Đề tài Tìm giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12

Phần mở đầu Phân phối là một trong những tham số Marketing hết sức quan trọng bên cạnh những tham số khác như sản phẩm, giá cả và xúc tiến hỗn hợp. Thông qua phân phối doanh nghiệp có thể thiết lập được các lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp tổ chức tốt khâu phân phối trên nền tảng thế mạnh và các nhân tố thành công của doanh nghiệp cũng như của ngành hàng. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các xung đột giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh thi doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa khách hàng Thực tế cho thấy kinh doanh trong giai đoạn hiện nay các chiến lược như : quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chong làm theo khiến cho các chiến lược này mất tác dụng. Cạnh tranh bằng hệ thông phân phối là xu thế của kinh tế thị trường. Nghiên cứu, phát triển hệ thống phân phối rộng khắp và tiếp cận được thị trường mục tiêu không những tạo được lợi thế cạnh tranh lớn trên thương trường mà còn đạt được lợi thế giài hạn trong canh tranh Công ty xăng dầu B12 là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty xăng dầu việt nam (petrolimex) chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân phối cho nhu cầu của khu vực phía bắc gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Công ty kết thừa hệ thông phân phối chuyên sâu và rộng khắp và đây cũng là vũ khí canh tranh khá hiệu quả để củng cố và phát triển vị thế của công ty trên thương trường. Tuy nhiên trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống phân phối của công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh. Trên cơ sở những kiến thức đã được học tại trường ĐHKTQD và trong thời gian tìm hiểu hoạt động kinh doanh tại công ty xăng dầu B12. Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống phân phối đó và ứng dụng tham số phân phối Marketing – mix có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Chính vì vậy qua quá trình thực tập tại công ty, cùng với sự giúp đỡ của GS/ TS trần chí thành em đã thực hiên bài chuyên đề thực tập với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại công ty xăng dầu B12” Chương I: Vai trò và nội dụng của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại I. Vai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Như chúng ta đã biết hình ảnh của một doanh nghiệp dược tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sau: sản phẩm-hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp, chất lượng của chúng, giá cả và thái độ phục vụ khách hàng của từng cán bộ công nhân viên trong Công ty , uy tín của nó trên thương trường…Nhưng cách thức đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng như thế nào; nhỏ lẻ hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Ngày nay môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, việcđạt được những lợi thế cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên khó khăn. các chiến lược cắt giảm bán không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh mà còndẫn đến sự giảm sút và mất khả năng thu lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn. vì thế, dễ hiểu là các doanh nghiệp hiện nay để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào đó để cạnh tran. Hệ thống phân phối hàng hoá của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về phân phối, tuỳ theo quan điểm và mục đích nghiên cứu, ứng dụng. Nếu đứng trên khía cạnh sở hữu, thị phân phối hàng hoá như là một dãy quyền sở hữu hàng hoá khi chuyển qua các tổ chức khác nhau. Nếu đứng trên khía cạnh người tiêu dùng thì phân phối hàng hoá được hiểu đơn giản như là di chuyển hàng hoá qua nhiều người trung gian đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Trong bài viết này khái niệm phân phối được hiểu trên giác độ quản trị hoc “ phân phối hàng hoá là quá trình tổ chức và quản lý việc đưa hàng hoá từ nhà sản xuất hoăc tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng”. Các tổ chức khác nhau được hiểu là các Công ty hay tổ chức, những người có liên quan tới chức năng Marketing đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ tổ chức đầu nguồn đến người tiêu dùng cuối cùng. Chức năng đàm phán bao gồm hoạt động mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Như vậy, các Công ty hay tổ chức nào có liên quan đến chức năng này mới là thành viên của hệ thống phân phối. Các Công ty hay tổ chức khác thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc phân phối như công ty vận tải, kho hàng, bảo hiểm,ngân hàng, đại lý quảng cáo…. thực hiệ các chức năng ngoài đàm phánkhông nằm trong mạng phân phối. Người trung gian thực hiện chức năng chuyển giao hàng hoá từ tổ chức các đầu nguồn tới người tiêu dùng, bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới thương mại và nhà phân phối Nhà bán buôn là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ cho các trung gian khác, có thê là nhà bán lẻ hoặc khách hàng công nghiệ. Nhà bán lẻ là các trung gian bán hàng hoá dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Đại lý và môi giới là trung gian có quyền hợp pháp thay mặt cho nhà sản xuất hay tổ chức đầu nguồn. Nhà phân phối là các trung gian thực hiện các chức năng phân phối trên thị trường. 2. Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đọan hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch phân phối đó. Hãng ô tô Nissan đã đưa ra nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”. Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa hoc, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả doanh nghiệp thương mại- loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối lưu thông hàng hoá. Ngoài ra, các Công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà cònphải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở Công ty : ở đâu? khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách có hiệu quả cao. II. Nội dung kênh phân phối 1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Lựa chọn địa điểm liên quan đến các nội dung xác định thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý và khách hàng đồng thời cụ thể hoá các yếu tố này trong chiến lược phân phối. Doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh trên thị trường phải giải quyết rất nhiều vấn đề, đặc biệt các tham số sản phẩm, giá cả và xúc tiến phải được xây dựng trên cơ sở lựa chọn đúng các yếu tố liên quan đến địa điểm,. Danh mục sản phẩm kinh doanh, chính sách giá cả, chính sách xúc tiến chỉ có thể có hiệu quả cao khi tiến hành xây dựng trên các đặc điểm của tham số địa điểm ( phân phối) và các tham số còn lại của marketing hỗn hợp. Các doanh nghiệp thương mại nên lựa chọn địa điểm theo các tiêu thức cơ bản sau đây: Xác định địa điểm theo tiêu thức địa lý- ở đâu? Xác định địa điểm theo tiêu thức khách hàng- cho ai? 1.1. Xác định địa điểm tiêu thụ theo yếu tố địa lý ở đâu? Lưa chọn điạ điêm theo yếu tố địa lý thực chất là xác định thị trường thích hợp của doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý va phân đoạn thi trường thích hợp thành các đơ vị kiểm soát tương ứng vơí các đơn vị thành viên của doanh nghiệp. Giới hạn địa lý độ rộng của thị trường và khoảng cách từ nguồn cung cấp đến người mua là vấn đề đầu tiên cần được xem xét khi lựa chọn địa điểm tiêu thụ.về cơ bản, có ba giới hạn địa lý cần được xác định: + Giới hạn tổng quát: xác định cho toàn doanh nghiệp + Giới hạn khu vực: xác định cho đơn vị thành viên + Giới hạn địa điểm: xác định cho địa điểm bán hàng Các quyết định về kích thước thị trường thích hợp (giới hạn tổng quát về mặt địa lý); phân chia thị trường thích hợp thành các phân đoạn thị trường (giới hạn các khu vực) và xác định địa điểm bán hàng ( giới hạn điểm) sẽ là những cơ sở cho việc quyết định chiến lược phân phối của doanh nghiệp. 1.2 Xác định địa điểm tiêu thụ của doanh nghiệp thương mại theo yếu tố khách hàng Lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý có thể được nghiên cứu và phân tích một cách độc lập để làm rõ các vấn đề về chi phí bán hàng và khoảng cách vận chuyển. Nhưng trong chiến lược phân phối đó mới chỉ là một khía cạnh. để xây dựng chiến lược phân phối hiệu quả, cần được hoàn thiện bằng các quyết định lựa chọn địa điểm theo yếu tố khách hàng. Một thị trường được xác định theo tiêu thức địa lý nào đó luôn bao hàm số lượng và chủng loại khách hàng khác nhau (với nhu cầu của họ) đang sinh sống và hoạt động trong lĩnh vực đó. Chính khách hàng với nhu cầu của họ mới là nguồn hấp dẫn chu yếu khiến cho doanh nghiệp quan tâm đến nó : số lượng khách hàng tiềm năng (ảnh hưởng đến doanh số bán), nhu cầu đa dạng của khách hàng (ảnh hưởng đến danh mục mặt hàng) và thu nhập của họ (ảnh hưởng đến số lượng và chất lượng hàng hoá có thể bán được). đặc điểm khách hàng giữa các khu vực và ngay cả trong một khu vực thị trường theo tiêu thức địa lý có thể và thường rất khác nhau như: dân số, mật độ dân số, mức độ tập trung và phân tán dân cư, thu nhập và phân phối thu nhập, nghề nghiệp, nền văn hoá …Sự khác biệt này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng bán hàng. Bởi vì vậy, để quyết đúng về địa điểm,doanh nghiệp còn phhải trả lời được câu hỏi “bán cho ai ?”một cách chính xác.Điều này có nghĩa là phải xác định phương thức vận chuyển đưa hàng hoá đến cho họ một cách có hiệu quả. C ác nhóm khách hàng với tư cách là điểm đến của sản phẩm các đặc điểm của nhóm khách hàng mà doanh nghiềp muốn bán cho họ sẽ quyết định về vấn đề cần giải quyết trong quá trình quyết định phân phối. Vệc nghiên cứu lựa chọn địa điểm theo yếu tố địa lý hay yếu tố khách hàng một cách tương đối độc lập làm rõ các khía cạnh khác nhau liên quan đến câu hỏi “ai”,ở “đâu” trong chiến lược phân phối.Nhưng khi giải quyết các vấn thuôc nội dung phân phối của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp thương mại cần phải kết hợp chúng một cách bịên chứng một cách hiệu có quả. 2.Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 2.1.Khái niệm kênh phân phối Trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp luôn tồn tại các dòng vận động của các yếu tố, nghiệp vụ liên quan đến nó như:dòng vật chất,dòng dịch vụ,dòng quyền sở hữu,dòng thanh toán,dòng thông tin,dòng khuyến mại…Kênh phân phối chủ yếu trình bày dòng vận động của hàng hoávật chất,dịch vụ trong quá trình bán hàng của doanh nghiệp ,hàng hoá vật chất dịch vụ chuyển từ tổ chức đầu nguồn đến người sử dụng(khách hàng công nghiệp hoặc người tiêu thụ cuối cùng)như thế nào? (2) Người sử dụng sản phẩm (4) (3) (1) Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng Của doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Người bán buôn gười bán buôn Người bán buôn C1 Người sản xuất (tổ chức đầu nguồn) Người bán buôn C2 Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Một kênh phân phối có thể được hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển đưa hàng hoá từ các nhà sản xuất hoặc tổchức đầu nguồn đến người sử dụng.Một cách tổng quát có thể mô tả các dạng kênh phân phối của doanh nghiệp theo sơ đồ sau: Hình 1: các dạng kênh phân phối 2.2 các dạng kênh phân phối Các dạng kênh phân phối mà doanh nghiệp có thể sử dụng thường được phân loại và lựa chọn theo các tiêu thức trực tiếp /gián tiếp hay dài ngắn. 2.2.1 Theo tiêu thức trực tiếp / gián tiếp Theo tiêu thức này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình. + Kênh phân phối trực tiếp. Trong dạng kênh này doanh nghiệp thương mại không sử dụng người mua trung gian để phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (kể cả đại lý hoa hồng) chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng hàng hoá (người mua công nghiệp đối với người sản xuất và người tiêu thụ cuối cùng đối với tư liệu tiêu dùng). Có thể mô tả dạng kênh này như sau: Khách hàng (người sử dụng) Doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp đại lý Hình2: Dạng kênh phân phối trực tiếp + Kênh phân phối gián tiếp Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình thông qua người trung gian (nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ). Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá. Khách hàng (người sử dụng) Các người mua trung gian Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Đại lý Doanh nghiệp Hình 3: dạng kênh phân phối dán tiếp + Kênh phân phối hỗn hợp Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. Dạng kênh này được mô tả như sau: Khách hàng Khách hàng Người mua trung gian Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Doanh nghiệp Đại lý Hình 4: Dạng phân phối hỗn hợp 2.2.2 Theo tiêu thức dài ngắn Để thiết kế kênh phân phối hàng hoá doanh nghiệp có thể lựa chọn dạng kênh dài hoặc kênh ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để có phương án kênh phù hợp . + Kênh phân phối ngắn là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng không có quá nhiều người trung gian xen giữa khách hàng(người sử dụng) và doanh nghiệp . + Kênh phân phối dài là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian. Hàng hoá của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thu cuối cùng. Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tuỳ ý lựa chọn dạng kênh phân phối mà mình thích. Nhưng điều đó có thể hạn chế khả năng bán hàng và hiệu quả của doanh nghiệp. Cần nắm vững ưu nhược điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu câu từ phía khách hàng để lựa chọn kênh phân phối một cách khách quan và khoa học. Thiết kế hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại Thiết kế hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm theo yếu tố địa lý và khách hàng để xác định và xây dựng phương án kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện các nội dung cơ bản sau: 2.3.1 Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối của doanh nghiệp bao gồm Trước tiên là giới hạn địa lý của thị trường, nghĩa là khoảng cách từ doanh nghiệp đến nhóm khách hàng, các loại phương tiện vận chuyển, chi phí vận chuyển liên quan đến độ dài kênh phân phối và hiệu quả. Các nhóm khách hàng trọng điểm - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như: quy mô lượng hàng, tính đa dạng của sản phẩm, sự thuận tiện của quá trình giao nhận hàng, các dịch vụ khác… Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp – thực trạng và tiềm năng phát triển . Các lực lượng người trung gian trên thị trường – khả năng đáp ứng và hoà nhập hệ thống kênh doanh nghiệp. Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp và mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, lợi nhuận và phát triển thị trường …. 2.3.3 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối Các mục tiêu của hệ thống phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể xác định theo các định hướng cơ bản Mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng về thời gian, địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật. Doanh số bán tổng quát cho từng nhóm sản phẩm, bán mới, duy trì hay mở rộng doanh số. Tăng cường khả năng chiếm lĩnh hay phát triển thị trường. Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển . Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp. Mục tiêu có thể được định hướng theo một trong các mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cũng cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu câu mục tiêu định hướng này nhưng có thể lại không thoả mãn yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. tốt nhất nên có sự kết hợp yêu cầu đặt ra cho từng loại định hướng mục tiêu cơ bản khi chọn mức độ đáp ứng mục tiêu định hướng. Sự kết hợp này thường kết hợp qua khả năng dung hoà giữa các mục tiêu bằng các tiêu chuẩn kênh cụ thể . 2.3.3. Xác định kênh và phượng án kênh phân phối của doanh nghiệp thương mại . Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó ; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết kế kênh phân phối ; kết hợp vơí các mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể sẽ lựa chọn các loại kênh phân phối sẽ được sử dụng trong kinh doanh . 2.3.4 Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản ; -Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp -Người mua trung gian Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối có trung gian hay không. 2.3.4.1. Lực lượng bán hàng cơ hữu Lực lượng bán hàng cơ hữu Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng bán hàng có thể chia thành lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Mỗi bộ phận thuộc lực lượng bán hàng cơ hữu có vai trò trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối. Với cácdạng kênh phân phối khác nhau vị trí của từng bộ phận cũng có thể thay đổi. Quy mô lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau. Bởi vậy, cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy mô, thành viên của lực lượng bán cũng như phát triển lực lượng này. Các đại lý bán hàng có hợp đồng Bao gồm các tổ chức cá nhân độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng bán hàng đã ký kết giữa hai bên. Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp, hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu. Họ không đủ yếu tố để được xác định nhóm hàng mua trung gian mặc dù họ cũng thuộc nhóm người trung gian, họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối bán hàng của doanh nghiệp. 2.3.2.2. Người mua trung gian trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời: các nhà buôn lớn, các nhà buôn nhỏ, các đại lý mua đứt bán đoạn và nhà bán lẻ. Khai thác người mua trung gian trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải giải quyết các vấn đề sau: Xác định dạng người mua trung gian Xác định người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối liên quan đến dạng kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. ở các dạng kênh khác nhau thì dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây là cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ của từng dạng người khác mua trung gian trong hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với dòng sản phẩm khác nhau, người mua trung gian có thể được xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh. Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt đươc mục đích xây dựng kênh và mục đích bán hàng của mình. Lựa chọn người mua trung gian trong kênh phân phối Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh(tổ chức) độc lập. Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là rất khác nhau về quy mô, tiềm lực uy tín trên thương trường, kinh nghiêm và tổ chức quản lý… Họ có thể là một tổ chức kinh doanh tổng hợp vừa bán buôn vừa bán lẻ, kinh doanh nội địa và xuất nhập khẩu, kinh doanh nhiều ngành hàng hay nhiều nhóm hàng hoặc tổ chức chuyên môn hoá…Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Bởi vậy, cần lựa chọn một cách chính xác “ ai” trong số các người mua trung gian trên từng thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên kênh phân phối của doanh nghiệp. Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp phân tích và lựa chọn từ các người mua trung gian hiện có trên thị trường chưa hoặc để tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp khác( kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông. Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến. Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm đến khả năng điều chỉnh kênh để đạt đến một hiệu quả cao hơn. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp. Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động, cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả từng kênh bán cũng như toàn bộ hệ thống. Đáng chú ý là dạng kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn. Nhưng, việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp luôn phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phôi. 3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật Hệ thống kênh phân phối xác định các luồng dịch chuyển của hàng hoá trong lưu thông. Nhưng sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối còn phụ thuộc vào việc hàng hoá phụ thuộc như thế nào vào các kênh đó. Vì vậy, để đảm bảo quá trình dịch chuyển của hàng hoá hiện vật một cách thuận lợi hợp lý và có hiệu quả còn cần phải giải quyết các vấn đề liên quan đến nội dung của phân phối hiện vật. Phân phối hiện vật là quá trình điều phối, vận chuyển và dự trữ hàng hoá dưới dạng kênh phân phối của doanh nghiệp. 3.1. Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối Điều phối hàng hoá vào kênh phân phối là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thự hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung ứng hàng hoá cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các kế hoạch phân phối hàng hoá phải đáp ứng được các yêu cầu cụ thể của từng kênh phân phối trong mối quan hệ với toàn hệ thống phân phối của doanh nghiệp về các yếu tố: Danh mục hàng hoá vận động trong kênh Khối lượng hàng hoá và từng loại hàng hoá vận động trong kênh Thời gian xuất phát, dịch chuyển hàng hoá trong kênh Nguồn hàng và địa điểm giao nhận hàng trong kênh. Trong điều kiện bình thường, kế hoach phân phối hàng hoá có thể đơn giản chỉ là việc xác định danh mục, khối lượng hàng hoá và thời gian hợp lý trên có sở nhu cầu dự báo nhu cầu của các nhóm khách hàng và phần tử trong kênh. Nhất là khi bán hàng khó khăn- bán hàng được là tốt thì người ta càng ít quan tâm đến vấn đề xây dựng kế hoạch phân phối hàng hoá hiện vật. Nhưng trong điềukiện bình thường kế hoạch phân phối hàng hoá nếu không được làm tốt có thể hạn chế đến khả năng bán hàng.Đặc biệt là vấn đề phân phối hàng hoá vào kênh khác nhau sẽ phức tạp khi sử dụng nhiều kênh cạnh tranh hàng hoá khan hiếm. Dù trong trường hợp nào, kế hoạch phân phối hàng hoá hiện vật đúng cũng là cơ sở quan trọng để thoả mãn yêu cầu : đúng hàng, đúng địa điểm. đúng thời gian của các loại khách hàng. 3.2. Lựa chọn phương án vận chuyển trong kênh phân phối Chức năng vận chuyển hàng hoá của hệ thống Marketing doanh nghiệp có thể thực hiện được hay không phụ thuộc phần lớn việc giải quyết các nội dung của nhiệm vụ này. lựa chọn đúng phương án vận chuyển cho phép đáp ứng tốt các yêu cầu về thời gian có ích, địa điểm có ích và giảm chi phí bán hàng. Mọi quyết định về phân phối hàng hoá về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào loại phương tiện vận chuyển hiện có trên thị trườngvà khả năng khai thác các phương tiện đó trong quá trình phân phối hàng hoá. Về địa điểm có ích của khách hàng là yêu cầu khách quan từ phía khách hàng của doanh nghiệp. trách nhiệm của doanh nghiệp là phải thoả mãn tốt yêu cầu về địa điểm có ích của khách hàng nếu muốn bán được hàng. Nhưng có thể xuất hiện những mâu thuẫn giữa lợi ích của doanh nghiệp khi cố gắng thoả mãn yêu cầu này vì lý do từ phía phương tiện và khả năng vận chuyển- chi phí quá cao. Đều này dẫn đến yêu cầu phải xem xét các yếu tố về vận chuyển khi quyết định địa điểm cung cấp hàng hoá cho khách hàng nhất là khi nó liên quan đến khối lượng , thời gian và khả năng chấp nhận giá. Về thời gian: các loại phương tiện vận chuyển và mối liên hệ kết nối giữa các loại phương tiện vận chuyển có ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo thời gian hữu ích cho khách hàng. Cần phải lựa chọn phường án sử dụng các phương tiện vận chuyển như thế trong hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu về thời gian của khách hàng trong mối liên hệ giữa khối lượng với chi phí cũng như khả năng chấp nhận gía trong điều kiện có cạnh tranh. Về chi phí vận chuyển trong phân phối hiện vật: theo J.E.McCarthy,gần một nửa chi phí marketing được chi ở khâu phân phối hiện vật. Trong điều kiện sản xuất công nghiệp hiện đại với quy mô lớn và khách hàng rải rác khắp nơi trên thế giới, chi phí cho vận chuyển chiếm một ty lệ rất cao trong giá thành mà người tiêu thụ cuối cùng phải chịu. Chi phí vận chuyển chiếm tỷ lệ khách nhau so với giá bán đối với các loại sản phẩm khác nhau. Không chỉ đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng đến chi phí mà loại phương tiện vận chuyển ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh mà doanh nghiệp phải tính toán chi phí và lựa chọn loại phương tiện và cách thức vận chuyển cho phù hợp. 3.3. Lựa chọn dự trữ trong kênh phân phối Dự trữ trong hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu về thời gian có ích của khách hàng và chi phí của doanh nghiệp. Dự trữ không hợp lý có thể làm mất khách hàng hoặc làm tăng chi phí bán hàng của doanh nghiệp. Phương án dự trữ phải được xác định đúng về: Địa điểm dự trữ: nên đặt dự trữ ở đâu? có thể tại kho doanh nghiệp, tại các nhà trung gian hoặc đẩy dự trữ về phía khách hàng. Danh mục: các loại sản phẩm khác nhau có yêu cầu dự trữ khác nhau, cần đảm bảo tính hợp lý của từng loại. Khối lượng: số lượng dự trữ được xác định cho hệ thống tại từng điểm chủ chốt trong hệ thống phân phối theo từng loại sản phẩm cụ thể. Tuỳ theo điều kiện cụ thể về sản phẩm và hệ thống kênh phân phối phương tiện vận chuyển… Có thể tổ chức dự trữ trung hoặc phân tán dọc theo kênh. Có nhiều vấn đề cần giải quyết khi xác định phương án dự trữ cụ thể. Nhưng về nguyên tắc nên cố gắng thoả mãn tốt nhu cầu thời gian của khách hàng trên cơ sở giảm bởt chi phí dự trữ tối đa, tăng vòng quay của vốn( tối ưu hoá dự trữ). III. Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm củadn và một số chỉ tiêu đánh giá 1. Các nhân tố ảnh hưởng Quá trình lựa chọn địa điểm, thiết kế, vận động và điều khiển hoạt động của hệ thống kênh phân phối chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối thường được phân loại thành các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố này có tác động qua lại với nhau. Công ty Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Hình 5: các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối Môi trường kinh doanh Với khách hàng mục tiêu: doanh nghiệp cần tìm hiểu hành vi và mong muốn của họ, trước hết là trên thị trường mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem họ tìm kiếm điều gì, ở đâu, tại sao, khi nào và cách thức họ mua sản phẩm của doanh nghiệp như thế nào. Với đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp cần nhận rõ ưu- nhược điểm của họ các nhân tố hỗ trợ cũng như hạn chế hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay của họ. Đồng thời, doanh nghiệp cũng phải nhận biết được mọi biến động trong vị thế của các đối thủ cạnh tranh này trên thị trường, ứng phó kịp thời với những thay đổi đó. Doanh nghiệp còn phải xác định các yêu cầu về mặt tài chính, các chi phí cần thiết cho việc thiết lập mỗi mô hình tổ chức hệ thống phân phối và đối chiếu các yêu cầu đó với tiềm lực tài chính của mình, để lựa chọn được phương án tổ chức thích hợp. Các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải phân tích bao gồm cả văn hoá kinh doanh, luật pháp, những đặc trưng của ngành hàng….. 2. Một số chỉ tiêu đánh giá Các chỉ tiêu về tính kinh tế, sự kiểm soát và tính linh hoạt là các tiêu thức thường được lựa chọn trong đánh giá và lựa chọn các kênh phân phối cũng như các thành phần thuộc kênh phân phối. Việc đánh giá này mang tính thường xuyên đảm bảo hệ thống phân phối của doanh nghiệp đáp ứng được các tiêu thức này trong mọi thời điểm. Chỉ tiêu kinh tế: chỉ tiêu kinh tế được đánh giá bằng việc so sánh giữa sản lượng bán ra qua mỗi kênh phân phối và các chi phí tương ứng của kênh này. Doanh nghiệp thường có xu hướng chọn các kênh cung cấp được nhiều hàng với chi phí thấp. Tuy nhiên, sự chênh lệch này cũng khác nhau qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tính kiểm soát được: Đây là một tiêu thức hết sức quan trọng và nó là tiền đề cho việc điều hành và quản lý hệ thống phân phối của doanh nghiệp . Để có thể kiểm soát đươc, kênh phân phối phải được xây dựng một cách rõ ràng với hệ thống thông tin thông suốt cùng với gắn trách nhiệm của mỗi thành phần thuộc kênh trong việc tuần thủ chế độ thông tin báo cáo. Tính linh hoạt và phù hợp của các bộ phận thuộc kênh phân phối: thị trường với sự cạnh tranh, tính bất trắc và biến động sẽ có tác động lớn tới hoạt động của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng kịp thời với mọi thay đổi của môi trường. Tính định của môi trường càng lớn, hệ thống phân phối của doanh nghiệp càng phải linh hoạt. sự linh hoạt đó phải đồng bộ trong toàn hệ thống để đảm bảo ổn định và tính bền vững của kênh phân phối. Chương II Phân tích tình hình hoạt động hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu B12 I. Khái quát về Công ty xăng dầu B12 1. Lịch sử hình thành Công ty tiếp nhận xăng dầu Quảng Ninh( tiền thân của Công ty xăng dầu B12) được thành lập và chính thức hoạt động ngày 27/06/1975. Là Công trình đường ống dẫn dầu đầu tiên ở Việt Nam do Liên Xô cũ giúp ta xây dựng nhằm tiếp nhận vận chuyển xăng dầu phục vụ cho công cuộc kháng chiến chống Mỹ và phát triển kinh tế xã hội. Từ những năm 1975 trở lại đây, cùng với nhịp độ phát triển kinh tế của cả nước và khu vực, công trình đường ống dẫn dầu luôn được đầu tư mở rộng về cả quy mô và cấp độ. Với hệ thống trên 200 Km đường ống và 5 kho chứa có tổng dung tích 146.000 m3 trải dài trên 5 tỉnh và thành phố. Công ty xăng dầu B12 thực sự giữ một vị trí quan trọng trong PETROLIMEX Việt Nam. Bởi Công ty có nhiệm vụ phải tiếp nhận vận chuyển toàn bộ xăng dầu cho các nhu cầu kinh tế quốc dân và quốc phòng tại khu vực phía Bắc. Đồng thời trực tiếp cung ứng xăng dầu cho nhu cầu kinh tế tiêu dùng trên địa bàn tuyến ống đi qua. Ngoài ra Công ty còn có nhiệm vụ dự trữ quốc gia một lượng xăng dầu nhất định. Và kinh doanh dầu mỡ, nhờn, gas. Trong công cuộc đổi mới đất nước đặc biệt từ năm 1990 trở lại đây khi Nhà nước chuyển từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thì ngành xăng dầu nói chung và Công ty xăng dầu B12 nói riêng cũng chuyển đổi một cách căn bản. từ chỗ xăng dầu nhập khẩu theo kế hoạch từ Liên Xô cũ theo hiệp định hoặc nghị định giữa hai nước chuyển sang nhập khẩu theo kinh tế thị trường. Từ đó Công ty xăng dầu B12 nói riêng và tổng Công ty nói chung được quyền chọn nguồn hàng và phân phối theo quy định của tổng Công ty và Bộ Thương mại. Tổng số vốn ban đầu: 877.770 ngàn đồng Trong đó: vốn ngân sách 843.705 ngàn đồng Vốn tự bổ sung 34.065 ngàn đồng Tổng vốn hiện tại (31/12/2002) là 270.055.904 ngàn đồng Trong đó: vốn ngân sách: 135.027.952 ngàn đồng Vốn tự bổ sung: 45060613 ngàn đồng Vốn khác :89967339 ngàn đồng 2. Chức năng nhiệm vụ Là đơn vị thành viên trực thuộc tổng công ty xăng dầu việt nam (bộ thương mại). Công ty xăng dầu B12 có nhiệm vụ : - Tiệp nhận toàn bộ lượng xăng dầu nhập khẩu tại cảng dầu B12 với khối lượng trung bình 1200000 m3/năm chiếm 80% nhu cầu nhập khẩu của phía bắc và gần 1/4 lượng xăng dầu nhập khẩu toàn quốc. Tổ chức điều chuyển (vận chuyển xăng dầu bằng ống) toàn bộ số lượng bình quân là 700000 m3/năm đến 8000003/năm , khối lượng điều chuyển chiếm 70% tổng khối lượng công ty xuất ra hàng năm. - Trực tiếp kinh doanh tại 68 cửa hàng bán lẻ và hệ thống trên 100 đại lý xăng dầu phục vụ các nhu cầu kinh tế, văn hoá xã hội, an ninh quốc phòng trên địa bàn 3 tỉnh (quảng ninh- hải dương- hưng yên) và một số tỉnh, huyện, thành phố khác có kho xăng dầu và đường ống đi qua. Xuất điều động nội bộ ngành cho các phương tiện thuỷ thuộc các công ty xăng dầu trên địa bàn thanh hoá, nghệ an và quảng bình. Đồng thời tổ chức tái xuất sang trung quốc vơi khối lượng trên 220000 m3/năm. - Tổ chức bảo quản lượng xăng dầu dữ trữ nhà nước tại kho của công ty bình quân khoảng 52000m3/tháng. Ngoài chức năng trên công ty còn có nhiệm vụ bảo đảm đầy đủ đáp ứng kịp thời nhu cầu xăng dầu trong mọi tình huống. - Là công cụ hữu hiệu điều tiết và bình ổn giá cả trên thị trường khu vực phía bắc. Cơ cấu tổ chức. 