Đề tài Hoàn thiện hoạt đông quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Lời nói đầu Lý do chọn đề tài: Việt Nam đang trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới minh chứng rõ nét cho điều đó chính là việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO vào ngày 11/1/2007. Việc gia nhâp WTO mang lại cho nền kinh tế của Việt Nam nhiều những cơ hội lớn, bên cạnh những cơ hội đó nền kinh tế còn gặp phải những khó khăn, thách thức. mà khó khăn lớn khi gia nhập WTO đó chính là việc làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam có thể tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra việc gia nhập WTO sẽ làm cho sản phẩm của các nước tràn vào Việt Nam, làm cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm của một doanh nghiệp bán được hay không là do khách hµng quyết định, vì vậy mà việc khách hµng lựa chọn nên mua loại hàng nào là trình độ của các nhà quản trị doanh nghiệp. Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam (viết tắt là Vietcom) là công ty sản xuất, lắp ráp đa sản phẩm như là máy tính, ổn áp, thiết bị trường học, thiết bị văn phòng . . . vì công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cùng lúc nên khả năng phân bổ nguồn lực tập trung phần lớn vào quá trình sản xuất mà không chú trọng nhiều vào hoạt động tiêu thu hang hóa. Do vậy hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm tương tự của đối thủ trên thị trường cung làm cho hoạt động tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn, đã làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây tuy vẫn tăng nhưng tốc độ tăng lại có xu hướng giảm. điều này sẽ rất nguy hiểm với công ty trong dài hạn. Do vây “Hoàn thiện hoạt đông quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom” là yêu cầu cấp thiết đặt ra lúc này. Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu một cách có hệ thống thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. Chuyên đề sẽ làm rõ các nguyên nhân cơ bản dẫn đến hoạt động chưa tốt của hoạt đông tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. Phạm vi nghiên cứu chuyên đề là công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với việc tìm hiểu thực tế về công ty. 5. Cấu trúc chuyên đề: Chương 1:Cơ sơ lý luận của hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Chương 2 : Thực trạng kinh doanh và hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện họat động quản trị sản phẩm cuả công ty Vietcom. Chương 1 Cơ sở lý luận của hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 1.1. Vai trò của quản trị tiêu thụ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp. 1.1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Đối với nền kinh tế thị trường, mọi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm để bán, hoạt động mua bán sản phẩm thực hiện trên thị trường thông qua sự trao đổi tiền hàng. Trong thực tế, ta có nhiều cách phân loại khác nhau đối với tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình bao gồm nhiều bước từ nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu mua, dự trữ cho đến việc thực hiện hoạt động bán hàng. Theo phạm trù kinh tế ta có thể hiểu tiêu thụ sản phẩm là một qúa trình chuyển hoá hình thái của sản phẩm từ hiện vật sang giá trị. Hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng. Theo nghĩa đầy đủ nhất thì tiêu thụ sản phẩm được hiểu là quá trình bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập kênh phân phối các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến bán hàng, và cuối cùng thực hiện công việc bán hàng tại điểm bán, nhằm mục đích đạt hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm do công ty đã đề ra. 1.1.2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. đó là quá trình thực hiện giá trị sản phẩm, là giai đoạn sản phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và bước vào quá trình lưu thông. quá trình thực hiện hoạt đông tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là nhằm mục đích tái sản xuất và có lãi. hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất lớn đối với công ty cũng như đối với xã hội. - Tiêu thụ sản phẩm sẽ mang đến cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như những thách thức đối với quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm không tiêu thụ được, nó sẽ hạn chế quá trình sản xuất và ngược lại sẽ kích thích hoạt động sản xuất đạt kết quả cao. - Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm tạo ra giá trị của sản phẩm, thu hồi vốn và đó là điều kiện để xác định kết quả sản xuất – kinh doanh trong kỳ. - Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp sẽ kiểm tra được sản phẩm có thích ứng được trên thị trường hay không về các mặt như: giá cả, hình thức mẫu mã sản phẩm, khả năng cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, thị hiếu của người tiêu dùng… đồng thời, doanh nghiệp có thể nắm rõ những sự thay đổi của thị trường, từ đó đề ra biện pháp, chiến lược sản xuất, kinh doanh để chủ động đối phó trước những thay đổi của thị trường sao cho doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả tốt nhất - Hoat động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp và quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính những vai trò quan trọng trên mà doanh nghiệp phải luôn chú ý khi phân tích tình hình tiêu thụ hiện tại của đơn vị mình từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. có thể nêu ra một số nhiệm vụ cơ bản sau: - Đánh giá tình hình tiêu thụ dựa trên một số chỉ tiêu như chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, cơ cấu mặt hàng và khách hàng chủ yếu... - Phát hiện ra những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là vì giảm thị phần tiêu thụ do chất lượng sản phẩm kém, mẫu mã chưa phù hợp, hay do hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, quản lý hoạt động tiêu thụ còn hạn chế.... - Qua những phân tích ở trên, doanh nghiệp cần phải đưa ra các giải pháp để khắc phục một cách kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững trên thị trường. 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 1.2.1. Khái niệm quản trị tiêu thụ sản phẩm. Quản trị tiêu thụ sản phẩm thực chất là hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp, quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm)nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Theo hoạt động tác nghiệp thì quản trị bán hàng được hiểu là hoạt động bao gồm ba công việc chủ yếu sau: - Các hoạt động trước bán hàng( chuẩn bị bán hàng ) - Các hoạt động trong khi bán( triển khai bán hàng) - Các hoạt động sau bán ( dịch vụ sau bán) 1.2.2. vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, công tác quản trị có vị trí vô cùng quan trọngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, công tác quản trị bán hàng được áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến và hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Vai trò của nó được thể hiện ở các mặt sau: - Đối với quá trình tái sản xuất xã hội. Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoạt động quản trị nhằm thực hiện giá trị sản phẩm nhằm thông qua trao đổi mua bán tiền hàng đưa giá trị sử dụng của sản phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng kết thúc quá trình lưu thông, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng. -Đối với nền kinh tế, hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm góp phần. *Đáp ứng nhu cầu dân cư, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. *Tạo điều kiện cung cầu về sản phẩm *Thực hiện các chính sách tài chính nhà nứơc. Đối với các doanh nghiệp sản xuất hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tấm gương phản ánh tính đúng đắn của các hoạt động khác đồng thời nó còn thể hiện tài năng, năng lực của nhà quản trị trong hoạt động tác nghiệp, việc tổ chức chỉ đạo, kiểm soát hoạt động bán hàng phải làm thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cho từng thương vụ cụ thể mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. quản trị tốt hoạt động bán hàng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của khâu khác, các boọ phận khác trong doanh nghiệp. 1.2.3. Nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng. a. Hoạch định tiêu thụ sản phẩm. Trước tiên các nhà quản trị tiêu thụ phải xác định mục tiêu của việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó xây dựng lên một phương án, một chiến lược cho hoạt động tiêu thụ đó, xác định được các giai đoạn phải trải qua, phải tổ chức tiêu thụ như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp sản xuất có các mục tiêu chủ yếu sau: Thu lợi nhuận,cung cấp sản phẩm và dịch vụ phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong đó việc thực hiện mục tiêu này là phương diện để đạt mục tiêu khác và vị trí ưu tiên của từng mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có sự thay đổi nhưng khi hoạch định hoạt động tiêu thụ thì cần phải bổ sung thêm mục tiêu an toàn. nhà quản trị tiêu thụ không thể đánh cược sự nghiệp và cuộc đời của mình với những rủi ro và những khả năng không chắc chắn. - Xây dựng kế hoạch bán hàng. Nội dung quan trọng nhất của quản trị bán hàng là xây dựng các kế hoạch bán hang, kế hoạch bán hàng trình bày các mục tiêu và các biện pháp để đạt được những mục tiêu bán hàng. Đối với các doanh nghiệp kế hoạch bán hàng có vai trò hết sức quan trọng vì nó là xuất phát điểm của các kế hoạch khác. Như vậy nghĩa là các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải được xây dựng trên cơ sở của kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho các kế hoạch bán hàng. Quá trình xây dựng các kế hoạch bán hàng cũng bao gồm các giai đoạn của hoạch định nói chung chuẩn đoán( phân tích môi trường kinh doanh và dự báo) xác định các phương án và lựa chọn phương án. Các mục tiêu bán hàng thường được lượng hoá thành các chỉ tiêu. Một số chỉ tiêu cơ bản trong kế hoạch bán hàng bao gồm: khối lượng bán hàng, doanh số (doanh thu bán hàng), chi phí, lãi gộp và lợi nhuận. -Xây dựng chính sách tiêu thụ sản phẩm. Chính sách mặt hàng kinh doanh: đối với các hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp lựa chọn được mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm hiệu quả nhất cũng như việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. trong kinh doanh hiện đại thì hầu như không có một doanh nghiệp nào kinh doanh một mặt hàng duy nhất, bởi vì trong khi nền kinh tế luôn biến động điều đó dễ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh, cho nên các doanh nghiệp muốn duy trì sự an toàn trong kinh doanh thì phải luôn tìm cách kinh doanh nhiều chủng loại cơ cấu mặt hàng kinh doanh hay dịch vụ. Câu hỏi đầu tiên khi doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh là doanh nghiệp sẽ sản xuất gì? cho ai? Khi xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố sau: + Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với mặt hàng của doanh nghiệp. Thái độ khách hàng phản ánh nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng mua. Vì vậy, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp là căn cứ quyết định đối với khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Dựa trên thái độ, hành vi mua của khách hàng có thể chia sản phẩm tuỳ hứng. + Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định đúng sản phẩm kinh doanh trên thị trường hiện đang ở giai đoạn nào giúp cho doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thông thường một sản phẩm có bốn giai đoạn: Triển khai, phát triển, bão hoà, suy thoái. nắm vững chu kỳ sống của sản phẩm cho phép doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời trong việc lựa chọnvà xây dựng quy mô mặt hàng kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán ra phù hợp cho từng giai đoạn. + Thứ ba, căn cứ vào chất lượng của sản phẩm. vấn đề đặt ra là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp đạt tới mức độ nào khi so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh. -Chính sách giá cả: Đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm giá cả được coi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Để có được lời nhuận hiển nhiên là giá bán phải cao hơn giá mua cộng với các chi phí phát sinh khi dự trữ và bán hàng. nhưng mức độ “cao hơn” đó là bao nhiêu? Trong nhiều doanh nghiệp, để có giá bán ra người ta cộng vào giá mua lãi bán hàng nghĩa là cộng thêm vào một tỉ lệ phần trăm nhất định. Nhưng vấn đề không dừng lại ở đó, khi đã tìm được tỷ lệ phần trăm thêm vào đó, một vấn đề khác mà các nhà định giá cần phải giải quyết là nên áp dụng một giá bán duy nhất hay áp dụng giá linh hoạt. - Chính sách có hiệu quả là chính sách có sự kết hợp phân tích các yếu tố: chi phí sản xuất tiêu thụ sản phẩm bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lương, chi phí quản lý...Từ đó để xác định mức giá có thể chấp nhận được. Khi xác định chính sách giá cần dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh với những mức giá mà doanh nghiệp đưa ra để từ đó xác định được giá trị phù hợp cho sản phẩm tung ra thị trường. Ngoài ra doanh nghiệp cần dự đoán khối lượng sản phẩm bán ra, dựa vào tình hình thị trường kết hợp với phân tích điểm hoà vốn để xác định doanh số bán có khả năng thực hiện là bao nhiêu, từ đó có sự điều chỉnh giá cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. tóm lại, việc định giá sản phẩm luôn phải linh hoạt theo sự biến động của thị trường, của nhu cầu khách hàng mà có sự điều chỉnh giá hợp lý. - Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng của mình trên khoảng thị trường xác định. Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng doanh nghiệp cần sử dụng các kênh phân phối khác nhau, vì thế doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống các kênh phân phối hoàn chỉnh để thực hiện tốt khâu tiêu thụ sản phẩm: Công ty sử dụng mô hình liên kết dọc thuận chiều cho các kênh phân phối của công ty. Mô hình 1: Dạng kênh phân phối doanh nghiệp kinh doanh ổn áp có thể sử dụng doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm ổn áp người sử dụng sản phẩm ổn áp Lực lượng bán hàng trực tiếp của dn lực lượng bán hàng trực tiếp của dnngười bán lẻ người bán lẻ lực lượng bán hàng người bán trực tiếp của dn buôn người bán buôn người bán buôn c2 người bán lẻ lực lượng bán hàng của dn Nguồn báo cáo tổng hợp của công ty. Ưu điểm của mô hình này: giúp cho công ty tăng nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm, có cơ hội phát triển thị trường tăng quy mô khách hàng cho công ty. Nhược điểm của mô hình là nguồn hàng phải đảm bảo số lượng và chất lượng. Chức năng của các kênh. +Kênh ngắn: người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp ưu thế rõ rệt của kênh này đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp trong kênh phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng hạn chế của kenh phân phối này là: Chi phí tiêu thụ lớn, hạn chế trình độ chuyên môn hoá sản xuất, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lưu thông sản phẩm. +Kênh rút gọn: người sản xuất - người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, loại kênh này vẫn chưa phát huy được những ưu thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, làm hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật lý của phân phối dự trữ trong kênh không cân đối hợp lý. +kênh dài: người sản xuất- người bán buôn- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. đây là loại kênh phân phối phổ biến nhất trong phân phối sản phẩm công nghiệp tiêu dùng. loại kênh này phát huy khá đầy đủ ưu thế của hai loại kênh trước đồng thời cũng triệt để phát huy những ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao. +Kênh dài đầy đủ: người sản xuất- người bán độc quyền- người bán buôn- người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. kênh này đáp ứng yeu cầu tốt nhất phân công lao động xã hội về lao động cả giữa sản xuất lưu thông và trong nội bộ lưu thông. tuy nhiên loại hình kênh này cũng chứa đựng những mạo hiểm và hạn chế trên nhiều mặt, nếu không được tổ chức và điều hành tinh vi, hợp lý và khoa học, kéo dài gây bất hợp lý về thời gian lưu thông. - chính sách giao tiếp khuyếch trương sản phẩm. chính sách này bổ trợ rất đắc lực trong hoạt động bán hàng. mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo thu hút khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu và khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng phương tiện và ngôn ngữ, hình ảnh.. để làm sao có thể tác động đến khách hàng là nhiều nhất. b. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lưới bán hàng xây dựng rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt động bán hàng. - Xác định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành một cách thuận lợivà có hiệu quả, các nhà quản trị cần có sự phân quyền từ trên xuống dưới theo cấp bậc cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong guồng máy hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó thấy được người là người đứng đầu và điều hành mọi hoạt động trong khâu tiêu thụ, các nhân viên cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì, có quyền hạn như thế nào, chịu sự quản lý của ai, phòng ban nào. Có như vậy mỗi thành viên sẽ phát huy hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. - Hoạt động nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tổ chức, bố trí phân công lao động xã hội tiến hành thu thập thông tin về thị trường về giá cả,tình hình cạnh tranh, thị hiếu tiêu dùng... từ đó phân tích và xử lý các thông tin thu thập được để thiết lập báo cáo về thị trường, tìm ra thị trường tiềm năng để tiêu thụ sản phẩm đồng thời làm căn cứ xác định, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. - Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm: + Sử dụng kênh tiêu thụ phù hợp với khả năng cũng như mục đích của doanh nghiệp. + Tuyển chọn và bố trí lao động, lao động làm việc vào các kênh tiêu thụ tại các khu vực thị trường khác. + Bố trí, sắp xếp các nhóm nhân viên vào các vị trí cụ thể như thực hiện kế hoạch thu mua đầu vào, xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện kế hoạch quảng cáo. - Triển khai hoạt động tiêu thụ. + Đưa sản phẩm ra thị trường theo các phương thức và kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp đã lựa chọn. thông qua thị trường doanh nghiệp có thể tìm kiếm được khách hàng lớn kể cả khách hàng nước ngoài nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng phát triển. + Tổ chức thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán như dịch vụ bảo hành, vận chuyển đóng gói sản phẩm, đặc biệt là đối với loại sản phẩm có giá trị cao, kích thước lớn, cồng kềnh...tạo điều kiện thuận lợi và tin tưởng cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. c. Lãnh đạo trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo là một trong bốn chức năng của quản trị. Nghệ thuật lãnh đạo là một trong những kỹ năng khó nhất đối với nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là phải biết kết hợp khéo léo giữa quyền lợi của doanh nghiệp và quyền lợi của nhân viên dưới quyền, thưởng phạt phải rõ ràng phân minh đồng thời nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa quyết định sai lầm. - Lãnh đạo trực tiếp: Các hành vi lãnh đạo trực chế và thái độ của nhân viên bán hàng chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định, vì vậy các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét. - Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: Thể hiện một phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên nhờ đó mà tạo được sự hăng say trong công việc. - Lãnh đạo theo định hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đề ra các mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra. - Lãnh đạo có tham gia: Cơ sở của các hành vi lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đối nhiều hơn tới quyết định về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy sức ép phải hoàn thành tất cả các quyết định tăng lên. - Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng. Với các nhà quản trị ngoài vai trò như một yếu tố kích thích vật chất, tiền lương còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy bên cạnh tiền lương, giá cả sức lao động trong các doanh nghiệp, người lao động còn nhận được những khoản tiền thưởng do hoàn thành xuất sắc công việc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo đủ ngày công, trung thành với doanh nghiệp. Để phát huy vai trò kích thích của tiền lương, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công khai, công bằng và hợp lý. Nếu làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí tin tưởng lẫn nhau,toạ động cơ thúc đẩy mọi người mang hết khả năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. d. Kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Để có thể theo sát được mục tiêu đề ra trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì nhà quản trị cần phải kiểm soát những hoạt động trong quá trình tiêu thụ đảm bảo phù hợp với những điều kiện thay đổi của các nhân tố khác tác động đồng thời phải có biện pháp điều chỉnh nếu như thấy chưa phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu. để có được những quyết định hợp lý kịp thời thì các nhà quản trị phải nắm bắt được tại thời điểm này các kênh phân phối hoạt động có tốt không? Tình hình tiêu thụ tại các cửa hàng như thế nào. Đặc biệt là thái độ ứng sử của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp bán ra. từ kết quả thực tế đó nhà quản trị phải khuyến khích động viên những khâu nhóm hàng làm tốt nhiệm vụ được giao và điều chỉnh kịp thời nếu thấy không hợp lý. Quan trọng là vấn đề kiểm soát con người, bởi vì trong một doanh nghiệp, luôn có rất nhiều cán bộ công nhân viên với những công việc khác nhau và có mối quan hệ với nhau rất phức tạp. Mọi hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều được giải quyết bởi những cá nhân trong doanh nghiệp. Do vậy, việc kiểm soát con người vô cùng quan trọng và kiểm soát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. sau mỗi chu kỳ kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm với mục tiêu đặt ra để hoạch định cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các chỉ tiêu mà doanh nghiệp thường dùng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh cũng như việc kiểm soát các hoạt động tiêu thụ sản phẩm thường là: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch lưu chuyển. Lãi bán hàng và tỉ lệ lãi bán hàng. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường Lãi gộp và tỷ lệ lãi gộp Tỷ lệ phần trăm chiết giảm. Tỷ lệ chi phí. Tỷ suất lợi nhuận. 1.3. Nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị tiêu thụ sản phẩm. 1.3.1. Nhân tố khách quan. Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào sự ràng buộc của môi trườn kinh doanh. các nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. đó chính là nhân tố vĩ mô mang tính khách quan. 1.3.1.1. Nhân tố chính trị pháp luật. Nhân tố chính trị pháp luật là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chóng, nó nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy hiện tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nó nằm ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp. 1.3.1.2. Nhân tố môi trường văn hoá xã hội. Trình độ văn hoá, lối sống, tập quán có ảnh hưởng đến doanh số bán ra của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ chính xác nhân tố này nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1.3.1.3. Nhân tố kinh tế. Sự phát triển ổn định của mỗi quốc gia là một nền tảng cho sự phát triển ổn định cho các doanh nghiệp. Băng chứng cho thấy cuộc khủng hoảng tài chính châu á đến nay đã làm nhiều doanh nghiệp phải phá sản làm ăn thua lỗ tại rất nhiều nước. 1.3.1.4. Tình trạng cạnh tranh trên thị trường. Nhân tố này vừa có ảnh hưởng tích cực vừa có ảnh hưởng tiêu cực đối với doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chuyên môn hoá sản xuất, ngược lại làm giảm doanh số bán ra của doanh nghiệp. 