Đề tài Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty vật liệu công nghiệp

Lời mở đầu Môi trường bên ngoài mỗi doanh nghiệp rất rộng lớn và luôn biến đổi không ngừng, chi phối mạnh mẽ tới hoạt động của doanh nghiệp suốt trong quá trình tồn tại và phát triển của mình - môi trường bên ngoài có thể đem lại cho doanh nghiệp những cơ hội rộng mở song cũng có thể buộc doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức to lớn. Vì vậy, doanh nghiệp nào không thích nghi được một cách sáng tạo thì doanh nghiệp đó hoặc sẽ bị tụt hậu hoặc sẽ bị loại trừ. Mặt khác, một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng gặp phải những hạn chế nội tại nhất định. Do đó, bài toán đặt ra ra cho mỗi doanh nghiệp là phải tìm ra được phương án tổ chức và quản lý sao cho có thể sử dụng các nguồn lực của mình một cách tối ưu (phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu của mình) để có thể tận dụng tốt nhất những cơ hội và giảm thiểu thấp nhất những thách thức từ môi trường bên ngoài nhằm tăng trưởng và phát triển bền vững - tức là mỗi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình và đây là yêu cầu khách quan đối với mọi doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp có thể sử dụng một trùm các giải pháp tổng hợp trong đó các giải pháp về mặt tổ chức và quản lý luôn đóng vai trò chủ đạo, định hướng và tạo tiền đề tốt nhất cho việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp. Trong quá trình thực tập ở công ty TNHH Vật Liệu Nổ Công Nghiệp - một doanh nghiệp nhà nước lớn đang trên đà phát triển, nhất là sau khi công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình trách nhiệm hữu hạn một thành viên song về mặt tổ chức và quản lý công ty vẫn còn gặp những hạn chế nhất định vì vậy em mạnh dạn quyết định lựa chọn đề tài: "Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại công ty VLNCN". Em hi vọng đề tài này sẽ góp phần nhỏ bé giúp công ty có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình để tăng trưởng và phát triển xa hơn. * Kết cấu của đề tài gồm: - Chương I: Những lý luận cơ bản về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chương II: Đánh giá về hiệu qủa sản xuất kinh doanh cũng như một số khía cạnh chủ yếu về mặt tổ chức và quản lý của công ty VLNCN. - Chương III: Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà cùng tập thể cán bộ công nhân viên đặc biệt là các cô chú ở phòng Kế hoạch - chỉ huy sản xuất ở công ty VLNCN đã luôn tận tình chỉ bảo, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp em hoàn thành đề tài này. Chương I Những lý luận cơ bản về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp I. Khái niệm, bản chất, vai trò của hiệu quả kinh doanh và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm và bản chất của hiệu quả kinh doanh Từ trước đến nay, đã có rất nhiều các nhà kinh tế đi sâu vào nghiên cứu phạm trù hiệu quả sản xuất kinh doanh và đưa ra những khái niệm khác nhau. Nhưng theo em, thì khái niệm cho rằng: "hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực khan hiếm như nhân lực, tài lực, thiết bị, máy móc, công nghệ... để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp trong những điều kiện nhất định và được xác định bởi tỷ số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để có được kết quả đó" là chính xác hơn cả. Bởi lẽ, trong thực tế thì các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với môi trường bên ngoài thường xuyên biến động và một doanh nghiệp dù lớn mạnh đến đâu cũng gặp những hạn chế nhất định về nguồn lực, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải tính toán xem cần phải tổ chức và phối hợp, cân đối các nguồn lực của mình như thế nào để thu được kết quả cuối cùng cao nhất với hao phí nguồn lực thấp nhất trong phạm vi có thể (tức là đạt được hiệu quả cao nhất). Do đó, hiệu quả sản xuất kinh doanh được mô tả dưới dạng công thức như sau: K H = ------- C Trong đó: K - là kết quả cuối cùng đạt được theo hướng mục tiêu. C - là chi phí bỏ ra để có kết quả đó. H - là hiệu quả sản xuất kinh doanh Công thức trên có thể cho chúng ta biết, với 1 đơn vị chi phí đầu vào thì chúng ta có thể thu được bao nhiêu đơn vị kết quả đầu ra và H càng lớn thì hiệu quả càng cao. " Bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh: Phản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh - trình độ lợi dụng các nguồn lực trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu xác định. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù phản ánh tính tương đối của việc sử dụng tiết kiệm các nguồn lực. Hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao càng phản ánh doanh nghiệp đã có nhiều cố gắng để sử dụng tiết kiệm các nguồn lực của mình. Hơn nữa, để hiểu rõ hơn về bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh, chúng ta cần thiết phải thấy rằng kết quả sản xuất kinh doanh với hiệu quả sản xuất kinh doanh là hai phạm trù hoàn toàn khác nhau để tránh mắc sai lầm trong lý luận và thực tiễn. Thật vậy: - Kết quả là những thứ mà doanh nghiệp đạt được sau một quá trình kinh doanh nhất định, là mục tiêu của doanh nghiệp, nó được đo bằng đơn vị trị như số lượng sản phẩm sản xuất và cung ứng, doanh thu, lợi nhuận... - Trong khi đó hiệu quả phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực vào trong quá trình sản xuất kinh doanh để đạt được mục tiêu đã đề ra, để đạt được kết quả như mong muốn. Do đó nó không thể đo bằng các đơn vị hiện vật hay giá trị mà được phản ánh bằng số tương đối giữa kết quả cuối cùng và hao phí nguồn lực. " Kết quả là mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh thì hiệu quả là cách thức để có thể đạt được mục tiêu đó. " Về thực chất thì hiệu quả sản xuất kinh doanh chỉ mối quan hệ tương đối giữa kết quả thực hiện các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có được kết quả đó trong những điều kiện nhất định. 2. Phân biệt các loại hiệu quả Trong thực tế thì phạm trù hiệu quả được xem xét ở nhiều góc độ, phạm vi khác nhau. Do đó, để có thể phân tích và đánh giá đúng đắn hiệu quả sản xuất kinh doanh, chúng ta cần thiết phải phân biệt được các loại hiệu quả. 2.1. Hiệu quả kinh tế, hiệu quả chính trị - xã hội, hiệu quả kinh tế - xã hội, hiệu quả sản xuất kinh doanh * Hiệu quả kinh tế: Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực xã hội để đạt được mục tiêu kinh tế trong những điều kiện nhất định như tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tổng sản phẩm quốc dân... * Hiệu quả chính trị - xã hội: Phản ánh trình lợi dụng các nguồn lực xã hội để thực hiện các mục tiêu chính trị - xã hội như mục tiêu công bằng xã hội, môi trường, bình đẳng giới... * Hiệu quả kinh tế - xã hội: Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực trong xã hội để đạt được các mục tiêu về kinh tế và xã hội xét trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân. * Hiệu quả sản xuất kinh doanh: Là hiệu quả kinh tế xét trong phạm vi một doanh nghiệp. Như vậy: - Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp còn hiệu quả kinh tế - xã hội là mối quan tâm của toàn xã hội mà đại diện là nhà nước - Mục tiêu của hiệu quả sản xuất kinh doanh là lợi nhuận tối đa và ổn định, còn mục tiêu của hiệu quả kinh tế xã hội là tối đa hoá phúc lợi xã hội. - Về quan điểm: hiệu quả kinh tế quốc dân được xem xét theo quan điểm bộ phận (tức là phạm vi doanh nghiệp) còn hiệu quả kinh tế - xã hội được xem xét theo quan điểm toàn thể (tức là phạm vi toàn xã hội). - Quan niệm về kết quả và chi phí giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế- xã hội cũng rất khác nhau: Nếu hiệu quả sản xuất kinh doanh coi tiền lương, thuế, các loại phí là các khoản chi phí thì hiệu quả kinh tế - xã hội lại coi đó là khoản thu nhập của toàn xã hội. Ngược lại, việc miễn và giảm thuế cho các doanh nghiệp lại là một khoản chi phí mà xã hội phải gánh chịu. " Mối quan hệ giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và hiệu quả kinh tế - xã hội là quan hệ giữa lợi ích bộ phận và lợi ích tổng thể. Đây là mối quan hệ thống nhất có mâu thuẫn. Bởi lẽ, có những hoạt động của doanh nghiệp đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp nhưng có thể gây tổn thất cho xã hội và để bảo đảm lợi ích cho toàn xã hội nhà nước đã ban hành những luật lệ để điều chỉnh hành vi của các doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường có sự can thiệp của Nhà nước các doanh nghiệp không phải muốn làm gì thì làm mà cần phải hoạt động theo pháp luật (tức là phải hài hoà lợi ích của mình với lợi ích của cộng đồng). Hơn nữa, thực tế cho thấy rằng người tiêu dùng ngày nay khi mua hàng không chỉ quan tâm đến tính năng của sản phẩm mà còn xem xét cả những đóng góp của sản phẩm đối với các mục tiêu kinh tế - xã hội nữa. Chính vì vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp khi đánh giá hiệu quả phải xem xét cả hiệu quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững. 2.2. Hiệu quả trước mắt và hiệu quả lâu dài. - Hiệu quả trước mắt: Là hiệu quả được xem xét trong khoảng thời gian ngắn, lợi ích được xem xét trong loại hiệu quả này là lợi ích trước mắt, mang tính tạm thời. - Hiệu quả lâu dài: Là hiệu quả được xem xét trong khoảng thời gian dài, gắn liền với chiến lược và kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp, tức là gắn liền với lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. " Mối quan hệ của hai loại hiệu quả này cũng là mối quan hệ thống nhất có mâu thuẫn vì có nhiều trường hợp hiệu quả trước mắt và hiệu quả lâu dài không đồng thuận với nhau (như việc một doanh nghiệp vì tình hình tài chính phải nhập các thiết bị cũ kỹ để sản xuất kinh doanh thì có thể đem lại cho doanh nghiệp hiệu quả trước mắt những về lâu dài không phải như vậy, còn việc doanh nghiệp đầu tư vào chương trình gửi cán bộ quản lý đi bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ ở nước ngoài thì có thể ảnh hưởng đến hiệu quả trước mắt của doanh nghiệp (tốn kém chi phí trước mắt nhưng nó có thể đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích xét về lâu dài). Các doanh nghiệp cần chú ý rằng hiệu quả trước mắt bao giờ cũng phải hướng tới phục vụ cho hiệu quả lâu dài. 2.3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp và hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận - Hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp phản ánh chung về toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. - Hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận phản ánh hiệu quả ở từng bộ phận, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp (hiệu quả sử dụng vốn, lao động, công nghệ...). " Mối quan hệ giữa hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp và hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận cũng là mối quan hệ thống nhất có mâu thuẫn (tức là khi hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp là cao thì vẫn có thể tồn tại những bộ phận hoạt động chưa hiệu quả, mặt khác chúng ta không thể chỉ nhìn vào một bộ phận của doanh nghiệp hoạt động chưa tốt mà vội vàng đưa ra kết luận là doanh nghiệp làm ăn không có hiệu quả và tất nhiên rằng nếu các bộ phận của doanh nghiệp đều hoạt động có hiệu quả thì sẽ làm cho hiệu quả chung của doanh nghiệp là cao). Các chủ doanh nghiệp phải xem xét cả hai loại hiệu quả này để hướng hoạt động của từng bộ phận phục vụ cho hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp, trường hợp nếu có mâu thuẫn thì hiển nhiên là phải ưu tiên đạt được hiệu quả tổng hợp của toàn doanh nghiệp. 3. Vai trò của hiệu quả sản xuất kinh doanh Đứng ở góc độ của doanh nghiệp thì việc xem xét, phân tích, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh có những vai trò chủ yếu sau: - Thông qua các chỉ tiêu hiệu quả, doanh nghiệp sẽ biết được tình trạng hiện tại của mình, những mặt mạnh và những còn yếu và nguyên nhân là ở đâu và từ đó có những sự điều chỉnh thích hợp - phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu (có thể điều chỉnh về mục tiêu, về chiến lược, về cơ cấu, về nguồn lực...) để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả cao hơn trong chu kỳ kinh doanh tiếp theo của mình. - Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh còn là căn cứ quan trọng để các nhà quản lý ra các quyết định quản lý (lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh). Về nguyên tắc thì phương án nào đóng góp được nhiều nhất cho mục tiêu và giải quyết được các yếu tố hạn chế từ môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp với chi phí là thấp nhất - tức là phương án có hiệu quả nhất thì sẽ là phương án được lựa chọn. 4. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, ở mỗi thời kỳ mỗi doanh nghiệp thường theo đuổi một hệ thống các mục tiêu nhưng có lẽ một trong những mục tiêu bao trùm, lâu dài và quan trọng nhất đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chính là đạt được lợi nhuận cao nhất và ổn định. Song trên thực tế thì môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động không ngừng - nó có thể đem lại cho doanh nghiệp những cơ hội rộng mở nhưng cũng có thể đặt doanh nghiệp trước những nguy cơ, những thách thức; mặt khác mỗi doanh nghiệp thường gặp phải sự giới hạn về nguồn lực. Chính điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và ổn định thì cần phải lợi dụng một cách tối ưu các nguồn lực - phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để thích nghi một cách sáng tạo trước sự biến động của môi trường - tức là không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Vậy nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh chính là một đòi hỏi khách quan đối với mỗi doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững. II. Những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cũng như con người không thể tồn tại một cách đích thực nếu biệt lập với xã hội xung quanh mình, thì mỗi doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển không thể tách khỏi môi trường kinh doanh của mình. Môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ tới hoạt động sản xuất kinh doanh, tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, nghiên cứu các yếu tố trong môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan. 1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là tổng thể các nhân tố chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hoá - xã hội, tự nhiên, công nghệ, quốc tế... Các nhân tố này có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. a. Môi trường chính trị - pháp luật Nền chính trị ổn định; các quy phạm rõ ràng, nhất quán, công bằng sẽ giúp các doanh nghiệp an tâm hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Trái lại, nếu các quy phạm pháp luật chồng chéo, bất bình đẳng thì sẽ tạo cho các doanh nghiệp một tâm lý bất ổn, lo sợ. Do đó, môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Cũng cần chú ý rằng một chính sách, hay một đạo luật mà nhà nước ban hành nó có thể đem đến cơ hội cho doanh nghiệp này song lại đem đến nguy cơ cho doanh nghiệp khác. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thật kỹ môi trường chính trị pháp luật để nhận biết được đâu là cơ hội cho doanh nghiệp mình và đâu là nguy cơ mình phải giải quyết để thu được hiệu quả cao nhất. b. Môi trường kinh tế Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế bao gồm các chính sách cơ cấu, chính sách thương mại, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát... có tác động mạnh mẽ tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, nó có thể đem lại mỗi doanh nghiệp những thuận lợi nhưng cũng có thể đặt doanh nghiệp trước những thách thức. c. Môi trường khoa học - công nghệ Khoa học công nghệ ngày này đã có một sự tiến bộ vượt bậc, đặc biệt là công nghệ thông tin. Điều này đã cho phép cho các doanh nghiệp ứng dụng các công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh của mình để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhưng trong quá trình ứng dụng các công nghệ, các doanh nghiệp cần chú ý là phải ứng dụng những công nghệ phù hợp và song song phải đào tạo con người sử dụng công nghệ để có thể phát huy hết được hiệu quả của công nghệ. d. Môi trường văn hoá - xã hội Các thay đổi trong môi trường văn hoá - xã hội đều có ảnh hưởng đến các cơ hội hay nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp như thay đổi về phong cách sống, niềm tin, tuổi thọ.... Những thay đổi này nó có thể là cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, tuy nhiên nếu doanh nghiệp nào sớm nhận ra các cơ hội cho mình thì sẽ thu được lợi nhuận cao. e. Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng Cơ sở hạ tầng bao gồm các yếu tố như hệ thống đường giao thông, hệ thống điện nước, thông tin liên lạc, là những nhân tố hỗ trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp hoặc gây trở ngại cho các hoạt động của doanh nghiệp nên có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào may mắn được hoạt động ở khu vực có hệ thống giao thông thuận lợi (ở trung tâm thành phố, gần các nguồn cung ứng và tiêu thụ, điện, nước đầy đủ) sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. f. Môi trường tự nhiên, khí hậu Có một số ngành kinh tế thì các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên, khí hậu có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp. Khi đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải tiến hành nguyên cứu và dự báo để có những phương án kịp thời đối phó. g. Môi trường quốc tế Ngày nay trong xu thế hội nhập toàn cầu thì môi trường quốc tế, những biến động trên phạm vi toàn thế giới ngày càng có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. " Về cơ bản, đối với môi trường vĩ mô doanh nghiệp không thể thay đổi được do đó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải thích nghi một cách sáng tạo (tận dụng những cơ hội, đối phó với những thách thức) để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm thu được kết quả cao nhất. 1.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) So với mô trường vĩ mô, môi trường ngành có phạm vi nhỏ hơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Micheal Porter, đã đưa ra mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. a. Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Đó là những doanh nghiệp cùng kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường với doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh này tìm mọi cách chiếm lĩnh thị trường, giành giật thị phần và khách hàng của doanh nghiệp làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu, tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh (biết mình biết người) để tìm ra đâu là điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và trên cơ sở đó khai thác điểm yếu của họ làm điểm mạnh cho mình nhằm chiến thắng trong cạnh tranh thu được lợi nhuận tối đa. b. Khách hàng: Là người có ảnh hưởng tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu khách hàng ở thế mạnh hơn doanh nghiệp (tức là khi sản phẩm của doanh nghiệp có độ đồng nhất cao trên thị trường, có thể thay thế bằng sản phẩm khác, khách hàng có thể đổi người cung ứng một cách dễ dàng, khối lượng mà khách hàng mua của doanh nghiệp là lớn) thì khách hàng có thể ép doanh nghiệp giảm giá bán làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm đáng kể. Còn ngược lại nếu doanh nghiệp ở thế mạnh hơn khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá bán và tăng lợi nhuận cho mình. Ngay này, cạnh tranh ngày càng gay gắt thì quyền thương lượng của khách hàng là rất lớn. Do đó doanh nghiệp muốn thu được được hiệu qủa cao thì phải làm cho khách hàng trung thành với mình và lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh. c. Nhà cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như nguyên vật liệu, máy móc... nhà cung ứng có thể tạo ra những nguy cơ cho doanh nghiệp khi nhà cung ứng độc quyền, sản phẩm của nhà cung ứng có sự khác biệt, chi phí để thay đổi nhà cung ứng là cao..., khi đó nhà cung ứng sẽ nâng giá, giảm chất lượng sản phẩm cung cấp chí phí đầu vào tăng, hiệu quản sản xuất kinh doanh giảm. Vì vậy, để giảm rủi ro thì doanh nghiệp nên tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhiều nhà cung ứng (nếu có thể). d. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể chưa gây nguy cơ ngay cho doanh nghiệp nhưng có thể tạo nguy cơ cho doanh nghiệp trong tương lai. Do đó, doanh nghiệp cần có những phương án hữu hiệu để đối phó với các đối thủ này ngay từ đầu khi tiềm lực của họ còn chưa lớn để thị phần và lợi nhuận của mình không bị xâm phạm. e. Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Khi mà sản phẩm của doanh nghiệp là loại dễ bị thay thế bởi mặt hàng khác mà giá lại quá cao thì khách hàng có xu hướng chuyển sang sử dụng các sản phẩm, dịch vụ thay thế. Điều này có nghĩa là một phần lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị mất cho những hãng kinh doanh những sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp. " Tóm lại, trong mối quan hệ với 5 lực lượng này thì doanh nghiệp phải cố gắng làm sao để lợi thế thuộc về phía mình - khi mà 5 lực lượng này càng yếu thì doanh nghiệp càng có cơ hội lớn để nâng cao hiệu quả của mình. 2. Môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp là tổng thể các nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đứng trước sự biến động không ngừng của môi trường bên ngoài, doanh nghiệp nhất thiết phải đánh giá môi trường bên trong của mình để xác định đâu là điểm mạnh của mình, đâu là điểm hạn chế của mình nhằm tìm ra phương án tổ chức, phối hợp nguồn lực tối ưu nhất (tức là phương án đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất). Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì có rất nhiều bởi về nguyên tắc bất cứ nhân tố nào làm cho hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng lên hoặc giảm đi đều được coi là ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin nêu một số nhân tố chủ yếu thiên về mặt tổ chức và quản lý và được đánh giá là có ảnh hưởng đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp - Nếu sản phẩm và dịch vụ là loại độc quyền hoặc ít có đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá bán để thu được lợi nhuận cao, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm. - Tuy nhiên, trong cơ chế thị trường hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng có sự cạnh tranh gay gắt song nếu như sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có chất lượng cao hoặc có sự khác biệt về giá cả và tính năng...đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp vẫn có khả năng thu được lợi nhuận cao so với chi phí đã bỏ ra (tức là đạt được hiệu quả cao). 2.2. Chiến lược của doanh nghiệp và công tác lập kế hoạch Chiến lược bao gồm một hệ thống các định hướng, mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức cùng với những phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó trong một thời gian đủ dài. Và trong từng giai đoạn thì chiến lược được cụ thể hoá thành những kế hoạch, những chương trình hành động. Như vậy, vai trò quan trọng nhất của chiến lược là định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược, kế hoạch cũng như con thuyền không có người cầm lái, mất phương hướng, không biết mình sẽ đi đâu và về đâu, sẽ làm ăn theo kiểu " lấy ngắn, cắn dài", khi môi trường có một sự biến động nhỏ cũng có thể làm doanh nghiệp lâm vào thế bí chứ không nói gì là đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Do đó, mỗi doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình được một chiến lược hợp lý (tức là phù hợp với sản phẩm dịch vụ của mình + có tính đến sự bất ổn của môi trường kinh doanh + phù hợp với năng lực hiện tại mình). Sau đó cần cụ thể hoá chiến lược thành những kế hoạch và chương trình hành động trong từng giai đoạn cụ thể và phổ biến kế hoạch này đến mọi thành viên trong doanh nghiệp để mọi thành viên đều được biết bởi khi mà các thành viên biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó thì họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau để thực hiện " hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Để có những chiến lược và những kế hoạch, chương trình có chất lượng đòi hỏi công tác lập kế hoạch của mỗi doanh nghiệp cần phải được đầu tư một cách thích đáng và phải tiến hành một cách khoa học. Mối quan hệ của công tác lập kế hoạch, kế hoạch, hiệu quả sản xuất kinh doanh có thể hiểu khái quát như sau: Công tác lập kế hoạch (khoa học, có tổ chức, đầu tư một cách thích đáng) " chiến lược, kế hoạch, chương trình có chất luợng " hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ đạt cao. 2.3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định. Như vậy, nếu một doanh nghiệp có một cơ cấu hợp lý, linh hoạt, hiệu quả - đó là cơ cấu phù hợp với chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi + phù hợp với quy mô của doanh nghiệp + có sự phân công nhiệm vụ, quyền hạn một cách rõ ràng + có cơ chế phối hợp ăn ý giữa các thành viên trong doanh nghiệp + có số cấp quản lý là ít nhất nhưng vẫn đảm bảo hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra (tối thiểu hoá chi phí dành cho cơ cấu trong phạm vi cho phép) thì sẽ giúp cho hoạt động của doanh nghiệp được trôi chảy, thông tin được truyền đạt và phản hồi một cách nhanh chóng, mỗi người