã phải tính đến rất nhiều yếu tố khó khăn và thuận lợi do chính sách giá mang lại cho Trung tâm. Giá luôn luôn tồn tại tính hai mặt, khi Trung tâm áp dụng giá thấp thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ có điều kiện mua các chương trình du lịch của Trung tâm, nhưng ngược lại thu nhập của Trung tâm đối với đối tượng khách này không cao còn đối với những đối tượng khách có thu nhập cao, họ cho rằng giá các chương trình du lịch của Trung tâm rẻ sẽ đồng nghĩa với mức chất lượng không cao. Chính vì vậy, họ sẽ đắn đo trong việc có nên mua chương trình du lịch của Trung tâm hay không vì họ lo sợ bỏ tiền ra mua nhưng chất lượng lại không đảm bảo. Còn khi Trung tâm áp dụng mức giá cao thì những người có thu nhập trung bình thấp sẽ không đủ khả năng mua các chương trình này, nhưng bù lại Trung tâm sẽ thu hút được các đối tượng khách có thu nhập cao đến với mình vì đối tượng khách này cho rằng khi mức giá cao thì cũng đồng nghĩa với chất lượng của các chương trình cao và họ sẽ quyết định mua các chương trình của Trung tâm. Để lựa chọn một chính sách giá phù hợp là rất khó đối với Trung tâm. Vì vậy, để thu hút và gây được sự quan tâm của cả hai đối tượng khách. Sau khi nghiên cứu kỹ mọi phương diện và khía cạnh thì Trung tâm đã đưa ra được những mức giá phù hợp cho những đối tượng khách khác nhau và được họ chấp nhận. Trong quá trình định giá Trung tâm đã tính đến các yếu tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến các quyết định giá của doanh nghiệp. Từ đó, Trung tâm xác định mức giá cho doanh nghiệp mình sao cho có khả năng cạnh tranh trên thị trường du lịch hiện nay. Cụ thể là Trung tâm đang áp dụng chính sách giá sau: * Chính sách giá chiếm lĩnh thị trường có trọng điểm: Trung tâm xây dựng mức giá cao hơn đối thủ cạnh tranh và chi phí cho khuyến mại cao, chất lượng chương trình du lịch cao hơn đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số lượng khách hàng lớn như chương trình du lịch Hà Nội- Hạ Long Đảo -Tuần Châu 2N/1Đ, loại 1: 373000/1K. *Chính sách giá theo số lượng: Khi số lượng khách trong đoàn càng lớn thì mức giá thấp hơn. VD:TSC – 05 Hà Nội - Hạ Long - Tuần Châu 2N/1Đ. Hay theo đối tượng khách là người lớn hay trẻ em như trẻ dưới 6 tuối miễn phí, trẻ từ 6- 11 tuổi mua1/2 vé và trẻ từ 12 tuổi mua cả vé hoặc giá vé đối với ngươi nuớc ngoài và người Việt Nam khác nhau. VD chương trình city tour tham quan thành phố Hà Nội +Đối với người Việt Nam giá 90000VND /người +Đối với người nước ngoài giá 18 USD /người . * Chính sách giảm giá, chiết giá: Đối với những khách hàng thường xuyên của Trung tâm, khách hàng mua với số lượng lớn, đối với những khách hàng này không những Trung tâm chiết giá mà còn có những ưu đãi nhất định. *Định giá cho các chương trình du lịch open tour: Trung tâm sử dụng chiến lược xâm nhập thị trường, chi phí cho hoạt động marketing rất lớn và bán với giá ngang bằng trên thị trường. Chương trình này không căn cứ vào số lượng khách tham gia trong đoàn. Mức giá mà Trung tâm đưa ra được thể hiện qua một số chương trình du lịch: Bảng 9. Giá trọn gói một số chương trình du lịch của Trung tâm Du lịch Hà Nội Đơn vị: 1000 VNĐ/Khách Stt Lịch trình Thời gian Mức giá trọn gói Số khách Loại 1 Loại 2 1 Hà Nội-Hạ Long-Tuần Châu 2 ngày/ 1 đêm 519 456 405 373 454 385 350 319 9-14 15-20 21-30 > 30 2 Hà Nội-Hải Phòng-Cát Bà 3 ngày/ 2 đêm 758 675 651 613 618 544 509 458 9-14 15-20 21-30 > 30 3 Hà Nội-Sầm Sơn-Hà Nội 3 ngày/ 2 đêm 635 571 530 508 486 417 365 350 9-14 15-20 21-30 > 30 4 Hà Nội-Cửa Lò-Quê Bác 5 đêm/ 4 ngày 774 721 687 661 618 554 