1.3.1.5. Nhân tố thu nhập dân cư. Nhân tố này ảnh hưởng đến sức mạnh chung của doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ các doanh nghiệp, thu nhập của công chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại. 1.3.2. Nhân tố chủ quản. 1.3.2.1. Nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp chính là vốn, nguyên liệu sức lao động của con người ... có đủ nhu cầu đáp ứng các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay không. Các nguồn lực này phải đủ mạnh để chớp lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị trường, đúng là yếu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Quy mô doanh nghiệp: Cơ sở hạ tầng máy móc, trang thiết bị công nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả. đây là yếu tố quan trong của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh manh me trên thị trường. 1.3.2.3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Theo quy định kinh doanh hiện đại chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra không nhất thiết phải là loại tốt nhất và tối ưu, phải là loại đáp ứng được thị hiếu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Đi kèm với sản phẩm là các loại dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng như vận chuyển, phương thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, cũng hấp dẫn người tiêu dùng đến với doanh nghiệp. 1.3.2.4. Giá cả sản phẩm. Nói chung nếu giá bán giảm thì lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên nhưng trong kinh doanh không phải bao giờ giá cũng như vậy vì nhiều khi giá cả cao lại tạo nên sự yên tâm về chất lượng uy tín của doanh nghiệp trước khách hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều chỉnh giá hợp lý đối với từng loại sản phẩm ở các vùng dân cư khác nhau trong những thời điểm khác nhau nhằm khuyến khích nhu cầu tiêu dùng đẩy mạnh tiêu thụ. 1.3.2.5. Quảng cáo tiếp thị: Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho nhiều người biết đến doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Cũng nhờ hoạt động quảng cáo sẽ tạo cho khách hàng có những cái nhìn khác nhau về sản phẩm, tuỳ thuộc vào khả năng đầu tư vào quảng cáo mà có khả năng gây hình ảnh của sản phẩm đối với khách hàng. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay quản cáo đóng vai trò quan trọng đến mức tiêu thụ cho doanh nghiệp, có rất nhiều cách thức, nội dung quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn quảng cáo cho phù hợp, ấn tượng quảng cáo thì mới có thể đẩy nhanh tiêu thụ tiết kiệm chi phí kinh doanh hiệu quả. 1.3.2.6. Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm thì yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải linh hoạt, nhanh nhẹn cùng với việc sắp xếp một bộ máy quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích người lao động làm việc với nhiệt tình và trách nhiệm cao. Chương 2 Thực trạng kinh doanh và hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. 2.1 Khái quát chung về công ty Vietcom. 2.1.1. Tên công ty CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM TÊN VIẾT TẮT: VIETCOM TÊN GIAO DỊCH BẰNG TIẾNG ANH: VIET NAM COMPUTER COMMUNICATION JOINT STOCKT COMPAN TRỤ SỞ CHÍNH: SỐ 18 - NGUYỄN CHÍ THANH – BA ĐÌNH – HÀ NỘI Tel: (84.4) 834 4665/ 771 5126/ 771 4982 Fax: (84.4) 834 3466 Người đại diện: Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần nhà nước 2.1.2 Sơ lược về công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Namt (VIETCOM) . Được Bộ công nghiệp nặng (Bộ công thương) thành lập từ năm 1986. Công ty máy tính Việt Nam 1 (nay là Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam) theo các quết định số 219/2003/QĐ-BCN ngày 16/12/2003 và số 45/2004/QĐ-BCN ngày 10/6/2004 là một trong những doanh nghiệp nhà nước lớn mạnh, hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: điện, điện tử, kỹ thuật tin học, thiết bị văn phòng, và xuất khẩu trực tiếp. Từ khi thành lập do luôn luôn đổi mới máy móc, trang thiết bị và cách thức quản lý doanh nghiệp nên các hoạt động SXKD của công ty luôn đạt hiệu quả cao. Công ty cũng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong nước tổ chức sản xuất lắp ráp các sản phẩm kỹ thuật tin học. Các sản phẩm của công ty được cung cấp cho thị trường trong nước. Gần đây nhà nước đã đầu tư cho công ty xây dựng một trung tâm huấn luyện và sản xuất phần mềm tin học. Công ty đã tham gia mạnh mẽ và chiếm một tỷ lệ quan trọng vào việc cung cấp cho thị trường Việt Nam các thiết bị tin học và văn phòng với chất lượng cao và giá cả hợp lý nhất. 2.1.3. Lịch sử kinh doanh của công ty máy tính và truyền thông Việt Nam (VIETCOM) Từ 1986: Cung cấp máy tính mini của Đông Đức cho các cơ quan nhà nước tại thµnh phè Hà Nội. Bao gồm các nghành công nghiệp chủ chốt như Nội vụ, quốc phòng, ngoại thương, kế hoạch, khí tượng học, lâm nghiệp, công nghiệp, giáo dục và đào tạo,…..Bảo trì kỹ thuật hệ thống máy tính IBM 360 và IBM 370 tại tành phố Hồ Chí Minh. Công ty đã hợp tác với Nhật thành lập trung tâm phần mềm quốc tế chuyên đào tạo các ứng dụng và phần mềm hệ thống đào tạo cho nhân viên tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 1987 - 1990: kinh doanh PC cña Singapore, Taiwan, Italy, France, Đức tại thị trường trong nước và tái xuất khẩu sang thị trường Liên Xô và Đông Âu. Lắp ráp TV màu JVC 14 ink. Kết hợp với liên đoàn khoa học và sản xuất Microprocessesor Kiev lắp ráp bộ nhớ mở rộng theo khối SEV và bộ công nghiệp Việt nam. Năm 1990 - 1992: Lắp ráp và kinh doanh TV Công ty vietcom đã tham gia vào việc thành lập công ty liên doanh giữa Việt Nam và Pháp: Liên doanh GENPACIFIC. Kinh doanh hầu hết các loại máy tính (trừ máy tính của Mỹ do thời kỳ đó ta đang bị cấm vận). Năm 1993 – 1995: là nhà phân phối PC của BEAM – Australia (từ 1993 kinh doanh máy tính PC IBM thông qua BEAM). Kinh doanh tất cả các sản phẩm của Compap, Acer, Siemens…và Đông Nam Á. Lắp ráp TV màu Goldstar, Deawoo và nguồn cho PC. Trang bị dây truyền lắp ráp để lắp ráp monitor cho PC. Năm 1996 – 1998: §· trở thành nhà phân phối PC và AS/400 của IBM. Kinh doanh tất cả các sản phẩm khác của IBM như AS/400, RS/6000, mạng. Tham gia vào các chương trình quốc gia về sản xuất thiết bị trường học và y tế trên CD và DVD. Thiết lập mạng Industry, Inter, Intanet (3I , NET). Năm 1999 – 2003: kinh doanh thiết bị tin học, cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin, đào tạo và chuyển giao công nghệ, xuất khẩu lao động. Năm 2003 – 2004: Tư vấn thiết kế các giải pháp về hệ thống an toàn, hệ thống tự động hoá cho các loại hinh doanh nghiệp. Tư vấn, thiết kế, triển khai các giải pháp về lĩnh vực tài nguyên môi trường như xử lý rác thải công nghiệp. Tháng 8/2004: Công ty máy tính Việt Nam 1- VIF ®· ®æi thanh công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam (VIETCOM). 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Vietcom. 2.1.4.1 Đội ngũ nhân viên của VIETCOM. Đây là công ty sản xuất có trình độ công nghệ cao chính vì vây công ty đòi hỏi một đội ngũ công nhân viên có trình độ cao để có thể đảm đương được các vị trí như: thiết kế, kiểm tra, vận hành, quản lý các quá trình sản xuất. Nhận thức được vấn đề này có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty vì vậy mà hàng năm công ty cần phải trích một khoản lợi nhuận cho quỹ đầu tư và phát triển dành cho việc tổ chức đào tạo các cán bộ kỹ thuât để nâng cao trình độ của họ phuc vụ thật tốt cho công ty. Cho đến nay đội ngũ lao đông có trình độ đại học của công ty là: 90% còn những người có trình độ tốt nghiệp trung cấp: 10%. 2.1.4.2. Quy mô của doanh nghiệp. * Trụ sở chính: Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt nam (VIETCOM) Địa chỉ: 18 - Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội. Tel: (84.4) 834 4665/ 771 5126/ 771 4982 Fax: (84.4) 834 3466 * Hệ thống các trung tâm và các các cửa hàng của công ty Trung tâm công nghệ tin học số 5 (Vietcom – 5) 34D Trần Phú, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 7471862 Fax: (84.4) 8573934 Trung tâm công nghệ tin học số 28 (Vietcom – 28) 28 Quang Trung Tel: (84.4) 9746568 Trung tâm nhân lực công nghệ cao (Vietcom – MP) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 7716812 Fax: (84.4) 8343466 Trung tâm chuyển giao công nghệ và đào tạo nhân lực (Vietcom – Centech) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 8316789 Fax: (84.4) 8318738 Trung tâm điện tử và công nghệ (Vietcom – Cetech) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel/Fax: (84.4) 7716526/7718721 Cửa hàng công nghệ tin học số 6 (Vietcom 6) 219 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội Tel/fax: 84.4.733281 Trung tâm sản xuất, kinh doanh phần cứng Vietcom 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: 84.4.7714982/ 7714981/ 8343564 2.1.4.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Công ty tổ chức theo mô hình hỗn hợp (chức năng, sản phẩm). Ưu điểm của mô hình này: giúp cho nhà quản trị giải quyết được các tình huống phức tạp, cho phép chuyên môn hóa một số các đơn vị thành viên, hiệu quả hoạt động của mô hình nay khá cao. Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp nên có thể dẫn đến các đơn vị nhỏ, manh mún. Mô hình 2: Mô hình tổ chức của công ty Vietcom. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Trung tâm Chuyển giao Công nghệ Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Trung tâm XKLĐ & nhân lực Công nghệ cao Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng  Chức năng của các bộ phận trong công ty: Đứng đầu công ty là Đại hội đồng cổ đông, có quyền quyết định những công việc quan trọng của công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra ban kiểm tra giám sát của công ty. Giám đốc: là người điều hành và kiểm tra các hoạt động của công ty. Giám đốc phải chịu trách nhiệm của mình về những quyết định đã đưa ra trước đại hội đồng cổ đông. Dưới giám đốc còn có phó giám đốc: là người tham mưu chuyên môn cho giám đốc,giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực SXKD của công ty , thực hiện các nhiệm vụ do giám đốc uỷ quyền, phân công. Phòng hành chính tổng hợp: Làm nhiệm vụ sắp xếp và giám sát hoạt động của những người lao động làm lương và xây dựng các phương án trả lương cho người lao động. Phòng tài chính kế toán: Đảm nhận chức năng chỉ đạo, hướng dẫn tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong công ty theo đúng pháp luật của nhà nước, có nhiệm vụ tổ chức hạch toán thống kê các phân nghành để cung cấp thông tin kinh tế chính xác, kịp thời và đầy đủ, chính xác cho ban giám đốc. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường và chăm sóc khách hang báo cáo các hoạt động tiêu thụ của công ty cho giám đốc. Đưa ra các phương án nhằm sản xuất sản phẩm một cách hiệu quả nhất để đảm bảo hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty được thường xuyên và lien tục. Ban quản lý dự án: Có nhiệm vụ thiết lập, thực hiện và quản lý các dự án sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, hệ thống dịch vụ phục vụ cũng như chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp…..nhằm tăng lợi nhuận và tăng trưởng cho công ty, tham mưu và định kỳ báo cáo với ban giám đốc công ty. Các trung tâm, cửa hàng ….: được điều hành trực tiếp bởi ban giám đốc công ty, cho chức năng thực hiện những nhiệm vụ được giao và tham mưu cho ban giám đốc trong việc vạch ra đường lối và chiến lược phát triển kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn. 2.1.4.4 Đặc điểm của công ty Vietcom. 2.1.4.4.1. Đặc điểm về lao đông của công ty. Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển công ty của mình, Công ty Vietcom luôn luôn đặt yếu tố con người lên vị trí hàng đầu và công tác tổ chức cán bộ được xem là quan trọng nhất. Xem xét biểu đồ tổng số lao động của công ty: Qua biểu đồ về tổng số lao động của công ty ba năm qua đã không ngừng tăng lên, mức độ tăng bình quân là khoảng 23,12%. Sự gia tăng về tổng số nhân lực cho thấy quy mô của doanh nghiệp ngày càng phát triển. Bảng 3: bảng cơ cấu lao động của công ty Vietcom. Đơn vị: người. STT chỉ tiêu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 giới tính 83 104 127 nam 66 83 102 nữ 17 21 25 2 trình độ lao động trên đại học 4 6 9 tốt nghiệp đại học 70 88 108 trung cấp 9 10 10 3 tuổi tác từ 20-35 85 75 95 từ 36-50 15 19 24 từ 51-60 10 10 8 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty. Phân tích bảng cơ cấu lao động ta thấy được nhiều đặc điểm về lao động của công ty: - Về mặt giới tính: + Số lao động của Vietcom thì gần 80% là nam giới. + Nữ giới chỉ chiếm 20%. Điều này hoàn toàn đúng với đặc điểm của Vietcom vì công ty hoạt động trên lĩnh vực máy móc kỹ thuật nên lao động chủ yếu là nam giới. - Về mặt trình độ lao động. + Công ty luôn luôn đặt người lao động ở vị trí quan trọng vµ luôn tìm cách cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn và đầu tư nhiều công nghệ mới, áp dụng chế độ khen thưởng, kỷ luật hợp lý. hàng năm những người có trình độ đại học của công ty vẫn tăng khoảng 1.25% năm, còn tỷ lệ lao động trung cấp đã giảm đi. - Về mặt độ tuổi. + Lực lượng lao động của Vietcom đang có xu hướng trẻ hoá, số lượng lao động trong độ tuổi 20 -25 mỗi năm tăng trung bình khoảng 2,5%, còn tỉ lệ lao động trong độ tuổi 51-60 giảm đi. Để thực hiện thành công định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới công ty cần chú ý: Đánh giá cán bộ: Để xác định một cách có hệ thống ưu khuyết điểm của cán bộ Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho cán bộ. Xây dựng kế hoạch sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của công ty, phù hợp với năng lực của họ. Quy hoạch cán bộ: Chính là việc xây dựng kế hoạch nhằm đề bạt và sắp xếp cán bộ ở các cấp trong hệ thống quản lý của công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng bổ xung kiến thức chuyên môn và các chức năng cần thiết cho các cán bộ được dự kiến sẽ bố trí vào các vị trí cao hơn trong bộ máy quản lý của công ty. Luân chuyển cán bộ: Đưa cán bộ quản lý từ đơn vị này sang giữ vị trí tương đương ở đơn vị khác trong hệ thống tổ chức của công ty. Mục đích: nhằm rèn luyện cho cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng mới, đào tạo một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ hiểu biết về các lĩnh vực để đáp ứng đòi hỏi của công ty trong tương lai, sắp xếp cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chung của công ty. Đề cử tham gia các lớp đào tạo: Là việc đưa, đề cử các cán bộ có uy tín, năng lực, phẩm chất đạo đức, tư tương chính trị tham gia vào các khóa bồi dưỡng cán bộ để chuẩn bị thay thế các cán bộ xắp nghỉ hưu hoặc chuyển sang giữ các công việc khác. 2.1.4.4.2 Năng lực triển khai và kinh nghiệm Bảng 4: Quan hệ đối tác với các công ty tin học nước ngoài. TT TÊN CÔNG TY QUAN HỆ 1 IBM (USA) Authorized System Remarketer 2 BEAM (AUSTRALIA) Authorized Dealer 3 COMPAQ (USA) Associated Dealer 4 GESTETNER (SINGAPORE) Business Partner 5 GOLDSTAR (KOREA) Business Partner 6 SAMSUNG (KOREA) Business Partner 7 SIEMENS (GERMANY) Business Partner 8 ANDYCOMELECTRONICS (AUSTRALIA) Business Partner 9 UNICORP INDUSTRIES(S) PTE LTD (SINGGAPORE) Business Partner 10 THAKRAL BROTHERS PTE LTD (SINGAPORE) Business Partner 11 IPM PACIFIC LIMITED (HONGKONG) Business Partner 12 CINS INT’L CO.,LTD (TAIWAN) Business Partner 13 SUN IVY & NSE INC (TAIWAN) Business Partner 14 ZHENZHEN DELUX (CHINA) Business Partner 15 MICROSOFT Reseller 16 SVEC Reseller 17 MITAC Distributor ………… Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty 2.1.4.4.3. Năng lực bảo hành và dịch vụ bán hàng - Năng lực về dịch vụ bán hàng . Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam, kết hợp với trung tâm dịch vụ của HP (2- Ngô Quyền ) và được sự hỗ trợ của trung tâm kỹ thuật của đại diện IBM Việt Nam tại 14- Thuỵ Khuê và trung tâm bảo hành EPSON (29 - Tuệ Tĩnh), IBM, COMPAQ, 3CO, HP, SANTAK, Microsoft…..đào tạo chính quy ở trong và nước ngoài, có khả năng hỗ trợ các sản phẩm công nghệ thông tin đa dạng của h·ng IBM, HP, COMPAQ, 3COM cũng như các hang khác. Công ty cổ phần máy tính truyền thông Việt Nam, với sự phối hợp chặt chẽ và hỗ trợ toàn diện của các trung tâm bảo hành uỷ quyền của COMPAQ, 3COM, HP, SANTAK tại Hà Nội và thành phố Hồ Chì Minh để có thể trực tiếp phục vụ quý khác hàng. - Các dịch vụ cung cấp . + Dịch vụ bảo hành: Công ty sẽ đáp ứng đầy đủ, toàn bộ nhân công và vật liệu để duy trì khả năng hoạt động tốt của các sản phẩm IBM, COMPAQ, SONY, 3COM, ARES, máy tính thương hiệu VIFCOM. Dịch vụ này bao gồm sửa chữa tận nơi, thay thế tận nơi, gửi thiết bị thay thế hoặc gửi sản phẩm về trungtam bảo hành của BKC hoặc HP, IBM, COMPAQ, SONY, 3COM, APC, ARES haycông ty Vietcom sửa tuỳ theo chế độ bảo hành chuẩn của từng sản phẩm. + Dịch vụ sửa chữa theo yêu cầu gồm: dịch vụ về phần mềm, phần cứng, cài đặt thiết bị, được thực hiện bởi các kỹ sư lành nghề của công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam, với chi phí thoả thuận giữa khách hàng và công ty. Vì vậy khách hàng của công ty có quyền yêu cầu công ty về các dih vụ sau đây: - Hỗ trợ kỹ thuật về phần mềm (vượt ngoài phạm vi dịch vụ chuẩn). - Sửa chữa và thay đổi thiết bị. - Các dịch vụ cài đặt . - Dịch vụ sửa chữa theo yêu cầu mang đến các lợi ích sau cho quý khách hàng * Trợ giúp tận tình theo đúng yêu cầu của khách hàng. * Hỗ trợ bổ sung ngoài các dịch vụ sẵn có. * Hỗ trợ một lần về phần mềm, phần cứng, cài đặt thiết bị. + Dịch vụ hỗ trợ cho hệ thống: Cung cấp dịch vụ hỗ trợ chất lượng cao với phần mềm, phần cứng phần, cài đặt và định cấu hình cho hệ thống, thiết bị ngoại vi và các ứng dụng phần mềm của quý khách hàng.Dịch vụ hỗ trợ hệ thống bao gồm: - Hỗ trợ phần cứng tại địa điểm mà khách hàng yêu cầu. - Hỗ trợ phần mềm qua điện thoại hướng dẫn hỗ chợ khách hàng qua điện thoại khách hàng gọi đến. - Nâng cấp độ quản lý . - Linh động trong cách thức nhận cuộc gọi đi hỗ trợ mạng . - Cung cấp bản quyền sử dụng cho các đợt nâng cấp phầm mềm - Hỗ trợ điện tử thông qua IBM, HP, COMPAQ, và APC Support line - Hỗ trợ mạng - Lưu toàn bộ văn bản về mạng - Bố trí cán bộ phụ trách hợp đồng hỗ trợ mạng riêng (Assigned contract administrator) - Các mức độ cung cấp dịch vụ hỗ trợ mạng theo các mức thời gian khác nhau Đối với một số sản phẩm nhất định của hãng IBM, COMPAQ, HP, chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ sau: -Có ngay một kĩ sư hệ thống chịu trách nhiệm về việc hỗ trợ mạng cho doanh nghiệp của bạn. Ngoài việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ thường ngày, kĩ sư hệ thống chuyên trách sẽ làm việc với khách hàng để đưa ra một kế hoạch hỗ trợ mạng sao cho đáp ứng được các yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp của bạn. -Bảo trì dự phòng đối với phần cứng của sản phẩm. Kỹ sư hỗ trợ của công ty sẽ đến địa điểm đặt thiết bị của khách hàng theo một lịch thường kỳ để tiến hành chuẩn đoán lỗi trên hệ thống của họ, điều chỉnh các thành phần cơ và điện tử trên hệ thống nếu cần thiết và thay thế các linh kiện hỏng hoặc đã quá cũ, nếu cần thiết -Hỗ trợ từ xa, việc hỗ trợ địa điểm của khách hàng ,một kỹ sư của công ty có thể tiến hành việc chuẩn đoán lỗi từ xa để hỗ trợ cho việc tìm ra giải pháp xử lí lỗi đó.Bằng cách sử dụng một modern được công ty đồng ý giải quyết vấn đề từ xa.. -Khảo sát môi trường tại cơ sở của doanh nghiệp bạn: Các sản phẩm máy tính của Hp được thiết kế để hoạt động trong một khoảng giao động về nguồn điện, nhiệt độ môi trường,các chất bẩn trong không khí và độ ẩm không khí nhất định. Kỹ sư của công ty phụ trách việc hỗ trợ mạng của khách hàng có thể định kì kiểm tra các yếu tố môi trường nói trên tại địa điểm đặt các thiết bị của khách hàng,và thông báo cho khách hàng biết những yếu tố nào cần phải điều chỉnh. -Lắp đặt các thiết bị phần cứng bổ sung , các sản phẩm phần cứng bổ sung mà khách hàng mua trực tiếp từ công ty và bổ sung vào hợp đồng hỗ trợ hệ thống với công ty sẽ được công ty lắp đặt cho khách hàng mà không mất phí lắp dặt. Điều khoản này sẽ không được áp dụng cho các thiết bị phần cứng được quy định là do khách hàng lắp đặt. Đối với dịch vụ hỗ trợ hệ thống, khách hàng có thể chọn một trong ba khả năng đáp ứng sau: +Đáp ứng vào ngày làm việc hôm sau. +Đáp ứng trong vòng 04 giờ, từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần. +Đáp ứng trong vòng 04giờ, 24 giờ 1 ngày 7 ngày trong tuần. 2.1.4.4.4. Đặc điểm về nguồn cung ứng của công ty. Các nhà cung ứng đối với công ty có vai trò rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định và liên tục theo kế hoạch đã định trước. thực tế người cung ứng thường được phân thành ba loại chủ yếu: - Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu. - Loại cung cấp nhân công. - Loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy, mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung ứng thuộc cả ba loại trên. vì vậy yêu cầu của việc cung ứng phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. bất kỳ một sự sai lệch trong quan hệ với người cung ứng đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó yêu cầu các nhà quản trị phải tìm kiếm được các nguồn cung ứng tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. Phương châm là đa dạng hoá nguồn cung ứng, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một ống”. tuy nhiên trong quan hệ với nhà cung ứng cũng cần tìm một người cung ứng chủ yếu có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc và chủ động xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. 2.1.4.4.5. Đặc điểm về khách hàng của công ty. Đối tượng tiêu dùng các sản phẩm của vietcom bao gồm: Các hộ gia đình, các cơ quan tổ chức, trường học, bệnh viện…..mua sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mua ổn áp hoặc sản phẩm phần mềm để bảo vệ thiết bị sử dụng điện và trong công tác quản lý. một số nhà máy lớn còn có nhu cầu mua các sản phẩm đo điện khác như máy biến dòng biến áp. Các nhà thầu: mua các sản phẩm của công ty để xây dựng các công trình viễn thông hoặc các công trình liên quan đến điện ….. Các công ty điện lực mua các sản phẩm đo điện như máy biến áp, máy biến dòng, cầu chì rơi. Ngoài những khách hang kể trên ra công ty có một lượng lớn khách hang quan trọng nhất đó chính là các nhà thương mại làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tuy số lượng khách hang thương mại chiếm số lượng nhỏ nhưng lại là khách hang không thể thiếu vì họ tiêu thụ lượng sản phẩm lớn cho công ty. 2.1.4.4.6. Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh. Công ty cổ phần máy tính và truyền thông việt nam luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Nhưng không được coi thưòng bất kỳ đối thủ nào, cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. cách sử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hưóng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng có những nhu cầu gì? Khi ta thoả mãn được ước muốn của khách hàng, nghĩa là ta đã thành công một nửa trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tương lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. người tiêu dùng là người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là người phải biết được khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế. Chính như vậy sẽ giúp công ty có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh của công ty không những chỉ bao gồm những đối thủ trong nước mà hơn thế nữa công ty còn có nhiều các đối thủ mạnh ở các nước có trình độ công nghệ cao nhất là vào thời điểm này khi mà việt nam đã chính thức trở thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Vì vậy việc nghiên cứu tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh là điều cấp thiết của công ty. 2.1.4.4.7. Đặc điểm về quá trình sản xuất. Đặc điểm ngành hàng kinh doanh của công ty Vietcom chủ yếu là tin học về cả phần cứng và phần mềm như máy tính mang thương hiệu Vifcom…các sản phẩn điện tử như ổn áp, bộ lưu đổi điện …và các thiết bị truờng học. Quá trình sản xuất được mô tả theo quy trình sau: Sơ đồ 5: quy trình sản xuất của công ty vietcom. vật tư bán thành phẩm sản xuất chi tiết lắp ráp cụm chi tiết LR bộ phận cuốicùng hiệu chuẩn kt cuối cùng bao gói nhập kho Các sản phẩm của công ty được sản xuất tại các phân xưởng. tên và nhiệm vụ của từng phân xưởng như sau: Phân xưởng cơ dụng: là phân xưởng sản xuất phụ trợ có nhiệm vụ sửa chữa các loại máy móc cho toàn bộ công ty và cho các phân xưởng khác Phân xưởng đột dập: sản xuất các chi tiết phôi liệu bằng gia công áp lực như cắt, đục, đột dập, gò hàn Phân xưởng cơ khí: chuyên gia công các chi tiết cơ khí, thực hiện các công đoạn phay, bào, tiện. Phân xưởng ép nhựa: là phân xưởng chuyên sản xuất các chi tiết bán thành phẩm và lắp ráp thành phẩm. Phân xưởng lắp ráp: + Lắp ráp các chi tiết cho tất cả các loại thành phẩm và lắp ráp các chi tiết + Lắp ráp các chi tiết và cụm chi tiết, lắp ráp thành phẩm cho các sản phẩm Máy tính của công ty được lắp ráp là chủ yếu từ các chi tiêt nhập khẩu các chi tiêt đó được công ty nhập khẩu. Ngoài máy tính ra thì các sản phẩm khác của công ty đều do công ty trực tiếp sản xuất ra như: đồ dùng văn phòng, ổn áp các thiết bị diện. . .Tất cả các sản phẩm đó đều được sản xuất từ các phân xưởng của công ty vietcom. Các thành phẩm đều được chuyền đến phòng kcs để kiểm tra chất lượng nếu đạt tiêu chuẩn thì chuyển sang kho thành phẩm cuối cùng sản phẩm được bao gói và đưa ra thị trường Qua việc phân tích quá trình sản xuất của công ty ta có thể thấy rằng, các phân xưởng sản xuất chính là nơi phát sinh chi phí trực tiếp như chi phí nguyên vật liệu chính, chi phí nguyên vật liệu phụ, tiền lương công nhân sản xuất. Do đó, việc theo dõi các loại chi phí này ở các phân xưởng là điều quan trọng nhằm giảm chi phí sản xuất. 2.2. Tình hình kinh doanh của công ty. 2.2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty. Bất cứ một công ty nào muốn thành lập, tồn tại và phát triển trên thị trường đều phải có một lượng vốn nhất định để tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. để không bị thất bại trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty với nhau , để có chỗ đứng trên thị trường thì công ty phải luôn trú trọng đến công nghệ, phải biết kịp thời áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại và dây truyền công nghệ, phải luôn luôn đổi mới, mua sắm thêm hoặc nâng cấp bảo dưỡng máy móc thiết bị …muốn vậy các công ty cần có một lượng vốn nhất định đủ để có thể làm được điều đó. Cũng như các công ty khác, công ty vietcom biết rằng để có thể phân phối cho các khách hàng của mình nhiều sản phẩm hơn với nhiều dịch vụ tốt hơn thì bắt buộc công ty phải chi một lượng tiền không nhỏ cho hoạt động này. Muốn vậy công ty cổ phần máy tính và truyền thông việt nam cần phải xem xét và đánh giá xem khả năng tài chính của mình như thế nào. Bảng 6 : Tài sản và doanh thu trong năm 2005, 2006, 2007 Đơn vị: Đồng STT chỉ tiêu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 Tổng tài sản 26.065.861.449 29.573.084.021 26,268,398,883 Tài sản lưu động 14.685.540.906 17.030.487.772 18.469.787.054 2 Doanh thu 33.460.542.705 29.416.246.025 28,035,436,346 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty vietcom. Chúng ta có thể thấy khả năng tài chính của vietcom là rất khả quan, toàn công ty có tổng tài sản năm 2005 lên đến 26.065.861.449 (đồng) và vào năm 2006 đã lên đến 29.573.084.021 (đồng) và đến năm 2007 là 26,268,398,883 (đồng). Công ty có truyền thông lâu đời, có thương hiệu chính vì vậy công ty co nhiều thế mạnh cũng như những tiềm năng phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn hiện tại cũng như những năm tiếp theo là rất lớn. Công ty đang trên đà phát triển. nhin vào bảng trên ta có thể thấy doanh thu của công ty vietcom đang giảm dần. Nguyên nhân do công ty chưa thực sự chú trọng đến khâu tiêu thụ ngoài ra còn nguyên nhân quan trọng nữa đó là đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng đông đảo và lớn mạnh. 2.2.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 3 năm từ năm 2005,2006,2007. Bảng 7: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây: Đơn vị: đồng stt chỉ tiấu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 tổng doanh thu 33.460.452.705 29.416.246.025 28.035.436.346 2 doanh thu thuần bỏn hàng và cung cấp dịch vụ 33.460.452.705 29.416.246.025 27.986.729.768 3 lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.790.013.590 5.097.734.744 6.327.667.694 4 chi phớ tài chớnh 586.768.364 808.041.580 735.914.014 5 chi phí bán hàng 2.842.976.636 4.488.700.460 2.839.640.231 6 chi phí quản lý doanh nghiệp 620.934.704 774.660.012 943.842.190 7 lợi nhuận sau thuế 758.719,369 1.052.526.991 1.657.789.044 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty vietcom. Biểu đồ 8: Thể hiện doanh thu của công ty Vietcom qua 3 năm 2005, 2006 và năm 2007: Nguồn: lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Bảng 9: chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm của công ty đơn vị : % tt chỉ tiêu năm mức tăng các năm 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 01 tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu thuần 14.32 17.33 22.61 21.02 30.47 02 tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu thuần 8.5 15.26 10.15 79.53 -33.49 03 tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp/ doanh thu thuần 1.85 2.63 3.37 44.57 28.14 04 tỷ suất chi phí tài chính/doanh thu thuần 1.75 2.75 2.63 42.16 -4.36 05 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần 2.26 3.58 5.92 58.41 65.36 06 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ tổng chi phí 18.73 14.89 36.68 -20.50 146.34 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công tyvietcom. Biểu đồ 10: Biểu diễn lợi nhuận của công ty Vietcom trong 3 năm 2005,2006,2007 Nguồn: bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ doanh thu và chi phí của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty trong 3 năm 2005,2006,2007 giảm khá mạnh nhưng lợi nhuận của công ty thì vẫn không ngừng tăng thậm chí còn tăng khá cao. Năm 2007 tăng hơn 2 lần so với năm 2005. Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của công ty giảm dần qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 giảm12,09% tức là 4.044.206.680 vnđ. năm 2007 giảm so với năm 2006 là 3.24%. như vậy, doanh thu giảm trong 3 năm. nhưng ta vẫn thấy lợi nhuận tăng theo từng năm như vậy công ty vẫn làm ăn tốt và có lãi. Lợi nhuân có tăng nhưng không tăng đồng đêu qua các năm. năm 2006 lợi nhuận tăng 6.42% so với năm 2005, nhưng đến năm 2007 thì mức tăng này so với năm 2006 là 22.36%. Nhận thấy, tỷ lệ này năm 2007 tăng 30.47% so với năm 2006 nhưng năm 2006 với tỷ lệ 17.33% tăng 21.02% so với năm 2005 với tỷ lệ 14.32%. Như vậy cho thấy năm 2007 mức doanh lợi đạt cao nhất và do đó lợi nhuận sau thuế và tỷ xuất lợi nhuận sau thuế cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo. Năm 2007 có tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 65.36% so với năm 2006, năm 2006 cũng tăng 58041% so với năm 2005. Còn về tổng chi phí của toàn công ty qua các năm cũng tăng giảm không đều do rất nhiều nguyên nhân khác nhau do đầu vào của quá trình sản xuất, do hoạt động tiêu thụ sản phẩm do quá trình sản xuất sản phẩm ...Có thể thấy chi phí bán hàng năm 2006 tăng đôt biến và gần như và gần như gấp đôi chi phí từ hoạt động bán hàng năm 2005 và 2007 trong khi đó thì doanh thu thuần cho hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 giảm 12,09 % so với năm 2005 mức doanh thu lại giảm nhiều mặc dù vậy giá vốn hàng bán cũng giảm nên lợi nhuận của công ty trong năm 2006 vẫn cao. Đến năm 2007 thì chi phí cho hàng bán đã có giảm, và doanh thu của doanh nghiệp giảm nhẹ, giảm 3.24% so với năm 2006. 2.2.2.1. Những thành công mà công ty vietcom đã đạt được. Trong thời gian qua công ty vietcom hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy công ty đã đạt được những thành công nhất định. Từ khi thành lập đến nay công ty sản xuất kinh doanh những mặt hàng có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ ở khắp khu vực hà nội, có bạn hàng nhập khẩu ổn định. Công ty vietcom ổn định trong kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập người lao động. Lợi nhuận của công ty cũng ngày càng tăng hơn so với những năm trước cụ thể: Năm 2006 lợi nhuận mà công ty đạt được là 1,052,526,991(đồng) năm 2006 là 758,719,369 (đồng) và năm 2007 là 1,657,789,044 (đồng). Như vậy công ty cũng đã đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình. 2.2.2.2. Những hạn chế mà công ty cần khắc phục. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty vietcom không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu đang có xu hướng giảm dần do những chính sách kinh doanh của công ty không tốt chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty hầu như không khai thác thêm thị trường mới. Chỉ tập chung khai thác những khách hàng truyền thông của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công ty không lớn thị phần của công ty so với các đối thủ là không lớn. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với doanh thu từ bán buôn. 2.2.2.3. Nguyên nhân: Doanh thu các mặt hàng giảm qua các năm, nguyên nhân chính là do công ty chưa có chính sách phát triển thị trường, chỉ chú trọng đến những khách hàng truyền thông của công ty. Hơn nữa vào thời điểm hiện nay khi việt nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO sự cạnh tranh của các công ty cùng nghành càng trở lên gay gắt và khốc liệt vì vậy công ty cần phải có những chính sách phát triển thị trường cho hợp lý. Luôn nắm bắt được nhu cầu thị trường, tổ chức nguồn hàng, tổ chức hoạt động tiêu thụ nhưng doanh thu bán hàng có xu hướng giảm qua các năm. Nhưng lợi nhuận của công ty vân tăng do nguồn hàng của công ty ổn định và đầu vào quá trình sản xuất thấp. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không rộng chỉ chủ yếu là trong khu vực nội thành hà nội chính vì vậy mà doanh thu của công ty không tăng so với trước mà lại còn có xu hướng giảm qua các năm. 2.3. Phân tích thực trạng hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. 2.3.1. Thực trạng quản trị chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3.1.1. Quá trình hoạch định. Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán hàng, nó mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp. Là công ty cổ phần hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường đòi hỏi lãnh đạo cụng ty vietcom phải luôn thực hiện tốt các chức năng quản trị của mình. Trước tiên công ty vietcom đề ra mục tiêu hoạt động tiêu thụ sản phẩm của từng năm, trên cơ sở đó công ty tổ chức nghiên cứu thị trường và xây dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động của công ty là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của công ty. Trên cơ sở các mục tiêu đó công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường đã hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. việc nghiên cứu thị trường sẽ quyết định kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của công ty. những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là: Thị trường của công ty? Tập khách hàng của công ty? Khả năng tiêu thụ của công ty trên mỗi khu vực thị trường? Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo? Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của cụng ty thực hiện chưa được tốt. việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể. Nguyên nhân chủ yếu do cụng ty chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả chưa cao. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp khu vực thị trường. sau khi thực hiện công tác nghiên cứu thị trường. Căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị trường, bước tiếp theo trong công tác hoạch định là công ty tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ. - Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Được xây dựng trước tiên vì nó giúp cụng ty chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của công ty, phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trường. Từ đó đảm bảo tiêu thụ mặt hàng có hiệu quả cao nhất và đạt được các mục tiêu đề ra. Phải tiến hành xây dựng chính sách về mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hướng cạnh tranh để từ đó tiếp tục tăng cường hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ theo nhu cầu thị trường. - Chính sách giá: với chính sách giá này công ty tập trung vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, cụng ty xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của công ty trên thị trường và giảm bớt rủi ro. Giá cả sản phẩm được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh. chiến lược giá của công ty là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu thụ của thị trường mà công ty có thể điều chỉnh mức lãi cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng phù hợp. Tuy nhiên, chính sách định giá của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty không có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của công ty chưa được tiến hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác. - Đối với chính sách phân phối của công ty mới chỉ tập trung ở thị trường trong nước. Đối với thị trường trong nước công ty tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. ngoài ra công ty có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng ở khu vực hà nội. - Chính sách giao tiếp khuyếch trương: được thực hiện chủ yếu qua các nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp công ty tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường. Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêu thụ sản phẩm tối ưu như: Phương án đảm bảo tính khả thi. phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng có thể so sánh, lựa chọn. Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của cụng ty được thực hiện tốt. tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục như tính thụ động trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng. 2.3.1.2. Quá trình tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Là một công ty cổ phần hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế nên đòi hỏi công ty phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ sản phẩm sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc. Với mục tiêu chung là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên công ty phải xác định cung cấp sản phẩm cho thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty được tập trung ở phòng kế hoạch công ty. Hình thức bán hàng của công ty là bán hàng trực tiếp được tiến hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng mua buôn, thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong nước qua đơn đặt hàng của công ty rồi tiến hành sản xuất. Là mặt hàng công nghệ nên công ty luôn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít được công ty chú trọng. Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng đều được công ty chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thực hiện tốt doanh số bán ra nhưng một số nhược điểm cần khắc phục như chưa tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán chưa thực hiện tốt. kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 2.3.1.3. Quá trình lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như ta đã biết, hoạch định và tổ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ sản phẩm. Nhưng để làm tốt mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí thoái mái, có chế độ thưởng phạt phân minh để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. Đối với công ty các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, các nhà quản trị của công ty thường tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi ra quyết định nhưng quyết đoán, có chủ kiến và chịu trách nhiệm về quyết định của mình. hàng tháng, hàng quý công ty theo dõi kế hoạch bình xét, khen thưởng kịp thời. từ đó mối quan hệ giữa lãnh đạo công ty với nhân viên được cải thiện, tạo được sự khuyến khích, phát huy năng lực mỗi cá nhân. Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của công ty còn có một số hạn chế cần khắc phục như: Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện, không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá. Lực lượng lãnh đạo của công ty có nhiều kinh nghiệm nhưng còn hạn chế do thiếu tư duy định hướng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu thụ. Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn chưa được phù hợp với từng loại hình lao động. vì vậy chưa khai thác được tối đa tính sáng tạo cũng như khả năng của các công nhân viên. 2.3.1.4. Quá trình kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động của thị trường. Công ty thường tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thường xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... Để lãnh đạo công ty và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt được mục tiêu đề ra. Mặt khác công ty có những sai xót kịp thời xử lý. 2.3.2 Đánh giá về hoạt động quản trị trị tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3.2.1. Những kết quả đạt được. Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. công ty đã dần làm ăn có hiệu quả từ khi đổi mới lợi nhuận của công ty ngày càng tăng so với trước khi đổi mới. Công ty đảm bảo được những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thường xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lưu động. - Về mặt tổ chức lao động. Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi dạy tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ. Công ty đang hoàn thiện chế độ khoán trả lương theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, người lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. mặt khác công ty có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. - Về mặt lãnh đạo kiểm soát: Có nhiều mặt tích cực như trong thời gian qua, các nhà quả trị của công ty đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tạo được bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dưới được khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong công ty. bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. - Về qua trình quản trị dự trữ: Công ty đã thực hiện tốt quả trị dự trữ sản phẩm nhằm mục đích giữ gìn sản phẩm về giá trị và giá trị sử dụng, tránh được thất thoát, hư hỏng sản phẩm trong kho. mặt khác quản trị dự trữ ở công ty giúp cho việc chất xếp sản phẩm trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị của công ty luôn nắm được số lượng từng loại sản phẩm trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứngấmản phẩm. công ty luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ sản phẩm. không những thế phương pháp và phương tiện chất xếp trong kho của công ty rất khoa học. bên cạnh đó công ty thực hiện tốt chế độ theo dõi sản phẩm trong kho về mặt hiện vật. - Về quá trình quả trị nhân sự: Bất cứ một công ty nào yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu, yếu tố con người có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của công ty, có thể nói sự khác nhau giữa các công ty không phải là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con người. Chính vì vậy mà công ty đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng như đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Thường xuyên có các chương trình đào tạo cho công nhân tại xưởng, cử cán bộ đi học tại các trường chính quy tổ chức thi tay nghề lao động, có các biện pháp chấm công cũng như khen thưởng và phạt thoả đáng...Các nhà lãnh đạo của công ty theo phong cách dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng của mình và xem công ty như mái nhà thứ hai của mình. - Về quản trị tài chính: Trong thời gian vừa qua công ty đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính của công ty ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. Tuy nhiên vẫn chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của công ty, nhưng nhìn chung công tác quản trị tài chính của công ty đã có những bước tiến triển rõ rệt. - Về quản trị marketing. Do chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trường nên công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu cầu biến động của thị trường. Công ty phân phối sản phẩm chủ yếu qua các khâu trung gian, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưaấmản phẩm đến tay người tiêu dùng. công tác khuếch trương sản phẩm: Do ngân sách dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên công ty tuy là có tham gia các hội chợ triển lãm nhưng còn chưa nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp cho công ty do đó mà hiệu quả kinh doanh chưa thật cao, chưa thật xứng đáng với tiềm năng của công ty. Quản trị mua. Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của mình thì tốt nhất là hướng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trường mà ở đó nhu cầu chưa được khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh Công ty luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nước với chất lượng cao để bù đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. khi tổ chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng sản phẩm thân quen nhưng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Quản trị bán. Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định cho công ty, thì công ty cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh của mình thu được lợi nhuận cho công ty. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm thì công ty đã thực hiện hoạt động bán buôn khá mạnh mẽ với các kênh phân phôí trung gian đưa sản phẩm đến các cửa hàng, các nhà kinh doanh thương mại, các cửa hàng giới thiêu sản phẩm…Đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Công ty có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa sản phẩm gần hơn đến khách hàng. 2.3.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty còn một số điểm cần khắc phục như: - Việc tổ chức nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành chưa tốt, độ chính xác chưa cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính thụ động. Nguyên nhân: Là do việc nghiên cứu thị trường chưa được uỷ nhiệm cho một bộ phận chuyên trách tiến hành nên không có bộ phận cụ thể nào chịu trách nhiệm về việc này. - Chính sách sản phẩm của công ty còn sơ lược thiếu cụ thể, mặt hàng chưa phong phú đa dạng. - Chính sách giá của công ty chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu mà không có chính sách định hướng lâu dài vào mục tiêu đã định. - Chưa đa dạng hoá hình thức tiêu thụ, mạng lưới trung gian, việc tổ chức tiêu thụ còn chồng chéo phân bổ chưa hợp lý làm giảm tính cạnh tranh của công ty trên thị trường. - Hoạt động tổ chức kinh doanh còn bộc lộ hạn chế, chưa kết hợp tốt các khâu, các bộ phận trong công ty dẫn tới việc nhập hàng và bán hàng còn thiếu tính chủ động nên hiệu quả kinh doanh chưa cao. - Hình thức trả lương chưa được phù hợp với đặc thù lao động của từng bộ phận trong công ty, chưa gắn bó chặt chẽ lợi ích của người lao động với hiệu quả công việc của họ, chưa kích thích được nhân viên phát huy tối đa năng lực của họ. Việc tuyển và đào tạo nhân viên mới chưa được chú trọng đúng mức, để tạo ra lực lượng nhân viên có năng lực học tập đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng của công ty. - Về hoạt động lãnh đạo, tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm chưa có qui định rõ ràng, thiếu sự cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn được giao gây ra khó khăn cho người được giao nhiệm vụ trong việc ra quyết định trong phạm vi công việc được giao. Chương 3 Giải pháp hoàn thiện họat động quản trị sản phẩm cuả công ty Vietcom 3.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vietcom đến năm 2010. 3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. 