trong doanh nghiệp sẽ biết rõ mình có quyền hạn gì, được hưởng gì và phải chịu trách nhiệm như thế nào đối với công việc (tức là ý thức đối với công việc của mỗi người sẽ rõ ràng) " hiệu qủa công việc tăng lên " làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được nâng cao (và tất nhiên điều ngược lại sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp có một cơ cấu lạc hậu). Cơ cấu tổ chức chính là bộ khung của doanh nghiệp, bộ khung này cần phải vững chắc thì mới mong các hoạt động đạt được hiệu quả cao được. 2.4. Văn hoá doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc riêng của mỗi doanh nghiệp, là cái gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá mạnh - tức là có phương châm, đường lối rành mạch và nhất quán, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết, tương trợ lẫn nhau, trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như là mái ấm thứ hai của mình, tự hào khi mình là một thành viên của doanh nghiệp. Khi đó họ sẽ đầy nhiệt tình, không ngại khó khăn, sẽ cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tất yếu hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ nâng cao. Ngược lại, ở những doanh nghiệp có văn hoá yếu thường có sự thiếu nhất quán trong bản thân các chính sách lớn của doanh nghiệp, các thành viên ít cởi mở với nhau, cục bộ, thiếu ăn khớp... tất nhiên khi đó doanh nghiệp đừng mong sẽ đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Do đó, xây dựng một một nền văn hoá mạnh để văn hoá là động lực thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp là một yêu cầu khách quan. 2.5. Nguồn lực và công tác quản lý nguồn lực 2.5.1. Nguồn nhân lực và công tác quản lý nguồn nhân lực * Nhân tố con người bao giờ cũng là cái gốc của tổ chức nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng, thông qua nhân tố con người mà các nguồn lực khác của doanh nghiệp như vốn, thiết bị, máy móc, công nghệ... được khai thác và sử dụng có hiệu quả. Nếu đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc, đoàn kết, trung thành thì đó sẽ là cơ sở trực tiếp làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Đặc biệt, chúng ta cần phải nhấn mạnh rằng ban lãnh đạo và đội ngũ quản trị viên của doanh nghiệp ngày càng có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bởi họ chính là những người cầm chèo, dẫn dắt hoạt động của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có được ban lãnh đạo, đội ngũ quản trị viên đức hạnh, cần mãn, nghị lực và có năng lực (giỏi chuyên môn, có kiến thức đầy đủ về cơ chế thị trường, có khả năng kết hợp con người , có phẩm chất, trung thành với doanh nghiệp...) thì chắc chắn sẽ dẫn dắt doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình bằng con đường ngắn nhất. * Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố con người đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực: phải làm tốt công tác tuyển dụng (lựa chọn nhân tài ngay từ đầu), bố trí con người vào làm việc đúng chuyên môn của họ để họ phát huy hết sở trường, năng lực của mình đặc biệt là phải tạo được động lực thích đáng cho con người trong doanh nghiệp (bởi khả năng của con người là vô hạn song con người không phải bao giờ cũng bộc lộ hết khả năng của mình, họ chỉ làm việc có hiệu quả cao khi có động cơ và động lực tương xứng thúc đẩy họ mà thôi). 2.5.2. Tình hình tài chính của doanh nghiệp và công tác quản lý tài chính Vốn là một nhân tố không thể thiếu được trong quá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu ví doanh nghiệp như là một cơ thể sống thì vốn chính là năng lượng để doanh nghiệp có thể hoạt động trôi chảy, liên tục và chủ động. Doanh nghiệp nào cũng ý thức được rằng ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đào tạo nhân lực, sửa chữa nhà xưởng.... sẽ làm cho năng suất lao động tăng lên, chất lượng sản phẩm tăng lên..., hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên nhưng vấn đề là ở chỗ có vốn để đầu tư hay là không? Nếu doanh nghiệp có một tiềm năng tài chính mạnh, doanh nghiệp sẽ có thể làm những điều đó một cách dễ dàng và làm cho hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp tăng lên. Như vậy nền tài chính của một doanh nghiệp mạnh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vận động cùng chiều. Do đó, doanh nghiệp cần phải có những chính sách quản lý, huy động và sử dụng vốn có hiệu quả (tức là thực hiện tốt công tác quản lý tài chính). 2.5.3. Công nghệ - kỹ thuật sản xuất của doanh nghiệp Công nghệ - kỹ thuật là một nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Do đó nó có ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có máy móc, thiết bị với công nghệ hiện đại, cập nhật sẽ cho phép doanh nghiệp tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất (nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp). Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải chú ý đến việc ứng dụng các khoa học hiện đại phù hợp với điều kiện của mình để có thể không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.5.4. Nguyên vật liệu và công tác quản lý nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một đầu vào không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp sản xuất. Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác quản lý nguyên vật liệu - tạo được sự cân đối giữa việc nhập và xuất nguyên vật liệu, đảm bảo cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời, chất lượng.... thì sẽ giúp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp được liên tục sẽ góp phần nâng cao hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp (và ngược lại). Do đó, mối doanh nghiệp cần làm tốt công tác quản lý nguyên vật liệu - tìm được nhà cung ứng nguyên vật liệu chất lượng cao, giá cả hợp lý đáng tin cậy và đào tạo đội ngũ quản lý nguyên vật liệu có đủ trình độ chuyên môn, có trách nhiệm cao. III. Hệ thống các chỉ tiêu phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Mục đích và quan điểm đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh 1.1. Mục đích Việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh đúng là nhằm để biết xem là hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian qua có hiệu quả hay không và hiệu quả đến mức độ nào. Nhưng cao hơn thế là qua những chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh, các nhà quản lý có thể biết được những mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp mình để tìm ra phương án có khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh, tận dụng được những cơ hội và đối phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong những chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Vậy mục đích của việc phân tích, đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.2. Quan điểm đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xuất phát từ mục đích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, chúng ta có thể thấy được rằng quan điểm chính khi đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh phải là quan điểm toàn diện. Quan điểm này đòi hỏi: - Khi đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh phải luôn bám sát vào tình hình thực tiễn của doanh nghiệp và sự biến đổi của môi trường xung quanh doanh nghiệp. - Khi đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh doanh nghiệp phải đánh giá cả các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp và các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận. - Phải đảm bảo hài hoà các loại lợi ích (lợi ích của chủ doanh nghiệp với lợi ích của người lao động; lợi ích của doanh nghiệp và sự đóng góp của doanh nghiệp đối với xã hội; lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài...). 2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 2.1. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh tổng hợp 2.1.2. Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí (HCPKD) HCPKD = TR/TC TR: Tổng doanh thu bán hàng TC: Tổng chi phí kinh doanh Chỉ tiêu trên phán ánh với 1 đồng chi phí bỏ ra thì doanh nghiệp thu lại được bao nhiêu đồng doanh thu. HCPKD phải lớn hơn 1 và càng lớn hơn 1 thì càng tốt. 2.1.3. Các chỉ tiêu về doanh lợi * Doanh lợi vốn kinh doanh (DVKD) DVKD = /VKD : Lợi nhuận (trước thuế hoặc sau thuế) VKD: Vốn kinh doanh bình quân của doanh nghiệp Chỉ tiêu này phản ánh với 1 đồng vốn kinh doanh bỏ ra thì doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. DVKD càng cao càng tốt. * Doanh lợi vốn chủ sở hữu (DVCSH) DVCSH = /VCSH VCSH: Vốn chủ sở hữu bình quân của doanh nghiệp Chỉ tiêu này phản ánh với 1 đồng vốn chủ sở hữu (tổng vốn trừ đi vốn phải đi vay) thì doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. DVCSH càng cao càng tốt. * Doanh lợi của doanh thu (DTR) DTR = /TR : Lợi nhuận (trước hoặc sau thuế thu nhập doanh nghiệp) TR: Tổng doanh thu bán hàng thuần Chỉ tiêu này phản ánh trong 1 đồng doanh thu bán hàng thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao càng tốt. 2.2. Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận Để đi sâu vào tìm hiểu hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đánh giá toàn diện hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta sẽ phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh bộ phận. Sau đây, là một số chỉ tiêu hiệu quả bộ phận chủ yếu: 2.2.1. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn * Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh - Số vòng quay toàn bộ vốn kinh doanh ( SVKD) SVKD = TR/VKD TR: Doanh thu bán hàng thuần và VKD là vốn kinh doanh bình quân trong kỳ. SVKD càng lớn thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh càng cao. * Hiệu quả sử dụng vốn cố định - Sức sinh lợi của vốn cố định (HVCĐ) HVCĐ = /VCĐ VCĐ: Vốn cố định bình quân trong kỳ Chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn cố định càng cao. * Hiệu quả sử dụng vốn lưu động - Sức sinh lợi của vốn lưu động (HVLĐ) HVLĐ = /VLĐ VLĐ: Vốn lưu động bình quân kỳ tính toán Chỉ tiêu này cho biết với 1 đồng vốn lưu động bỏ ra thì doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. HVLĐ càng lớn càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn lưu động càng cao. 2.2.2. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động * Sức sinh lợi bình quân của lao động (BQ) BQ = /L L: Lao động bình quân trong kỳ  : Lợi nhuận thu được trong kỳ (trước thuế hoặc sau thuế thu nhập). BQ phản ánh bình quân 1 lao động có thể tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động càng cao. 2.2.3. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu (HNVL) HNVL = /N N là chi phí nguyên vật liệu trong kỳ. Nếu HNVL càng cao thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu càng cao. * Trên đây, là một số lý luận cơ bản về hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải đưa ra những giải pháp về mặt tổ chức và quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chúng ta, sẽ áp dụng những lý luận này để đi sâu vào phân tích và đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty VLNCN trên cơ sở đó sẽ đưa ra những giải pháp hữu hiệu về mặt tổ chức và quản lý để giúp công ty có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình hơn nữa. Chương ii Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như một số khía cạnh chủ yếu về mặt tổ chức và quản lý của công ty VậT LIệU Nổ CÔNG NGHIệP I. Giới thiệu về công ty TNHH Vật Liệu Nổ Nghiệp (VLNCN) 1. Qúa trình hình thành và phát triển Ngày 20/12/1965, ngành Hoá Chất Mỏ được thành lập. Công ty VLNCN lúc bấy giờ có tên là Tổng kho 3, trực thuộc Bộ Công nghiệp nặng. Đến tháng 5 năm 1975, Tổng kho 3 được nâng cấp thành Xí Nghiệp Hoá Chất Mỏ có nhiệm vụ tiếp nhận, bảo quản VLNCN của Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu để phục vụ nhu cầu VLNCN trong nước. Đến năm 1995, do nhu cầu sử dụng VLNCN trong nước ngày càng tăng, mặt khác không còn nguồn nhập khẩu từ các nước xã hội chủ nghĩa thì việc đẩy mạnh việc sản xuất vật liệu nổ là một nhu cầu thật sự cấp bách. Do đó, ngày 29/3/1995, Văn phòng Chính phủ đã có thông báo cho phép thành lập công ty Hóa Chất Mỏ, trên cơ sở đó, Bộ Năng Lượng (nay là Bộ Công Nghiệp) đã ra quyết định chính thức thành lập công ty Hoá Chất Mỏ - thành viên hạch toán độc lập của Tổng công ty than Việt Nam, có nhiệm vụ sản xuất thuốc nổ thay thế hàng nhập khẩu của nước ngoài và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp an toàn và tốt hơn cho các ngành kinh tế trong nước. Đến ngày 29/4/2003, Thủ tướng Chính phủ ra quyết định chuyển đổi Công ty Hoá Chất Mỏ - doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam hoạt động theo luật Doanh nghiệp Nhà nước thành công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp với chủ sở hữu là Tổng công ty Than Việt Nam hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Từ đó đến nay công ty có tên là công ty TNHH một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vật liệu nổ công nghiệp (gọi tắt là Công ty Vật liệu nổ công nghiệp) có tư cách pháp nhân đầy đủ, có con dấu riêng, được mở tài khoản và quan hệ tín dụng với ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật, hoạt động theo Luật doanh nghiệp và theo Điều lệ của công ty. Tên gọi đầy đủ: Công ty TNHH Vật Liệu Nổ Công Nghiệp Tên viết tắt: Công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp Tên giao dịch quốc tế: INDUSTRIAL EXPLOSION MATERIALS LIMITED COMPANY Tên viết tắt tiếng Anh: IEMCO Tài khoản giao dịch: 710A- 00088 Ngân hàng Công thương Hoàn Kiếm, Hà Nội Mã số thuế: 01001010721 Trụ sở chính: Phố Phan Đình Giót, phường Phương Liệt, Quận Thanh Xuân, Hà Nội Tel: 04. 