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Giám đốc: phụ trách chung, quản lý giám sát mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, bộ thương mại và tổng công ty về tình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chịu sự lãnh đạo của tổ chức cơ sở đảng trong công ty theo quy định điều lệ đảng. * Phó giám đốc : gồm 2 người - Phó giám đốc kinh doanh : chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về công tác kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Được giám đốc công ty uỷ quyền ký các hợp đồng kinh tế có liên quan. - Phó giám đốc kỹ thuật : phu trách công tác kỹ thuật, vật tư, xây dựng cơ bản , là người trực tiếp giúp việc cho giám đốc công ty về công tác đầu tư công nghệ. * Các phòng thuộc công ty: - Phòng kinh doanh - Phòng kế toán tài vụ - Phòng quản lý kỹ thuật XD - Phòng tin học - Phòng hành chính và đời sống - Phòng tổ chức lao động tiền lương - Phòng quản lý kỹ thuật và đầu tư - Phòng xây dựng cơ bản - Phòng thanh tra bảo vệ (chức năng và nhiệm vụ cụ thể được trình bày trong báo cáo thực tập) 3.2 Mạng lưới kinh doanh của công ty gồm có : + Cảng dầu B12; chuyên tiếp nhận xăng dầu từ tàu ngoại và xuất nhập xăng dầu điều động nội bộ cho các tàu nội của ngành xăng dầu . -cảng mềm có khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải tới 30000DWT nối giữa tàu và hệ thống đường ống chính. Trên bờ là hệ thống ống mềm đặt ngầm giới biển với công suất tiếp nhận tới 2,2 giờ/1000tấn. Ngoài cảng mềm trên cảng dầu B12còn có 2cảng cứng( xuất cho các phương tiện vận tải thuỷ có trọng tải nhỏ hơn 3000tấn ) với 5 họng xuất công suất bơm 2500-3000 m3/ngày. Hệ thống kho chứa tại cảng dầu B12 có thể chứa 370000m3. + Các chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng. Chi nhánh : -Chi nhánh xăng dầu hải dương: trụ sở đóng tại thị xã hải dương, chi nhánh trực tiếp quản lý một kho trung chuyển xăng dầu có sức chứa 7200m3, gần 100km đường ống để vận chuyển xăng dầu cho công ty xăng dầu khu vực một (hà nội) và các công ty xăng dầu hà sơn binh, hà nam ninh. Bến ô tô stéc: dùng để xuất hàng cho mạng lưới bán lẻ với17 cửa hàng và hệ thống đại lý của chi nhánh trên địa bàn tỉnh hải dương. đồng thời chi nhánh có nhiệm vụ cung ứng đầy đủ hàng cho các nhu cầu tiêu dùng trên địa bàn tỉnh thái bình và tỉnh hưng yên thông qua mạng lưới bán lẻ của hai tỉnh trên. -chi nhánh xăng dầu hưng yên: trụ sở đóng tại thị xã hưng yên được thành lập sau khi tỉnh hưng yên được tái lập , chi nhánh trực tiếp quản lý 32km đường ống dẫn dầu và 12 cửa hàng trực tiếp bán lẻ, bán buôn cho nhu cầu kinh tế tiêu dùng tại tỉnh hưng yên. Xí nghiệp . - Xí nghiệp xăng dầu quảng ninh. Trụ sở đóng tại p. hà khẩu thành phố hạ long tỉnh quảng ninh. Xí nghiệp trực tiếp quản lý kho xăng dầu có sức chứa 7000m3 và gần 70 km đường ống dẫn dầu nhằm cung ứng xăng dầu cho các tuyến sau: 01 bến xuất ô tô stéc có khả năng xuất trên 100 xe/ ngày và 11cửa hàng xăng dầu trực tiếp phục vụ cho các nhu cầu khu vực miền tây quảng ninh. Ngoài ra, xí nghiệp còn có một kho gas và dầu mỡ nhờn cung cấp cho nhu cầu trên địa bàn tỉnh quảng ninh. - Xí nghiệp K131 có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là trung chuyển xăng dầu tiếp nhận từ quảng ninh để bơm chuyển về hải phòng, hải dương. Xí nghiệp xăng dầu K131 có trụ sở đóng tại thuỷ nguyên hải phòng. Xí nghiệp trực tiếp quản lý một kho trung chuyển với sức chứa 12000m3 một trạm bơm trung áp và gần 50 km đường ống xăng dầu . xí nghiệp được phân công tổ chức trực tiếp cung ứng cho huyện thuỷ nguyên thông qua 5 cửa hàng bán lẻ. - Xí nghiệp xăng dầu A138 đơn vị được giao nhiệm vụ bảo quản tồn chứa lượng hàng giữ trữ quốc gia. Xí nghiệp có trụ sở đóng tại kinh môn hải dương. Xí nghiệp trực tiếp quản lý hệ thống bể chứa với dung tích 20000m3, trực tiếp kinh doanh gas, dầu mỡ nhờn thông qua 8 cửa hàng nằm trên địa bàn huyện đông triều quảng ninh. Cửa hàng : Trực thuộc công ty có 12 cửa hàng bán lẻ xăng dầu đóng khu vực miền đông quảng ninh bao gồm thành phố hạ long, thị xã cẩm phả , tiên yên, đam hà, bình liên, móng cái …. Với hệ thống bao gồm các chi nhánh, xí nghiệp , cảng dầu và 68 cửa hàng trực tiếp kinh doanh cùng mạng lưới đại lý tạo thành một mạng liên hoàn đảm bảo cho việc xuất, nhập , tồn chứa, vận chuyển và cung ứng xăng dầu cho toàn bộ nhu cầu kinh tế quốc phòng cho các tỉnh khu vực phía bắc. 3.3 khái quá mô hình tổ chức của công ty. Giám đốc Phó giám đốc p. kinh doanh p. tổchức lao động TL p. quản lý kỹ thuật xd p. hành chính và ĐS p. thanh tra bảo vệ p. xây dựng cơ bản p. quản lý kỹ thuật và đàu tư p. kế toán tài vụ p. tin học Cảng dầu B12 Chi nhánh Cửa hàng Xí nghiệp XN xăng dầu A318 XN xăng dầuK13! XN xăng dầuQN CN xăng dầuHD CN xăng dầu HY II. Mặt hàng và môi trường kinh doanh của Công ty ảnh hưởng đến kênh phân phối 1. Sản phẩm kinh doanh của Công ty Sản phẩm kinh doanh của Công ty đó là các loại xăng dầu, xăng ô tô, Diezel, FO, TC-1, Z-A1, dầu hoá, dầu mỡ nhờn các loại, gas và các phụ kiện. 2. Khái quát thị trường kinh doanh Theo địa lý: Thị trường kinh doanh chủ yếu là ở các tỉnh:Quảng Ninh, Hải Dương,Hưng Yên, Thái Bình, Hải Phòng thông qua các chi nhánh, xí nghiệp, đại lý và các cửa hàng của mình trên địa bàn các tỉnh trên. Với một số mạng lưới phối hợp gồm các chi nhánh, các xín nghiệp các đại lý, cửa hàng rải rộng khắp trên các tỉnh trên có thể nói Công ty cung ứng khá đầy đủ cho nhu cầu ở các tỉnh trên. Theo khách hàng: Khách hàng của Công ty rất đa dạng, gồm nhiều loại khách hàng khác nhau: người tiêu dùng cuối cùng, người bán lẻ, người bán buôn và khách hàng tiêu thụ công nghiệp. Đối với người tiêu thụ cuối cùng: Công ty chủ yếu bán thông qua các đại lý, cửa hàng, để đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Đối với người bán lẻ: Công ty có các bến xuất theo Stéc ô tô cho người bán lẻ ở trên địa bàn nằm sâu trong các ngách ngõ mà Công ty không thể tới được. Đối với người bán buôn và khách hàng công nghiệp: Đây là những khách hàng lớn của Công ty . Công ty bán xuất theo hai hình thức: thứ nhất: xuất điều động cho các phương tiện thuỷ. ở ngày cảng dầu B12 cho các Công ty xăng dầu trên địa bàn Thanh Hoá, Nghệ An. Đồng thời tái xuất sang Trung Quốc. Thứ Hai: xuất thông qua các đường ống với nơi tiếp nhận là các chi nhánh và các xí nghiệp cho các khách hàng chủ yếu là Công ty xăng dầu Sơn Bình, tổng Công ty Thanh Việt Nam, Công ty xi măng Hoàng Thạch, nhà máy điện Phả Lại1, nhà máy điện Phả Lại 2. khách hàng khác như Công ty vận tải Biển tại Hạ Long, cảng Hải Phòng, nhà máy dầu ăn Nepture ở cảng cái lân. 3. Môi trường kinh doanh của Công ty xăng dầu B12: được chia thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Trước hết, về môi trường bên ngoài, Công ty đang kinh doanh trên thị trường xăng dầu đầy sôi động với nhịp độ trong tương lai được dự báo khả quan. Đất nươc có nền kinh tế chính trị ổn định với tiềm năng kinh tế có nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên trong thời gian qua, sự biến động lớn về giá xăng dầu trên thế giới( tác động của cuộc chiến tranh IRAQ) đã ảnh hưởng không nhỏ đến điều phối ổn định giá của Công ty. Môi trường bên trong( tiềm lực của doanh nghiệp) Công ty có một số thuận lợi cơ bản sau: có vị trí thuận lợi cho việc nhập khẩu tiếp nhận nguồn hàng đó là cảng dầu B12. có hệ thống đường ống dẫn dầu kho, bể chứa và mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng đại lý rộng khắp trên địa bàn các tỉnh Quảng Ninh, Hưng Yên, Hải Dương… có đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ trình độ và chuyên môn, có sức khỏe tốt. Được tổng Công ty xăng dầu Việt Nam quan tâm giúp đỡ. Trong công việc huy động vốn,đào tạo cán bộ, và hỗ trợ công nghệ. Những nhân tố trên sẽ tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Công ty cần phát huy những mặt lơị thế sẵn có, tận dụng khai thác các cơ hội trên thị trường, khắc phục những mặt hàng những hạn chế để kinh doanh thành công và hiệu quả. III. Phân tích thực trạng hoạt của hệ thống kênh phân phối của công ty xăng dầu B12. 1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp năm 2002 Bảng chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động năm 2002 Chỉ tiêu Tỷ lệ % I.Bố trí cơ cấu vốn 1.1Tài sản cố định/tổng tài sản 1.2 Tài sản lưu động/tổng tài sản II. Tỷ suất lợi nhuận 2.1 Tỷ suất LN/DT 2.2 Tỷ suất LN/vốn III. Tình hình tài chính 3.1 Tỷ lệ nợ/tổng tài sản 3.2khả năng thanh toán 3.2.1 Tài sản lưu động /nợ ngắn hạn 3.32 Tiền/nợ ngắn hạn 12,26 87,74 0,126 5,694 84,1 103,94 0,88 Nhận xét:+ chỉ tiêu cơ cấu vốn: với đặc điểm kinh doanh của công ty xăng dầu B12 là tiếp nhận, giữ trữ và phân phối trên địa bàn có đường ống đi qua chu yếu trên 3 tỉnh quản ninh, hưng yên và hải dương. Nên với tỉ lệ TS cố định /tổng tài sản so với tài sản lưu động /tổng tài sản là thực sự chưa tương xứng (12,26%so với 87,24% ) . công ty cần phải tăng cường đầu tư công nghệ, cải tạo nâng cấp bến phà, kho chứa , hệ thống kênh phân phối và có phương án mở rộng hoạt động trong kênh phân phối đặc biệt là kho chứa để từng bước bình ổn gía cả cũng như an ninh xăng dầu trên địa bàn sao cho tỷ lệ tài sản lưu động/tổng tài sản phải giữ ở mức giao động 80%. + tỷ suất lợi nhuận : Tuỳ theo tình hình giá cả từng thời kỳ mà công ty có cách điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cho phù hợp tốt nhất công ty phải hướng tới chỉ tiêu lợi nhuận /vốn bởi nó nói lên hiệu quả của một đồng vốn có bao nhiêu đồng lợi nhuận. + Về chỉ tiêu tài chính: -tỷ lệ nợ/tổng tài sản nói lên tình hình vay nợ của công ty. Tuỳ theo tình hình nhu cầu của công ty. Công ty có thể vay nợ để tăng hiệu quả trong cơ cấu vốn của công ty tuy nhiên phải tính đến khả năng trả nợ. Lúc đó công ty phải xét đến 2 chỉ tiêu. Tài sản lưu động/nợ ngắn hạn , tiền / nợ ngắn hạn. ở