Luận văn Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa khách hàng tại công ty TNHH nội thất Thành Phát

LUẬN VĂN: Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa khách hàng tại công ty TNHH Nội thất Thành Phát LỜI MỞ ĐẦU Khi đất nước ta bước đầu đã có sự hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì các công ty của Việt nam cần phải có cung cách làm ăn thực sự chuyên nghiệp mới có thể đứng vững được trên thương trường. Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà các doanh nghiệp này hiện nay rất phổ biến tại nền kinh tế của chúng ta. Một trong các điểm yếu cố hữu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam hiện nay là không có chiến lược phát triển công ty một cách rõ ràng và chi tiết. Công ty TNHH Nội thất Thành Phát cũng không phải là một ngoại lệ. Để một công ty có thể phát triển được trên thị trường cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay thì việc cần có chiến lược rõ ràng để định hướng phát triển cho công ty là điều vô cùng cần thiết. Chiến lược luôn được ví như bánh lái của con tàu, muốn cho con tầu này có thể đi đúng hướng và có thể vượt qua muôn vàn sóng gió của thương trường thì bánh lái cần phải đủ mạnh để có thể chiến thắng được sóng gió. Vì vậy em muốn được lạm bàn về vấn đề đang trở thành vấn đề đang nhức nhối tại Việt nam hiện nay là công tác hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược phát triển công ty bằng đề tài “Chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát” làm đề tài để phân tích. Việc phân tích và đánh giá công tác hoạch định chiến lược của công ty Thành Phát. Việc sử lấy đề tài này làm chủ đề để phân tích không ngoài mục đích đưa ra các ý kiến chủ quan của mình để đóng góp vào công tác xây dựng chiến lược phát triển tại công ty. Kết cấu của chuyên đề gồm ba chương Chương 1 Khái quát chung về công ty Nội thất Thành Phát Chương 2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát Chương 3 Các giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa khách hàng tại công ty TNHH Nội thất Thành Phát . Chương 1 Khái quát chung về công ty TNHH Nội thất Thành Phát 1.Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp 1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp Tên công ty: CÔNG TY TNHH NỘI THẤT THÀNH PHÁT Tên giao dịch: THANH PHAT FURNITURE COMPANY LIMITED Tên viết tắt: THANH PHAT FURNITURE CO., LTD Hình thức pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn có hai thành viên trở lên Ngành nghề kinh doanh chính:  Sản xuất hàng nội thất;  Buôn bán trang thiết bị nội thất, các sản phẩm nội thất, các loại máy móc, thiết bị văn phòng, các trang thiết bị điện, điên tử;  Buôn bán vật liệu xây dựng;  Trang trí nội ngoại thất (không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình);  Dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng và cho thuê các sản phẩm nội thất;  Đại lý mua bán và ký gửi hàng hoá;  In và các dịch vụ liên quan tới in ( theo quy định của pháp luật hiện hành);  Quảng cáo thương mại và bán các trương trình quảng cáo thương mại;  Dịch vụ thiết kế trong linh vực quảng cáo thương mại ( không bao gồm dịch vụ thiết kế công trình)./. (doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) Địa chỉ trụ sở chính: Số 55 đường Nguyên Hồng, Phường Láng Hạ, Quận Đống Đa, Thành Phố Hà Nội Tài khoản ngân hàng: Số tài khoản: 220.10.00.001.1282.2 Ngân hàng đầu tư và phát triển Thăng Long- Phòng giao dịch số 1 Mã số thuế: 0101235551 Điện thoại: 04-7763629- 7762630 Fax: 04- 8358131 E-mail: thanhphat.com@hn.vnn.vn Website: thanhphatfurniture.com Địa chỉ văn phòng chi nhánh: C11Cao Thắng Phường 12 Quận 10 TP Hồ Chí Minh 1.2. Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghịêp Công ty TNHH Thành Phát thành lập tháng 5 năm 2002. Tuy thành lập chưa lâu nhưng công ty đã lấy phương châm: sức trẻ sáng tạo làm hành động, coi mặt trận khoa học kỹ thuật làm then chốt, chất lượng và giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Bảng 1 Danh sách các thành viên góp vốn STT Tên thành viên Giá trị vốn góp (đồng) Phần vốn góp (%) 1 2 3 4 Nguyễn Việt Phương Lê Anh Tuấn Nguyễn Anh Tuấn Lê Công Tuấn 450.000.000 375.000.000 375.000.000 300.000.000 30 25 25 20 Ngồn: Ban giám đốc Để đáp ứng được yêu cầu phát triển của thị trường Công ty nội thất Thành Phát đã trở thành một đơn vị chuyên thiết kế- sản xuất và kinh doanh nội thấtvăn phòng và gia đình, khách sạn với nhà xưởng diện tích sản xuất nội thất lên tới hơn 1000 m2 và 60 Cán bộ , kỹ sư, công nhân thợ kỹ thuật. Chúng tôi đã nghiên cứu và đưa ra những nguyên liệu mới vào sản xuất dựa trên dây chuyền hiện đại để tạo ra những sản phẩm nội thất kiểu dáng hiện đại, thẩm mỹ và luôn bám sát yêu cầu thực tiễn sử dụng của khách hàng. Đã từ nhiều năm nay, các sản phẩm nội thất văn phòng của Công ty như: nội thất phòng giám đốc, hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng, modul vách ngăn văn phòng, bàn ghế phòng họp, hội thảo, bàn ghế hội trường, sa lon tiếp khách bọc đệm nỉ cao cấp, hệ thống phông màn sân khấu và mành rèm cao cấp… Đây là những sản phẩm nội thất chất lượng cao kiểu dáng hiện đại rất phù hợp với văn phòng công sở trong giai đoạn phát triển hiện nay. Thực tế các chủng loại hàng hoá với sự đa dạng về mẫu mã, màu sắc giá cả cạnh tranh nên luôn được thị trường chấp nhận và hiện đang sử dụng rộng rãi trên toàn miền Bắc. Vì vậy, doanh nghiệp luôn được khách hàng tín nhiệm giao thầu trang thiết bị nội thất những công trình lớn như: Công ty VINATA, Công ty Bảo hiểm nhân thọ Nghệ An, Tổng công ty Dầu khí, Trung tâm đào tạo BCVT 1, Bảo hiểm Dầu khí, Bảo hiểm nhân thọ, Công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt, Ngân hàng ĐT&PT Nghệ An, Công ty FPT, Ngân hàng đầu tư phát triển Hải Phòng, Ngân hàng ĐT&PT Hà Tĩnh, VINATRANS, Đại sứ quán Mỹ, Văn phòng MIA, Công ty APMG, Công ty Điện tử Hà Nội, Học viện Bưu chính Viễn thông, Viện vật liệu Xây dựng, Trung tâm huấn luyện và đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam tại Cửa Lò, Khách sạn Vụ Quang ( thuộc Công ty khoáng sản Hà Tĩnh)… . 1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của doanh nghiệp 1.3.1 Đặc điểm sản phẩm Nội thất văn phòng bao gồm các sản phẩm như: Nội thất phòng giám đốc, hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng, vách ngăn văn phòng, ghế phòng họp, hội thảo, bàn ghế hội trường,phông màn sân khấu…. Nội thất nhà ở bao gồm các sản phẩm như: giường ngủ, tủ, ghế,mành rèm Các sản phẩm của công ty có đặc điểm nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh chính là giá cả phù hợp với đại đa số khác hang mà công ty hướng tới với phong cách phục vụ tận tình và chu đáo, đảm bảo chất lượng và giao hang đúng hạn. Giá của các sản phẩm do công ty cung cấp thường có giá thấp hơn từ 10% đến 25% so với các đối thủ cạnh tranh tuỳ từng mặt hàng và các đối thủ cạnh tranh 1.3.2 Đặc điểm thị trường và khách hàng 1.3.2.1 Đặc điểm thị trường Thị trường hiện tại của công ty vẫn là thị trường trong nước màchưa xuất khẩu. Thị trường tập trung nhất hiện tại vẫn là thị trường thuộc các tỉnh miền Bắc, tập trung là thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hà Tây, Hưng Yên…ngoài ra còn có các tỉnh như Nghệ An, Hải Phòng… Bảng 2: Bảng Doanh thu của các thị trường chính của doanh nghiệp Trong các năm (2004-2006) Nguồn: Phòng kinh doanh Năm Thị trường Hà nội Hưng yên Hải phòng Thị trường khác Tuyệt đối (đồng) Tươn g đối (%) Tuyệt đối (đồng) Tươn g đối (%) Tuyệt đối (đồng) Tươn g đối (%) Tuyệt đối (đồng) Tươn g đối (%) 2004 259105070 1 65% 797246369 20% 39862318 5 10% 1993115 92 5% 2005 4655.0291 94 60% 1551.6763 98 20% 775.8381 99 10% 775.8381 99 10% 2006 445724525 8 62.2% 129403894 6 18% 71891052 6 10% 7189105 26 10% 1.3.2.2 Đặc điểm về khách hàng Bảng 3: DANH SÁCH CÁC HỢP ĐỒNG TIÊU BIÊU VÀ KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU TRONG NHỮNG NĂM QUA (Tính từ năm 2004 đến năm 2006) Đơn vị tính VNĐ T T Tên công trình Hạng mục thi công Giá trị HĐ Thời gian thi công 01 TT Đào tạo BCVT 1 Nội thất VP và nhà nghỉ HV 115.060.000 12/04→12/2004 02 Công ty Bảo hiểm nhân thọ Hệ thống vách ngăn và thiết bị nội thất & trang trí NT 400.000.000 15/06→08/2005 03 Ngân hàng đầu tư & phát triển Hải Phòng Nội thất văn phòng 350.000.000 08/08→09/2005 04 Công ty điện tử Hà Nội Nội thất VP, phòng họp, hội trường, phòng lãnh đạo 422.444.000 15/07→09/2005 05 Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông Bàn, ghế, tủ TTPCT1 244.794.000 24/07→09/2005 06 Công ty Open Asia Nội thất phòng họp, văn phòng 501.765.000. 04/08→09/2005 07 Công ty cung ứng nhựa đường Hệ thống vách ngăn, TB nội thất& trang trí NT 150.000.000 15/10→10/2005 08 Bưu điện tỉnh Hà Nam Nội thất ban GĐ, P họp hội trường, văn phòng 640.573.000 09/10→11/2005 09 Công ty LG MEGA Nội thất ban GĐ, P họp hội trường, văn phòng 310.845.000 05/11→12/2005 10 Đại sứ quán Mỹ Hệ thống vách ngăn, thiết bị nội thất 191.407.700 12/11→12/2006 11 Văn phòng MIA-USA Hệ thống thiết bị nội thất 287.379.400 05/06→07/2006 12 Công ty bảo hiểm PJCO Nội thất GĐ-P họp- VP 160.080.000 20/06→07/2006 13 Cong ty FPT Nội thất văn phòng 150.000.000 05/07→09/2006 14 Công ty Bảo hiểm nhân thọ Nghệ An Nội thất GĐ-P họp- VP 300.000.000 25/08→09/2006 Nguồn: Phòng kinh doanh Như vậy ta có thể thấy rằng những khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp trong những năm qua chủ yếu vẫn là các tổ chức doanh nghiệp. Các khách hàng là các hộ gia đình trên thực tế đã có song chưa có nhiều. Có tình trạng này là do công ty chưa tổ chức được hệ thống kênh phân phối sản phẩm và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Bảng 4: Doanh thu theo đối tượng khách hàng Năm Tổ chức & Doanh nghiệp Cá nhân & Hộ gia đình Tổng (đồng) Doanh thu (đồng) Tỷ lệ (%) Doanh thu (đồng) Tỷ lệ (%) 2004 3194910115 82 701321732 18 3896231847 2005 5896109031 76 1861929168 24 7758038199 2006 5823175257 81 1365929998 19 7189105255 2007 6391473850 75 2130491283 25 8521965133 Nguồn: Phòng kinh doanh Doanh thu theo đối tượng khách hàng 0 1000000000 2000000000 3000000000 4000000000 5000000000 6000000000 7000000000 8000000000 9000000000 2004 2005 2006 2007 Năm Đ ồn g Cá nhân & Hộ gia đình Tổ chức & Doanh nghiệp 1.3.3 Đặc điểm kỹ thuật Sơ đồ 1: SƠ ĐỒ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GIƯỜNG NGỦ Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm Các loại gỗ trước khi đưa vào sản xuất phải được kiểm tra, tránh sử dụng gỗ không đủ tiêu chuẩn vào sản xuất Cán bộ kỹ thuật Phụ trách kho Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng máy cua xẻ dúng hướng dẫn, đúng quy trình vận hành máy Công nhân bậc 5/7 Đầu vào Cưa xẻ Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo với Giám đốc sản xuất. Cán bộ kỹ thuật Thực hiện đúng hướng dẫn công việc. Sử dụng máy móc theo đúng hướng dẫn, đuáng quy trình vận hành máy Công nhân bậc7/7 Kiểm tra xác suất các loại gỗ, khi phát hiện ra loại gỗ không phù hợp yhì ngay lập tức phải kiểm tra tất các loại gỗ là nguyên liệu đầu vàovà báo cáo với Giám đốc sản xuất Cán bộ kỹ thuật Cán bộ KCS Sử dụng máy phun sơn dể sơn, trong quá trình phun sơn đảm bảo phun đề tay để tạo ra độ bóng cho sản phẩm Công nhân bậc 3/7 Các bước Mô tả công việc Trách nhiệm Kiểm tra các sản phẩm đã được sơn, các sản phẩm sau khi sơn phải đảm bảo tiêu chuẩn về độ bngs và độ dầy của lứp sơn Tổ trưởng Cán bộ KCS Kiểm tra Làm mộc thô Kiểm tra Sơn phủ Kiểm tra Dùng