Luận văn Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị cung ứng hàng hoá ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội

Luận văn Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị cung ứng hàng hoá ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG I NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI I.DNTM và môi trường kinh doanh 1.Khái niệm về doanh nghiệp thương mại 2.Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại II.Những nội dung cơ bản của quản trị doanh nghiệp 1.Khái niệm về quản trị doanh nghiệp 2.Vai trò của quản trị 3.Chức năng của quản trị III.Mua hàng và quản trị mua hàng trong DNTM 1.Bản chất của hoạt động mua hàng 2.Vai trò của hoạt động mua hàng trong DNTM 3.Nội dung cơ bản của quản trị mua hàng trong DNTM 4.Các hình thức mua hàng và tạo nguồn hàng trong DNTM IV.Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng 1.Khách hàng 2.Giá cả và chất lượng nguồn hàng 3.Nhà cung cấp 4.Nhân viên mua hàng của doanh nghiệp 5.Chính sách, pháp luật, thị trường V.Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị cung ứng hàng hoá CHƯƠNG II: KHẢO SÁT TÌNH HÌNH CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC HÀ NỘI I.Giới thiệu chung về công ty 1.Qúa trình hình thành và phát triển của công ty 2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 4.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty II.Thực trạng của quá trình hoạt động cung ứng hàng hoá ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội 1.Hoạt động mua hàng 2.Hoạt động dự trữ hàng hoá CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC HÀ NỘI I.Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của côngty 1.Những điểm mạnh 2.Những điểm yếu tồn tại của công ty II.Đánh giá hoạt động quản ttrị cung ứng hàng hoá tại công ty 1.Những điểm mạnh 2.Những mặt còn tồn tại III.Những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị cung ứng tại công ty 1.Phát huy hơn nữa thế mạnh trong cung ứng 2.Thể hiện cao độ tính thống nhất khuôn phép trong lãnh đạo 3.Công tác đào tạo đãi ngộ nhân sự được củngcố 4.Tích cực nghiên cứu bám sát những biến động của thị trường 5.Đầu tư xây dựng hệ thống kho bãi có quy mô 6.Thiết lập mối quan hệ với bạn hàng, nhà cung cấp PHẦN KẾT LUẬN LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay nói đến doanh nghiệp chính là nói đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Như ta đã biết hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố chi phối. Một trong những nhân tố quan trọng tiêu biểu đó chính là hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chẳng cần phải phân tích ai cũng biết khi hoạt động tiêu thụ sản phẩm được đẩy mạnh đồng nghĩa với việc doanh thu bán hàng tăng nhanh. Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp sắp được thực hiện . Sẽ thật là thiếu sót nếu chỉ coi trọng đến khâu tiêu thụ sản phẩm mà quên bẵng đi công tác cung ứng hàng hoá trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ thực hiện chức năng bán tốt khi chức năng thu mua và tạo nguồn hàng được đảm bảo. Vậy có thể kết luận rằng ở đâu và khi nào công tác thu mua tạo nguồn hàng có chất lượng cùng việc bảo quản dự trữ hợp lí thì ở đó, khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh mới diễn ra tốt đẹp đảm bảo phục vụ thoả mãn nhu cầu tối đa của khách hàng. Xuất phát từ nhận định trên, trong thời gian bốn tháng thực tập tại công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội em đã cố gắng tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động cung ứng của công ty. Được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn Nguyễn Quang Trung và từ phía công ty em đã chọn đề tài “ Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị cung ứng hàng hoá ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội ”. V NỘI DUNG CỦA ĐỀ TÀI GỒM 3 CHƯƠNG. Chương I: Những lí luận cơ bản về quản trị và quản trị cung ứng hàng hoá trong doanh nghiệp thương mại. Chương II: Khảo sát tình hình cung ứng hàng hoá tại công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội. Chương III: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ứng hàng hoá tại công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ VÀ QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI (DNTM) I.DM VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DNTM 1. Khái niệm về doanh nghiệp thương mại a.Doanh nghiệp là gì ? Thuật ngữ doanh nghiệp bao hàm những nội dung rất rộng. Thật vậy tất cả những đơn vị kinh doanh là một cá nhân, một tổ chức, một tập thể hay thậm chí một cả quốc gia khi có hoạt động mua bán hàng hoá hay dịch vụ đều được coi là một doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này có tư cách pháp nhân, được cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp giấy phép kinh doanh và chịu sự kiểm soát của nhà nước. Vậy doanh nghiệp là một cộng đồng người liên kết thành lập nhằm mục đích chủ yếu là thực hiện các hoạt động kinh doanh. Trong đó kinh doanh được hiểu là việc thực hiện một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời. Cộng đồng người ở đây liên kết với nhau chủ yếu trên cơ sở lợi ích kinh tế. b.Doanh ngiệp thương mại Doanh nghiệp thương mại ra đời do sự phân công lao động xã hội và chuyên môn hoá trong sản xuất: một bộ phận những người sản xuất kinh tách khỏi sản xuất làm nhiệm vụ đưa hàng ra ngoài thị trường để bán. Dần dần công việc này trở thành cố định và phát triển thành các đơn vị, các tổ chức kinh tế chuyên làm nhiệm vụ mua bán hàng hoá để thu lợi nhuận. Đầu tiên doanh nghiệp thương mại được xem như là một doanh nghiệp chủ yếu thực hiện các công việc mua bán hàng hoá T-H- T’. Nhưng ngày nay, cùng với sự phát triển của lịch sử, sự tiến bộ của xã hội loài người hoạt động mua bán không đơn thuần chỉ là T-H-T’ mà nó trở nên phức tạp đa dạng hơn: đã hình thành nên những dịch vụ thương mại và xúc tiến thương mại. Vì vậy doanh nghiệp thương mại được hiểu như là doanh nghiệp với chức năng chủ yếu thực hiện các hoạt động thương mại. Hoạt động thương mại chủ yếu hiện nay được phân thành 3 nhóm mua bán hàng hoá, dịch vụ thương mại, xúc tiến thương mại trong đó dịch vụ thương mại gắn liền với mua bán hàng hoá, xúc tiến thương mại là hoạt động nhằm tìm kiếm, thúc đẩy việc mua bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thương mại. Ngoài ra, doanh nghiệp thmm còn thực hiện các hoạt động khác như sản xuất, cung ứng dịch vụ, đầu tư tài chính. Tuy nhiên tỷ trọng hoạt động thương mại vẫn là chủ yếu. Tóm lại, doanh nghiệp thương mại là một tổ chức độc lập có sự phân công lao động rõ ràng và được quản lí bằng một bộ máy chính thức doanh nghiệp thương mại có thể thực hiện các hoạt động một cách độc lập với các thủ tục đơn giản và nhanh chóng. c.Đặc điểm của doanh nghiệp thương mại Khác với những loại hình doanh nghiệp khác như doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ, đối tượng của doanh nghiệp thương mại không ai khác chính là những sản phẩm hàng hoá hoàn chỉnh. Nhiệm vụ của các doanh nghiệp thương mại không phải là tạo ra các giá trị sử dụng và giá trị mới mà ở đây doanh nghiệp thương mại đảm nhận công việc thực hiện giá trị: nghĩa là doanh nghiệp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng để người tiêu dùng sử dụng những giá trị hữu ích của nó. Hoạt động của doanh nghiệp thương mại cũng giống như một số những doanh nghiệp khác. Nó bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kĩ thuật ... nhưng mặt kinh tế nổi trội hàng đầu. Nhân vật quan trọng bậc nhất ở đây chính là những khách hàng, những người tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rằng lợi nhuận chỉ đặt ra trên cơ sở tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi. Tập khách hàng của doanh nghiệp thương mại rất đa dạng và phức tạp vì nhu cầu của họ rất phong phú. Mọi hoạt động của doanh nghiệp suy cho cùng là hướng tới giá trị khách hàng nên việc phân công chuyên môn hoá trong nội bộ từng doanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp thương mại cũng bị hạn chế rất nhiều. Một đặc điểm không thể thiếu trong doanh nghiệp thương mại, đó là sự liên kết “tất yếu” của các doanh nghiệp thương mại với nhau. Chính điều này sẽ tạo nên một liên minh chặt chẽ trong việc chuyên môn hoá về một mặt hàng, một số sản phẩm nhằm đạt tới sự thuận tiện trong hoạt động thương mại của mình. Nói tóm lại, doanh nghiệp thương mại với những đặc điểm chủ yếu không thể tách rời đã tạo nên một doanh nghiệp thương mại hoàn toàn khác phân biệt rõ ràng với các loại hình doanh nghiệp sản xuất , dịch vụ. 2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (DNTM) 2.1. Khái niệm môi trường kinh doanh Chúng ta có thể thấy rằng doanh nghiệp thương mại là một hệ thống hoàn chỉnh có sự phân công rõ ràng ở từng khâu, từng bộ phận. Nhưng hệ thống đó không chỉ đơn thuần như vậy. Nó còn có các mối liên hệ phức tạp và đa dạng: mối liên hệ với khách hàng, với thị trường các yếu tố đầu vào: nguyên liệu, lao động, liên hệ với thị trường, với các doanh nghiệp, các tổ chức khác ... Những mối liên hệ này có ảnh hưởng tiêu cực cũng như tích cực đến doanh nghiệp và được hiểu là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vậy môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố ( tự nhiên và xã hội, chính trị và kinh tế, tổ chức và kĩ thuật ... ) các tác động và các mối liên hệ ( trong, ngoài) của doanh nghiệp có liên quan đến sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, môi trường tự nhiên và môi trường xã hội. 2.2. Nội dung của môi trường kinh doanh a.Môi trường bên ngoài Là hệ thống toàn bộ các tác nhân bên ngoài doanh nghiệp có liên quan và có ảnh hưởng đến quá trình tồn tại vận hành và phát triển của doanh nghiệp. *Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm: Môi trường đặc trưng của doanh nghiệp là những yếu tố mà môi trường kinh doanh riêng có của từng doanh nghiệp. Đây là yếu tố môi trường làm nó phân biệt với các doanh nghiệp khác. Bao gồm các nhà cung cấp, các khách hàng, những tổ chức cạnh tranh, nhà nước ... Các nhà cung cấp: phải kể đến ở đây không chỉ là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, hàng hoá mà phải đề cập đến cả những nhà cung cấp tài chính như ngân hàng, tín dụng hay những nhà cung cấp khác như điện, nước ... Nhìn chung, doanh nghiệp cần phải duy trì một hệ thống các nhà cung cấp đa dạng để tránh và giảm bớt những rủi ro đáng tiếc do một số nhà cung cấp gây ra tạo thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của công ty. Khách hàng: lí do tồn tại của doanh nghiệp chính là khách hàng. Số lượng khách hàng gia tăng đồng nghĩa với những bất trắc, rủi ro của công ty giảm xuống. Nhưng nhu cầu của khách hàng là phức tạp và việc đáp ứng nhu cầu cho họ quả là khó khăn. Vì vậy các doanh nghiệp phải biến những khách hàng tiềm năng thành khách hàng thường xuyên, biến khách hàng thường xuyên thành khách hàng truyền thống. Những đối thủ cạnh tranh: đây là một trong những nhân tố quan trọng có ảnh hưởng mạnh mẽ và tác động trực tiếp tới doanh nghiệp. Một mặt các đối thủ cạnh tranh làm doanh nghiệp phải giảm bớt doanh số, tăng thêm chi phí, hạ giá bán, giảm thị phần. Nhưng mặt khác họ lại là động lực - đồng nghiệp giúp doanh nghiệp luôn sáng tạo cải tiến để hấp dẫn, thu hút lôi cuốn khách hàng. Những nhân tố trên đây không thể không đề cập tới ở môi trường kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp. Đó là những hạt nhân quan trọng chi phối mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp . Môi trường chung của doanh nghiệp: là toàn bộ các tác nhân nằm bên ngoài doanh nghiệp. Mặc dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng với doanh nghiệp nhưng lại có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nó. Môi trường kinh doanh chung bao gồm: Những điều kiện kinh tế: đó là những vấn đề như tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, lạm phát thất nghiệp, lãi suất, tỉ giá hối đoái. Nếu những yếu tố này không ổn định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn như khó thu hút đầu tư, lợi nhuận không lớn ... Những điều kiện về chính trị: Chính trị không ổn định nay thế này mai thế khác dẫn đến những điều kiện kinh tế không chắc chắn. Chẳng có một nhà đầu tư, một nhà doanh nghiệp nào dại gì mà bỏ tiền vào những quốc gia có chế độ chính trị lộn xộn vì mức độ mạo hiểm và tính chất rủi ro rất cao. Những điều kiện về văn hoá xã hội: đó là những tập quán, những thói quen mang tính truyền thống, những thị hiếu của dân cư từng khu vực từng nhóm khách hàng cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những điều kiện về kĩ thuật công nghệ: ngày nay xã hội ngày càng phát triển cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kĩ thuật và công nghệ, nhu càu khách hàng cũng phức tạp đòi hỏi cao hơn vì vậy nếu doanh nghiệp với trang thiết bị và công nghệ lỗi thời sẽ không đáp ứng được nhu cầu cho khách ảnh hưởng tới tiến trình hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường chung tác động không chỉ một mình doanh nghiệp nào mà nó tác động đồng thời lên nhiều doanh nghiệp khác trong từng khu vực. b.Môi trường bên trong của doanh nghiệp Môi trường bên trong của doanh nghiệp được hiểu là nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành của doanh nghiệp. Đây chính là “ cái nôi “ nuôi dưỡng bầu không khí, bản sắc tinh thần đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp là động lực, nội lực thúc đẩy quá trình làm việc hăng say không mệt mỏi vì doanh nghiệp, vì sự phát triển vững vàng của doanh nghiệp trong tương lai. Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm 2 yếu tố: yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần. *Yếu tố vật chất trong doanh nghiệp là những yếu tố như điều kiện tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị máy móc, đất đai nhà xưởng…Điều kiện tài chính: thể hiện khả năng tự chủ cuả doanh nghiệp. Nếu điều kiện tài chính dư dật doanh nghiệp có thể tự quyết định mở rộng, đầu tư hay tiến hành làm một công việc gì đó hết sức dễ dàng. Ngược lại điều kiện tài chính gặp khó khăn, các chủ nợ, các ngân hàng thúc hối thì doanh nghiệp mất đi khả năng tự chủ, tự quyết định các kế hoạch của mình. Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị máy móc, đất đai nhà xưởng là tài sản quan trọng của doanh nghiệp cũng góp phần không nhỏ trong việc thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Điều này hoàn toàn đúng đối với những doanh nghiệp có khả năng tài chính cũng như các qui mô cơ sở vật chất hiện đại nhà xưởng rộng lớn. *Yếu tố tinh thần : một yếu tố quan trọng nhất tạo nên nền văn hoá của công ty. Nó bao gồm những nhân tố như con người, lợi thế kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp. Người ta nói: “ con người có khả năng thay đổi cả thế giới” đã khẳng định vai trò to lớn của nhân tố này. Trong doanh nghiệp yếu tố này được hiểu là toàn bộ ban lãnh đạo công ty và tập thể cán bộ công nhân viên. Nền văn hoá phát triển cao với bầu không khí hăng say làm việc đề cao sự sáng tạo hay một nền văn hoá thấp kém phổ biến sự bàng quan thờ ơ vô trách nhiệm đều do yếu tố con người chi phối. Điều kiện về tài chính trong doanh nghiệp hay lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp trên thương trường đều do yếu tố con người quyết định, chi phối. Thế mới biết khả năng của con người thật vĩ đại. Lợi thế kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp: một nhân tố có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Uy tín về chất lượng, giá cả, thái độ phục vụ, dịch vụ sau bán hàng tạo lòng tin cho người tiêu dùng hình thành nên một hình ảnh đẹp của công ty. Bên cạnh đó doanh nghiệp còn tham gia các hoạt động xã hội, thực hiện trách nhiệm xã hội gây ra mối thiện cảm của khách hàng. c.Môi trường tự nhiên và xã hội: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến con người đến khả năng làm việc có hiệu quả của con người. Đó chính là điều kiện làm việc, điều kiện sinh hoạt, điều kiện sống của con người với môi trường làm việc trong sạch không ô nhiễm với những yếu tố ngoại cảnh thoáng mát, sạch sẽ có khuôn viên cây xanh tươi tốt sẽ tạo cho con người tinh thần sảng khoái sức khẻo đảm bảo và năng suất lao động làm việc được tăng lên. Ngược lại điều kiện làm việc chật chội, ồn ào, bẩn thỉu ... sẽ tạo ra sự ức chế tâm trạng dễ bị kích thích, quan hệ xã hội sẽ bị tổn thương, mâu thuẫn xã hội dễ bị tích tụ và bùng nổ. Tóm lại các yếu tố môi trường trong, ngoài, tự nhiên và xã hội là một phần không thể thiếu khi đề cập đến môi trường kinh doanh của bất cứ một doanh nghiệp nào. II.NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1.Khái niệm về QTDNTM Nói về quản trị, người ta đưa ra rất nhiều quan điểm khác nhau. Theo quan điểm của Nguyễn Văn Lê quản trị được giải thích như sau: quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt và trị là áp dụng những biện pháp mang tính hành chính, pháp chế nhằm đạt được mục tiêu đó. Còn theo quan điểm của Hkoontz quản trị là hoạt động cần thiết thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm. Mục tiêu của nó là hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân là ít nhất. Quan điểm của tập thể tác giả học viện chính trị quốc gia: quản trị là sự tác động của cơ quan quản lí vào đối tượng quản lí để tạo ra sự chế biến của toàn bộ hệ thống nhằm đạt được mục đích nhất định. Theo quan điểm của trường phái tâm lí học thì quản trị là khoa học và là nghệ thuật. Với cách thực hành thì quản trị là nghệ thuật còn kiếm thức về quản lí là khoa học. Quản trị là biết xét đoán và đưa ra các quyết định có cơ sở nhờ thu được các thông tin nhanh chóng, đầy đủ rõ ràng về nhiều mặt. Tóm lại, từ những quan điểm trên quản trị được hiểu là tập hợp các hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua nỗ lực ( sự thực hiện) của người khác. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật bởi vì quản trị có cơ sở bắt nguồn từ những môn khoa học khác, quản trị có đối tượng nghiên cứu rất cụ thể, có phương pháp phân tích và có lí thuyết xuất phát từ việc nghiên cứu đó. Điều này chứng tỏ quản trị là khoa học. Nói quản trị là nghệ thuật quả không sai vì quản trị là cách ứng xử, hành vi của các nhà quản trị. Những cách ứng xử, những hành vi này không tuân theo một quy luật nào, không sách vở nào đề cập đến mà nó đòi hỏi những nhà quản trị phải biết linh hoạt, sáng tạo vận dụng tuỳ vào tình huống cụ thể. Không thể kết luận rằng một nhà quản trị có trình độ học vấn cao mà lại là một nhà quản trị tài ba. Một vấn đề nữa cần chú ý, quản trị chính là quản trị sự thay đổi. Thế giới kinh doanh tiến triển rất nhanh cùng các tiến bộ khoa học công nghệ. Những sự thay đổi nhanh đến nỗi hiện tại hình như chưa bắt đầu tương lai đã sẵn sàng đối đầu thách thức chúng ta. Là nhà quản trị thì phải có tầm nhìn rộng lớn đồng thời phải sẵn sàng tiếp nhận những thay đổi, có khả năng biến thách thức thành cơ hội và nắm bắt kịp thời những cơ hội quý báu đó. Đặc biệt là những nhà quản trị trong cơ chế thị trường một cơ chế cạnh tranh và thải loại, một cơ chế không hề dung nạp những nhà quản trị chỉ biết làm theo mệnh lệnh mà không đủ năng lực gây ra những thay đổi thậm chí những đảo lộn hợp lí mà qua đó có thể đưa doanh nghiệp mình phát triển một cách nhanh chóng. 2. Vai trò của quản trị Có thể nói vai trò của quản trị trong doanh nghiệp thương mại nói riêng hay bất cứ doanh nghiệp nào nói chung cũng có tầm quan trọng rất lớn. Người ta ví vai trò của quản trị trong doanh nghiệp thương mại như vai trò của một nhạc trưởng điều khiển cả dàn nhạc trên sân khấu. Có thể hình dung công việc của nhạc trưởng thật đơn giản chỉ có mỗi nhiệm vụ vung đũa lên cao hay xuống thấp nhưng điều đó lại có tác dụng to lớn làm cả dàn nhạc ăn khớp nhịp nhàng với nhau. Thật vậy một nhạc sĩ độc tấu vĩ cầm thì tự điều khiển bản thân mình nhưng cả một dàn nhạc thì không thể thiếu người nhạc trưởng. Trong quản trị cũng vậy với sự buông lỏng quản lí hay quản lí tồi sẽ mở đường cho chủ nghĩa tự do, sự rối loạn và điều tất yêú là ảnh hưởng đến những hoạt động khác trong doanh nghiệp. Nhưng nếu có một nhà quản trị lỗi lạc tài ba thì chắc chắn sự thành công trong mọi hoạt động của doanh nghiệp là trong tầm tay. Thực tế chứng minh rằng nguyên nhân sự phá sản của những công ty lớn nhỏ thuộc về công tác quản trị chiếm 50  60 %. 3. Chức năng của quản trị Quản trị doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chủ yếu: họach định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. a. Hoạch định: là một quản trị liên quan đến tư duy và ý chí của con người bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và định rõ chiến lược, chính sách thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Hoạch định là quyết định cho các hoạt động tương lai. Nó là một tâm trạng và một hành động hướng về tương lai. Hoạch định có tác dụng quyết định phương hướng vận động phát triển và khắc phục những mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các nhu cầu lợi ích và không quên tính đến những quy luật khách quan ... Đặc biệt hoạch định còn cho phép xác định các nguồn vật chất cụ thể như lao động, tài chính ... cần thiết để có thể đạt được mục tiêu đề ra. Không những thế hoạch định còn có tác dụng hợp tác phối hợp giữa các bộ phận khác nhau cùng thực hiện một mục tiêu chung. Hoạch định còn mang tính chất động viên cổ vũ thực hiện một xung lực, sự vận động tương ứng của hệ thống quản lí. Để chức năng hoạch định có hiệu quả thì mọi hoạt động trong hoạch định phải mang tính quy luật và có thông tin đầy đủ, chính xác. Bởi vì bất cứ cái gì trái quy luật sẽ bị đào thải và sự sai lệch thiếu thông tin sẽ làm hoạch định không có cơ sở. Trong hoạch định cần có tính thống nhất, có sự nhất quán trong sự liên quan đến công việc và nhiệm vụ được giao, có giứi hạn về thẩm quyền và địa chỉ nơi nhận cụ thể. b. Tổ chức: là một trong bốn chức năng cơ bản của quản trị. Đó là việc xác lập mô hình phân công và giao nhiệm vụ cho các bộ phận trong doanh nghiệp để đảm nhận những hoạt động cần thiết phù hợp và xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. Mục tiêu của chức năng này là tạo ra một môi trường nội bộ thuận lợi từ đó mỗi cá nhân trong tập thể có thể phát huy toàn diện năng lực vốn có và sự nhiệt tình trong công việc. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải đi đôi với phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Nghĩa là khi mục tiêu thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi theo. Đa dạng quản lí phải phù hợp với đa dạng đối tượng quản lí. Có như thế doanh nghiệp mới tạo ra một hệ thống tổ chức hài hoà cân đối cùng thống nhất, nhất quán . Đây là công việc hết sức khó khăn đòi hỏi sự kết hợp giữa hai hệ thống tổ chức chính và phụ. Một hệ thống là linh hồn, nền tảng. Còn hệ thống kia là cơ bắp để cả hệ thống hoạt động được nhịp nhàng. c. Lãnh đạo: Nói đến chức năng này đó là một quá trình một nghệ thuật tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và hăng hái để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Một cách tổng quát lãnh đạo được hiểu là một hệ thống (một quá trình) tác động đến con người hay một tập thể để họ ( con người hay tập thể nhận tác động) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là làm sao để mọi người tuân thủ. Tâm lí con người có xu hướng phục vụ người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ như phương tiện để đạt được những nhu cầu, ước vọng đó. Lãnh đạo tạo động cơ thúc đẩy mọi hoạt động. Người Nhật đã chứng minh các quy luật này. Ông Ishikawa nói “ trong mọi mục đích của công ty chúng tôi xếp trước tiên là công nhân, sau đó mới đến khách hàng. Hạnh phúc của công nhân phải đi trước vì hạnh phúc đó gắn liền với việc phục vụ người tiêu dùng. Công nhân và người tiêu dùng tuy hai mà là một “. Chủ tịch của một hãng điện tử nổi tiếng thế giới Sony đã phát biểu “ công nhân quan trọng hơn cổ đông, chúng tôi như một đại gia đình trong đó họ là con cái chúng tôi. Chúng tôi quan tâm đến lợi ích của từng người những người bình thường cũng như nổi trội, đem hạnh phúc thực sự đến cho họ và tin tưởng ở bản thân họ. Đổi lại sự quan tâm đặc biệt đó những người công nhân Nhật Bản coi doanh nghiệp như gia đình của họ và bằng tất cả khả năng của mình họ cố gắng xây dựng và bảo vệ ngôi nhà thân yêu đó. Lãnh đạo không phải là việc đứng ngoài cùng, không phải là đứng trên tập thể để ra lệnh doạ nạt hoặc mắng mỏ. Người lãnh đạo cũng không bao giờ được đứng đằng sau cầm roi cầm gậy để thúc giục mà người lãnh đạo phải đặt mình trong nhóm là thành viên chính thức đồng thời là người hướng dẫn, người điều khiển tiên phong đi đầu trong nhóm tạo niềm tin sự phấn khích cho cả nhóm làm mồi lửa lan toả lòng nhiệt tình trong công việc. d. Kiểm soát: Đây là chức năng cuối cùng nhưng không thể thiếu trong quản trị vì nếu lãnh đạo mà không có kiểm tra coi như không có lãnh đạo. Chức năng này nhằm tìm hiểu xem xét các quyết định