Đề tài Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005-2010

lời nói đầu Trong những năm qua đất nước ta có những chuyển biến to lớn khi mà cơ chế kinh tế thị trường thực sự đã và đang chiếm dần vị thế trong từng đơn vị doanh nghiệp kể cả nhà nước lẫn tư nhân. Chính vì vậy trong điều kiện thị trường ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau gay gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, nếu không sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dựa vào được những biến động của thị trường, biết được các rủi ro và phương hướng giải quyếtdtrên con đường phát triển của doanh nghiệp… Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiều các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế. Là một công ty có lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, từ cơ chế bao cấp đến cơ chế thị trường như hiện nay. Nhưng là công ty phát triển vững mạnh dần và từ một doanh nghiệp nhỏ đi đến thành công như hiên nay là tác động của nhiều yếu tố. Trong thời gian thực tập tại công ty thiết bị đo điện, tôi thấy được vai trò quan trọng của công tác xây dựng chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Do đó sự cần thiết phải hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường là một sự cần thiết cho tương lai của doanh nghiệp trên con đường phát triển bền vững. Chính vì vậy tôi chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình là: “Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện giai đoạn 2005-2010” Chuyên đề này gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và sự cần thiết xây dựng chiến lược ở công ty thiết bị đo điện. Phần II: Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện. Phần III: Định hướng giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ths. Nguyễn Thị Hoa và các cô chú ở phòng kế hoạch công ty thiết bị đo điện. Song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn và cô chú trong công ty giúp đỡ để bài viết của tôi được hoàn chỉnh hơn. chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và sự cần thiết xây dựng chiến lược ở công ty thiết bị đo điện I. Chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm Thuật ngữ chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng thường được hiểu chung là những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. Các chiến lược được đưa ra cần phải giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ. Chiến lược còn đưa ra những hành động hướng mục tiêu-những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức không chỉ bao gồm những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn cánh thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẻ, đơn giản cũng không phải là chiến lược. Chiến lược là một loạt các hành động và quyết định liên quan đến nhau, chiến lược của tổ chức cần được xây dựng sao cho nó cần phải tính đến những điểm mạnh cơ bản của mình và những cơ hội, thách thức của môi trường. 2. Đặc trưng Chiến lược mang tính đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có những đặc trưng cơ bản nhất là: - Chiến lược mang tính định hướng: vì chiến lược được xây dựng cho thời kỳ từ 5 năm trở lên, nên nó mang tính định hướng để cho các kế hoạch ngắn hơn thực hiện như kế hoạch hàng năm… - Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp: chiến lược được xây dựng trên cơ sở là ý kiến quan điểm của các cấp lãnh đạo, do đó nó thể hiện hướng đi quyết định của cấp lãnh đạo. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh … tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra - Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp: đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh, phân bổ nguồn quản trị danh mục đầu tư. Rõ ràng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào mà doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được vấn đề như tỷ lệ tăng trưởng tối đa, đa dạng hóa và tiến hành các hoạt động đầu tư II. Các yếu tố tác động đến xây dựng chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh 1.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố kinh tế là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và cũng là nhân tố vận động không ngừng. Sự vận động thường xuyên không ngừng của nó luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp. Tốc độ tăng trưởng kinh tế : tác động trực tiếp đến toàn bộ nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nó làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm. Lãi xuất : là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu tư, nó làm cho nhu cầu đầu tư tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu tư mở rộng sản xuất. Tỷ giá hối đoái : cán cân thanh toán tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp và đôi khi dẫn đến thay đổi kinh tế nói chung. Tỷ lệ lạm phát : ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư. Khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nân khó khăn hơn, đầu tư mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Tỷ lệ thất nghiệp : tỷ lệ thất nghiệp trong ngành cao điều đó chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường kém, tỷ lệ đầu tư vào đổi mới công nghệ và sản phẩm thấp. Yếu tố chính trị pháp luật : bao gồm các hệ thống quan điểm, chính sách quy chế, luật lệ và thủ tục. Nó ảnh đến sự tồn tại vàphát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành. Yếu tố văn hóa xã hội: là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Yếu tố kỹ thuật công nghệ : với tốc độ phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ hủy hoại các công nghệ cũ, làm tăng ưu thế, sản phẩm sẽ được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. Yếu tố tự nhiên : nhân tố tự nhiên là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất, nó là nhân tố ít biến động nhất. Tuy nhiên trong những thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng điều đó ảnh hưởng đến sự vận động của các doanh nghiệp. e. Xu hướng quốc tế hóa : trong bối cảnh hiện nay xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự giao lưu trao đổi hàng hóa ngày càng thuận lợi hơn. Nó cũng là một môi trường để các doanh nghiệp thử sức của mình trên thị trường quốc tế, và nó cũng là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp phát triển. 1.2 Môi trường ngành. Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter thì bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh. Đối thủ tiềm tàng Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh và giảm lợi nhuận trong ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn sẽ làm giảm khả năng thâm nhập và ngược lại. Theo Joe Ban có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty Lợi thế tuyệt đối về chi phí Lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành ngày càng tăng thì càng ảnh hưởng tới lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau : Số lượng và khả năng của công ty trong ngành: quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng cạnh tranh diễn ra khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả hơn nhiều. Trong một số trường hợp có ít công ty có khả năng chi phối thị trường, các công ty này thường có xu hướng liên kết với nhau để khống chế thị trường, các công ty yếu thế thường phải tuân theo luật của các công ty lớn đề ra. Nhu cầu thị trường: nhu cầu về sản phẩm của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi các nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình trên thị trường, tính chất cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn. Khi nhu cầu thị trường có xu hướng giảm xuống, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thị trường thì tất yếu sẽ tham gia vào cuộc chiến với nhiều công ty hơn. Rào cản rút lui: chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ quyết tâm để tồn tại. Điều đó càng làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt và với những ngành đang ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại rào cản rút lui thấp, mức cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm. Ngoài các rào cản chính còn có các nhân tố ảnh hưởng tới cường độ cạnh tranh như: tính khác biệt hóa của các sản phẩm trong ngành, chi phí cố định… Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào cho công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành, chất lượng sản phẩm của công ty, do đó nó tác động tới phản ứng của khách hàng. Khi đó ta xem xét các yếu tố dưới đây để đánh giá áp lực của nhà cung cấp là: Nhà cung cấp có tập trung hay không, nếu nhà cung cấp mà tập trung thì áp lực với doanh nghiệp sẽ tăng lên và ngược lại. Liệu doanh nghiệp trong ngành có tìm được sản phẩm thay thế hay không. Khi doanh nghiệp tìm được sản phẩm thay thế sẽ làm giảm áp lực của nhà cung cấp. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp, nếu chi phí chuyển đổi thấp sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tìm được nhà cung cấp khác sẽ tạo được áp lực đối với nhà cung cấp hay nói khác hơn là áp lực đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi. Khả năng hội nhập dọc ngược chiều trong ngành. Khi doanh nghiệp có khả năng hội nhập tốt thì sự gắn kết trong ngành tạo cho doanh nghiệp thế mạnh về sản xuất sản phẩm giảm được áp lực từ nhà cung cấp. Khách hàng áp lực từ phía khách hàng xuất phát chính từ sự mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng, đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khả năng mặc cả của người dân tăng dẫn đến doanh nghiệp không đủ khả năng tồn tại trong ngành, và nếu đáp ứng thì lợi nhuận sẽ giảm, áp lực này sẽ tăng nếu sản phẩm này ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua với số lượng lớn, lượng khách hàng ít, người mua có đầy đủ thông tin… Và để nâng cao mức lợi nhuận tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin sau: Khách hàng có tập trung hay không. Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính Mức độ thủy chung của khách hàng Chi phí chuyển đổi Khả năng hội nhập dọc ngược chiều Sản phẩm thay thế Là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sau : Là sản phẩm đáp ứng cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Có thể xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp. 1.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thành công hay không, có đảm bảo tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định được năng lực phân biệt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quá trình thực hiện được những yêu cầu trên chính là phân tích nội bộ của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ không chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mà nó đòi hỏi có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, so sánh vị trí lý tưởng với đòi hỏi của môi trường và ngành. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt sau:(Hình 1) Hình 1Tài chính : Môi trường nội bộ doanh nghiệp Sản xuất Văn hóa và bộ máy Nhân sự maketting Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức. (Hình 2) Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt độngcủa doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức cấu thành từ hai hoạt động: Các hoạt động chủ yếu( hoạt động tác nghiệp) và các hoạt động hỗ trợ( hoạt động chức năng) Hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ vủa doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,hoạt động sản xuất và hoạt động marketting bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này được đánh giá xem nó góp phần tiết kiệm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm sản phẩm thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?. Các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao, và công ty có lợi thế trong cạnh tranh. Hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản xuất và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động của chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, tài chính kế toán, kiểm soát quản lý. Ban giám đốc Hình 2: Sơ đồ chuỗi giá trị Quản trị nhân lực Hoạt Nghiên cứu và phát triển động Tài chính, kế toán, kiểm soát và quản lý hỗ Đầu ra Mua sản xuất Cung ứng Marketing Dịch bán hàng vụ trợ Đầu vào Phân tích tài chính Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm: * Các chỉ số luân chuyển về tài chính: đó là chỉ số khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán hiện thời: Tổng TSLĐ Khả năng thanh toán hiện thời= ---------------- Nợ ngắn hạn Trong đó: - Tài sản lưu động: gồm tiền, các chứng khoán dễ chuyển nhượng, các khoản dự trữ phải thu và dự trữ tồn kho. - Nợ ngắn hạn: thường bao gồm các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng các khoản phải trả cho người cung cấp các khoản phải trả khác … TSLĐ - tồn kho Khả năng thanh toán nhanh = ----------------------------- Nợ ngắn hạn * Các chỉ số đòn bẩy. Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ. Vốn nợ Chỉ số nợ= --------------- Tổng vốn Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo nhiều rủi ro khi không trả nợ dễ dẫn đến phá sản. * Chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Doanh thu thuần Vòng quay của toàn bộ vốn= ------------------------ Tổng vốn Doanh thu thuần Vòng quay của vốn lưu động= ------------------------ Vốn lưu động * Chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận. Lợi nhuận ròng ROA= ------------------------- Tổng vốn kinh doanh c. Phân tích văn hóa tổ chức và danh tiếng. Văn hóa tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty. Danh tiếng của công ty cũng góp phần làm quan trọng vào việc thực hiện thành công mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài của mình. Một công ty có danh tiếng trên thị trường sẽ dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn. d. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp. Nếu như trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng người ta nhấn mạnh đến vai trò của máy móc thiết bị thì trong thời đại ngày nay chiến lược phát triển nguồn lực được xem như là một mục tiêu cứu cánh cho sự phát triển của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng. Nguồn nhân lực và phương pháp quản lý nó trở thành khoa học và nghệ thuật giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. Vậy xem xét nguồn nhân lực cần đánh giá theo mức độ nào? Mô hình dưới đây(hình3) có thể khái quát được toàn bộ chức năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hình 3: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quản trị nhân lực Đào tạo Bố trí nhân lực Lương bổng Tuyển chọn Chăm sóc tạo động lực Tạo mối quan hệ Phân tích hoạt động marketting Marketing là hoạt động không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp vì họat động này nó cho những người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm đó như thế nào. Do vậy marketting là bộ phận không thể thiếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp phát triển đi lên cùng với xu hướng của sự phát triển nền kinh tế. Sự thành công chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Tổng kết nội bộ công ty và so sánh các đối thủ cạnh tranh. Sau khi phân tích năng lực nội bộ của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thực hiện so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ứng sự phát triển của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Được thực hiện theo ba hướng cơ bản: So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó. So sánh chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh bề hoạt động của công ty đối với các chuẩn mực trong ngành và các cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong ngành. Nhận dạng các yếu tố thành công cốt lõi của ngành: đó là một vài nhân tố tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành. 2. Mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh : 2.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh không thể làm một cách tùy tiện, nó đòi hỏi phải có một phương pháp khoa học, trải qua các bước cụ thể theo một trình tự nhất định. Thông thường khi xây dựng chiến lược kinh doanh thì có năm bước(theo sơ đồ 4) Phân tích môi trường kinh doanh Sơ đồ 4: Mô hình quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Văn hóa và bộ máy Văn hóa và bộ máy Lựa chọn phương án chiến lược Quyết định chiến lược 2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của xây dựng chiến lược kinh doanh Chức năng, nhiệm vụ Chức năng nhiệm vụ là “ mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác” Mệnh đề đó được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục tiêu triết lý, và quan điểm của công ty. Nội dung của chức năng nhiệm vụ còn phải: Xác định rõ hiện tình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai. Phân biệt tổ chức với một tổ chức khác. Là khuôn khổ đánh giá hiện thời cũng như trong tương lai. Mục tiêu của chiến lược Thuật ngữ “ mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh. Thông thường trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chia thành hai mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau. Mức lợi nhuận: là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp, mức lợi nhuận thường phải đảm bảo cho sự vận hành của hoạt động tái sản xuất hay mở rộng kinh doanh. Là mục tiêu quan trọng và cần cố gắng đạt được của doanh nghiệp và nó phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp trong vấn đề giảm chi phí sản xuất hay cải tiến thiết bị, con người để nâng cao hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Vị thế cạnh tranh: để là một doanh nghiệp vững mạnh thì phải có vị thế trên thị trường, có khả năng cạnh tranh cao với các doanh nghiệp tổ chức sản xuất khác. Muốn vậy doanh nghiệp không phải một lúc mà tạo được vị thế cạnh tranh cho mình mà phải có một thời gian và chiến lược sản xuất kinh doanh cụ lâu dài. Phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội,vị thế công nghệ: là những mục tiêu dài hạn để tạo sự thuận lợi cho sự phát triển đi lên của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải có hướng đi ngay từ lúc đầu. Mục tiêu ngắn hạn của công ty là. Tăng doanh thu: thị trường luôn vận động và biến đổi mà doanh thu của doanh nghiệp biến đổi theo thị trường. Do vậy tăng doanh thu phải tùy vào điều kiện thích hợp để đặt ra mục tiêu sao cho đạt hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Tăng nguồn vốn đầu tư, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, giảm giá thành: là những hoạt động nhằm đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi của nguồn cầu. Do vậy nó là mục tiêu cấp thiết để tạo ra sự lớn mạnh của doanh nghiệp, làm tăng lượng hàng hóa tiêu thụ được. Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì có một ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng tiêu thức sau: tính cụ thể của mục tiêu, tính linh hoạt của mục tiêu, tính định lượng của mục tiêu, tính khả thi của mục tiêu, tính nhất quán của mục tiêu. 2.3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược. Căn cứ để xây dựng chiến lược. Căn cứ vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại của công ty. Với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, hạn chế đối thủ cạnh tranh một cách tốt nhất và tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Khả năng của doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu và ảnh hưởng trong việc xây dựng chiến lược của công ty, quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn trong chiến lược. Hệ thống mục tiêu càng phải xây dựng hết khả năng hiện có nhưng không vượt ra ngoài khả năng của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược Kết quả của các bước trên là hình thức nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nhiệm vụ tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án khả thi nhất, hợp lý nhất. Viêc lựa chọn phương án là một qúa trình xem xét, đánh giá phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu. Thứ nhất: chiến lược tăng trưởng tập trung(hình 5). Theo đuổi chiến lược này, các chiến lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện có hoặc thị trường đang hoạt động. Hình 5: Bảng thay đổi chiến lược tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển ngành nghề khác. Thứ hai: chiến lược tăng trưởng hội nhập(Hình 6). Công ty trong trường hợp theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công ty có thể hội nhập về phía trước( ngược chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều) hội nhập toàn bộ hay hội nhập nội bộ hay hội nhập ra bên ngoài Bảng 6: Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm được chi phí sản xuất và giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng tối đa các sơ hội kinh doanh và chủ động trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. chiến lược này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt được các cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Thứ ba: chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. Công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thực hiên các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường mới tăng hiệu quả lao động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sản xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hóa tổ hợp sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới không có mối liên quan gì đến nhau về mặt công nghệ với các sản phẩm hiện hành. Chiến lược đa dạng hóa tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro… Những chiến lược đa dạng hóa cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển này. Thứ tư: chiến lược cắt giảm. Là cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhân lực nhằm phục vụ cho một giai đoạn mới. Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh doanh công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều, chiến lược này nhằm giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư. Thứ năm: chiến lược hỗn hợp. Một công ty trong cùng một thời kỳ có thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đầu mạnh phát triển một lĩnh vực nào đó hoặc cắt giảm chi phí ở các lĩnh vực khác, các hoạt động đó đều nhằm thực hiện thành công mục tiêu tổng quát mà công ty đề ra. Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và điều khiện môi trường có liên quan. 2.4 Thực hiên chiến lược Triển khai thực hiện chiến lược đưa chiến lược của công ty áp dụng vào trong thực tiễn. Nội dung bao gồm: Soát xét lại các mục tiêu chiến lược Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Chỉ đạo thực hiện chiến lược Vận hành hệ thống thông tin, hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược một cáchthông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược và nhuệm vụ của mỗi bộ phận sự phối hợp của các bộ phận như thế nào. Thông tin từ môi trường nội bộ doanh nghiệp phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược. Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình và dự án của chiến lược. Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng, quản lý số lao động tài nguyên và thời gian. Phối hợp giữa các bộ phận: Phải có kế hoạch cơ chế phối hợp một cách cụ thể. Tạo một môi trường văn hóa hỗ trợ cho thực hiện chiến lược. 2.5 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược Để kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp cần phải xác định rõ cần phải kiểm tra và đánh giá theo những nội dung nào ? Do giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá khác nhau phù hợp với đối tượng cần kiểm tra và nó xuất phát từ chiến lược cũng như kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Hình thức kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược gồm những nội dung sau đây: Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? Chiến lược đề ra có thích ứng với môi trường kinh doanh hay không? Các khả năng dự phòng có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng. Các khả năng dự phòng thay thế. Bên cạnh đó kiểm tra và đánh giá môi trường còn phải xem xét các nhân tố bên ngoài, các nhân tố bên trong trong thời điểm kiểm tra và đánh giá và mức độ tác động đến hệ thống mục tiêu của chiến lược. Khi kiểm tra và đánh giá môi trường bên trong phải xác định được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. II. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đối với công ty thiết bị đo điện. 1. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của công ty. Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra phương pháp mới và có hiệu quả hơn trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là quản trị chiến lược, trong đó chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý nay. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện: - Chiến lược là công cụ cụ thể tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức doanh nghiệp - Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn - Chiến lược góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức - Chiến lược giúp các doanh nghiệp tổ chứ nắm bắt được cơ hội thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Những vai trò của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và xây dựng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay đối với một công ty. 2. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đối với công ty thiết bị đo điện. Lịch sử vận động của quá trình kinh doanh đòi hỏi các công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình. Sự thành công trong kinh doanh của công ty thiết bị đo điện được thể hiện rõ khi cơ chế thay đổi và đặc biệt hơn khi công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001 vào quá trình sản xuất, kinh doanh và quản lý của công ty. Nền công nghiệp thông tin ngày càng phát triển, đòi hỏi các công ty phải nắm bắt chính xác thông tin trong kinh doanh để lập chiến lược kinh doanh để đạt được kết quả cao nhất trong kinh doanh, chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Có hướng đi mục đích lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch ngắn hạn, giúp cho doanh nghiệp biết được mình đang đi đến đâu và chặng đường nào mình cần phải đi tiếp. Mặc dù công ty đã có được công nghệ hàng đầu của Thụy Sỹ nhưng Mặt khoa học ngày càng phát triển do đó công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh để nắm bắt được những công nghệ mới nhất nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Lịch sử đã chứng minh các công ty có chiến lược kinh doanh thường thành công hơn các công ty không có công ty kinh doanh. Bởi vì chiến lược kinh doanh là hướng tới tương lai xác định những cơ hội thách thức trong tương lai để từ đó hoạt động có hiệu quả hơn giành được thế chủ động hơn Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài và trong nước rất mạnh, trong đó đặc biệt là Trung Quốc đối đầu với những thách thức như vâỵ do đó công ty cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể thì mới có thể cạnh tranh được. Cơ chế thị trường đòi hỏi môi trường kinh doanh luôn biến đổi. Sự biến đổi của môi trường tạo cho doanh nghiệp những nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội nguy cơ bất ngờ khi môi trường kinh doanh biến đổi nhanh và vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là phải làm sao để tận dụng được cơ hội và hạn chế được những nguy cơ đó. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất và phục vụ tốt nhất luôn là mục tiêu mà doanh nghiệp đưa ra trong chiến lược kinh doanh của mình. chương II: đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện. I. Tổng quan về công ty thiết bị đo điện. 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty thiết bị đo điện. Công ty thiết bị đo điện là thành viên của Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện thuộc bộ công nghiệp. Công ty là đơn vị hạch toán độc lập theo nguyên tắc lãi hưởng lỗ chịu. Từ một phân xưởng của Nhà máy chế tạo biến thế cũ, ngày 1 tháng 4 năm 1983 Bộ cơ khí và luyện kim đã ra quyết định số 176/QĐ/BCK-LK thành lập “Nhà máy chế tạo Thiết Bị Đo Điện”. Kể từ đó, một đơn vị chuyên sản xuất máy phát điện và thiết bị đo điện phục vụ sản xuất và đời sống đã ra đời. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia ra làm bốn giai đoạn chính như sau: Giai đoạn 1(1983-1986): Tập trung sự lãnh đạo của đảng bộ là tiếp nhận chia tách cán bộ, CNV về tài sản, trên cơ sở đó sắp xếp, tổ chức quản lý. Sự cố gắng để đưa công ty vào hoạt động sản xuất và sản phẩm chủ yếu đã đạt được lúc này là: Tổ máy phát điện có công suất 200kw, 100kw,5kw,2kw, công tơ điện một pha,máy biến dòng đo lường hạ thế, đồng hồ điện volmét, ampemét, tần số kế lá rung,máy chỉnh lưu mạ, máy nạp ắc quy, quạt bàn 32kw. Kết quả đạt được vượt mức kế hoạch nhà nước giao, cụ thể ở các chỉ tiêu sau: Năm1983 kế hoạch sản xuất chính đạt 102%, sản phẩm phụ đạt 148.38%, lợi nhuận thưc hiện đạt 138%. Năm1984 hoàn thành kế hoạch đạt 112,48% Năm1985 hoàn thành kế hoạch đạt 117% Thu nhập bình quân đầu người 1983-1986 là 450-600 đồng/người /tháng Giai đoạn 2(1986-1991): Là giai đoạn có bắt đầu có sự biến đổi lớn trong nền kinh tế khi mà nền kinh tế bao cấp có nhiều sai sót. Và sự biến đổi nền kinh tế bao giờ bắt đầu cũng có nhiều khó khăn. Do vậy tập trung sự lãnh đạo của đảng bộ về nhận thức đổi mới, “Đổi mới tư duy kinh tế “theo tinh thần đại hội đảng toàn quốc lần thứ VI đến các đảng viên và CNV. Chuyển dịch tỷ trọng cơ cấu về sản phẩm tập trung là các sản phẩm đo lường điện, chiếm tỷ lệ lớn hơn 50% giá trị sản lượng hàng hoá. Đa dạng hóa sản phẩm ,sữa chữa các loại máy móc thiết bị điện có độ phức tạp cao, đẩy mạnh sản xuất phụ, chế tạo sản phẩm mới công tơ điện ba pha, tổ máy phát điện 14kw ,máy biến dòng đo lường hạ thếhình xuyến,cải tiến kết cấu đồng hồ vôlmét, ampemét. Xuất khẩu theo hợp đồng với Liên Xô và giao hàng vào đầu năm 1989 với số lượng 3100 cái tăng trưởng 1989 đạt 113,75%và năm1990 đạt là139,12% Với tinh thần đổi mới, tư duy từ phương thức sản xuất kinh doanh hành chính quan liêu bao cấp sang cơ chế tự chủ sản xuất hàng hoá gắn bó với thị trường, nhà nước quản lý theo hướng XHCN. Đã được quán triệt trong sản xuất kinh doanh cũng như trong đảng bộ, cán bộ công nhân viên. Giai đoạn 3( 1991-1994): Từ tư duy đổi mới kinh tế tự chủ về sản xuất kinh doanh của Đảng, nhà nước đã đi vào hành động của hệ thống chính trị công ty Tình hình trong những năm này, những sản phẩm máy phát các loại chiếm tỷ trọng lớn về giá trị tổng sản lượng giảm mạnh về nhu cầu, các loại sản phẩm đo lường điện yêu cầu tăng, nhưng gặp phải sự cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại từ nhiều nguồn vào Việt Nam với số lượng lớn, giá thấp. Vì vậy sản phẩm của nhà máy có lúc tồn kho, công nhân thiếu việc làm, phải giảm giá bán. Bên cạnh đó nhiệm vụ trọng tâm của nhà máy theo hướng sản xuất chi tiết, cụm chi tiết của các sản phẩm chính thay thế nhập khẩu, bàn liên doanh với nước ngoài, mở thêm hoạt động kinh doanh nhà khách tạo ngoại tệ mạnh. Năm 1993 đến 1994 đã ký kết được hợp đồng có gía trị kinh tế từ 2 tỷ đến 19 tỷ đồng. Nâng cấp chính xác các sản phẩm công tơ điện 1 pha, 3pha, máy biến dòng đo lường hạ thế. sản xuất máy biến dòng, máy biến áp đo lường trung thế từ 6 kv đến 35 kv. Đầu tư hệ thống thiết bị sản xuất và kiểm tra điều kiện bằng chương trình điện tử. Kết qủa tổng sản lượng đạt 124,9%(1992) Kết quả tổng sản lượng đạt 144%(1993) Doanh thu 1992 đạt 163,38% Doanh thu năm 1993 đạt 171% Nộp ngân sách 1992 đạt 137,34% Nộp ngân sách 1993đạt 160% Giai đoạn 4 : (1994đến nay ) tiếp tục phát huy nội lực từ những kết quả, hiệu quả đã đầu tư các nguồn lực như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên … Trong xu thế hợp tác hoá, tháng 1 năm 1995 công ty đã ký hợp đồng hợp tác chuyển giao công nghệ với hãng Land & Gyr của Thuỵ Sỹ. Hợp đồng giúp công ty mua máy móc, thiết bị, công nghệ của hãng bạn và hãng bạn sẽ dứng ra làm trung gian xuất khẩu sản phẩm của công ty. Việc ký hợp đồng này đã giúp cho sản phẩm công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng IEC và giúp công ty tiếp cận với thị trường nước ngoài, bắt đầu thiết lập quan hệ làm ăn với các nước khác. Đây là nền móng để sản phẩm của công ty đi vào thị trường thế giới. Cũng để nâng cao chất lượng sản phẩm và quản lý tốt hơn, Năm 1996 công ty tiếp tục ký hợp đồng với hãng tư vấn của Pháp APAVE giúp tư vấn về chương trình đảm bảo chất lượng ISO 9001 ( Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế). Sau gần ba năm thực hiện, phấn đấu của toàn công ty đến tháng 2 năm 1999 công ty thiêt bị đo điện đã được quốc tế đánh giá và cấp chứng chỉ đạt tiêu chuẩn ISO 9001. Có thể nói tiêu chuẩn ISO 9001 là tấm hộ chiếu đỏ để sản phẩm của công ty đi vào thị trường thế giới. Năm2000 nhận chứng chỉ ISO9001 do tập đoàn APAVI(cộng hoà Pháp) tư vấn. Tổ chức AFAQ ASCERT international (cộng hoà pháp) và tổ chức chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT(Việt Nam) cấp chứng chỉ. Hội nhập ở 3 vấn đề : Về sản phẩm chính :đạt tiêu chuẩn IEC Về công nghệ : hợp tác về chuyển giao và xuất khẩu sản phẩm với tập đoàn LADIS & GYR Về quản lý : thiết lập và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng thao tiêu chuẩn quốc tế ISO9001(năm 1994) và ISO1991(năm200)do tập đoàn APAVI (cộng hoà Pháp tư vấn ) Tổ chức AFAQ ASCERT internationnal (cộng hoà Pháp ) tổ chức chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT(Việt Nam ) cấp chứng chỉ 2. Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của công ty 2.1 Đặc điểm thị trường về sản phẩm của công ty Thị trường của công ty liên quan đến ngành điện do đó khách hàng chủ yếu của công ty là các tổng công ty điện lực trong nước và các hộ gia đình, doanh nghiệp kinh doanh hay sử dụng thiết bị đo điện. thị trường trong nước công ty tương đối lớn và chiếm tỷ trọng cao, đặc biệt là đã tạo ra được uy tín nhãn hiệu về chất lượng sản phẩm cạnh tranh được với các sản phẩm nhập ngoại. Công ty đang cố gắng vươn thị trường của mình ra quốc tế đặc biệt là thị trường trong khu vực và các nước có thị trường lớn mạnh, mặc dù chỉ xuất khẩu số lượng ít nhưng sản phẩm của công ty đã có mặt ở rất nhiều nước như Mỹ, Thụy Sỹ, Myanma, Campuchia, Lào… Sản phẩm của công ty là những dụng cụ, thiết vị phục vụ cho ngành điện, các cơ sở sản xuất và hộ gia đình trong quá trình sử dụng điện. Do vậy sản phẩm của công ty có hàm lượng công nghệ cao đòi hỏi máy móc thiết bị công nghệ phải chính xác, hiện đại và phải thường xuyên phải cải tiến. Để đáp ứng nhu cầu sử dụng máy móc thiết bị cho ngành điện, thay thế cho một số thiết bị phải nhập ngoại phục vụ cho quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Công ty liên tục cải tiến máy móc thiết bị, nhập công nghệ mới để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao với cơ cấu sản phẩm phong phú. Sau đây là danh mục một số sản phẩm chính của công ty: Công tơ điện một pha các loại Công tơ điện ba pha các loại Biến dòng (TI) : biến dòng hạ thế và trung thế Biến áp (TU) trung thế và cao thế Cầu chì tự rơi Đồng hồ vôn – amphe Sản phẩm chính hiện nay là công tơ một pha các loại chiếm hơn 90% sản lượng bán ra. Đây chính các sản phẩm có sức cạnh tranh lớn trong cả nước và ngoài nước do công ty đã đầu tư và nhập công nghệ của hãng LANDIS & GYR. Đây là những sản phẩm có bề dày hàng trăm năm, là hãng sản xuất công tơ đồng hồ hàng đầu thế giới. 2.2 Đặc điểm về sản phẩm và nguyên vật liệu, nhà xưởng máy móc thiết bị của công ty thiết bị đo điện. a. Những đặc điểm chính về sản phẩm của công ty là: Giá thành của công ty thường lớn hơn do hàm lượng công nghệ trong sản phẩm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn trực tiếp đến việc xây dựng giá bán cho sản phẩm của công ty. Giá thành sản xuất càng lớn thì giá vốn càng cao. Trong những năm gần đây công ty phải nỗ lực tiết kiệm chi phí sản xuất để hạ giá tnhành, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm. Số lượng chi tiết lắp ráp lớn Sản phẩm của công ty được tiến hành kiểm tra chất lượng tiến hành bằng hệ thống máy móc thiết bị hiện đại nên sản phẩm sản xuất ra với độ sai hỏng rất nhỏ Khác với những hàng hóa tiêu dùng khác, sản phẩm của công ty cung cấp cho ngành điện và các đối tượng tiêu dùng điện trong sản xuất, quản lí và sử dụng