3.1.1.1 Những thuận lợi : Công ty Vietcom có trụ sở tại Hà Nội là nơi có thị trường tiêu thụ lớn là đầu mối giao thông thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty cổ phần máy tính truyền thông từ khi thành lập đến nay đã tạo những uy tín nhất định trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các quận của khu vực Hà Nội, có bạn hang tiêu thụ ổn định có nhà cung ứng tin cậy và thường xuyên cho công ty. Ngoài ra công ty còn có lực lượng lao động có trình độ cao, có chuyên môn giỏi, có những người lãnh đạo tài giỏi. Sản phẩm của công ty sản xuất ra thì tiêu thụ cũng rất dễ dàng tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đó còn tồn tại nhiều nhưng khó khăn mà công ty cho đến nay vẫn chưa khắc phục được. 3.1.1.2 Khó khăn : - Công ty Vietcom tiền thân là công ty nhà nước nên việc chuyển đổi sang công ty cổ phần không tránh được những cách nhìn bảo thủ cũ của các nhà lãnh đạo chính vì vậy mà qua nhiều năm chuyển đổi quy mô của công ty không được mở rộng. - Công ty sản xuất đa dạng hãa sản phẩm cho nên nguồn lực của công ty bÞ phân bổ làm cho khả năng cạnh tranh của các loại sản phẩm sẽ bị hạn chế rất nhiều. - Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ nên việc cần những nguồn nhân lực có trình độ cao là điều cần thiết nhưng bên cạnh nhưng người có trình độ cao công ty vẫn có những 10% lượng nhân lực có trình độ dưới đại học đó là khó khăn khá lớn mà công ty vẫn còn gặp phải. - Đối thủ cạnh tranh với công ty thì ngày càng nhiều và ngày càng lớn mạnh. - Nguồn vốn của công ty còn hạn chế mà lại phải phân bổ cho nhiều loại sản phẩm vì vậy sẽ rất khó khăn cho công ty để có thể mở rộng sản xuất cũng như là phát triển được quá trình kinh doanh. - Quy mô tiêu thụ của công ty còn hạn hẹp, hệ thống cửa hang của công ty chỉ nằm trong khu vực Hà Nội như vậy công ty chưa khai thác được thị trường rộng lớn của đất nước. Đây là hạn chế đáng tiếc của công ty cũng làm cho khả năng phát triển của công ty gặp khó khăn. Tất cả nhưng khó khăn trên sẽ làm cho các nhà lãnh đạo của công ty cần phải có những chiến lược nhằm làm khắc phục những khó khăn đó để công ty có thể phát triển ngày càng lớn mạnh và ngay càng có vị thế trên thị trường trong nước. 3.1.1.3.Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010.  Bảng11 về Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. đơn vị: đồng. ơ chỉ tiêu năm 2008 năm 2009 năm 2010 doanh thu 32.000.000.000 41.000.000.000 48.000.000.000 chi phí 29.500.000.000 37.800.000.000 33.900.000.000 lợi nhuận 2.500.000.000 3.200.000.000 4.100.000.000 Nguồn: Chiến lược kinh doanh của công ty. Chỉ tiêu mà công ty cổ phần máy tính truyền thông Viêt Nam đề ra đến năm 2010 là: - Doanh thu tăng - Chi phí tăng - Lợi nhuận tăng Mục tiêu của công ty là tăng doanh thu tăng lợi nhuận do đó chi phí của công ty tuy tăng nhưng sẽ phải tăng chậm hơn so với doanh thu nghia là chi phí bình quân của công ty sẽ phải giảm. Đó là điều mà các nhà quản trị của công ty cần chú ý để có thể làm tốt được các mục tiêu đã đặt ra của công ty. 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. Công ty Vietcom là công ty sản xuất chính vì vậy cũng giống như những công ty khác công ty Vietcom muốn tồn tại và phát triển thì phải bán được những sản phẩm đã sản xuất ra. Chính vì vậy mà viÖc tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty do đó việc hoµn thiện hoạt động quản trị tiªu thô là công việc cấp thiết mà công ty cần phải chú trọng vào lúc này. Việc tiêu thụ sản phẩm phải có một bộ phận chuyên trách làm. Do đó cần phải chú trọng vào việc hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm. Qua nghiên cứu về công ty và phân tích ưu nhược điểm của công ty tôi đã có những giải pháp sau nhằm hoàn thiện hoạt động quản tri tiêu thụ sản phẩm của công ty: Nâng cao hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm vấn đề cơ bản là phải tìm được những thông tin, căn cứ đó sẽ là cơ sở xây dựng các chiến lược,các kế hoạch kinh doanh, các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. theo tôi vấn đề cần xem xét là làm sao nắm bắt được nhu cầu của về số lượng, chất lượng, giá cả...Rồi từ đó lựa chọn đoạn thị trường mà công ty có khả năng đáp ứng tốt, có hiệu quả nhất để từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm chiếm lĩnh thị trường. Qua đó công ty mới tiến hành sản xuất và cung ứng cho khách hàng đầy đủ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Để có thể thực hiện tốt quá trình nghiên cứu thị trường thì công ty nên tổ chức riêng một bộ phận chuyên trách việc này. Bộ phận này có thể chỉ cần từ hai đến ba người chuyên tổng hợp, phân tích, tổ chức các nguồn thông tin sau khi xử lý sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo cũng như các bộ phận khác để phối hợp có kế hoạch thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý nhất. bộ phận này có thể tiến hành công việc của mình dựa trên một số phương pháp nghiên cứu thị trường sau đây: - Phương pháp 1: Nghiên cứu nhu cầu đã thoả mãn. Mục đích phương pháp này là tìm ra tính quy luật trong tiêu thụ sản phẩm, tốc độ tiêu thụ sản phẩm trong từng giai đoạn và căn cứ vào tính chất thời vụ đã xác định được nhu cầu mở rộng thị trường vừa tránh được ứ đọng sản phẩm. hình thức nghiên cứu chủ yếu: + Thống kê qua các nghiệp vụ bán hàng. + Thống kê thời gian chu chuyển hàng hoá thông qua tốc độ chu chuyển hàng hoá. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty có thể tiến hành theo từng chu kỳ kinh doanh như theo tháng, theo quý để có thể đưa ra kế hoạch kinh doanh cho kỳ kinh doanh tiếp theo phù hợp với từng mặt hàng kinh doanh của xí nghiệp. - Phương pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu chưa thoả mãn. Mục đích phương pháp nhằm nắm bắt được những mặt hàng không đủ bán và không có bán. từ đó có kế hoạch bổ xung kịp thời, hoàn thiện hơn nữa nghành hàng, mặt hàng kinh doanh. Hình thức nghiên cứu: dùng phiếu hoặc ghi sổ hàng thiếu do người bán ghi về số lượng, quy cách của từng loại hang thiếu. Ghi nhanh các mặt hàng thiếu sau từng ngày bán. Thu nhập góp ý kiến của khách hàng. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường có thể tiến hành nghiên cứu khảo sát trực tiếp tại các cửa hàng để bổ sung hàng thiếu kịp thời. - Phương pháp 3: nghiên cứu nhu cầu mới hình thành. Mục đích của phương pháp nhằm xác định khả năng tiêu thụ mặt hàng mới, yêu cầu của khách hàng với mặt hàng mới về chất lượng, số lượng, quy cách, phẩm chất như thế nào. Hình thức nghiên cứu: + Tổ chức bán mặt hàng mới kết hợp thu nhập ý kiến của khách hàng. + Trưng bày giới thiệu mặt hàng mới tại cửa hàng, hội nghị khách hàng hoặc triển lãm. + Trưng cầu ý kiến của khách hàng về mặt hàng mới qua phỏng vấn hoặc câu hỏi trên phiếu điều tra. Đối với phương pháp này, công ty có thể xác định kế hoạch nhập hàng cụ thể cho từng mặt hàng đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm phục vụ tốt nhất nhu cầu mới của thị trường. Nhìn chung việc thực hiện phương pháp này cụ thể phải được nghiên cứu tiến hành sao cho phù hợp với điều kiện môi trường, đặc thù nghành hàng, chi phí tiến hành để từ đó lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cho từng mặt hàng kinh doanh để xí nghiệp chủ động trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. -Chính sách mặt hàng kinh doanh: Để làm tốt quá trình kinh doanh trong thời gian tới thì công ty cần phối hợp phòng kế hoạch với các cửa hàng, đại lý phân phối để khai thác những tiềm năng sẵn có đồng thời cải tiến, xây dựng những phương thức bán hàng mới để mở rộng thị trường cả về chiều rộng và chiều sâu. Liên kết với các thành phần kinh tế mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện, đại lý cung tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ ra địa bàn các tỉnh, lựa chọn một số tỉnh, thành phố là địa bàn tiêu thụ lớn, có ảnh hưởng rộng lớn để mở rộng văn phòng đại diện hoặc cửa hàng để giảm bớt chi phí cho nhân viên đi lại, chi phí giao dịch. Phòng kế hoạch kết hợp với các cửa hàng, chi nhánh tăng cường công tác tiếp thị, đi sâu nghiên cứu thị trường khẳng định chắc chắn nhu cầu trên một số địa bàn kinh doanh trọng điểm, những khách hàng có nhu cầu lớn. Từ đó xây dựng các kế hoạch, chính sách mặt hàng linh động, phù hợp với địa bàn cụ thể. Thông qua bán hàng trực tiếp cho các đại lý cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng, tìm hiểu phát hiện những xu hướng tiêu dùng nhu cầu về sản phẩm mới. tạo mối quan hệ tốt với khách hàng lớn để từ đó tiêu thụ sản phẩm sản phẩm và thu thập thông tin trên thị trường. dựa trên các thông tin đó kết hợp với các nguồn khác công ty sẽ xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp để bán ra được liên tục có hiệu quả. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm phải có hệ thống đảm bảo tính khoa học, hợp lý, căn cứ trực tiếp vào nhu cầu thị trường và năng lực của công ty. Công ty nên có kế hoạch kinh doanh theo nguyên tắc 80/20 tức là những mặt hàng chỉ chiếm 20% tổng số mặt hàng kinh doanh nhưng chiếm 80% lợi nhuận thì tăng cường mở rộng kinh doanh, đầu tư nhiều hơn. Còn những mặt hàng chiếm 80% tổng số các mặt hàng kinh doanh, nhưng đem lại 20% lợi nhuận thì phải điều chỉnh cho phù hợp hơn. - Về chính sách giá cả: Công ty nên áp dụng chính sách gí cả theo mức giá thị trường do tính chất thường xuyên biến động của thị trường. Tức là với những mặt hàng có mức tiêu thụ lớn, khan hiếm công ty có thể bán với giá thấp so với giá thị trường để tăng khối lượng bán ra. còn những mặt hàng phổ biến trên thị trường, tiêu thụ bình thường thì bán bằng giá thị trường. Trong việc áp dụng chính sách này cần chú ý giá cả của các đơn vị kinh doanh cùng mặt hàng, trong cùng khu vực tiêu thụ để từ đó có thể điều chỉnh giá cả cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị trong từng giai đoạn, phù hợp với sự biến động của thị trường khu vực. -Về chính sách phân phối: Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, khai thác triệt để các thị trường hiện có, mở rộng thị trường tiềm năng trong tương lai. một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho quá trình lưu thông sản phẩm nhanh và có hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả. do đó khi thiết kế kênh phân phối công ty phải đảm bảo sao cho kênh ngắn nhất, tiếp thu và phản ứng nhanh nhậy với nhu cầu thị trường làm sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua ít khâu trung gian nhất từ đó giảm được giá bán và kích thích người tiêu dùng. Hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến tay người tiêu dùng: Hầu hết khách hàng ở kênh này của công ty là các nhà hàng, khách sạn. lượng khách hàng này thường tiêu thụ sản phẩm với khối lượng vừa và nhỏ, ở kênh này công ty là người điều khiển trực tiếp nên cần tìm hiểu nhu cầu thị trường, kí kết hợp đồng tiêu thụ. Bên cạnh việc giảm giá bán công ty cần phải giữ chữ tín đối với bạn hàng về chất lượng cũng như thời gian địa điểm giao hàng, số lượng, chủng loại sản phẩm. Hoàn thiện kênh tiêu thụ gián tiếp: bên cạnh hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp công ty đặc biệt chú ý đến kênh tiêu thụ gián tiếp. kênh này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn, chủ yếu gồm ba luồng chính sau. Luồng 1: Các đối tácư nước ngoài mà công ty thường xuất sang như thị trường trung quốc, thị trường eu và các nước lân cận. Ở luồng này công ty chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với các đối tác, một phần công ty xuất qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản hà nội. Luồng 2: các đại lý buôn bán ở thành phố hà nội và các tỉnh sẽ đưa cho những người bán lẻ và những người bán lẻ tiếp tục bán lại cho người tiêu dùng. Luồng 3: công ty lập thêm các cửa hàng bán lẻ làm khâu trung gian để đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Từ khi đi vào hoạt động sản xuất cho đến nay việc tìm kiếm thị trường, bạn hàng tiêu thụ hầu hết qua các trung gian. Việc nghiên cứu kênh phân phối hiện có và lựa chọn kênh phân phối phù hợp nhất với sản phẩm của công ty chính là vấn đề công ty cần quan tâm giải quyết. Như vậy biến số phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing của công ty. Một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí, giảm tối đa các khâu trung gian trong quá trình vận động của sản phẩm tránh được tình trạng thừa và thiếu giả tạo các khu vực thị trường khác nhau. Trong chiến lược phân phối của công ty không những phải đảm bảo doanh số bán và thị phần trong thời gian trước mắt mà cũng cần đi trước nắm bắt quy luật của thị trường để có hướng đầu tư phát triển đúng đắn. - Về chính sách giao tiếp khuyếch trương. Trong thời gian qua tôi thấy hoạt động quảng cáo của công ty còn hạn chế, chưa linh hoạt về hình thức, cần phải tăng thêm công tác quảng cáo để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Về tình hình hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức quảng cáo ngay tại cửa hàng, qua cách trình bày, qua đội ngũ bán hàng và nhân viên kinh doanh am hiểu về sản phẩm có thể giới thiệu về các sản phẩm của công ty. Hoặc công ty có thể tiến hành quảng cáo bằng cách tham gia vào các hội chợ tiêu dùng để có thể vừa quảng cáo vừa tìm kiếm bạn hàng. Muốn đạt được sự chú ý của khách hàng thì các hình thức quảng cáo, thồng tin phải đem lại cho người tiêu dùng những ấn tượng tốt và thật sâu, nêu bật tính năng, công dụng địa chỉ liên hệ rõ ràng khi khách hàng yêu cầu. 