được thực hiện như thé nào, phát hiện các mối liên hệ ngược về các quyết định, những kế hoạch để kịp thời điều chỉnh tạo khả năng thực thi tốt hơn. Thông qua kiểm tra, cũng tác động không nhỏ đến hành vi của con người nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm và củng cố các chức năng trên. Đó là bốn chức năng cơ bản của quản trị. Giữa các chức năng này có sự phân biệt tương đối nhưng chúng lại có mối liên hệ ngược bổ xung và quy định lẫn nhau. Chúng được thực hiện đồng thời, đan xen nhau. Trong mỗi chức năng lại có ba chức năng kia cùng tồn tại. III.MUA HÀNG VÀ QUẢN TRỊ MUA HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Bản chất của hoạt động mua hàng Nhiệm vụ cơ bản, chủ yếu nhất của DNTM là đảm bảo cung ứng cho sản xuất và tiêu dùng những loại hàng hoá cần thiết, đủ về số lượng, tốt về chất lượng, kịp thời gian yêu cầu và thuận lợi cho khách hàng. Có thể hiểu cung ứng hàng hoá là việc tổ chức nguồn hàng nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra thuận lợi nhằm góp phần hoàn thành mục tiêu chung: đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh và thu được lợi nhuận từ những hoạt động đó. Mua hàng là một trong những nội dung chính của công tác cung ứng hàng hoá. Vậy bản chất của mua hàng chính là công tác tổ chức tạo nguồn hàng trong doanh nghiệp để có khả năng đáp ứng và thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Nguồn hàng của doanh nghiệp là toàn bộ khối lượng và cơ cấu hàng hoá thích hợp với nhu cầu của khách hàng đã và có khả năng mua trong thị trường. Công tác mua hàng có hiệu quả đồng nghĩa với việc tạo ra nguồn hàng ổn định, có chất lượng. Việc tổ chức hoạt động tạo nguồn là toàn bộ những hoạt động nghiệp vụ nhằm tạo ra hàng hoá để đảm bảo cung ứng kịp thời, đồng bộ và đầyđủ, đúng quy cách, kích cỡ , màu sẵc ... cho nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nội dung cơ bản của công tác tạo nguồn là việc nghiên cứu, xác định nhu cầu của khách về khối lượng, cơ cấu mặt hàng, quy cách, cỡ loại, thời gian, giá cả mà khách hàng có thể chấp nhận cho đến việc chủ động nghiên cứu và tìm hiểu khả năng của các đơn vị sản xuất, các tổ chức, các nhà cung cấp trong và ngoài nước để đặt hàng, kí kết hoạt động mua hàng đồng thời có biện pháp cần thiết để tạo ra và tổ chức thực hiện tốt việc mua, vận chuyển, giao nhận đưa hàng về doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu thực tế của khách hàng. 2. Vai trò của hoạt động mua hàng trong doanh nghiệp thương mại *Trước tiên phải đề cập đến vai trò của nó đối với kết quả kinh doanh trong DNTM. Hoạt động mua hàng giữ vị trí quan trọng là khâu đầu tiên cơ bản của hoạt động kinh doanh. Vì vậy mua hàng là điều kiện để hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Hoạt động mua hàng diễn ra nhanh chóng, phù hợp, đảm bảo những yêu cầu của khách hàng giúp cho hoạt động kinh doanh tiến hành được thuận lợi, kịp thời, liên tục và ổn định . Thông qua việc đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá đã tạo điều kiện cho công tác bán hàng nhanh chóng, hình ảnh của công ty đối với khách hàng ngày càng được cải thiện bảo đảm mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Công tác mua hàng ổn định, hợp lí giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hạn chế bớt được tình trạng thừa thiếu, ứ đọng hàng hoá, vốn luân chuyển quay vòng nhanh, không ảnh hưởng đến khâu lưu thông hàng hoá đồng thời tạo uy tín đối với khách hàng của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động mua hàng còn có tác dụng giúp cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp được thuận lợi: khả năng thu hồi vốn nhanh có tiền bù đắp chi phí kinh doanh, mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập đảm bảo đời sống cho người lao động và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Không những thế, hoạt động mua hàng cũng làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ khác trên thị trường do tạo được nguồn hàng phong phú đa dạng có chất lượng phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. *Công tác mua hàng cũng có vai trò to lớn đối với xã hội. Nhờ mua hàng, doanh nghiệp bán hàng tạo điều kiện thoả mãn đầy đủ nhu cầu cho người tiêu dùng về mặt số lượng, chất lượng để nâng cao mức sống cho mọi thành viên trong xã hội đồng thời góp phần ổn định giá cả thị trường. Tổ chức nguồn hàng có tác dụng thúc đẩy các ngành sản xuất phát triển do công tác tiêu thụ hàng hoá diễn ra nhanh chóng, thu hồi lại vốn cho sản xuất và tích luỹ để mở rộng sản xuất, tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất cải tiến kỹ thuật, thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Không những thế công tác mua hàng trong doanh nghiệp thương mại góp phần mở rộng xuất khẩu, thực hiện tích luỹ cho doanh nghiệp và cho xã hội đồng thời tạo điều kiện thực hiện tốt mối liên hệ kinh tế giữa các ngành và các khu vực kinh tế. Nói tóm lại, công tác tổ chức nghiệp vụ mua hàng có vai trò quan trọng một nhân tố góp phần quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. 3.Nội dung cơ bản của quản trị mua hàng Việc nghiên cứu các quan điểm về quản trị và nghiệp vụ mua hàng ở những mục trên đã đi đến kết luận về quản trị mua hàng hay đó chính là quản trị cung ứng hàng hoá. Vậy quản trị nguồn hàng (cung ứng) được hiểu là tổng hợp những hoạt động nhằm đảm bảo sự thành công trong công tác mua hàng thông qua những nỗ lực, cố gắng của người khác. Cung ứng hàng hoá là nhiệm vụ cơ bản hàng đầu quyết định đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Cung ứng hàng hoá bao gồm quá trình mua hàng hay việc tạo ra nguồn hàng và quá trình dự trữ hàng hoá trong kho. a.Quản trị mua hàng Quản trị mua hàng là những hoạt động nhằm tạo ra nguồn hàng tốt nhất đáp ứng đầy đủ nhu cầu cần thiết của khách hàng. Quản trị mua hàng bao gồm những chức năng sau: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Một doanh nghiệp muốn đảm bảo việc bán ra đều đặn, thường xuyên thì phải có một khối lượng hàng hoá đự trữ đủ để cung cấp cho nhu cầu khách hàng. Đó chính là cơ sở để xác định kế hoạch mua hàng và chính là công tác hoạch định mua hàng. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường này một doanh nghiệp kinh doanh không chỉ dừng lại ở một mặt hàng nhất định mà xu thế là kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau và mỗi mặt hàng giữ một vị trí nhất định. Có mặt hàng giữ vị trí chủ đạo nhưng cũng có mặt hàng lại giữ vị trí thứ yếu. Những mặt hàng chủ đạo là những Biểu hiện nhu cầu mặt hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cao vì thế nếu thiếu sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có một chính sách cung ứng hàng hoá có lựa chọn nghĩa là cần tập trung vào một số mặt hàng chủ yếu quan trọng. Việc tổ chức tạo ra một nguồn hàng ổn định, đầy đủ kịp thời, đồng bộ đúng thời gian, quy cách, chủng loại, màu sắc, giá cả, chất lượng thuộc chức năng thứ hai trong quản trị mua hàng. Tổ chức trong mua hàng là làm thế nào để phát huy cao độ khả năng thu mua được nguồn hàng tốt nhất đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Lãnh đạo trong mua hàng là chức năng hỗ trợ cho chức năng tổ chức. Muốn công tác tổ chức đạt yêu cầu tốt thì lãnh đạo phải hoạt động có hiệu quả. Người lãnh đạo phải biết cách chỉ huy phân công hợp lí đồng thời là tấm gương sáng, là tiên phong trong mọi hoạt động cho nhân viên noi theo. Kiểm soát là chức năng cuối cùng nhưng cũng không thể thiếu vì thiếu kiểm soát cũng như không có lãnh đạo và kéo theo một loạt các hoạt động khác có liên quan bị ngừng trệ. Kiểm soát củng cố hoàn thiện để đi đến khâu cuối cùng tránh thiếu xót, sai lệch trong quá trình mua hàng. Quá trình mua hàng Tìm và lựa chọn người cung ứng Thương lượng và đặt hàng Theo dõi kiểm tra và giao nhận hàng hoá Đánh giá kết quả Thoả mãn Không thoả mãn Biểu hiện nhu cầu: để đáp ứng cho kế hoạch bán hàng và dự trữ thì việc đầu tiên phải xác định nhu cầu, cơ cấu nhu cầu. Do đó doanh nghiệp phải đẩy mạnh hoạt động Marketing để tìm hiểu xem nhu cầu khách hàng từ đó có kế hoạch đáp ứng. Kế hoạch mua được tính toán như sau: Mua vào = Bán ra + Dự trữ cuối kì - Dự trữ đầu kì. Tìm và lựa chọn người cung ứng: công việc này có thể thông qua các bạn hàng, hội chợ, triển lãm, tạp chí, các phương tiện thông tin đại chúng. Việc tìm kiếm lựa chọn không phải dễ dàng mà phải tìm hiểu thật kĩ càng xem những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng được nhu cầu của mình hay không. Cần xem xét uy tín, sự tín nhiệm của các nhà cung cấp, chất lượng, mẫu mã, giá cả hàng hoá, các tính năng kỹ thuật của sản phẩm ... khi đó mới có thể có nguồn hàng phù hợp hấp dẫn đối với doanh nghiệp. Thương lượng và đặt hàng: giữ vai trò quan trọng trong quá trình quyết định mua hàng. Việc thương lượng đảm bảo thuận lợi cho cả hai bên đặc biệt là về phía doanh nghiệp, như xem xét mẫu mã, giá cả, điều khoản khi thị trường có biến động, hình thức thanh toán, điều kiện giao hàng ... Việc thương lượng đôi khi giúp doanh nghiệp giảm được rất nhiều chi phí. Sau khi thương lượng, đạt được một số những thoả thuận nhất định doanh nghiệp tiến hành kí kết hợp đồng. Hợp đồng là cơ sở pháp lí ràng buộc cả hai bên mua và bán. Có hợp đồng việc mua hàng được đảm bảo hơn. Theo dõi kiểm tra giao nhận hàng hoá: công việc này đảm bảo cho hàng hoá nhập kho được nghiệm thu cẩn thận ngăn chặn việc thất thoát tài sản, ngăn chặn hàng kém phẩm chất đến tay người tiêu dùng đồng thời tăng uy tín cho doanh nghiệp. b.Quản trị dự trữ Mác đã khẳng định rằng “ chỉ nhờ hình thành một dự trữ như thế mới đảm bảo được tính chất thường xuyên liên tục của quá trình lưu thông và do đó cả quá trình tái sản xuất nữa trong đó có cả quá trình lưu thông ”. Dự trữ hàng hoá trong lưu thông giữ vị trí quan trọng nếu không có dự trữ thì không thể có lưu thông hàng hoá. Dự trữ hàng hoá là một bộ phận của dự trữ xã hội bao gồm: những hàng hoá nằm trong kho của sản xuất, hàng hoá đi trên đường, hàng hoá nằm trong kho doanh nghiệp ... Dự trữ hàng hoá của doanh nghiệp thương mại thông qua công tác bảo đảm cân đối cung cầu trong nền kinh tế quốc dân. Dự trữ có thể tạo ra tỷ lệ cân đối của các ngành, các lĩnh vực và nâng cao hiệu quả của quá trình tái sản xuất và xã hội. Sức mạnh kinh tế của nhà nước một phần thể hiện ở lực lượng dự trữ của nền kinh tế quốc dân trong đó dự trữ của các doanh nghiệp chiếm bộ phận quan trọng. Vì vậy nhiệm vụ tập trung dự trữ vào doanh nghiệp thương mại để huy động và chi phối dự trữ kịp thời là rất quan trọng. Dự trữ ở các doanh nghiệp thương mại là lực lượng vật chất chủ yếu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế quốc dân một cách liên tục đồng bộ, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng quan trọng thiết yếu đối với sản xuất và đời sống. Nhờ lực lượng dự trữ các doanh nghiệp có thể giữ được vai trò chỉ đạo trong công việc chiếm lĩnh và làm chủ thị trường. Nếu dự trữ duy trì ở mức hợp lí góp phần sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh, giảm chi phí hình thành và duy trì nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của kinh tế thị trường dự trữ như một phương tiện tăng cường uy tín đối với khách hàng, thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp. Vậy quản trị dự trữ (quản trị hàng tồn kho) là tổng hợp các hoạt động nhằm tạo ra một lực lượng dự trữ tối ưu cần thiết để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả nhất. Công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát trong quản trị dự trữ phối hợp đan xen nhau cùng đạt được mục tiêu chung là tạo ra được khối lượng dự trữ hợp lí nhất cần thiết cho doanh nghiệp để tránh những chi phí không hợp lí. Hoạch định trong dự trữ phải tuân thủ những nguyên tắc, những chỉ tiêu đánh giá phân tích tình hình dự trữ của doanh nghiệp. Và để phân tích đánh giá đúng tình hình cần kết hợp với mua hàng, bán hàng, các chỉ tiêu về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Có thể phân tích theo các chỉ tiêu sau: Dự trữ cuối kì (Dck) là lượng hàng hoá được duy trì một cách có ý thức để dảm bảo có những hàng bán vào đầu kì kế hoạch khi chưa nhập hàng. Tồn kho đầu kì là lượng hàng hoá còn lại một cách ngẫu nhiên thông qua hoạt động mua bán cuối kì trước chuyển sang. Dự trữ bình quan trong kì (Dbq) Dbq = 2 ckdk DD  Trong đó Ddk : dự trữ đầu kì Dck : dự trữ cuối kì Chỉ tiêu này nói lên số lượng dự trữ trung bình trong kì là bao nhiêu được sử dụng để lập kế hoạch mua bán trong doanh nghiệp và có thể tính theo tháng, quý, năm ... Dự trữ tối đa, dự trữ tối thiểu: là dự trữ cao nhất (tối đa) hoặc dự trữ thấp nhất (tối thiểu) so với dự trữ bình quân. Cường độ dự trữ hàng hoá: 100* vèngi¸ theo b¸n l­îng khèisè Doanh kútrong bq tr­ dù l­îng) (khèi trÞGÝa  Chỉ tiêu này nói lên mức độ dự trữ hàng hoá bình quân chứa bao nhiêu phần trăm so với doanh số hoặc khối lượng hàng bán ra trong kì. Số vòng chu chuyển của dự trữ hàng hoá: = Chỉ tiêu này nói lên số vòng quay của dự trữ hàng hoá được bao nhiêu vòng trong kì. Nếu số vòng quay càng nhiều càng tốt. Thời gian một vòng chu chuyển dự trữ hàng hoá: Số vòng chu chuyển dự trữ vòng Doanh số (khối lượng) bán theo giá vốn Giá trị (khối lượng) dự trữ bình quân Xác định lượng hàng nhập tối ưu cho mỗi lần đặt hàng: Q = BQ H§ F D.F2 F = FBQ. 2 Q + FĐH. Q § Trong đó: F : Tổng chi phí tồn kho FĐH : Chi phí cho một lần đặt hàng FBQ : Chi phí bảo quản tính cho mỗi đơn vị hàng hoá trong năm kế hoạch Q : Số lượng hàng hoá D : Số lượng nhu cầu về hàng hoá trong kế hoạch Trên cơ sở những chỉ tiêu đã đề cập hoạch định dự trữ dựa vào đó mà xây dựng kế hoạch dự trữ hợp lí. Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát cũng được tiến hành song song đồng thời với hoạch định nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong kế hoạch dự trữ. 2.Các hình thức mua hàng và tạo nguồn hàng trong doanh nghiệp thương mại a.Mua hàng theo lô hàng lớn: là hình thức mua hàng trong đó doanh nghiệp mua hàng với số lượng lớn. Hình thức mua hàng này có một số ưu điểm sau: Chi phí mua hàng có thể giảm và được hưởng điều kiện ưu đãi của người bán. Chọn được các nhà cung cấp lớn nên tránh được các xác xuất rủi ro do việc nhập hàng gây ra. Có thể chớp được thời cơ nếu bùng nổ cơn sốt thị trường và như thế sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch. Trở thành nhà cung cấp cho các doanh nghiệp khác, nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hình thức mua hàng này phải sử dụng một lượng tiền lớn vào thanh toán khi mua hàng nên ảnh hưởng tới các hoạt động khác của doanh nghiệp.Ban cạnh đó chi phí bảo hiểm hàng hoá, chi phí bảo quản kho nhiều. Hàng hoá dễ bị lạc mốt, giảm giá ... nếu vậy sẽ khó khăn cho doanh nghiệp về mặt tài chính. b. Mua theo nhu cầu: là hình thức mua hàng căn cứ vào diễn biến của thị trường, tốc độ bán ra của doanh nghiệp và ngành hàng kinh doanh xem xét lượng hàng tồn kho thực tế quyết định mua. Ưu điểm của hình thức mua này là: việc xác định, cân nhắc các yếu tố để đi đến quyết định mua hàng đơn giản thường không áp dụng các phương pháp phức tạp cầu kì. Do mua theo nhu cầu nên hàng ít không bị đọng vốn. Đồng thời tiết kiệm được chi phí trong bảo quản giữ gìn hàng hoá, tránh được rủi ro do biến động của thị trường. Nhưng nhược điểm của hình thức này là do mua số lượng ít và mua nhiều lần nên chi phí mua hàng cao, không được hưởng ưu đãi của người bán. Đôi khi có nguy cơ bị thiếu hàng nếu việc nhập hàng bị chậm trễ. Đồng thời không có thời cơ thu được lợi nhuận. c. Mua theo đơn đặt hàng: là hình thức mua hàng mà doanh nghiệp phải dựa vào mối quan hệ kinh doanh sẵn có hoặc chào hàng của người cung cấp, DNTM phải đặt hàng với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hoặc doanh nghiệp suất nhập khẩu. Khi mua hàng theo hình thức này, doanh nghiệp cần chú ý những yêu cầu về lựa chọn mặt hàng, tìm hiểu về đối tác, về chất lượng, trình độ tiên tiến của mặt hàng... d. Mua qua đại lí: DNTM có thể kí các hợp đồng với các đại lí mua hàng. Việc mua hàng qua các đại lí thu mua giúp DNTM có thể thu gọn được những mặt hàng có khối lượng không lớn, không thường xuyên. Tuy nhiên, việc mua hàng qua đại lí đòi hỏi doanh nghiệp cần phải lựa chọn đại lí, kí kết hợp đồng hợp lí về chất lượng, hàng mua, giá cả thu mua và bảo đảm lợi ích kinh tế của cả hai bên. e. Liên doanh liên kết tạo nguồn hàng, gia công hoặc bán nguyên liệu: Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh việc có sẵn các cơ sở sản xuất kinh doanh nhưng do điều kiện thiếu vốn, thiếu nguyên vật liệu kĩ thuật ... làm doanh nghiệp không nâng cao được chất lượng sản phẩm vì vậy doanh nghiệp có thể lợi dụng được ưu thế của mình về vốn về nguyên vật liệu hoặc thị trường tiêu thụ cùng với các doanh nghiệp khác liên doanh liên kết để nâng cao chất lượng sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Liên doanh đảm bảo lợi ích cho cả hai bên. Một số mặt hàng chưa phù hợp với nhu cầu của khách, DNTM phải tiến hành gia công mặt hàng. Gia công là hình thức đưa nguyên vật liệu đến xí nghiệp gia công và trả phí gia công khi xí nghiệp đó đã giao đủ tiêu chuẩn cho doanh nghiệp. Hàng gia công phải phù hợp với nhu cầu của khách. g. Tự sản xuất, khai thác hàng hoá: Được áp dụng với doanh nghiệp thương mại có nguồn vốn dồi dào, nguồn nguyên liệu có thể tự sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu thị trường hoặc tự khai thác nguồn hàng đưa vào kinh doanh. Thực chất đây là hoạt động sản xuất. Đầu tư vào sản xuất với nguồn hàng vững chắc sẽ vừa đảm bảo lợi ích của người sản xuất vừa đảm bảo lợi ích của người kinh doanh. Tuy nhiên đầu tư vào sản xuất đòi hỏi nguồn vốn lớn sinh lời chậm đặc biệt phải có công nghệ mới tiên tiến. Tóm lại đó là các hình thức mua hàng và tạo nguồn hàng trong doanh nghiệp thương mại. Các doanh nghiệp cần nghiên cứu xem xét kĩ lưỡng hình thức mua hàng nào phù hợp với bản thân doanh nghiệp để từ đó công tác mua hàng hoá được hoàn thành tốt đẹp. IV.NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG 1.Khách hàng: Khác với cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, trong nền kinh tế thị trường mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế độc lập và phải tự mình gải quyết cả ba vấn đề cơ bản của tổ chức kinh tế. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Vậy muốn có lợi nhuận doanh nghiệp phải tiêu thụ được hàng hoá, sản phẩm của doanh nghiệp phải phù hợp nhu cầu thị trường. Mà thị trường ở đây chính là những khách hàng, những người tiêu dùng sản phẩm. Thế giới đã bỏ xa thời kì sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm mà không coi trọng công tác tiêu thụ. Ngày nay, trong thời buổi công nghiệp hiện đại này phương châm của các doanh nghiệp là phải sản xuất những gì thị trường cần chứ không phải sản xuất cái doanh nghiệp có. Một trong những nhân tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp đó là hoạt động cung ứng. Xuất phát từ quan điểm “ hướng tới giá trị khách hàng, quan tâm đầy đủ đến những nhu cầu và làm thế nào để thoả mãn tối đa nhu cầu đó “ càng chứng minh rằng khách hàng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động mua hàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ mua hàng khi mà nó tiêu thụ được hàng hoá mà thôi. Trên cơ sở đáp ứng những nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp cần có kế hoạch điều chỉnh hoạt động thu mua hợp lí tránh gây tồn đọng ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 2.Giá cả và chất lượng hàng hoá: Giá cả, một trong những nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ. Nó có thể kích thích hay hạn chế cung cầu và do đó ảnh hưởng đến tiêu thụ. Vì vậy khi mua hàng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến yếu tố này bởi vì doanh nghiệp mua vào với giá cao để đảm bảo lợi nhuận doanh nghiệp cũng phải nâng giá bán. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến mức tiêu thụ. Chất lượng hàng hoá đạt yêu cầu, tiêu chuẩn sẽ làm người tiêu dùng an tâm khi mua sản phẩm. Nên yếu tố chất lượng cũng cần phải chú ý trong khâu mua của doanh nghiệp. Hai nhân tố này quả thực có ảnh hưởng lớn đến “ túi tiền “ của doanh nghiệp. 3.Nhà cung cấp: Doanh nghiệp thương mại kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau. Vì vậy đòi hỏi rất nhiều nhà cung ứng thậm chí ngay trong việc thu mua một mặt hàng. Việc lựa chọn nhà cung ứng như thế nào cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vì vậy ngay tại khâu mua hàng doanh nghiệp cần phải sáng suốt khi lựa chọn nhà cung cấp. Đó phải là những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường về gía cả, chất lượng, thời gian, an toàn, khả năng cung ứng đầy đủ hàng hoá ... Doanh nghiệp không nên chỉ trung thành với một nhà cung ứng mà phải có cả đội ngũ các nhà cung cấp để tranh thủ những ưu điểm và hạn chế bớt nhược điểm của họ. 4.Nhân viên mua hàng của doanh nghiệp: Trong hoạt động mua bán của DNTM hành vi sai lầm nhất là mua. Mua không đảm bảo sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh. Hành vi mua này phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố chủ quan của nhân viên thu mua. Cho nên việc tuyển chọn nhân viên ở khâu này là rất quan trọng. Cần phải tuyển chọn những nhân viên có kiến thức phong phú hiểu biết về nguồn hàng, hiểu biết về chính sách nhà nước, có kinh nghiệm, biết phân tích tình hình thị trường đặc biệt phải năng động tỉnh táo có khả năng giao tiếp tốt. Có như thế sai sót trong khâu mua sẽ được giảm bớt. 5.Chính sách, luật pháp, thị trường: Những yếu tố ảnh hưởng này cũng góp phần ảnh hưởng đến khâu mua trong doanh nghiệp thương mại. Những yếu tố này ảnh hưởng lớn tới gía cả hàng hoá nên thông qua đó cũng ảnh hưởng đến cung ứng của doanh nghiệp. Ở một quốc gia với chính sách kinh tế thông thoáng, pháp luật nghiêm minh, thị trường ổn định thì mọi hoạt động kinh doanh trong đó bao gồm cả hoạt động mua hàng sẽ diễn ra xuông sẻ thuận lợi. Ngược lại, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng gặp khó khăn đáng kể. V. SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CỦA QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TRONG DNTM 1.Trong kinh doanh thương mại, mua hàng là khâu hoạt động nghiệp vụ kinh doanh đầu tiên mở đầu cho hoạt động lưu thông hàng hoá. Nó là một trong những nghiệp vụ cơ bản của doanh nghiệp thương mại . Thường thì chủ yếu người ta chỉ quan tâm đến hoạt động tiêu thụ hàng hoá trong doanh nghiệp mà lãng quên hoặc không chú trọng đến nghiệp vụ mua hàng. Điều này là hoàn toàn sai lầm đã gây ra những tổn hại không nhỏ đến tiêu thụ hàng hoá. Không thể có hoạt động tiêu thụ phát triển nhanh ở một doanh nghiệp có công tác mua hàng kém hiệu quả. Nếu doanh nghiệp không mua được hàng hoặc mua hàng không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh thì doanh nghiệp sẽ không có hàng để bán. Còn nếu doanh nghiệp mua phải hàng xấu, hàng giả hay hàng kém chất lượng hoặc không đúng số liệu và thời gian yêu cầu thì doanh nghiệp sẽ bị ứ đọng về hàng hoá, nguồn vốn lưu động sẽ không có khả năng quay vòng nhanh vì bị tồn đọng trong hàng hoá, chi phí bảo quản và các loại chi phí khác gia tăng đồng nghĩa với lợi nhuận của doanh nghiệp bị cắt giảm. 2.Hoạt động cung ứng hàng hoá góp phần xây dựng hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trước công chúng. Thật vậy, cung ứng hàng hoá có chất lượng, số lượng đảm bảo về mặt thời gian thúc đẩy công tác tiêu thụ hàng hoá gia tăng. Ngày nay mọi khách hàng chỉ an tâm tuyệt đối khi tiêu dùng những sản phẩm mà họ biết chính xác uy tín của công ty đó 3.Hoạt động cung ứng tạo khả năng dự trữ tối ưu giúp công ty có thời cơ thu được lợi nhuận siêu ngạch nếu thị trường biến động lớn về cầu hàng hoá. Những biến động mạnh mẽ như vậy ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh doanh của công ty Với những lí do trên ta có thể kết luận rằng bán hàng tốt được bắt nguồn từ mua tốt và từ đó cũng thấy được vị trí quan trọng của công tác tạo nguồn, mua hàng có ảnh hưởng đến nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào. Để công tác cung ứng nguồn hàng khoa học có hiệu quả thì hoạt động quản trị cung ứng càng cần được phát huy. Và nâng cao chất lượng trong công tác quản trị cung ứng là điều tất yếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. CHƯƠNG II: KHẢO SÁT TÌNH HÌNH CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC HÀ NỘI I.GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc liên hiệp các công ty lương thực Hà Nội. Công ty là một doanh nghiệp tự hạch toán kinh tế độc lập tự chủ về mặt tài chính và có tư cách pháp nhân. Tên gọi : Công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội. Tên giao dịch: HA NOI FOOD TRADING AND PROCESSING COMPANY Trụ sở chính của công ty: 67A Trương Định - Hà Nội. Điện thoại: 8631515 - 8631977 Fax: 8743221 - 8746552 Tài khoản giao dịch tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn quận Hai Bà