máy cắt viền xung quanh, vệ sinh sạch sẽ trước khi bao gói sản phẩm đảm bảo độ nhẵn phẳng Công nhân Các sản hẩm phải được bao gói bằng hộp carton 5 lớp, bao gồm đầy đủ các phụ kiện đi kèmvà số lượng sản phẩm Công nhân Cán bộ KCS Để sản phẩm đúng nơi tập kết, tránh chồng nhiều hộp lên nhau, đảm bảo sản phẩm không bị suy giảm về chất lượng Công nhân Phụ trách kho Hoàn thiện Bao gói Kết thúc Sơ đồ 2 QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT GHẾ Quy trình làm mộc Quy trình bọc vải Kiểm tra Quy trình đóng gói Kiểm tra Kiểm tra Quy trình vận chuyển Quy trình lắp ráp Nghiệm thu công trình Nguồn: Phòng thiết kế 1.3.4 Lao động của doanh nghiệp Về lao động hiện tại có 64 cán bộ, kỹ sư,công nhân và thợ kỹ thuật.Trong đó có 30 kỹ sư và công nhân là việc trực tiếp tai xưởng sản xuất của công ty. Số còn lại là các cán bộ, kỹ sư là việc tại phòng thiết kế và tổ thi công lắp đặt. Bảng 5: Danh sách đội ngũ cán bộ kỹ thuật chính STT Họ và tên Trình độ Nơi đào tạo Số năm kinh nghiêm Chứng chỉ khác 01 Nguyễn Việt Phương ĐH KTQD 8 0 02 Lê Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 9 0 03 Lê Công Tuấn ĐH Mỹ Thuật 12 0 04 Nguyễn Anh Tuấn ĐH Bách Khoa 11 0 05 Lê Việt Anh ĐH KTQD 8 0 06 Nguyễn Tiến Hùng ĐH Xây Dựng 7 0 07 Đoàn Xuân Phương ĐH Kiến Trúc 4 0 08 Ngô Thành Nghị ĐH Thương Mại 3 0 09 Nguyễn Đình Khiêm ĐH Kiến Trúc 4 0 10 Nguyễn Việt Hưng ĐH Kiến Trúc 3 0 11 Hà Văn Nam ĐH Thương Mại 6 0 12 Nguyễn Kim Cúc ĐH KTQD 6 0 13 Nguyễn Long ĐH Thương mại 5 0 14 Nguyễn Hữu Khánh ĐH HVTC 4 0 15 Nguyễn Văn Thành ĐH Kiến trúc 7 0 Nguồn:Phòng hành chính Bảng 6: Bảng cơ cấu lao động của công ty theo cấp bậc và giới tính Số lượng(Người) Tỷ lệ(%) Nam Nữ Nam Nữ Quản lý 4 0 6.25 0 Nhân viên 6 10 9.38 15.6 Kỹ sư 10 0 15.63 0 Công nhân 34 0 53.14 0 Tổng 54 10 84.4 15.6 Nguồn: Phòng hành chính Sơ đồ 3:Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp :quan hệ trực tuyến Trong hệ thống quản trị mỗi phòng ban có những chức năng nhiệm, vụ khác nhau: Bảng 7: Danh mục thiết bị có tại trụ sở Đơn vị tính: chiếc TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết Năm sản xuất Số thiết bị từng loại Thuộc sở hữu Đi thuê 01 Máy tính Là loại máy của hãng máy tính HP, có thời gian khấu trừ là 5 2005:2006 16 0 Phòng hành chính Phòng thiết kế Phòng kinh doanh Phòng kế toán Tổ hàn Ban giám đốc Tổ mộc Tổ sắt Tổ sơn Xương sản xuất năm TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết Năm sản suất Thuộc sở hữu Đi thuê 02 Điện thoại Là máy của hãng Sony, có thời khấu trừ là 3 năm 2004 2 0 03 Máy Fax Là máy nhãn hiệu Conon, thời gian khấu trừ là 5 năm 2004 1 0 05 Máy in nt 2003 3 0 06 Máy photo nt 2003 1 0 Nguồn:Phòng kế toán Hiện tại công ty đang thuê một xưởng sản xuất với diện tích mặt bằng là1200m2. Các thiết bị, máy móc công ty đang sử dụng được thể hiện qua bảng sau Bảng 8:Danh mục thiết bị Đơn vị tính: chiếc TT Tên thiết bị Mô tả chi tiết Năm sản xuất Số thiết bị từng loại Công suất Thuộc sở hữu Thuê ngoài 01 Máy cưa Thiết bị nhập có khả năng làm được khối lượng lớn 2003 6 2 320m/giờ 02 Máy khoan ba giàn Thiết bị nhập, chạy đều và được bảo dưỡng thường xuyên 2002 5 0 180lỗ/giờ 03 Máy dán cạch đa năng Thiết bị nhập 2002 4 1 170m/giờ 04 Máy phun sơn Thiết bị nhập 2003 4 0 10.000m2/ tháng 05 Hệ thống máy nén khí Thiết bị nhập 2004 3 1 _ 06 Công cụ dụng cụ Thiết bị nhập 2000; 2001… _ _ _ Nguồn: Phòng kế toán 2. Đánh giá hoạt động quản trị của công ty 2.1.Hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là công việc cần thíêt của bất kỳ một công ty nào hoạt động trong nền kinh tế.Việc đưa ra được một chiến lược đúng đắn có ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm nội thất,công ty TNHH Thành Phát luôn xác định cho mình một chiến lược rõ ràng:trong 10 năm nữa sẽ trở thành một trong những công ty hàng đầu trong cung cấp sản phẩm nội thất tại thị trường Việt Nam. Hiện nay,việc cung cấp sản phẩm của công ty mới chỉ dừng lại ở cung cấp cho các đối tác có quy mô lớn.Thị trường nội thất bình dân vẫn chưa được công ty chú trọng khai thác, đây là một hạn chế trong việc xác định chiến lược sản phẩm của công ty.Hiện nay như cầu xây dựng nhà ở của người dân cũng như nhu cầu thiết kế lại không gian cho ngôi nhà đang tăng cao. Đây là một thì trường đầy tiềm năng mà công ty có thể đáp ứng,vì vậy trong thời gian tới công ty nên có chiến lược sản phẩm để đáp ứng nhu câu đầy tiềm năng này. Cạnh tranh là một tất yếu trong kinh doanh.Hiện nay trong lĩnh vực nội thất đang có khá nhiều công ty tham gia hoạt động nên sự cạnh tranh đang diễn ra khá gay gắt. Để có thể tồn tại và hoạt động có hiệu quả,công ty đã xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh:Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng sản phẩm,cạnh tranh bằng mẫu mã những sản phẩm nội thất công ty thiết kế.Việc đưa ra một chiến lược cạnh tranh như vậy là khá điển hình trong điều kiện cạnh tranh hiện nay.Cạnh tranh bằng giá thành và chất lượng sản phẩm luôn là sự lựa chọn của các công ty,chỉ có mẫu mã sản phẩm mới là nét đặc trưng,tạo ra sự khác biệt của mỗi công ty.Nếu có thể làm tốt được điều này thì đó là một chiến lược cạnh tranh vô cùng hiệu quả. Cạnh tranh nhưng phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Công ty đã chú trọng đến điều này bằng hoạt động sang tạo ra nhiều mẫu mã mới của sản phẩm,và nó đang có đựơc cảm tình từ phía khách hang.Ngoài ra,nâng cao tay nghề trong đội ngũ động để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng đang được công ty chú trọng. 2.2.Hoạt động quản trị sản xuất. Công tác xây dựng các kế hoạch và chương trình sản xuất đựơc ban giám đốc và các phân xưởng trưởng đề ra.Các kế hoạch này phụ thuộc và tình hình hoạt động của công ty tốt hay xấu,có được nhiều hợp đồng thực hiện hay ko?Cơ cấu sản xuất của công ty hiện nay bao gồm 2 nội dung là:trực tiếp sản xuất sản phẩm bán trên thị trường và thiết kế,thi công các yêu cầu về không gian nôi thất. Trong đó nội dung thiết kế đang chiếm phần lớn hợp đồng làm ăn của công ty hiện nay. 2.3.Hoạt động quản trị nhân lực Với đội ngũ nguồn nhân lực không nhiều, đó có thể là điều kiện thuận lợi trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.Công tác tuyển dụng hiện nay của công ty xuất phát từ: Sơ đồ 4 Có thể nói mô hình tuyển dụng này khá phù hợp với công ty trong tình hình hiện nay.Thể hiện ở chỗ: Đặc thù sản xuất của công ty là khá ổn định với những đơn hàng do xưởng sản xuất thực hiện.Do vậy nhu cầu tăng khi số lượng đơn hàng tăng là có thể đáp ứng được ngay.Ngoài ra số lượng nhân viên tại các phòng ban là ít và tương đối ổn định,nó chỉ tăng lên khi quy mô hoạt động của công ty được nâng cao. Hiện nay công tác quản trị nhân lực của công ty tập trung vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Bởi trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, để có thể có được các đơn hàng thì chất lượng các sản phẩm công ty cung cấp hay lắp đặt đó là yếu tố quyết định.Do vậy đội ngũ lao động ký thuật phải không ngừng được nâng cao tay nghề, đội ngũ thiết kế cũng không ngừng sang tạo ra những mẫu mã mới.Một đặc trưng trong hoạt động sản xuất của công ty là công việc thi công thường được thực hiện theo nhóm.Vì vậy tạo dựng và phát triển văn hoá nhóm là công việc quan trọng trong hiệu quả công việc của các nhóm.Tuy nhiên hiện nay công ty lại chưa chú ý đến vấn đề này,các nhóm thường hoạt động theo sự chỉ đạo của ban giám đốc mỗi khi có công việc. Về vấn đề trả lương cho người lao động trong công ty:công ty đang thực hiện theo hình thức: Lương =Lương tối thiểu*ngày công+phụ cấp Chích Bảng lương tháng 11 năm 2007( Phòng kế toán) Bảng 9 Phụ cấp Tổng Tiền Lương Nhu cầu Đăng tin tuyển dụng Phỏng vấn Tuyển dụng Thử việc Đánh giá Tuyển dụng và đào tạo lại S T T Họ và Tên Lương Cơ bản Ngày công Điên thoại Gửi xe Xăng xe lương bảo hiểm thực lĩnh 1 Trần Thị Long 600000 22 10000 0 5000 0 1335000 0 420 00 1330800 0 2 Trần thu Hiền 600000 22.5 10000 0 500 00 13650000 48000 1360200 0 3 Hoảng Hồng Cẩm 600000 22.5 10000 0 5000 0 13650000 54000 1359600 0 4 Hà Hồng Ánh 600000 22.5 13500000 48000 1345200 00 5 Nguyễn Việt Phương 600000 24 14400000 1440000 0 6 Lê Anh Tuấn 600000 24 14400000 1440000 0 7 Hoàng Văn Đông 600000 23 15000 0 24916 7 14199167 48000 1415116 7 8 Lê Minh Dũng 600000 14 15000 0 15166 7 8701667 6000 9 Dương Mạnh Cường 600000 20.5 15000 0 22208 3 12672083 45000 1262708 3 1 0 Lê Phương Hạnh 300000 0 23.5 70500000 51000 7044900 0 1 1 Nguễn Văn Thành 300000 0 24 72000000 54000 7194600 0 1 Bác Đào 600000 24 14400000 1440000 2 0 Tổng 120000 00 75000 0 62291 7 27542291 7 2750269 17 Nguồn: Phòng kế toán Tuy nhiên đây mới chỉ là phần lương “cứng” mà người lao động được nhận,ngoài ra công ty còn áp dụng thêm hình thức trả lương theo giờ làm việc và có thưởng hang tháng cho những người hoàn thành tốt công việc được giao.Hiện nay,công ty còn có chế độ lương đặc biệt dành cho nhưỡng người thực sự xuất sắc,có năng lực thực hiện công việc cao.Trong những dịp lễ tết,công ty luôn dành những khoản tiền nhất định cho công nhân viên để khuyến khích về mặt tình thần và tạo điều kiện cho họ tham gia vào những hoạt động nghỉ ngơi trong nhừng ngày này. 2.4.Hoạt động quản trị nguyên vật liệu Kế hoạch và công tác cung ứng:việc cung ứng được thực hiện khi có đề xuất của bộ phận sản xuất. Vận chuyển và dự trữ NVL: Tất cả nguyên vật liệu của công ty được dự trữ trong 1 kho của công ty.Kho này tách rời với nơi đặt trụ sở công ty và được thuê của đơn vị kinh doanh khác.Trong hoạt động cung ứng và dự trữ,công ty đã áp dụng phương pháp cung ứng JIT và 5S trong khâu bảo quản nguyên vật liệu. Bảng 10:Danh sách các loại NVL chủ yếu doanh nghiệp nhập trong các năm Loại 2004 2005 2006 Giá trị (đồng) Giá trị (đồng) Giá trị (đồng) Ván gỗ các loại 381109702 469847056.9 1342499547 Da các 136961299 126227567.5 413076784 loại Vải các loại 77412908.3 105189639.6 309807588 Tổng 595843910 701264264 2065383919 Nguồn : Phòng kế toán 2.5.Quản trị sự thay đổi Môi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng nên quản trị sự thay đổi là một việc làm hết sức quan trọng.Công tác này ở công ty hiện làm chưa được tốt,hiệu quả nó mang lại là chưa cao.Tuy nhiên nhìn về mặt tổng thể ta cũng có thể thấy được một vài nội dung hoạt động của công ty như sau: Công tác phát hiện và nghiên cứu sự thay đổi:hiện tại công ty chưa có một phòng ban hay bộ phận nào đảm nhận trách nhiệm này.Nhưng cũng không hoàn toàn công tác này là không có tại công ty.Việc phát hiện và nghiên cứu vẫn được thực hiện bởi những cá nhân,tuy nhiên công việc đó không được thực hiện một cách thường xuyên. Hoạch định sự thay đổi:Công tác này được ban giám đốc công ty thực hiện.Vừa qua công ty đã thực hiện một sự thay đổi ở quy mô toàn bộ, đó là di chuyển địa điểm đặt trụ sở chính cho thuận tiện hơn với công việc kinh doanh của công ty. 3. Đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp 3.1.Sản phẩm Mới thành lập,danh mục sản phẩm của công ty rất hạn chế,chỉ có một vài loại sản phẩm mà công ty tham gia sản xuất.Thì nay sau hơn 5 năm hoạt động,danh mục đó tăng lên không ngừng và ngày càng đa dạng hơn. Nội thất phòng giám đốc Hệ thống bàn ghế tủ tài liệu văn phòng Modun vách ngăn văn phòng Bàn ghế phòng họp hội thảo,bàn ghế hội trường Salon tiếp khách bọc đệm nỉ cao cấp Hệ thống phông màn sân khấu và màn rèm cao cấp 3.2.Vốn kinh doanh Nguồn vốn kinh doanh giai đoạn 2004-2007 Bảng11 Năm Tổng