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp. 3.3.1. Đối với doanh nghiệp. 3.3.1.1. Phải tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty vietcom. Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những nhân tố dẫn đến thành công của mỗi công ty, nếu thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật thì không chỉ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh, dự trữ, bảo quản sản phẩm mà còn gây khó khăn cho công tác kiểm tra đánh giá tình trạng sản phẩm. Công ty có mạng lưới kinh doanh chưa được rộng nên vẫn cần phải phát triển thêm vì mặt hàng kinh doanh của công ty là sản phẩm có trình độ công nghệ cao. 3.3.1.2. Về vốn kinh doanh: Hoạt động kinh doanh nâng cấp cơ sở vật chất của công ty còn hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu là vốn quay vòng chậm, thiếu vốn. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc giảm lợi nhuận của công ty do chi phí sử dụng vốn lớn. Công ty cần phải có những biện pháp phát huy vốn nội lực của các thành viên trong công ty hoặc huy động vốn vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Việc vay vốn cần chú ý tới lãi suất cũng như khả năng thanh toán và nhu cầu của công ty để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn vay, đảm bảo vốn đúng thời hạn tạo uy tín tốt tới các đơn vị cho vay, tạo điều kiện để huy động vốn tốt hơn trong thời gian tới. 3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Những nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Vì vậy mà hình thức và cách ứng xử của họ với khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của công ty. Như vậy công ty cần phải nâng cao trình bán hàng và khả năng nghiệp vụ của họ bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày vào cuối tuần cho họ, mời một số chuyên gia, người kinh doanh, bán hàng có uy tín, thành đạt về giảng dạy. Có thể kết hợp sự quen biết của lãnh đạo cũng như các thành viên trong công ty để giảm chi phí trong việc mời người giảng dạy. Thông qua hình thức bán hàng đó công ty có thể tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và báo cáo về cho công ty để có những điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hoạt động kinh doanh và hoạt động bán hàng phải có những mối liên hệ chặt chẽ với nhau để có những điều chỉnh cho phù hợp nhằm mục đích phát triển công ty lên một tầm cao mới. Bên cạnh đó có thể tổ chức thành lập một thư viện nhỏ trong công ty để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của các nhân viên bằng các sách báo bổ ích. cách làm này có thể mang lại kết quả cao mà chi phí bỏ ra không nhiều. Trên đây là một số ý kiến đề suất của tôi để nhằm mục đích góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Các đề suất này từ quá trình thực tập của tôi tại công ty. Các đề suất này có nhiều hạn chế do trình độ và thời gian có hạn. Tuy nhiên tôi mong ý kiến của mình có thể giúp ích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty kinh doanh trong thời gian tới. 3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường. Thị trường sản phẩm của công ty ở nước ta hiện nay đang rất lớn nếu công ty chú trọng khai thác thì sản phẩm của công ty sẽ tiêu thụ rất mạnh. Để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi công ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Công ty vietcom cũng như bao công ty khác cũng không được nằm ngoài những quy luật đó, công ty cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị trường mà mình đang kinh doanh. trên cơ sở nghiên cứu thị trường công ty sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường giúp công ty dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó. Nếu công ty không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra tình trạng tồn nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Công ty cần tiến hành dự báo để xác định lượng tiêu thụ của thị trường, từ điều tra tiếp cận khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán. Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng ở công ty vietcom trong những năm qua hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức của công ty. 3.3.1.5 Giải pháp về nghiên cứu thị trường. Thị trường sản phẩm của công ty ở nước ta hiện nay đang rất lớn nếu công ty thực sự chú trọng khai thác thì lượng tiêu thụ của công ty sẽ rất lớn. Để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi cụng ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Công ty vietcom cũng như bao công ty khác cũng không được nằm ngoài những quy luật đó, công ty cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị trường mà mình đang kinh doanh. trên cơ sở nghiên cứu thị trường công ty sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường giúp công ty dự bỏ nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó. Nếu công ty không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra tình trạng tồn nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Công ty cần tiến hành dự báo để xác định lượng tiêu thụ của thị trường, từ điều tra tiếp cận khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán. Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng ở công ty Vietcom trong những năm qua hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức. 3.3.2. Đối với nhà nước. Kiến nghị với nhà nước về việc tạo lập môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Nền kinh tế nước ta do chủ trương phát triển theo hướng quy luật khách quan của thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước nên đã thu được những thành quả đáng kể. Để phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đảng và nhà nước ta có những chính sách kêu gọi đầu tư liên doanh, liên kết phát triển kinh tế và công nghệ, tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh để cho hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh thực sự thành động lực phát triển nền kinh tế. Tôi xin đưa ra những kiến nghị và đề xuất sau đối với các cơ quan nhà nước để nhằm tạo lập môi trường tiêu thụ sản phẩm thuận lợi cho công ty. - Nhà nước đã đưa ra nhiều chủ trương và các biện pháp tích cực năng động để giúp các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng thực hiện tốt hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống pháp luật của nước ta còn nhiều kẽ hở gây ra hoạt động gian lận thương mại. Vì vậy nhà nước phải luôn hoàn thiện hơn nữa các hệ thống chính sách và pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động kinh tế nói chung và kinh doanh nhập khẩu nói riêng đều nằm trong sự kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước ngoài sự nỗ lực của của các doanh nghiệp nhà nước cần có những biện pháp, cơ chế điều hành xuất nhập khẩu để công ty phát huy hết khả năng của mình hơn nữa nhà nước cũng cần điều chỉnh một số chính sách sau để cho phù hợp với xu thế chung của thị trường. Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định, cụ thể đối với từng mặt hàng để đảm bảo khuyến khích trong nước và lợi ích của các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. - Các quy định về tỷ giá hối đoái khi tỷ giá biến động làm cho giá cả hàng hoá biến động theo do đó gây tâm lý lo ngại cho người tiêu dùng, gây bất lợi cho nhà kinh doanh. - Nhà nước cần quy định rõ ràng trong việc thực thi các luật định thương mại, luật đầu tư, quy chế hợp lý chặt chẽ tạo được môi trường kinh doanh bình đẳng. -Với mọi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đương đầu với cạnh tranh là một quy luật tất yếu khi muốn tồn tại và phát triển. các doanh nghiệp nói chung đều gặp phải những trở ngại là thiếu vốn, quy mô nhỏ, tổ chức hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu kinh nghiệm và vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tinh thần doanh nghiệp có được thông tin một cách nhanh chóng và chính xác về tình hình thị trường trong và ngoài nước để các doanh nghiệp hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc ban hành các quy định mà nhà nước cần chú trọng đến chiến lược phát triển nhân tài. 3.3.3. Đối với người lao động. Trong không khí sôi động của nền kinh tế thị trường đã vẽ nên bức tranh toàn cảnh nền kinh tế, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật cùng với sự bình đẳng của mọi quốc gia trước những tiến bộ của khoa học trên thế giới, bên cạnh đó là xu thế mở cửa hội nhập giao lưu kinh tế giữa các nước càng làm cho đường biên giới giữa các quốc gia bị xoá nhoà trong giao lưu thương mại. Vị thế của các quốc gia không còn phụ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó nữa mà nó phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực trong quốc gia đó và công ty vietcom cũng không nằm ngoài quy luật đó. Chính vì vậy người lao động trong công ty cần phải phát huy hơn nữa năng lực của bản thân mình, cần phải tự giác làm việc. Bên cạnh đó người lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của mình giúp cho công ty ngày càng phát triển hơn nữa, tăng doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty ngày càng cao hơn nữa. Từ đó nâng cao đời sống của chính bản thân mỗi cán bộ công nhân trong công ty. Kết luận Công ty vietcom thành lập từ năm 1986 do đó cũng có lịch sử khá lâu đời nhưng trong quá trình kinh doanh công ty đã mắc phải nhiều những sai lầm và đến năm 2003 đã phải chuyển đổi thành công ty cổ phần máy tính truyền thông việt nam và trong những năm đổi mới công ty đã bắt đầu có những thay đổi từ làm ăn thua lỗ đến nay công ty đã có lãi và đang trên đà phát triển. tuy nhiên việc công ty phát triển trở lại vẫn chưa xứng tầm với quy mô của công ty, qua nghiên cứu về công ty tôi thấy công ty cổ phần máy tính truyền thông việt nam điều quan trọng nhất mà công ty cần làm hiện nay là phải phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm thúc đẩy quá trình đầu ra của doanh nghiệp đây là công việc mà công ty nên chú trọng hiện nay. Nhưng để có thể phát triển hoạt động đầu ra của công ty thì công ty cần phải có bộ phận chuyên trách làm công tác tiêu thụ sản phẩm. ngoài ra việc việt nam là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO vào ngày 11/1/2007 đã mang đến cho các công ty của việt nam nhiều cơ hội cũng như vô vàn những khó khăn. Chính vì vậy mà cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty vietcom là nhiệm vụ cấp thiết và được đặt lên hàng đầu. hoàn thiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ thúc đẩy công ty Vietcom dần lấy lại vị thế hàng đầu của mình tại Việt Nam. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị doanh nghiệp tập 1, 2 của PGS.TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc do nh