Trưng Hà Nội. Trong lịch sử phát triển của mình, công ty đã trải qua nhiều thời kì biến đổi với nhiều tên gọi khác nhau. Tiền thân của công ty là xí nghiệp bột Hoàng Mai được thành lập vào 27/10/1967 đặt trụ sở chính tại 67A Trương Định - quận Hai Bà Trưng Hà Nội với tổng diện tích 10230 m2. Sản phẩm chính của xí nghiệp lúc này là chế biến bột mì, bột sắn và bột gạo. Sau đó nhờ sự giúp đỡ của Trung Quốc về trang thiết bị và dây chuyền công nghệ xí nghiệp đã sản xuất thêm bột dinh dưỡng trẻ em và bánh đa nem phục vụ cho nhân dân Hà Nội và các vùng lân cận vào những năm 1980. Từ năm 1967 đến 1988 xí nghiệp bột Hoàng Mai hoạt động dưới sự chỉ đạo điều hành của sở lương thực Hà Nội. Do sự thay đổi cơ chế quản lí từ tập trung bao cấp sang tự hoạch toán (cơ chế thị trường) xí nghiệp đã củng cố cơ sở, tìm rất nhiều đối tác để liên doanh liên kết nhằm phù hợp với cơ chế mới. Tháng 10 năm 1989 xí nghiệp đã xây dựng luận chứng kinh tế kĩ thuật và góp vốn liên doanh với công ty kĩ nghệ thực phẩm Sài Gòn (với tên giao dịch VIFON). Tháng 1/1990 xí nghiệp liên doanh chính thức đi vào hoạt động. Sản phẩm chính của xí nghiệp liên doanh là mì ăn liền nhãn hiệu VIFON Hà Nội ra đời. Năm 1992 công ty tiến hành dự án đầu tư xây dựng nhà máy nước ngọt Đông Dương. Đến năm 1993 xí nghiệp bột Hoàng Mai đổi tên thành công ty liên doanh và chế biến lương thực Hà Nội theo quyết định số 986/QĐ - UB ngày 10/3/1993 của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. Tháng 6/1996 xí nghiệp liên doanh chấm dứt hoạt động, toàn bộ tài sản, tiền vốn và số lao động của xí nghiệp liên doanh giao lại với tổng số vốn đầu tư 10 tỷ đồng và hơn 180 công nhân viên. Tên sản phẩm VIFON quen thuộc nay được đổi tên là “ FOOD HANOI “ từ tháng 7 năm 1996. Ngay sau khi xí nghiệp liên doanh chấm dứt hoạt động công ty đã mạnh dạn vay vốn ngân hàng đầu tư trang thiết bị mới, dây chuyền công nghệ và một số máy móc chuyên dùng hiện đại khác. Ngoài nhiệm vụ sản xuất chính là chế biến các loại mì ăn liền, cháo, phở công ty còn sản xuất bột canh iốt phục vụ mọi nhu cầu đa dạng trong dân chúng. Không những thế công ty còn nhận gia công chế biến các loại nước giải khát cho công ty nước giải khát quốc tế IBC. Là một công ty chuyên chế biến sản xuất các sản phẩm từ lương thực thuộc loại hình sản xuất hàng loạt, quy mô của công ty được điều chỉnh nhiều lần cho phù hợp. Hiện nay công ty có 286 lao động chính thức trong số đó cán bộ công nhân viên phục vụ gián tiếp là 76 người, số người lao động trực tiếp là 210 người. Quy mô vốn của công ty năm 1999 Tổng số vốn kinh doanh: 43,5 tỷ VND Vốn cố định : 9,75 tỷ VND Vốn lưu động : 33,75 tỷ VND Để thích ứng với cơ chế thị trường ngày càng phát triển, nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao công ty đã phải kịp thời nắm bắt và cải tiến toàn bộ từ bộ máy tổ chức quản lý đến việc cho ra đời các sản phẩm có chất lượng cao. Hiện nay công ty đang chuẩn bị một số điều kiện vật chất nhất định để khai trương phân xưởng sản xuất tương ớt nhằm đem lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của công ty. 2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty: a. Chức năng: Công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với chức năng chủ yếu là sản xuất ra các sản phẩm có nguồn gốc từ lương thực. Nhưng ngày nay cùng với sự phát triển của cơ chế thị trường công ty không đơn thuần chỉ giữ một chức năng sản xuất mà thêm vào đó công ty trở thành doanh nghiệp thương mại. Vì vậy chức năng tiêu thụ hàng hoá cũng là một trong những chức năng quan trọng của công ty. Chức năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty tồn tại song song với nhau cùng bổ xung hỗ trợ nhau hoàn thiện và phát triển. Tiêu thụ sản phẩm làm cơ sở cho sản xuất vì ngày nay sản xuất phải bắt nguồn từ tiêu thụ, từ nhu cầu khách hàng. Sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng để thúc đẩy tiêu thụ hoàn thành mục tiêu chung của công ty. b. Nhiệm vụ của công ty: Đi đôi với chức năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công ty, nhiệm vụ của công ty là phải tự hạch toán kinh tế, tự cân đối tình hình cung cầu thị trường từ đó công tác hoạch định mang tính khả thi, cân đối nguồn nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra. Mọi hoạt động kinh doanh của công ty đều do công ty chịu trách nhiệm từ việc phát triển kinh doanh để thu lợi nhuận đến việc phá sản đều do cá nhân công ty đảm đương giải quyết. Nhiệm vụ nặng nề này đòi hỏi phải có sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ các thành viên trong công ty từ ban lãnh đạo đến công nhân 2.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của công ty a.Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty b.Chức năng cụ thể của từng ban phân xưởng: Cùng với quá trình phát triển công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lí của mình. Đến nay công ty tổ chức bộ máy quản lí theo hệ thống trực tuyến bao gồm 6 phòng ban chính và 5 phân xưởng sản xuất. Đứng đầu là ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp đến từng phòng ban, phân xưởng thông qua các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. *Ban giám đốc: gồm hai người ( giám đốc và phó giám đốc) Ban Giám Đốc Phòng tổ chức Phòng tài vụ Phòng kế hoạch vật tư Phòng tài chính Phòng bán hàng Phòng kĩ thuật sản xuất Phân xưởng mì phở Phân xưởng cháo gia vị Phân xưởng nước ngọt Phân xưởng cơ điện Phân xưởng bao bì - Giám đốc: là người đứng đầu bộ máy quản lí có nhiệm vụ lãnh đạo công ty. Ngoài việc uỷ quyền cho phó giám đốc còn trực tiếp điều hành việc quản lí công ty thông qua các trưởng phòng và quản đốc phân xưởng. - Phó giám đốc: là người trực tiếp phụ trách về khâu sản xuất sản phẩm cũng như chịu trách nhiệm cung cấp đầu vào nguyên vật liệu và quản lí việc tiêu thụ thành phẩm ở tầm vĩ mô. *Phòng tổ chức: gồm 21 người quản lí về lao động trong toàn công ty. Nhiệm vụ chính của phòng là bố trí, sắp xếp lao động trong công ty cả về số lượng lẫn trình độ nghiệp vụ tay nghề công nhân. Ngoài ra phòng còn chịu trách nhiệm về vấn đề bảo hộ lao động, an toànlao động, tuyển dụng bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. *Phòng tài vụ: gồm 9 người thực hiện hoạch toán chi tiết tổng hợp các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong toàn công ty cung cấp thông tin cho ban giám đốc để thực hiện các kế hoạch dự án sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. *Phòng kế hoạch vật tư: gồm 9 người có nhiệm vụ tổ chức thu mua nguyên liệu đưa vào sản xuất đồng thời tham mưu cho ban giám đốc về kế hoạch sản xuất và đưa kế hoạch trực tiếp đến các bộ phận. *Phòng bán hàng: gồm 9 người có nhiệm vụ tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đồng thời tìm kiếm thị trường nhằm mở rộng thị trường cho sản phẩm của công ty. Ngoài ra phòng còn có nhiệm vụ nghiên cứu sức cạnh tranh của các sản phẩm cùng loại cũng như tham mưu cho giám đốc những thông tin về thị trường, về các sản phẩm cùng loại, về các đối thủ cạnh tranh. Từ đó cũng có những đề bạt với giám đốc những phương thức bán hàng mang lại hiệu quả nhất đối với sản phẩm công ty nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty. *Phòng hành chính: gồm 5 người phòng này chịu trách nhiệm cung cấp toàn bộ văn phòng phẩm cho công ty cùng các công tác lễ tân kiêm văn thư lưu trữ . *Phòng kỹ thuật sản xuất : gồm 8 người có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho. Bên cạnh đó phòng còn nghiên cứu cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm , nghiên cứu áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất để đưa ra những sản phẩm mới có chất lượng nhằm đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. *Phân xưởng sản xuất mì, phở : gồm 82 công nhân chia thành 9 tổ sản xuất . Phân xưởng này chuyên chế biến và sản xuất các loại mì phở ăn liền như : mì thùng , mì cân phở bò, phở gà … *Phân xưởng sản xuất nước ngọt : gồm 40 công nhân chia làm 4 tổ sản xuất . Phân xưởng này có nhiệm vụ sản xuất ra các loại nước ngọt có ga như : stim , getup,… và nhận gia công cho các loại nước ngọt cho công ty nước giải khát quốc tế IBC như 7UP, PEPSI, MILINDA.. *Phân xưởng cháo và gia vị : gồm 30 công nhân chia làm 3 tổ sản xuất . Phân xưởng này có nhiệm vụ chuyên sản xuất các loại cháo như cháo gà , cháo thịt băm và các loại bột canh gia vị . *Phân xưởng lò hơi cơ điện : chịu trách nhiệm bảo dưỡng sửa chữa trung đại tu toàn bộ máy móc thiết bị trong công ty cả về phần cơ, phần điện và phần hơi. Từ đó giúp các phân xưởng chính hoạt động không bị gián đoạn vì các lý do kỹ thuật. *Phân xưởng bao bì: gồm 30 công nhân chia làm 4 tổ sản xuất . Phân xưởng có nhiệm vụ sản xuất các loại giấy , thùng , túi nilon để phục vụ cho việc đóng gói các loại sản phẩm của công ty. Tại các phòng ban và các phân xưởng đều có các trưởng phó phòng và các quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm phụ trách công tác hoạt động và điều hành sản xuất góp phần tạo ra guồng máy làm việc ăn khớp nhịp nhàng có hiệu quả cao tránh những rủi ro đáng tiếc. Dưới đây là sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất mỳ phở 4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty Là công ty kinh doanh và chế biến lương thực trực thuộc liên hiệp các công ty lương thực Hà Nội cho nên ngay từ khi thành lập đến nay nhiệm vụ chủ yếu cơ bản của công ty là sản xuất chế biến các sản phẩm từ lương thực thực phẩm và cung cấp cho thị trường . Như đã biết, trong thời kỳ bao cấp sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại bột mì bột sắn bột gạo bột dinh dưỡng cho trẻ ăn dặm và sau này sản xuất thêm bánh đa nem phục vụ cho nhu cầu người tiêu dùng. Khi chuyển sang cơ chế thị trường những sản phẩm đó không còn đáp ứng nhu cầu thị trường, không còn chỗ đứng công ty đã nhanh chóng đầu tư một dây truyền công nghệ sản xuất mì , cháo , phở ăn liền các loại . Từ năm 1992 đến nay vị trí sản phẩm của công ty dần dần được thiết lập. Không giống như sản phẩm của các loại hình doanh nghiệp sản xuất khác sản phẩm của nghành thực phẩm nói chung và của công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội nói riêng có nét đặc trưng. Ta có thể thấy sản phẩm của công ty có những đặc trưng cơ bản sau: Thứ nhất , sản phẩm của công ty được chế biến từ lương thực phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dùng của nhân dân . Do vậy sản phẩm đặt ra các yêu cầu về tiêu chuẩn chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm lên hàng đầu. Vì vậy sản phẩm của công ty đều phải qua bộ phận kiểm tra KCS đánh giá chất lượng trước khi nhập kho để chuẩn bị tiêu thụ. Và chỉ có những sản phẩm đạt yêu cầu mới được nhập kho. Thứ hai, do đặc tính của sản phẩm là các loại mì cháo phở ăn liền nên đặc tính lý hoá và chịu tác động của môi trường tự nhiên rất lớn (vỡ , mục chảy …) nên sản phẩm của công ty sản xuất ra phải có kế hoach tiêu thụ ngay. Thứ ba, về chủng loại sản phẩm. Hiện nay công ty chỉ mới sản xuất 4 mặt hàng mì, cháo, phở, gia vị song về chủng loại thì rất phong phú đa dạng Trước khi mới khởi nghiệp công ty chỉ sản xuất 2 loại mì craf và mì cân nhưng đến nay do thị hiếu của người tiêu dùng phát triển ngày càng cao cũng như để tăng sức cạnh tranh trên thị trường công ty đã không ngừng đa dạng hoá sản phẩm nâng cao chất lượng cải tiến mẫu mã. Hiện nay công ty đã sản xuất hơn 40 loại sản phẩm khác nhau từ cao cấp để cung cấp cho thị trường có mức sống cao đến các loại trung bình cung cấp cho các tỉnh lẻ có mức sống thấp hơn. Có thể nói sản phẩm của công ty bao trùm toàn bộ tập khách hàng. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yếu ở các tỉnh phía Bắc như Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Quảng Ninh, Hải Dương… và các vùng ven Hà Nội. Công ty cũng đã và đang thực hiện một kế hoạch xuất khẩu chào hàng ra nước ngoài tìm đối tác nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. Xét về khả năng cạnh tranh, công ty có thể đứng ngang hàng với những hãng mì có tiếng lâu năm như Colusa, Miliket, Vifon…Có thể nói đây là những đối thủ nặng ký đáng gườm của công ty. Song chính sự có mặt của những hãng này lại là động lực là đòn bẩy để công ty không ngừng phấn đấu học hỏi nghiên cứu cải tiến chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn. Dưới đây là một số mặt hàng chính mà công ty đang sản xuất và tiêu thụ STT TÊN SẢN PHẨM ĐƠN GIÁ(NĐ) TRỌNG LƯỢNG 1 Mì gà cao cấp 25 65g * 30 gói 2 Mì bò cao cấp 25 65g * 30 gói 3 Mì kg FOOD 60 10 kg 4 Mì OPP 75 65 75 g * 30 gói 5 Mì chay xanh 25 65 g * 30 gói 6 Mì chay vàng 25 65 g * 30 gói 7 Mì súp vàng 25 65 g * 30 gói 8 Mì súp tím 25 65 g * 30 gói 9 Cháo gà 60 50 g * 50 gói 10 Cháo thịt băm 60 50 g * 50 gói 11 Phở gà 30 80 g * 30 gói 12 Phở bò 30 80 g * 30 gói 13 Mì kim chi 30 65 g * 50 gói 14 Mì craf 65 25 65 g * 30 gói 15 Mì craf 70 25 70 g * 30 gói 16 Mì bò 30 70 g * 30 gói 17 Mì cân Mivina 65 10 kg 18 Mì craf 80 30 80 g * 30 gói 19 Mì craf 85 35 85 g * 30 gói 20 Mì kg VIP 70 10 kg II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM QUA 1.