Luận văn Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty cổ phần beton 6

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ----------------- NGUYỄN THANH MỸ DUYÊN CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN – TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6 Chuyên ngành: Kinh tế phát triển Mã số: 60.31.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. THÁI TRÍ DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012 2 LỜI CAM ĐOAN Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, học viên cao học khoá 18 – ngành Kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn do tác giả trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý. Các nguồn dữ liệu khác được sử dụng trong luận văn đều có ghi nguồn trích dẫn và xuất xứ. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012 Học viên Nguyễn Thanh Mỹ Duyên 3 LỜI CẢM ƠN Trước tiên tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Thái Trí Dũng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành biết ơn quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong chương trình cao học. Xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ và công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập số liệu cho đề tài. Và cuối cùng tôi xin tỏ lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp đỡ và động viên tinh thần cho tôi, giúp tôi kiên trì hoàn tất bài luận văn này. TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2012 Học viên Nguyễn Thanh Mỹ Duyên 4 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài ................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................... 2 3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát ................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................. 2 5. Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................................... 3 6. Kết cấu của luận văn ....................................................................................................... 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm về lòng trung thành ................................................................................... 5 1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên ...................................................................................................................................... 6 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................................... 6 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg ................................................................. 7 1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ........................................................... 9 1.2.4. Thuyết về sự công bằng .................................................................................. 10 1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên .......................... 11 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................... 12 1.4.1. Lương ............................................................................................................... 13 1.4.2. Môi trường làm việc ........................................................................................ 14 1.4.3. Đồng nghiệp .................................................................................................... 14 1.4.4. Khen thưởng .................................................................................................... 15 1.4.5. Phúc lợi ............................................................................................................ 16 1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến ................................................................................ 16 1.5. Mô hình nghiên cứu ................................................................................................... 17 Tóm tắt ............................................................................................................................... 19 Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6 5 2.1. Giới thiệu chung ........................................................................................................ 20 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................... 20 2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 .................................................... 22 Tóm tắt ............................................................................................................................... 25 Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................... 26 3.1.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 26 3.1.2. Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 26 3.1.3. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 27 3.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................................. 29 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................. 29 3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi .............................................................. 29 3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo ......................................................................... 29 Tóm tắt ............................................................................................................................... 33 Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ........................................................................................ 34 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố ........................................... 36 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ................................................................... 36 4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA) ................................................................................. 37 4.2.2.1. Phân tích nhân tố đối với biến độc lập ............................................. 38 4.2.2.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc ......................................... 41 4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính ..................................................................................... 42 4.4. Kiểm định giả thuyết .................................................................................................. 45 4.5. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................................................... 47 4.5.1. Khác biệt về giới tính ...................................................................................... 47 4.5.2. Khác biệt về độ tuổi ........................................................................................ 47 6 4.5.3. Khác biệt về vị trí công tác ............................................................................. 48 4.5.4. Khác biệt về thâm niên ................................................................................... 48 4.6. Kết quả phân tích thống kê mô tả .............................................................................. 48 4.6.1. Thống kê mô tả các yếu tố .............................................................................. 48 4.6.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố ................................ 49 Tóm tắt ................................................................................................................................ 54 Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận ...................................................................................................................... 55 5.2. Kiến nghị .................................................................................................................... 56 5.3. Đóng góp của đề tài ................................................................................................... 57 5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 58 Tóm tắt ................................................................................................................................ 59 Tài liệu tham khảo Phụ lục 7 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CB - CNV Cán bộ - công nhân viên CHDTTT Biến cơ hội đào tạo thăng tiến DN Biến đồng nghiệp ĐVT Đơn vị tính EFA Phân tích nhân tố khám phá GTVT Giao Thông Vận Tải KT Biến khen thưởng L Biến lương LTT Biến lòng trung thành PL Biến phúc lợi STT Số thứ tự TSL Tổng sản lượng 8 DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên …………………………………. 8 Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty ……………………………………... 22 Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo ……………………. 30 Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính ………………………………………………... 34 Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi ………………………………………………….. 35 Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ ………………………………………………… 35 Bảng 4.4: Cơ cấu về vị trí công tác …………………………………………... 