điện. Do đó sản phẩm chú trọng tới chất lượng hơn mẫu mã sản phẩm ở đây mẫu mã có thể yêu cầu ở mức chấp nhận được không gây ra ấn tượng xấu của khách hàng đối với sản phẩm. Tính chính xác: đây là là yêu cầu quan trọng nhất của công tơ đo điện bởi nếu đồng hồ chạy nhanh hơn thực tế sử dụng thì người tiêu dùng điện thiệt và ngược lại công tơ điện lực sẽ thiệt hại. Hơn nữa đa số người sử dụng điện hiểu rất ít về điện nên họ yêu cầu công tơ điện phải có độ chính xác cao để đảm bảo công bằng khi họ mua điện. Bên cạnh đó một số người tiêu dùng vẫn tìm cách ăn cắp điện bởi nhiều lí do khác nhau và đã gây ra không ít khó khăn cho công tác quản lí điện. Vì vậy công tơ đo điện cũng phải chống được tình trạng trên. Tính tiện dụng như gọn nhẹ, dễ vận chuyển bốc dỡ, bảo quản, dễ lắp đặt chiếm ít diện tích, kích thước phù hợp với hộp đựng, mặt số rõ ràng dễ nhìn… Tổn hao ít: đây là yêu cầu hàng đầu của ngành điện bởi tổn hao do các thiết bị đo điện và các thiết bị khác gây ra làm tổn hại cho ngành điện, lãng phí nguồn nhân lực cho xã hội gây ra tăng chi phí của ngành điện, từ đó đẩy giá bán điện lên cao ảnh hưởng tới lợi ích của cả người bán điện lẫn người tiêu dùng điện. b. Đặc điểm của nguyên vật liệu: Do sản phẩm có yêu cầu kỹ thuật cao đòi hỏi nguyên vật liệu đầu vào phải có chất lượng cao phù hợp với yêu nhu cầu của công nghệ sản xuất. Hiện nay nguyên vật liệu dùng cho sản phẩm gồm nhiều chủng loại và quy cách bao gồm khoảng 1600 loại vật tư khác nhau, trong đó có nhiều nguyên vật liệu phải qua gia công, chế tạo để tạo ra các chi tiết dùng lắp ráp sản phẩm, một số chi tiết khác có thể đưa thẳng vào lắp ráp hoàn chỉnh. Nguyên vật liệu dùng cho sản xuất gồm: Dây điện tử, tôn silicc, diot, điện trở, vòng, các loại hóa chất, dầu mỡ, sơn các loại, nhựa… Nhiên liệu: than, xăng, dầu, điện. Hầu hết các loại vật tư trong nước chưa sản xuất hoặc đã sản xuất nhưng chưa đáp ứng yêu cầu về chất lượng, do đó công ty phải nhập khẩu từ các nước như: Thái Lan, Nhật, Mỹ, Thụy Sĩ… điều này làm cho chi phí vật tư của công ty chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất. c. Đặc điểm của nhà xưởng, máy móc thiết bị của công ty thiết bị đo điện. Công ty thực hiện hợp tác chuyển giao công nghệ và xuất khẩu sản phẩm với hãng LANDIS và GIR-Thụy Sỹ và đã được chuyển giao bí quyết công nghệ tiên tiến đầu tư trang bị máy móc thiết bị sản xuất và kiểm tra tiên tiến thế hệ mới nhất, có cấp chính xác cao của Thụy Sỹ, Đức, Nhật Bản…Các thiết bị này đã giúp công ty sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng trong nước cũng như ngoài nước. Sản phẩm của công ty được chế tạo và đo lường kiểm tra rất nhiều công đoạn, đòi hỏi sự tỉ mỉ, tính chính xác và kỷ luật cao hơn nữa. sản phẩm công ty rất đa dạng quy trình công nghệ rất phức tạp. Công ty nhờ áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 và quản lý chất lượng toàn diện- TQM theo phương cách của Nhật Bản mà các quy trình công nghệ được đảm bảo theo đúng yêu cầu đặt ra trong suốt quá trình. 2.3 Đặc điểm của lao động. Do tính phức tạp trong chế tạo và yêu cầu cao về kĩ thuật của sản phẩm nên đòi hỏi đội ngũ lao động trong công ty phải có trình độ vững vàng, thành thạo công việc, đội ngũ cán bộ kỹ thuật phải đủ trình độ để đảm đương các công việc thiết kế kiểm tra, vận hành quản lý các quá trình sản xuất. Nhận thức sâu sắc về vấn đề chiến lược con người là hết sức quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, là tiền đề cho sự phát triển lâu dài. Hàng năm công ty luôn trích một phần lợi nhuận cho quỹ đầu tư và phát triển, dành phần lớn quỹ cho việc tổ chức đội ngũ cán bộ kĩ thuật, công nhân sản xuất đi học để nâng cao trình độ, tạo điều kiện tiếp xúc với công nghệ hiện đại, trau dồi kiến thức cơ bản để vận hành các thiết bị mới. Đặc thù của sản phẩm đo lường là độ chính xác cao. Để đạt yêu cầu này cần nhiều yếu tố: vật tư, nguyên liệu cao cấp, trang thiết bị sản xuất và kiểm tra tiên tiến; trình độ và kinh nghiệm của con người. Do đó có thể nói một thế mạnh của EMIC là trình độ tay nghề cao của công nhân điều này không thể một sớm một chiều mà có được, mà nó phải trải qua thời gian dài. Công ty có nhiều cán bộ có tay nghề cao trong đó có những cán bộ kỹ thuật được đào tạo và thực hành ở nước ngoài về. Chính yếu tố con người nó đã phản ánh hàm lượng kỹ thuật cao trong sản phẩm của EMIC. Đặc điểm về nguồn vốn Bảng 8: Nguồn vốn (Đơn vị: Trđ) Năm Vốn 2001 2002 2003 Vốn kinh doanh 37.075 39.805 40.662 Vốn chủ sở hữu 65.532 75.275 79.459 (Nguồn: Phòng Tài vụ) Qua trên ta thấy tình hình tài chính của công ty rất khả quan, sự tăng dần ổn định của vốn kinh doanh cho ta thấy lợi nhuận từ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thể hiện lượng tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường là ổn định. Lượng vốn để công ty có thể đầu tư mở rộng vào các dự án sản xuất kinh doanh hay tham gia vào lĩnh vực sản xuất mới là rất lớn và đảm bảo cho một sự phát triển mạnh trong tương lai. Giám đốc Ông Hồ Đình Nam 3. Sơ đồ tổ chức của công ty (hình 7) Phó giám đốc Ông: Lưu Văn ảnh Trưởng ban bảo chất lượng Ông: Lê Văn Toàn Phòng Kế Hoạch Ông: Nguyễn Tiến Vinh Phòng tổ chức Ông: Nguyễn Văn Tính Phòng vật tư Ông: Trần Ngọc Minh Phòng kỹ thuật Ông: Đinh Khắc Thuỷ Phân xưởng cơ dụng Ông: Nguyễn Thế Hùng Phòng quản lý chất lượng Ông: Đinh Văn Phúc Phân xưởng đột đập Ông: Phạm Văn Nguyên Phòng tài vụ Bà: Nguyễn Thị Mão Phân xưởng ép nhựa Ông: Nguyễn Minh Nghĩa Phân xưởng cơ khí Ông: Nguyễn Mạnh Hùng Phòng lao động Ông: Lê Khánh Vượng Phân xưởng lắp ráp I Ông: Hoàng Hải Khách sạn Bình Minh Ông: Nguyễn Văn Tính Phân xưởng lắp ráp II Ông: Trịnh Ngọc Nhật Phòng hành chính Ông: Vũ Kim Ngọc Phân xưởng lắp ráp III ông: Trần Long Trí 4. Thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty. 4.1 Những kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay sản phẩm của công ty thiết bị đo điện do công ty sản xuất và bán trên thị trường có khá nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên với ưu thế hơn hẳn về chất lượng và mẫu mã, giá cả hợp lý nên sản phẩm công ty tiêu thụ tốt đạt doanh thu cao hơn năm ngoái. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được phản ánh qua một số chỉ tiếu sau: Qua bảng trên ta thấy giá trị sản lượng của công ty qua các năm liên tục tăng lên, đời sống của công nhân viên cũng liên tục được tăng lên biểu hiện thu nhập bình quân đầu người của công nhân viên tăng lên qua các năm thậm chí tỉ lệ tăng thu nhập rất cao và thu nhập bình quân đầu người của công nhân viên đạt mức 2.643.830 đ/người Vào năm 2003 điều này cho thấy công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất cho người lao động. Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 2001 2002 2003 Tổng doanh thu 1000Đ 128.140 145.120 186.626 255.131 341.624 Số lao động Người 880 890 Lương bình quân 1000đ/người 1.400 1.600 2.248 2.389 2.643 Lợi nhuận Triệu đ 9.634 14.840 14.004 14.526 15.022 Vốn chủ sở hữu Triệu đ 39.646 43.890 65.532 75.275 79.45 Vốn kinh doanh Triệu đ 32.818 35.576 37.075 39.805 40.662 (Nguồn: phòng tài vụ) Ngoài ra sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng cao được khách hàng tín nhiệm về chất lượng cũng như dịch vụ. Bởi vì sản phẩm của công ty có chất lượng luôn ổn định đạt chất lượng chỉ tiêu quốc tế IEC-năm 2001 do công ty đã áp dụng quản lý ISO 9001 đến từng người một. 4.3 Các hoạt động phát triển thị trường sản phẩm của công ty. - Maketting: Công ty có thể maketting trực tiếp với khách hàng đó là sự liên kết giữ bán hàng cá nhân, quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Nó là phương tiện liên lạc có hiệu quả nhất giữa người mua và ảnh hưởng của người mua với người bán… - Quảng cáo: Những nhà công nghiệp ít khi mua hàng hóa và dịch vụ chỉ thông qua quảng cáo, vì vậy quảng cáo chỉ tạo thuận lợi cho người mua và người bán hàng. Do vậy công ty chỉ nên quảng cáo trên một số tạp chí hoặc trên báo kinh doanh địa phương và danh bạ công nghiệp như hiện nay công ty đang thực hiện, bởi vì chi phí quảng cáo không phải là nhỏ và các đối thủ cạnh tranh của họ cũng có thể quảng cáo trên các phương tiện thông tin đó như công ty vì vậy trên phương diện nào đó công ty nên tìm hiểu nghiên cứu kỹ trước khi đưa ra quyết định, phạm vi bao quát, tần suất chỉ tiêu cường độ tác động. Công ty có thể quảng cáo trên mạng internet bởi quảng cáo đó mang lại thuận lợi sau cho công ty. Do sản phẩm của công ty phục vụ trong ngành điện, đối tác của công ty hầu hết là các công ty lớn đặc biệt là thị trường nước ngoài. Mà thông qua mạng internet mọi sự mua bán có thể thực hiện được trên khắp thế giới. - Tham gia đấu thầu: Tham gia đấu thầu cũng là một hình thức mà công ty có thể nâng cao sản lượng sản phẩm bán ra và nó cũng là một phương tiện quan trọng để các công ty khác biết đến uy tín của công ty. 4.4 Những kết quả đạt được và hạn chế của nó. a. Những kết quả đạt được. Trong 3 năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã thu được kết quả khả quan. Công ty luôn làm ăn có lãi và mức lợi nhuận sau thuế đạt được khá cao, lợi nhuận sau thuế đạt thấp nhất là năm 2001, đạt 14.004.000.000 và cao nhất là năm 2003 đạt 15.022.000.000 đồng. Công ty cũng không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh, nhờ quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh đã không ngừng tăng lên đồng thời tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động. Điều này phản ánh rõ ràng ở các chỉ tiêu sau: Giá trị tổng sản lượng sản xuất liên tục được tăng lên trong cả 3 năm nghiên cứu, giá trị sản xuất đạt 473.476.000.000 đồng Tổng doanh thu sản xuất của công ty được tăng liên tục từ năm 2001 đến năm 2002, năm 2001 là 186.626.000.000 đồng, năm 2002 tăng lên gấp 1,4 lần so với năm 2001 đạt 255.133.000.000 đồng. Năm 2003 tổng doanh thu sản xuất rất ổn định và bằng tốc độ doanh thu của năm 2002 và năm 2001 số công nhân của công ty tăng lên là 935 người. +Những năm vừa qua công ty đã đạt được doanh thu về xuất khẩu rất cao và ổn định. thị trường xuất khẩu được mở rộng hơn với các nước trong khu vực. Kim ngạch xuất khẩu đã vượt chỉ tiêu và được Bộ thương mại thưởng về thành tích xuất khẩu. Tình hình tài chính của công ty qua 4 năm tăng khá mạnh, ổn định và ở khoảng an toàn. Quy mô vốn chủ sở hữu của công ty là 65.532.000.000 vào năm 2001 đến năm 2003 vốn chủ sở hữu của công ty tăng gần 15 tỷ đồng đạt 79.459.000.000. Do làm ăn có lãi nên công ty có điều kiện và chủ động hoàn toàn trong các khoản nộp ngân sách, chú ý đến việc nâng cao mức sống cho người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty chú trọng đầu tư hiện đại hóa dây chuyền sản xuất, nhập các công nghệ mới của nước ngoài và đặc biệt công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, nhờ đó chất lượng sản phẩm của công ty không ngừng được tăng lên, sản phẩm công tơ 1 pha và 3 pha của công ty đã được cấp chứng chỉ quốc tế IEC-521 được khách hàng trong và ngoài nước tính nhiệm. Với thị trường trong nước, sản phẩm của công ty luôn chiếm ưu thế và luôn dẫn đầu về sản phẩm tiêu thụ, đặc biệt là các thiết bị đo điện luôn chiếm thị phần lớn. Công ty cũng chú ý đến việc sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động sản xuất nhờ đó năng xuất lao động trong các năm qua liên tục tăng cao, góp phần làm tăng giá trị sản lượng sản xuất. Có được những thành tựu đó, bên cạnh những thuận lợi của yếu tố khách quan, phải khẳng định sự nỗ lực của tập thể ban lãnh đạo và toàn bộ công nhân viên trong công ty. Ban lãnh đạo của công ty có những nhìn nhận và quyết định hợp lý phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh nhờ đó mà phát huy thế mạnh hạn chế những yếu điểm tăng lợi nhuận cho công ty. b. Những hạn chế. + Tuy kinh doanh có lãi nhưng hiệu quả hoạt động kinh doanh lại giảm sút thể hiện ở sự giảm sút liên tục của các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận. Nguyên nhân là do doanh thu tiêu thụ tăng nhanh hơn tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế nên đã lam chỉ số tỷ suất lợi nhuận giảm xuống. Năm 1999 doanh thu sản xuất đột ngột giảm mạnh đặc biệt là sự giảm sút của doanh thu xuất khẩu kéo theo sự giảm sút mạnh của chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế. Cũng trong năm 1999 do chậm thích nghi với luật thuế mới nên đã làm thuế phải nộp tăng mạnh so với những năm trước trong khi doanh thu lại giảm. Nhưng đến nay công ty đã cải thiện được tình hình trên với sự tích nghi với cơ chế thuế, công ty đã tạo thêm được ngày càng nhiều khách hàng hơn, sản xuất ổn định doanh thu luôn tăng. Cụ thể từ năm 2001-2003 doanh thu tăng ổn định ở mức xấp xỉ 1,4 năm sau so với năm trước. Chi phí sản xuất kinh doanh của công ty có xu hướng tăng lên đặc biệt là sự tăng mạnh của giá vốn hàng bán. Đặc biệt gần đây giá cả hàng hóa tăng mạnh nhất là nguyên vật liệu khi mà giá cả xăng dầu tăng và chưa có xu hướng giảm. Ngoài ra công ty còn để tồn tại những khiếu nại của khách hàng và nó đã gia tăng trong năm vừa qua. Công ty còn hạn chế nữa là trình độ của người công nhân trong công ty chưa theo kịp được với trình độ công nghệ của công ty, do công ty thay đổi nhiều mặt hàng có công nghệ cao do đó trình độ của công nhân lại không theo kịp được với công nghệ nhập về và làm cho dây truyền sản xuất sản phẩm của công ty chưa sử dụng hết công suất thiết kế. Mặt khác yêu cầu của ngành điện rất lớn, các sản phẩm đo điện dùng trong ngành điện ngày càng đòi hỏi cấp chính xác cao hơn mà về điều này thì công ty thiết bị đo điện chưa đáp ứng được yêu cầu đó, biểu hiện là công ty chưa hoàn toàn chiếm lĩnh được thị trường trong nước nhiều thiết bị đo điện mà công ty chưa sản xuất được, ngành điện trong nước phải nhập từ nước ngoài về với giá các thiết bị đo điện đó rất cao. Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế. + Nguyên nhân chủ quan. * Hoạt động maketting của công ty chưa mạnh. Thực ra hiện nay công ty chưa có bộ phận maketting, riêng phòng Maketting của công ty chỉ có hai người và trực tiếp thuộc phòng kế hoạch, hoạt động chủ yếu của phòng này là tiếp khách hàng, tham gia đàm phán các đơn hàng, cung cấp cấc thông tin về sản phẩm cho khách hàng, cập nhật các thông tin về các đơn hàng để chuyển cho bộ phận lập kế hoạch sản xuất và tiến hành các dự báo về nhu cầu sản phẩm của công ty. Với lực lượng maketting mỏng như vậy cộng với khối lượng các thông tin cần xử lí rất lớn nên việc nghiêu cứu, cập nhật thông tin các thông tin về thị trường, việc dự báo các động thái của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh cũng như khả năng bám sát các nhu cầu của thị trường còn hạn chế. Với thực tế trên thiết nghĩ trong thời gian tới đặc biết là khi hiệp định tự do hóa thương mại trong khu vực có hiệu lực trên toàn bộ mặt hàng thì hoạt động maketting của công ty khó có thể đáp ứng được yêu cầu của môi trường kinh doanh mới và ngay cả trong hiện tại hoạt động maketting của công ty cũng chưa tương xứng với quy mô và tầm hoạt động của công ty. * Tầm hoạt động của công ty chưa lớn. Công ty chỉ có khả năng cung cấp các thiết bị đo điện cho lưới điện trung thế và hạ thế, còn các thiết bị của lưới điện cao thế hiện tại công ty chưa có khả năng tham gia. Về thị trường thì thị trường chủ yếu của công ty là thị trường trong nước chiếm hơn 90% sản lượng bán ra, khoảng trên dưới 10%xuất khẩu đi nước ngoài. Ngoài ra hai sản phẩm của công ty công tơ một pha và công tơ 3 pha là loại có khả năng cạnh tranh với sản phẩm cùng loại của nước ngoài và được xuất khẩu còn các sản phẩm còn lại của công ty chưa cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài. Chi phí sản xuất trực tiếp của công ty tiếp tục tăng và chiếm một tỷ lệ cao trong doanh thu thuần của công ty. Chi phí nguyên vật liệu tăng nhanh hơn tốc độ tăng của giá vốn hàng bán, nguyên nhân là do công ty sử dụng nguyên vật liệu thay thế tốt hơn đắt tiền hơn công nghiệp do dử dụng chưa tiết kiệm nguyên vật liệu, một phần do công nhân sản xuất gây ra. Cộng với giá nguyên vật liệu có xu hướng tăng hơn là giảm. * Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm chưa tốt thể hiện doanh thu tiêu thụ sản phẩm ổn định nhưng chưa tạo được đột biến, chi phí bán hàng tăng lên trong 100 đồng doanh thu thuần của công ty trong đó phải kể đến sự tăng mạnh của chi phí bao gói và chi phí vận chuyển. * Ngoài ra máy móc của công ty khấu hao rất nhanh và luôn đòi hỏi công ty phải nghiên cứu về công nghệ máy móc, các máy móc của công ty không tận dụng được máy cũ. + Nguyên nhân khách quan. Tỷ gía hối đoái liên tục tăng qua các năm qua làm tăng giá các nguyên vật liệu đầu vào. Vốn đầu tư sản xuất của công ty do ngân sách cấp còn hạn hẹp, nguồn vốn không đồng bộ. Mức độ cạnh tranh ngày càng cao công ty phải cạnh tranh với các đối thủ lớn. Tình hình nhập lậu công tơ còn lớn. II. Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. 1. Xác định nhu cầu xây dựng chiến lược. Đối với các kế hoạch ngắn hạn công ty thường xây dựng vào các thời kỳ chuyển đổi có tính chu kỳ như hàng quý hàng năm. Nhưng đối với các kế hoạch dài hạn mang tính định hướng chiến lược, do tính phức tạp của việc xây dựng cộng với sự ít người trong phong kế hoạch nên chúng không được thường xuyên xây dựng. Các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược chỉ được xây dựng vào các thời điểm có tính bước ngoặt đối với công ty nói riêng và toàn bộ ngành, nền kinh tế nói chung. Hơn nữa thời hạn của các kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược cũng luôn gắn bó với các thời điểm đã định trước và được nhà nước xác định, là cái mốc của sự chuyển đổi nền kinh tế. Đó là các năm 2000, 2005, 2010. Vì vậy, thời điểm công ty xác định xây dựng kế hoạch chiến lược là khi công ty chuyển đổi thời điểm sản xuất chuyển đổi từ năm 1999-2000. 2. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện Khi xây dựng kế hoạch dài hạn và định hướng chiến lược công ty thường dựa vào các căn cứ chủ yếu sau: Định hướng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng, định hướng phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước. Dựa trên định hưỡng phát triển kinh tế xã hội công ty tiến hành phân tích sự biến đổi nhu cầu sản phẩm và chính sách hỗ trợ từ phía Nhà nước. Trên cơ sở đó, công ty đánh giá tốc độ xu hướng phát triển của nhu cầu tiêu dùng sản phẩm và đề ra kế hoạch đáp ứng nhu cầu đó. Chủ trương của ban giám đốc công ty. Ban giám đốc công ty là những người có trách nhiệm và quyền hạn cao nhất tại công ty. Chính vì vậy chủ trương của ban giám đốc luôn chi phối toàn bộ hoạt động của công ty. Do vậy khi xây dựng kế hoạch hay chiến lược phát triển của công ty – phòng kế hoạch rất quan tâm đến chủ trương của ban giám đốc. Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong các giai đoạn trước. Kết quả này cho biết nhu cầu của thị trường khả năng của công ty có thể cung cấp được bao nhiêu. Hơn nữa kết quả phân tích này còn cung cấp các thông tin về kết quả sử dụng vốn và hiệu quả hoạt động chung của công ty. Đây là căn cứ cơ bản nhất phổ biến nhất được sử dụng để lập kế hoạch, cũng như chiến lược kinh doanh tại công ty thiết bị đo điện EMIC. Tuy nhiên căn cứ này chứa đựng những nhân tố lạc hậu dễ làm sai lệch so với thực tiễn. Căn cứ vào khả năng sản xuất của công ty. Khả năng sản xuất của công ty là giá trị sản lượng của công ty có thể tạo ra khi sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị lao động của công ty. Năng lực sản xuất cho biết giới hạn về khả năng sản xuất của công ty, khi xây dựng kế hoạch, chiến lược tại công ty cần đối năng lực sản xuất trong thời kỳ xây dựng chiến lược với nhu cầu dự báo trong kỳ để đưa ra con số dự báo. Để tính toán được chỉ tiêu này công ty thường dựa trên các căn cứ sau để tính toán: Dựa trên dây truyền sản xuất công nghệ thực tế( Các chỉ tiêu thiết kế đã được tính sẵn, đó là công suất lý thuyết của máy móc). Dựa trên trình độ thực tế của công nhân. Dựa trên cơ sở nhà xưởng hiện có. Dựa trên chuyên môn hóa của từng phân xưởng sản xuất của công ty. 3. Xác định mục tiêu của chiến lược. Công ty xác định giai đoạn 2000-2005 là giai đoạn tạo đà cho sự phát triển để công ty cùng đất nước tiến vào thế kỷ 21, đồng thời cần phải tiếp tục đẩy nhanh tốc độ phát triển cơ sở vật chất, mở rộng quy mô một cách đồng bộ và rộng khắp. Đa dạng hóa và hiện đại hóa các loại sản phẩm của công ty với chất lượng sản phẩm ngày càng tốt hơn. Mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn này là nhằm đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty trong thời gian tới, cải tiến chất lượng, mẫu mã sản phẩm và các tính năng ưu việt của sản phẩm đồng thời mở rộng quy mô của công ty một cách đồng bộ và rộng rãi. Tiếp tục đầu tư vào dây truyền công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty, và tiếp tục tìm kiếm những thị trường mới những thị trường mà công ty chưa xâm nhập được. tăng cường công tác nghiên cứu về mặt hàng thiết bị đo điện để từ đó lập các kế hoạch phát triển sản phẩm. Hạ giá thành sản phẩm, bởi vì gía thành sản phẩm là một yếu tố rất quan trọng trong cạnh tranh, trong xu thế hội nhập của đất nước cũng như của công ty khi bước vào thế kỷ 21 này. Xây dựng một chính sách gía bán linh hoạt. Mục tiêu của công ty sẽ chuyển đến cho các phòng của công ty, các phòng này sẽ nghiên cứu những mục tiêu đó và lập một chương trình thực hiện những mục tiêu này một cách có hiệu quả nhất. 4. Xác định và lượng hóa các chỉ tiêu cần tính toán. Khi xây dựng kế hoạch dài hạn mang tính chiến lược, công ty thiết bị đo điện Hà Nội thường chỉ tập trung vào xây dựng các chỉ tiêu tổng hợp có tầm quan trọng lớn và có tính chất quyết định đến sự phát triển của công ty. Các chỉ tiêu được công ty lựa chọn để tính toán khi xây dựng kế hoạch dài hạn là: chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng; chỉ tiêu tổng sản phẩm chủ yếu; chỉ tiêu tổng doanh thu; chỉ tiêu giá trị xuất khẩu; chỉ tiêu lợi nhuận. Việc lựa chọn một số ít các chỉ tiêu cho phép công ty tập trung nguồn lực đánh gía và dự báo chính xác sự vận động của ngành và của thị trường quốc tế của công ty nói tiêng, việc dự báo chính xác sẽ cho phép ta lập một chiến có tính khả thi cao. 4.1 Phương pháp xây dựng các chỉ tiêu. a. Phương pháp chung. Phương pháp chung nhất được tiến hành xây dựng các chỉ tiêu chủ yếu tại công ty là phương pháp cân đối. Phương pháp này thực hiện việc cân đối giữa nhu cầu và khả năng để đưa các con số dự báo của chiến lược và kế hoạch ngắn hạn sao cho công ty vừa có khả năng sản xuất vừa có khả năng tiêu thụ đạt hiệu quả cao nhất. Khi xây dựng các chỉ tiêu dài hạn mang tính chiến lược Công ty xác định khả năng của mình thông qua việc tổng hợp khả năng về: Máy móc thiết bị: công ty tính toán chính xác công suất tối đa của các loại máy móc thiết bị hiện có. Bên cạnh đó lập kế hoạch dài hạn công ty thường tính đến năng lực đầu tư mới. Nguồn nhân lực: Về xác định khả năng về nhân lực thông qua việc tính toán số lượng lao động hiện có, trình độ và năng suất lao động bình quân cùng với nó là dự đoán số lượng lao động sẽ thu hút trong kỳ. Nguồn vốn: Dự tính nguồn vốn trong kỳ, nguồn vốn dành cho đầu tư và vốn lưu động. Từ đó xác định khả năng đảm bảo vốn cho sản xuất để xác định khả năng sản xuất của mình, công ty chọn năng lực nhỏ nhất trong số các khả năng của nguồn lực sản xuất trên. Về nhu cầu công ty thực hiện dự đoán thông qua phân tích tình hình thị trường trong các giai đoạn trước, xác định quy luật phát triển của nhu cầu và dự đoán xu hướng biến động của nó. Tuy vậy mỗi thời kỳ khác nhau công ty thường sử dụng các phương pháp nghiệp vụ cụ thể khác nhau nhưng vẫn tuân thủ phương pháp chung nhằm đảm bảo tính chính xác và thống nhất của hệ thống chỉ tiêu. b. Phương pháp tính toán các chỉ tiêu. - Chỉ tiêu sản lượng sản phẩm chủ yếu. Xác định sản lượng sản phẩm chủ yếu là cơ sở xác định các chỉ tiêu khác trong công ty. chỉ tiêu này được phân tích dựa vào các nhu cầu thị trường đặt trong mối quan hệ cân đối với năng lực sản xuất của công ty. Đối với công ty EIMC hiện nay năng lực sản xuất của công ty là công