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua Kết quả hoạt động sản xuất của công ty qua các năm CHỈ TIÊU ĐVỊ TÍNH 1999 2000 SO SÁNH Chênh lệch Tỉ lệ 1. Tổng doanh thu 2. Các khoản giảm trừ 3. Doanh thu thuần 4. Trị giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp 6. Tỉ suất LN gộp/ DT 7. Chi phí bán hàng 8. Tỷ suất CFBH/DT 9. Chi phí QLDN 10. Tỷ suất CFQLDN/DT 11. Lợi nhuận thuần 12. Thuế 13. Lợi nhuận ròng 14. Tỷ suất LN ròng/ DT Tỷ VND _ _ _ _ % _ % _ % _ _ _ % 32,13 0,63 31,5 23,4 8,1 25,7 1,03 3,26 3,34 10,6 3,73 3,15 0,58 1,84 35,78 0,68 35,1 26,078 9,022 26,1 1,18 3,36 3,5 9,97 4,342 35,1 0,832 2,37 3,65 0,05 3,6 2,678 0,922 0,4 0,15 0,1 0,16 -0,63 0,612 0,36 0,252 0,53 11,36 7,9 11,25 11,44 11,64 14,56 4,79 16,4 43,45 Nhận xét : Qua biểu trên ta thấy rằng tổng doanh thu bán hàng của công ty tăng lên đáng kể. Cụ thể là năm 1999 doanh thu đạt 32,13 tỷ VND , năm 2000 đạt 35,78 tỷ VND tăng 3,65 tỷ VND với tỷ lệ tăng tương ứng là 11,36% . Đây là một cố gắng vượt bậc của công ty trong điều kiện thị trường hiện nay khi mà sức cạnh tranh là khốc liệt. Để có được tổng doanh thu tăng như vậy công ty đã không ngừng tăng sản phẩm bán ra . Kết quả này là do sự cố gắng nỗ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là do có sự nghiên cứu sâu sắc môi trường kinh doanh của công ty . Nhưng mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là lợi nhuận . Khi doanh thu tăng nhanh mà lợi nhuận không tăng thì phải xem xét lại công tác tổ chức của công ty. Ở đây lợi nhuận năm 2000 tăng so với năm 1999 là 0,922 tỷ VND với tỷ lệ tăng tương ứng là 11,4% . Lợi nhuận gộp bị ảnh hưởng bởi trị giá vốn hàng bán. Trị giá vốn hàng bán năm 2000 tăng nhiều hơn năm 1999 là 2,678 tỷ VND tăng 11,04% . Những con số này là hợp lý vì nó thể hiện mức sản lượng tăng. Trị giá vốn hàng bán cũng tăng nhưng mức tăng về trị giá vồn chậm hơn mức tăng doanh thu. Điêù này chứng tỏ ở khâu mua hàng công ty đã tiết kiệm được một chi phí đáng kể . Đi sâu phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến lợi nhuận thuần đó là 2 nhân tố chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp . Do sản lượng bán ra của công ty tăng lên nên chi phí bán hàng trong năm 2000 cũng tăng so với năm 1999 là 0,15 tỷ VND với tỷ lệ tăng tương ứng 14,56% . Chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng nhưng mức tăng không đáng kể với tỷ lệ tăng 4,79% so với năm 1999. Tỷ suất chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp với mức như trên là hợp lý . Tỷ suất chi phí bán hàng trên doanh thu tăng 0,1% do công ty mở rộng doanh số bán . Tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp trên doanh thu giảm 0,63% thể hiện trong việc thành công giảm tối đa hai loại chi phí trên. Tính hiệu quả trong khâu tổ chức sản xuất và bán hàng của công ty được phát huy. Với tất cả các nhân tố ảnh hưởng trên công ty đã đạt được mức lợi nhuận mong muốn. Mức chênh lệch về lợi nhuận năm 2000 so với năm 1999 là 0,252 tỷ VND tăng 43,45% . Công ty đã hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước đúng thời hạn và mức thuế nộp cũng tăng 0,36 tỷ VND so với năm 1999. Tuy nhiên , những số liệu trong biếu cũng cho thấy rằng trong năm 2000 phát sinh những khoản triết khấu bán hàng, hàng bán bị trả lại và giảm giá hàng bán tăng lên 0,05 tỷ VND tăng 7,9% so với năm 1999 . Vì vậy doanh nghiệp cần phải phân tích nguyên nhân phát sinh những khoản mục trên để có biện pháp khắc phục trong năm tới . 2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 2 năm 1999-2000 STT TÊN SẢN PHẨM NĂM 1999 NĂM 2000 SO SÁNH Chênh lệch T 1 Mì gà cao cấp 3,92 4,19 0,27 6,88 2 Mì bò cao cấp 3,795 3,99 0,195 5,13 3 Mì kg FOOD 3,81 4,01 0,2 5,23 4 Mì OPP 755 2,47 2,61 0,14 5,67 5 Mì chay xanh 1,23 1,3 0,07 5,69 6 Mì chay vàng 0,9 1,01 0,11 12,2 7 Mì súp vàng 0,946 1,05 0,104 10,99 8 Mì súp tím 0,815 0,83 0,015 1,84 9 Cháo gà 1,042 1,145 0,103 9,8 10 Cháo thịt băm 0,913 1,038 0,125 13,69 11 Phở gà 1,469 1,632 0,163 11,09 12 Phở bò 1,23 1,359 0,129 10,48 13 Mì kim chi 1,37 1,525 0,155 11,3 14 Mì Craf 65 1,324 1,275 - 0,049 - 3,73 15 Mì Craf 70 0,195 1,02 0,105 11,47 16 Mì bò Craf 0,955 0,945 - 0,01 - 1,047 17 Mì cân Mivina 1,346 1,56 0,214 13,1 18 Mì Craf 80 1,02 1,38 0,26 25,4 19 Mì Craf 85 1,41 1,694 0,28 19,8 20 Mì kg VIP 1,25 1,55 0,3 24 TỔNG DOANH THU 32,13 35,78 3,65 11,36 Nhận xét : Qua biểu trên ta thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tăng mạnh thông qua mức tăng của tổng doanh thu năm 2000 so với năm 1999 là 3,65 tỷ VND với mức tăng tương ứng 11,36%. Muốn mở rộng sản xuất kinh doanh, tăng nhanh sản lượng thật không phải là dễ dàng gì. Điều đó chứng tỏ sản phẩm của công ty ngày càng được ưa chuộng đối với nhu cầu thị trường. Công ty đã có một vị trí quan trọng trong công chúng. Để xây dựng được uy tín đó không phải một sớm một chiều mà có được . Nó phải trải qua một quá trình phảt triển và không ngừng phát huy những thế mạnh của công ty . Đi sâu phân tích các sản phẩm ta thấy vẫn là các sản phẩm truyền thống có ảnh hưởng mạnh tới doanh thu của công ty. Cụ thể là các sản phẩm như : mì gà cao cấp , mì bò cao cấp mì craf 80g , 85g mì kg VIP túi kg FOOD , các loại phở… Những loại sản phẩm cao cấp thường phân bố ở những thành phố lớn còn những sản phẩm loại thường như các loại mì túi mì kg thường được tiêu thụ ở các thị trấn thị xã hay những vùng tỉnh lẻ. Điều này chứng tỏ khả năng xâm nhập thị trường của các sản phẩm trong công ty là rất lớn. Sản phẩm của công ty có mặt khắp mọi nơi từ những nơi sầm uất đến những vùng hẻo lánh . Đó chính là nghệ thuật bán hàng trong công ty. Nhìn chung doanh thu bán hàng vẫn phụ thuộc nhiếu nhất vào sản phẩm mì gà, mì bò, mì kg FOOD túi và mì 75OPP . Năm 2000 doanh thu của mì gà tăng 0,27 tỷ VND với tỷ lệ tăng 6,88% so với năm 1999. Mì bò, mì kg FOOD túi mì 75 OPP tăng tương ứng 0,195 ; 0,2 ; 0,14 tỷ VND. Ở các vùng nông thôn sản lượng tiêu thụ mì đặc biệt nhanh như mì kg VIP tăng 0,3 tỷ VND với mức tỷ lệ 24% so với năm 1999. Mức tăng của 2 loại mì craf 80g và 85g cũng tăng nhanh 0,26 và 0,28 tỷ VND với mức tăng tương ứng 25,4% và 19,8%. Thực tế cho thấy thu nhập của dân ở các vùng này cũng có bước cải thiện nên làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty tăng lên. Đây là một điều đáng mừng cho nền kinh tế Việt Nam. Tuy nhiên doanh thu cũng bị ảnh hưởng bởi 1 số loại mì bán chậm. Đó là mì bò craf và mì craf 60g . Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng cũng không đáng kể. Cả 2 loại mì giảm 0,059 tỷ VND trong tổng doanh thu bán hàng của công ty . Nhưng đó cũng là lý do công ty cần xem xét nghiên cứu lại 2 loại sản phẩm này, nghiên cứu thị trường tiêu thụ của công ty để khả năng tránh được rủi ro là lớn nhất. Tóm lại tiêu thụ sản phẩm là mảng quan trọng bậc nhất trong hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy kế hoạch sản xuất và tiêu thụ hàng hoá cũng như kế hoạch cung ứng và các yếu tố khác có liên quan phảI được coi trọng hàng đầu. 3. Tình hình trả lương cán bộ công nhân viên của công ty trong 2 năm qua Yếu tố con người luôn quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào . Và theo quy luật con người chỉ phục tùng những ai đem lại cho bản thân họ những nhu cầu được thoả mãn. Khi đó năng xuất lao động sẽ được tăng nhanh hiệu quả trong công việc thấy rõ . Vì vậy chúng ta sẽ xem xét mức độ thoả mãn nhu cầu đối với người lao động ở công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội như thế nào. ST T CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH 1999 2000 SO SÁNH CL Tỉ lệ 1 Tổng quỹ lương Tỷ VNĐ 2,13 2,25 0,12 5,63 2 Doanh thu bán hàng Tỷ VNĐ 32,13 35,78 3,65 11,36 3 Tỷ suất tiền lương % 6,63 6,81 0,18 4 Số lao động Người 291 286 - 5 - 1,72 5 Mức lương bình quân 610 650 40 6,55 6 Quỹ thưởng Tỷ VNĐ 0,419 0,515 0,096 22,9 7 Mức thưởng bình quân 120 150 30 25 8 Tổng thu nhập 730 800 70 9,58 Nhận xét: Nhìn vào bảng biếu trên ta thấy mức độ đãi ngộ công nhân viên trong công ty cũng tăng lên đáng kể. Quỹ lương và quỹ thưởng tăng lên làm tổng thu nhập bình quân một người cũng tăng lên. Cụ thể là mức lương bình quân năm 2000 là 650 nghìn đồng tăng 40 nghìn đồng với tỷ lệ tăng 6,55% so với năm1999 . Mặc dù số lao động năm 2000 có giảm so với năm 1999 là 5 người nhưng tổng doanh thu bán hàng của công ty vẫn tăng lên. Điều đó chứng tỏ năng suất lao động bình quân của mỗi cá nhân cao hơn năm trước và công tác quản lý điều hành cũng có hiệu quả hơn . Chính do năng suất lao động tăng cao vì vậy mức thưởng bình quân cũng tăng lên để khuyến khích người lao động. Tổng thu nhập của người lao động cũng tăng lên từ 730 nghìn đồng lên đến 800 nghìn đồng một người một tháng . Với mức lương như vậy không phải là cao nhưng cũng không phải là quá thấp so với mức trả lương của các doanh nghiệp khác hiện nay. Có thể thấy công tác đãi ngộ trả lương cho công ty ở mức bình thường ổn định tạo sự yên tâm trong mỗi cá nhân người lao động trong công ty. 3. Tình hình tài chính của công ty trong 2 năm qua Cũng như các doanh nghiệp khác công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội có nguồn ngân sách chiếm tỷ trọng đáng kể, nó được bổ xung và tích luỹ qua hàng năm. Số vốn cố định trong tỷ trọng cơ cấu vốn chiếm tương đối lớn do hoạt động sản xuất là hoạt động chính của công ty, số vốn chi tiêu vào tài sản cố định là rất lớn. Biểu dưới đây cho biết thêm chi tiết về tình hình tài chính của công ty CÁC CHỈ TIÊU NĂM 1999 NĂM 2000 SO SÁNH Chênh lệch Tỷ lệ 1. Nguồn vốn -Vốn lưu động - Vốn cố định 2. Tài sản - Nợ phải trả - Vốn chủ sở hữu 3. Doanh thu 4. Lợi nhuận ròng 5. Hệ số tài trợ 6. Hệ số nợ 7. Hệ số DT/Vốn KD 8. Hệ số LN/Vốn chủ sở hữu 43,5 9,75 33,75 43,5 21,8 21,7 31,5 0,58 0,49 0,501 0,72 0,026 46,8 10,85 35,95 46,8 22,9 23,9 35,1 0,832 0,1 0,48 0,5 0,034 3,3 1,1 2,2 3,3 1,1 2,2 3,6 0,252 0,02 -0,021 0,03 0,009 7,58 11,3 6,5 7,58 5,05 10,1 11,25 43,45 Nhận xét: Căn cứ vào bảng biểu về tình hình tàI chính của công ty cho ta thấy vấn đề tài chính của công ty hết sức rõ ràng và tăng lên theo các năm. Nguồn vốn của công ty tăng 3,3 tỷ VND so với năm 1999 với tỷ lệ tăng 7,58%. Công ty là doanh nghiệp sản xuất vì vậy nguồn vốn cố định là tương đối lớn so với nguồn vốn lưu động. Các khoản nợ phải trả và vốn chủ sở hữu tương đối cân bằng thể hiện tình trạng nợ nần và khả năng độc lập về mặt tài chính của doanh nghiệp. Năm 1999 hệ số tài trợ = 0,49< 0,5 cho thấy tình hình tự chủ về mặt tài chính có xu hướng giảm sút nhưng trong năm 2000 hệ số này là 0,51 > 0,5 đã thể hiện mức độ tự chủ của công ty tương đối độc lập không phụ thuộc vào những nhà cho vay tài trợ khác . Hệ số nợ năm 2000 cũng giảm đi 0,021 thể hiện hình trạng nợ nần của công ty có xu hướng giảm. Đây là dấu hiệu tốt lành đang đến với công ty . Chỉ tiêu doanh thu / vốn kinh doanh thể hiện 1 đồng vốn kinh doanh sử dụng trong kỳ mang lại bao nhiêu đồng doanh thu. Ở đây hệ số doanh thu trên vốn kinh doanh năm 2000 tăng 0,03 so với năm 1999. Hệ số lợi nhuận / vốn chủ sở hữu thể hiện một đồng vốn chủ sở hữu trong kỳ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận . Hệ số này tăng 0,009 so với năm 1999. III. THỰC TRẠNG CỦA QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG HÀNG HOÁ Ở CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC HÀ NỘI TRONG VÀI NĂM QUA 1.Hoạt động mua hàng ở công ty a.Thực trạng về tình hình mua hàng: Trong 2 năm 1999-2000 sản lượng về sản phẩm của công ty tăng lên rõ rệt . Một trong những yếu tố quan trọng quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là hoạt động mua hàng mà cụ thể ở đây là việc thu mua những nguồn nguyên liệu cho quá trình sản xuất ra các sản phẩm từ lương thực của công ty . Xuất phát từ nhu cầu thị trường, mạng lưới nghiên cứu trong chương trình Marketing của công ty được phân bổ khắp nơi. Họ thu thập không ngừng những tin tức phản