vốn (đồng) Cơ cấu vốn Chênh lệch tổng vốn qua các năm Vốn CSH (đồng) Vốn vay (đồng) Tuyệt đối (đồng) Tương đối (%) 2004 1.841.778.985 755.825.824 1.085.953.161 2005 2.061.483.202 790.117.054 1.271.366.148 219.704.217 11.93 2006 6.558.844.859 529.652.298 6.029.192.561 4.497.361.657 218.16 2007 7.023.219.468 997.796.082 6.025.423.386 464.374.609 7.08 Nguồn: Phòng kế toán 3.3. Doanh thu Bảng 12 Năm Tổng doanh thu (đồng) Chênh lệch tổng doanh thu qua các năm Tuyệt đối (đồng) Tương đối (%) 2004 2005 2006 2007 3.986.231.847 7.758.038.199 7.189.105.255 8.521.965.133 .771.806.352 -586.932.944 1.332.859.878 94.62 -7.33 18.54 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng số liệu trên ta thấy:mức tổng doanh thu của công ty có những biến động nhất định,cụ thể như sau: +Doanh thu năm 2005 tăng so với năm 2004 là 3.771.806.352 đồng,tương đương tăng 94.62%. +Năm 2006 doanh thu là 7.189.105.255 đồng tương ứng với mức giảm 586.932.944 đồng tương ứng với mức giảm 7.33 % so với năm 2005. +Năm 2007 doanh thu tăng 1.332.859.878 đồng,tương ứng với mức tăng 18.54% so với năm 2006. Như vậy năm 2005 là năm công ty hoạt động rất tốt,mức tăng doanh thu gần gấp đôi so với năm 2004.Có được kết quả này là do trong năm đó công ty đã ký được rất nhiều hợp đồng thiết kế những công trình nội thất và nhu cầu tiêu dùng đồ nội thất tăng đột biến trên thị trường.Nhưng đến năm 2006,mức doanh thu lại sụt giảm.Chỉ sau 1 năm hoạt động tương đối tốt thì công việc kinh doanh của công ty lại gặp phải những khó khăn.Mức tiêu thụ sản phẩm giảm,giá bán giảm làm cho doanh thu giảm.Nguyên nhân là do công tác nghiên cứu thị trường của công ty chưa được tốt,chưa dụ báo được biến động của thị trường trong năm tới.Ngoài ra, còn do tâm lý kỳ vọng vào kết quả hoạt động quá tốt của năm trước.Sang năm 2007,hoạt động kinh doanh của công ty có dấu hiệu được khôi phục trở lại.Mức tăng doanh thu khá cao, đó là dấu hiệu tốt sau 1 năm hoạt động kém hiệu quả.Công ty đã nghiên cứu và khắc phục được những hạn chế của năm trước.Nhìn chung trong 4 năm trở lại đây,tình hình kinh doanh của công ty là khá tốt,thể hiện ở chỉ tiêu doanh thu tăng trong 3 năm. 3.4.Chi phí Bảng13 Năm Tổng chi phí(đồng) Chênh lệch tổng chi phí qua các năm Tuyệt đối (đồng) Tương đối (%) 2004 2005 2006 2007 3.949.488.212 7.341.841.025 7.262.147.259 8.053.821.349 3.392.352.813 -79.693.766 719.674.090 85.89 -1.09 10.90 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng số liệu trên ta thấy:Chi phí hoạt động của công ty có những thay đổi nhất định,thể hiện: +Năm 2005 mức tổng chi phí tăng 3.392.352.813 đồng tương ứng mức tăng 85.89% so với năm 2004. +Năm 2006 tổng chi phí lại giảm 79.693.766 đồng tương ứng giảm 1.09% so với năm 2005 +Năm 2007 tổng chi phí là 8.053.821.349 đồng,tương ứng mức tăng 719.674.090 đồng tương ứng mức tăng 10.90% so với năm 2006. Như vậy năm 2005 tổng chi phí của công ty tăng lên đột biến,mức tăng gần bằng mức tổng chi phí của năm 2004. Điều này là do trong năm 2005 tình hính hoạt động của công ty có những bước phát triển,mức tăng doanh thu gần gấp đôi kéo theo chi phí tăng lên cao.Sang năm 2006 tổng chi phí của công ty giảm.Nếu chỉ nhìn riêng vào chỉ tiêu này thì ta có thể kết luận ngay là công ty kiểm soát chi phí tốt.Nhưng nếu kết hợp thêm chỉ tiêu doanh thu thì ta lại có kết luận khác:mức chi phí giảm do doanh thu giảm.Nghĩa là hoạt động tiêu thụ của công ty gặp khó khăn,công ty bán được ít sản phẩm và có ít hợp đồng làm ăn hơn, điều đó làm cho chi phí hoạt động của công ty giảm theo.Như vậy chi phí giảm không đồng nghĩa với công ty đang hoạt động tốt. Đến năm gần đây nhất,năm 2007 tổng chi phí của công ty lại tăng,mức tăng là 719.674.090 đồng tương ứng 10.90% so với năm 2006. 3.5.Lợi nhuận Bảng 14 Năm Tổng lợi nhuận (đồng) Chênh lệch tổng lợi nhuận qua các năm Tuyệt đối (đồng) Tương đối (%) 2004 2005 2006 2007 36.743.662 416.197.174 -73.042.004 468.143.784 379.453.512 -489.239.178 541.185.788 1032.72 -117.55 740.92 Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng số liệu trên ta thấy:tình hình biến động của lợi nhuận tương tự như của doanh thu và chi phí. +Năm 2005 mức lợi nhuận của công ty là 416.197.174 đồng,tăng 379.453.512 đồng tương ứng với mức tăng 1032.72%. +Năm 2006 công ty có mức lợi nhuận âm là 73.042.004 đồng. +Năm 2007,mức lợi nhuận đã thay đổi so với năm 2006, đạt mức 468.143.784 đồng. Như vậy tình hình lợi nhuận của công ty biến động rất phức tạp,theo những chiều hướng rất khác nhau.Năm 2005 công ty có mức tăng lợi nhuận kỷ lục.Chỉ sau 1 năm hoạt động mà lợi nhuận công ty tăng lên hơn 10 lần, đây là con số mà rất nhiều doanh nghiệp mơ ước trong quá trình hoạt động của mình. Đang trên đà thăng tiến như vậy thì đột nhiên năm sau,năm 2006 tình hình hoạt động của công ty lại trở lên tồi tệ.Không những ko duy trì được mức lợi nhuận của năm 2005 mà công ty còn làm ăn thua lỗ.Mức thua lỗ tuy không cao nhưng nó đã phản ánh một điều là:năng lực hoạt động của công ty là không ổn định.Bước sang năm 2007,nhờ có những biện pháp giúp hạn chế những yếu điểm đã phát sinh trong năm 2006 và những biện pháp kích thích tiêu thụ nên tình hình hoạt động của công ty đã tốt trở lại,mức lợi nhuận lại dương và đạt mức 468.143.784 đồng,cao hơn năm cao nhất trước đó là năm 2005 với 416.197.174 đồng. 3.6.Kết quả doanh thu và lợi nhuận Bảng 15 Đơn vị: đồng Năm Tổng doanh thu Tổng lợi nhuận 2004 2005 2006 2007 3.986.231.847 7.758.038.199 7.189.105.255 8.521.965.133 36.743.662 416.197.174 -73.042.004 468.143.784 Nguồn: Phòng kế toán Ở các phần trên chúng ta mới xem xét tình hình hoạt động của công ty dựa trên những chí tiêu riêng biệt.Ta chưa xem xét chúng trong mối quan hệ hữu cơ với nhau.Bảng trên trình bày những số liệu doanh thu và lợi nhuận trong mối quan hệ gắn bó,nghĩa là chúng ta đi xem xét 2 chỉ tiêu cùng 1 lúc để có những đanh giá chính xác về tình hình hoạt động của công ty. Trong năm 2005 doanh thu công ty tăng lên gần gấp đôi so với năm 2004,góp phần làm cho lợi nhuận của công ty tăng lên hơn 10 lần.Trong năm 2005 công ty đã hoạt động có hiệu quả.Bước sang năm 2006 những thay đổi lại có chiều hướng tiêu cực.Tổng doanh thu giảm,tệ hơn nữa là công ty có mức lợi nhuận âm.Nếu một công ty hoạt động ổn định,năng lực hoạt động tốt thì cho dù mức doanh thu có giảm nhưng công ty vẫn có thể thu được lợi nhuận,tuy rằng có thể không cao.Như vậy trong năm này mặt yếu kém của công ty đã được biểu hiện rõ nét, đó là công tác quản lý chi phí chưa được tốt.Sang năm 2007,mức lợi nhuận lại tăng khá cao so với mức tăng doanh thu. Điều đáng nói là,mức tăng cao này có được sau 1 năm hoạt động thua lỗ,chứng tỏ công ty đã có nhứng điều chỉnh trong hoạt động của mình. Tổng kết lại trong 4 năm hoạt động vừa qua,có 3 năm công ty hoạt động có lãi và có 1 năm thua lỗ.Nhìn chung hoạt động kinh doanh của công ty là khá tốt,có sự phát triển.Nhưng cũng phải nhìn nhận một cách chính xác rằng,sự phát triển của công ty là chưa có “chất lượng”,còn có nhiều yếu kém. Điều này được thể hiện ở chỗ:những biến động về lợi nhuận của công ty là theo sự biến động của doanh thu,doanh thu có tăng thì mới có lợi nhuận và ngược lại.Trong thời gian tới công ty phải có những biện pháp để khắc phục tình trạng yếu kém này,góp phần làm cho sự phát triển của công ty trở nên bền vững hơn. Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong 2 năm 2004 và 2005 Bảng 16 Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2005 -Bố trí cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn: +Bố trí cơ cấu tài sản: Tài sản cố định / Tổng tài sản (%) 15.2514 11.5105 Tài sản lưu động /Tổng tài sản (%) 84.7485 88.5105 +Bố trí cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả / Tổng nguồn vốn (%) 58.9621 65.4902 Vốn chủ sở hữu /Tổng nguuồn vốn (%) 41.0378 34.5097 -Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Lần 1.690 1.5269 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1.4373 1.3731 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.2282 0.0261 Khả năng thanh toán nợ dài hạn Lần 0.0000 0.0000 Nguồn: Phòng kế toán Bảng 17 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANHCỦA CÔNG TY NỘI THẤT THÀNH PHÁT Đơn vị tính: VNĐ STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3.986.231.847 7758038.199 7.189.105.255 2 Các khoản giảm trừ 3 chiết khấu thương mại 4 Giảm giá 5 Hàng bán bị trả lại 6 Thuế TTĐB, xuất khẩu, GTGT 7 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3986.231.847 7.758.038.199 7189.105.255 8 Giá vốn hàng bán 3.266.077.268 6.679.348.245 6.531.020.984 9 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 720.154.578 1.078.689.954 658.084.271 10 Doanh thu từ hoạt động tài chính 1.429.354 11 Chi phí tài chính 12 Chi phí bán hàng 212.704.871 160.326.194 132.109.430 13 Chi phí quản lý doanh nghiệp 441.189.532 473.142.222 600.446.199 14 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 67.213.759 447.207.109 -73.042.004 15 Thu nhập khác 45005 16 Chi phí khác 820.001 17 Lợi nhuận khác -820.001 4.5005 18 Tổng lợi nhuận trước thuế 66.393.758 447.252.114 -73.042.004 Nguồn: phòng kế toán Chương 2 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối tượng khách hàng tại Công ty TNHH Nội thất Thành Phát I. Thực trạng công tác xây dựng chiến lược về mở rộng thị phần và đối tượng khách hàng tại công ty TNHH Nội Thất Thành Phát. 1. Thực trạng công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược. Cũng như phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay là công tác xây dựng chiến lược và hoạch định chiến lược không rõ ràng. Công tác phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược không được coi trọng với đúng nghĩa của nó. Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng của công ty khá sơ sài và thiếu các các nhân tố. Các công cụ mà công ty sử dụng để đánh giá các mhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty là khá đơn giản và thiếu tính hệ thống Công ty chỉ sử dụng duy nhất một công cụ để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược cửa mình đang chuẩn bị xây dựng. Đó là ma trận cơ hội –nguy cơ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT). Mặc dù ma trận SWOT có thể cho ta thấy được các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp song chỉ sử dụng duy nhất ma trận này để phân tích các nhân tố có thể tác động tới công tác xây dụng chiến lược của công ty thì chưa thật đầy đủ. Chỉ 19 Thuế thu nhập DN phải nộp 29650.096 31.054.940 20 Lợi nhuận sau thuế 36.743.662 416.197.174 -73.042.004 dựa vào ma trận này thì công ty không thể đánh giá hết được các nhân tố bên trong cũng như bên ngoài công tycó khả năng ảnh hưởng tí công ty. Dựa trên ma trận này công ty đưa ra các điểm mạnh của công ty cũng như các điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các nhân tố có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới việc phát triển thị phần của công ty được thể hiện qua ma trận sau Ma trận SWOT mà công ty sử dụng Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Yếu tố môi trường I. Các điểm mạnh(S) 1. Chi phí thấp 2. Có kỹ thuật hiện đại 3. Cán bộ công nhân lành nghề 4. Chủng loại sản phẩm phong phú. II.Các điểm yếu(W) 1. Tài chính yếu 2. Kênh tiêu thụ yếu 3. Thiếu chủ động trong nguồn nguyên liệu 4. Quan hệ khách hàng kém I. Cơ hội(O) 1. Thị trường nội thất đang phát triển nhanh 2. Thu nhập của người dân tăng nhanh 3. Kinh tế phát triển nhanh và có nhiều doanh nghiệp mới được thành lập Thâm nhập sâu váo thị trường hiện tại mà công ty đang khai thác Mở rộng thị trường hiện tại bằng các sản phẩm có chất lượng ngày càng cao Đưa ra thị trường những sản phẩm có mẫu mã mới mang đặc chưng là sự sáng tạo của công ty Duy trì cách phân phối hiện tại Cải tiến cách thức phục vụ khách hàng II. Đe dọa(T) 1. Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp lớn 2. Thị trường nội thất đã mở của cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. 3. Thuế nhập khẩu Giữ vũng thị phần hiện tại là các tổ chức doanh nghiệp mà công ty đang có quan hệ và cung cấp sản phẩm dịch vụ Tiến hành các công cụ Marketing để là cho hình ảnh của công ty dược nhiều người và các tổ chức doanh nghiệp biết đến Liên tục cải tiến công nghệ, Tìm cách giữ chân các khách hàng trung thành bằng chế độ hậu mãi, chiết khấu và giảm giá Tìm ra các thị trường ngách mới, xây dựng kênh tiêu thụ tại thị trường ngách này Nguồn: Bản chiến lược phát triển-Ban giám đốc 2. Mục tiêu của chiến lược 2.1. Mục tiêu về thị phần Mục tiêu về thị phàn mà công ty đưa ra trong các năm tới đây khá tham vong. Không những giữ vũng được thị phần mà công ty đang nắm giữ mà còn phát triển thị phần của công ty lên thành công ty có thị phần thuộc loại trung bình trong khối các nhà cung cấp thiết bị nội thất trong những lĩnh vực mà công ty tham gia. Các mục tiêu của công ty được thể hiện qua các số liệu sau. Bảng 18 Mục tiêu về tăng trưởng thị phần trong giai đoạn 2010-2015(Các thị trường chính) Đơn vị tính: Phần trăm(%) Năm Thị trường 2010 2011 2012 2013 2014 Hà nội 5 7 10 11 15 hàng nội thất thấp 4. Các đối thủ cạnh tranh có nhiều kinh nghiệm trong phân phối đưa ra các chủng loại sản phẩm mới độc đáo mà các đối thủ cạnh tranh không có Thâm nhập sâu vào các thị trường ngách bằng các sản phẩm và dịch vụ mới Hải phòng 3 6 8 11 16 Hưng yên 5 10 13 15 25 Hà tây 5 10 15 20 25 Nguồn: Ban giám đốc Biểu đồ tăng thị phần các thị trường chính qua các năm 0 5 10 15 20 25 30 2010 2011 2012 2013 2014 Năm P hầ n tr ăm Hà nội Hải phòng Hưng yên Hà tây 2.1. Mục tiêu doanh thu theo đối tượng khách hàng Hiện nay khách hàng chủ yếu của công ty vẫn là các tổ chức và doanh nghiệp trong đó các khách hàng là các cá nhân là không đáng kể. Điều này được thể hiện qua bảng 4 mặc dù công ty không chỉ chú trọng vào các mặt hàng phục vụ cho các tổ chức và các doanh nghiệp mà còn phục vụ cho các cá nhân và hộ gi đình. Vì vậy trong chiến lược về thị trường của công ty trong những năm tới công ty có đặt ra các mục tiêu về tỷ trọng các đối tượng khách hàng như sau. Bảng 19 Tỷ trọng doanh thu của các đối tượng khách hàng trên các thị trường chính Đơn vị tính: Phần trăm(%) N ăm T h ị trư ờng 2010 2011 2012 2013 2014 DN & TC CN DN & TC CN DN & TC CN DN & TC CN DN & TC CN Hà nội 80 20 80 20 75 25 70 30 60 40 Hải phòng 85 15 85 15 85 15 90 10 95 5 Hưng yên 90 10 90 10 95 5 95 5 80 20 Hà tây 90 10 85 15 70 30 70 30 60 40 Nguồn: Phòng kinh doanh Từ bảng trên ta có thể thấy công ty có xu hướng muốn tập trung khai thác thị trường chính của công ty tại Hà Nội bằng việc tập chung vào các khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình với các mặt hàng là các đồ nội thất gia đình như: tủ, rèm che, giường ngủ…Còn các thị trường khác sẽ được tập trung vào các mặt hàng phục vụ cho công sở như vách ngăn, bàn ghế văn phòng… Đây là hướng đi có nhiều yếu tố hợp lý. Công ty cho rằng hiện tại với quy mô công ty chỉ dừng ở mức nhỏ rất khó có thể đủ năng lực tài chính để phát triển mạng lưới phân phối để có thể đưa sản phẩm tới tay những những khách hàng nhỏ lẻ vói khối lượng và giá trị hợp đồng không lớn. Hơn nữa trong tình hình hiện tại chi phí vận chuyển đang tăng cao do chi phí cho nhiên liệu cao làm cho giá của các sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng là rất cao. Các sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh được với các cở sở sản xuất tại ngay địa phương đó cũng như các doanh nghiệp lớn đã xây dựng được mạng lưới phân phối từ trước. 2.2. Các mục tiêu về doanh thu Trong những năm đã qua doanh thu của công ty đề tăng đề đặn qua các năm, duy có năm 2006 công ty có lợi nhuận âm. Nhưng trong năm 2007 mặc dù đã gặp rất nhiều khó khăn Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận thuần trong các năm 2010-2014 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 2010 2011 2012 2013 2014 Năm T ri ệu đ ồ n g Doanh thu thuần Lợi nhuận thuần do chi phí đầu vào tăng cao song doanh thu của công ty đã tăng và đạt mức cao nhất kể từ khi doanh nghiệp đi vào hoạt động, doanh thu đạt 8.521.965.133 đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 468.143.784 đồng. Bảng 20 Mục tiêu về doanh thu thuần và lợi nhuận thuần trong 5 năm tới Đơn vị tính: triệu đồng(trđ) Năm 2010 2011 2012 2013 2014 Doanh thu thuần 9000 11000 14000 18000 24000 Lợi nhuận thuần 800 900 1100 1400 1800 Tỷ lệ tăng trưởng Tương đối - 2000 3000 4000 6000 doanh thu thuần Tuyệt đối (%) - 22.22222 27.27273 28.57143 33.33333 Tỷ lệ tăng trưởng Tương đối - 100 200 300 400 Lợi nhuận thuần Tuyệt đối (%) - 12.5 22.222 27.2728 28.571 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua bảng và biểu đồ ta có thể nhận thấy rằng ban lãnh đạo đanhg có tham vọng rất lớn. Doanh thu thuần và lợi nhuận thuần đều tăng với tỷ lệ rất cao. Doanh thu thuần đề tăng trên 20% năm và lợi nhuận thuần cũng đạt cao. Lợi nhuận thuần trong năm 2014 đạt 1.8 tỷ đồng. Đây có thể là một mức lợi nhuận cao vào nhiều tham vọng cho một doanh nghiệp còn nhiều non trẻ mới thành lập. Nhưng đây cũng không phải là điều không thể thực hiện được khi công ty đang có kế hoạch tăng vồn điều lệ từ 1.5 tỷ đồng lên 2.5 tỷ đồng trong năm 2010 cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt nam đang duy trì ở mức trên 7.5% - 8% trong những năm tới. II. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong việc phát triển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng 1.Tình hình thị trường nội thất 1.1 Tình hình thị trường nội thất Việt nam hiện nay Cùng với sự phát triển của cả nền kinh tế Việt nam trong những năm qua thì thị trường nội thất Việt nam cũng phát triển không kém với mức tăng trung bình trên 15% /năm. Đặc biệt là trong lĩnh vực nội thất công sở. Hàng loạt các công ty tập đoàn lớn của thế giới và Việt nam đầu tư làm ăn cùng với đó là sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân cũng như các doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa và được cải tổ trở lên làm ăn có hiệu quả hơn. Chính vì những lý do trên làm cho thị trường nội thất Việt nam trở lên sôi động vô cùng. Ta không thể bỏ qua yếu tố thu nhập của người dân cũng đã tăng lên đáng kể làm cho đời sống của người dân tăng cao, nhu cầu về nội thất cũng tăng lên. Cùng với sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của nhu cầu về hàng nội thất thì hàng loạt các công ty sản xuất và cung ứng đồ nội thất cũng tăng lên nhanh chóng. Không chỉ có các doanh nghiệp trong nước tham gia vào ngành kinh doanh đầy tiềm năng này mà còn có sự góp mặt của các tập đoàn và doanh nghiệp lớn của thế giới cũng ra nhập thị trường. Ta có thể đưa ra một số các doanh nghiệp tiêu biểu trong số đó có UROWINDOW, Congarco, Decovil WoodChem Co.,Ltd, Valerie Gregori McKenzie… Cùng với đó là một loạt các doanh nghiệp nhập khẩu hàng nội thất cũng đua nhau phát triển. Rất nhiều các sản phẩm của nước ngoài đã thâm nhập vào thị trường Việt nam. Trong đó có rất nhiều các sản phẩn của các nước như Đài loan, Trung quốc, Malaisia…Có thể nói thị trường nội thất Việt nam đang hết sức sôi động. Đồ nội thất của Việt nam không chỉ có mặt và cạnh tranh tại thị trương trong nước mà còn vươn ra thế giới. Xuất khầu đồ nội thất của các doanh nghiệp đã góp một phần không nhỏ trong cán cân xuất nhập khẩu của nước ta trong những năm qua và đã thu về cho chúng ta một lượng ngoại tệ lớn, đồ thời cũng giải quyết được rất nhiều các vấn đề về lao động. Những thành tựu mà các doanh nghiệp nội thất Việt nam làm được trong nhưng năm vừa qua là rất đáng khâm phục. Điển hình như trong 2 năm 2003 và 2004 giá trị đồ gỗ nội thất của chúng ta xuất khẩu sang thị trường Mỹ tăng 640%, một con số rất đáng khâm phục. chúng ta đã có những doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực này như Hoàng Anh- Gia Lai, Hòa Phát, …Giá trị đóng góp của các doanh nghiệp này cũng không nhỏ. Bảng 21 Cơ cấu giá trị sản suất công nghiệp thực tế phân theo ngành công nghiệp Nguồn: Tổng cục thống kê Năm Ngành 2001 2002 2003 2004 2005 1.2 Xu hướng biến động của thị trường nội thất Việt nam trong những năm tới Theo các chuyên gia trong ngành nội thất thì thị trường nội thất Việt nam trong những năm tới vẫn tiếp tục đà tăng trưởng nhanh như những năm vừa qua. Nhưng sự tăng trưởng này còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố đặc biệt là đà tăng trưởng của kinh tế vĩ mô của Việt nam cũng như của thế giới. Đặc biệt là sự tác động của cuộc khủng hoảng tài chính vừa qua tại Mỹ và các nước khác. Nếu cuộc khủng hoảng còn tiếp tục kéo dài và trầm trọng hơn thì rất khó để thị trường nội thất giữ được đà tăng trưởng như trong mấy năm vừa qua. Trong trường hợp ngược lại cuộc khủng hoảng nhanh tróng chấm dứt và nền kinh tế Việt nam vẫn giữ được mức tăng trưởng trong khoảng từ 7% đến 8% thì thị trường sẽ vẫn tiếp tục khởi sắc. Các chuyên gia còn dự báo thị trường nội thất của chúng ta sẽ có sự cạnh tranh quyết liệt không những là của các doanh nghiệp trong nước với nhau mà sẽ có thêm rất nhiều sự cạnh tranh tới từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các sản phẩm nội thất nhập khẩu. Thị trường nội thất tới đây còn phải đối mặt với sức ép lớn của khách hàng. Khách hàng ngày một đòi hỏi cao hơn không chỉ là có giá thành thấp, mẫu mã đẹp hệ thống phân phối, hậu mãi tốt mà còn nằm ngay trong chính sản phẩm. Các sản phẩm đó phải là các sản phẩm bảo vệ môi trường, đặc biệt là các sản phẩm được chế biến từ gỗ. Đòi hỏi của khách hàng là các sản phẩm đó không được sử dụng gỗ rừng, gỗ không có nguồn gốc rõ ràng…Tất các sản phẩm không đạt được các tiêu chuẩn trên sẽ đứng trước nguy cơ bị tẩy chay và rất khó có thể lấy lại được hình ảnh trong mắt khách hàng. Các đòi hỏi của khách hàng sẽ ngày một khắt khe hơn, chỉ có những công ty nào có đầy đủ khả năng đáp ứng được các của khách hàng mới có thể đứng vững và phát triển. Công ty nội thất Thành phát cũng không phải là ngoại lệ. Đứng trước thách thức và cơ hội đó đòi hỏi công ty phải Sản xuất sản phẩm gỗ 1,7 1,8 1,8 1,8 1,8 Sản xuất giường, tủ, bàn, ghế 2.4 2.7 3.3 3.8 3.8 xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp để có thể đứng vững và có cơ hội phát triển. Khi những căn hộ của chúng ta ngày càng rộng thì bộ sưu tập đồ nội thất lại bắt đầu nhỏ và gọn hơn. Đơn giản là vì chúng ta không muốn hoặc không cần quá nhiều đồ đạc như cách đây 20 năm .Còn một nguyên nhân khác khiến các gia đình giảm thiểu đồ đạc là vì họ thích những món đồ nội thất đa dụng, uyển chuyển, có thể di dời dễ dàng hoặc xếp chồng lên nhau gọn ghẽ khi cần... Nói cho cùng thì tại sao lại phải mua ba món đồ trong khi có thể mua một món gồm cả ba công cụ mà lại đẹp? Nếu bạn có phòng khách và phòng ăn chung thì một cái ghế bành có lưng dựa cao và thẳng sẽ rất thích hợp để ngăn đôi hai khu vực. Nếu các con của bạn thích nằm, ngồi lung tung thì một tấm thảm trải sàn phòng khách sẽ rất thuận tiện. Còn nếu chúng thích "phóng mình" lên