tơ một pha, công tơ ba pha, TU, TI, máy biến áp đo lượng trung thế, máy biến áp đo lường hạ thế. Như vậy công suất sử dụng của công ty còn lớn. Do đó khi xây dựng chỉ tiêu này công ty thương quan tâm tới vấn đề dự đoán nhu cầu thị trường và thường thực hiện theo các phương pháp sau. + Xác định số lượng sản phẩm của các đơn đặt hàng đã được ký kết. + Phân tích tình hình nhu cầu sản phẩm của thị trường trong thời kỳ thực thi chiến lược trước với tốc độ phát triển nhu cầu tiêu dùng sản phẩm trong thời kỳ kinh doanh trên phạm vi thị trường trong nước và các thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty. + Phân tích mối quan hệ giữa nhu cầu sản phẩm với sự phát triển kinh tế, tình hình xã hội trên các thị trường trong nước và nước ngoài. + Đánh giá sự ảnh hưởng của cá nhân tố như: sự biến động của tỷ giá giá cả, sự cạnh tranh của các chỉ tiêu trong ngành, các sản phẩm thay thế. + Phân tích định hướng phát triển của Tổng công ty, các hướng sản xuất kinh doanh mở rộng đều phải có sự đồng ý của Tổng công ty. - Chỉ tiêu tổng giá trị sản lượng. Giá trị sản lượng là giá trị toàn bộ khối lượng công việc doanh nghiệp phải tiến hành trong kỳ. Nó bao gồm toàn bộ thành quả lao động hữu ích của doanh nghiệp sản xuất và thường tính thêo công thức sau đây: (GO)= DTSBC± CLTK + DTK trong đó: GO: giá trị tổng sản lượng DTSPC: Là doanh thu tiêu thụ sản phẩm chính CLTK: Chênh lệch sản phẩm tồn kho, sản phẩm dở dang, hàng gửi bán chưa thu tiền. DTK: Các loại doanh thu khác Bảng: tiêu thụ sản phẩm năm 2003 tt Sản phẩm Đv Sản lượng tiêu thụ Đơn giá(1000đ) Thành tiền (triệu đ) 1 Công tơ 1 pha Cái 2.360.000 99 233.640 2 Công tơ 3 pha - 80.000 300 24.000 3 Ti hạ thế - 100.000 73 7.300 4 Ti trung thế - 11.000 2.700 29.700 5 Tu trung thế - 9.000 4.100 36.900 6 Đồng hồ V-A - 38.000 62 2356 Tổng 333.896 (Nguồn: phòng kế hoạch) - Chỉ tiêu tổng doanh thu. Là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu tiêu thụ sản phẩm, do công ty này còn có một khách sạn đang hoạt động kinh doanh nữa nhưng doanh thu của khách sạn này trong tổng doanh thu của công ty góp phần không đáng kể. Do đó ta có công thức sau: DTKH=SGKH* SLKH trong đó: DTKH: Là tổng doanh thu kế hoạch trong kỳ. GKH: Là gía bán kế hoạch từng lọai sản phẩm SLKH: Sản lượng sản xuất và tiêu thụ của từng loại sản phẩm Ngoài ra gía bán kế hoạch của các loại sản phẩm được xác định như sau: Giá bán bình quân của từng loại sản phẩm trứơc. Dự báo tình hình cung cầu sản phẩm kỳ kế hoạch, từ đó xây dựng xu hướng ổn định hay tăng giảm của sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty trong kỳ. Trên đây là một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản nhất ngoài ra công ty còn xác định các chỉ tiêu như: giá trị xuất khẩu, giá trị nhập khẩu, các khoản nộp ngân sách Nhà nước, số lao động bình quân. Lượng hóa các chỉ tiêu: trên cơ sở phân tích các căn cứ công ty tiến hành lượng hóa các chỉ tiêu cần thiết. Trong giai đoạn này công ty đưa ra các con số cụ thể về các chỉ tiêu…Để lượng hóa các chỉ tiêu kế hoạch công ty thường áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự đoán, Xuất phát từ dự báo thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong công ty từ các năm trước để dự đoán chỉ tiêu doanh thu trong tương lai. Bảng: báo cáo tổng hợp (Đơn vị: 1000đ) stt Chỉ tiêu 2001 2002 2003 1 Doanh thu 186.626.000 255.131.000 341.626.000 2 Lợi nhuận 14.004.000 14.526.000 15.022.000 3 Thu nhập bq/ng 2.248 2.389 2.643 4 Nộp ngân sách 8.327.000 7.288.000 6.693.000 (Nguồn: phòng tài vụ) Chỉ đạo thực thi chiến lược tại công ty Trong quá trình thực hiện chiến lược công ty thiết bị đo điện đã xây dựng được các chương trình, dự án, các kế hoạch hàng năm nhằm điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những biến đổi của môi trường kinh doanh và bản thân của công ty. Kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược. Sau khi chỉ đạo triển khai chiến lược công việc cuối cùng chúng ta phải làm là kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, điều chỉnh chiến lược để cho chiến lược có hiệu quả nhất trong quá trình thực hiện chiến lược. Tuy nhiên mỗi công ty lại có một hình thức kiểm tra đánh giá và điều chỉnh của riêng mình. Công ty thiết bị đo điện đã tổ chức hệ thống kiểm tra như sau: Tổng công ty thường kiểm tra thường xuyên, kiểm tra đột xuất hặc có định kỳ các hoạt động của giám đốc công ty và các phòng ban trong công ty. Thiết lập các kênh thông tin để nắm bắt được các thông tin trong công ty đó là các thông tin nội bộ: đó là các báo cáo định kỳ, báo cáo sơ kết, tổng kết cuối năm của công ty. Ngoài ta còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, về đối thủ cạnh tranh… Từ các nguồn thông tin thu thập được ban lãnh đạo của công ty tổ chức tiến hành phân tích đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược của công ty, tình hình của môi trường kinh doanh sau đó tiến hành điều chỉnh chiến lược. Hàng năm công ty đã điều chỉnh chiến lược của công ty bằng các kế hoạch hàng năm, nghiên cứu cơ chế giá cả, tài chính của công ty. trong quá trình kiểm tra thực hiện chiến lược công ty đã thu thập được các thông tin cần thiết và có những sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời. Tuy nhiên công ty cũng cần phải cố gắng hơn nữa trong qua trình quản lý chiến lược kinh doanh tại công ty cho những giai đoạn tiếp theo. III. Đánh giá tổng quan hoạt động xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh 1. Các yếu tố tác động tới hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện. 1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường quốc tế. Trong thời gian tới cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật trên thế giới đặc biệt là công nghệ thông tin, tiếp tục phát triển nhảy vọt, thúc đẩy sự hình thành nền kinh tế tri thức. Toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng cao và sâu rộng, cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt. Châu á Thái Bình Dương tiếp tục là khu vực phát triển năng động trong đó có Việt Nam. Đối với ngành thiết bị đo điện của nước ta do công ty phải nhập khẩu gần như toàn bộ trang thiết bị để sản xuất sản phẩm của công ty. Quá trình này hết đem lại sự thâm nhập tốt hơn các tri thức tiên tiến của nước ngoài dưới dạng thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại phương pháp quản lý khoa học và do đó năng xuất lao động sẽ được cao hơn. Cùng với việc nhập khẩu thiết bị máy móc này chúng ta cũng có cơ hội tìm hiểu thị trường thiết bị đo điện của nước bạn và đồng thời cũng tìm hiểu nhu cầu của người dân sử dụng thiết bị đo điện và những tiêu chuẩn của họ đặt ra mà ta có thể tìm kiếm được thị trường đó. Tuy nhiên quá trình này cũng làm tăng sức ép cạnh tranh của ngành, muốn thích nghi được với hoàn cảnh đó thì đất nước cũng phải có những biện pháp đẩy mạnh tốc độ phát triển của đất nước, bao gồm cả những biện pháp để tạo ra sự phát triển ổn định của ngành, hoàn thiện khuôn khổ và luật lệ riêng của ngành. Việc khai thác cơ hội này phụ thuộc rất nhiều vào chính sách phát triển của quốc gia cụ thể là sự tham gia ASEAN,APEC, WTO… Sẽ tạo cho ngành tranh thủ được những ưu đãi của khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Tổ chức thương mại thế giới chiếm 95% dung lượng mậu dịch trên thế giới. Tham gia vào WTO đồng nghĩa với việc mở rộng thị trường cho hàng hóa và ngành sản xuất vươn mạnh ra thị trường thế giới. Đồng thời WTO cũng có những ưu đãi đối với các nước đang phát triển các nước đang trong thời kỳ chuyển đổi được miễn trừ các ân hạn trong việc thực hiện các nghĩa vụ của WTO. Ngoài ra nó còn áp dụng một loạt các biện pháp hỗ trợ cho các nước đang phát triển nâng cao trình độ sản xuất và đòi hỏi phát triển đơn phương dành ưu đãi cho các nước đang phát triển. Đây chính là cơ hội để nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành thiết bị đo điện nói riêng thâm nhập và mở rộng thị trường xuất khẩu. Đặc biệt đối với Mỹ thị trường khổng lồ của sức mua lớn nhu cầu đa dạng. Đây là một thị trường xuất khẩu tiềm năng đối với tất cả các nước trên thế giới, trong đó có Việt Nam hàng hóa tiêu thụ tại thị trường Mỹ rất đa dạng về chủng loại. Việc dành được chế độ đãi ngộ tối huệ quốc (MFN) đã cải thiện được hoạt động thương mại và nâng cao được hiệu quả phân bổ nguồn lực cho Việt Nam, đây là cơ hội lớn nhất mà Hiệp định này mang lại, khả năng thâm nhập thị trường tốt hơn. Điều này đem lại cho ngành thiết bị đo điện của ta xuất khẩu nhiều hơn và Mỹ cũng có cơ hội mua được sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao. Vì vậy khả năng mở rộng xuất khẩu của ngành sẽ có cơ hội khi hiệp định có hiệu lực. Tuy nhiên bên cạnh những cơ hội có được thì chúng cũng có những thách thức đó là sự tham gia của các đối thủ tiềm ẩn của ngành và mức độ cạnh tranh càng ngày càng trở lên gay gắt hơn đối với công ty. Mặt khác xuất phát từ thực tế là Việt Nam nói chung và ngành thiết bụ đo điện nói riêng phải cạng trang với các nước khác có tốc độ phát triển mạnh hơn ta đó là các thiết bị đo điện Thái Lan, Singgapo, Nhật Bản, Mỹ, Inđonêsia, nhất là Trung Quốc một đất nước cận kề ngay chúng ta, Một thực tế là công nghệ để sản xuất các sản phẩm thiết bị đo điện tại công ty thì chúng phải đi nhập từ các nước ngoài, trình độ công nhân của chúng còn thấp kém chưa theo kịp được với trình độ của các nước khác trên thế giới cũng như trong khu vực. Do đó đòi hỏi sự cố gắng nỗ lực của công ty rất nhiều thì mới đứng vững được khi đất nước ta gia nhập các tổ chức này. Môi trường trong nước. Trong tình hình nước ta hiện nay: chính trị ổn định môi trường luật pháp ngày càng được hoàn thiện và có tình ổn định hơn. Trong những năm qua nhà nước có ưu tiên cho công nghiệp phát triển. Đặc biệt là đối với công ty thì lại có ảnh hưởng rất lớn đến sự chính sách phát triển của nước ta. Bởi vì nếu nhà nước có chính sách về công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước để phát triển mạng lưới quốc gia, đưa điện đến vùng sâu vùng xa vùng miền núi thì nhu cầu về sản phẩm thiết bị đo điện ngày càng tăng. Do kinh tế ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa thì lại xuất hiện các khu công nghiệp, chế xuất… Nó đòi hỏi có hệ thống lưới điện an toàn để có được điều này thì đòi hỏi các sản phẩm đo điện của công ty phải tốt. Đối với người dân về việc bảo vệ hàng nội địa sẽ càng tăng lên do họ tin tưởng vào hàng sản xuất trong nước. 1.2 Môi trường ngành. Người cung ứng: sản phẩm của công ty đòi hỏi độ chính xác cao và chịu điều kiện khắc nghiệt của thời tiết do vậy hầu hết các nguyên vật liệu để sản xuất công ty đều phải nhập khẩu, và công ty chịu rất nhiều sự chi phối của nhà cung ứng nguyên vật liệu từ các nước Bungari, Nga, Nhật, Mỹ và đặc biết là Thụy Sỹ. Ngoài ra công ty còn thuê một số công ty gia công một số chi tiết mà công ty không tự làm. Và để đảm bảo chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng nguyên vật liệu của đầu vào sản xuất cho nên công ty thường có mói quan hệ thân thiết với các nhà cung ứng và thường kí hợp đồng nguyên vật liệu làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng. Khách hàng: Hiện nay công ty có các loại khách hàng sau: - Khách hàng là người tiêu dùng: Đây là khách hàng đến mua sản phẩm trực tiếp của công ty về dùng. ở đây khách hàng mua công tơ với số lượng rất ít chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số doanh thu của công ty. Công ty đã có một cửa hàng bán và giời thiệu sản phẩm cho những khách hàng này ở số 10 Trần Nguyên Hãn ngay cạnh công ty. - Khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm: Khách hàng ở đây chủ yếu là các công ty điện lực trong cả nước và các công ty xây lắp điện… đây là loại khách hàng chủ yếu họ mua với một khối lượng lớn nhiều chủng loại. Hình thức mua bán của công ty ở đây là: + Công ty làm việc trực tiếp với công ty thiết bị đo điện. + Ký với các công ty điện lực 1,2,3 điện lực Đà Nẵng, Điện lực Ha Nội, và các điện lực khác trong cả nước.. Phương thức này được thực hiện theo hai cách. Ký