36 Bảng 4.5: Cơ cấu về thâm niên công tác ……………………………………... 36 Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo ………………………... 38 Bảng 4.7: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ……………………... 42 Bảng 4.8: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến …… 43 Bảng 4.9: Bảng thống kê mô tả các yếu tố …………………………………... 48 Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến” ………………………………………………………… 49 Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương” ………. 50 Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp”... 51 Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”…….. 52 Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung thành” ……………………………………………………………... 53 9 DANH MỤC CÁC HÌNH TRONG LUẬN VĂN Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ………………………………………… 7 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) …………….. 17 Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu ………………………………………………. 18 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ……………………………………………… 28 10 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài: Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn. Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực…. mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Chính vì vậy, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực các nhà quản lý thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi...và công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ. Tuy nhiên, các nhà quản lý vẫn không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên. Theo báo cáo lao động tiền lương của công ty cổ phần Beton 6 cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm 2010 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề chiếm 25% tổng số lao động đã nghỉ việc, trong vòng sáu tháng đầu năm 2011, con số này chiếm khoảng 35%. Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty? Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… của công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty cổ phần Beton 6” để tiến hành nghiên cứu mức độ trung thành của nhân viên đối với 1 11 công ty cổ phần Beton 6, với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Đề tài này được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6 chính thức thay đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010 (tên gọi trước đây là Công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới). Việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu đánh dấu cột mốc mới cho công ty cổ phần Beton 6, nâng cao tầm nhìn chiến lược khi tham gia vào việc dự thầu, quản lý thi công, mở rộng thị trường. Đồng thời đây cũng là thách thức không nhỏ cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ nhân viên có khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6. Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên Thứ ba: kiểm tra xem có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên theo một vài đặc tính cá nhân (tuổi tác, giới tính, vị trí công tác, thâm niên công tác) Để thực hiện ba mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời hai câu hỏi sau:  Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?  Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên? 3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát: Phạm vi nghiên cứu: đề tài nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6. Đối tượng khảo sát bao gồm: công nhân và nhân viên 4. Phương pháp nghiên cứu: Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn: 2 12 Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Thông tin thu thập từ nghiên cứu định tính này nhằm khám phá, bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Mô hình sử dụng thang đo Likert 5 điểm với lựa chọn số 1 nghĩa là “rất không đồng ý” cho đến lựa chọn số 5 nghĩa là “rất đồng ý”. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích sau: Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu. Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu. Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình. Phân tích hồi quy đa biến để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất. Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên. 5. Ý nghĩa của đề tài: Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty trong thời gian tới. Đối với công ty: thông qua kết quả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể thấy được yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng 3 13 nhất đến việc ra đi của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với công ty. 6. Kết cấu của luận văn: Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài, kết cấu của luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị 4 14 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm về lòng trung thành: Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Cook & Wall (1980) quan tâm đến các khía cạnh hành vi của nhân viên. Theo Mowday, Steers và Poter (1979, tr.226), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999; 2001). Theo Johnson (2005), nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang , 2007, tr.19-20) Ở Việt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và các ngân hàng đang thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc làm. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họ mong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi. Nhìn chung, 5 15 quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, trong nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ở lại lâu dài cùng công ty. 1.2. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên: Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình. Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước… 6 16 Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. A. Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121) 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg: Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu xã hội Nhu cầu tự trọng Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý 7 17 mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau: Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên 1. Phương pháp giám sát 2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Điều kiện làm việc 5. Chính sách của công ty 6. Cuộc sống cá nhân 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân 1. Sự thách thức của công việc 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện. 5. Ý nghĩa của các trách nhiệm. 8 18 Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126). 1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom: Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.127-128). 9 19 1.2.4. Thuyết về sự công bằng: Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc. Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng 10 20 việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.129-130). 1.3. Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên: Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể: Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác. Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người,….. có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các 11 21 doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn. Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: 1. Bản chất công việc 2. Đào tạo – phát triển 3. Đánh giá 4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi. 5. Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc. 6. Lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty. 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên: Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo công ty, đồng thời dựa trên nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên và tình hình nhân sự thực tế tại công ty cổ phần Beton 6, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: lương, 12 22 môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên. 1.4.1. Lương: Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn. Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001). Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. 13 23 Duy trì những nhân viên giỏi: để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động…. 1.4.2. Môi trường làm việc: Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996). 1.4.3. Đồng nghiệp: Con người nhận được từ công việc từ nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố 14 24 chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Để nhân viên có thể hết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệ thuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010). 1.4.4. Khen thưởng: Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động. 15 25 Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). 1.4.5. Phúc lợi: Theo Trần Kim Dung (2003) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001) phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. 