đệm, hãy chọn những tấm đệm ghế may thật kỹ. Hãy tính toán sao cho đủ chỗ ngồi nếu bạn thường có nhiều khách đến nhà chơi. Hãy chọn một cái ghế đệm dài, ít nhất là rộng khoảng ba chỗ rưỡi, với tay ghế thấp và thêm vào đó là một hoặc hai ghế bành và những chiếc đôn. Khi chọn một cái bàn, điều đầu tiên cần quan tâm là hình dáng căn phòng. Thường thì bàn tròn tiết kiệm diện tích hơn. Nếu bạn muốn tổ chức tiệc trà cho khoảng 10 người trở lên, hãy chọn một cái bàn có thể kéo dài ra được. Khuynh hướng được ưa thích hiện nay là bàn hình bầu dục. Với một căn phòng theo phương án mở, đồ đạc được lựa chọn với dáng vẻ sao cho thuận mắt khi nhìn từ mọi góc cạnh. Một chiếc ghế đệm dài càng ít cầu kỳ thì càng thích hợp với căn phòng này. Những chiếc ghế ngồi trong phòng theo kiểu đệm dựa lưng thấp và tay ghế xinh gọn cũng như những băng ghế đơn giản dễ dàng hoà hợp với không gian. Để sắp xếp chỗ ngồi trong phòng khách một cách linh động, hãy thử với hai cái ghế đệm dài và một ghế bành, dù cách xếp một ghế nệm dài và hai ghế bành có vẻ phổ cập hơn. Hãy đem đến cho không gian mở của phòng khách một chút thân tình bằng cách khoanh vùng những bộ bàn ghế ấy bằng một tấm thảm đẹp mắt. Tình hình thị trường nội thâts xuất khẩu của các doanh nghiệp cũng phát triển mạnh mẽ. Thương vụ Việt Nam tại Mỹ cho biết, xuất khẩu đồ nội thất của Việt nam vào Mỹ đã tăng mạnh trong 3 năm lại đây. Việt nam đã trở thành một trong 10 nước xuất khẩu đồ nội thất lớn nhất vào thị trường Mỹ.Số liệu thống kê từ Ủy ban thương mại quốc tế Mỹ cho biết, nếu như năm 2001, kim ngạch xuất khẩu đồ nội thất của Việt Nam sang thị trường này chỉ đạt 13 triệu USD thì đến năm 2004, kim ngạch xuất khẩu đã lên đến 374 triệu USD. Tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm rất cao, riêng năm 2004 tăng 111% so với năm 2003. Những tháng đầu năm 2005, xuất khẩu đồ nội thất tiếp tục tăng. Chỉ riêng hai tháng đầu năm các doanh nghiệp Việt Nam đã xuất sang Mỹ 103 triệu USD đồ nội thất, tăng 174% so với cùng kỳ. Tuy có tốc độ tăng cao và được các đối tác xem là nguồn cung cấp tin cậy, nhưng thực tế đồ nội thất Việt Nam mới chiếm 1,65% tổng kim ngạch nhập khẩu (đồ nội thất) của Mỹ. Thế mạnh của nội thất Việt Nam là đồ gỗ trong phòng ngủ (chiếm 40% trong cơ cấu xuất khẩu đồ nội thất của Việt Nam sang Mỹ) và chủng loại sản phẩm này vẫn đang có chiều hướng gia tăng xuất khẩu. Ngoài ra các loại ghế khung gỗ và linh kiện của các loại ghế cũng được khách hàng rất ưa chuộng. Theo Thương vụ Việt nam, cơ hội để xuất khẩu hàng nội thất vẫn còn rất lớn, nhất là đối với các chủng loại đồ bằng kim loại, nhựa và các chất liệu khác như mây tre. Ngoài ra các loại sản phẩm nội thất dành cho văn phòng, đồ trưng bày trong vườn, đồ dùng cắm trại... là những chủng loại mà thị trường Mỹ cũng có nhu cầu rất lớn 1.3 Các đối thủ cạnh tranh của công ty trên thị trường 1.3.1 Các đối thủ trong nước Cùng với sự phát triển đi lên của kinh tế đất nước, các ngành nghề đua nhau phát triển. Cũng trong xu thế đó thị trường nội thất cũng phất triển vô cùng mạnh mẽ với sự ra nhập của các doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau. Ban đàu vào những năm 1980 chúng ta mới chỉ có một vài doanh nghiệp chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước thì ngày nay chúng ta đã có hàng trăm doanh nghiệp lớn nhỏ trong ngành này. Theo thống kê của Bộ Công thương thì năm 2000 chúng ta mới chỉ có khoảng 500 doanh nghiệp và cơ sở có kinh doanh nội thất thì đến năm 2005 có khoảng 600 doanh nghiệp và cơ sở. Với số lượng doanh nghiệp lớn như vậy thì đối thủ cạnh tranh của công ty là vô cùng lớn. Các đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp lớn của công ty thì ta có thể đưa ra hai cái tên rất quan trọng có ảnh hưởng rất lớn tới thị phầm của công ty đó chính là hai đại gia trong ngành nội thất Việt nam hiện nay là Hòa Phát và Xuân Hòa. Đây là hai doanh nghiệp lớn và đã có chỗ đứng trên thị trường đồng thời cũng có thị phần lớn.Họ có thời gian phát triển rất lâu Xuân Hoàn được thành lập vào năm 1980 còn Hòa Phát được thành lập vào năm 2000 Cả hai doanh nghiệp này đều có tiềm lực tài chính mạnh mẽ, nếu đem ra so sánh thì cả hai đều có được tiềm lực lớn hơn rất nhiều so với công ty. Cả hai công ty trên đều đã xây dựng được mạng lưới phân phối khá hoàn chỉnh. Có các của hàng giới thiệu sản phẩm trên rất nhiều các thị trường lớn, có thương hiêu và đã dược nhiều người biết đến. Các công ty này có những dây chuyền sản xuất khá hiện đại và tiên tiến với công suất lớn sẵn sãng có thể đáp ứng được các đơn đặt hàng với số lượng lớn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của họ cũng có tay nghề cao sẵn sàng cho ra các sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đang dạng và phong phú. Giá thành thấp, đồng thời đội ngũ nhân viên bán hàng của 2 công ty này cũng được đào tạo khá bài bản và chuyên nghiệp. Các đối thủ là các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ có cùng quy mô như công ty. Các đối thủ này hiện tại của công ty là rất nhiều. Họ cùng có quy mô và quan trọng họ cùng hoạt động trên địa bàn của công ty, có thị trường mục tiêu thường cùng với thị trường mục tiêu của công ty. Họ đều hướng tới các thị trường ngách mà tại đó công công ty lớn không hướng tới. Ta có thể liệt kể ra các doanh nghiệp như:Công ty TNHH xây dựng và thương mại Hùng Hương, Công ty TNHH Tiến Đạt,Công ty Nhà xinh, SB Furniture: 99 Lê Duẩn, Giomani: 69-71 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội, Eleganz Furniture: 4-5 Lô 2B Trung Hòa, Cầu Giấy… Điểm mạnh của các doanh nghiệp này chính là có thể đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng có độ nhạy cảm cao mà các công ty lớn không thể đáp ứng, đồng thời các doanh nghiệp này cũng có thể đáp ứng các hợp đồng nhỏ mà các công ty lớn không quá quan tâm và chú trọng Điểm yếu của các doanh nghiệp này cũng là thị phần thấp, năng lực tài chính yếu không thể đáp ứng các hợp đồng có giá trị lớn, nhất là khi các hợp đồng này đến liên tục trong một thời gian ngắn. Các doanh nghiệp này đều chưa có hệ thống phân phối sản phẩm và giới thiệu sản phẩm hoàn chỉnh. Nếu có công ty nào có các Showroom giới thiệu sản phẩm thì các Showroom này cũng không thật hoàn chỉnh và chuyên nghiệp. Các sản phẩm của các doanh nghiệp này cũng không thật đa dạng và phong phú kể cả về mẫu mã cũng như chất lượng và giá cả. 1.3.2 Các đối thủ đến từ nước ngoài Các đối thủ tới từ nước ngoài không chỉ là các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp và các doanh nghiệp liên doanh mà còn có các doanh nghiệp nhập khẩu. Các doanh nghiệp này hiện đang chiếm một thị phần khá lớn. Các nhà phân phối đồ nội thất Việt Nan thường nhập hàng chủ yếu từ các nước như Trung quốc, Đài loan, Hông công, Thái lan. Các nhà phân phối cho biết hàng ngoại nhập có mẫu mã đẹp và thay đổi liên tục, giá của các sản phẩm này cũng không quá cao. Bên cạnh đó bán hàng nội thất nhập có lợi nhuận lớn và quay vòng vốn nhanh hơn là tổ chức xưởng sản xuất hoặc chờ đợi hàng của các công ty trong nước. 2. Thực trạng thị phần và khách hàng của công ty nội thất Thành Phát 2.1 Thực trạng về thị phần Sau hơn 5 năm hoạt động trong lĩnh vực nội thất mặc dù đã có nhiều cố gắng của ban giám đốc cũng như tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty song thị phần của công ty vẫn còn ở mức khiêm tốn so với quy mô của thị trường nội thất Việt nam hiện nay. Thị phần mà công ty có được hiện nay chưa đến 1% thị phần nội thất Việt nam. Thị phần chủ yếu của công ty mới chỉ là các tỉnh phía Bắc, mà tập trung chủ yếu là các tỉnh thành ven thủ đô Hà nội như các tỉnh Hải phòng, Hưng yên, Nam định…nhưng tập trung chủ yếu vẩn là thủ đô Hà nội. Đây đang là vấn đề làm đau đầu các lãnh đạo công ty. Bảng 22 Thị phần của công ty tại các thị trường chính trong các năm qua theo ước tính của ban lãnh đạo công ty Đơn vị tính: phần trăm(%) Hà nội Hải phòng Hưng yên Hà tây 2003 0.01 0 0 0 2004 0.08 0.2 0 0 2005 0.1 0.15 2 1.5 2006 1.2 2 3 2 2007 2 3 4 5 Nguồn: Ban giám đốc Qua bản trên ta có thể thấy được thị phần hiện tại mà công ty nắm giữ là rất thấp. Tất cả các thị trường mà công ty tham gia hoạt động kinh doanh thì không có thị trường nào có thị phần vượt quá 5%. Đây là điều rất đáng buồn đối với ban lãnh đạo công ty cùng cán bộ công nhân viên trong công ty. Để công ty có thể phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai đòi hỏi cấp thiết ban lãnh đạo công ty phải có chiến lược mở rộng thị trường kinh doanh của đơn vị cũng như tăng thị phần chi phối của doanh nghiệp trên thị trường nếu muốn tiếp tục phát triển doanh nghiệp. Mặc dù công ty là doanh nghiệp đanhg đi tìm chỗ đững trên thị trường điều quan trọng là phải tập trung vào khai thác các thị trường ngách mà các công ty lớn không quan tâm và chú ý tới song thị phần mà công ty đang nắm giữ thật nhỏ, không thể tạo ra được sức mạnh thị trường. Vì vậy điều quan trọng lúc này đối với doanh nghiệp là phải tìm cách phát triển thị trường đồng thời tăng thị phần của công ty. Thị phần tăng đến một mức độ nhất định thì cần phải có chiến lược để đa dạnh hóa đối tượng khách hàng. Vì vậy việc đa dạng hóa khách hàng không thể tiến hành cùng một lúc với việc phát triển thị phần trong lúc này. Khi thị phần của công ty đã đạt được các mục tiêu của chiến lược như đã đề ra ở trên thì công ty càn phải có chiến lược để đa dạng hóa đối tượng khách hàng mà công ty nhắm tới phục vụ. Đây là điều kiện quan trọng để công ty có thể trở thành một đối thủ lớn trên thị trường nội thất Việt nam cũng như là một công ty lớn. Để trở thành một công ty lớn thì công ty đó không thể chỉ phục vụ cho một thị trường ngách nhỏ bé và các khách hàng nhỏ được mà phải cung cấp sản phẩm dịch vụ của mình cho một thị trường lớn với nhiều kiểu khách hàng khác nhau nhưng không thể là tất cả các đối tượng khách hàng đang có trên thị trường. điều đó là không thẻ vì nhu cầu của khách hàng là rất lớn và vô cùng đa dạng và phong phú. Ta chỉ lên tập trung vào các phân đoạn thị trường mà công ty có nhiều khả năng cạnh tranh nhất có đầy đủ năng lực cạnh tranh nhất và là thế mạnh của công ty. Nếu công ty tiến hành ngay việc mở rộng thị phần và đối tượng khách hàng ngay tại thời điểm này sẽ gây ra nhiều bất lợi cho công ty khi công ty sẽ phải phân phối các nguồn lực hạn chế của mình ra thành nhiều phần khác nhau. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong giai đoạn sắp tới không thể là đa dạng hóa đối tượng khách hàng mà phải tập chung các nguồn lực của mình để đi sâu vào một số nhóm khách hàng cụ thể để phục vụ nhằm tạo ra hình ảnh thương hiệu và tích tụ các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho chiến lược đa dạng hóa đối tượng kahách hàng sau này. Đây là điề kiện quan trọng nhằm tránh tình trạng phân tán các ngồn lực trong công ty. Những bằng chứng thực tế đã chứng minh không có một công ty nào trong giai đoạn đi tìm chỗ đứng trên thị trường lại vùa có thể phát triển được cả hai mục tiêu là tăng thị phần tương đối và đa dạng hóa được đối tượng khách hàng mà công ty phục vụ. Các doanh nghiệp đang trong giai đoạn đi tìm trỗ đứng trên thị trường đề phải tập trung vào các thị trường nhỏ lẻ, ngách mà các công ty lớn không quan tâm để dần dần xây dựng lên thị phần và thương hiệu cho mình. 3. Đánh giá chung về chiến lược phát trển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng của công ty TNHH Nội thất Thành Phát 3.1 Những thành tựu đã đạt được Trong những năm qua mặc dù nền kinh tế vẫn trong đà phát triển mạnh mẽ nhưng trong đó vẫn tiềm ẩn các yếu tố rủi ro cao. Trong đó thị trường nội thất cung không nằm ngoài ảnh hưởng đó. Thị trường nội thất vẫn phát triển mạnh mẽ nhưng có rất nhiều thách thức.Nhất là trong năm 2007 khi các yếu tố đầu vào đều tăng cao ảnh hưởng rất lớn tới chi phí kinh doanh. Rất nhiều công ty đã gặp rất nhiều kho khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Những hợp đồng đã ký kết với khách hàng trở lên rất khó hoàn thành. Nếu hoàn thành được thì các công một là phải chịu lỗ hoặc giao hàng chậm. Công ty Thành Phát cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc phải giao hàng đúng hạn cho các khách hàng . Song nhờ có kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng về nguyên vật liệu và các yếu tố đầu vào lên công ty tuy có gặp nhiều khó khăn song vẫn đạt được các chỉ tiêu như đã đặt ra về thị phần và doanh thu. Ta có thể thấy được qua bảng 15 và bảng 22. Các khách hàng có thiện cảm khá tốt với công ty và đánh giá rất cao những thành tựu mà công ty đạt được trong các năm qua và đặc Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty 0 20 40 60 2004 2005 2006 2007 Năm P hầ n tr ăm Sau 1 năm Sau 2 năm Sau 3 năm biệt là trong năm 2007. Điều này chứng tỏ rằng mối quan hệ với khách hàng của công ty là khá tốt. Nó là tiền đề thuận lợi cho việc phát triển thị phần và đa dạng hóa đối tượng khách hàng của công ty. Tỷ lệ các khách hàng đã đến với công ty mà rời bỏ công ty là tương đối thấp, tỷ lệ này có xu hướng giảm dần qua các năm. Đây là tín hiệu cho thấy chất lượng các sản phẩm của công ty có chất lượng khá tốt và đặc biệt là việc duy trì mối quan hệ với khách hàng. Bảng 23 Tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty sau các năm hợp tác Đơn vị tính: phần trăm(%) Nguồn: Phòng kinh doanh Số năm QH Năm Sau 1 năm Sau 2 năm Sau 3 năm 2004 40 31 22 2005 36 24 16 2006 31 22 11 2007 25 16 8 Từ bảng tên ta có thể thấy được tỷ lệ khách hàng rời bỏ công tycó xu hướng giảm rõ rệt qua các năm. Nếu sau một năm khách hàng có quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty là 40% trong năm 2004 nhưng đến năm 2005 tỷ lệ này là 36% và đến năm 2007 tỷ lệ này chỉ còn 25%. Sau 2 năm các khách hàng có quan hệ làm ăn với công ty thì tỷ lệ này cũng giảm mạnh và đến năm 2007 thì đã đạt tỷ lệ khá tốt đối với một công ty nhỏ mới thành lập.Sau một năm các khách hàng có mối quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ công ty và đi tìm đối tác khác là 25% và khi khách hàng đã có 2 năm hợp tác với công ty thì tỷ này chỉ còn 16% và khi khách hàng đã có 3 năm có mối quan hệ với công ty thì tỷ lệ khách hàng rời bỏ chỉ là 8% trong năm 2007 so với năm 2004 là 22% và năm 2005 là 16% còn năm 2006 là 11%. Điều này chứng tỏ công ty trong năm 2007 đã giữ chân được 75% số khách hàng ngay lần đầu tiên khách hàng đến với công ty và tiếp tục giữ chân được 84% số khách hàng đã có quan hệ với công ty khi đã có 2 năm có quan hệ với công ty đặc biệt với các khách hàng đã có quan hệ với công ty trong thời gian là 3 năm thì công ty đã giữ chân được 92% số khách hàng này. Tức có 92% trong số các khách hàng có mối quan hệ với công ty trong thời gian 3 năm thì có 92% trong số đó lại tìm đến công ty khi có nhu cầu về các sản phẩm mà công ty có thể đáp ứng. Đây là tín hiệu đáng mừng cho thấy độ trung thành của khách hàng với công ty là khá tốt và ngày càng trở lên tốt hơn. Đây là tiền đề để xây dựng một một công ty vựng mạnh sau này.Vì bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển được đều cần phải có khách hàng đặc biệt là các khách hàng trung thành, đây là nhân tố cơ bản để xây dụng một doanh nghiệp ổn định phát triển lâu dài. Những khó khăn, tồn tại và nguyên nhân Trong môi trường cạnh tranh ngày một trở lên khốc liệt thì các doanh nghiệp luôn phải ngồng mình lên để có thể đứng vững được trên thương trường. Các doanh nghiệp này luôn phải đối mặt với muôn vàn các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh gây ra.Các sức ép về giá cả, mẫu mã sản phẩm, chất lượng các sản phẩm…các công ty luôn phải tự đổi mới chính bản thân mình để có thể đáp ứng được các nhu cầu ngày một trở lên phong phúc của khách hàng. Những doanh nghiệp nào đáp ứng được các đòi hỏi này của khách hàng sẽ tồn tại và phát triển được. Các nhu cầu của khách hàng biến đổi không ngừng, trong giai đoạn này thị hiếu của khách hàng là những sản phẩm có kiểu dáng hiện đại thể hiện phong cách châu Âu song trong giai đoạn này thị hiếu của khách hàng lại là các sản phẩm mang phong cách cổ điển với các chất liệu thuộc về thiên nhiên. Nhưng cũng trong cùng một giai đoạn này đồng thời cùng xuất hiện các nhu cầu của các khách hàng có các khiếu thẩm mỹ hoàn toàn khác nhau. Có các khách hàng luôn thích các sản phẩm có chất liệu là gôc tự nhiên song lại có các khách hàng luôn thích các sản phẩm có chất liệu sắt, da…Đây cung là thách thức cũng là cơ hội đối với công ty. Công ty biết thích ứng với những thay đổi và những nhu cầu này sẽ tồn tại và đứng vững được trên thương trường đầy khắc nghiệt và thử thách này, chỉ có những doanh nghiệp nào là cho các khách hàng thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu của họ thì doanh nghiệp đó không những sẽ giữ chân được các khách hàng truyền thống mà còn thu nhận được các khách hàng mới từ sự giới thiệu của các khách hàng truyền thống. Đây là kênh quảng bá thương hiệu vô cùng hiệu quả song lại ít tốn kém nhất mà hiệu quả của nó không hề kém hiệu quả. Có rất nhiều công ty không hề sử dụng bất kỳ một kênh quảng cáo nào mà chỉ sử dụng cách quảng bá thương hiệu của mình theo cách này mà vẫn đạt hiệu quả cao không ngờ góp phần quan trọng đóng góp vào sự phát triển của công ty trong giai đoạn ban đầu phát triển đầy khó khăn này. Một khó khăn nữa mà công ty gặp phải trong những năm tới đó là tốc độ tăng giá của các yếu tố đầu vào. Đây không chỉ là khó khăn riêng có của công ty mà của tất cả các công ty khác. Nhưng công ty phải làm gì đây để có thể biến chính những khó khăn này thành lợi thế của công ty, đó là thách thức với ban lãnh đạo công ty làm sao giảm được chi phí cho nghuên vật liệu xuống mức tối thiểu mà chất lượng sản phẩm không hề suy giảm. Khó khăn không chỉ có vậy đối với công ty mà công ty còn gặp phải khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các các doanh nghiệp nước ngoài và các sản phẩm nhập khẩu. các sản phẩm này có thế mạnh rõ ràng là chất lượng khá tốt song lại có mẫu mã và chủng loại phong phú. Đồng thời nó cũng có hệ thống phân phối chuyên nghiệp và hoàn chỉnh, dịch vụ hậu mãi tốt. Cùng với đó nó còn được hậu thuận bằng tâm lý thích tiêu dùng đồ ngoại của người dân Việt nam. Ngoài các đối thủ đó còn có các đối thủ là các doanh nghiệp trong nước hiện đang có mặt trên thị trường. Thị trường nội thất Việt nam hiện nay đã có rất nhiều các doanh nghiệp cùng kinh doanh trên một mảnh đất đã trở lên chật hẹp. Tuy đã khá chật hẹp song thị trường còn có nhiều tiềm năng này còn phải tiếp nhận thêm nhiều các đối thủ tiềm ẩn đang lăm ne muốn ra nhập thị trường có sức hút không nhỏ này. Nhưng tồn tại mà công ty còn gặp phải tại thời điểm này hiện còn rất nhiều. công ty mặc dù có đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề và trẻ đầy năng lực sáng tạo song chủng loại cùng mẫu mã các chủng loại sản phẩm của công ty vẫn còn khá nghèo làn và thiếu sự khách biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Điều này làm giảm sức thu hút của các sản phẩm. Công ty không thể sử dụng mãi công cụ giá để cạnh tranh với các đối thủ, nếu duy trì cách thức và công cụ cạnh tranh này sẽ bị các đối thủ loại bỏ khỏi thị trường bằng chính công cụ mà doanh nghiệp đang sử dụng. Một tồn tại lớn khác của công ty hiện nay là hệ thống kênh phân phối còn yếu và chưa hoàn thiện. Các sản phẩm của công ty chủ yếu được phân phối trực tiếp tới khách hàng dựa trên các điều khoản của hợp đồng đã ký kết với khách hàng. Với cách phân phối này công ty chỉ có thể đáp ứng tốt các hợp đồng lớn. Cách phân phối này rất khó có thể tiếp cận được với các khách hàng là các khách hàng nhỏ có nhu cầu cá biệt về sản phẩm, mà đây là đối tượng khách hàng mà công ty cần phải hướng tới phục vụ. Để các khách hàng này biết nhiều tới các sản phẩm của công ty cần phải có thêm các biện pháp quảng bá hình ảnh của công ty. Công ty không cần có các chiến lược quảng cáo với các chương trình tốn kém mà việc cần kíp lúc này là phải mở một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty mà có thể có nhiều khách hàng có thể biết tới công ty và các sản phẩm của công ty. Tại đây khách hàng có thể tìm thấy được các nhu cầu của mình mà các doanh nghiệp khác không thề đáp ứng. Đây là cách mà công ty có thể tìm thấy được cho mình các khách hàng mới. Mà đây cũng là nơi mà công ty sẽ phát hiện ra các nhu cầu mới của khách hàng mà chưa được đáp ứng. Tại cửa hàng công ty có thể dùng ngay các nhân viên bán hàng của mình để tìm hiểu mong muốn của khách hàng từ đó có các yêu cầu với phòng thiết kế và phòng kinh doanh để có thể đưa ra các chủng loại sản phẩm mới cùng cung cách kinh doanh mới để có thể đáp ứng được các nhu cầu mới của khách hàng. Việc không thể cho ra đời một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty một phần do khả năng tài chính của công ty còn hạn chế cũng như các khách hàng mục tiêu của công ty hướng tới là các hộ gia đình. Song để cho chiến lược mở rộng thị phần cùng đa dạng hóa khách hàng mà công ty đang hướng tới thì việc đưa một cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty vào hoạt động là điều cần thiết tại thời điểm này. Một điểm yếu nữa mà hiện đang tồn tại tại công ty đó là đội ngũ nhân lực của công ty hiện tại là mỏng và khá yếu. Tại phòng thiết kế của công ty hiện tại chỉ vỏn vẹn có ba kỹ sư phụ trách công tác thiết kế sản phẩm mới đồng thời kiêm nhiệm luôn cả công tác thi công khi công ty có quá nhiều các hợp đồng. việc đôi khi phải kiêm nhiệm này đã ảnh hưởng không ít tới việc cho ra đời các mẫu mã sản phẩm mới, là cho các sản phẩm của công ty đôi khi không theo kịp các đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Đội ngũ nhân viên kinh doanh cũng có vấn đề lớn cần phải giải quyết. Đó là khả năng tìm kiếm hợp đồng độc lập với ban giám đốc là yếu kém, và tìm ra các cơ hội kinh doanh mới, phát hiện ra các lỗ hổng củ thị trường là chưa tốt. Một công ty muốn phát triển được không chỉ cần có một ban giám đốc tốt mà điều quan trọng hơn là phải có đội ngũ nhân viên giỏi có thể làm việc độc lập và có sức sáng tạo lớn không biết mệt mỏi Công ty cần phải tiếp xúc với khách hàng của mình thông qua nhiều kênh khách nhau chứ không thể dựa vào các mối quan hệ quen biết của giám đốc cũng như các thành viên của ban giám đốc. việc cứ tiếp cận với các khách hàng mà đặc biệt là các khách hàng mới. Cách thức này tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, rủi ro sẽ đến khi ban giám đốc không thể tìm kiếm được các khách hàng mới theo cách này. Đây cũng là biện pháp phân tán độ rủi ro trong việc tìm kiếm khách hàng mới vẫn biết trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào thì các mối quan hệ cá nhân là vô cùng quan trong và cần được coi trọng. Song ta không thể phụ thuộc quá và một nguồn như hiện nay, cần phải có biện pháp khắc phục và cải thiện. Việc công ty không có đội ngũ nhân viên giỏi đã ảnh hưởng tới công