hợp đồng cung cấp sản phẩm trực tiếp với các công ty điện lực trên sau đó các sở điện lực của các tỉnh phân chia thành các đợt đến trực tiếp nhận hàng với công ty và thanh toán bằng tiền hoặc chuyển khoản… Với các loại khách hàng này công ty chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng sản phẩm, thời gian số lượng giao hàng. Ngoài ra nếu các công ty điện lực ở xa công ty có thể vận chuyển vào tận nơi nhưng các công ty điện lực đó phải chịu chi phí vận chuyển. Với khách hàng như vậy tỷ phần của công ty chiếm 60-70%. Gọi thầu: Được thực hiện với các công trình mà nhà mời thầu đòi hỏi tôt chức đầu thầu quốc tế để chọn nhà cung ứng sản phẩm đo điện phù hợp với khuôn khổ dự án cho phép. Với phương thức này công ty phải xem xét và nghiên cứu hồ sơ mời thầu cũng như khả năng cuả mình có thể tham dự được không. Nếu được thì công ty tiến hành các thủ tục làm hồ sơ dự thầu theo quy định của nhà mời thầu. Các nhà mời thầu ở đây được đấu thầu theo thể thức đấu thầu quốc tế. Xét dưới góc độ này thì hầu hết các gói thầu quốc tế trong nước của ngành điện và các công ty xây lắp EMIC đều giành được thắng lợi vì công ty đã có uy tín trên thị trường sản xuất thiết bị đo điện nhiều năm nay với sản phẩm đạt chất lượng cao và các dịch vụ khác. - Khách hàng quốc tế: Đây là các bạn hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty cho các công trình xây dựng trong và ngoài nước. Hình thức mua bán này thông qua: Qua một số hãng để xuất khẩu. Loại hình này công ty tiêu thụ còn rất ít nó chỉ chiếm một tỷ lệ không đáng kể trong tổng số doanh thu bán ra của công ty. Các nước chủ yếu công ty xuất khẩu là Nga, Butan, Sỉilanka, Thụy Điển, Pháp, Philipphines… Thông qua đấu thầu: Được áp dụng như đấu thầu của các công ty trong nước nhưng chỉ khác với điều kiện khác. Loài hình này công ty còn rất yếu, chưa đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm trên quốc tế nếu có thì chỉ có các sản phẩm trên bán đảo Đông Dương như Lào và Camphuchia. Đối thủ cạnh tranh. Công ty luôn phải cạnh tranh với các đối thủ trong nước và quốc tế. - Đối thủ cạnh tranh quốc tế: + Thị trường xuất khẩu Đó là các công ty sản xuất thiết bị đo điện của các nước như Indonexia, thái lan, Nhật bản… Các công ty này nhìn chung họ đều có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hơn hẳn của công ty. Họ lại có nhiều năm kinh nghiệm sản xuất và áp dụng các công nghệ cao vì thế sản phẩm của họ có chất lượng cao và các nước này họ chuyển giao công nghệ sang các nước khác để có giá công nhân rẻ. Do đó sản phẩm của họ có chất lượng cao nhưng giá lại không cao. Ngoài ra họ còn được chính phủ có chính sách hỗ trợ như quảng cáo sản phẩm …Vì vậy đối với đối thủ cạnh tranh này thắng được họ là điều rất khó khăn đối với công ty. Dù vậy công ty vẫn có những lợi thế riêng mà các nước khác không có đó là : chúng ta là một công ty trong nước được tín nhiệm và lợi thế về sự quen biết, địa lý, con người là rất lớn. Nếu chúng ta biết khắc phục điểm yếu, tăng cường nghiên cứu sản phẩm thị trường để bắt kịp các công ty lớn trên thế giới thì là điều khó khăn nhưng không phải là không làm được. Sản phẩm thiết bị đo điện của Trung Quốc Các sản phẩm của Trung Quốc thường có giá rẻ hơn so với sản phẩm đo điện của công ty và chỉ bằng 2/3 giá của công ty nhưng chất lượng sản phẩm của họ lại không tốt bằng sản phẩm của công ty. Điều này theo đánh giá của khách hàng sản phẩm của họ thường có độ chính xác không cao độ bền lại kém, nhưng vì do thu nhập của người Việt Nam chưa cao lại thích dùng đồ rẻ cho nên sản phẩm của họ cũng chiếm một phần tỷ phần đáng kể. Ngoài ra công ty họ còn trợ giá cho xuất khẩu nghĩa là hàng xuất khẩu lại có giá trị thấp hơn hàng nội địa, điều này làm cho công ty thiết bị đo điện gặp rất nhiều khó khăn. + Đối thủ cạnh tranh trong đấu thầu, đó là các nhà thầu như: Nhà thầu: China National Cablead Inport Export Corparation đây là nhà thầu ở Trung Quốc họ thầu với EMIC để cung cấp sản phẩm thiết bị điện cho các công trình họ là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của EMIC về giá cả. Nhà thầu Mishubisshil đây là công ty liên doanh hợp tác chuyển giao công nghệ giữa Schluberger với Indonexia. Nhà thầu Mâmchort công ty này ở Thái lan Nhà thầu Lirzik đây là công ty liên doanh sản xuất thiết bị đo điện giữa Malaysia với Tiệp Khắc Mặt khác hàng rào thế quan đang được gỡ bỏ dần đây là một thách thức lớn đối với EMIC + Đối thủ cạnh tranh trong nước: ở nước ta hiện nay có tất nhiều công ty sản xuất thiết bị đo điện nhưng họ sản xuất với quy mô nhỏ hoặc chỉ sản xuất với các loại sản phẩm nào đấy. Hiện tại có hai công ty cùng sản xuất với cùng loại sản phẩm của công ty Công ty Nhật Minh ở Biên Hòa Đồng Nai, công ty này ra đời chưa lâu, chất lượng sản phẩm chưa ổn định và có ít uy tín trên thị trường Công ty ORIATAN – Thành phố Hồ Chí Minh, đầy là công ty liên doanh sản xuất với chất lượng không ổn định, dây chuyền sản xuất còn nhỏ, khả năng cạnh tranh còn kém… Nói chung trong nước chúng ta là công ty hàng đầu nhưng cần thiếtlà chúng ta cần giữ uy tín và cơ chế thị trường thì luôn vận động, khoa học kỹ thuật biến đổi từng ngày. Do vậy nếu chúng ta không phát triển thì một ngày không xa không chỉ đối thủ ngoài nước mà các công ty trong nước là những trở ngại đáng gờm của chúng ta. Các đối thủ tiềm tàng: Sự đe dọa của các đối thủ tiềm tàng phụ thuộc rất nhiều vào: Rào cản xâm nhập ngành : Xét đối với ngành điện thiết bị đo điện mà điện là một ngành độc quyền của nước ta, tuy nhiên không phải vì thế mà công ty không có đối thủ tiềm ẩn. Và sự đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn luôn hiện hữu trong qua trình tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Xét về chi phí xâm nhập ngành: Ngành thiết bị đo điện là ngành sản xuất thiết bị đo điện phục vụ cho sinh hoạt và sản xuất của các doanh nghiệp khác trong nước khi sử dụng điện vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty phức tạp các thiết vị của công ty đều phải nhập ngoạikể kả nguyên vật liệu để sản xuất ra sản phẩm vì vậy có thể nói chi phí xâm nhập ngành là khá lớn. Lợi thế tuyệt đối về chi phí của công ty là lớn. Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm : Công ty thiết bị đo điện đã thành lập được khá lâu và đã có uy tín trên thị trường. Các sản phẩm của công ty đã tạo được ấn tượng cho các nhà tiêu dùng sản phẩm của công ty biểu hiện là cơ sở được mở rộng thêm nhằm đáp ứng nhu cầu đặt hàng ngày càng tăng ở thị xã Đức Giang gia lâm.Chứng tỏ sản phẩm của công ty đã thuyết phục được khách hàng. Có thể nói rằng công ty thiết bị đo điện không chịu áp lực về đối thủ tiềm tàng là mấy, do đó có lợi thế trong chiếm lĩnh cung cấp thị trường trong nước. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của công ty. Về các hoạt động chủ yếu: Để đánh giá các hoạt động chủ yếu của công ty chúng ta phân làm ba nhóm: Nhóm hoạt động liên quan đến cung cấp các yếu tố đầu vào, nhóm hoạt động liên quan đến điều hành sản xuất, nhóm hoạt động liên quan đến các sản phẩm đầu ra. Đối với nhóm hoạt động liên quan đến các yếu tố đầu vào: đó là việc thu mua và quản lý nguyên vật liệu, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường công ty thực hiện khá tốt, công ty đã chủ động trong việc thu mua, quản lý nguyên vật liệu để đảm bảo cho việc sản xuất sản phẩm một cách thuận lợi. Vận hành qua trình sản xuất: quá trình sản xuất tại công ty thiết bị đo điện được thực hiện theo phương pháp dây chuyền. sản xuất được tiến hành phân công chuyên môn hóa từng phân xưởng và đều phải có một cán bộ kỹ thuật theo dõi, trực tiếp chỉ đạo. Mỗi phân xưởng đều có một cán bộ kỹ thuật theo dõi, trực tiếp chỉ đạo. Mỗi phân xưởng đều có một cán bộ kỹ thuật kiểm tra. Các hoạt động liên quan đến đầu ra: đó là các hoạt động tiêu thụ sản phẩm các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ các mặt hoạt động này chưa được hoàn thiện. Ví dụ: như phòng marketing gắn liền với phong kế hoạch và phòng này chỉ có 2 người là đảm nhiệm vai trò vừa tiếp thị bán hàng và làm ở phòng kế hoạch. Công ty chưa quan tâm đến các hình thức giới thiệu sản phẩm của công ty một cách rộng rãi do vậy cần phải đẩy mạnh hoạt động này hơn nữa. Các hoạt động hỗ trợ: Trong thời gian gần đây công ty rất quan tâm đến các hoạt động như đổi mới công nghệ, tổ chứ tốt hệ thống thông tin hai chiều… Các hoạt động hỗ trợ này đã làm tăng chuỗi giá trị của công ty. Văn hóa tổ chức danh tiếng. Công ty thiết bị đo điện đã có một qua trình phát triển lâu dài chứng kiến sự thay đổi của nền kinh tế nước ta từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. Trong những năm hoạt động công ty đã có bước phát triển mạnh mẽ, đóng góp một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Và cũng trong thời gian hoạt động công ty đã xây dựng cho mình một hình ảnh, tín nhiệm đối với khách hàng và có một chỗ đứng nhất định trong lòng những người tiêu dùng sản phẩm của công ty. Công ty cần phải củng cố hình ảnh, uy tín, danh tiếng công ty của mình hơn nữa. 2. Những ưu điểm trong việc xây dựng chiến lược và hình thành tư tưởng chiến lược trong công ty Công ty đã định hướng các mục tiêu dài hạn trong quá trình sản xuất của mình bvà nó đã làm định hướng tiền đề trong việc xây dựng chiến lược cho công ty góp phần thúc đẩy một mục tiêu chung một mục tiêu thống nhất. Các mục tiêu có tính chiến lược của công ty không chỉ bao gồm các mục cho các sản phẩm đang sản xuất mà còn quan tâm đến các sản phẩm đa dạng hóa mà công ty muốn mở rộng sản xuất trong thời gian tới. Mặc dù đối với sản phẩm đa dạng hóa công ty chưa nắm được thị trường nên việc đưa ra các chỉ tiêu là rất khó. Khi xây dựng mục tiêu có tính chiến lược và các mục tiêu kế hoạch hàng nămcông ty đã quan tâm đến các định hướng chung phát triển ngành, mà trực tiếp là tổng công ty thiết bị đo điện, tạo thuận lợi cho công ty phát triển. Công ty sẽ có được những cơ hội mới từ môi trường chung của ngành cho sự phát triển của mình sau này. Công ty cố gắng lượng hóa các chỉ tiêu, mục tiêu định hướng phát sinh trong thời gian tới đây.Đây là công việc tương đối khó khăn trong điều kiện môi trường kinh doanh như hiện nay. Việc lượng hóa các mục tiêu giúp công ty cũng như các bộ phận của công ty được cái nhìn rõ ràng hơn, có sự phân công trách nhiệm rõ ràng hơn, từ đó có hoạt động hiệu quả hơn. Công ty biết kế thừa kết quả do nỗ lực đạt được cũng như biết tính đến các biến động, đòng thời công ty cũng tính đến sự biến động của môi trường do đó các kế hoạch chiến lược của công ty cũng có tính kế thừa lại mang tính hiện thực tiên tiến. 3. Một số tồn tại trong xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Những căn cứ để lập kế hoạch còn thiếu nhất là những săn cứ về môi trường kinh doanh, dự báo thị trường. Khi xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch cũng như các định hướng chiến lược công ty còn coi trọng các con số trong kỳ thực hiện trước. Chính vì vậy mà các con số nhiều khi không phản ánh được chính xác, đầy đủ sự thay đổi về môi trường là do các chỉ tiêu của công ty chưa chính xác. Công tác thu thập thông tin của công ty về các đối thủ cạnh tranh của công ty còn thấp. Nếu không thu thập được đầy đủ các thông tin về các đối thủ cạnh tranh của mình sẽ làm cho công ty thiếu cảnh giác. Các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đã có giải pháp đi kèm. Mục tiêu kế hoạch đưa ra chưa thực sự đi sâu vào nhận thức của các cán bộ công nhân viên, do vậy chưa tạo được động lực cho hoạt động kinh doanh của công ty. Việc thực hiện các mục tiêu chiến lược còn bị tác động. Chưa chiếm lĩnh được thị trường xuất khẩu ra nước ngoài. 