đây khả năng thanh toán về tài sản lưu động là rất cao 103,94% là một Dấu hiệu tốt nó vừa giữ được giá trị đồng vốn vừa bảo đảm khả năng thanh toán. Chỉ tiêu tiền/nợ ngắn hạn 0,88% là tương đối thấp công ty cần chuyển đổi tăng lên mức phù hợp để bảo đảm khả năng thanh toán thanh toán bằng tiền mặt vơí khách hàng khi cần thiết để tạo nên uy tín trong việc trả nợ với khách hàng. 2. phân tích kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm Bản kết quả hoạt động trong 3 năm. Năm Chỉ tiêu 2000 (tỷ) 2001 (tỷ) 2002 (tỷ) So sánh2001/2000 So sánh2002/2001 Tuyệt đối (tỷ) Tươngđối ( % ) Tuyệt đối (tỷ) Tươngđối ( % ) TổngDTbán hàng (trong đóDT XK) 5705,760 723,115 5889,233 633,957 7746,046 408,278 183,743 -89,158 3,2 -12,3 1856,813 -225,679 31,5 -35,6 Các khoản giảm - - - - - - - Doanh thu thuần 7505,760 5889,233 7746,046 183,473 3,2 1856,813 31,5 Giá vốn hàng bán 5602,174 5772,186 7584,627 170,012 3,03 1812,441 31,4 LN gộp 103,586 117,047 161,419 13,461 12,9 44,372 37,9 Chí bán hàng 100,576 113,921 147,687 13,246 13,2 33,766 29,6 LN từ HĐKD 2,911 3,126 13,732 0,215 7,4 10,606 339,3 LN thuần tư HD Tài chính 0,043 0,057 -4,519 0,014 32,5 -4,576 -7828,1 LN bất thường 0,739 0,963 0,557 0,224 30,3 -0,40 42,4 TổngLN trước thuế 3,693 4,146 9,770 0,453 12,3 5,624 135,6 Thuế TNDN 1,167 1,310 3,109 0,143 12,3 1,799 137,3 LN sau thuế 2,526 2,836 6,661 0,310 12,3 3,825 134,9 Dựa vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy + Chỉ tiêu bán hàng năm 2001/2000 chỉ tăng 3,2% trong khi đó 2002/2001 tăng 31,5% nó nói lên sự tăng đột biến của doanh thu bán hàng với một lượng tăng tuyệt đối rất lớn là 183,473(tỷ) lên 1856,813 (tỷ). Mặt khác nhìn vào doanh thu xuất khẩu ta lại thấy xuất khẩu giảm khá lớn 12.3%(2001/2000) đến 36,6% (2002/2001) với lượng giảm tuyệt đối là 89,158 tỷ (2002/2001) tiếp tục giảm 225,679 (2002/2001) trong khi doanh thu bán hàng vẫn tăng rất lớn chứng tỏ nhu cầu sản phẩm xăng dầu trong nước là rất lớn nên công ty cần tập trung hơn nữa vào việc khai thác thị trường nội địa đồng thời xem xét củng cố lại thị trường tái xuất + Chi phí bán bán hàng: nhìn vào tỷ lệ giữa chi phí bán hàng và doanh thu bán hàng 2001/2000 và 2002/2001. Năm 2001/2000 doanh thu bán hàng chỉ tăng 3,2% trong khi đó chi phí bán hàng lại tăng13,2%. Còn 2002/2001 doanh thu bán hàng tăng 31,5% trong khi đó chi phí bán hàng tăng 29,6% (nhỏ hơn doanh thu bán hàng) đây là Dấu hiệu rất tốt trong mục tiêu giảm chi phí bán hàng của công ty nhưng vẫn đảm bảo doanh thu bán hàng tăng. Đáng chú ý nữa là về hiệu quả của hoạt động tài chính năm 2002thua lỗ rất nặng 4,519 (tỷ) nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty nên cần phải chấn chỉnh đầu tư cho có hiệu quả hơn. +Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế. Nhìn vào tỷ lệ tương đối và tỷ lệ tuyệt đối , tỷ lệ tuyệt đối năm 2001/2000 tăng là chỉ 12,3% nhưng sang năm 2002/2001 là 134,9% tăng xấp xỉ 11lần tương ứng với lượng tuyệt đối là 0,31tỷ (2001/2000) tới 3,825 tỷ (2002/2001) cho thấy công ty càng ngày càng làm ăn có hiệu quả hơn. 3. Tình hình xuất nhập , tồn kho của công ty trong năm 2002 Báo cáo xuất nhập ,tồn kho năm 2002( đơn vị VNĐ ) Thời kỳ Tên hàng Tồn đầu Nhập Xuất Tồn cuối Xăngdầu chính 299728964423 21980789812636 22018129475467 262389301583 Dầu mỡ nhờn 2061230369 12779920786 12517902724 2323248431 Gas và phụ kiện 624461922 11617295839 11483027729 858730032 Nhựa đường - - - - Hàng hoá khác - - - - Tổng cộng 302514656714 22005187029262 22042130405929 265571280046 Công ty hướng tới mục tiêu tăng vòng quay trong khâu xuất nhập đồng thời luôn giữ trữ ổn định phù hợp với yêu cầu an ninh xăng dầu khu vực địa bàn và quốc gia. tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá Bảng chi phí trong tiêu thụ hàng hoá 2002 (đơn vị tỷ VNĐ ) Sản phẩm Chỉ tiêu Tổng Xăngdầu Dầu mỡ nhờn Gas và phụ kiện 1.chi phí vận chuyển 72,582 72,302 0,118 0,362 1.1phí VC thuê ngoài 20,452 20,313 0,016 0,123 1.2chi phí tự VC 52,13 51,989 0,102 0,239 3.Chi phí hao hụt 87,001 87,001 - - 4Chi phí bảo hiểm 22,157 22,517 - - 5.CFí quảng cao,tiếp thị 252,993 249,403 2,21 1,32 Nhận xét: + hầu hết chi phí vận chuyển, chi phí hao hụt, chi phí bảo hiểm, chi phí quảng cáo tiếp thị đều tập trung phần lớn vào xăng dầu vì vậy công ty cần tính toán cho hợp lý trong phương thức vận chuyển xăng dầu. + Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển và tổng doanh thu là 0,936% còn khá cao. Lý do chính là do chi phí vận chuyển thuê ngoài còn lớn. Tỷ lệ giữa chi phí vận chuyển thuê ngoài so với tự vận chuyển là 20,452 (tỷ) chiếm 28,18% so với chi phí vận chuyển. Vì vậy, công ty cần có đầu tư vào hệ thống phương tiện vận chuyển để giảm chi phí thuê ngoài đồng thời nâng cao hiệu quả tự vận chuyển. + Chi phí quảng cáo tiếp thị 252,933 tương ứng bằng 3,26% so với tổng doanh là khá nhỏ vì vậy công ty cần đầu tư hơn nữa vào việc quảng cáo tiếp thị sản phẩm của công ty để củng cố và mở rộng thị trường, tìm khách hàng đối tác mới. 5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 5.1 Tình hình tổng xuất của công ty trong 3 năm Bảng tổng xuất trong 3 năm theo kênh phân phối Năm Khách hàng 2000 2001 2002 So sánh 2001/2000 So sánh 2002/2001 Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối 1.Tổng số chung 12464,017 13053,517 22042,130 589,5 4,7 8988,613 68,9 XD chính 12445,559 12990,037 21909,727 544,478 4,4 8919,69 68,7 Gas và phụ kiện 6,517 16,830 40,432 10,322 158,4 23,593 140,1 Dầu mỡ nhờn 11,941 46,642 91,917 34,701 290,6 45,329 97,2 2.ban ttvà quađlý 307,014 336,273 1039.566 29,259 9,5 703,293 209,1 XD chính 301,875 319,634 1012,233 17,759 5,9 692,599 216,7 Gas và phụ kiện 3,468 10,204 19,852 6,736 194,2 6,648 94,6 Dầu mỡ nhờn 1,671 6,435 7,481 4,764 285,1 1,046 16,3 3.Bán buôn cho đl 140,445 201,543 814,032 60,838 43,4 639,489 317,3 XD chính 140,445 200,224 810,773 59,779 42,6 610,549 304,9 Gas và phụ kiện - - 1,806 - - - - Dầu mỡ nhờn 0,26 1,319 28,453 1,059 407,3 27,134 2057,1 4.bán lẻ 201,665 253,582 677,838 51,917 25,7 424,256 167,3 XD chính 192,958 224,113 634,813 31,155 16,1 410,7 183,3 Gas và phụ kiện 2,431 4,895 12,350 2,464 101,3 7,455 152,3 Dầu mỡ nhờn 6,276 24,574 30,675 18,271 291,1 6,101 24,8 4.Tái xuất 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6 XD chính 723,115 633,957 408,278 -89,158 -12,3 -225,68 -35,6 5.Xuất nội bộ 4257,886 5368,341 8152,101 1110,455 26,1 3083,76 57,4 XD chính 4256,846 5366,582 8443,663 1109,736 26,1 3077,081 57,3 Gas và phụ kiện 0,08 0,92 3,318 0,84 10,5 2,398 260,6 Dầu mỡ nhờn 0,96 0,834 5,120 -0,121 12,6 4,281 510,3 6.Xuất hao hụt 30,089 42,893 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4 XDchính 30,089 42,983 87,001 12,894 42,9 44,018 102,4 7. Xuất khác 6803,543 7216,838 10536,314 413,295 6,1 3319,476 46 XD chính 6800,231 7202,543 10512,966 402,312 5,9 3310,423 46 Gas và phụ kiện 0,538 0,82 3,116 0,282 52,4 2,286 278,8 Dầu mỡ nhờn 2,774 13,475 20,242 10,701 385,7 6,767 50,2 *) phân tích qua bảng tổng xuất hàng hoá trong 3 năm. Tỷ lệ xuất trong kênh qua 3 năm 2000,2001, 2002 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Giá trị (Tỷ VNĐ) Tỉ lệ(%) Giá trị (Tỷ VNĐ) Tỉ lệ(%) Giá trị Tỷ VNĐ Tỉ lệ(%) Tổng xuất chung 12464,017 100 13053,517 100 22042,130 100 Qua đại lý và bán trực tiếp 307,014 2,46 336,273 2,58 1034,566 4,72 Bán buôn cho đại lý 140,705 4,13 201,543 1,54 841,032 3,82 Bán lẻ 201,665 1,62 253,582 1,94 677,838 3,07 Tái xuất 723,115 5,8 633,975 4,86 408,278 1,85 Tái xuất nội bộ 4257,886 34,16 5368,341 41,13 8452,101 38,34 Xuất hao hụt 30,089 0,24 42,893 0,33 87,101 0,4 Xuất khác 680,543 54,59 7216,838 47,62 10536,314 47.8 Cho thấy năm 2000 xuất chu yếu trong hai kênh đó là xuất nội bộ và xuất khác thì sang năm 2001 và 2002 cơ cấu xuất đã chuyển hẳn sang tất cả các kênh:bán trực tiếp và qua đại lý, bán buôn cho đại lý, bán lẻ; do vậy tỷ lệ% qua các kênh này đã tăng đồng thời tỷ lệ % trong các kênh xuất nội bộ và xuất khác đều giảm xuống. +Trong chỉ tiêu tái xuất ta thấy tỷ lệ % giảm rất lớn từ chiếm 5,8 % năm (2000) xuống chiếm 1,85% năm (2002) tương ứng giá trị 723,115 tỷ(2000) xuống 408,278 tỷ (2002). Vì vậy công ty xăng dầu B12 cần có giải pháp thích hợp nhằm củng cố trong kênh tái xuất. +Tiếp tục nhìn vào bảng tổng xuất 3 năm trong “tổng xuất chung” ta thấy tất cả các sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng, đặc biệt gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn đều tăng rất mạnh,(gas và phụ kiện: năm 2001tăng 158,4% , năm 2002 tăng 140,1%; dầu mỡ nhờn: năm 2001 tăng 290,6% và 2002 tăng 97,2%). Tuy nhiên giá trị thành tiền đang còn rất nhỏ, trong năm2002 thì gas và phụ kiện là 40,432 tỷ dầu mỡ nhờn là 91,971 tỷ so với xăng dầu chính là21909,727 tỷ. + Nhìn qua các kênh: mặt hàng gas và phụ kiện, dầu mỡ nhờn khả năng tiêu thụ còn rất kém qua các kênh, có một số kênh còn chưa có cả mặt hàng này, như kênh tái xuất , kênh bán buôn đại lý vì vậy công ty cần chú ý hơn nữa để khai thác mặt hàng này thông qua kênh bán hàng sẵn có của mình để nhằm tăng doanh thu cho công ty trong tương lai. Có thể nói đây là mặt hàng tiềm năng của công ty nếu như công ty biết khai thác. 5.2 thực trạng các kênh phân phối của công ty Trung quốc Tái xuất (1) (5) (4) (3)Bán theo Hợp đồng Xuất theo kế hoạch của tổng công ty xăng dầu việt nam(xuất khác) Người Tiêu Dùng Cuối cùng Công Ty Xăng Dầu B12 Bán trực tiếp và qua đlý đlý bán buôn (2)trựctiếp xuống cửa hàng của cty Các cửa hàng (bán lẻ) Các đlý,cửa hàng Chi nhánh trực thuộc công ty 5.2.1 thực trạng kênh (1) Người tiêu Dùng cuối cùng Xí nghiệp Chi nhánh Trực thuộc Đây là kênh phân phối chu yếu đóng vai tro(1) xuất nội bộ Cty xăng dầu B12 ng quyết định trong chiến lược bao phủ thị trường, với mục tiêu đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng của công ty xăng dầu B12. Thực chất đây là dạng kênh phân phối dài của công ty nhằm kéo dài tầm với của công ty đến khách hàng mọi khu vực trên thị trường. Với dạng kênh này có một số đặc điểm sau: + Các chi nhánh xí nghiệp này trực thuộc công ty, hoạt động kinh doanh chịu sự giám sát trực tiếp của công ty trong chiến lược phân phối sản phẩm, hoạch toán thu chi. Các chi nhánh xí ngiệp này nằm trải dài theo 3 tỉnh quảng ninh, hưng yên , hải dương nó có các cưả hàng , đại lý của mình. hàng tháng hàng quý các chi nhánh xí nghiệp phải thống kê, báo cáo tính hình bán hàng và quyết toán với công