hồi từ khách hàng, từ thị trường. Kết hợp với việc nghiên cứu môi trường, khách hàng, công ty tung ra một đội ngũ khác tìm kiếm những nhà cung cấp nguồn hàng cho công ty. Công việc của họ là tìm hiểu các đối tác này làm ăn như thế nào về sức mạnh tài chính cũng như về uy tín , về phương pháp bán hàng , điều kiện bán hàng … xem có phù hợp với việc mua hàng của công ty. Tập trung từ những thông tin đó ban giám đốc công ty đã họp bàn cùng trưởng phó phòng kế hoạch vật tư và thủ kho bàn bạc ra quyết định thu mua nguồn hàng cho năm tới ngay tại thời điểm cuối năm trước. Có thể nói rằng hàng hoá thu mua của công ty là loại hàng hoá đặc biệt. Nguồn nguyên liệu chính để sản xuất các loại mì phở ở đây là bột mì , dầu thưc vật. Còn nguyên liệu phụ để làm gia vị như súp gà , sa tế , hành tỏi ớt mỡ gà tiêu bột ngọt, muối, phẩm màu, mác nhãn, bao bì…Nguồn nguyên liệu chính không mang tính chất thời vụ vì vậy công tác thu mua diễn ra dễ dàng hơn . Công ty có thể yêu cầu nhà cung ứng cung cấp bất cứ lúc nào. Hai loại nguyên liệu chính này như bột mì công ty thường nhập của các hãng nước ngoài nổi tiếng như Úc, Singapore , Pháp… Ngoài ra công ty cũng tiêu dùng bột mì của các hãng trong nước như bột Bình Đông và Bình Dương. Dầu thực vật cũng được công ty mua của công ty dầu Tường An và Neptune… Các nguyên liệu phụ mang tính thời vụ nên công tác thu gom cũng khó khăn hơn do đó công tác bảo quản phải thực có hiệu quả. Hành, tỏi tiêu ớt… được công ty thu gom từ các công ty chế biến hay các hợp tác xã, các bà con nông dân ở các vùng ven Hà Nội như Hải Dương, Bắc Giang, Vĩnh Phúc … Tuy nhiên, ngày nay do công nghệ tiên tiến những sản phẩm làm gia vị này đã được các nhà cung cấp chế biến và sấy khô nên công tác bảo quản nguyên vật liệu cũng dễ dàng hơn . Nhìn chung, hoạt động mua hàng của công ty trong hai năm qua diễn ra ổn định mang lại hiệu quả cao nhờ hoạt động thu mua có kế hoạch và tiết kiệm. Song công ty cũng không tránh khỏi những sai sót trong khâu mua do những nguyên nhân chủ quan và những nguyên nhân khách quan. Sai sót của cá nhân nhưng người thu mua là khó tránh khỏi. Chúng ta chỉ có thể khắc phục và hạn chế những sai sót đó mà thôi. Những nguyên nhân khách quan do cơ chế thị trường, do thời tiết khí hậu thay đổi, do mất mùa đã đẩy giá tăng lên vọt cũng ảnh hưởng đến kế hoạch mua hàng của công ty cụ thể là ảnh hưởng đến chi phí trong khâu mua. Tóm lại do có công tác chuẩn bị nghiên cứu kỹ lưỡng và đề ra kế hoạch có tính khả thi nên hoạt động mua hàng của công ty là tương đối tốt cung cấp một nguồn nguyên liệu đảm bảo về chất lượng số lượng thời gian quy cách giúp cho công tác sản xuất kinh doanh của côngty đạt hiệu quả cao gần tới mục tiêu cuối cùng là thu lợi nhuận . a.Phân tích tình hình hoạt động cung ứng hàng hoá của công ty *Phân tích tình hình mua hàng theo nhóm hàng của công ty STT TÊN NGUYÊN LIỆU NĂM 1999 NĂM 2000 SO SÁNH Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng 1 Bột mì 7,32 31,28 8,42 32,3 1,1 15,02 2 Dỗu thực vật 3,05 13,03 3,39 13,01 0,34 11,14 3 Đường kính 0,28 1,2 0,318 1,22 0,038 13,57 4 Muối ăn 0,213 0,91 0,235 0,9 0,022 9,36 5 Hành tỏi ớt tiêu 0,96 4,1 1,07 4,13 0,11 11,45 6 Phẩm màu 0,187 0,8 0,21 0,81 0,023 12,3 7 Vỏthùng, giấy gói 4,45 19,02 4,93 18,9 0,48 10,78 8 Bột ngọt 0,69 2,95 0,75 2,88 0,06 8,7 9 Hương liệu, sa tế 6,25 26,7 6,89 26,4 0,64 10,24 TỔNG CỘNG 23,4 100 26,078 100 2,678 11,44 Nhận xét : Qua bảng trên ta thấy nguồn nguyên liệu chính là bột mì chiếm tỷ trọng lớn dao động từ 31,28 - 32,3% tổng nguồn hàng mua vào. Dẫu thực vật và hương liệu sa tế cũng chiếm tỷ trọng lớn. Do kế hoạch bán hàng của công ty tăng lên trong năm 2000 nên nguồn nguyên liệu nhập vào theo kế hoạch cũng tăng lên . Cụ thể là nguyên liệu bột mì tăng nhanh nhất năm 2000 so với năm 1999 tăng 1,1 tỷ VND với tỷ lệ tăng 15,02% . Hương liệu sa tế là nguồn nguyên liệu phụ nhưng vẫn chiếm tỷ trọng lớn do giá cả của nguồn nguyên liệu này là tương đối đắt . Vỏ thùng và giấy gói cũng tăng 0,48 tỷ VND năm 2000 so với năm 1999 với tỷ lệ tăng10,78% Thành phần đường và muối chỉ chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong thành phần làm sản phẩm. Có thể thấy qua bảng trên tình hình nhập hàng là tương đối ổn định. Tỷ trọng của các nguồn nguyên liệu không có sự thay đổi lớn chứng tỏ công ty đã có kế hoạch mua hàng hợp lý ăn khớp với kế hoạch tiêu thụ . *Phân tích tình hình mua hàng theo thời gian (các quý trong năm 2000) STT TÊN NGUYÊN LIỆU QUÝ I QUÝ II QUÝ III QUÝ IV 1 Bột mì 2,1 1,98 2,03 2,31 2 Dầu thực vật 0,85 0,88 0,76 0,9 3 Đường kính 0,079 0,08 0,078 0,081 4 Muối ăn 0,058 0,06 0,049 0,068 5 Gia vị hành tỏi ớt tiêu 0,45 0,11 0,13 0,38 6 Phẩm mầu 0,051 0,053 0,055 0,051 7 Vỏ thùng, giấy gói 1,25 1,21 1,19 1,28 8 Bột ngọt 0,18 0,192 0,178 0,2 9 Hương liệu, sa tế 1,8 1,7 1,75 1,64 Nhận xét : Nhìn chung tình hình nhập hàng của công ty qua các quý của năm 2000 là tương đối ổn định có sựthay đổi không đáng kể . Điều đó chứng tỏ rằng việc tiêu thụ hàng hoá của công ty cũng không dao động là mấy. Mấy tháng cuối năm việc mua hàng có xu hướng cao hơn các quý đầu năm . Tuy nhiên xét đối với nguồn hàng là những gia vị hành tỏi ớt tiêu nên công ty phải tập trung thu mua theo mùa vào cuối vụ thu đông và đầu mùa xuân . Những tháng không là mùa vụ thì công ty đành mua những nguyên liệu đã qua sơ chế được sấy khô và bảo quản. Xu hướng nhập hàng của công ty ở quý I và quý IV thường cao hơn so với quý II và quý III đối với nguyên liệu dùng làm gia vị *Phân tích tình hình mua hàng theo nguồn nhập Nhận xét : Từ bảng biểu trên cho thấy công ty có rất nhiều đối tác làm ăn, có rất nhiều những nhà cung cấp cung ứng những nguồn nguyên liệu khác nhau. Thậm chí ngay cả trong một nguyên liệu thu mua cũng bao gồm rất nhiều những nhà cung cấp. Điều này thể hiện nguyên tắc kinh doanh của côngty là không bỏ tiền vào một ống . Công ty lựa chọn nhiều nhà cung ứng để tránh rủi ro do các nhà cung ứng gây ra . Trong biểu tình hình nhập bột mì Úc có giảm 0,11 tỷ VND tương ứng giảm 4,45% so với năm 1999.Trong khi đó lương nhập của bột Bình Đông lại tăng lên 0,82 tỷ VND với tỷ lệ tăng 48,5 % . Điều đó đã chứng tỏ bột mì Úc có vấn đề trong giá cả cũng như trong chất lượng hàng hóa do đó công ty đã tăng sản lượng mua với bột Bình Đông. Đối với nguyên liệu dầu thực vật công ty mua của hãng dầu Neptune một hãng dầu của Singapore đang được người tiêu dùng mến mộ. Các loại nguyên liệu nhập làm gia vị cũng được công ty đặc biệt chú ý nhập của một công ty kinh doanh nông sản phẩm lớn ở miền Bắc. Ngoài ra còn có cơ sở nhỏ ở Hải Dương cũng được công ty thu mua nhưng với khấu lượng không nhiều lắm. Về hương liệu sa tế do việc nhập hàng từ trong thành phố Hồ Chí Minh nên giá cả cao công ty thường lám ăn với các đối tác ngoài Hà Nội như công ty hoá thực phẩm Hà Nội nguồn hàng của công ty đã tăng 0,94 tỷ VND với tỷ lệ tăng 28,9% năm 2000 so với năm 1999. Nhìn chung công ty hầu như toàn nhập hàng của các công ty có uy tín trong và ngoàI nước. Vì vậy mà chất lượng hàng mua luôn được đảm bảo đúng tiêu chuẩn. Thông qua việc phân tích tình hình nhập hàng của công ty chúng ta cũng thấy được phần nào hoạt động cung ứng của công ty . Công tác kế hoạch được thực hiện diễn ra nhanh chóng nhịp nhàng thể hiện những bước đi đúng hướng của công ty. 2.Hoạt động dự trữ hàng hoá nguồn nguyên liệu ở công ty a.Thực trạng Trên cơ sỏ hoạt động tiêu thụ sản phẩm và hoạt động cung ứng nguyên liệu mà hoạt động dự trữ tồn kho được hình thành. Trong hai năm qua 1999-2000 do kế hoạch bán ra và mua vào của công ty có chiều hướng thay đổi tăng lên nên dự trữ trong công ty cũng phải được cân đối giữa tiêu thụ và cung ứng. Nhìn chung khối lượng nguyên liệu mua vào phục vụ cho quá trình sản xuất tăng lên làm cho nguồn dự trữ cũng tăng lên đáng kể. Kho dự trữ sản phẩm sản xuất cũng gia tăng phục vụ cho chiến dịch bán hàng mở rộng có khuyến mại của công ty . Tuy nhiên khó khăn lớn nhất của công ty trong dự trữ là hệ thống kho bãi lạc hậu cũ nát và chật trội. Trang thiết bị cũng được sử dụng hết thời hạn nên khó có thể đảm bảo chính xác. Kho của công ty chứa những nguyên liệu sản phẩm từ lương thực vì vậy kho là nơi tập trung của những loài chuột, gián, sâu bọ . Đó chính là nguồn thức ăn khổng lồ cho chúng. Nếu công ty bảo quản kho không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như chất lượng thì sẽ là một thiệt hại đáng kể cho công ty. Đối với một số nguyên liệu phụ như hành tỏi ớt tiêu lại là những nguyên liệu mang tính thời vụ vì vậy công ty phải mua với số lượng lớn để dự trữ . Mặt khác những nguyên liệu này lại có thời gian sử dụng ngắn vì vậy việc bảo quản là hết sức khó khăn đòi hỏi nhân viên phải có trình độ và kinh nghiệm trong công tác nghiệp vụ kho. Thêm vào đó hệ thống kho của công ty lại trật trội cũ nát ẩm thấp nên việc bảo quản nguyên liệu là không mấy an toàn . Có thể nói trình độ của nhân viên kho còn chưa cao lại làm việc trong điều kiện kho bãi như vậy nên họ chưa thể phát huy hết khả năng của bản thân . Công tác kiểm kê kho theo định kỳ luôn được đảm bảo thực hiện . Không chỉ có sổ sách ở kho mà sổ sách còn được đối chiếu thông qua phòng kế hoạch vật tư và phòng tài vụ . Việc làm trên rất khoa học vì sẽ hạn chế những khả năng xảy ra sai sót nhầm lẫn hoặc thất thoát trong khâu mua cũng như khâu bảo quản. Tóm lại thực trạng tình hình hoạt động dự trữ của công ty diễn ra tương đối tốt Tuy nhiên công ty cần khắc phục một số nhược điểm để hoạt động dự trữ hàng hoá được diễn ra hiệu quả hơn nhằm tiết kiệm chi phí dự trữ giảm được một phần tổng chi phí trong kinh doanh b.Phân tích tình hình hoạt động dự trữ hàng hoá của công ty Công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội là một doanh nghiệp có chức năng vừa sản suất vừa kinh doanh. Vì vậy hệ thống dự trữ của công ty rất phức tạp . Một mặt công ty phải có kho để dự trữ đầu vào nguồn nguyên liệu cho quá trình sản xuất . Mặt khác công ty lại phải có hệ thống kho dự trữ những sản phẩm mà công ty sản xuất ra phục vụ cho quá trình tiêu thụ hàng hoá . Với hoạt động phức tạp như vậy đòi hỏi công ty phải có một hệ thống kho khoa học hợp lý với nguồn nhập và nguồn sản phẩm tiêu thụ phải được bảo quản kỹ lưỡng Để hiểu rõ thêm phần nào tình hình dự trữ của công ty chúng ta cần nghiên cứu bảng biểu sau TÊN HÀNG BÁN 1999 2000 SO SÁNH Tiền Tỷ trọng Tiền Tỷ trọng Tiền Tỷ trọng 1. Sản phẩm: - Các loại mì ăn liền - Các loại cháo - Các loại phở 2.Nguyên liệu chính - Bột mì - Dầu thực vật 3.Nguyên liệu phụ - Gia vị hành tỏi - Đường kính - Muối ăn - Phẩm màu - Vỏ thùng carton + Giấy - Bột ngọt - Hương liệu, sa tế 3,3 2,85 0,18 0,27 1,05 0,75 0,3 1,318 0,1 0,03 0,02 0,018 0,45 0,07 0,63 100 86,64 5,45 7,91 100 71,4 28,2 100 7,58 2,28 1,52 1,36 34,14 5,3 47,8 3,735 3,18 0,23 0,325 1,2 0,86 0,34 1,492 0,108 0,032 0,024 0,02 0,49 0,075 0,68 100 85,14 6,15 8,71 100 71,6 28,4 100 7,24 2,14 1,61 1,34 32,8 5,03 45,5 0,435 0,33 0,05 0,055 0,11 0,04 0,111 0,008 0,002 0,004 0,002 0,004 0,005 0,05 13,18 11,58 27,7 20,37 14,6 13,3 8,428 6,7 20 11,1 8,8 7,14 7,9 Nhận xét : Qua biểu hiện trên mức dự trữ hàng hoá cũng như nguồn nguyên liệu dự trữ của công ty là rất sát với tình hình bán ra và mua vào. Trên cơ sở hoạt động của bán ra và mua vào công ty đã đề ra kế hoạch dự trữ sao cho phù hợp. Cụ thể đối với sản phẩm của công ty mì chiếm tỷ trọng lớn từ 85  86% tổng sản phẩm của công ty nên khối lượng dự trữ cũng lớn hơn rất nhiều so với sản phẩm cháo và phở. Năm 2000 sản lượng mì dự trữ tăng 0.33 tỷ VNĐ với tỷ lệ tăng 11.58%. Các sản phẩm cháo và phở cũng tăng lên trong năm 2000 nhưng do tỷ trọng mặt hàng nhỏ nên khối lượng tăng không đáng kể so với mức tăng tương ứng là 0.05 tỷ đồng và 0.055 tỷ VNĐ nhưng tỷ lệ tăng lại rất cao là 27.7% và 20.37%.Với lượng dự trữ như trên công ty đảm bảo được nhanh chóng công tác tiêu thụ hàng hoá. Việc nhập hàng từ các nhà máy cung ứng tăng lên nên nguồn nguyên liệu dự trữ cũng tăng lên. Ở đây bột mì và dầu thực vật vẫn chiếm tỷ trong lớn nên mức dự trữ cũng rất cao. Cụ thể vào năm 2000 dự trữ bột mỳ tăng 0.11 tỷ VNĐ với tỷ lệ tăng tương ứng 8.8% và 7.9% ảnh hưởng chủ yếu đến công tác dự trữ. Ngoài ra những nguyên liệu phụ khác với tỷ trọng nhỏ vì vậy tuy có ảnh hưởng nhưng mức độ ảnh hưởng không đáng kể. Tóm lại, với khả năng hoạt động như vậy của công ty không chỉ đối với công tác dự trữ mà với mọi hoạt động khác của công ty sẽ chắc chắn thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của mình. CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY KINH DOANH VÀ CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC HÀ NỘI. I.ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 1.Những điểm mạnh Trong vòng 10 năm kể từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, công ty không những thích nghi với cơ chế mới mà còn đạt được những thành tựu đáng kể. Trong suốt lịch sử phát triển của mình có thể nói đây là giai đoạn hoàng kim của công ty. Điểm nổi bật của công ty là tổng doanh thu bán hàng tăng nhanh rõ rệt qua các năm. Để có được doanh thu bán hàng như vậu không thể bỏ qua vai trò số một của công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Từ việc nghiên cứu thị trường, nghiên cứu tập khách hàng đến khâu tiêu thụ với thái độ ứng xử nhã nhặn, cởi mở cùng phương thức bán hàng hợp lý đã thúc đẩy tổng doanh thu tăng lên. Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại, phong phú về hình thức mẫu mã. Ban cạnh đó uy tín về chất lượng và lịch sử phát triển lâu năm trong ngành chế biến lương thực đã tạo ra một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sản phẩm của công ty phù hợp với mọi đối tượng khánh hàng từ những người có thu nhập cao ở thành thị đến những người có thu nhập thấp ở nông thôn. Do đó sản phẩm của công ty không những có mặt ở trên thị trường của các thành phố lớn mà còn len lỏi ở những vùng nông thôn, miên núi. Vị trí địa lý kinh doanh là một trong những yếu tố cơ bản đảm bảo sự thành công trên thương trường. Không ít nhà kinh doanh cho rằng lựa chọn điểm kinh doanh tốt là yếu tố dẫn đến sự thành công trong bán hàng. “Nhà rộng không bằng đông khách” luôn là điều tâm niệm của các nhà kinh doanh khi tìm điểm đặt cửa hàng. Công ty kinh doanh và chế biến lương thực Hà Nội có vị trí nằm trên tuyến đường giao thông quan trọng. Xung quanh đó là một loạt những nhà máy sản xuất có tên tuổi như nhà máy bánh kẹo Hải Hà, Hải Châu .. tạo nên một vành đai về công nghiệp thực phẩm cung cấp cho các tỉnh miền Bắc. Không những thế vị trí của công ty còn nằm gần đường quốc lộ số 1, một trong những tuyến đường giao thông quan trọng của cả nước. Điều này đã thu hút được rất nhiều khách hàng biết đến tên tuổi của công ty. Trong mấy năm lại đây, nhà nước duy trì một chế độ chính trị ổn định, các chính sách kinh tế cũng được hoàn thiện thông thoáng. Thu nhập của dân chúng cũng tăng lên, giá cả hàng hoá tương đối ổn định mặc dù cũng bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á song đó cũng là môi trường kinh doanh tốt, là điều kiện thuận lợi cho hoạt đông kinh doanh của công ty phát triển. Bên cạnh việc sản xuất các sản phẩm chính từ lương thực, công ty còn tận dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị. Công ty đầu tư cải tiến một dây truyền sản xuất các loại bột canh, gia vị tạo ra sự đa dạng trong sản phẩm của mình. Đồng thờigiảI quyết công ăn việc làm cho tập công nhân để tận dụng công suất máy móc công ty còn thực hiện sản xuất cả ca 3.Thu nhập của công nhân từ đó cũngđược tăng lên đảm bảo đời sống vật chất cho họ. Điều kiện sản xuất, làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty cũng được đảm bảo. Công ty có một cảnh quan sạch sẽ thoáng đãng mát mẻ là điều kiện tốt để đảm bảo sức khoẻ cho mọi người . Không những thế, công ty còn tạo nên bầu không khí thoải mái, đoàn kết từ giám đốc đến các thành viên trong công ty. Công ty phục vụ ăn trưa cho cán bộ công nhân viên vừa đảm bảo vệ sinh, tránh mất thời gian đồng thời tạo sự thân thiện giữa mọi người . Sẽ thật là thiếu sót nếu không đề cập đến vai trò quan trọng của ban giám đốc công ty. Để có được kết quả như những năm trở lại đây là do công ty có một ban giám đốc có năng lực quản lý và kinh doanh. Đó là những người nhậy bén nhanh nhẹn biết nắm bắt kịp thời tình hình thị trường đó tạo ra những thuận lợi, thời cơ cho công ty. Không những thế, ban lãnh đạo còn có năng lực tổ chức, điều hành chỉ đạo phương hướng kinh doanh và hoàn thành suất sắc những mục tiêu đề ra. Thêm vào đó công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên yêu nghành, yêu nghề, tận tâm tận lực với công việc được giao. Đó chính là những yếu tố tạo nên thành công của công ty hôm nay. 2.Những điểm yếu, tồn tại của công ty: Điều trước tiên phải đề cập đến trong vấn đề này là cơ sở vật chât của công ty. Công ty kinh doanh và chế biến thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty lương thực Việt Nam.Vì vậy trong thời bao cấp công ty được nhà nước bao cấp toàn bộ cơ sở vật chất kỹ thuật và vốn kinh doanh. Công ty chỉ mới hoạt động kinh doanh trong cơ chế trong vòng 10 năm. Mặc dù doanh thu tăng, lợi nhuận tăng song để đầu tư trang thiết bị mới với công nghệ hiện đại quả là khó khăn đối với công ty. Yếu tố cơ sở vật chất trang thiết bị ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sản xuất sản phẩm của công ty. Với trang thiết bị lạc hậu sẽ làm yếu tố chất lượng bị ảnh hưởng, nguyên liệu bị lãng phí ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh do đó ảnh hưởng đến thu nhập của công ty. Mặc dù sản phẩm của công ty có uy tín đối với người tiêu dùng về chất lượng, giá cả và mẫu mã nhưng để đại đa số dân chúng nhận biết về sản phẩm công ty đó là điều không dễ dàng gì. Thị hiếu người tiêu dùng đã quen thuộc với một số tên tuổi như Miliket, Côlusa, Vifon,… nên việc thay đổi ý thức về nhãn hiệu của khách hàng là khó khăn. Một bất lợi lớn đối với công ty là do việc không liên doanh với công ty kỹ nghệ thực phẩm Sài Gòn (VIFON) và lấy tên mới là FOOD Hà Nội. Muốn để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty nhiều hơn cần phải có thời gian. Các đối thủ cạnh tranh cũng tung ra trên thị trường những sản phẩm có mẫu mã đa dạng, chất lượng lượng tốt, giá cả phải chăng đương là vấn đề làm công ty đau đầu. Việc cắt giảm chi phí tối đa nhằm hạ giá thành sản phẩm cũng ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. Khó khăn nối tiếp khó khăn. Công ty vừa đầu tư vào dây truyền sản xuất nước ngọt. Vì vậy nguồn vốn bỏ vào đây cũng khá lớn. Bên cạnh đó do mới đi vào hoạt động nên việc sản xuất của dây truyền này chưa có hiệu quả như mong muốn. Đồng thời công ty cũng phải đối mặt với những đối thủ khổng lồ như Coca Cola, Pepsi Cola.. cũng gây tác động đối với công ty. Thêm vào đó, diện tích kho bãi dự trữ của công ty chưa đủ rộng nên việc dự trữ còn gặp rất nhiều khó khăn. Khối lượng dự trữ không lớn ảnh hưởng tới quá trình sản xuất. Thêm vào đó số lần nhập hàng gia tăng chi phí cho mỗi lần nhập hàng tăng lên động chạm đến lợi nhuận của công ty. Kho bãi dự trữ nguyên liệu sản xuất của công ty thường là các sản phẩm từ nông nghiệp. Đây là nguồn thức ăn khổng lồ cho một số loàI gặm nhấm và côn trùng hoành hành. Công tác bảo quản nguồn nguyên liệu cũng như sản phẩm là hết sức khó khăn phức. Với những điều kiện sẵn có như trên sẽ cản trở công tác bảo quản kho bãi. II. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CUNG ỨNG HÀNG HOÁ TẠI CÔNG TY 1.Những điểm nổi bật trong công tác cung ứng hàng hoá tại công ty a. Đánh giá theo chức năng. *Hoạch định trong cung ứng hàng hoá của công ty Xuất phát từ quan điểm chỉ mua tốt mới dẫn đến bán tốt, ban lãnh đạo công ty đã có những kế hoạch mang tính chiến lược trong hoạt động cung ứng hàng hoá. Ban giám đốc chỉ đạo điều hàng giao nhiệm vụ này cho phòng kế hoạch vật tư của công ty. Phòng kế hoạch vật tư đã đề ra phương hướng kế hoạch (có thông qua lãnh đạo công ty) thu mua và tạo nguồn hàng tốt trong thời gian 1 năm và được chia theo quý. Việc nghiên cứu sát sao về tình hình của nhiều nhà cung cấp, về uy tín của họ và các nhân viên đảm nhận chức năng mua từng loại nguyên liệu cũng xuất phát từ phòng kế hoạch . Mọi quyết định từ ban giám đốc được các phòng, các ban ngành có liên quan chấp hàn nghiêm túc đã tạo nên một hệ thống hoạt động ăn khớp nhịp nhàng. Điều đó cũng góp phần giúp công ty hoàn thiện mục tiêu trong thời gian sớm nhất. *Tổ chức trong cung ứng Tổ chức trong cung ứng hàng hoá diễn ra hợp lý và được sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng. Ban giám đốc đưa ra kế hoạch xuống phòng kế hoạch vật tư. Phòng này có nhiiệm vụ cử các nhân viên của mình đi thu mua nguyên liệu sản xuất sản phẩm. Sau khi sản phẩm được thu mua thì toàn bộ khối lượng nguyên liệu sẽ được chuyển vào kho phục vụ cho quá trình sản xuất tới. Việc phân công chỉ định nhiệm vụ cho từng phòng ban, từng cá nhân giúp cho hệ thống tổ chức trong hoạt động cung ứng cũng như hệ thống tổ chức của toàn công ty không bị đan xen chồng chéo. Mọi công việc không bị lặp lại, đảm bảo sự cân đối, tính linh hoạt và hiệu qủa. Nhờ có việc tổ chức hợp lý này, trách nhiệm và quyền lợi thuộc về từng cá nhân cụ thể nên tính tự giác, tinh thần trách nhiệm trong bản thân mỗi người được phát huy cao độ. Công ty cũng có những biện pháp khuyến khích hay phê bình chính xác đối với từng trường hợp cụ thể. *Lãnh đạo trong hoạt động cung ứng Phòng kế hoạch vật tư luôn phải tiên phong đi đầu trong việc thu mua và tạo nguồn hàng cho công ty. Phòng có chức năng đôn đốc các nhân viên thu mua nguyên liệu nhằm hoàn thành công việc đề ra. Bên cạnh đó, phòng cũng có nhiệm vụ giám sát tình hình kho bãi dự trữ của công ty, đôn đốc thúc ép tình hình nhập hàng từ các nhà cung cấp và yêu cầu nhân viên kho thực hiện bảo quản hàng hoá nhập về. Hạn chế tình trạng nguyên liệu kém chất lượng khi đưa vào sản xuất gây mất uy tín về sản phẩm của công ty . Sau khi hoạt động thu mua được hoàn tất phòng phải đệ trình báo cáo lên giám đốc. Lãnh đạo trong công tác cung ứng hàng hoá ở công ty đạt hiệu quả giúp cho các hoạt động khác cũng được tiến hành mau lẹ. *Kiểm soát trong hoạt động cung ứng của công ty Lãnh đạo mà không có kiểm soát thì không gọi là lãnh đạo. Kiểm soát ở khâu này trong công ty diễn ra tương đối tốt. Hàng hoá khi đưa về nhập kho phải được kiểm kê xem xét nguyên nhân xem có thừa thiếu, chất lượng theo hợp đồng hay không . Các giấy tờ hợp đồng có liên quan được kiểm tra cẩn thận ghi bút toán trong sổ sách kế toán ở phòng vật tư, phòng tài vụ và cả ở thẻ kho. Việc lưu lại giấy tờ như vậy giúp cho việc kiểm soát nguồn nguyên liệu được chặt chẽ hơn. Hàng tháng nhân viên kho cùng nhân viên phòng kế hoạch phải kiểm tra định kỳ xem nguyên liệu thừa thiếu ra sao, chất lượng thế nào có thích hợp để phục vụ cho chu kì sản xuất kinh doanh tiếp theo. b.Đánh giá theo tác nghiệp Trong công tác cung ứng hàng hoá vấn đề quan trọng mấu chốt là tạo được nguồn hàng có chất lượng, ổn định, đồng bộ, đúng thời gian, qui cách chủng loại màu sắc, kích thước … Nhìn chung công ty đã hoàn thành tốt công tác thu mua tạo nguồn cho hoạt động sản xuất của mình. Điểm mạnh trong công tác này là do công ty có rất nhiều đối tác, những nhà cung cấp nguyên liệu có uy tín và có tiếng tăm trên thị trường . Điều này đảm bảo cho công ty luôn đủ nguyên liệu sản xuất với chất lượng nguồn hàng tương đối tốt. Với nhiều nhà cung cấp như vậy công ty đã tận dụng được hầu hết những ưu điểm của họ mà lạy không bị họ ép giá gây khó khăn tron các hợp đồng giao nhận. Cả hai bên làm ăn đứng đắn đúng pháp luật tạo mối quan hệ lâu dài. Lực lượng thu mua nguồn hàng của công ty là những người có trình độ năng động thích ứng rất nhanh với tình hình biến đổi của thị trường . Họ là những người rất am hiểu thị trường , thấu đáo trong chuyên môn, nhiệt tình tự tin trong giao tiếp vì vậy mà nguồn nguyên liệu họ thu mua luôn đạt tiêu chuẩn cao với giá cả rất phải chăng. Với lòng nhiệt tình yêu nghề, họ không quản giờ giấc, xa xôi lần tìm đến những nhà cung cấp để có thể giảm bớt các chi phí ở khâu mua hàng. Không thể bỏ qua vai trò của những nhân viên kho bãi trong quá trình thu mua tại kho đến khi bảo quản chuẩn bị cho quá trình sản xuất. Công việc của họ không đơn thuần chỉ là việc kiểm kê kho mà họ còn có nhiệm vụ bảo quản các loại sản phẩm, nguyên liệu ở những nơi hợp lý khô ráo thoáng mát tránh ẩm thấp, tránh loài bò sát gặm nhấm làm tổ gây mất vệ sinh an toàn thực phẩm. Công tác điều hành tổ chức từ ban giám đốc đến phòng kế hoạch đến kho dự trữ được thông suốt. Luồng thông tin liên hệ từ trên xuồng và từ dưới lên rất chính xác không bị đẽo gọt cắt xẻ. Những hoạt động thu mua bảo quản tại kho hàng được ban giám đốc theo dõi rất sát sao nên tương đối là tốt và đảm bảo. Một trong những biện pháp khuyến khích hoạt động bán hàng trong công ty là tăng sản lượng bán bằng việc công ty bán hàng