tác nghiên cứu thị trường của công ty. Trong những năm gần đây công ty không cho ra đời một nghiên cứu thị trường nào thật sự có giá trị có thể sử dụng vào công tác thiết kế sản phẩm vào cách thức phục vụ của doanh nghiệp.Nếu tình trạng này còn tiếp diễn thì thật khó khăn cho công ty có thể thực hiện thành công chiến lược mở rộng thị phần trong những năm tới. Chiến lược chỉ có thể thành công khi có một đội ngũ nhân lực có đầy đủ khả năng và nhiệt huyết tham gia. Có như vậy mới có thể đảm bảo rằng chiến lược được hoạch định và công tác thực hiện đi đúng hướng và có thể thành công. Với một công ty nhỏ mới thành lập, khả năng tài chính gặp nhiểu khó khăn thì rất khó để có thể giải quyết tất cả mọi khó khăn cùng một lúc được. Ví như muốn có đội ngũ nhân lực tốt thì công ty không chỉ có một chiến lược tốt cho tương lai mà cần phải có một chế độ đãi ngộ hợp lý và xứng đáng với năng lực của cán bộ công nhân viên. Có như vậy mới có thể thu hút và giữ chân được các lao động giỏi một nhân tố tối quan trọng để công ty có thể phát triển và đứng vững trên thương trường ngày càng khắc nghiệt hiện nay. Nơi mà chỉ có trí tuệ và niềm tin thành công mới có thể đứng vững. Một khó khăn nữa mà công ty đang gặp phải là tiềm lực tài chính của công ty không thực sự vững mạnh. Đây là điểm yếu mà hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam hiện đang gặp phải. Hiện tại vốn điều lệ của công ty chỉ vỏn vẹn có 1.5 tỷ đồng, một số vốn khá khiêm tốn để đủ sức để có thể có thể đưa ra các chiến lược lớn và dài hạn. Với kế hoạch tăng vốn điều lệ trong năm 2010 lên mức 2.5 tỷ đồng thì tình hình sẽ có những thay đổi đáng kể song trong những năm tới khi vốn của công ty vẫn chưa tăng thì tình hình tài chính của công ty còn căng thẳng. Trong khi đó lợi nhuận giữ lại của công ty qua các năm còn thấp và không ổn định qua các năm. Hơn nữa khả năng huy động vốn của doanh nghiệp từ các nguồn khác là hạn chế và gặp nhiều khó khăn đặc biệt là huy động từ các khoản vay của ngân hàng. Vì công ty không có tài sản thế chấp đủ lớn để có thể thể thế chấp và nhận được các khoản vay với khối lượng lớn đủ để công ty có thể thực hiện các chiến lược lớn cũng như các hợp đồng có giá trị cao. Chương 3 Một số giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị phần cùng đa dạng hóa khách hàng tại công ty TNHH Nội thất Thành Phát 1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Năng lực cạnh tranh là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thương trường. Để tạo lên năng lực cạnh tranh đối với công ty trong giai đoạn hiện tại thì công ty lên chú trọng vào công nghệ sản xuất và công tác quản trị. Công tác quản trị đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, quản trị tốt sẽ làm giảm đáng kể được chi phí kinh doanh và từ đó có thể tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và lợi thế cạnh tranh tự sẽ được tạo ra. Lợi thế đó chính là công cụ giá trong chiến lược mà công ty đang theo đổi, một công cụ vô cùng hữu ích cho những doanh nghiệp đang đi tìm chố đứng trên thị trường như công ty hiện tại. Công tác quản trị được đảm bảo đặc biệt là công tác quản trị hậu cần thì chi phí cho dự trữ sẽ được giảm rất lớn. Công ty phải dự báo được trong kỳ tới công ty cần nhập vào bao nhiêu nguyên vật liệu chủng loại nào với số lượng bao nhiêu. Trong tháng tới, quý tới nhu cầu của khách hàng sẽ là các loại sản phẩm nào mẫu mã ra sao và số lượng là bao nhiêu để có thể lên được kế hoạch sản xuất và dự trữ. Kế hoạch phải được lên thật chi tiết và hoàn chỉnh để chi phí cho việc dữ trữ là nhỏ nhất từ đó mới có thể giảm được chi phí sản xuất và tạo cơ sở để hạ giá thành sản phẩm Ngoài nhân tố của quản trị thì nhân tố công nghệ cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra công cụ chiến lược giá. Công nghệ là nhân tố vô cùng quan trọng trong việc có thể tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và giảm chi phí sản xuất. Khi công nghệ sản xuất được đảm bảo thì chi phí cho nguyên vật liệu cũng như chi phí nhân công cũng giảm theo. Ngày nay công ty nào có công nghệ sản xuất tốt sẽ có được khách hàng và từ đó thị phần của công ty sẽ được mở rộng. Khi công ty có hệ thống quản trị tốt và công nghệ sản xuất phù hợp thì các sản phẩm mới sẽ ra đời nhiều hơn, mẫu mã sẽ phong phú hơn phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Đồng thời với nó là khả năng đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng, thời hạn giao hàng cũng sẽ được đảm bảo. Đó là nhân tố tạo ra uy tín cho doanh nghiệp và đó cũng là nhân tố để xây dựng lên thương hiệu cho công ty. Thương hiệu là yếu tố vô cùng quan trong trong giai đoạn hiện nay để công ty tiếp cận được với các khách hàng mới và nó chính là một trong những nhân tố quyết định xem công ty có thể mở rộng được thị phần của mình hay không. Sơ đồ: Tác động của quản trị và công nghệ nhằm tạo giá thành Sản phẩm dịch vụ thấp Công nghệ Áp dụng các công nghệ phù hợp, công nghệ tiên tiến... để sử dụng có hiệu quả các yếu tố đầu vào Quản trị Phối hợp quản trị sản xuất với chiến lược sử dụng công nghệ nhằm giảm chi phí của quá trình sản xuất Nâng cao chi phí máy móc thiết bị để giảm: - Chi phí lao động. - Chi phí năng lượng. - Chi phí nguyên vật liệu. Giảm chi phí của quá trình sản xuất nhằm giảm thiểu: - Chi phí về sản phẩm không đạt chất lượng. - Chi phí về tồn trữ CF sản xuất Lợi thế cạnh tranh Mở rộng thị phần Sơ đồ: Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng lúc cho thị trường Sơ đồ: Tác động của quản trị và công nghệ nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng lúc cho thị trường Công nghệ Đổi mới công nghệ - Đổi mới cơ bản. - Đổi mới từng phần. - Đổi mới hệ thống. Quản trị - Quản trị chất lượng sản phẩm - Quản trị theo ISO Nâng cao độ tin cậy của quá trình sản xuất Nâng cao hiệu quả sản xuất Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Lợi thế cạnh tranh Công nghệ Nâng cao năng lực công nghệ nội sinh Quản trị Nâng cao năng lực nghiên cứu và triển khai Sản phẩm mới Cung cấp đúng lúc Lợi thế cạnh tranh Mở rộng thị phần Như vậy ta đã thấy vai trò vô cùng quan trọng của quản trị và công nghệ diều quan trong lức này là công ty sẽ lựa chọn công nghệ nào là phù hợp với thực trạng của công ty hiện nay. Công ty không nhất thiết phải sử dụng các công nghệ mới nhất hiện nay vì các công nghệ này đòi hỏi cần có sự đầu tư lớn về tài chính mà tình hình tài chính của công ty hiện tại không có đủ khả năng đáp ứng được các khoản đầu tư lớn mà chỉ có thể đáp ứng cho công ty những khoản đầu tư vừa phải. Vì vậy công ty lên lựa chọn các công nghệ có chi phí thấp song cần phải đảm bảo được công nghệ đó phải cho ra các sản phẩm có chất lượng và đặc biệt phải được khách hàng chấp nhận. Ta cũng thấy được để có thể các sản phẩm có chất lượng cao nhất, phù hợp nhất công ty cần phải áp dụng các tiêu chuẩn của bộ tiêu chẩn ISO, Nhưng trong điều kiện hiện tại công ty khó có thể áp dụng tiêu chẩn ISO ngay lập tức được nhưng công ty có thể áp dụng bộ tiêu chẩn này từng phần. Nhưng trong tương lai công ty cần áp dụng bộ tiêu chuẩn này để có thể quản trị tốt công tác quản trị chất lượng. Khi áp dụng được tiêu chuẩn này thì công ty vừa cho ra được các sản phẩm có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu của khách hàng lại giảm thiểu được chi phí cho sản phẩm sai hỏng và chi phí nhân công. Từ đó công ty sẽ cắt giảm được chi phí sản xuất một cách đáng kể mà đó sẽ là tiền đề để công ty có thể thực hiện được chiến lược sử dụng công cụ giá mà công ty đang thêo đuổi và sẽ tiếp tục theo đuổi trong giai đoạn 5 năm tiếp theo đây. 2. Xây dựng chiến lược Marketing Thu hút khách hàng Mở rộng thị phần Chiến lược Marketingcos mực tiêu nâng cao năng lực đáp ứng những thay đổi của cầu thị trườngcủa đối thủ đồng thời chuẩn bị những phương ắnngs phó với những cơ hội rủi ro tiềm tàng trong thời kỳ chiến lược. Chiến lược Marketing là một chiến lược hành động toàn diện được hình thành nhă mf đáp ứng các đòi hỏi của doanh nghiệp đang hoạt động trong môỵ ngành kinh doanh và ở một thị trường cụ thể. Vì vậy công ty cũng cần phải xây dựng cho mình một chiến lược Marketing phù hợp. chiến lược Markeeting của công ty phải bao gồm được các nhân tố và thành phần và mục tiêu sau đây: Doanh thu và thị phần thời kỳ chiến lược Mục tiêu phát triển thị trường về cơ cấu khách hàng Phát triển các kênh tiêu thụ sản phẩm Chiến lược phát triển các sản phẩm mới Để có thể thực hiện được các mục tiêu như trên công ty cần phải xây dựng được các chiến lược Marketing cho từng giai đoạn chiến lược thật cụ thể. Ví dụ như trong năm tới phòng thiết kế phải cho ra đời được bao nhiêu mãu mã sản phẩm mới, phòng kinh doanh phải nghiên cứu thị trường ở đối tượng nào và sản phẩm thu được tại phân khúc thị trường đó như cầu của khách hàng là các sản phẩm gì mẫu mã ra làm sao và sức cầu là bao nhiêu. Đồng thời thì tại phân khuchs thị trường đó công ty có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh hiện tại cũng như thời gian sắp tới sẽ có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh ra nhập thị trường.Khả năng của các đối thủ cạnh tranh là như thế nào, họ có khả năng cung cấp các sản phẩm nào dịch vụ đi kèm của các doanh nghiệp này ra sao… Những điều trên cần phải được nghiên cứu kỹ lượng nếu công ty không muốn gặp thất bại trong việc trinh phục thị trường này. Từ đó công ty cần đưa ra các mục tiêu về thị phần cho phân khúc thị trường này là bao nhiêu trong giai đoạn chiến lược này. Ngoài ra còn các mục tiêu khác bao gồm:  Ai sẽ là khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược này.  Hình ảnh nào mà công ty sẽ xây dựng trong con mắt các khách hàng chủ yếu.  Giải pháp cải tiến và đưa ra các sản phẩm mới của công ty tại thị trường này ra sao.  Xác định lợi thế của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp sẽ phát huy lợi thế của mình tại phân khúc thị trường này như thế nào?  Xác định điểm yếu của công ty tại thị trường mới này là gì? Công ty có biện phấp gì để hạn chế các điểm yếu của mình như thé nào?  Công ty phải đối mặt với những khó khăn và thách thức gì tại thị trương nay? Khi công ty có được các câu trả lời hoàn chỉnh và đày đủ cho các câu hỏi trên thì công ty mới có thể đứng vững được trên thị trường mới mà công ty chuẩn bị thâm nhập này. Theo nhận định chủ quan của em thì công ty lên tập trung nhiều vào các thị trường mới nổi hiện nay đặc biệt là thị trường Hà Tây và tập trung vào các phân khúc thị trường giành cho các sản phẩm nội thất văn phòng. Lý do được đưa ra ở đây là chính phủ cũng như ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội đang có dự án mở rộng thủ đô ra hướng Tây tức sát nhập tỉnh Hà Tây vào thủ đô. Vì vậy mà kinh tế Hà tây sẽ có bước nhảy vọt trong những năm tới đây, sẽ có rất nhiều các công ty sẽ chuyển và mở rộngvăn phòng của công ty ra Hà tây. Bởi vì tại Hà tây giá thuê mặt bằng và giá bất động sản thấp hơn rất nhiều so với trong nội thành. Cùng với nó là hàng laotj các dự án lớn sẽ được triển khai trong những năm tới. Điều này sẽ làm nảy sinh rất nhiều nhu cầu về nội thất văn phòng mà đây chính là thế mạnh của công ty. Đi cùng với sự phát triển của nội thất văn phòng cũng sẽ là nội thất giành cho các hộ gia đình. Bởi vì khi các công sở được mở ra nhiều thì đi kèm với nó sẽ là một lượng lớn lao động sẽ được dịch chuyển tới khu vực này. Vì có dân cư mới xuất hiện đặc biệt là lực lượng lao động trẻ vì vậy mà nhu cầu về nội thất dành cho các hộ gia đình trẻ cũng sẽ xuất hiện rất lớn. công ty cần bắt lấy cơ hội này để có thể từ đó mà phân khúc thị trường này thật hợp lý để có thể khai thác đầy tiềm năng này một cách có hiệu quả. Công ty cần xây dựng chiến lược ngay từ bây giờ để có thể nắm bắt được cơ hội này, chỉ cần chậm chân hơn so với các đối thủ cạnh tranh công ty sẽ bị đặt vào thế bị động và có thể bị các đối thủ cạnh tranh vượt mặt và dành lấy thế chủ động. Công ty cần có các chiến lược quảng bá hình ảnh của mình nhiều hơn nữa, để có thể nhiều khách hàng biết tới các sản phẩm của công ty. Công ty có thể quảng bá hình ảnh của mình bằng nhiều cách khách nhau. Không nhất thiết phải quảng cáo trên các phương tiện như truyền hình hay đài báo thông thường. hiện nay công ty lên chú trọng việc quảng cáo trên mạng Internet. Đây là công cụ quảng cáo rất tốt mà chi phí lại phù hợp với năng lực tài chính của công ty hiện nay. Việc đầu tiên mà công ty cần phải làm khi thực hiện quảng cáo bằng Internet là phải nâng cấp trang Web của công ty. Hiện tại trang Web của cong ty rất sơ sài không đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu thông tin về công ty cũng như các chủng loại sản phẩm của công ty. Công ty cần có một nhân viên chuyên về Webside để có thể thiết kế cũng như đưa các thông tin cần thiết của công ty lên Webside của mình để các khách hàng có thể cập nhật.