8642778 Fax: 04.8642777 Website: www.micco.com.vn Email: micco@hn.vnn.vn * Tổng số vốn điều lệ của công ty tại thời điểm chuyển đổi năm 2003 là: 36.646.634.829 đồng (Ba mươi sáu tỷ, sáu trăm bốn mươi sáu triệu, sáu trăm ba mươi tư ngàn, tám trăm hai mươi chín đồng). * Tính hết thời điểm ngày 31/12/2004 thì công ty có: Tổng số vốn kinh doanh là: 289.262 triệu đồng. Tổng số lao động là: 2470 người. 2. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của công ty 2.1. Chức năng của công ty (ngành nghề kinh doanh của công ty) Căn cứ theo Luật doanh nghiệp, mặt hàng chính mà công ty đăng ký kinh doanh là VLNCN - mặt hàng kinh doanh có điều kiện, ngoài ra công ty còn kinh doanh các mặt hàng khác. Cụ thể công ty sản xuất và kinh doanh những mặt hàng sau: - Sản xuất, phối chế - thử nghiệm, sử dụng VLNCN. - Xuất khẩu, nhập khẩu VLNCN, nguyên liệu, hoá chất để sản xuất VLNCN. - Bảo quản, đóng gói, cung ứng, dự trữ Quốc gia về VLNCN. - Sản xuất cung ứng vật tư kỹ thuật, dây điện, bao bì đóng gói thuốc nổ, giấy sinh hoạt, than sinh hoạt, vật liệu xây dựng. - Thiết kế thi công xây lắp dân dụng, các công trình giao thông thuỷ lợi, thiết kế công trình, khai thác mỏ. - Nhập khẩu vật tư thiết bị và nguyên liệu may mặc, may hàng bảo hộ laođộng, hàng may mặc xuất khẩu, cung ứng xăng dầu, vật tư thiết bị. - Dịch vụ vận tải đường bộ, đường sông, đường biển, vận tải quá cảng, quản lý và khai thác cảng, đại lý vận tải thuỷ, sửa chữa các phương tiện vận tải, thi công cải tạo phương tiện cơ giới đường bộ và dịch vụ ăn nghỉ. 2.2. Nhiệm vụ của công ty Công ty VLNCN là đầu mối dân sự duy nhất được Chính phủ cho phép sản xuất, kinh doanh VLNCN. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục tiêu chính là lợi nhuận đồng thời đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm vụ sau: - Hoạt động và sản xuất kinh doanh theo các quy định của pháp luật và điều lệ của công ty. - Cung cấp kịp thời, đầy đủ, chất lượng, đúng pháp luật VLNCN cho các ngành kinh tế trong cả nước. - Xây dựng và phát triển công ty ngày càng bền vững: Xây dựng được chiến lược, kế hoạch hoạt động thích hợp với công ty trong từng thời kỳ, tổ chức các nguồn lực hợp lý đặc biệt là sử dụng vốn và nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, bảo toàn và phát triển nguồn vốn của chủ sở hữu. - Đảm bảo việc làm, thu nhập, nâng cao đời sống, điều kiện làm việc an toàn cho cán bộ công nhân viên chức trong toàn công ty. - Đảm bảo sự đoàn kết, thống nhất cao trong nội bộ công ty, xây dựng tổ chức Đảng, đoàn thể, cơ quan quản lý và các đơn vị vững mạnh. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước về các khoản đóng góp ngân sách như các khoản thuế, phí, lệ phí... - Bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh và an toàn xã hội. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần Bảng1: Khái quát về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng doanh thu triệu đồng 608.951 773.386 970.529 Tổng chi phí - 605.633 760.543 955.235 Lợi nhuận sau thuế - 3.318 12.843 15.294 Nộp ngân sách - 12.248 18.516 23.075 Thu nhập bình quân trđ /người/ tháng 2,278 2,977 3,185 Ghi chú: Tổng doanh thu bao gồm (tổng doanh thu bán hàng + thu nhập hoạt động tài chính +thu nhập bất thường). Tổng chi phí (chi phí kinh doanh + chi phí tài chính +chi phí bất thường + thuế thu nhập doanh nghiệp). * Nhìn vào bảng trên ta có thể khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như sau: 3.1. Tình hình lợi nhuận sau thuế của công ty Lợi nhuận sau thuế của công ty liên tục tăng qua 3 năm gần đây: Năm 2002: Lợi nhuận sau thuế của công ty 3.318 triệu đồng. Năm 2003: Lợi nhuận sau thuế của công ty là 12.843 triệu đồng tăng 287% so với năm 2002. Năm 2004: Lợi nhuận sau thuế là 15.249 triệu đồng tăng 19,08% so với năm 2003 và tăng 361% so với năm 2002. 3.2. Thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Nhờ hoạt động kinh doanh ngày càng có lãi nên đời sống của cán bộ công nhân viên toàn công ty cũng ngày càng cải thiện, mức thu nhập bình quân của lao động toàn công ty hàng tháng cũng tăng lên đáng kể: Năm 2002: Công ty có 1945 lao động với mức thu nhập bình quân là 2,278 triệu đồng/ người/ tháng. Năm 2003: Công ty có 2039 lao động với mức thu nhập bình quân là 2,977 triệu đồng/ người/ tháng tăng 30,68% so với năm 2002. Năm 2004: Công ty có 2470 lao động với mức thu nhập bình quân là 3,185 triệu đồng/người/ tháng, tăng 6,99% so với năm 2003 và tăng 39,82% so với năm 2002. 3.3. Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nước Nhờ hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, công ty không những cải thiện được mức sống của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty mà còn luôn làm tốt các nghĩa vụ của mình với nhà nước thể hiện ở việc nộp đúng, nộp đủ và kịp thời các khoản thuế, phí, lệ phí: Năm 2002: Đóng góp vào ngân sách 12.248 triệu đồng Năm 2003: Đóng góp vào ngân sách 18.516 triệu đồng tăng 51,18% so với năm 2002. Năm 2004: Đóng góp vào ngân sách 23.075 triệu đồng, tăng 88,4% so với năm 2002. Kết luận chung: Ta có thể dễ dàng thấy rằng trong những năm qua công ty đều hoạt động kinh doanh có lãi (nhất là sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên từ tháng 4/2003 - bằng chứng là lợi nhuận của công ty năm 2003 và năm 2004 so với năm 2002 đều tăng lên đáng kể). Cùng với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng lên công ty cũng không ngừng chăm lo đời sống vật chất tốt hơn cho người lao động - mức lương hàng tháng của cán bộ công nhân viên liên tục tăng qua 3 năm. Và công ty cũng luôn thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, đóng góp vào ngân sách nhà nước ngày càng tăng. Song để biết xem có được kết quả đó công ty đã sử dụng nguồn lực của mình như thế nào, trình độ lợi dụng nguồn lực qua các năm gần đây ra sao (đặc biệt là sau khi công ty chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn) - tức là xem hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thì chúng ta sẽ đi sâu vào đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây (cũng chính là phần chính của đề tài này). II. Xem xét và đánh giá một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây 1. Sản phẩm và dịch vụ của công ty giá trị trung tâm của công ty là thuốc nổ với nhiều chủng loại khác nhau. Đây là mặt hàng kinh doanh có điều kiện (vì nó có tính chất nguy hiểm, độc hại và có ảnh hưởng trực tiếp tới tình hình ổn định chính trị và an toàn xã hội) nên ở nước ta hiện nay, chỉ có công ty VLNCN là đầu mối dân sự duy nhất được Chính phủ cho phép kinh doanh song nó lại là nguyên vật liệu không thể thiếu được cho những ngành công nghiệp đang phát triển ở nước ta hiện nay (đó là ngành than, ngành vật liệu xây dựng, ngành thuỷ điện...). Ta có thể thấy rằng mặt hàng mà công ty kinh doanh là một trong những lợi thế lớn nhất của công ty vì với việc kinh doanh mặt hàng này công ty sẽ không phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt trên thị trường như các mặt hàng tiêu dùng thông thường, mặt khác thì khách hàng của công ty là rất ổn định với số lượng mua lớn và đầy tiềm 2. Chiến lược của công ty Chiến lược của công ty là tập trung vào giá trị trung tâm của mình là VLNCN mà cụ thể là mặt hàng thuốc nổ, đồng thời công ty kết hợp sản xuất và kinh doanh đa ngành theo nhu cầu của thị trường nhằm mục tiêu là tạo ra giá trị gia tăng ngày càng cao cho công ty đồng thời đảm bảo công ăn việc làm, thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Nhận xét: Đây là một chiến lược mà hiện nay rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành nghề khác nhau lựa chọn. Với chiến lược này công ty có thể khai thác tốt giá trị trung tâm của mình để thu lợi nhuận cao và ổn định trên cơ sở đó kết hợp sản xuất kinh doanh đa ngành công ty không những có thể hỗ trợ tốt hơn cho giá trị trung tâm của mình mà còn có thể ra tăng lợi nhuận, mở rộng quy mô doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm cho đông đảo cán bộ công nhân viên. Chiến lược này là phù hợp với công ty hiện nay vì môi trường hoạt động bên ngoài của công ty tương đối là thuận lợi, sản phẩm của công ty mang tính độc quyền, công ty cũng hoàn toàn có thể tổ chức các nguồn lực của mình để thực hiện chiến lược này. Điều này sẽ được chứng minh dần khi chúng ta tiếp tục xem xét những nhân tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. 3. Môi trường bên ngoài công ty 3.1. Môi trường vi mô (môi trường ngành) a. Thị trường tiêu thụ và khách hàng của công ty: Thị trường tiêu thụ VLNCN của công ty là thị trường trong nước với các bạn hàng là các đơn vị trong ngành than và các ngành kinh tế khác như là ngành xây dựng, ngành giao thông vận tải, ngành thuỷ điện có nhu cầu và được phép sử dụng VLNCN, trong đó ngành than chiếm khoảng 60% và các ngành kinh tế khác chiếm 40% lượng tiêu thụ VLNCN hàng năm của công ty. Trong những năm gần đây, đặc biệt là năm 2004 các ngành này tăng trưởng mạnh đặc biệt là ngành than do đó nhu cầu VLNCN của họ là rất lớn, điều này đã giúp cho sản lượng và doanh thu cung ứng của công ty liên tục tăng. Hiện nay, công ty có khoảng 1500 bạn hàng truyền thống. b. Đối thủ cạnh tranh: Do VLNCN là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, vì vậy tại Việt Nam hiện nay ngoài công ty chỉ có một đơn vị nữa được phép sản xuất và kinh doanh mặt hàng này đó là một nhà máy của bộ quốc phòng. Dó đó, công ty không có đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mà chỉ có duy nhất đối thủ cạnh tranh trực tiếp là nhà máy sản xuất thuốc nổ của bộ quốc phòng nhưng về thị phần thì công ty lại chiếm ưu thế (công ty chiếm tới 75% trong khi đó công ty kia chỉ chiếm 25% thị phần VLNCN). Đây là một thuận lợi lớn đối với công ty. c. Nhà cung ứng: Nhà cung ứng chính về nguyên vật liệu để sản xuất và thuốc nổ thành phẩm cho công ty Trung Quốc; ngoài ra công ty còn nhập từ úc và ấn độ. Vì công ty chưa tìm được nhiều nhà cung ứng nên trong những năm gần đây đặc biệt là năm 2004 công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc nhập khẩu, nguồn nhập khẩu không ổn định, thất thường, giá cả nguyên vật liệu tăng mạnh. Do đó, về lâu dài công ty nên tìm thêm nhiều nhà cung ứng khác và có chiến lược nghiên cứu để có thể sản xuất nguyên vật liệu thay thế hàng nhập khẩu là tốt nhất. 3.2. Môi trường vĩ mô a. Môi trường chính trị, pháp luật: Có lẽ hơn bất kỳ doanh nghiệp nào thì môi trường chính trị ổn định trong những năm vừa qua là một thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của công ty (vì do đặc thù sản phẩm mà công ty kinh doanh nó đòi hỏi phải có một môi trường chính trị ổn định thì mới phát triển được). Hiện nay, công ty hoạt động và sản xuất kinh doanh theo Luật doanh nghiệp. Công ty là một trong số những đơn vị được chọn thí điểm chuyển từ doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo Luật doanh nghiệp nhà nước sang hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chụi sự chi phối của luật doanh nghiệp từ tháng 4/2003. Việc chuyển đổi sang mô hình mới này tuy công ty có nhiều bỡ ngỡ song nó cũng đã giúp công ty có được một mô hình cơ cấu linh hoạt hơn cũng như chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, trong những năm gần đây nhà nước ta đã có một loạt những cải cách hành chính đặc biệt là năm 2004 như chính sách một cửa, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, không đánh thuế nhập khẩu đối với nguyên vật liệu. Đây thực sự là một thuận lợi lớn giúp công ty giảm được chi phí kinh doanh. b. Môi trường kinh tế: Công ty có nhu cầu nhập khẩu nguyên liệu và thuốc nổ khá lớn để sản xuất và kinh doanh vậy mà tỷ giá hối đoái năm 2004 biến động mạnh (giá đô la mĩ so với đồng nội địa tăng mạnh) đã ảnh hưởng không nhỏ tới giá nhập khẩu nguyên liệu và thuốc nổ để sản xuất và kinh doanh của công ty do đó ảnh hưởng làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty. c. Môi trường tự nhiên: Do đặc thù của các loại VLNCN là mặt hàng dễ cháy nổ, mặt khác lại dễ bị hỏng khi ngấm nước do vậy diễn biến thời tiết có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác bảo quản cũng như vận chuyển VLNCN. Trong những năm gần đây do diễn biến thời tiết phức tạp đã gây rất nhiều khó khăn cho công ty. d. Môi trường quốc tế: Trong những năm gần đây đặc biệt là năm 2004 giá dầu trên thế giới tăng mạnh, đã ảnh hưởng không nhỏ tới giá nhập khẩu nguyên vật liệu và thuốc nổ nhập khẩu (vì công ty có nhu cầu nhập khẩu rất lớn). Do đó ảnh hưởng trực tiếp làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh của công ty. 4. Cơ cấu tổ chức của công ty 4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Pgđ dvnm Pgđ Hc - atbv Pgđ Kh - chsx Pgđ Kt - kt Khách sạn hạ long CHI NHáNH VLNCN ĐồNG NAI VP ĐạI DIệN VLNCN KIÊN GIANG XN VLNCN Bà RịA VũNG TàU XN VLNCN GIA LAI CHI NHáNH VLNCN PHú YÊN CHI NHáNH VLNCN QUảNG NGãI XN VLNCN KHáNH HOà XN VLNCN Đà NẵNG CHI NHáNH VLNCN NGHệ AN CHI NHáNH VLNCN Hà NAM XN VLNCN NINH BìNH Chi nhánh vlncn điện biên Xn vlncn sơn la VP ĐạI DIệN VLNCN LAI CHÂU Chi nhánh vlncn lào cai Chi NHáNH CẩM PHả Xn vlncn bắc kạn Xn vlncn Thái nguyên Xn vlncn Thái nguyên Xn vlncn Thái nguyên Xn vật tư thiết bị vlncn bắc ninh Xnsx và cung ứng vlncn hà nội Xn vlncn qUảNG NINH Xn vận tải sông biển hải phòng Trung tâm vlncn Xn vlncn và cảng bạch thái bưởi XN VLNCN CảNG BạCH THáI BƯởI XN VậT TƯ THIÊT Bị VLNCN BắC NINH XN VậN TảI SÔNG BIểN HảI PHòNG TRUNG TÂM VLNCN Xn vlncn qUảNG NINH XN VLNCN CảNG BạCH THáI BƯởI Bảo vệ tccb An toàn vp Lđ tl tm KH CHSX KTNBTTR TKKTTC TKĐT KT - CN Kế toán Trưởng Giám Đốc công ty Hội đồng quản trị 4.