ty. + Giá bán tại các chi nhánh, xí nghiệp là do công ty xăng dầu B12 ấn định và các cán bộ, nhân viên trong xí nghiệp và chi nhánh là do công ty bổ nhiệm và trả lương(lương cơ bản). Ngoài ra, công ty còn có khoản hoa hồng, cùng với tiền thưởng cho chi nhánh và xí nghiệp. chẳng hạn mỗi năm công ty đưa ra một mức khối lượng cho các chi nhánh, xí nghiệp nếu bán vượt mức từ 10% - 20%thì được hưởng 2% trên mức bán, từ 20%-50%thì hưởng mức 3,5% từ 50% trở lên thì hưởng 5%. Nhìn chung ở các chi nhánh xí nghiệp hàng năm đều bán vượt mức công ty đưa ra tư 20%-50% như năm 2001 tổng mức bán chung (xuất nội bộ ) tăng 26,1%, năm 2002là 57,4%. + Trong năm 2000 xuất qua các chi nhánh, xí nghiệp chiếm 34,16%, năm 2001 là 41,13%, năm 2002 là 38,34% so với tổng xuất chung, đây là những con số rất lớn. +Giới các chi nhánh, xí nghiệp có các cửa hàng, đại lý trực tiếp đưa hàng tới tận tay ngươi tiêu dùng. Người tiêu dung Cuối cùng Các cửa hàng Bán lẻ Cty xăng DầuB12 5.2.2 thực trạng củkênh (2) Các cửa hàng nằm giới sự kiểm soát trực tiếp của công ty, nó nằm chủ yếu trên địa bàn thành phố hạ long. Là nơi để công ty có thể thông qua các cửa hàng của mình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình, và là nơi công ty có thể thực hiện việc kinh doanh tại chỗ nhằm tăng tổng doanh thu bán hàng. Trong năm 2001 tăng 25% so với năm 2000 Trong năm 2002tăng 167,3% so với 2001 Kênh nay chiếm 1,62% (2000), 1,94% (2001), 3,07% (2002) so với tổng mức bán chung. Vì vậy công ty cần chú ý khai thác cho có hiệu quả hơn trong kênh này. 5.2.3 thực trạng kênh (3) Người tiêu dùng Cuối cùng ng + Đại lý bán buôn Đlý bán buôn Cty xăng Dầu B12 là khách hàng lớn của công ty, họ là một cá thể hoạt động kinh doanh độc lập. + Đại lý bán buôn hưởng lợi nhuận nhờ bán chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra + Năm 2000 đại lý bán buôn chiếm 1,13%, năm 2001 chiếm 1,54% và năm 2002là 3,82% so với tổng xuất trong kênh. Mức độ tăng trưởng năm 2001 so với 2000 tăng 43,4%, năm 2002 so với năm2001là 317,3% có thể nói đây là khách hàng tiềm năng của công ty. 5.2.4 thực trạng kênh (4) +Người tiêu dùng cuối cùng ng Bán trực tiếp Và Qua đlý Cty xăng Dầu B12 Bán trực tiếp tức là công ty trực tiếp bán xuất cho các khách hàng lớn thường ký hợp đồng thường xuyên với khối lượng lớn như tổng công ty than việt nam, công ty xi măng hoàng thạch, nhà máy điện phả lại 1 phả lại 2. đây là những khách hàng quen thuộc của công ty. Hàng năm tiêu thụ khá lớn các sản phẩm của công ty. + Năm 2000 bán trực tiếp và qua đại lý chiếm 2,46% năm 2001 là2,58% năm 2002 là 4,72% với mức tăng trung bình năm 2001so với 2000 là 9,5% năm 2002 so với 2001là 209,1%. Với khách hàng bán trực tiếp công ty cần có biện pháp duy trì khách hàng này tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán sản phẩm đồng thời mở rộng tìm đối tác mới trong và ngoài địa bàn của công ty. Với đại lý công ty cần mở các đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện và nhu cầu cũng như tránh việc cạnh tranh không cần thiết đối với những đại lý cửa hàng của xí nghiệp hoặc chi nhánh của công ty. 5.2.5 tái xuất khẩu Đây là nguồn mà công ty có khả năng khai thác để thu ngoại tệ về cho công ty mà khách hàng chủ yếu là trung quốc. Trong 2 năm lại đây lượng tái xuất đã giảm rất lớn. Đây là mối lo ngại cho kênh này. Năm 2001so với 2000 mức tăng trưởng giảm 12,3% . năm 2002 so với 2001 mức tăng trưởng giảm 35,6%. Với tỷ lệ trong tổng xuất chung chiếm 5,8% năm2000, 4,48% năm 2001và là1,85% năm 2002. Vì vậy công ty cần có biện pháp củng cố và mở rộng thị trường này. IV. Một số nhận xét quá trình phân tích trên Hoạt động phân phối sản phẩm của công ty xăng dầu B12 trên chủ yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên diễn ra khá sôi động, thực hiện chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng. Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có vai trò, mục tiêu, nhiệm vụ nhất định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty. Mức độ liên kết giữa các kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả. Tuy nhiên, do những nguyên nhân khách quan và chu quan quá trính hoạt động còn nhiều vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả chung. Việc phát sinh mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu. Vấn đề là thừa nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời, bảo đảm mục tiêu chung. Qua số liệu trực quan ta rút ra nhận xét như sau. Trong giai đoạn 2001so với 2000 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình quân là 4,7%. Nhưng sang năm 2002 so với 2001 lượng bán trên toàn kênh tăng một cách đột biến 68,9%. Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng thị trường tiêu thu sản phẩm. Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán. ngoài ra còn tồn tại vấn đề kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khái và hiệu quả. Chương III Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 I. mục tiêu và quan điểm hoàn thiện 1. mục tiêu hệ thống phân phối. Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại là chính. Sản phẩm của Công ty xăng dầu B12 không chỉ đơn thuần là Sản phẩm vật chất mà cả Sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo nó mà chức năng của phân phối sẽ làm tốt điều này. Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty … Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các mục tiêu trước mắt: lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu khách hàng, cung ứng các Sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực Sản phẩm. Trong quá trình đẩy mạnh “bao phủ thị trường” công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt động phân phối trong các kênh. Mục tiêu năm 2003 về tiêu thụ hàng hoá của các kênh như sau: (Theo số liệu báo cáo của phòng kinh doanh (đơn vị tỷ VNĐ) ) Sản phẩm Kênh Tổng Xăng dầu chính Gas và phụ Kiện Dầu mỡ nhờn Kênh(1) xuất nội bộ 9043,7 9034,772 3,553 5,479 Kênh (2) Bán lẻ 725,287 679,250 13,215 32,882 Kênh(3) đlý bán buôn 899,904 867,527 1,932 30,445 Kênh(4)bán TTvà qua đlý 1112,336 1083,089 21,242 8,005 Kênh(5) tái xuất 611,350 611,350 - - Tổng 12392,628 12275,938 39,939 76,751 2. Quan điểm hoàn thiện 2.1 các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản. Đặcđiểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập kênh phân phối. Dưới đây là các đặc điểm quan trọng của ngành hàng đòi hỏi các công ty kinh doanh phải tính tới khi xây dựng và quản lý kênh phân phối: Người tiêu dùng đặc biệt quan tâm tới sự an toàn của sản phẩm nên các kênh phân phối, cách thức phân phối phải tạo được lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm. Trong tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp phải chú ý tới tính hoàn hảo, tính đồng bộ của dịch vụ và đảm bảo tính văn minh thương nghiệp. Đặc điểm sử dụng sản phẩm xăng, dầu,dầu mỡ nhờn gas và phụ kiện là tính liên tục, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng công nghiệp.Đây là điều kiện đáp ứng được khách hàng đánh giá cao. Ngành hàng xăng, dầu , dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện là ngành hàng kinh tế kỹ thuật do đó nhu cầu đối với kỹ thuật là rất lớn. Việc tổ chức kênh phân phối dịch vụ bên cạnh việc bán hàng vàkênh phân phối vật chất là hết sức quan trong. Kênh phân phối được thiết kế và quản lý phải căn cứ vào các mục tiêu và chiến lược của công ty, định về mặt tổ chức, bao gồm tổ chức nhân sự, kinh doanh và hoàn thiện hệ thống tài chính kế toán. Trong những năm tới công ty cần chủ trương tiết kiệm chi phí trên một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận trong những năm tới. Về mặt tổ chức kinh doanh, công ty phát triển hệ thống các kho trung gian tại các khu vực thị trường lớn nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển, phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của công ty trên các khu vực tiềm năng này. 2.2. Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân đoạn thị trường và khả năng của công ty. Kinh doanh theo quan điểm marketing, theo quan điểm này định hướng khách hàng dẫn dắt toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng, khách hàng của công ty được chia thành hai nhóm cơ bản: khách hàng công nghiệp và khách hàng dân dụng. Với mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ra những cách thức thoả mãn phù hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phân phối là một trong những công cụ giúp đắc lực. 2.3 Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công ty cùng ngành hàng trong việc đáp ứng thị trường mục tiêu. Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, trước tiên công ty cần khai thác được những lợi thế như uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưỡi phân phối rộng khắp trên 3 tỉnh Quảng Ninh, Hải Dương, Hưng Yên. khả năng về tài chính, quan hệ chặt chẽ với cơ quan từ Trung ương đến địa phương, hệ thống cầu cảng kho tiếp nhận, kho chứa tại các vị trí chiến lược… 2.4. Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ thống. Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giưã các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống. 2.5. Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt. Sự linh hoạt của kênh phân phối được thể hiện là khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường cũng như sự linh hoạt trong thực thi các chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trường bao gồm nhu cầu của khách hàng, sự thay đổi về chính sách và cách thức phân phối hàng hoá tới khách hàng, các quy định của Nhà nước đối với việc tổ chức phân phối hàng hoá, thay đổi về nguồn cung ứng. Trong thiết kế kênh phân phối, công ty phải chú ý tới các sự thay đổi quan trọng của môi trường kinh doanh trong thời gian gần đây. 2.6. Việc thiết kế hệ thống phân phối phải gắn với việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của công ty. Cơ sở hạ tầng phải mạnh có khả năng đảm bảo nguồn về mặt số lượng và thời gian. Khả năng đảm bảo về mặt số lượng đối với ngành hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas vủa công ty. Bao gồm: sức chứa, khả năng tiếp nhânh, và khả năng chuyên chở. Khả năng đáp ứng về mặt thời gian thể hiện ở vị trí bố trí các cơ sở hạ hậu cần. Để có thể có được hệ thống cơ sở hậu cần mạnh, công tác quy hoạch phải đi đầu và phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, chiên lược kinh doanh của công ty. Trong công tác quy hoạch cần tránh các chi phí đầu tư không cần thiết xem xét cẩn thận các yếu tố về hệ thống phân phối hiện tại phương hướng chuyển đổi hệ thống phân phối trong điều kiện mới, khả năng cắt giảm theo hướng giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh tại các khu vực thị trường trong việc tổ chức cung cấp và phân phối hàng hoá tới khách hàng. 2.7. Đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong kênh phân phối một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lượng bán ra. Sự cần thiết của cạnh tranh thể hiện ở tình trạnh hiện nay đã và sẽ tiếp tục có thêm nhiều cơ sở cùng kinh doanh ngành hàng này. tuy nhiên, sự cạnh tranh này phải nằm trong sự kiểm soạt của công ty . II. Những biện pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường mục tiêu. Hiện nay, công ty xăng dầu B12 cần có chiến lược cũng như chính sách nhất quán làm cơ sở cho phát triển hệ thống phân phối. Chiến lược và chính sách nàyphải được xây dựng trên phân tích kỹ lưỡng thị trường của công ty trong từng giai đoạn, trong đó đặc biệt chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, cách thức phân phối của các đối thủ cạnh tranh tận dụng lợi thế hiện có của công ty cũng như hệ thống trực thuộc của công ty. Các chiến lược và chính sách này không mang tính cứng nhắc mà phải được điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự phù hợp từng loại hàng, từng đối tượng cũng được nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh theo hướng khách hàng công nghiệp thương mại nên đi theo kênh ngắn, khách hàng dân dụng có thể áp dụng nhiêù loại kênh trong đó tính linh hoạt cần được nhấn mạnh. Các chiến lược và chính sách của công ty đối với kênh phân phối phải bao quát các nội dung: Các khu vực thị trường phải tập trung phát triển, bao gồm cả về mặt ngắn hạn và dài hạn. Định hướng đầu tư xây dựng cơ sở hậu cần tại khu vực đã xác định là tiềm năng, là khu vực chiến lược gồm các thành phố, các khu công nghiệp. Loại kênh chủ yếu, các tiên chuẩn lựa chọn các đơn vị vào mỗi kênh Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh, bộ phận của kênh, phân định thị trường hoạt động, tiêu thức cạnh tranh chủ yếu và những cam kết cơ bản. Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ mỗi kênh và trong toàn bộ hệ thống. Kế hoạch, chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc hệ thống kênh phân phối. Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công có thể của các đối thủ định kênh phân phối của công ty nên theo các bứơc sau:giao nhiệm vụ này cho nhóm phụ trách về phân phối. Nhóm này phải tập trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, xác địn được điểm mạnh , điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối vủa doanh nghiệp. Từ việc phân tích trên, nhóm này phải hình thành chiến lược, chính sách và các phương án tổ chức hệ thống phân phối trình ban lãnh đạo công ty. Nhóm có trách nhiện phối hợp với các đơn vị phía dưới để thực hiện các phương án và các chính sách về kênh phân phối đã được phê duyệt. Trong quá trình này, nhóm cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường. Đánh giá hiệu quả của các phương án tổ chức bán hàng của toàn hệ thống, sản lượng, sự hợp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận thuộc kênh. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện sự điềuchỉnh cần thiết. Ngoài các hiệu quả đã được trình bày, việc hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh nhất quán sẽ là căn cứ quan trọng mang tính định hướng cho công ty trong quá trình tổ chức phân phối hàng hoá ra thị trường. 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối Kinh doanh trên thị trường chủ yếu 3 tỉnh quảng ninh, hải dương, hưng yên đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thông phân phối. Chỉ có như vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Hệ thống phân phối của công ty, chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc do phong kinh doanh đảm nhiệm. Tại công ty, tại phòng kinh doanh thực hiện khá nhiều chức năng ngoài nhiệm vụ kinh doanh, điều này dẫn tới hiệu quả quản lý chưa cao, không phát huy hết những ưu điểm, thế mạnh của hệ thống kênh phân phối của công ty. Các vấn đề tồn đọng trong hệ thống phân phối như mâu thuẫn giữa các kênh, giữa nội bộ kênh trong quá trình phân phối Sản phẩm ra thị trường, việc phản ứng chậm của hệ thống trước những đối thủ cạnh tranh, một số thị trường thu hẹp và chưa có hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh trong hệ thống phân phối chưa được theo dõi một cách tập trung và có hệ thống. Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiêm nhiệm cho một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách bộ phận này có thể do trưởng phòng kinh doanh tại các chi nhanh, xí nghiệp hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh hay hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phu trách mảng kinh doanh hay marketing. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả của các công ty lớn như coca hay pepsi…trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý phân phối. Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau: Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối. Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trường, cách thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng. Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng. Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật. Phối hợp với phong kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng. 3. hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 3.1 lựa chọn thành viên kênh. Hiện nay để thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” công ty phải tìm cách duy trì thị trường truyền thống, đẩy mạnh số lượng sản phẩm bán ra bằng nhiều cách thức khác nhau thông qua các công cụ của marketing-mix, đặc biệt là tham số phân phối. Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đưa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng hiệu quả. vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố tiên quyết bảo đảm cho kênh hoạt động tốt. Nhìn chung việc thiết lập thêm các tổng đại lý hay các đại lý phải căn cứ vào các chỉ tiêu cơ bản sau: Mật độ dân cư. Thu nhập bình quân đầu người. Mức đô thị hoá. Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường. Nếu thành lập quá nhiều dễ gây chồng chéo, làm cho các tổng đại lý không phát huy hết khả năng của mình đồng thời khi lựa chọn đại lý cũng phải xem xét năng lực của đại lý đó. 3.2 khuyến kích các thành viên trong kênh phân phối. Các thành viên của kênh phân phối cần được kích thích thường xuyên để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các công đoạn sau: Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có thể là tổng đại lý, đại lý, lực lượng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu marketing hoặc từ phía trung gian phân phối. Nếu chọn cách cuối cùng cần thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía công ty và tổng đại lý,đại lý. Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà thực chất đây là một hình thức xúc tiến thương mại. Có rất nhiều các hình thức cụ thể có thể thực hiện được từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý như: hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hiệu, cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng như kỹ thuật, trả một phần lương cho nhân viên bán hàng, đề cập tên cửa hiệu trong quảng cáo của công ty. 3.3 xây dựng hệ thống đánh giá thành viên kênh. Với các trung gian hay lưc lượng bán hàng thuộc công ty, chi nhanh, xí nghiệp, có thể lưu hành một danh sách doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình, thị phần đạt được để làm chỉ tiêu đánh giá..Đây là cơ sở cho việc áp dụng các mức thưởng, phạt một cách công bằng nhất. 3.4 điều chỉnh kênh và các thành viên kênh. Trong quá trình đưa Sản phẩm vật chất, dịch vụ đến khách hàng, có nhiều nguyên nhân khiến chúng dịch chuyển theo các dạng kênh khác nhau. Quá trính phân tích thực trạng có thể thấy dạng kênh (1) và (2) được duy trì và phát triển nhằm phát triển tối đa các nhóm khách hàng tiêu dùng dân dung và khách hàng có nhu cầu nhỏ lẻ, đối với kênh (3) và (4) khách hàng công nghiệp. 4. Hoàn thiện hệ thống marketinh-mix trong hệ thống phân phối Sản phẩm. Các quyết định về chính sách Sản phẩm, xúc tiên, giá là cơ sở để tổ chức tốt quá trình phân phối hàng hoá một cách có hiệu quả. 4.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Xuất phát từ nhu cầu thị trường đòi hỏi chất lượng Sản phẩm ngày càng cao, chủng loai Sản phẩm ngày càng phong phú chính sách sản phẩm của công ty cần được đồng thời phát triển theo hai hướng: chiều sâu (chất lượng) và bề rộng (chủng loại). Thứ nhất, theo hướng nâng cao chất lượng Sản phẩm, công ty cần có những Sản phẩm có chất lượng cao hơn với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh thông qua nghiên cứu Sản phẩm , nhập khẩu Sản phẩm , đổi mới công nghệ.. Dòng thông tin Sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối cần được công ty quan tâm đúng mức. Thông tin cần được thu thập từ tất cả các điểm chốt trong kênh phân phối không chỉ riêng từ phía khách hàng mà từ các trung gian, lực lượng cơ hữu. Thứ hai, theo hướng đa dạng Sản phẩm. Thực chất đây cũng là một chiến lược kinh doanh then chốt của công ty, công ty nên tiến hành đa dạng hoá theo các hình thức sau: Đa dạng hoá về chủng loại xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Đa dạng hoá về phẩm cấp. 4.2Hoàn thiện chính sách đinh giá Sản phẩm. Định giá trong kênh phân phối có thể xem như việc xác định phần tương ứng mà từng thành viên trong hệ thông kênh phân phối nhận được trong khi tiêu thụ Sản phẩm. Các quyết định về giá của công ty cụ thể như thế nào cần có những phản hồi cụ thể từ phía khách hàng cũng như toàn bộ các phần tử trong hệ thống kênh. Hiện nay trong cấu thành của giá các Sản phẩm : xăng dầu,dầu mỡ nhờn, gas và phu kiện, chi phí vận chuyển chiếm một tỷ lệ khá lớn. Vì vậy nếu lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý sẽ tạo thuận lợi rất lớn trong quá trình định giá. Nhìn chung hiện nay công ty đã áp dụng thang giá rất linh hoạt đến từng nhóm khách hàng, đến từng khu vực địa lý, theo từng phương thức bán, theo khối lượng bán, theo mối quan hệ, theo thời gian và phương thức thanh toán, đồng thời có cả tính đến yêú tố cạnh tranh, nhu cầu và quy