510 488 9-14 15-20 21-30 > 30 5 Hà Nội-Huế-Hội An 5 ngày/ 4 đêm 1.886 1.529 1.425 1.383 1.688 1.342 1.244 1.196 9-14 15-20 21-30 > 30 Nguồn: Trung tâm Du lịch Hà Nội Nắm bắt được tâm lý của người Việt Nam, Trung tâm đã đưa ra những mức giá phù hợp với từng đối tượng khách, giúp khách hàng thấy hài lòng với giá cả và dịch vụ. 2.3.1.2. Chính sách sản phẩm: Do sản phẩm trong du lịch rất dễ bắt chước và sao chép. Vì vậy, việc tạo ra một sản phẩm mới với những đặc tính riêng biệt và nổi trội so với các sản phẩm khác cùng loại là rất khó khăn. Một sản phẩm mới được ra đời nó đồng nghĩa với việc chi phí bỏ ra để có được sản phẩm đó là rất lớn. Bởi vì, trong du lịch việc xây dựng một sản phẩm mới là rất tốn kém. Nó bao gồm các khoản chi phí từ khi khảo sát, chi phí cho đội ngũ chuyên gia cho tới chi phí cho việc xây dựng, thử nghiệm và thực hiện. Một sản phẩm mới ra đời, nó cũng gắn với việc mất rất nhiều công sức và tiền của bỏ ra để có được sản phẩm mới đó. Và do đặc tính của sản phẩm du lịch là dễ bắt chước, nên khi một công ty đưa ra thị trường một sản phẩm mới thì ngay lập tức sản phẩm đó sẽ bị các công ty khác là đối thủ cạnh tranh sao chép lại và cũng thực hiện giống như công ty của mình. Chính vì lý do này, hầu như các công ty du lịch trên địa bàn Hà Nội cũng như Trung tâm Du lịch Hà Nội rất quan tâm đến vấn đề này. Trong thời gian qua tuy Trung tâm không xây dựng một chương trình du lịch nào được coi là đặc sắc và dị biệt với sản phẩm của các công ty khác trên địa bàn. Nhưng dựa vào các mối quan hệ cũ, lâu năm với các nhà cung cấp và những điểm đến du lịch, Trung tâm đã xây dựng cho mình một số chương trình tuy không đặc sắc cho lắm nhưng nó phần nào tạo ra được sự mới mẻ đối với khách du lịch. Trong mỗi chương trình Trung tâm có xen kẽ thêm các hoạt động vui chơi giải trí… Dưới đây chỉ là một vài trong số các chương trình du lịch nội địa mới được Trung tâm xây dựng: + Hà Nội - Hạ Long - Trà Cổ - Đông Hưng (Trung Quốc) với thời gian 4 ngày/ 3 đêm đi bằng ôtô và tàu cánh cao tốc cánh ngầm. + Hà Nội - Hạ Long - Cát Bà, thời gian 4 ngày/ 3 đêm kết hợp đi bằng ôtô và tàu thuỷ. + Hà Nội - Huế - Hội An, thời gian 5 ngày/ 4 đêm kết hợp đi bằng tàu hoả và ôtô. Một số chương trình du lịch nước ngoài: +Bang kok – Pattaya : 5N/4Đ +Malaysia –Singapore : 7N/6Đ +Thái Lan -Malaysia –Singapore: 9N/8Đ +Hà Nội –Nam Ninh -Hàng Châu- Thượng Hải-Tô Châu- Nam Kinh- Bắc Kinh 15N/14Đ +European highlights : Pháp -Đức –Bỉ –Hà Lan Luxembourg 15N/14Đ +Australia Wonder tour : Sudney –Gold coast –Melbourne –Canberra 12N/11Đ Ngoài ra, còn rất nhiều chương trình khác, và các chương trình này cũng được tổ chức theo mảng Open Tour. Trong các chương trình này, Trung tâm mới chỉ sử dụng chính sách dị biệt hoá sản phẩm ở mức thấp có nghĩa là Trung tâm không đầu tư nhiều vào việc xây dựng sản phẩm có tính dị biệt cách xa so với đối thủ cạnh tranh. Trung tâm cho rằng, sự khác biệt về sản phẩm giữa các công ty sẽ được khách du lịch đánh giá chính bằng chất lượng của các chương trình du lịch được thực hiện. Vì vậy, đối với Trung tâm Du lịch Hà Nội, để tạo ra một sản phẩm có những nét riêng biệt so với các đối thủ cạnh tranh không có cách nào khác chính là việc nâng cao chất lượng của sản phẩm sẵn có của. Và chỉ có như thế thì Trung tâm mới tạo ra được sự tin cậy của du khách đối với mình và nó cũng là nhân tố tạo nên uy tín và danh tiếng cho Trung tâm Du lịch Hà Nội trên thị trường trong và ngoài nước. 2.3.1.3. Chính sách quảng bá: Trung tâm du lịch đã sử dụng các công cụ quảng bá rất linh hoạt. Trước mỗi sản phẩm mới