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể trong công ty 4.2.1. Hội đồng quản trị (HĐQT): Thay mặt chủ sở hữu công ty (Tổng công ty Than Việt Nam) quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quản lý mọi vấn đề liên quan đến quản lý, quyền lợi của công ty, trừ những trường hợp vấn đề thuộc thẩm quyền của chủ sở hữu công ty; chụi trách nhiệm trước Chủ tịch công ty và pháp luật về sự phát triển của công ty theo mục tiêu, nhiệm vụ mà chủ sở hữu giao. 4.2.2. Giám đốc công ty (GĐ): Là người đại diện trước pháp luật của công ty, chụi trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về điều hành hoạt động của công ty - là người có quyền hạn cao nhất trong công ty và có trách nhiệm tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch, của công ty; trình HĐQT phương án thành lập, tổ chức lại, giải thể, biên chế bộ máy quản lý, kinh doanh; đề nghị HĐQT về quyết định các vấn đề liên quan tới các chức danh PGĐ và kế toán trưởng và có quyền quyết định các chức danh trong phạm vi thẩm quyền của mình. 4.2.3. Các Phó giám đốc và Kế Toán trưởng Hiện nay, công ty có 4 PGĐ và một kế toán trưởng phụ trách các mảng sau: - Phó giám đốc phụ trách kinh tế - kỹ thuật (PGĐ KT - KT). - Phó giám đốc phụ trách kế hoạch và chỉ huy sản xuất (PGĐ KH - CHSX). - Phó giám đốc phụ trách hành chính - an toàn bảo vệ (PGĐ HC - ATBV). - Phó giám đốc phụ trách dịch vụ nổ mìn (PGĐ DVNM). - Kế toán trưởng phụ trách các công tác về thông kê kế toán tài chính. * Chức năng, nhiệm vụ: Các phó giám đốc và kế toán trưởng giúp việc cho Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty mà mình đảm trách và chụi trách nhiệm trước Giám đốc, và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công, hoặc uỷ quyền thực hiện. 4.2.4. Các phòng ban chức năng a. Phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất (KH - CHSX): tham mưu cho HĐQT và GĐ về các mặt công tác sau: Quản lý và tổ chức công tác kế hoạch toàn công ty và xây dựng kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc; công tác thị trường và công tác hợp đồng trong nước; công tác điều hành, chỉ huy sản xuất và kinh doanh cung ứng; đảm bảo cân đối về dự trữ và cung ứng VLNCN. b. Phòng thống kê - tài chính - kế toán (TKTCTK): tham mưu, giúp việc cho HĐQT và giám đốc về các mặt công tác kế toán - thống kê; công tác quản lý tài chính toàn công ty; công tác quản lý hệ thống giá trong công ty. c. Phòng lao động tiền lương (LĐTL): tham mưu cho HĐQT và Giám đốc công ty về xây dựng kế hoạch về lao động, tiền lương và các chế độ khác đối với người lao động; xây dựng và trình duyệt các quy chế về tiền lương, nội quy lao động; đồng thời hướng dẫn các đơn vị thực hiện. d. Phòng tổ chức cán bộ (TCCB): tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Giám đốc công ty về các mặt tổ chức bộ máy quản lý; công tác cán bộ; công tác kỷ luật. e. Phòng thương mại (TM): tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Giám đốc công ty về các mặt nghiên cứu, đề xuất, xây dựng các quy định về hoạt động (xuất nhập khẩu VLNCN, nguyên liệu để sản xuất kinh doanh VLNCN); công tác Marketing ngoài nước; kinh doanh đa ngành (xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ và kế hoạch năm về kinh doanh đa ngành của công ty; hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện nhiệm vụ đề ra; thực hiện các hợp đồng kinh tế về kinh doanh đa ngành). f. Văn phòng (VP): tham mưu và giúp việc cho HĐQT và Giám đốc về công tác tổng hợp; công tác quản trị - đời sống; công tác thi đua khen thưởng, tuyên truyền giáo dục. g. Phòng kỹ thuật - công nghệ (KT - CN): tham mưu, giúp đỡ HĐQT và Giám đốc về mặt kỹ thuật và công nghệ sản xuất về vật liệu nổ công nghiệp; công tác kỹ thuật khoan, nổ mìn; công tác nghiên cứu khoa học; công tác bảo vệ môi trường và các công tác kỹ thuật khác. h. Phòng thiết kế đầu tư: tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Giám đốc công ty về các mặt quản lý và tổ chức thực hiện công tác đầu tư xây dựng, thiết kế công trình xây dựng và khai thác mỏ. i. Phòng kiểm toán nội bộ - thanh tra (KTNB -TT): tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Giám đốc về các mặt công tác kiểm toán nội bộ; công tác thanh tra (kiểm tra tính tuân thủ nguyên tắc trong việc chấp hành các chế độ chính sách của nhà nước, các chỉ thị , nghị quyết của HĐQT, các quy chế hoạt động của công ty; xem xét giải quyết các đơn thư khiếu tố, giám sát việc thực hiện tính dân chủ trong phạm vi trách nhiệm giám đốc giao). j. Phòng an toàn (AT): tham mưu, giúp đỡ HĐQT và Giám đốc các mặt công tác kế hoạch an toàn - bảo hộ lao động; công tác huấn luyện an toàn - bảo hộ lao động; công tác phòng chống mưa bão, phòng chống cháy nổ. k. Phòng bảo vệ: tham mưu, giúp đỡ HĐQT và Giám đốc mặt công tác bảo vệ an ninh, chính trị nội; công tác quân sự, giáo dục quốc phòng. 4.2.5. Các đơn vị trực thuộc: Hiện nay, công ty có tất cả 26 đơn vị trực thuộc như đã được trình bày trên sơ đồ cơ cấu tổ chức, các đơn vị trực thuộc này được đóng trên cả 3 miền của đất nước. Các đơn vị này là những doanh nghiệp có tư cách pháp nhân không đầy đủ, hạch toán phụ thuộc, hoạt động theo sự phân cấp, uỷ quyền của công ty; có con dấu riêng theo quy định của pháp luật, được ký kết các hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Giám đốc công ty. Các đơn vị phải có trách nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch của đơn vị mình phù hợp với kế hoạch kinh doanh của toàn công ty. 4.3. Đánh giá về cơ cấu tổ chức của công ty Nhìn vào sơ đồ và chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể, ta có thể dễ dàng nhận ra rằng mô hình cơ cấu tổ chức của công ty là mô hình hỗn hợp: trực tuyến - chức năng và địa dư. Với mô hình trực tuyến - chức năng, thì giám đốc công ty đã được sự giúp đỡ, tham mưu của các phòng ban chức năng - những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất nhưng quyền quyết định những vấn đề đó thuộc về giám đốc. Vì vậy, cơ cấu này đã giúp công ty phát huy năng lực chuyên môn của các phòng chức năng đồng thời vẫn đảm bảo được quyền hạn trực tuyến tuy nhiên với mô hình đã làm cho số lượng phòng ban chức năng trong công ty tăng (ở trung tâm điều hành của công ty có đến 11 phòng ban chức năng) do chuyên môn hoá cao nên dẫn đến khả năng phối hợp giữa các phòng ban gặp nhiều khó khăn (có quá nhiều đầu mối thông tin). Kết hợp với mô hình trực tuyến - chức năng, công ty còn được tổ chức theo mô hình địa dư, với các đơn vị trực thuộc (là các vệ tinh) đóng ở cả 3 miền của đất nước, điều này đã giúp công ty tận dụng được những nguồn lực ở từng địa bàn, bám sát thị trường, phục vụ khách hàng kịp thời, giảm rủi ro và chi phí trong quá trình vận chuyển VLNCN, tuy nhiên dù không muốn thì công ty vẫn gặp nhiều gặp nhiều khó khăn trong việc giám sát, kiểm tra các đơn vị trực thuộc. Có thể thấy rằng mô hình cơ cấu mà công ty lựa chọn là phù hợp với mặt hàng, chiến lược và phù hợp với quy mô đang mở rộng của công ty song công ty đã phải mất chi phí quản lý rất lớn để nuôi bộ máy quản lý của mình và khả năng phối hợp và kiểm soát của công ty cũng gặp khá nhiều khó khăn. 5. Văn hoá công ty Chúng ta có thể khẳng định một điều rằng, văn hoá doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của mỗi doanh nghiệp. Văn hoá gắn kết thành viên trong doanh nghiệp với nhau, nó là hệ giá trị mà các thành viên trong doanh nghiệp thừa nhận và theo đuổi. Do đó, văn hoá là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, để nói về văn hoá của một doanh nghiệp thì không thể vài lời mà nói hết được. ở đây em chỉ xin nêu một số nét văn hoá nổi bật tại công ty VLNCN mà có ảnh hưởng sâu sắc tới các thành viên trong công ty từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm vừa qua. Theo em, văn hoá của công ty VLNCN thể hiện trước hết ở phương châm hoạt động của mình là: "An toàn - ổn định - phát triển - hiệu quả". Trong 40 năm hoạt động của mình công ty luôn coi nhiệm vụ hàng đầu của mình là an toàn (có lẽ đây cũng xuất phát từ ngành nghề hoạt động của công ty là một ngành nghề đòi hỏi sự thận trọng, trách nhiệm cao độ và luôn tiềm ẩn những nguy hiểm). An toàn trước hết và quan trọng nhất là an toàn cho cán bộ công nhân viên trong công ty + an toàn cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm + an toàn về tài sản của công ty. Do đó, cán bộ công nhân viên của công ty luôn có trách nhiệm trong công việc của mình và công ty cũng luôn có sự đầu tư thích đáng tạo một môi trường làm việc an toàn để cán bộ công nhân viên trong công ty an tâm công tác. Đồng thời, công ty cũng có những truyền thống tốt đẹp mà đã được duy trì từ lâu như gặp mặt "dâu, rể" hàng năm, tổ chức đại hội cán bộ công nhân viên chức toàn công ty vào những dịp đầu năm, giao lưu văn nghệ toàn công ty, tổ chức tham quan; tổ chức thi thợ giỏi toàn công ty... Chính điều này đã tạo ra sự đoàn kết, thân thiện, hiểu biết lẫn nhau trong công ty làm cho mọi người có trách nhiệm trong công việc. Tuy nhiên công ty vẫn chưa tổ chức tốt việc tuyên truyền, giáo dục văn hoá toàn diện trong công ty mà nó chỉ mới được nhận thức ở cấp lãnh đạo, cấp quản lý công ty còn hầu hết các công nhân viên vẫn chưa hiểu về triết lý kinh doanh của công ty - họ mới chỉ coi đó là khẩu hiệu để chấp hành chứ chưa thực sự coi đó là động lực để phấn đấu; công ty vẫn còn có những nếp nghĩ cũ chưa chụi đổi mới như là đề bạt thăng tiến ở công ty vẫn chủ yếu dựa vào thâm niên công tác chưa thực sự là dựa vào kết quả lao động; trong việc giải quyết công việc còn bị ảnh hưởng lớn bởi quan hệ cá nhân chứ chưa hẳn đứng trên lợi ích công việc để giải quyết do đó ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. 6. Nguồn lực của công ty 6.1. Nguồn nhân lực a. Nguồn nhân lực nói chung Công ty có đội ngũ đông đảo cán bộ công nhân viên nhiệt tình với công việc, đoàn kết, nhất chí và có tinh thần trách nhiệm, kỷ luật cao. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, trong những năm gần đây số cán bộ công nhân viên đã tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Bảng 2: Số lượng và trình độ lao động chung của công ty năm 2002, 2003, 2004 Trình độ Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Đại học, cao đẳng 345 người 17,73% 368 người 18,1% 462 người 18,7% Trung cấp 147 người 7,56% 156 người 7,7% 276 người 11,18% Trung học, cơ sở 1.453 người 74,71% 1.515 người 74,2% 1.732 người 70,12% Tổng 1.945 người 100% 2.039 người 100% 2.470 người 100% (Số liệu thống kê tới hết tháng 12 hàng năm) * Về số lượng Năm 2002: Tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 1.945 người. Năm 2003: Tổng số cán bộ công nhân viên chức là 2.093 người (tăng 94 người so với năm 2002). Năm 2004: Tổng số cán bộ công nhân viên toàn công ty là 2.470 người (tăng 431 so với năm 2003 và tăng 525 người so với năm 2002). * Về trình độ: Số lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp không ngừng tăng lên. Mặt khác trong cơ cấu lao động hàng năm của công ty đã có nhiều biến chuyển tích cực, tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng năm 2002 là 17,73% tổng số lao động thì năm 2004 đã là 18,7%; tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp cũng được cải thiện (năm 2002 là 7,56% thì năm 2004 là 11,18%) và tỷ lệ lao động trung học và cơ sở tuy có tăng lên về số lượng nhưng trong cơ cấu lao động hàng năm đã có xu hướng giảm dần (năm 74,8% tổng số lao động thì năm 2004 chiếm 72,8%). Đây là một kết quả đáng mừng đối với công ty, tuy nhiên tỷ lệ lao động có trình độ trung học và cơ sở còn chiếm một tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động. b. Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Bảng 3: Trình độ học vấn của cán bộ quản lý Trình độ Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Đại học, cao đẳng 336 người 75,5% 356 người 76,7% 445 người 80,47% Trung cấp 109 người 24,5% 108 người 23,3% 108 người 19,53% Tổng 445 người 100% 464 người 100% 553 người 100% Ta thấy rằng số lượng cán bộ quản lý của công ty không ngừng tăng lên qua các năm về cả số lượng và trình độ. Năm 2002 là 445 người thì năm 2004 là 553 người (tăng 19,52%). Trong cơ cấu lao động hàng năm thì số cán bộ quản lý có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ ngày càng cao (năm 2002 chiếm 75,5% tổng số cán bộ quản lý thì năm 2004 đã tăng lên 80,47%) còn số cán bộ quản lý có trình độ trung cấp trong cơ cấu hàng năm có xu hướng giảm dần. Điều này chứng tỏ trình độ của cán bộ quản lý ngày càng được cải thiện nhằm đáp ứng quy mô ngày càng mở rộng của công ty. Tuy nhiên thì tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ trung cấp của công ty còn cao (hiện tại là 19,53%) tổng số cán bộ quản lý. Điều này thấy được rằng trình độ của cán bộ quản còn chưa đồng đều. " Công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty trong những năm gần đây đã có nhiều cố gắng để nâng cao chất lượng lao động. 6.2. Tình hình tài chính của công ty Bảng 4: Khái quát tình hình tài chính của công ty qua năm gần đây Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 I. Tổng vốn kinh doanh trđ 177.476 241.743 241.443 298.262 1. Vốn lưu động - 137.784 195.407 189.242 230.862 2. Vốn cố định - 39.692 46.336 52.201 67.400 II. Bố trí vốn 1. Vốn lưu động/Tổng vốn kinh doanh % 77,63 80,83 78,38 77,40 2. Vốn cố định/Tổng vốn kinh doanh % 22,37 19,17 21,62 22,60 III. Tổng nguồn vốn trđ 177.476 241.743 241.443 298.262 1. Nợ phải trả - 130.230 177.339 167.299 202.659 2. Nguồn vốn chủ sở hữu - 47.246 64.404 74.144 95.603 IV. Bố trí nguồn vốn % 1. Nợ phải trả/Tổng NV - 73,38 73,35 69,29 67,95 2. Nguồn vốn CSH/Tổng NV - 26,62 26,64 30,71 32,05 (Báo cáo tài chính tại thời điểm hết ngày 31/12 hàng năm của công ty) * Cũng như các doanh nghiệp nhà nước khác thì để phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình thì công ty VLNCN cũng tiến hành huy động vốn từ các nguồn khác nhau đó là từ ngân sách nhà nước, từ các khoản vay tín dụng và vốn do công ty tự bổ sung: - Tổng vốn kinh doanh của công ty năm 2004 tăng đáng kể so với năm 2002 và 2003: Tổng số vốn năm 2004 là 298.262 triệu (tăng 23,53% so với năm 2003 và 23,38% so với năm 2002). - Vốn chủ sở hữu năm 2004 cũng tăng đáng kể so với hai năm trước: năm 2004 95.643 triệu (tăng 28,94% so với năm 2003 và 48,44% so với năm 2002). Đây là một điều đáng mừng vì vốn chủ sở hữu tăng lên chứng tỏ công ty ngày càng chủ động hơn trong lĩnh vực tài chính. - Về cơ cấu nguồn vốn thì thấy rằng tỷ lệ nợ phải trả trong cơ cấu nguồn vốn của công ty chiếm khá cao (trung bình là 70,19%) nhưng có xu hướng giảm dần qua các năm đồng thời thì tỷ lệ vốn chủ sở hữu trong cơ cấu nguồn vốn có xu hướng tăng dần qua các năm. Nhìn chung trong những năm gần đây công ty đã có nhiều có gắng để cải thiện tình hình tài chính của mình nhưng công ty cũng cần phải có những biện pháp tích cực để giảm tỷ lệ nợ trong cơ cấu nguồn vốn của mình. 6.3. Máy móc, thiết bị, công nghệ của công ty Trong những năm qua công ty luôn cố gắng ứng dụng những khoa học công nghệ tiên tiến và phù hợp vào quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm và đồng thời để bảo vệ môi trường. Cụ thể: - Dây chuyền sản xuất thuốc nổ: Hiện nay, công ty có 3 dây chuyền sản xuất thuốc nổ: thuốc nổ Zécnô, thuốc nổ an toàn sử dụng trong mỏ hầm lò, dây chuyền sản xuất thuốc nổ Anfo và Anfo chịu nước với tổng công suất trên 35000 tấn/năm. - Công ty có hệ thống kho chứa VLNCN đạt tiêu chuẩn TCVN 4586 -1997 trên toàn quốc với sức chứa trên 6000 tấn thuốc nổ. - Công ty có 3 cảng chuyên dùng để bốc xếp VLNCN. - Ngoài 3 dây chuyền sản xuất thuốc nổ đã kể ở trên, để sản xuất và cung ứng VLNCN an toàn, kịp thời thì hiện nay công ty còn huy động một hệ thống thiết bị như sau: Về vận tải bộ có: 102 xe ôtô tải, 23 xe ôtô bán tải, 16 xe chở công nhân, 4 xe ôtô phục vụ, 41 xe ôtô chỉ huy sản xuất. Về vận tải thuỷ có: 3 tàu biển, 2 tàu sông, 6 xà lan, 2 đầu kéo. Về thiết bị chuyên dụng: ngoài 3 dây chuyền sản xuất thuốc nổ đã được kể ở trên còn có 2 xe sản xuất thuốc nổ, 23 thiết bị chuyên dụng khác. Về thiết bị xếp dỡ có: 4 cần cẩu tự hành, 5 xe nâng. Đồng thời thì hệ thống máy móc thiết bị để phục vụ hoạt động kinh doanh đa ngành của công ty cũng được trang bị đầy đủ. - Để đảm bảo thông tin trong quá trình hoạt động công ty đã tiến hành nối mạng nội bộ giữa trung tâm điều hành với một số đơn vị trực thuộc của mình và ở các phòng ban chức năng đều trang bị hệ thống máy tính và điện thoại đầy đủ để đảm bảo thông tin nhanh chóng và kịp thời. III. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty VLNCN trong những năm gần đây theo các chỉ tiêu 1. Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty theo các chỉ tiêu 1.1. Các chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp 1.1.1. Chỉ tiêu hiệu quả theo chi phí Bảng 5: Hiệu quả sản xuất kinh doanh theo chi phí Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu bán hàng thuần TR 605.238 769.678 967.674 Chi phí kinh doanh TC 591.465 743.637 937.797 Hiệu quả theo chi phí H= TR/TC 1,0233 1,0350 1,0319 - Năm 2002: Hiệu quả theo chi phí đạt 1,0233 (tức là cứ bỏ ra 1 đồng chi phí công ty có thể thu về 1,0233 đồng doanh thu). - Năm 2003: Hiệu quả theo chi phí tăng 0,0117 về số tuyệt đối so với năm 2002. - Năm 2004: tăng 0,0086 so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,0031 về số tuyệt đối so với năm 2003. Sở dĩ năm 2004 hiệu quả theo chi phí thấp hơn năm 2003 vì năm 2004/ 2003 doanh thu tăng 25,72% nhưng chi phí lại tăng 26,11% (tức là tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng doanh thu). Nhưng nhìn chung thì hiệu quả sản xuất kinh doanh theo chi phí của công ty đều lớn hơn 1 (khi công ty bỏ ra 1 đồng chi phí kinh doanh thì công ty có thể thu về hơn 1 đồng doanh thu nên các năm công ty đều có lợi nhuận dương). Song trong năm tới công ty cần kiểm soát chi phí của mình tốt hơn đảm bảo tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu. 1.1.2. Các chỉ tiêu doanh lợi a. Doanh lợi của vốn kinh doanh Bảng 6: Hiệu quả sản xuất kinh doanh theo doanh lợi vốn kinh doanh Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn kinh doanh bình quân (trđ) VKD 209.610 241.593 269.853 Doanh lợi của VKD DKD= ( / VKD) 0,0158 0,0532 0,0565 Ghi chú: VKD bình quân = (VKD thời điểm đầu năm + VKD thời điểm cuối năm)/2 Năm 2002: Doanh lợi của vốn kinh doanh là 0,0158 (tức là cứ bỏ ra 1 đồng vốn kinh doanh thì công ty có thể thu về 0,0137 đồng lợi nhuận). Năm 2003: Doanh lợi của vốn kinh doanh tăng 2,358 lần so với năm 2002. Năm 2004: Doanh lợi của vốn kinh doanh tăng 2,57 lần so với năm 2002 và tăng 0,063 lần so với năm 2003. Doanh lợi của vốn kinh doanh liên tục tăng trong 3 năm gần đây, đặc biệt là năm 2003, 2004 thì tăng đáng kể so với năm 2002. Sở dĩ doanh lợi vốn kinh doanh liên tục tăng do tốc độ tăng của lợi nhuận nhanh hơn tốc độ tăng của vốn kinh doanh (năm 2004/2003 lợi nhuận tăng 18,73% trong khi vốn kinh doanh 11,7%). Đây là điều đáng mừng cho công ty, nó chứng tỏ rằng công ty đã sử dụng đồng vốn kinh doanh ngày càng có hiệu quả. b. Doanh lợi của vốn chủ sở hữu Bảng 7: Hiệu quả sản xuất kinh doanh theo doanh lợi của vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn chủ sở hữu bình quân (trđ) VCSH 55.825 69.274 84.874 Doanh lợi của VCSH (lần) DCSH= (/VCSH) 0,0594 0,1854 0,1797 Ghi chú: VCSH bình quân = (VCSH thời điểm đầu năm + VCSH thời điểm cuối năm)/2 Năm 2002: Công ty cứ bỏ ra 1 đồng vốn chủ sở hữu thì thu được 0,0594 đồng lợi nhuận. Năm 2003: Doanh lợi vốn chủ sở hữu tăng 2,119 lần so với năm 2002. Năm 2004: Doanh lợi vốn chủ sở hữu tăng 2,023 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,031 lần so với năm 2003. Sở dĩ, doanh lợi của vốn chủ sở hữu năm 2004 giảm so với năm 2003 đó là do mặc dù năm 2004 cả lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở hữu đều tăng nhưng tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu (22,52%) nhanh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận là (18,73%). Xét ở khía cạnh tài chính thì vốn chủ sở hữu tăng chứng tỏ công ty đã ngày càng chủ động hơn về tài chính song trong những năm tới công ty cần có gắng để sao cho tốc độ tăng của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu để nâng cao doanh lợi vốn chủ sở hữu hơn. Vậy doanh lợi vốn chủ sở hữu của công ty năm 2003 là cao nhất, năm 2004 có giảm đi một chút nhưng không đáng kể. Và nhìn chung thì năm 2003, 2004 doanh lợi vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh so với năm 2002. c. Doanh lợi của doanh thu bán hàng Bảng 8: Hiệu quả sản xuất kinh doanh theo doanh lợi của doanh thu bán hàng Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Doanh thu bán hàng (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Doanh lợi của doanh thu bán hàng DTR= (/TR) 0,0055 0,0167 0,0158 Năm 2002: Doanh lợi của doanh thu là 0,0055 (tức là trong 1 đồng doanh thu bán hàng thì có 0,0055 đồng lợi nhuận). Năm 2003: Doanh lợi của doanh thu bán hàng tăng 2,044 lần so với năm 2002. Năm 2004: Doanh lợi của doanh thu bán hàng tăng 1,875 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,054 lần so với năm 2003. Sở dĩ năm 2004, doanh lợi của doanh thu bán hàng giảm so với năm 2003 đó là do tốc độ tăng của doanh thu bán hàng ( 25,72%) cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%). Tuy nhiên nếu năm 2002 làm gốc so sánh thì doanh lợi của doanh thu bán hàng năm 2003 và 2004 đều tăng đáng kể. 1.2. Các chỉ tiêu hiệu quả bộ phận 1.2.1. Các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn a. Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Bảng 9: Hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Doanh thu bán hàng thuần (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Vốn kinh doanh bình quân (trđ) VKD 209.610 241.593 269.853 Số vòng quay của VKD (vòng) SVKD = (TR/VKD) 2,8874 3,1858 3,5859 * Nhìn vào bảng ta thấy số vòng quay của vốn kinh doanh qua các năm đều tăng: Năm 2003: Vốn kinh doanh quay được hơn năm 2002 là 0,2984 vòng Năm 2004: Vốn kinh doanh quay được hơn năm 2002 là 0,6985 vòng và hơn năm 2003 là 0,4001 vòng. Sở dĩ số vòng quay của vốn kinh doanh liên tục tăng do mặc dù cả doanh thu và vốn kinh doanh đều tăng qua các năm nhưng đáng mừng là tốc độ tăng của doanh thu tăng nhanh hơn tốc độ tăng của vốn kinh doanh (chẳng hạn năm 2004 so với năm 2003 doanh thu tăng 25,72% còn vốn kinh doanh tăng 11,69%). Vậy hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh năm 2004 của công ty là cao nhất. b. Hiệu quả sử dụng vốn cố định (TSCĐ) Bảng 9: Hiệu quả sử dụng vốn cố định Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn cố định bình quân (trđ) VCĐ 43.014 49.268 59.801 Sức sinh lợi của vốn cố định HTSCĐ = (/VCĐ) 0,0771 0,2607 0,255 Ghi chú: VCĐ bình quân = (VCĐ thời điểm đầu năm + VCĐ thời điểm cuối năm)/2 * Sức sinh lợi vốn cố định Năm 2002 cứ 1 đồng vốn cố định có thể đem lại cho công ty 0,0771 đồng lợi nhuận Năm 2003: sức sinh lợi của vốn cố định tăng 2,38 lần so với năm 2002. Năm 2004: sức sinh lợi vốn cố định tăng 2,31 lần so với năm 2002 nhưng lại giảm 0,02 lần so với năm 2003. Sở dĩ sức sinh lợi của tài sản cố định năm 2004 so với năm 2003 giảm do mặc dù cả lợi nhuận sau thuế và vốn cố định đều tăng nhưng tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhỏ hơn tốc độ tăng của vốn cố định (21,38%). Vậy sức sinh lợi của vốn cố định năm 2003 là lớn nhất, năm 2004 có giảm đi một chút so với năm 2003. c. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động Bảng 10: Chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động của công ty Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Vốn lưu động bình quân (trđ) VLĐ 166.596 192.325 210.052 Sức sinh lợi của VLĐ (lần) HLĐ = (/VLĐ) 0,0199 0,0668 0,0726 * Sức sinh lợi của vốn lưu động Năm 2002: Sức sinh lợi của vốn lưu động đạt 0,0199 (tức là cứ 1 đồng vốn lưu động thì mang về cho công ty 0,0199 đồng lợi nhuận). Năm 2003: Sức sinh lợi của vốn lưu động tăng gần 2,35 lần so với năm 2002. Năm 2004: Sức sinh lợi của vốn lưu động tăng 2.65 lần so với năm 2002 và tăng 0,087 lần so với năm 2003. Sở dĩ sức sinh lợi của vốn lưu động năm 2004 tăng so với năm 2003 vì mặc dù cả lợi nhuận và vốn lưu động đều tăng song tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhanh hơn tốc độ tăng của vốn lưu động (9,22%) Do đó thì sức sinh lợi của vốn lưu động tăng qua các năm; đặc biệt là năm 2004. " Kết luận chung: Hiệu quả sử dụng vốn được cải thiện qua các năm. Điều này chứng tỏ công tác quản lý vốn của công ty trong những năm gần đây đã có nhiều cố gắng; công tác quản lý nguyên vật liệu tương đối tốt đã giúp công ty rút ngắn thời gian thu hồi vốn đặc biệt là hai năm 2003 và 2004. 2.2.2. Chỉ tiêu hiệu quả lao động Chỉ tiêu Ký hiệu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lợi nhuận sau thuế (trđ)  3.318 12.843 15.249 Doanh thu thuần (trđ) TR 605.238 769.678 967.674 Số lao động bình quân (người) L 1.945 2.039 2.470 Mức sinh lợi bình quân của 1 lao động (trđ/người) BQ =  /TR 1,71 6,3 6,17 Doanh thu bình quân của 1 lao động (trđ/người) = TR/ L 311,18 377,48 391,77 * Mức sinh lợi bình quân của 1 lao động: Năm 2002 là 1,17 trđ/ người và năm 2003 tăng 2,7 lần so với năm 2002 và năm 2004 tăng 2,62 lần so với năm 2002 và giảm 0,02 lần so với năm 2003. Sở dĩ mức sinh lợi bình quân của 1 lao động năm 2004 giảm so với năm 2003 đó là tốc độ tăng của lợi nhuận (18,73%) nhỏ hơn tốc độ tăng của lao động (21,14%). Nếu ta lấy năm 2002 là gốc so sánh thì phải thấy rằng đây là một thành tích đáng kể của công ty (năm 2003 và năm 2004 mức độ sinh lợi lao động so với năm 2002 đều tăng hơn 2,6 lần). Tuy nhiên khách quan mà nói thì mức sinh lợi của một lao động không cao mặc dù doanh thu bình quân của một lao động liên tục tăng " chi phí nhân công của công ty lớn. 2. Đánh giá khái quát về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Từ những sự phân tích trên ta có thể thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty sau khi được lựa chọn làm đơn vị thí điểm chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH một thành viên từ năm 2003 đã được nâng lên một cách rõ rệt. So với năm 2002 - năm cuối cùng công ty hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước thì năm 2003 và năm 2004 tất cả các chỉ tiêu hiệu quả của công ty đều cao hơn rất nhiều. Điều này đã chứng tỏ tính đúng đắn của nhà nước ta khi lựa chọn công ty làm đơn vị thí điểm chuyển sang hoạt động theo mô hình mới. Nhờ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao và kết quả kinh doanh có lãi, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể: Công ty luôn hoàn thành vượt mức những chỉ tiêu kế hoạch đề ra, mức lợi nhuận của công ty cũng liên tục tăng qua các năm, cùng với việc kinh doanh có lãi thì đời sống cán bộ công nhân viên toàn công ty luôn được cải thiện. Hơn nữa, đóng góp cho ngân sách qua các năm của công ty liên tục tăng và công ty đã nghiên cứu được một số loại thuốc nổ thay thế hàng nhập khẩu nên đã tiết kiệm hàng trăm tỷ đồng cho nhà nước. Và một vinh dự lớn là vào cuối năm 2004 công ty đã được chủ tịch nước tặng huân chương lao động hạng nhì. * Nhưng cũng cần lưu ý rằng: Đúng là hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2003 và năm 2004 tăng lên rõ rệt so với năm 2002. Song khách quan mà nói thì hiệu quả của các yếu tố đầu vào của công ty là chưa cao (doanh lợi của doanh thu chỉ đạt 1,58%; doanh lợi của vốn kinh doanh chỉ đạt 5,65%; sức sinh lợi của lao động chỉ đạt 6,17 trđ/người/năm vào năm 2004), chi phí đầu vào của công ty còn khá cao (nhất là chi phí nhân công, chi phí vốn, chi phí nguyên vật liệu, chi phí quản lý). Vì vậy trong những năm tới đây công ty cần có những biện pháp kiểm soát chi phí tốt hơn để nâng cao hơn nữa mức sinh lợi của các yếu tố đầu vào. IV. Đánh giá khái quát một số khía cạnh chủ yếu về mặt tổ chức và quản lý của công ty 1. Những mặt tích cực Như trên chúng ta đã khẳng định, sau khi chuyển đổi sang mô hình TNHH thì công ty đã hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn nhiều so với trước đây - có được thành công trên do hội tụ của nhiều điều kiện thuận lợi (cả khách quan và chủ quan), song phải thừa nhận công tác tổ chức và quản lý của công ty đã có những chuyển biến đáng kể góp phần to lớn giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty so với trước đây. Thật vậy: * Công ty đã lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp - đó là chiến lược tập trung vào giá trị trung tâm của mình là VLNCN và kết hợp với sản xuất kinh doanh đa ngành đồng thời trong những năm qua công ty luôn theo đuổi chiến lược kinh doanh là mở rộng (tăng trưởng). Sở dĩ chiến lược mà công ty lựa chọn phù hợp bởi vì điều kiện bên ngoài của công ty tương đối thuận lợi, đặc biệt là nhu cầu của các bạn hàng của công ty ngày càng lớn; sản phẩm của công ty mang tính độc quyền; nguồn lực của công ty ngày càng được cải thiện để đáp ứng chiến lược. * Công ty đã lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp bước đầu phù hợp với mặt hàng, chiến lược và quy mô của công ty. Đó là mô hình chức năng - tham mưu kết hợp với mô hình địa dư (ảnh hưởng tích cực của mô hình này tới hiệu quả hoạt động của công ty thì chúng ta đã xem xét kỹ ở phần II). * Công tác lập kế hoạch của công ty luôn bám sát chỉ tiêu do Tổng công ty giao và tốc độ tăng trưởng của ngành Than và các ngành kinh tế khác để lập kế hoạch cho toàn công ty và các kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc với các chỉ tiêu ngày càng cụ thể và rõ ràng nên đã góp phần tạo ra sự định hướng, phối hợp các hoạt động và nguồn lực ngày càng hiệu quả hơn. * Trong công tác điều hành công ty đã mở rộng phân cấp và uỷ quyền; có sự phối hợp nhịp nhàng giữa chủ sở hữu, ban lãnh đạo công ty, tổ chức Đảng, đoàn thể và công nhân viên trong toàn công ty. * Công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty đã có nhiều cố gắng thể hiện: - Trình độ cán bộ, công nhân viên chức ngày càng được cải thiện. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý dày dặn kinh nghiệm, thạo công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu trong công việc; đội ngũ công nhân viên ngày lớn mạnh về mặt số lượng và chất lượng. - Đã có những giải pháp tích cực để tạo động lực cho người lao động: Cùng với hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên thì thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty cũng tăng lên tương ứng; thưởng động viên cán bộ công nhân viên; có những quy định về chế độ, chính sách cho người lao động, đóng bảo hiểm y tế 100% cho cán bộ công nhân viên để công nhân viên an tâm công tác; từng bước nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động; quan tâm chi cho việc tạo điều kiện làm việc an toàn cho cán bộ công nhân viên. * Công tác quản lý tài chính, quản lý nguyên vật liệu ngày càng được thực hiện tốt giúp hiệu quả sử dụng vốn của công ty tăng mạnh so với năm 2002. * Và điều quan trọng là công ty đã phát huy được lợi thế quy mô của mình. 4. Những hạn chế chủ yếu còn tồn tại về mặt tổ chức và quản lý mà công ty cần chú trọng cải thiện để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh * Cơ cấu tổ chức: Mặc dù sau khi chuyển đổi sang mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ cấu tổ chức của công ty đã có những cải cách đáng kể và nhìn chung song nếu đi sâu vào xem xét thì ta thấy công ty vẫn còn tồn tại những bất cập: - Do mô hình cơ cấu của công ty là sự kết hợp giữa mô hình trực tuyến - chức năng với địa dư do đó số phòng ban chức năng trong công ty rất lớn (hiện nay ở cơ sở điều hành của công ty có đến 11 phòng ban chức năng, sự chuyên môn hoá tương đối là cao nhưng nếu đi sâu vào xem xét thì thấy rằng sự bố trí công việc trong mỗi phòng lại chưa thực sự hợp lý), thêm vào đó thì mỗi đơn vị trực thuộc lại có cơ cấu riêng của mình làm cho bộ máy quản lý của công ty rất lớn (chi phí quản lý cao), có quá nhiều đầu mối thông tin nên dù không muốn thì nó cũng làm giảm khả năng kiểm soát cũng như là phối hợp của công ty. - Theo mô hình trách nhiệm hữu hạn một thành viên và theo điều lệ của công ty thì công ty hoạt động theo nguyên tắc phân cấp, uỷ quyền song trên thực tế thì sự phân cấp, uỷ quyền của công ty còn chưa thực sự chưa đạt hiệu quả cao. * Công tác lập kế hoạch nói chung: Trong các lập kế hoạch nói chung thì công ty chưa thực sự chú đến công tác nghiên cứu và dự báo thị trường. Do đặc điểm mặt hàng của công ty là độc quyền nên công ty chưa thực sự chú ý đến các ảnh hưởng từ môi trường hoạt động của mình nên các kế hoạch của công ty chủ yếu được xây dựng dựa trên chỉ tiêu do Tổng công ty giao, kinh nghiệm và dựa trên kết quả hoạt động của năm trước là chính. * Công tác phổ biến kế hoạch, chính sách, văn bản của công ty: Còn chưa thực sự sâu sát đến toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty mà mới chỉ dừng lại ở các cấp quản lý, công ty cũng chưa có những biện pháp hữu hiệu để tuyên truyền và phổ biến. Do đó dẫn đến tình trạng nhiều công nhân viên chức còn rất mơ hồ và không nắm được tinh thần của các kế hoạch, mục tiêu của đơn vị mình chứ chưa nói gì đến mục tiêu của toàn công ty vì vậy làm giảm khả năng phối hợp, định hướng hành động cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Công ty chưa tạo ra một môi trường mà tất cả các cán bộ công nhân viên đều phải có kế hoạch, chưa thực sự khuyến khích cấp dưới tham gia vào quá trình lập kế hoạch. * Công tác kiểm tra, kiểm soát chưa đạt được hiệu quả cao: - Hiện nay công ty đã có ban thanh tra nhân dân, ban kiểm soát nội bộ nhưng hiệu quả hoạt động còn chưa cao. - Quy chế dân chủ đã được triển khai ở công ty và cũng đã đạt được những thành công khích lệ song cũng vẫn có tình trạng nhiều đơn vị trực thuộc vẫn chỉ tiến hành mang tính hình thức; chưa thực sự có những biện pháp hữu hiệu tạo môi trường thuận lợi để thu thông tin phản hồi chất lượng từ phía công nhân viên. - Công ty được tổ chức theo mô hình địa dư, mặt khác quy mô của công ty là rất lớn nên khách quan mà nói thì khả năng kiểm tra, giám sát các đơn vị trực thuộc của công ty là rất khó khăn thế nhưng trên thực tế cho thấy việc tổ chức thị sát ở công ty vẫn chưa được thực sự chú trọng. * Công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty - thực sự là một bất cập lớn của công ty nói riêng và các doanh nghiệp nhà nước nói chung: - Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều bất cập: Việc tuyển dụng lao động của công ty chưa thực sự căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng như đòi hỏi của công việc; chưa thực hiện tuyển dụng rộng rãi trên thị trường lao động mà chủ yếu còn dựa vào các mối quan hệ cá nhân. Chính vì vậy mà chất lượng lao động đầu vào của công ty còn thấp, công ty phải mất nhiều chi phí đào tạo lại làm chi phí nhân công tăng nhưng sức sinh lợi của lao động lại chưa cao. - Công tác đánh giá cán bộ cũng như nhân viên chưa được chú ý và chưa dựa trên những tiêu chuẩn xác đáng, đầy đủ. Đề bạt nhân sự chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, đến kinh nghiệm mà chưa dựa vào việc đánh giá nhân sự và yêu cầu của công việc mới. - Về các biện pháp tạo động lực cho người lao động: Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động song các biện pháp tạo động lực cho người lao động chủ yếu vẫn là khuyến khích là mặt vật chất như tiền lương, thưởng mà chưa thực sự chú ý đến các nhu cầu cao hơn của con người như nhu cầu thăng tiến, nhu cầu thể hiện mình, nhu cầu tham gia. * Công tác quản lý vốn: Từ những khái quát về tình hình tài chính cũng như là hiệu quả sử dụng vốn trong những năm gần đây ta thấy rằng công tác quản lý tài chính của công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực song khách quan mà nói thì cơ cấu vốn của công ty hiện nay vẫn chưa thực sự tối ưu (tỷ lệ vốn vay trên tổng nguồn vốn chiếm tỷ lệ khá cao trên 70%); sức sinh lợi của vốn còn thấp, chi phí vốn của công ty còn quá lớn thêm vào đó thì công ty bị chiếm dụng vốn nhiều và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình công ty vẫn bị thiếu vốn để đầu tư. Chương III Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Vật Liệu Nổ Công Nghiệp I. Phương hướng phát triển của công ty 1. Chiến lược của công ty trong những năm tới Trong những năm tới chiến lược của công ty vẫn là tập trung vào giá trị trung tâm của mình là VLNCN kết hợp với sản xuất kinh doanh đa ngành. Do môi trường bên ngoài của công ty khá là thuận lợi đặc biệt là tốc độ tăng trưởng của ngành Than và các ngành công nghiệp khác đang tăng nhanh nên nhu cầu sử dụng VLNCN của họ là rất lớn - điều này đã đem lại cho công ty nhiều cơ hội rộng mở vì vậy trong những năm tới công ty quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tăng trưởng - tăng sản lượng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giữ vững thị trường truyền thống đồng thời mở rộng tìm kiếm thị trường mới. 2. Một số mục tiêu chủ yếu mà công ty quyết tâm hoàn thành trong năm tới - Cung ứng thuốc nổ: 65 nghìn tấn tăng 23,02% so với năm 2004. - Tổng doanh thu: trên 1.200 tỷ đồng tăng 23,64% so với năm 2004. - Lợi nhuận trước thuế trên 30 tỷ đồng tăng 41,65% so với năm 2004. - Thu nhập bình quân: 3,2 triệu đồng/người/tháng (tăng 0,46% so với năm 2004) với số lao động bình quân là 2.750 người (tăng 280 người so với năm 2004). - Nộp ngân sách: II. Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 1. Giới thiệu về mô hình quản lý có nhiều điểm tiến bộ Cần thiết chuyển đổi Mô hình quản lý lạc hậu Mô hình quản lý tiến bộ Cơ cấu cồng kềnh với nhiều thứ bậc, dành uy quyền cho các nhà quản lý Cơ cấu mỏng, gọn, cải tiến thông tin và chia sẻ quyền lực Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, địa vị Coi trọng năng lực của con người Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm, đôi khi cảm tính Ra quyết định dựa trên cơ sở dữ kiện, thông tin, phân tích và đánh giá, coi trọng ý kiến của bộ phận tham mưu Người lãnh đạo ra mọi quyết định Cơ chế uỷ quyền quyết định, hỗ trợ, khuyến khích nhân viên quyết định và chịu trách nhiệm về công việc của mình Người quản lý kiểm tra, kiểm soát theo hệ thống thứ bậc Tổ chức nhân viên làm việc theo các nhóm tự quản, tự kiểm soát Người lãnh đạo giữa bí mật thông tin, chỉ thông báo thông tin cần thiết Chia sẻ thông tin, công khai các nguồn tin với mọi thành viên trong tổ chức Tìm người để đổ lỗi, ít lắng nghe và ít coi trọng sáng kiến từ bên dưới Chú trọng tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai sót và khuyến khích sự sáng tạo - Trích từ tạp chí kinh tế và phát triển - số 40/2000, tr.43 Theo em, mô hình quản lý mà tác giả bài báo này nêu ra thật sự có ý nghĩa thực tiễn rất cao vì vậy em muốn giới thiệu để công ty có thể xem xét và áp dụng tuỳ theo điều kiện của công ty nhằm giúp công ty có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của mình hơn nữa. 2. Một số giải pháp về tổ chức và quản lý nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới 2.1. Chú trọng xây dựng và tuyên truyền, phổ biến triết lý kinh doanh trong công ty Bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong lĩnh vực nghề nào cũng cần thiết phải có triết lý kinh doanh riêng của mình. Thật vậy: Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra doanh nghiệp được xây dựng và điều hành hoạt động như thế nào? Là tập hợp các nguyên tắc và định hướng, dẫn dắt hành động của doanh nghiệp do đó nó trực tiếp ảnh hưởng to lớn tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thử hỏi xem doanh nghiệp có thể hoạt động đúng hướng và hiệu quả được không nếu không có một tiêu chuẩn làm kim chỉ nam cho mình?. Hiện nay công ty đã có triết lý kinh doanh đó là " An toàn - ổn định - phát triển - hiệu quả" nhưng nó mới chỉ đơn giản là câu khẩu hiệu thường đem ra hô hào trong các cuộc họp. Để khắc phục tình trạng này ban lãnh đạo công ty cần phải nhận thức đúng đắn hơn nữa về triết lý kinh doanh cũng như vai trò to lớn của nó, chú ý đến việc xây dựng triết lý kinh doanh. Một triết lý kinh doanh có giá trị phải đảm bảo 3 yếu tố sau: - Các dự báo về môi trường hoạt động của công ty - Sứ mệnh, nhiệm vụ của công ty - Những năng lực cơ bản cần có để thực hiện sứ mệnh và nhiệm vụ đó. Song song với việc nhận thức đúng đắn về triết lý kinh doanh thì lãnh đạo công ty cần phải thể chế hoá nó thành văn bản và tăng cường tuyên truyền, phổ biến, giáo dục triết lý kinh doanh đến tất cả các thành viên trong công ty để mọi người có thể biết và hiểu đúng về triết lý kinh doanh, có lòng tin với nó, coi nó là động lực và kinh chỉ nam đối với hành động của mình. Để triết lý kinh doanh có thể thấm nhuần vào mỗi thành viên của công ty thì công ty cần phải viết thành các biểu ngữ ở tại mỗi phòng làm việc và tại mỗi phân xưởng và treo nó ở nơi trang trọng nhất, nó có mặt trong các văn bản của công ty; tổ chức nói chuyện, bàn luận về triết lý kinh doanh của công ty... 2.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức chính là bộ khung của mỗi doanh nghiệp, bộ khung này phải đảm bảo vững chắc thì các hoạt động trong nó mới có thể diễn ra một cách trôi chảy và hiệu quả được. Hiện nay, theo em công ty nên có những điều chỉnh sau: 2.2.1. Cần thiết điều chỉnh một chút về tuyến quyền hạn; nhân sự và công việc ở một số phòng ban * Trước hết nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty thì ta thấy rằng hiện nay phòng thống kê - tài chính - kế toán trực thuộc hai vị chỉ huy trực tiếp đó là PGĐ phụ trách kinh tế - kỹ thuật và kế toán trưởng, tức là phòng phải đồng thời phải báo cáo nên hai vị này (chế độ song quyền lãnh đạo) do đó có thể dẫn đến tình trạng không thống nhất mệnh lệnh và chậm trễ về thời gian làm tăng chi phí cơ hội, ảnh hưởng tới lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (đặc biệt là những quyết định đòi hỏi phải nhanh chóng về thời gian) vì vậy theo em phòng này chỉ nên trực tiếp trực thuộc vị kế toán trưởng mà thôi để có thể đảm bảo nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh (chế độ một thủ trưởng), đảm bảo thông tin nhanh chóng. * Thứ hai, công ty nên sắp xếp lại nhân sự, chức năng ở phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất và phòng thương mại để đảm bảo cho công việc có thể liên hoàn, đảm bảo sự phối hợp cao trong từng phòng ban. Thật vậy, chức năng hiện tại của hai phòng này là: - Phòng kế hoạch có chức năng xây dựng về kế hoạch cho toàn công ty, kế hoạch về VLNCN, thực hiện chức năng Marketing trong nước về VLNCN (công tác hợp đồng; công tác thị trường trong nước) + công tác điều hành, chỉ huy sản xuất, kinh doanh và cung ứng VLNCN + công tác dự trữ về VLNCN - Phòng thương mại thì có chức năng lập kế hoạch về kinh doanh đa ngành, chụi trách nhiệm hoàn toàn về kinh doanh đa ngành + thực hiện chức năng Marketing ở nước ngoài về VLNCN (tìm kiếm nhà cung ứng, ký kết hợp đồng với bên ngoài...). Theo em, để đảm bảo tính chuyên môn hoá sâu giữa hai phòng và phối hợp cao trong từng phòng đồng thời đảm bảo công việc được liên hoàn thì trước hết công ty nên tách chức năng phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất thành hai phòng kế hoạch và chỉ huy sản xuất riêng sau đó kết hợp phòng thương mại với phòng kế hoạch thành một phòng (có thể vẫn lấy tên là phòng kế hoạch hoặc đổi tên là phòng kinh doanh): - Phòng kế hoạch mới này (hoặc lấy tên là phòng kinh doanh) sẽ có chức năng lập kế hoạch cho toàn công ty + chức năng Marketing toàn bộ cả trong nước và ngoài nước, do đó đảm bảo chức năng của họ rõ ràng hơn và tăng cường sự phối hợp trong từng phòng ban và công việc được giải quyết thống nhất hơn nhiều so với trước đây. - Phòng điều hành chỉ huy sản xuất sẽ chuyên môn hoá về điều hành và chỉ huy sản xuất (công tác chỉ huy sản xuất + dự trữ VLNCN). * Trước mắt thì công ty nên bổ sung nhân sự thêm cho phòng kế hoạch - chỉ huy sản xuất (đặc biệt là bộ phận marketing của phòng) vì trong thời gian công ty thực hiện chiến lược mở rộng, số lượng đơn đặt hàng của các đơn vị sẽ tăng lên do đó bộ phận này sẽ phải hoạt động rất bận rộn và cần thêm nhân sự để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ. 2.2.2. Xác định rõ ràng hơn về trách nhiệm cá nhân trong công ty Theo em thì hiện nay, mỗi phòng ban nên xây dựng nội quy của phòng trên căn cứ điều lệ của công ty nhằm xác định rõ hơn về trách nhiệm của từng cá nhân trong phòng để tạo căn cứ cụ thể khi giao việc cho từng cá nhân, khi đánh giá và kiểm tra công việc. Từng phòng nên bổ sung thêm bảng công tác trên đó ghi rõ về kế hoạch của phòng trong từng ngày, công việc của mối người trong ngày đó và được đặt vị trí mà mọi người dễ nhìn thấy nhất như thế khả năng phối hợp trong từng phòng sẽ tăng cao. 2.2.3. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban Để tăng cường sự phối hợp có thể sử dụng cả những công cụ chính thức và những công cụ phi chính thức như bảng mô tả công việc (dành cho từng phòng); lịch công tác, bảng tin dành cho dành cho toàn công ty - các phòng căn cứ vào lịch công tác của công ty chủ động phối hợp với nhau để hoàn thành công việc; hàng tuần ban giám đốc tập hợp người chỉ huy trực tuyến (các trưởng phòng) của các phòng để tổng hợp hoạt động của toàn công ty trong tuần qua, khuyến khích mọi phòng ban phát biểu ý kiến đóng góp để lập ra kế hoạch cho tuần tiếp theo (tất nhiên nếu có kế hoạch đột xuất thì có thể triệu tập khẩn cấp lãnh đạo của các phòng). Hiện nay, công ty đã nối mạng với hai đơn vị sản xuất thuốc nổ song tiến tới công ty nên thực hiện nối mạng với tất cả các đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo thông tin nhanh chóng giữa trung tâm điều hành và các đơn vị trực thuộc; nối mạng với những khách hàng lớn; ứng dụng rộng rãi các phần mềm cơ sở dữ liệu vào công tác quản lý đồng thời nâng cao trình độ tin học cho cán bộ quản lý. Ngoài ra còn có các công cụ phi chính thức khác rất hữu hiệu: Tăng cường công tác tuyên truyền, giáo dục, gìn giữ những nét văn hoá đẹp; phổ biến kế hoạch; giáo dục triết lý kinh doanh.... 2.3. Thiết lập môi trường lập kế hoạch có hiệu quả Lập kế hoạch để nhằm định hướng, làm giảm sự tác động của những thay đổi tiêu cực, tránh được lãng phí và dư thừa, tăng cường phối hợp các hoạt động giữa các thành viên cũng như là các nguồn lực khác trong doanh nghiệp. Do đó nếu công ty có thể tạo ra một môi trường lập kế hoạch có hiệu quả thì hiệu quả sản xuất kinh doanh tất yếu sẽ được nâng lên. Để có thể tạo ra một môi trường lập kế hoạch có hiệu quả đồng nghĩa với việc công ty phải làm tốt những khâu sau: * Những mục tiêu cơ bản nên xuất phát từ ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo công ty sẽ thiết lập ra kế hoạch với những mục tiêu cơ bản, xác đáng trên cơ sở nghiên cứu và dự báo kỹ về môi trường bên ngoài và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty cho từng tháng, từng quý, 6 tháng, 1 năm, 5 năm, thậm chí là 10 năm. * Sau đó cần phải thông báo các mục tiêu trên một cách rõ ràng, cụ thể nhất đến những đơn vị có liên quan nhằm đảm bảo rằng các đơn vị này phải nắm vững được ý đồ của ban lãnh đạo công ty. * Sau khi chắc chắn rằng các đơn vị liên quan đã hiểu rõ về mục tiêu chung thì cấp trên nên cùng họp bàn với người chỉ huy của các đơn vị để cùng họ xây dựng kế hoạch cụ thể cho họ, xác định rõ trách nhiệm của họ và giao nguồn lực cần thiết cho họ để triển khai (trên cơ sở xem xét và đánh giá kỹ lưỡng). Theo em, hiện nay khi xây dựng kế hoạch cho các đơn vị thuộc, lãnh đạo công ty nên cùng lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc xây dựng mục tiêu cho họ (hỏi xem họ có thể đạt được mục tiêu là bao nhiêu về doanh thu, lợi nhuận?, họ cần công ty hỗ trợ nguồn lực gì? họ gặp khó khăn nếu khi thực hiện mục tiêu đó?...) trên cơ sở đó thì xem xét, đánh giá và phê duyệt (nếu mục tiêu mà tự họ đặt ra quá thấp hoặc quá cao thì giảng giải rõ cho họ hiểu là họ nên như thế nào là hợp lý và điều chỉnh mục tiêu của họ trên cơ sở hai bên cùng thống nhất); đảm bảo mục tiêu của mỗi đơn vị trực thuộc hài hoà với nhau và hướng tới mục tiêu của cả công ty chứ không nên giao chỉ tiêu trực tiếp theo cấp bậc quản lý như hiện nay. * Khuyến khích sự tham gia của cấp dưới vào việc lập kế hoạch của công ty và bắt buộc mọi thành viên trong công ty đều phải có kế hoạch của mình: - Cần phải nhận thức được rằng mặc dù việc lập kế hoạch hiệu quả nhất nên xuất phát từ cấp cao nhất song điều đó không có nghĩa là cấp dưới không cần làm gì và không được làm gì cả, nếu cấp dưới có khả năng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết vấn đề thì cần phải khuyến khích. Do đó, công ty nên khuyến khích tinh thần chủ động làm việc của nhân viên cấp dưới. Nếu lập kế hoạch có cả sự tham gia của cấp trên và cấp dưới thì chất lượng của các bản kế hoạch sẽ toàn diện hơn cũng như khi triển khai nó cũng khả thi hơn vì mọi người liên quan đều đã hiểu về nó. - Công ty cần phải bắt buộc mỗi phòng ba