định giá tối đa, giá tối thiểu của tổng công ty xăng dầu việt nam. 4.3 hoàn thiện chính sách xúc tiến. Ngày nay các công ty đa quốc gia trên thế giới dành từ 5%-15% ngân sách danh cho quảng cáo, đây cũng là nguyên nhân thành công của nhiều công ty. Với công ty xăng dầu B12 tỷ lệ đó mới 3% trên tổng doanh thu bán hàng. Chính sách xúc tiến bao gồm: Quảng cáo Bán hàng cá nhân Tuyên truyền Xúc tiến bán hàng Một số lớn các chính sách xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối. Công ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ giúp và phát triển lực lượng bán hàng trong các thành viên kênh phân phối hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác. Để tăng cường hoạt động xúc tiến của mình tại các kênh phân phối. công ty cần quan tâm tới việc triển khai và kiểm tra hoạt động xúc tiến của các nhân viên bán hàng khu vực như: Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới hiệu quả triển khai hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực trên thị trường đó. Phân chia ngân sách xúc tiến cho từng khu vực thị trường một cách chính xác dựa trên cơ sở thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu trên thị trường đó. Phân chia ngân sách cho từng thị trường một cách chính xác dựa trên cơ sở thực thực tế về thị trường chứ không đơn thuần dựa vào doanh thu trên thị trường đó. Trong thời gian công ty cần xây dựng chiến lược quảng cáo cụ thể. Các kế hoạch quảng cáo phải phục vụ cho mục tiêu bán hàng của công ty. Các phương tiện quảng cảo cần đa dạng với nhiều cách thức phong phú hơn. cần đẩy mạnh các chiến lược quảng cáo đẩy trong kênh. 5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối Xác định kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch cung ứng hàng hoá cho hệ thống phân phối hai nội dụng quan trong phải được tiến hành nhanh chóng kịp thời, tránh sự tồn đọng hay thiếu hàng hoá trong từng kênh phân phối. Trên cơ sở các đơn hàng, công ty , chi nhánh, xí nghiệp phát lệnh bán theo đường ống hoặc điều động đến các đội xe tiến hành giao hàng. Với mạng lưới bán hàng rộng khắp ba tỉnh việc cung ứng hàng hoá đúng thời hạn cần thiết là một việc không đơn giản. việc thực hiện mua đứt bán đoạn, việc dự trữ bảo quản hàng hoá tại kho của tổng đại lý, cửa hàng do chính tổng đại lý phải đảm nhiệm. mặt khác, trong kinh doanh các tổng đại lý muốn tối thiểu chi phí thông qua gian hàng tồn kho, thậm chí hàng hoá được rải trực tiếp đến các đại lý, cửa hàng của tổng đại lý đều do phía công ty B12 đảm nhiệm, do vậy nếu không nắm bắt được kế hoạch bán hàng của tổng đại lý sẽ gây khó khăn việc vận chuyển của công ty. Các kế hoạch phân phối đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng kênh phân phối và trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh về: danh mục hàng hoá vận đông trong kênh, khối lượng hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát và dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá trong kênh. Các kế hoạch phân phối nhìn chung trên cơ sở kế hoạch kinh doanh của công ty nhưng không thể bất biến, phải thường xuyên có sự kiểm tra giám sát điều chỉnh kịp thời. Thu thập thông tin về nguồn hàng một cách chính xác, chú ý tới yêu tố thời gian và địa điểm giao nhận hàng hoá trong kênh phân phối. 5.2. Lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý hợp lý trong kênh phân phối phương án vận chuyển hàng hoá quyết định thời gian địa điểm cung cấp hàng hoá thuận tiện cho khách hàng và chi phí. Công ty sử dụng phương án vận chuyển hỗn hợp: có thể giao hàng tận nơi hoặc khách hàng tự vận chuyển. Tuy nhiên đẩy mạnh giao tận nơi cho khách hàng sẽ là chủ yếu do lợi ích của nó đến hai phía. Có sự mâu thuẫn giữa việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu vận chuyển và chi phí vận chuyển của công ty bởi giới hạn về địa lý và phương tiện chuyên chở. Vì vậy nên chọn phương án vận chuyển sao cho có khả năng đáp ứng ở mức độ hợp lý hầu hết các mục tiêu phân phối của công ty. Hơn nữa, để thực hiện chiến lược “ bao phủ thị trường” trong thời gian tới công ty cần nghiên cứu thiết kế đẩy mạnh phương án vận chuyển chuyên môn hoá hướng vào tiêu chí giao hàng tận nơi, kịp thời về thời gian cho hầu hết các khách hàng mục tiêu. cần phải coi vận chuyển là một công cụ cạnh tranh, tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Có thể kết hợp giữa vận chuyển các loại hàng hoá mà công ty kinh doanh nếu có thể đóng góp phần giảm chi phí kinh doanh. Trước mắt cũng như lâu dài loại hình vận chuyển bằng đường ống đang chiếm ưu thế do đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật, kinh tế , thời gian và tính chủ động. 5.3. Dự trữ hàng hoá hợp lý trong kênh phân phối Khẳng định dự trữ là tất yếu đối với một doanh nghiệp có chức năng thương mại như công ty xăng dầu B12 thì cũng cần phải ý thức đó là một phần của chi phí kinh donh. Giảm dự trữ đến mức hợp lý đồng nghĩa với giảm chi phí kinh doanh đồng thời đảm bảo cho công ty sản xuất kinh doanh liên tục thường xuyên. hiện nay công ty có hệ thống kho chứa với trữ lượng lớn tại cảng dầu B12 các chi nhánh, xí nghiệp cửa hàng. Trong xu hường lâu dài công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc chuyển dự trữ về phía khách hàng các chính sách khác nhau. Công ty cần có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên tác động của dự trữ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hệ thống phân phối nói riêng, từ đó có phương án điều chỉnh phù hợp. II. Một số giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kênh Hệ thống phân phối hoạt động sẽ có hiệu quả cao hơn khi nhận được những trợ giúp cần thiết từ lĩnh vực khác. Do vậy, công ty cần không ngừng nâng cao các công tác như nghiên cứu thị trường, môi trường kinh doanh, quản trị về vốn, công tác quản trị tiền lương, nhân sự, công tác hạch toán kinh doanh, vấn đề rủi ro và biện pháp phòng ngừa, quản trị xuất nhập khẩu… nhằm đạt mục tiêu chung là tăng trưởng, vị thế, lợi nhuận đồng thơì tác động tốt đến khâu phân phối. IV. Kiến nghị với nhà nước và cơ quan quản lý cấp trên 1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu Việt Nam Tổng công ty cần có những chiến lược quảng cáo gây tiếng vang rầm rộ và mạnh nhằm nâng cao hơn nữa thương hiệu Petrolimex trên thị trường với biểu tượng chữ “P”. Có chiến lược chung cấp tổng công ty, và những quy định cụ thể đối với từng thành viên để tạo thành một tập đoàn kinh tế mạnh. Có những trợ giúp đặc biệt về vốn,về đào tạo nhân lực và về kỹ thuật đối với công ty xăng dầu B12. Tạo điều kiện mở rộng bạn hàng trong nước và mở rộng hợp tác kinh doanh với ngoài nước. Chỉ đạo phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các công ty xăng dầu trong việc kinh doanh với công ty xăng dầu B12 2. Những kiến nghị với nhà nước Hiện tại công ty đã và đang phải tham gia kinh doanh sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện, liên tục và bao phủ thị trường trong mọi điều kiện biến động. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác chỉ tham gia vào những thời điểm và những vùng thuận lợi. Vì vậy. để công bằng trong kinh doanh đề nghị với Nhà nước có ưu đãi cho đơn vị kinh doanh khi họ làm nhiệm vụ chính trị và kinh doanh có lãi. Tiếp theo là chính sách thuế nhập khẩu của nhà nước cần được cải tiến để đảm bảo hợp lý công bằng giữa sản phẩm sản xuất trong nước và sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay sự chênh lệch này là khá cao tạo ra sự bất hợp lý về giá thành của loại sản phẩm trong nước và nhập ngoại. Tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi, những quy định tiêu chuẩn về sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Mục lục Lời nói đầu Chương I. Vai trò và nội dung của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 2 I.Vai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của 2 Khái niệm phân phối trong hoạt động sản xuất 2 Khai trò của phân phối trong hoạt động sản xuất 3 II. Nội dung của kênh phân phối 4 1. Xác định địa điểm tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 4 2 Lựa chọn xác định phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 6 3. Tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật 14 III.Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến kênh phân phối 17 1.Các nhân tố ảnh hưởng 17 2. Một số chỉ tiêu đánh giá 18 Chương II. Phân tích tình hình hoạt động hệ thống kênh phân phối tại công ty xăng dầu B12 I. Khái quát về công ty xăng dầu B12 19 1. Lịch sử hình thành 19 2.Chức năng nhiệm vụ 20 3. Cơ cấu tổ chức 20 II. Mặt hàng và môi trường kinh doanh 24 1. Sản phẩm kinh doanh của công ty 24 2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty 24 III. Phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối 1.Một số chỉ tiêu khái quát tình hình hoạt động của doanh nghiệp 25 2. Phân tích kết quả hoạt động của công ty 27 3. Tình hình xuất nhập tồn kho của công ty 28 4. Tình hình về chi phí vận chuyển trong tiêu thụ hàng hoá 29 5. Thực trạng của kênh phân phối ở công ty xăng dầu B12 29 III. Một số nhận xét quá trình phân tích trên 35 Chương III. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện 36 I. Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện 36 1. Mục tiêu hệ thống phân phối 36 2. Quan điểm hoàn thiện 37 II. Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện kênh phân phối 40 1. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán 40 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối 42 3. Hoàn thiện việc quản lý kênh phân phối 43 4. Hoàn thiện hệ thống marketinh – mix trong hệ thống phân phối 45 5. Tổ chức và điều khiển phân phối hàng hoá vào kênh phân phối 47 III. Một số giải pháp hỗ trợ kênh 49 IV. Kiến nghị với nhà nước và cơ quan cấp trên 49 1. Kiến nghị với tổng công ty xăng dầu việt nam 49 2. Những kiến nghị với nhà nước 50 Tài liệu tham khảo 1.GS Nguyễn Đình Bác, TS Lương Xuân Quỳnh –Marketing lý luận và ứng xử trong kinh doanh-NXB đại học và giáo dục chuyên nghiệp năm19921 2.PGS.TS Trần thế dũng-phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại và dịch vụ-NXB giáo dục 1999 3.TS phạm công đoàn , PTS nguyễn thừa lộc-quản trị doanh nghiệp thương mại-NXB giáo dục 1999 4.TS nguyễn bách khoa-marketing thương mại –NXB giáo dục 1999 5.phạm vũ luận –quản trị doanh nghiệp thương mại –NXB bộ LĐTBXH năm 1997 6. nguyễn hải san-quản trị doanh nghiệp –NXB thống kê 1996 7. tài liệu của công ty xăng dầu B12