chuẩn bị tung ra thị trường, như các sản phẩm vào mùa du lịch biển, Trung tâm đã cho đăng quảng cáo trên báo Hà Nội mới, báo nhân dân, báo Tuần du lịch. Làm tở rơi, tở gấp, tham gia các hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới thiệu về sản phẩm của mình. Các loại tờ rơi, tờ gấp được trang trí đẹp và phù hợp với mỗi loại khách khác nhau. Mỗi năm trung tâm sẽ kết hợp với công ty quảng cáo làm tờ Brochure để giới thiệu tổng thể về các chương trình du lịch của trung tâm. Với đối tượng khách đoàn nội địa có nhu cầu và khả năng thanh toán cao, Trung tâm cho in các quyển chương trình trong đó ghi chi tiết lịch trình mà khách sẽ thực hiện trong chuyến đi khi mua chương trình. Còn đối với khách chỉ đơn thuần muốn tham gia vào các chương trình du lịch mà không đòi hỏi dịch vụ cao, Trung tâm sẽ làm các tờ rơi trong đó chỉ ghi vắn tắt các địa điểm du lịch khách sẽ đến… Đặc biệt là việc sử dụng một đội ngũ cộng tác viên marketing năng động. Đội ngũ marketing này thường là những người có mối quan hệ rộng, khả năng giao tiếp tốt và có kiến thức về du lịch và marketing. 2.3.1.4. Chính sách phân phối: Do tính chất của sản phẩm du lịch là vô hình, không thể lưu kho, cất trữ, nó nằm cách xa khách du lịch. Để tiêu dùng được nó, khách du lịch phải đến tận những nơi có tài nguyên du lịch để thưởng thức và khám phá. Do tính chất này của sản phẩm du lịch dẫn đến Trung tâm có một vai trò rất quan trọng trong việc nối kết và là cầu nối đưa khách du lịch đến với sản phẩm du lịch. Và để đến được với các tài nguyên du lịch thì du khách phải thông qua các kênh phân phối là các công ty, đại lý lữ hành. Nắm bắt được tình hình này, Trung tâm Du lịch Hà Nội ra đời với chức năng và nhiệm vụ là kênh phân phối trực tiếp, kết nối các dịch vụ, sản phẩm đơn lẽ nhằm phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu của khách du lịch. Sơ đồ: Kênh phân phối trực tiếp Ngoài ra, Trung tâm còn mở rộng thêm các kênh phân phối khác trên phạm vi cả nước. Sơ đồ 3 : Sơ đồ kênh phân phối Trung tâm Du lịch Hà Nội Nhờ có mạng lưới phân phối rộng khắp từ bắc tới nam mà Trung tâm có thể cung cấp được những sản phẩm tới khách du lịch thuận lợi, dễ dàng hơn, Trung tâm có thể mở rộng thị trường khách, tăng thị phần đảm bảo quá trình lưu thông có hiệu quả và kịp thời sử lý các vấn đề xảy ra trong quá tình phân phối khi các văn phòng chính thưc báo về. 2.3.2. Chiến lược thị trường Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì thị trường du lịch cũng ngày càng được mở rộng và có sự cạnh tranh gay gắt. Vì vậy, để duy trì và phát triển thì Trung tâm Du lịch Hà Nội nói riêng và các Công ty du lịch trên phạm vi Hà Nội nói chung cần phải có những chiến lược đúng đắn để tìm hiểu, khám phá và kiểm soát thị trường, và cũng là để phục vụ tốt hơn mọi nhu cầu của thị trường. Khách du lịch Công ty du lịch dịch vụ Hà Nội Sản phẩm du lịch Trung tâm Du lịch Hà Nội- Toser co Khách du lịch Văn phòng đại diện ở Huế, Hội An Chi nhánh Quảng Ninh, tp Hồ Chi Minh Đại lý bán lẻ, công ty gửi khách Vì thị trường là rất rộng lớn và Trung tâm không thể phục vụ hết được với chất lượng tốt nhất. Chính vì lý do đó, để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, Trung tâm phải chọn mình một thị trường mục tiêu và hướng tới phục vụ thị trường mục tiêu đó. Trong năm 2003, tình hình thế giới có nhiều biến động đặc biệt là cuộc chiến tranh do liên quân Mỹ, Anh phát động tấn công một quốc gia có chủ quyền là IRắc đã làm cho tình hình thế giới xấu đi. Ngoài ra, trên thế giới hiện nay có rất nhiều nước đang bị nhiễm căn bệnh nguy hiểm có