1.4.6. Cơ hội đào tạo thăng tiến: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm 16 26 vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003) 1.5. Mô hình nghiên cứu: Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) Bản chất công việc Đãi ngộ (Lương + Phúc lợi) Đào tạo – phát triển Đánh giá Lãnh đạo Môi trường tác nghiệp Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Tuổi - Học vấn - Chức vụ - Đi làm thêm Lòng trung thành của nhân viên 17 27 Dựa trên mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008) ở trên và từ cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau: Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu Các giả thuyết của mô hình:  H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn  H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn.  H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.  H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn.  H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn  H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Lương Khen thưởng Môi trường làm việc Phúc lợi Đồng nghiệp Cơ hội đào tạo thăng tiến Lòng trung thành của nhân viên H1(+) H2(+) H3(+) H4(+) H5(+) H6(+) 18 28 Tóm tắt: Giới thiệu khái niệm về lòng trung thành, một số lý thuyết động viên có vai trò trong việc tạo sự trung thành của nhân viên và các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên. Các giả thuyết được đưa ra là: lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ, khen thưởng tốt, phúc lợi đảm bảo và cơ hội đào tạo thăng tiến sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: lòng trung thành của nhân viên và sáu biến độc lập là: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến. 19 29 Chương 2: TỔNG QUAN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BETON 6 2.1. Giới thiệu chung: Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6 Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã Dĩ An, Tỉnh Bình Dương. Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh Mã chứng khoán: BT6 2.2. Lịch sử hình thành và phát triển: Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi “Công trường đúc đà Châu Thới”, sản phẩm chủ yếu là các loại dầm bê tông tiền áp nhằm cung cấp cho các công trình thi công cầu đường tại các tỉnh phía Nam. Sau 30/04/1975 Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và có tên gọi là Xưởng Bê Tông Châu Thới trực thuộc cục quản lý đường bộ - Bộ Giao Thông Vận Tải (GTVT), kế hoạch sản xuất hàng năm do Nhà nước giao sản lượng trung bình 800 m3 bê tông/năm. Năm 1977 Bộ GTVT ra quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ đổi tên Xưởng Bê Tông Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông, sản lượng trung bình hàng năm 1000 – 1200 m3 bê tông và lao động bình quân 70 – 80 người. Năm 1982 Bộ GTVT ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp Nhà nước, Nhà Máy Bê Tông được đổi tên thành công ty Bê Tông 620 Châu Thới. Tuy chỉ đổi tên một nhà máy thành một công ty nhưng từ cột mốc này Bê Tông 620 Châu Thới bắt đầu chuyển mình. 20 30 Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới. Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6. Ngành nghề sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là sản xuất và lắp ghép cấu kiện bê tông đúc sẵn (dầm, cọc), sản xuất các loại vật liệu xây dựng; gia công và sửa chữa các dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí. Ngoài ra, công ty còn tham gia xây dựng các công trình giao thông, cầu cống, đường bộ, bến cảng, nạo vét, bồi đắp mặt bằng, đào đắp, thi công nền móng công trình. Tổng số lao động toàn công ty khoảng 1014 người. Trong đó số lao động gián tiếp là 145 người, lao động phục vụ là 157 người và lao động trực tiếp sản xuất là 172 người. Vì công ty thuộc ngành xây dựng nên số lao động làm việc chủ yếu là nam giới 909 người và nữ 105 người. Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ 235 người. Số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp là 87 người và công nhân kỹ thuật là 537 người. Từ năm 2010 cơ cấu tổ chức của công ty đã có nhiều thay đổi. Đứng đầu là Tổng giám đốc là người đại diện công ty, có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Các phó tổng giám đốc hỗ trợ cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý từng bộ phận khác nhau như: Sản xuất; Kỹ thuật; Dự án Hạ tầng cơ sở; Dự án sản phẩm cọc. Ngoài ra, còn có các bộ phận tham mưu cho Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán, IT. Dưới các bộ phận là các phòng ban tương ứng, thực hiện các chức năng riêng của từng phòng ban. Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng với sự nỗ lực của toàn thể CB - CNV trong những năm qua, công ty cổ phần Beton 6 đã đạt được những kết quả sản xuất kinh doanh như sau: 21 31 Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty Nội dung ĐVT Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh Thu triệu đồng 485.151 703.141 856.967 808.974 1.180.091 Giá Trị TSL triệu đồng 489.104 710.030 721.529 705.716 882.342 Lợi nhuận triệu đồng 36.042 48.860 47.253 97.882 135.719 Thu nhập bình quân đồng /người/ tháng 2.429.000 3.085.400 3.625.227 4.764.411 6.672.950 (Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6) 2.3. Thực trạng nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6: Công ty cổ phần Beton 6 là công ty thuộc ngành xây dựng, trong đó tỷ lệ góp vốn của Nhà nước (Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 6) chiếm 5,93% (Theo báo cáo tài chính năm 2010). Lao động trực tiếp sản xuất chiếm khoảng 70% tổng số lao động toàn công ty. Tỷ lệ lao động thời vụ là 23%, số lao động này chủ yếu là lao động phổ thông, được thuê mướn tại các địa phương để phục vụ cho một số công trình đang thi công. Số lao động này biến động thường xuyên, tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo. Từ cuối năm 2008 đến nay tình hình nhân sự tại công ty biến động nhiều do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008. Công ty đã tiến hành cắt giảm biên chế 233 người, trong đó cho nghỉ hưu trước tuổi 96 người. Việc giảm biên chế đã ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần làm việc của người lao động, đặc biệt là công nhân trực tiếp sản xuất và tình hình này đã kéo dài đến cuối năm 2009. Đầu năm 2010, công ty bắt đầu chuyển mình và có sự thay đổi đáng kể về cơ cấu tổ chức, đặc biệt trong hàng 22 32 ngũ cán bộ lãnh đạo. Các vị trí chủ chốt đã được thay thế và tuyển mới như: giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh, giám đốc nhân sự, thành lập các bộ phận mới như Dự án các sản phẩm cọc, phòng An toàn lao động, phòng Đảm Bảo Chất Lượng. Mặc dù, công ty đã có nhiều thay đổi nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao đời sống cho người lao động nhưng việc quản lý vẫn còn ảnh hưởng bởi các quy chế của nhà nước nên vẫn chưa làm thoả mãn nhân viên trong công việc. Xét nâng lương hàng năm: việc bình xét nâng lương hàng năm vẫn còn mang hình thức đến hẹn lại lên theo Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 32/12/2002 của Chính phủ về việc hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương và Thông tư số 13/2003/TT-TBXH ngày 30/05/2003 của Bộ Lao Động Thương Binh Xã Hội về tiền lương đối với người lao động làm việc trong doanh nghiệp hoạt động theo Luật doanh nghiệp, cứ 3 năm tăng lương một lần cho nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp 2 năm nâng lương một lần. Việc tăng lương này thực chất là tăng mức lương tham gia đóng Bảo hiểm xã hội, trên thực tế lương vẫn trả theo doanh thu của công ty đối với các lao động làm việc tại các phòng ban nghiệp vụ; trả theo khối lượng nghiệm thu đối với lao động làm việc tại bộ phận sản xuất và trả theo đơn giá ngày công đối với lao động làm việc tại các công trình xây lắp. Mức lương trả cho nhân viên chưa linh hoạt với tình hình biến động giá cả trên thị trường. Chế độ đào tạo: Công ty tổ chức nhiều khoá đào tạo cho công nhân viên nhưng chưa chuyên sâu vào lĩnh vực chuyên môn của nhân viên, chưa quan tâm đến việc liệu nhân viên đã áp dụng được những gì sau khoá học. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, hằng năm công ty kết hợp với các trung tâm đào tạo bên ngoài tổ chức thi nâng bậc thợ nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động. Tuy nhiên, việc đào tạo này tốn nhiều chi phí nhưng hiệu quả đạt được không cao, người tham gia đào tạo vẫn còn mang tư tưởng nếu thi đỗ sẽ được tăng bậc lương nên việc học mang tính chất đối phó nhiều hơn là áp dụng nâng cao tay nghề. 23 33 Thi đua khen thưởng: việc bình xét thi đua khen thưởng hàng năm thực hiện theo quy định số 399/QĐ-CĐN ngày 7 tháng 6 năm 2007 của Công Đoàn Giao thông Vận tải Việt Nam về việc hướng dẫn các quy định khen thưởng của tổ chức Công đoàn với các danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua, vẫn còn mang nặng hình thức họp và bình bầu nhận xét theo cảm tính, chưa thật sự khuyến khích người lao động nâng cao sản xuất. Điều kiện thăng tiến: Nhân viên chưa được biết đầy đủ các điều kiện để được thăng tiến, các vị trí như giám đốc bộ phận, trưởng phòng ban chủ yếu được tuyển dụng từ bên ngoài, trong một phòng ban không có vị trí trống như cấp quản lý trung gian, trợ lý, trưởng nhóm… cho nhân viên phấn đấu để được đề bạt. Điều đó tạo cho nhân viên có cảm giác cho dù có cố gắng hết sức cũng chỉ được xem là nhân viên xuất sắc mà thôi. Môi trường làm việc: công nhân ở một số khu vực sản xuất bê tông làm việc trong điều kiện nắng nóng. Khu vực nhà vệ sinh dành cho công nhân đã được cải tạo nhưng chưa được quản lý chặt chẽ. Khu vực làm việc dành cho nhân viên văn phòng được thiết kế theo không gian mở nên thuận tiện cho việc trao đổi công việc giữa các phòng ban. Các thông tin chung của công ty được đăng tải trên mạng nội bộ của công ty. Các tin tức nổi bật của công ty sẽ được in và phát cho mỗi nhân viên trong bản tin nội bộ hàng quý giúp cho công nhân trực tiếp sản xuất cũng có thể cập nhật và theo dõi những thông tin liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Mối quan hệ đồng nghiệp: do đặc điểm ngành nghề của công ty là sản xuất bê tông nên đòi hỏi cần phải có sự phối hợp làm việc của các thành viên trong tổ, đội mới hoàn thành tốt sản phẩm. Công nhân trong tổ sẽ được quản lý trực tiếp bởi tổ trưởng. Tổ trưởng chịu trách nhiệm đánh giá hiệu quả làm việc của những thành viên trong tổ, từ đó báo cáo trực tiếp với Trưởng xưởng. Tuy nhiên, một số công nhân được tuyển vào làm việc trong xưởng đa số là được giới thiệu từ Trưởng xưởng hay tổ trưởng nên việc đánh giá có phần không công bằng giữa các thành viên còn lại. Đối với nhân viên làm 24 34 việc tại các phòng nghiệp vụ thì Trưởng phòng sẽ là người phân công, bố trí công việc theo bảng mô tả công việc riêng cho từng chức danh. Tuy nhiên, vẫn có tình trạng một nhân viên vừa phải hoàn thành công việc của chính mình vừa phải đảm nhiệm thêm cả công việc của nhân viên khác. Chính sách phúc lợi: Ngoài việc thực hiện quy định về BHXH, BHYT, BHTN theo luật định, từ đầu năm 2011 công ty còn đóng bảo hiểm tai nạn với mức bồi thường tối đa 30 tháng lương/người cho các cán bộ quản lý và mức 200 triệu đồng/người cho công nhân viên. Nhân viên có hợp đồng từ 6 tháng trở lên sẽ được công ty mua thêm bảo hiểm sức khoẻ. Mỗi năm, công ty trích quỹ phúc lợi để cấp tài khoản du lịch cho mỗi cá nhân trị giá từ 200.000 đồng đến 2.000.000 đồng tuỳ theo thời gian làm việc của người lao động. Hàng tháng nhân viên còn được tặng quà hoặc tiền trị giá 200.000 đồng đến 600.000 đồng/người tuỳ theo thâm niên công tác của công ty. Ngoài ra, nhân viên còn được thăm hỏi ốm đau, tang gia, trợ cấp khó khăn… Tóm tắt Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Beton 6 bao gồm: lịch sử hình thành và phát triển, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty. Đồng thời nêu lên một số chính sách mà công ty đang áp dụng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. 25 35 Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên hai phương pháp: định tính và định lượng 3.1.1. Nghiên cứu định tính: Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=7) theo một nội dung đã được chuẩn bị trước. Các thông tin cần thu thập: Xác định xem người được phỏng vấn hiểu về nhu cầu của nhân viên đối với công ty như thế nào? Theo họ, yếu tố nào làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn? Kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không? có điều gì mà bảng câu hỏi chưa được đề cập đến, cần bổ sung gì trong nội dung các câu hỏi? ngôn ngữ trình bày trong bảng câu hỏi có phù hợp hay chưa? Đối tượng phỏng vấn: Dựa vào mối quan hệ thân thiết phỏng vấn 5 nhân viên văn phòng và 2 cán bộ quản lý. Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của trưởng phòng nhân sự. 3.1.2. Nghiên cứu định lượng: Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0. Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau: Đầu tiên là đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số 26 36 tương quan biến – tổng (Corrected item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6. Tiếp theo là phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến thành phần. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1. Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình. Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5% Lòng trung thành = B0 + B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng nghiệp + B4 * khen thưởng + B5 * phúc lợi + B6 * cơ hội đào tạo thăng tiến. Cuối cùng kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân viên. 3.1.3. Quy trình nghiên cứu: Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sau: đầu tiên phải xác định được mục tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6 đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu. Kế tiếp tiến hành nghiên cứu thông qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận tay đôi (n=7) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát, giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 224). Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 17.0 dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là kết luận và đưa ra kiến nghị đối với công ty. 27 37 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Dựa vào tình hình thực tế tại công ty Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về lòng trung thành Giai đoạn 2 Nghiên cứu định tính Thảo luận tay đôi n = 7 Giai đoạn 1 Nghiên cứu định lượng Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi Thu thập thông tin n = 224 Phần mềm SPSS Xử lý số liệu Kết luận và kiến nghị 28 38 3.2. Nghiên cứu chính thức: 3.2.1. Phương pháp chọn mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến. Luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố và trong mô hình nghiên cứu ở trên có 37 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu n = 5 x 37 = 185. Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức là 224 được xem là phù hợp. Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Những người tham gia khảo sát là các công nhân viên hiện đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công ty vào thời điểm tháng 06/2011. Bảng câu hỏi khảo sát một phần được phát trực tiếp cho công nhân viên làm việc tại các phân xưởng và một phần được gởi qua email cho các nhân viên làm việc tại văn phòng. 3.2.2. Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi: Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Tạm đồng ý 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6. 3.2.3. Diễn đạt và mã hoá thang đo: Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty được ký hiệu như sau: 29 39 Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo Thang đo về lương Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Anh/chị được trả lương cao. l1 2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị. l2 3. Công ty trả lương rất công bằng. l3 4. Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. l4 5. So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao. l5 Thang đo về môi trường làm việc Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn. mtlv1 2. Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát. mtlv2 3. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của Anh/chị. mtlv3 4. Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đại. mtlv4 5. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của Anh/chị. mtlv5 6. Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp. mtlv6 7. Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công ty. mtlv7 30 40 Thang đo về đồng nghiệp Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu. dn1 2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc. dn2 3. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. dn3 4. Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên. dn4 5. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên. dn5 Thang đo về khen thưởng Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời. kt1 2. Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. kt2 3. Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc. kt3 4. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả. kt4 Thang đo về phúc lợi Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt. pl1 2. Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị. pl2 3. Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân dịp sinh nhật. pl3 4. Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn. pl4 5. Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác. pl5 31 41 Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên. chdttt1 2. Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc. chdttt 2 3. Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị. chdttt 3 4. Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn. chdttt 4 5. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty. chdttt 5 6. Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. chdttt 6 7. Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa. chdttt 7 Thang đo về lòng trung thành Câu hỏi Ký hiệu biến 1. Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. ltt1 2. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty. ltt2 3. Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. ltt3 4. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công. ltt4 5. Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết quả kinh doanh không tốt. ltt5 32 42 Tóm tắt: Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm: Thiết kế nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: nghiên cứu định tính (thảo luận tay đôi theo một nội dung đã chuẩn bị trước, nội dung sẽ được ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến) và nghiên cứu định lượng (thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu thu được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS), xây dựng quy trình nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức: trình bày phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi và mã hoá thang đo để phục vụ cho việc xử lý số liệu. 33 43 Chương 4: XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, khảo sát được thực hiện theo phương pháp thuận tiện. Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 260 trên tổng số 1014 lao động hiện đang làm việc tại công ty tính đến thời điểm 30/06/2011. Trong đó có 40 bảng gởi qua mail cho các nhân viên văn phòng. Tổng số bảng khảo sát thu về là 232 bảng (trong đó có 34 bảng thu thập được qua email và 198 bảng thu thập được từ việc phát cho các công nhân viên làm việc tại các phân xưởng). Sau khi kiểm tra, có 8 bảng không đạt yêu cầu bị loại ra (chủ yếu là điền thông tin không đầy đủ). Như vậy tổng số đưa vào phân tích là 224 bảng câu hỏi khảo sát có trả lời hoàn chỉnh. Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau: Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 172 nam và 52 nữ tham gia trả lời phỏng vấn, số lượng nam chiếm 76,8% và nữ chiếm 23,2% Bảng 4.1: Cơ cấu về giới tính Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Giới tính Nam 172 76.8 76.8 76.8 Nữ 52 23.2 23.2 100.0 Tổng 224 100.0 100.0 Về độ tuổi: với 224 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng lớn nhất là ở độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi, có 117 người chiếm 52,2%. Tiếp theo là độ tuổi từ 35 đến dưới 45, có 60 người chiếm 26,8%; độ tuổi trên 45 có 29 người chiếm 12,9%. Còn lại 34 44 là nhóm tuổi dưới 25, có số lượng ít khoảng 18 người chiếm 8%. Như vậy, đa phần người tham gia trả lời phỏng vấn trong nghiên cứu này thuộc độ tuổi trẻ. Bảng 4.2: Cơ cấu về độ tuổi Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Độ tuổi Dưới 25 tuổi 18 8.0 8.0 8.0 Từ 25 – dưới 35 117 52.2 52.2 60.3 Từ 35 – dưới 45 60 26.8 26.8 87.1 Trên 45 tuổi 29 12.9 12.9 100.0 Tổng 224 100.0 100.0 Về trình độ: Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là những người có trình độ trung học phổ thông, có 102 người chiếm 45,5%, số lượng có trình độ từ công nhân kỹ thuật trở lên là 122 người chiếm 54,5%. Bảng 4.3: Cơ cấu về trình độ Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Trình độ học vấn THPT 102 45.5 45.5 45.5 Công nhân kỹ thuật 54 24.1 24.1 69.6 Trung cấp, cao đẳng 30 13.4 13.4 83.0 Đại học trở lên 38 17.0 17.0 100.0 Tổng 224 100.0 100.0 Về vị trí công tác: trong 224 người tham gia khảo sát, có 51 người là nhân viên nghiệp vụ hoặc kỹ sư chiếm 22,8%, còn lại là 173 người là công nhân trực tiếp sản xuất chiếm 77,2%. 30 35 45 Bảng 4.4: Cơ cấu về vị trí công tác Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Vị trí công tác Nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư 51 22.8 22.8 22.8 Công nhân trực tiếp sản xuất 173 77.2 77.2 100.0 Tổng 224 100.0 100.0 Về thâm niên công tác: có 57 người có thâm niên dưới 5 năm tham gia phỏng vấn chiếm 25,4%, từ 5 năm đến dưới 10 năm có 91 người chiếm 40,6%, từ 10 năm đến dưới 20 năm có 50 người chiếm 22,3%, từ 20 năm trở lên có 26 người chiếm 11,6%. Bảng 4.5: Cơ cấu về thâm niên công tác Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích luỹ Thâm niên công tác Dưới 5 năm 57 25.4 25.4 25.4 Từ 5 – dưới 10 năm 91 40.6 40.6 66.1 Từ 10 – dưới 20 năm 50 22.3 22.3 88.4 Từ 20 năm trở lên 26 11.6 11.6 100.0 Tổng 224 100.0 100.0 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố: 4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong 30 36 46 trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)”. Đối với luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994). Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo STT Thang đo Cronbach's alpha 01 Lương 0,916 02 Môi trường làm việc 0,818 03 Đồng nghiệp 0,858 04 Khen thưởng 0,863 05 Phúc lợi 0,816 06 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0,905 07 Lòng trung thành 0,880 Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ 0,81 trở lên và các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,4 nên thang đo của các yếu tố “lương”, “môi trường làm việc”, “đồng nghiệp”, “khen thưởng”, “phúc lợi”, “cơ hội đào tạo thăng tiến” và nhóm yếu tố “lòng trung thành” đạt được độ tin cậy và tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố. 4.2.2. Phân tích nhân tố (EFA) Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo lường. Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chí sau: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích 37 47 nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig <0,05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Hệ số tải nhân tố (factor loading) >0,5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố <0,5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained): tổng này thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường. Tổng này phải đạt từ 50% trở lên và tiêu chí eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (>=1) thì mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố > 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011). 4.2.2.1. Phân tích nhân tố đối với biến độc lập: 33 biến quan sát của thang đo được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal Component với phép quay Varimax. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loadings) nhỏ hơn 0,5 hoặc có hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố gần bằng nhau sẽ bị loại. Phân tích nhân tố lần đầu có 5 biến quan sát lần lượt bị loại: mtlv3, pl5, mtlv4, mtlv6, pl4 (Xem phụ lục 5). 28 biến quan sát còn lại tiếp tục đưa vào phân tích lần 2, kết quả là có 6 nhân tố được trích ra với tổng phương sai trích được là 71,158%, cho biết 6 nhân tố này giải thích được 71,158% biến thiên của dữ liệu. Hệ số KMO = 0,89 (>0,5) là đạt yêu cầu. Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5. Mức ý nghĩa của kiểm định 38 48 Bartlett = 0,000 (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Vì vậy, kết quả EFA là phù hợp (Xem phụ lục 6) Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy có 28 biến quan sát được gom thành 6 nhóm nhân tố. Các hệ số tải nhân tố của mỗi biến quan sát đều lớn hơn 0,5. Hệ số Cronbach alpha của từng nhóm nhân tố được tính lại và cho kết quả phù hợp. Sáu nhân tố trên được thể hiện như sau: Nhân tố thứ nhất: bao gồm các biến quan sát sau và được đặt tên là “cơ hội đào tạo thăng tiến” chdttt3 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị. chdttt5 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty. chdttt2 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc. chdttt6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. chdttt4 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn. chdttt7 Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa. chdttt1 Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên. Nhân tố thứ hai: được đặt tên là “lương” và bao gồm các biến quan sát sau l1 Anh/chị được trả lương cao. l2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị. l3 Công ty trả lương rất công bằng. l5 So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao. l4 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Nhân tố thứ ba: được đặt tên là “đồng nghiệp” và bao gồm các biến quan sát sau 39 49 dn2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc. dn3 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. dn1 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu. dn4 Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên. dn5 Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên. mtlv7 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công ty. Nhân tố thứ tư: được đặt tên là “khen thưởng” và bao gồm các biến quan sát sau kt3 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc. kt2 Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. kt4 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả. kt1 Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời. Nhân tố thứ năm: được đặt tên là “môi trường làm việc” và bao gồm các biến quan sát sau mtlv2 Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát. mtlv5 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của Anh/chị. mtlv1 Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn. Nhân tố thứ sáu: được đặt tên là “phúc lợi” và bao gồm các biến quan sát sau pl2 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị. pl1 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt. pl3 Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, quà tặng sinh nhật. 40 50 4.2.2.2. Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc: Khi đưa 4 biến quan sát của thang đo lòng trung thành vào phân tích nhân tố thì chỉ có một nhân tố được rút ra với đầy đủ 4 biến này. Các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5. Thang đo lòng trung thành của nhân viến đối với công ty có phương sai trích bằng 73,833% cho thấy 73,833% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi nhân tố trên. Kiểm định Bartlett có Sig = 0.000 (<0,05) nên ở độ tin cậy 95% các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể và hệ số KMO = 0,791 (>0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp (Xem phụ lục 7). Vì 4 biến quan sát này đều nói lên mức độ gắn bó của nhân viên với công ty nên được đặt tên là “lòng trung thành”. Nhân tố này bao gồm các biến quan sát sau: ltt4 Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công. ltt2 Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty. ltt3 Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn. ltt1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố ta thấy các nhân tố “cơ hội đào tạo thăng tiến”, “lương”, “đồng nghiệp”, “khen thưởng”, “môi trường làm việc’, “phúc lợi” vẫn giữ nguyên như mô hình ban đầu với các giả thuyết như sau: H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn. H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. 41 51 4.3. Phân tích hồi quy tuyến tính: Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập là: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp, khen thưởng, môi trường làm việc, phúc lợi và 1 biến phụ thuộc là: lòng trung thành. Giá trị của mỗi nhân tố được dùng để chạy hồi quy là giá trị trung bình của các biến quan sát thuộc nhân tố đó. Phân tích được thực hiện bằng phương pháp Enter. Kết quả hồi quy cho thấy các biến cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp, khen thưởng, môi trường làm việc, phúc lợi đều có tương quan với biến lòng trung thành với mức ý nghĩa 5% và R2 hiệu chỉnh = 0,61 (Xem phụ lục 8). Bảng 4.7: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter Mô hình Hệ số chưa chuẩn hoá Hệ số chuẩn hoá t Sig. Thống kê đa cộng tuyến B Độ lệch chuẩn Hệ số Beta Độ chấp nhận của biến Hệ số phóng đại phương sai 1 Hằng số -.135 .233 -.580 .562 CHDTTT .264 .066 .227 4.002 .000 .542 1.847 L .254 .051 .302 4.932 .000 .466 2.144 DN .363 .072 .298 5.061 .000 .503 1.989 KT .096 .063 .096 1.537 .126 .450 2.224 MTLV -.043 .054 -.043 -.800 .424 .600 1.667 PL .153 .054 .137 2.823 .005 .748 1.338 a. Biến phụ thuộc: LTT Nhìn vào bảng 4.7 ta thấy biến “khen thưởng” (KT) có mức ý nghĩa bằng 0,126 > 0,05 và biến “môi trường làm việc” (MTLV) có mức ý nghĩa bằng 0,424 > 0,05 nên không có ý nghĩa thống kê. Do đó, hai biến này bị loại khỏi mô hình. Điều này có nghĩa là yếu tố khen thưởng và môi trường làm việc không có quan hệ tuyến tính với lòng trung thành của nhân viên về mặt ý nghĩa thống kê. Thực tế cho thấy việc khen 42 52 thưởng tại công ty còn mang nặng hình thức họp và bình bầu nhận xét theo cảm tính, tuy nhiên tiêu chí khen thưởng hàng năm chỉ loại trừ các trường hợp bị kỷ luật, còn lại vẫn được khen thưởng theo thời gian công tác nên cảm nhận của công nhân viên về việc này chưa được rõ ràng. Vấn đề môi trường làm việc liên quan đến điều kiện làm việc, an toàn, tiện nghi, cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc nhưng do đề tài thực hiện phương pháp lấy mẫu thuận tiện nên một số công nhân làm việc tại công trình không tham gia phỏng vấn, do đó số lao động tham gia phỏng vấn có thể chưa cảm nhận chính xác và đầy đủ về môi trường làm việc. Hơn nữa, công ty đang trong quá trình thực hiện dự án từng bước cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân viên làm việc tại nhà máy nhưng chưa hoàn thành xong dự án nên cũng ảnh hưởng đến cảm nhận của công nhân viên về vấn đề này. Mô hình hồi quy còn lại 4 biến với hệ số R2 hiệu chỉnh trong mô hình là 0,608 tức là mô hình giải thích được 60,8% sự thay đổi của biến lòng trung thành, đồng thời mức ý nghĩa của thống kê F tính được rất nhỏ (Sig = 0,000) cho thấy ta sẽ an toàn bác bỏ giả thuyết cho rằng tất cả các hệ số hồi quy bằng 0 và kết luận ở độ tin cậy 95% mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp với tổng thể (Xem phụ lục 9). Bảng 4.8: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến Mô hình Hệ số chưa chuẩn hoá Hệ số chuẩn hoá t Sig. Thống kê đa cộng tuyến B Độ lệch chuẩn Hệ số Beta Độ chấp nhận của biến Hệ số phóng đại phương sai 1 Hằng số -.147 .229 -.643 .521 CHDTTT .295 .063 .254 4.711 .000 .604 1.657 L .269 .042 .320 6.395 .000 .701 1.426 DN .378 .069 .310 5.495 .000 .551 1.816 PL .150 .054 .134 2.772 .006 .753 1.328 a. Biến phụ thuộc: LTT 43 53 Nhìn vào bảng 4.8 ta thấy hệ số phóng đại phương sai VIF của mỗi biến đều nhỏ hơn 2 nên hiện tượng đa cộng tuyến không có ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô hình. Về quy tắc là khi VIF vượt quá 10 là có dấu hiệu của hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau: LTT = 0,254 * CHDTTT + 0,32 * L + 0,31 * DN + 0,134* PL Hay được viết lại: Lòng trung thành = 0,254* Cơ hội đào tạo thăng tiến + 0,32* Lương + 0,31 * Đồng nghiệp + 0,134 * Phúc lợi Kết quả hồi quy cho thấy các biến độc lập CHDTTT, L, DN, PL đều có Sig nhỏ hơn 0,05 nên các biến đều có ý nghĩa ở độ tin cậy 95%. Vì vậy ở độ tin cậy 95% các biến độc lập đều ảnh hưởng đến biến phụ thuộc (LTT) và các hệ số dốc lần lượt là 0,254; 0,32; 0,31; 0,134 đều mang dấu dương nên các biến đều ảnh hưởng cùng chiều với lòng trung thành của nhân viên. Tầm quan trọng của các biến CHDTTT, L, DN, PL đối với biến LTT được xác định căn cứ vào hệ số Beta. Nếu giá trị tuyệt đối của hệ số Beta của yếu tố nào càng lớn thì càng ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Do đó, ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố lương (Beta = 0,32), tiếp theo là yếu tố đồng nghiệp (Beta = 0,31), yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến (Beta = 0,254), cuối cùng là yếu tố phúc lợi (Beta = 0,134). Như vậy, dựa vào kết quả hồi quy ta thấy chỉ có 4 yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6 là: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tố lương có tác động nhiều nhất đến lòng trung thành của nhân viên (vì có hệ số Beta lớn nhất), kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và cuối cùng là phúc lợi. 44 54 4.4. Kiểm định giả thuyết: Dựa trên kết quả phân tích hồi quy, ta tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình đã đưa ra. Lương là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng trung thành của nhân viên (vì có hệ số Beta lớn nhất). Dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố lương và lòng trung thành của nhân viên là mối quan hệ cùng chiều. Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố lương có Beta = 0,32 và Sig = 0,000 (<0,05), nghĩa là khi các yếu tố khác không thay đổi nếu tăng lương lên 1 đơn vị thì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty tăng lên 0,32 đơn vị nên giả thuyết H1 được chấp nhận. Yếu tố thứ hai có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên sau yếu tố lương là yếu tố đồng nghiệp. Dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố đồng nghiệp và lòng trung thành của nhân viên là mối quan hệ cùng chiều. Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố đồng nghiệp có Beta = 0,31 và Sig = 0,000 (<0,05), nghĩa là khi các yếu tố khác không thay đổi nếu tăng đồng nghiệp lên 1 đơn vị thì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty tăng lên 0,31 đơn vị nên giả thuyết H3 được chấp nhận. Tiếp theo là yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến và lòng trung thành của nhân viên là mối quan hệ cùng chiều. Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến có Beta = 0,254 và Sig = 0,000 (<0,05), nghĩa là khi các yếu tố khác không thay đổi nếu tăng cơ hội đào tạo thăng tiến lên 1 đơn vị thì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty tăng lên 0,254 đơn vị nên giả thuyết H6 được chấp nhận. Cuối cùng là yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố phúc lợi và lòng trung thành của nhân viên là mối quan hệ cùng chiều. Kết quả hồi quy cho thấy yếu tố phúc lợi có Beta = 0,134 và Sig = 0,006 (<0,05), nghĩa là khi các yếu tố khác không thay đổi 45 55 nếu tăng phúc lợi lên 1 đơn vị thì lòng trung thành của nhân viên đối với công ty tăng lên 0,134 đơn vị nên giả thuyết H5 được chấp nhận. Kết quả hồi quy đã loại 2 biến độc lập, đó là yếu tố khen thưởng (Sig = 0,126) và môi trường làm việc (Sig = 0,424) vì không có ý nghĩa thống kê (mức ý nghĩa > 0,05). Điều này cho thấy rằng yếu tố khen thưởng và môi trường làm việc không có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. Do đó, giả thuyết H4 và H2 không được chấp nhận. Sau khi sử dụng phân tích hồi quy ta có thể kết luận về kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau: Giả thuyết Nội dung Kết luận H1 Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Chấp nhận H2 Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Không chấp nhận H3 Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Chấp nhận H4 Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Không chấp nhận H5 Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Chấp nhận H6 Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+) Chấp nhận 46 56 4.5. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên: Chúng ta sẽ tiến hành kiểm định xem có sự khác biệt nào không của một số đặc tính cá nhân đối với lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. 4.5.1. Khác biệt về giới tính: Kiểm định Independent-samples T-test sẽ cho ta biết có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa phái nam và nữ hay không. Theo kết quả ta thấy trong kiểm định Levene, Sig = 0,262 > 0,05 nên phương sai giữa hai phái nam và nữ không khác nhau, ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed có Sig. > 0,05 (Sig = 0,194) nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai phái. Do đó, ta có thể kết luận ở độ tin cậy 95% lòng trung thành giữa nam và nữ là như nhau (Xem phụ lục 10). 4.5.2. Khác biệt về độ tuổi: Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo độ tuổi. Kết quả của bảng Test of Homogeneity of Variances cho ta thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,501 có thể nói phương sai của sự đánh giá về lòng trung thành giữa 4 nhóm độ tuổi không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được. Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0,048 <0,05 nên ta có thể nói có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành giữa 4 nhóm có độ tuổi khác nhau. Tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm xem sự khác biệt giữa các nhóm. Theo kết quả phân tích sâu ANOVA ta thấy chỉ có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa nhóm có độ tuổi dưới 25 tuổi và độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi (Sig = 0,027) vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình cặp <0,05. Như vậy, ta có thể kết luận lòng trung thành của những người có độ tuổi dưới 25 tuổi khác với những người có độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi (Xem phụ lục 11). 47 57 4.5.3. Khác biệt về vị trí công tác: Kiểm định Independent-samples T-test sẽ cho ta biết có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa các vị trí công tác hay không. Theo kết quả ta thấy trong kiểm định Levene, Sig = 0,004 < 0,05 nên phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác khác nhau, ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not assumed có Sig <0,05 (Sig = 0,003) nên ta kết luận có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai nhóm vị trí công tác. Do đó, ta có thể kết luận ở độ tin cậy 95% lòng trung thành giữa nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư và công nhân trực tiếp sản xuất là khác nhau (Xem phụ lục 12). 4.5.4. Khác biệt về thâm niên: Kết quả của bảng Test of Homogeneity of Variances cho ta thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,943 có thể nói phương sai của sự đánh giá về lòng trung thành giữa 4 nhóm thâm niên không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê. Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được. Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa Sig = 0,761 >0,05 nên ta có thể nói không có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa 4 nhóm có thâm niên khác nhau (Xem phụ lục 13). 4.6. Kết quả phân tích thống kê mô tả: 4.6.1. Thống kê mô tả các yếu tố: Bảng 4.9: Bảng thống kê mô tả các yếu tố Tổng số quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn CHDTTT 224 2 5 3.40 0.618 L 224 1 5 2.61 0.853 DN 224 1 5 3.60 0.588 PL 224 1 5 4.06 0.639 LTT 224 2 5 3.53 0.716 48 58 Kết quả thống kê cho thấy nhân viên đánh giá các yếu tố chủ yếu ở mức trung bình. Đối với yếu tố phúc lợi, nhân viên đánh giá ở mức cao nhất (mean = 4,06), trong khi đó yếu tố lương, nhân viên đánh giá chưa đến mức trung bình (mean = 2,61). Điều này có thể lý giải là do mẫu thu thập từ các công nhân viên làm việc ở các vị trí khác nhau, môi trường làm việc khác nhau, mức lương nhận được cũng khác nhau nên quan điểm cũng khác nhau. Nhìn chung, giá trị trung bình (mean) của các biến độc lập có sự khác biệt rất cao (từ 2,61 đến 4,06), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về tầm quan trọng giữa các biến độc lập. 4.6.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố: Yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến” Các biến quan sát hầu hết được đánh giá ở mức trung bình trên 3 so với thang đo Likert 5 điểm. Đặc biệt là biến quan sát “Anh chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty” chỉ đạt mức 3,09. Điều này cho thấy nhân viên mong muốn có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong công ty. Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến” Tổng số quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn chdttt1-Cong ty rat quan tam den cong tac dao tao cho nhan vien 224 1 5 3.52 0.751 chdttt2-Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang nam cua cong ty theo yeu cau cong viec 224 1 5 3.49 0.769 49 59 chdttt3-Chuong trinh dao tao phu hop voi kha nang cua anh chi 224 2 5 3.54 0.655 chdttt4-Sau khi duoc dao tao, ky nang lam viec cua anh chi duoc nang cao hon 224 1 5 3.63 0.758 chdttt5-Anh chi co nhieu co hoi de duoc thang tien tai cong ty 224 1 5 3.09 0.828 chdttt6-Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de duoc thang tien 224 1 5 3.17 0.837 chdttt7-Nha quan ly luon quan tam den cong tac dao tao, phat trien can bo ke thua 224 1 5 3.38 0.806 Yếu tố “lương” Các biến quan sát của yếu tố “lương” được đánh giá thấp nhất trong tất cả các yếu tố (ở mức trên 2). Điều này cho thấy người lao động không hài lòng với chính sách lương của công ty. Nhà quản lý cần phải quan tâm đến vấn đề này nhiều hơn. Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương” Tổng số quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn l1-Anh chi duoc tra luong cao 224 1 5 2.46 1.045 l2-Muc luong hien tai tuong xung voi nang luc lam viec cua anh chi 224 1 5 2.67 0.964 l3-Cong ty tra luong rat cong bang 224 1 5 2.77 1.002 50 60 l4-Anh chi co the song tot hoan toan dua vao thu nhap cong ty 224 1 5 2.66 0.972 l5-So voi cong ty khac, anh chi cam thay thu nhap cua minh la cao 224 1 5 2.47 0.947 Yếu tố “đồng nghiệp” Tại yếu tố “đồng nghiệp” các biến quan sát được người lao động đánh giá tương đương nhau ở mức 3,46 đến 3,74 trên thang đo Likert 5 điểm, trong đó đánh giá cao nhất là “Anh chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt”. Điều này cho thấy cảm nhận của người lao động về sự phối hợp làm việc với đồng nghiệp là tương đối tốt. Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp” Tổng số quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn dn1-Dong nghiep cua anh chi thoai mai va de chiu 224 1 5 3.63 0.752 dn2-Dong nghiep san sang giup do anh chi trong cong viec 224 1 5 3.74 0.688 dn3-Anh chi va cac dong nghiep phoi hop lam viec tot 224 1 5 3.76 0.646 dn4-Cap tren cua anh chi luon lang nghe y kien cua nhan vien 224 1 5 3.48 0.803 dn5-Cap tren cua anh chi luon to ra la nguoi than thien, ton trong nhan vien 224 1 5 3.52 0.898 mtlv7-Anh chi hai long voi qua trinh trao doi, cung cap thong tin noi bo tai cong ty 224 1 5 3.46 0.768 51 61 Yếu tố “phúc lợi” Các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi” đều được đánh giá cao ở mức trên 4 so với thang đo Likert 5 điểm, ngoại trừ biến quan sát “Anh chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân dịp sinh nhật” chỉ được đánh giá ở mức 3,94. Nhìn chung, công ty cần duy trì và phát triển yếu tố này để làm tăng mức độ gắn bó của người lao động đối với công ty. Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi” Tổng số quan sát Giá trị thấp nhất Giá trị cao nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn pl1-Cong ty co che do bao hiem xa hoi, bao hiem y te tot 224 1 5 4.14 0.713 pl2-Chuong trinh bao hiem tai nan, bao hiem suc khoe cua cong ty mang loi ich thiet thuc cho anh chi 224 1 5 4.11 0.796 pl3-Anh chi hai long voi nhung che do phu cap nhu tro cap an trua, qua tang nhan dip sinh nhat 224 1 5 3.94 0.740 52 62 Yếu tố “lòng trung thành” Các biến quan sát trong thang đo lòng trung thành của nhân viên có giá trị trung bình khá cao (mean = 3,62; 3,77; 3,3; 3,42). Điều này cho thấy nhân viên mong muốn ở lại làm việc lâu dài với công ty. Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung thành” Tổng số quan sát Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn ltt1-Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty 224 1 5 3.62 0.812 ltt2-Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty 224 1 5 3.77 0.785 ltt3-Anh chi se o lai cong ty cho du noi khac co de nghi muc luong hap dan hon 224 1 5 3.30 0.866 ltt4-Anh chi san sang hy sinh loi ich ca nhan khi can thiet de giup cong ty thanh cong 224 1 5 3.42 0.874 53 63 Tóm tắt: Chương này trình bày các nội dung phân tích sau: Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố cho các biến độc lập có 6 nhân tố được rút ra với 28 biến quan sát, đó là các nhân tố: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp, khen thưởng, môi trường làm việc và phúc lợi. Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình cho thấy có 4 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tố lương có ảnh hưởng mạnh nhất. Kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả sau: không có sự khác biệt giữa nam và nữ về lòng trung thành của nhân viên; có sự khác biệt về lòng trung thành giữa nhóm có độ tuổi dưới 25 tuổi với nhóm có độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi; không có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm thâm niên công tác; có sự khác biệt về lòng trung thành giữa nhóm nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư và nhóm công nhân trực tiếp sản xuất. 54 64 Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1. Kết luận: Đề tài sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, xem trung thành tức là ở lại làm việc lâu dài cùng công ty để tiến hành nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6. Đồng thời vận dụng các lý thuyết động viên của A. Maslow, F. Herzberg, Victor H. Vroom, thuyết về sự công bằng và các nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên của tác giả Trần Thị Kim Dung và Vũ Khắc Đạt, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu ban đầu gồm sáu yếu tố: lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với 37 biến quan sát. Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố (EFA) kết quả cho thấy có 6 nhân tố được trích ra. Các nhân tố được trích ra phù hợp với 6 yếu tố mà đề tài đã đưa ra trong mô hình nghiên cứu ban đầu. Kết quả phân tích hồi quy đa biến đã xác định được lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, lương là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến và cuối cùng là phúc lợi. Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình cho kết quả như sau: lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn, đồng nghiệp ủng hộ sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn, cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn và phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. Bằng kiểm định T-test và phân tích ANOVA, ta có các kết quả sau: không có sự khác biệt giữa phái nam và phái nữ về lòng trung thành của nhân viên; có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm tuổi, cụ thể là giữa nhóm có độ tuổi dưới 25 tuổi 55 65 với nhóm có độ tuổi từ 25 tuổi đến 35 tuổi; không có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm thâm niên công tác; có sự khác biệt về lòng trung thành giữa nhóm nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư và nhóm công nhân trực tiếp sản xuất. 5.2. Kiến nghị: Từ những kết luận nói trên, tác giả có một số kiến nghị đối với lãnh đạo công ty cổ phần Beton 6 như sau: Thứ nhất: cải thiện chính sách tiền lương vì theo kết quả của đề tài nghiên cứu thì lương là yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên (hệ số Beta = 0,32). Hơn nữa, theo đánh giá của người lao động tại công ty thì mức lương hiện tại công ty trả chưa cao (mean = 2,46), chưa tương xứng với năng lực làm việc của họ (mean = 2,67) và họ cảm thấy không đủ sinh sống từ thu nhập nhận được (mean = 2,66). Do đó, để đảm bảo cho người lao động an tâm làm việc và gắn bó lâu dài cùng công ty thì lãnh đạo công ty nên áp dụng hình thức nâng lương một cách linh hoạt, có thể rút ngắn thời hạn nâng lương cho xứng đáng với thành tích mà họ đã cống hiến cho công ty. Đồng thời, công ty nên xem xét việc xây dựng lại hệ thống thang bảng lương dựa trên bảng mô tả công việc của từng chức danh nhằm đảm bảo việc trả lương đúng người, đúng việc. Thứ hai: nâng cao tinh thần đồng đội trong công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa nhân viên với nhân viên thông qua các chuyến dã ngoại cuối tuần, tổ chức những trò chơi mang tính chất đồng đội giúp nhân viên cảm nhận được sự thoải mái, gắn bó từ đồng nghiệp của mình, điều này rất có ích trong công việc hàng ngày của họ như sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn. Thứ ba: tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách cho nhân viên tham gia ứng tuyển vào các vị trí quản lý cấp trung mà hiện nay công ty còn đang thiếu như phó xưởng Beton 2, phó xưởng Beton 3, chỉ huy trưởng công trình. Như thế, công ty vừa tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp vừa tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài. Để đạt được điều đó thì người quản lý trực tiếp 56 66 phải cho nhân viên biết rằng họ cần thực hiện những điều kiện gì để đạt được sự thăng tiến trong công ty. Hơn nữa, trước khi quyết định thăng chức một nhân viên nào đó, nhà quản lý cần xem xét nhân viên này có những kỹ năng gì cho công việc, nhân viên này đã làm việc và cư xử như thế nào ở vị trí hiện tại và nhân viên này thực hiện công việc hàng ngày với thái độ như thế nào, từ đó ra quyết định chính xác và công bằng hơn. Thứ tư: hoàn thiện chính sách phúc lợi nhằm đảm bảo nhân viên an tâm làm việc và tiếp tục cống hiến lâu dài cho công ty. Cụ thể: đối với chương trình bảo hiểm tai nạn 24/24 và bảo hiểm sức khoẻ dành cho toàn thể cán bộ công nhân viên, bộ phận nhân sự nên tổ chức các buổi hội thảo và mời chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm mà công ty đang hợp tác đến tư vấn cho toàn thể cán bộ công nhân viên về cách thức sử dụng chương trình này một cách hiệu quả hơn; đối với chế độ trợ cấp ăn trưa tại Nhà máy thì bộ phận nhân sự nên kết hợp với bộ phận công đoàn tiến hành đánh giá bữa ăn hàng tháng về chất lượng bữa ăn, tình trạng vệ sinh an toàn thực phẩm, thực đơn từ đó có những phản ánh cần thiết với nhà thầu nhằm hoàn thiện bữa ăn cho nhân viên; đối với việc tặng quà nhân dịp sinh nhật của nhân viên, công ty có thể tổ chức một buổi sinh hoạt giữa các nhân viên có ngày sinh trong tháng vì đó sẽ là dịp giúp nhân viên họp mặt, tạo không khí vui vẻ giữa lãnh đạo với nhân viên, giúp nhân viên cảm nhận được rằng công ty không chỉ quan tâm về vật chất mà còn về tinh thần cho họ. 5.3. Đóng góp của đề tài: Đề tài nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 224 mẫu khảo sát (chủ yếu tập trung khảo sát tại khu vực Nhà máy và văn phòng đại diện) Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha), phân tích nhân tố (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính (hồi quy đa biến) đề tài đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là cơ hội đào tạo thăng 57 67 tiến, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi tại công ty với mức ý nghĩa 5%. Trong đó, yếu tố lương có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. Qua phương trình hồi quy tuyến tính, ta thấy 4 yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi đều có tác động cùng chiều với lòng trung thành của nhân viên, do đó những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố trên sẽ làm tăng mức độ trung thành của họ đối với công ty. Bằng kiểm định T-test và phân tích ANOVA, đề tài cũng đánh giá được sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân như giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên công tác về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trong đó, không có sự khác biệt về giới tính và thâm niên công tác đối với lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề tài đưa ra một số kiến nghị cần thiết đối với lãnh đạo công ty cổ phần Beton 6 nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên, góp phần hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực tại công ty. 5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: Hạn chế đầu tiên của đề tài là phạm vi nghiên cứu: đề tài này chỉ thực hiện trong phạm vi công ty cổ phần Beton 6 nên kết quả nghiên cứu có thể chưa đại diện cho các công ty cùng ngành xây dựng. Hạn chế thứ hai là phương pháp chọn mẫu được sử dụng là lấy mẫu thuận tiện nên chỉ khảo sát tại khu vực Nhà máy và văn phòng đại diện, chưa khảo sát ở các công trình xây dựng. Do đó, có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong cùng một công ty. Cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét tác động của các yếu tố như lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đ