Đồng thời công ty cũng cần liên lạc với các công ty quảng cáo trên mạng chuyên nghiệp để có có thể quảng cáo các sản phẩm của mình trên đó. Công ty cũng cần tích cực tham gia các cuộc hội chợ triển lãm về các sản phẩm nội thất tại các thị trường chiến lược mà công ty đang có ý định hướng tới. Đồng thời với đó là công ty cần phải cải thiện kênh phân phối sản phẩm của mình. Công ty lên đa dạng hóa kênh phân phối không lên chỉ sử dụng hai loại kênh phân phối đơn giản như hiện nay là đưa hàng trực tiếp từ xưởng tới khách hàng và sử dụng các nhà bán buôn. Công ty lên thành lập một số các đại lý ủy quyền của công ty ,các đại lý này không nhất thiết được bán các sản phẩm của công ty mà có thể bán các sản phẩm của các công khác. Đây cũng là một cách để cho khách hàng có thể so sánh sản phẩm của công ty với các sản phẩm của các công ty khác, một cách giới thiệu sản phẩm của mình thông qua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 3. Chiến lược sản xuất Chiến lược sản xuất có mục tiêu chủ yếu là đảm bảo sản xuất phù hợp với các mục tiêu tổng quát, với các chiến lược kinh doanh của công ty với chi phí kinh doanh tối thiểu. Nhiệm vụ chủ yếu của chiến lược mà công ty cần xây dựng bao gồm các nhiệm vụ chủ yếu sau  Nghiên cứu mối quan hệ giữa quy mô sản xuất và chi phí kinh doanh sản xuất đơn vị bình quân sản phẩm, từ đó xác định cho được quy mô của sản xuất của công ty sao cho quy mô sản xuất của công ty phù hợp nhất. Vừa tối thiểu hóa được chi phí sản xuất cho một đơn vị sản phẩm bình quân song phải đủ lượng hàng hóa cầm thiết để có thể đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng, không thể để xảy ra tình trạng dư thừa sản phẩm thừa công suất hoặc không có đủ sản phẩm đáp úng cho thị trường.  Xác định nhiệm vụ sản xuất chiến lược cho toàn công ty và cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược rằng công ty sẽ sản xuất loại sản phẩm nào, trong khoảng thời gian là bao lâu Để thực hiện được chiến lược này công ty cần phải thực hiện các điều sau đây: Hình thành các phương án sản xuất sản phẩm thật cụ thể cho từng loại sản phẩm trong thời kỳ chiến lược Áp dụng các mô hình sản xuất tiên tiến song phải phù hợp với tình hình hiện tại của công ty về các mặt như tài chính, nhân lực, công nghệ hiện tại đang sử dụng 4. Chiến lược tài chính Công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược tài chính nhằm đảm bảo cho mình có thể tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh một cách đều đặn và bình thường, không bị cản trở do tình hình tài chính không được chủ động. Đây là yếu tố rất quan trọng bởi vì nếu tất cả các chiến lược đã được xây dụng rất tốt song tình hình tài chính không đảm bảo thì công ty sẽ không thể triển khai được các chiến lược của mình được. Điều này làm cho công ty sẽ mất đi các cơ hội kinh doanh từ đó mà làm ảnh hưởng tới khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, do đó mà uy tín của doanh nghiệp sẽ không được duy trì và phát triển một cách hợp lý. Khi uy tín của công ty bị ảnh hưởng nó sẽ tác động rất lớn tới việc thu hút các khách hàng mới làm giảm khả năng tới chiến lược mở rộng thị trường của công ty. Chiến lược tài chính mà công ty xây dựng lên phải phù hợp với các chiến lược khác mà công ty đã xây dựng và đồng hàng với các chiến lược này, các chiến lược phải khớp với các chiến lược khác nếu chiến lược này không được chiến lược tài chính hậu thuẫn đi theo thì các chiến lược này không có điều kiện để thực hiện. Vì vậy mà công ty công ty sẽ rất khó có thể thành công. Các nhiệm vụ của chiến lược tài chính mà công ty phải xây dựng phải được xác định trên cơ sở các căn cứ chủ yếu sau: - Hiện trạng năm lực của công ty và dự báo những thay đổi có thể trong thời gian tới. - Mục tiêu và chiến lược lược của công ty cùng các chiến lược bộ phận. - Các kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bao gồm các cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu của doanh nghiệp. - Dự báo về thị trường tài chính trong những năm tới cũng như các nhiệm vụ cần huy động vốn và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể có thể trong từng giai đoạn chiến lược có thể được đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn lực tài chính nào? Xác định chi phí kinh doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong thời kỳ cụ thể. Để có thể thực hiện được các chiến lược tài chính cần có các giải pháp chiến lược cần thiết. Các giải pháp này có thể được chia làm hai loại là các giả pháp liên quan trực tiếp đến bộ phận tài chính và các giả pháp phối hợp giữa các bộ phận khác của công ty. Trong đó các giả pháp gắn trực tiếp tới việc huy động vốn và sử dụng các nguồn vốn đóng vai trò quan trọng nhất. 5. Chiến lược nhân lực Có nhà kinh tế học nổi tiếng đã từng phát biều “Nhân lực là tài sản quý giá nhất đối với một doanh nghiệp” Câu nói này chắc chắn không sai cho dù hiểu theo bất từ khía cạnh nào. Ngày nay câu nói này lại càng trở lên đún dắn hơn bởi một nền kinh tế tri thức sẽ không chấp nhận một doanh nghiệp không có các nhân viên giỏ cùng bộ máy quản trị tài năng. Có thể chèo lái con thuyền vượt qua muôn vàn khó khăn và thử thách. Vì vậy công ty cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực có chất lượng tốt có đầy đủ các kỹ năng chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. Trong kỳ chiến lược công ty phải xác định được các mục tiêu cụ thể cho chiến lược nguồn nhân lực. Các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty đối với nguồn nhân lực bao gồm: - Đảm bảo số lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động bao gồm tăng giảm đối với từng loại lao động cụ thể. - Đảm bảo chất lượng lao động đối với từng loại lao động cụ thể - Đảm bảo năng xuất lao động bao gồm nâng cao nănng xuất lao độngcho từng loại lao động cụ thể ở từng bộ phận của công ty - Đảm bảo thù lao của người lao động để người lao động có thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Đó không chỉ là tiền lương, tiền thưởng mà nó còn là các chế độ với khác với người lao động để người lao động thấy được sự quan tâm của công ty với mình. - Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm các tranh thiết bị bảo hộ lao động với các công nhân và kỹ sư thi công và sản xuất, máy móc thiết bị, cân đối lại thời gian lao động. Có biện pháp trả lương mới không hoàn toàn phụ thuộc vào số giời lao động có mặt tại văn phòng hay tại xửng sản xuất mà cần căn cứ vào khối lượng công việc cũng như độ phức tạp của công việc mà lao động đó phải thực hiện. Để các mực tiêu trên có thể thực hiện đượccông ty cần phải có các công cụ để thực hiện chiến lược này. Đó là các giả pháp như: - Liên tục có các hoạt động đánh giá lại năng lực của người lao động. Đó có thể chỉ là các hoạt động giám sát chặt chẽ của các vị trí quản lý. Đánh giá bằng thành quả của công việc mà người lao động đó đạt được. Từ hoạt động đánh gía này công ty sẽ nhìn nhận lại năng lực thực sự của người lao động từ đó có biện pháp phát huy hoặc cần phải có sự điều chỉnh. Điều chỉnh có thể cho các lao động chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình đi đào tạo lại. Hoạt động đào tạo lại có thể thực hiện ngay tại công ty với cách thức bắt tay chỉ việc đặc biệt là đối với công nhân sản xuất và công nhân lắp đặt và thi công tại công trường. Trong trường hợp cần thết công ty cần phải đưa các lao động này đi tới các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. - Xây dựng bảng lương và cách thức tính lương và thù lao cho người lao động linh hoạt hơn. Không nhất thiết là phải khoán lương theo sản phẩm như hiện nay đối với công nhân sản xuất, hay tính lương theo ngày công đối với các nhân viên văn phòng. - Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới, công ty cần thêm bao nhiêu vị trí tại phòng kinh doanh, bao nhiêu vị trí tại phòng kế toán, bao nhiêu kỹ sư thiết kế, bao nhiêu kỹ sư thi công và bao nhiêu công nhân... Tất cả phâỉ thật rõ ràng và chi tiết cho tất cả các giai đoạn của chiến lược.Công ty cần phải có các chính sách thu hút và giữ chân các nhân viên giỏi nếu công ty muốn phát triển tốt. bởi vì khi nhân sự của công ty đảm bảo thì các chiến lược mới không có những sai lệch đáng tiếc. 6. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược là hết sức cần thiết đối với bất kỳ một chiến lược nào hơn thế nữa chiến lược mở rộng thị phần và đa dạng hóa khách hàng còn liên quan tới rất nhiều các chiến lược khác. Trong môi trường kiinh doanh đày những biến động như hiện nay công ty cần phải hết sức chú trọng tới việc luôn phải nhìn lại và đánh giá lại chiến lược mà mình đã đặt ra. Công ty lên xây dựng một bảng đánh giá chiến lược của mình. Bảng đó có thể có dạng như sau. Bảng đánh giá chiến lược khái quát Có những thay đổi chính ở môi trường bên ngoài doanh nghiệp (1) Có những thay đổi chính xảy ra ở môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp (2) Các mục tiêu của doanh nghiệp có thể thực hiện được không (3) Kết luận Tại các ô thuộc cột 1,2,3 ta sẽ xác định xem có các nhân tố nào có thể là thay đổi chiến lược từ đó ta ghi các nhận định và kết luận vào các ô của cột kết luận rằng các tác động đó có đủ để cần phỉa thực hiện hoạt động điều chỉnh chiến lược hay không. LỜI KẾT Công tác hoạch định chiến lược của bất kỳ công ty nào đề vô cùng quan trong trọng. Nó sẽ là kim chỉ nam cho các hoạt động của công ty dẫn lối cho sự phát triển của công ty. Em nghiên cứu đề tài này cũng mong đóng góp vào công tác quan trọng này. Với tư cách là một sinh viên thực tập em không thể trong một thời gian vài tháng để có thể đưa ra một chiến lược hoàn chỉnh và có sức thuyết phục lớn về chiến lược phát triển thị phần cùng đa dạng hóa khách hàng của công ty. Song em có thể nhận thấy công tác xây dựng chiến lược phát triển thị phần của công ty hiện nay còn có rất nhiều điều còn bất hợp lý. Công ty chú trọng vào những thị trường không phải là thế mạnh của công ty cũng như công tác phát triển và mở rộng thị phần tại các thị trường đó còn nhiều thiếu sót và chưa đúng với nguyên tắc.