4. Nguyên nhân của các tồn tại. Những tồn tại trên của công ty xuất phát từ các nguyên nhân sau: 4.1 Về mặt khách quan Việc xây dựng và thực hiện quản trị chiến lược ở nước ta còn chưa được quan tâm. nhà nước còn chưa hộ trỡ cho các doanh nghiệp trong việc tiếp cận bởi các phương thức quản trị mới nhất trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, chưa cung cấp cho các doanh nghiệp thông tin về chính sách chủ trương của chính phủ đến từng doanh nghiệp thông tin về quản lý hỗ trợ các doanh nghiệp, hướng dẫn các nhà quản trị doanh nghiệp các phương pháp chiến lược mới. Trong điều kiện nước ta, nguồn thông tin còn thiếu, thông tincho các doanh nghiệp thiếu không đảm bảo tính chính xác. Hơn nữa trong thời kỳ chuyển đổi hệ thống các văn bản còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với xu hướng kinh doanh quốc tế. Chính vì vậy gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng các chiến lược. Những lý thuyết về quản lý chiến lược kinh doanh mới chỉ du nhập vào Việt Nam trong những năm gần đây, chính vì vậy cơ hội để các nhà quản lý có thể tìm tòi những lý thuyết này còn rất hạn chế. Chính sự thiếu hiểu biết này tạo nên tâm lý dè dặt trong việc áp dụng chiến lược kinh doanh. Chính vì thế chiến lược kinh doanh của công ty trong một thời gian dài thì mới hoàn chỉnh. 4.2 Về mặt chủ quan. Lý luận về chiến lược chỉ mới được quan tâm tới cấp lãnh đạo cao nhất chứ chưa được phổ biến đối với mọi thành viên của công ty. Công tác nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh của công ty chưa có điều kiện phát triển. Công ty chỉ chú trọng đến những kế hoạch đề ra còn lại lơ là trong những kế hoạch hỗ trợ cho nên khi tình huống xảy ra công ty sẽ bị rơi vào thế bị động, khó làm chủ được tình thế. Trong quá trình xây dựng chiến lược công ty chưa chú trọng các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh. Do đó các giải pháp cho chiến lược kinh doanh dựa vào các kinh nghiệm là chính. Đội ngũ lao động của công ty tuy đã có bước phát triển mới về chất lượng và số lượng nhưng trình độ năng lực còn hạn chế chưa đáp ứng được với nhu cậu của công ty. Cơ cấu bộ máy của công ty tuy là hợp lý. Tuy nhiên trong thời gian qua công ty mới chỉ chú trọng đào tạo tuyển dụng các cán bộ kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật thiếu những cán bộ có năng lực quản lý thực sự. Điều này hạn chế hiệu quả quản lý chiến lược kinh doanh tại công ty. Chương III: Nội dung và giải pháp hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty thiết bị đo điện trong giai đoạn 2005-2010. I. Định hướng 1. Phương hướng xác định mục tiêu Những mục tiêu chủ yếu của công ty đặt ra cho chiến lược kế hoạch của mình, công ty phấn đấu đạt đến năm 2010 tăng 50% sản phẩm tiêu thụ và 45% về doanh thu so với năm2001, tìm kiếm thị trường xuất khẩu phấn đấu đến năm 2010 đạt 20-25% doanh thu sản xuất. Bảng: mục tiêu sản xuất đến năm 2010 Mục tiêu Năm Đơn vị 2005 2010 Trong đó cái Công tơ 1 pha - 1184024 1667073 Công tơ 3 pha - 86773 122576 Đồng hồ V-A - 2097 2939 Ti hạ thế - 69449 97430 Ti trung thế - 2148 3220 TU trung thế - 1788 2505 Cầu chì rơi - 1907 2668 (Nguồn: phòng kế hoạch) 2. Định hướng hoàn thiện xây dựng chiến lược Để có hoạt động có hiệu qua trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì công tuy phải đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp với năng lực của mình. Và để thực hiện chiến lược kinh doanh thì luôn phải có mục tiêu sản xuất kinh doanh cho những năm tiếp theo. Với nhận thức đó công ty đã có một số chủ trương sau đến năm 2010: Cải tiến mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng danh mục sản phẩm, mở rộng cơ cấu sản phẩm, đưa vào sản xuất những sản phẩm có nhiều tính năng hơn. Đẩy mạnh tốc độ đầu tư máy móc thiết bị để đáp ứng tốt nhu cầu của khách, thay thế và nâng cấp một số máy móc thiết bị. Tìm hiểu và áp dụng những công nghệ mới, tiên tiến vào thiết kế sản cuất các loại công tơ… chất lượng cao. Tăng cường quan hệ chặt chẽ với các cơ sở vệ tinh để đảm bảo cung cấp đầy đủ và đúng nguyên vật liệu đầu vào kịp thời và chất lượng cao cho công ty. Nâng cao tỷ lệ trúng thầu không những trong nước mà còn vươn ra quốc tế. Củng cố mối quan hệ với khách hàng ngày càng tốt hơn, lấp kín hàng hóa trên khắp cả nước nhằm chiếm hầu hết thị phần trong nước. Mở rộng thị trường ngày càng chặt chẽ với ĐNA 2.1 Chiến lược cạnh tranh Để đạt lợi thế cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp thường đi theo hai hướng là: chi phí thấp và sự khác biệt hóa. Nhưng với công ty thiết bị đo điện do đặc trưng là việc sản xuất cần hàm lượng kỹ thuật chính xác cao với nguyên liệu đang phải nhập ngoại như hiện nay thì đi theo hướng chi phí thấp là hơi khó. Do vậy công ty phải tạo được lợi thế từ sự khác biệt hóa. Công ty đã được cấp chứng chỉ về chất lượng quốc tế do vậy vấn đề là chúng ta cần phải đẩy mạnh áp dụng nó vào sản xuất và không ngừng cải tiến công nghệ cũng như thiết kế sản phẩm mới sao cho chúng ta là một công ty chuyên sâu hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực thiết bị đo điện. Chúng ta cần thực hiện một số bước sau: Tăng cường đội ngũ chuyên gia kỹ thuật của công ty. Để làm được điều này công ty cần phải hợp tác với các cơ sở đào tạo về chuyên môn này.Ngoài ra công ty cần tăng cường học hỏi trao đổi với đối tác về kinh nghiệm khoa học kỹ thuật, công nghệ ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào trong công tác quản lý và điều hành kỹ thuật, cũng như việc thiết kế mẫu sản phẩm, áp dụng khoa học công nghệ tin học vào các khâu quản lý bán hàng Đồng bộ hóa cải tiến nâng cấp dây chuyền sản xuất Đẩy mạnh việc áp dụng quản lý chất lượng sản phẩm, nâng cao uy tín chất lượng sản phẩm trên thị trường. Chúng ta đã có được sự công nhận về hệ thống quản lý chất lượng từ quốc tế do vậy việc áp dụng vào trong sản xuất sẽ là lợi thế cho chúng ta cạnh tranh với các công ty nước ngoài khác và có thể cạnh tranh ở nước ngoài. Mặt khác chúng ta phải nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, tổ chức bộ máy quản lý gọn nhẹ hiệu quả nhằm giảm tối đa có thể có với chi phí sản xuất. Bởi vì muốn thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trước hết ta phải giảm tối đa chi phí sản xuất. 2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế Thị trường quốc tế là một vấn đề khó khăn đối với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất trong nước, vì chúng ta chưa chiếm lĩnh được thị trường nước ngoài. Mặt khác thị trường nước ngoài đòi hỏi chất lượng phải cao, phải có những tiến bộ khoa học kỹ thuật nhất định đối với sản phẩm đo điện như chúng ta cộng với các công ty lớn mạnh của nước ngoài. Nhưng thị trường ĐNA là thị trường cho chúng ta có thể xâm nhập tốt so với tiềm năng và khả năng của chúng ta. Thị trường mỹ gần đây đang là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp quan tâm như may mặc, thủy sản ….Sau khi ký hiệp định thương mại Việt-Mỹ quan hệ kinh tế của 2 nước được cải thiện rõ rệt.Mặt khác đây là thị trường đầy tiềm năngcó nhiều hứa hẹn cho các doanh nghiệp Việt Nam nhưng do chúng ta chưa có được hình ảnh đối với người tiêu dùng Mỹ nên công tác quản cáo và thâm nhập vào thị trường này cần phải có nhiều nỗ lực, phải áp dụng nhiều phương tiện quản cáo, phải tạo được sự khác biệt về giá hay về chất lượng so với các doanh nghiệp ở Mỹ. Để tạo được tên tuổi trên thị trường quốc tế thì bắt buộc chúng ta phải gia nhập vào mạng toàn cầu internet. Bởi mọi giao dịch quảng cáo có thể diễn ra trên mạng. Vì vậy thiết kế một trang web trên mạng có nội dung và chất lượng trên mạng sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế. Mặt khác trang web của chúng ta hiện nay rất nghèo nàn và ít thông tin cần phải đầu tư thêm để có được đúng tầm công ty họat động. 2.3 Chiến lược marketting Chiến lược marketing là chiến lược bộ phận giúp cho việc quảng bá sản phẩm của công ty trên thị trường, tiếp cận thị trường và phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng. Công tác marketting đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển công ty cần thực hiện một số mặt sau đây: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm cần được coi trọng - Phát triển hệ thống cửa hàng bán và giời thiệu sản phẩm của công ty theo nhiều kênh nhiều tuyến - Tích cựu tham gia hội thảo trong nước và quốc tế nhằm tăng cường sự hiểu biết của khách hàng đối với công ty. - Tham gia bảo trợ các hoạt động xã hội nhằm tạo hình ảnh tốt của công ty đối với người tiêu dùng. 2.4 Chiến lược tài chính Do tiềm lực tài chính của công ty khá mạnh cho nên công ty cần phải đi vào đa dạng hóa các sản phẩm, đầu tư theo chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng. Nguồn vốn của công ty được huy động từ nguồn vốn bộ, vốn tích lũy, vay tín dụng trong đó nguồn vốn cơ bản của công ty cho các hoạt động đầu tư. 2.5 Chiến lược nhân sự Tổ chức đào tạo và cử cán bộ có năng lực tham gia vào các khóa đào tạo nâng cao nhằm tạo nguồn lực cho các vị trí then chốt. Đề nghị hợp tác giữa các trường đại học trung cấp dạy nghề để có được những nhân công có tay nghề chuyên sâu Mời các chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài nước đến nói chuyện với cán bộ công nhân viên nhằm học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia. Thu hút các cán bộ công nhân viên có năng lực trình độ bằng các chính sách ưu đãi. Bảo vệ, quan tâm đến đời sống sức khỏe người lao động. Nhất là môi trường lao động hay công tác ytế khám sức khỏe theo định kỳ.Quan tâm đến các hoạt động công đoàn hay những ngày lễ. II. Giải pháp 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của công ty hiện nay chưa hoàn thiện còn thiếu rất nhiều cán bộ trong tổ chức bộ máy, nhát là những cán bộ trong việc triển khai và thực hiện chiến lược. Vì bộ máy tổ chức của công ty chưa hoàn thiện do đó những cán bộ của công ty phải làm rất nhiều các công việc khác nữa chứ không phải chỉ mỗi công việc chuyên môn hóa của mình do đó làm giảm đi tính hiệu quả trong các công việc của họ làm. Thể hiện rõ nhất trong hệ thống makettinh của công ty chưa được hoàn thiện bộ phận maketting của công ty chỉ có hai người trong khi đó khối lượng công viẹc mà họ phải làm thì rất nhiều và gần như không phải là lam công việc maketting cơ bản, do đó công ty cần phải hoàn thiện bộ phận này hơn nữa để thúc đẩy bán hàng, hoàn thiện trong quản lý chiến lược. Công ty thành lập một bộ phận kiểm soát việc thực hiện chiến lược trong công ty và nên bổ sung thêm các nhân viên cho phòng kế hoạch, thành lập thêm một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và tiến hành các công việc makêtting, quảng cáo sản phẩm của công ty để cho sản phẩm của công ty phổ biến rộng rãi cho mọi người dân và cho mọi khách hàng biết những lợi ích khi sử dụng sản phẩm của công ty. Công ty có thể bổ nhiệm thêm một phó giám đốc nữa để có thể linh hoạt hơn nữa trong giải quyết các công việc của công ty. Trong cơ cấu công việc của công ty thì công ty cần phải xác định nhiệm vụ chức năng rõ ràng cho các phòng ban để triển khai thực hiện chiến lược của công ty một cách tốt hơn. Công ty nên tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để loại bỏ tư tưởng bao cấp độc quyền vẫn còn tồn tại trong công ty. Giáo dục cho cán bộ công nhân viên về vai trò của chiến lược đối với sự sống còn của công ty nhằm tăng hiệu quả lao động công việc và tăng nhanh quá trình truyền đạt quyết định của công ty đến từng nhân viên. Đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số lượng và cơ cấu vẫn còn những hạn chế. Trình độ của người công nhân chưa theo kịp với công nghệ của công ty, do sự phát triển và thay đổi của các mặt hàng sản phẩm sản xuất, do đó nó yêu cầu đòi hỏi trình độ của người công nhân phải cao, mà trình độ công nhân của công ty lại chưa theo với trình độ của máy móc thiết bị sử dụng trong công ty. Do đó để quá trình sản xuất tốt hơn và hiệu quả hơn, công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong kế hoạch tuyển mộ, đào tạo và đào tạo lại lao động trong công ty để có thể theo kịp được với trình độ công nghệ tiên tiến của công ty, nhất là bổ sung kiến thức cho cán bộ kỹ thuật, và kiến thức kỹ thuật cho cán bộ kinh tế, và cả kiến thức cho những người lao động sản xuất trong công ty. Cần chú ý đến vấn đề sau trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực: - Bồi dưỡng kiến thức quản lý chiến lược cho cán bộ cao