thể gây chết người đó là căn bệnh viên đường hô hấp cấp gọi tắt tên quốc tế là SARS. Những sự kiện này đã gây ra những ảnh hưởng lớn đến mọi hoạt động của đời sống, kinh tế, chính trị trên thế giới và khu vực. Và ngành du lịch cũng đã bị ảnh hưởng một cách trực tiếp và nặng nề. Ngành du lịch Việt Nam cũng không thể tránh khỏi sự ảnh hưởng này, từ đầu năm 2003 hầu như số lượng các khách sạn trên phạm vi cả nước đều đã không còn chỗ trống do số lượng khách du lịch nước ngoài đăng ký đặt chỗ trước để đến tham quan, du lịch ở Việt Nam. Nhưng sau khi xảy ra những sự kiện trên thì hầu hết các hợp đồng này đã bị huỷ bỏ, đã có tới 70% các hợp đồng đã bị huỷ. Số lượng khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam du lịch cũng giảm một cách đáng kể. Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch trên phạm vi cả nước và Trung tâm Du lịch Hà Nội cũng không phải là ngoại lệ. Do đánh giá đúng tình hình hiện nay, Trung tâm Du lịch Hà Nội đã lựa chọn cho mình thị trường mục tiêu để hướng tới phục vụ trong thời gian tới đó là thị trường khách du lịch nội địa với các chương trình du lịch nghỉ biển, tham quan các khu di tích lịch sử, văn hoá trên phạm vi cả nước. Nếu như trong thời gian này Trung tâm nhằm vào thị trường khách du lịch quốc tế thì hiệu quả kinh tế sẽ không cao. Bởi vì, vào thời điểm này khách du lịch quốc tế sẽ không dám đi du lịch ở các nước khác do lo sợ bị mắc phải căn bệnh SARS và do sợ bị khủng bố vì tình hình chiến sự xảy ra ở IRắc. Để phục vụ tốt nhất thị trường mục tiêu và đạt hiệu quả kinh tế cao, Trung tâm đã tiến hành tập trung vào nhu cầu của khách bằng cách tìm hiểu nhu cầu của khách là gì? Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu của khách, Trung tâm sẽ đưa ra các chính sách, chiến lược đúng đắn để xây dựng các chương trình du lịch phù hợp làm thoả mãn tối ưu nhất nhu cầu của khách. Trong quá trình thực hiện đòi hỏi ban lãnh đạo Trung tâm phải là tấm gương cho nhân viên trong việc tập trung vào khách hàng. Còn đối với nhân viên của Trung tâm cần phải có thái độ ân cần, chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ, cởi mở… trong khi phục vụ khách, luôn luôn coi khách hàng là “ Thượng đế ” để phục vụ. Nếu như phục vụ tốt và khách hàng cảm thấy hài lòng thì khi đó chương trình du lịch coi như đã thành công. Việc thoả mãn nhu cầu của khách là rất khó, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: chủ quan từ phía khách và khách quan từ phía môi trường. Yếu tố chủ quan: Nếu như trong chuyến đi du lịch, tâm lý của khách là vui vẻ, thoải mái thì sự cảm nhận về mọi thứ là tốt đẹp. Khi đó nhu cầu được thoả mãn tối đa và chương trình du lịch được thực hiện là tốt. Còn nếu như tâm lý của khách là không tốt thì dẫn đến sự cảm nhận của khách về chương trình du lịch là không tốt, và chuyến đi là không thành công. Yếu tố khách quan: Trong quá trình thực hiện chương trình, nếu như gặp phải các yếu tố xấu: Thời tiết, khí hậu không tốt thì dẫn đến sự cảm nhận của khách về chuyến đi là không tốt. Đây là những nhân tố gây rất nhiều khó khăn cho những nhà quản lý. 2.3.3. Chiến lược cạnh tranh Sự thành công của Trung tâm được thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí mà Trung tâm chiếm giữ được trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Khi Trung tâm đạt được hiệu quả cao về mặt tài chính, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh thì đó là do Trung tâm biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ được vào các lĩnh vực hoạt động đã chọn. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung