Đề tài Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12

Lời Mở đầu Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn biến động, doanh nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với các tình huống xảy ra. Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được các điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty và các đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tìm ra những hướng đi cho mình. Muốn làm được những điều đó, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cơ giới và xây lắp số 12 nói riêng, trong một thời gian dài trước đây hoạt động trong cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt động chủ yếu theo hình thức giao nộp, theo hệ thống các chỉ tiêu từ trên giao xuống... cơ chế này chi phối sự hoạt động và lối tư duy của các doanh nghiệp trong một thời gian dài. Bước sang thời kỳ đổi mới, các doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường với môi trường và cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ, dẫn tới phá sản nếu không tự hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh ,để từ đó phát huy lợi thế, hạn chế yếu điểm, nâng cao khả năng cạnh tranh và đứng vững trong thị trường đầy biến động hiện nay. Được thực tập tại công ty trong giai đoạn hiện nay kết hợp với chuyên ngành của mình em chọn đề tài : "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12 ". Kết cấu của luận văn bao gồm: Chương I. Những lý luận chung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Em xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo tận tình của thầy Bùi Đức Tuân và các cán bộ của công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã giúp em hoàn thành bài viết này. Với thời gian và trình độ hạn chế chắc chắn bài viêt không tránh khỏi sai sót em kính mong thầy và các cán bộ trong công ty đã chỉ bảo cho em để bài viết được hoàn thiện hơn. CHưƠNG I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược. 1. Chiến lược kinh doanh. Khái niệm chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Khái niệm. Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. 1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. ở phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là: - Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. - Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo...) và sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ đông ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác nhau. Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược. Thứ hai, nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược. Để xem xét nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một bản kế hoạch chiến lược. 1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh. Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba nội dung: Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ) của doanh nghiệp. Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc. Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức chiến lược) phải thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra. 1.2.1. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp. Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là "mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác". Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với công chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau đây: - Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp. -Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp. - Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp. - Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi. - Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp. -Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp của doanh nghiệp. -Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp cụ thể. Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải: Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai. Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác. Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt. Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là: - Lịch sử của doanh nghiệp. - Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu. - Các kiến giải về môi trường. - Nguồn lực hiện có. - Các khả năng đặc biệt. 1.2.2. Những mục đích và mục tiêu cơ bản (Hay mục tiêu chiến lược). 1.2.2.1. Mục tiêu. Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định. Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay “không mục tiêu chưa đạt được". Ngược lại, sẽ không có một thước đo hiệu quả bởi vì chúng ta không thể biết, liệu chúng ta có đang hoàn thành một mục tiêu hay không, nếu nó không rõ ràng. Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra. Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung luôn có rất nhiều mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thông thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các chương trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu không phải luôn luôn có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và tầm bao quát khác nhau. Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại khác nhau, đó là: Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng. Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thông thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong khoảng thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian từ một năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia như trên chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của doanh nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Như vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường dài hơn một chu kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định. Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây: + Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện được. + Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về đặc tính của các chương trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày hoàn thành. + Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được. + Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. 1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược. * Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây: - Mức lợi nhuận. - Năng suất. - Vị thế cạnh tranh. - Phát triển việc làm. - Quan hệ giữa công nhân viên. - Vị trí dẫn đầu về công nghệ. - Trách nhiệm trước công luận. Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì mục tiêu chiến lược còn có ý nghĩa khác đó là: + Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu kế hoạch ngắn hạn. + Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn lực trong dài hạn. Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định hướng và phạm vi bao quát lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu chiến lược không phải luôn luôn giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát người ta xếp các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau: Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh. Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. * Vai trò của mục tiêu chiến lược. Trong phạm vi doanh nghiệp mục tiêu chiến lược có vai trò quan trọng ở các mặt sau: - Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. - Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh . - Căn cứ để xác định và thực hiện các hướng chiến lược dài hạn về nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo cán bộ, liên doanh liên kết kinh tế ... 1.2.2.3. Các phương thức chiến lược. Các phương thức chiến lược chính là các phương thức để thực hiện mục tiêu chiến lược. Nội dung của phương thức chiến lược chính là câu trả lời cho hai câu hỏi: + Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lược? + Thực hiện mục tiêu chiến lược bằng công cụ gì? Trước hết trả lời cho câu hỏi thứ nhất, chúng ta có: sau khi xác định mục tiêu chiến lược, người ta căn cứ vào đó để tìm ra các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình phụ trợ nhằm vạch ra các công việc phải thực hiện và những mục tiêu công cụ (cấp dưới mục tiêu chiến lược) phải thực hiện để hiện thực hoá các mục tiêu chiến lược. Thứ hai, muốn thực hiện các giải pháp chiến lược, chính sách, chương trình... ở trên cần phải xác định nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp nhằm trả lời câu hỏi thứ hai: "Giải quyết mục tiêu bằng cách nào", tức là công cụ để thực hiện mục tiêu trên là gì?. Nó bao hàm tất cả những nguồn lực mà doanh nghiệp có hoặc có thể có trong tương lai cần hoặc nên phân bổ như thế nào cho từng giải pháp, từng chương trình, chính sách theo thời gian và không gian. Nói tóm lại, việc xem xét nội dung chiến lược chính là xem xét mục tiêu chiến lược và các phương thức thực hiện chiến lược. 1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh nhờ chiến lược kinh doanh tối ưu hay ngược lại. Hầu hết những thất bại trong nền kinh tế hiện nay là do thiếu một chiến lược, hay do chiến lược sai lầm, hoặc do triển khai chiến lược không đúng đắn. Nếu không có một chiến lược được thực thi một cách có hiệu quả thì việc thất bại gần như là chắc chắn. Từ đó có thể khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trước hết, vai trò của chiến lược kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định hướng thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hướng đi của mình và là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh doanh. Dù rằng nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lược thì thực ra sẽ không đảm bảo cho doanh nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhưng chiến lược định hướng cho các kế hoạch khác, hướng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và thường ưu tiên giải quyết chúng trước. Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trường kinh doanh, trên thị trường sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ. Trong bối cảnh đó chiến lược kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng được thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vượt qua các hiểm nguy, cạm bẫy của thị trường. Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Thứ tư, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. 2. Các cấp chiến lược. Nếu doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay dịch vụ duy nhất thì doanh nghiệp chỉ cần một loại kế hoạch chiến lược là đủ, bao trùm các hoạt động trong doanh nghiệp. nhưng trong thực tế nhiều doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng hết sức đa dạng, trong đó có không ít những mặt hàng không liên quan với nhau. Những doanh nghiệp này thường có các chiến lược khác nhau cho các cấp hoạt động khác nhau. Vì vậy cần phân biệt ba cấp hoạt động chiến lược. - Chiến lược cấp doanh nghiệp. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. - Chiến lược cấp chức năng. 2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào, vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp. 2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định vị trí của ngành kinh doanh trong doanh nghiệp, vị trí của ngành trong môi trường, và xác định nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực hoạt động của nó như thế nào. Như vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh thì chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp cơ bản là như nhau. Nhưng khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp đó được phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), hay gọi là đơn vị thành viên, tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đảm nhận một hay mộ số ngành kinh doanh khác nhau, tự tạo lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong sự thống nhất với chiến lược và lợi ích của toàn doanh nghiệp. 2.3. Chiến lược cấp chức năng. Là chiến lược xác định cần phải hỗ trợ chiến lược cấp kinh doanh như thế nào. Cấp chức năng có thể kể đến các loại chiến lược sau: R&D (chiến lược nghiên cứu và phát triển; Sản xuất; Marketing; Nhân sự; Tài chính...) Hình 1. Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược SBU1 SBU2 SBU3 ... SBUn Chiến lược cấp chức năng Nhân sự Sản xuất Marketing R&D Tài chính Tóm lại, một doanh nghiệp thường có ba cấp chiến lược phân biệt. Việc hoàn thiện chiến lược phải đồng bộ ở tất cả các cấp. Tuy nhiên do tính định hướng của chiến lược nên chiến lược ở cấp càng cao thì đóng vai trò càng quan trọng. II. Quy trình cơ bản của chiến lược kinh doanh 1. Phân tích môi trường kinh doanh Mục đích của phân tích. Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của việc phân tích. (S: strengths: điểm mạnh; W: weeknesses: điểm yếu; O: opportunities: cơ hội; T: threats: mối đe doạ.) Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trường. Mục đích của việc phân tích môi trường bên trong là xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn các doanh nghiệp khác, đây là những điểm mà doanh nghiệp có thể dựa vào để xây dựng chiến lược. Điểm yếu là những điểm hạn chế của doanh nghiệp, khi đi xây dựng chiến lược doanh nghiệp cần chú ý để hạn chế nó. Việc phân tích này thường dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. 1.2. Phân tích môi trường vĩ mô. 1.2.1. Yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp nhất. - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản tiêu dùng của mình. Tỷ lệ lãi suất còn ảnh hưởng đến chi phí về vốn do vậy nó quyết định mức đầu tư, chi phí này là chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, các quyết định đầu tư của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ lạm phát quá cao thì hoạt động đầu tư sẽ là may rủi và như vậy các doanh nghiệp sẽ hạn chế đầu tư vào nền kinh tế, dẫn tới suy thoái. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp, trước hết doanh nghiệp sẽ lựa chọn nền kinh tế có tỷ lệ tăng trưởng cao và bền vững để đầu tư thì sẽ dễ dàng có được tỷ lệ lợi nhuận cao và có được sự ổn định cần thiết. Việc đầu tư vào một thị trường có tỷ lệ tăng trưởng quá cao (nền kinh tế quá nóng) hay đầu tư vào một nền kinh tế đang suy thoái đều là không tốt và là mạo hiểm đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc lựa chọn ngành nghề kinh doanh còn phụ thuộc nhiều vào tốc độ tăng trưởng của từng ngành trong cơ cấu ngành của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Ngoài ra còn có các yếu tố: - Quan hệ giao lưu quốc tế. - Tỷ lệ thất nghiệp. - Chính sách tài chính tiền tệ... 1.2.2. Yếu tố công nghệ của môi trường vĩ mô. - Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể dẫn tới những sản phẩm hiện đang sản xuất có thể trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Do vậy, nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng đồng thời là cơ hội hoặc đe doạ. Do vậy doanh nghiệp phải lường trước được những thay đổi do công nghệ mang lại, và tích cực đổi mới công nghệ. 1.2.3. Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trường vĩ mô. Các yếu tố thuộc về chính trị và pháp luật cũng có ảnh hưởng lớn tới mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo những quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường... những quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ đối với doanh nghiệp. 1.2.4. Yếu tố xã hội của môi trường vĩ mô. Khi một hay nhiều yếu tố xã hội thay đổi nó có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí... Do vậy tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội cũng như nguy cơ có thể xảy ra. 1.3. Phân tích môi trường ngành. Cạnh tranh tiềm năng Để phân tích môi trường ngành ta sử dụng mô hình 5 áp lực của M.E.Porter. Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sức ép của người mua Sức ép của nhà cung cấp Các doanh nghiệp trong ngành Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Lập luận của Porter là mỗi tác động ngày càng lớn của những lực đó có thể là coi là một sự đe dọa khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. 1.3.1. Đối thủ tiềm ẩn. Là các công ty hiện không có ở trong ngành nhưng có thể tham gia vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty. Những trở ngại cho việc tham gia vào một ngành kinh doanh là: * Sự ưa chuộng sản phẩm của công ty: Đó là sự ưa thích của người mua đối với sản phẩm của các công ty hiện đang hoạt động trong ngành, những công ty này có thể thiết lập nên sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm của mình bằng cách: quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu. Đối với sản phẩm thông qua các chương trình ngiên cứu và phát triển; nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá cao và dịch vụ sau bán hàng. Như vậy sự ưa chuộng sản phẩm làm giảm bớt sự đe doạ thâm nhập vào ngành của các đối thủ tiềm ẩn, làm cho họ thấy rằng để phá vỡ sự ưa chuộng sản phẩm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty là khó khăn và tốn kém. * Các ưu thế về chi phí thấp: Đây là khó khăn đối với các đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành. Những lợi thế về chi phí thấp thường có được do doanh nghiệp có kinh nghiệm, cùng với quy mô sản xuất lớn, sự quản lý có hiệu quả nguồn đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chứa đựng ít rủi do hơn các công ty khác. * Tính hiệu quả của sản xuất lớn. Đây là ưu thế về chi phí của các công ty có quy mô sản xuất lớn. Ưu thế của sản xuất lớn bao gồm: Giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá; Giảm giá cho việc mua các nguyên liệu đầu vào và các bộ phận máy móc thiết bị với khối lượng lớn; Sự phân bổ đều chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm lớn hơn và cả tính hiệu quả của quảng cáo trong sản xuất lớn. Nếu công ty có được những lợi thế này sẽ buộc các công ty mới xâm nhập vào ngành phải đương đầu với những khó khăn về quy mô sản xuất nhỏ và phải đương đầu với nhưng bất lợi về chi phí lớn. 1.3.2. Sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong ngành khác nhưng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng giống như sản phẩm trong ngành. Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau. 1.3.3. Sức ép về giá của người mua. Người mua được xem là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn, làm cho chi phí của công ty tăng lên. Ngược lại khi người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty những cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. 1.3.4. Sức ép về giá của người cung cấp. Người cung cấp được coi là sự đe doạ cho công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Do vậy các công ty thường phải quan hệ với nhà cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như vật tư thiết bị, nguồn lao động và tài chính. Yếu tố làm tăng sức mạnh của tổ chức cung ứng cũng như các yếu tố làm tăng sức mạnh của người mua sản phẩm. 1.3.5. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành. Là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu sẽ tạo cơ hội cho công ty nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn. Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty. Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường chịu sự tác động của 3 yếu tố tổng hợp: * Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố các doanh nghiệp trong ngành về số lượng và cả quy mô. Thường có hai loại cơ cấu chính, đó là ngành phân tán và ngành hợp nhất. Thứ nhất: ngành phân tán có số lượng lớn các công ty vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành. Vì các công ty có quy mô nhỏ và không có khả năng chi phối thị trường nên thường phải chấp nhận mức giá của thị trường. Thứ hai: ngành hợp nhất bao gồm số lượng ít các công ty có quy mô lớn hoặc chỉ có một công ty độc quyền duy nhất. Do vậy hoạt động của các công ty sẽ phụ thuộc vào nhau. Điều này có nghĩa là các hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mức lợi nhuận của các công ty khác trong ngành. Điều rõ ràng là trong ngành hợp nhất có sự phụ thuộc nhau rất lớn giữa các công ty và sự cạnh tranh với nhau bằng giá cả là đe doạ chủ yếu. * Mức độ của cầu: Tình trạng của cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh tới sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu là cơ hội cho các công ty mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh. Khi cầu tăng các công ty có thể mở rộng sản xuất, tăng doanh thu mà không làm ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Ngược lại, khi cầu giảm do người tiêu dùng rời bỏ thị trường hay sức mua của thị trường giảm. Khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn và một công ty chỉ có thể tăng thị phần bằng cách lấy thị phần của công ty khác. * Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu ngành giảm. Nếu như trở ngại này khó vượt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau và như vậy thì sự cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt. Những trở ngại chính ra khỏi một ngành là: thứ nhất, các máy móc thiết bị khó sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán được, và nếu công ty muốn ra khỏi ngành thì buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này; thứ hai, những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. thứ ba, đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành, như những công ty thuộc gia đình, dòng họ. 2. Xây dựng các phương án chiến lược. Đây là giai đoạn xác định tất cả những phương án chiến lược có thể và dự báo kết quả của các phương án này để lựa chọn ra những phương án tối ưu. Tuy nhiên, vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để tìm được phương án có hiệu quả nhất được đưa ra phân tích. Do đó, trong giai đoạn này người ta thường phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ để lựa chọn ra các phương án chiến lược có nhiều triển vọng nhất. Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: - Nhu cầu khách hàng hoặc thoả mãn khách hàng cái gì. - Nhóm khách hàng hoặc thoả mãn ai. - Năng lực khác biệt hoặc nhu cầu khách hàng được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lược kinh doanh. Vì nó cho phép công ty có lợi thế hơn đối thủ và xem xét làm thế nào công ty có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Ba quyết định này được cụ thể hoá trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. Theo M. Porter thì để đương đầu với cạnh tranh doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát sau: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá và chiến lược trọng tâm. Ba kiểu chiến lược này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh, như trong sơ đồ sau: Sơ đồ 2: Lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hoá Phạm vi thị trường Toàn bộ thị trường Chiến lược chi phí thấp ( chiến lược số lượng ) Chiến lược khác biệt hoá Một phân đoạn thị trường Chiến lược trọng tâm trên cơ sở chi phí thấp Chiến lược trọng tâm trên cơ sở khác biệt hoá Như vậy việc lựa chọn một chiến lược cạnh tranh có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần xem xét kỹ lưỡng trên cơ sở lợi thế và nhược điểm của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh, kết hợp với việc phân tích thị trường một cách chính xác để từ đó lựa chọn ra chiến lược cạnh tranh tốt nhất. 2.1.Chiến lược chi phí thấp. Theo đuổi chiến lược chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh về chi phí, theo đuổi chiến lược chi phí thấp có hai ưu điểm. Thứ nhất vì có chi thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá như nhau với sản phẩm của mình thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh với nhau bằng giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác. Với cả hai lý do trên, công ty có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình, nhưng làm thế nào để công ty trở thành người có chi phí thấp? * Lựa chọn chiến lược: Công ty theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp. Khác biệt hoá có chi phí cao, nếu công ty dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng. Công ty theo chiến lược chi phí thấp chủ trương đặt sự khác biệt hoá về sản phẩm không cao hơn công ty theo chiến lược khác biệt hoá (công ty cạnh tranh bằng cách dành toàn bộ nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm), nhưng phải đạt mức chi phí thấp. Công ty theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do công ty theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau là rất tốn kém. Công ty loại này chỉ sản xuất sản phẩm cho một số các phân đoạn thị trường nhất định. Mặc dù không có khách hàng nào hoàn toàn hài lòng về sản phẩm của công ty, nhưng trên thực tế công ty vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Để phát triển những năng lực khác biệt, mục tiêu của công ty theo chiến lược chi phí thấp, nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này. Các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng chuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản xuất. Để có được chi phí sản xuất thấp các công ty cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả. *Ưu điểm và nhược điểm của chiến lược chi phí thấp: Ưu điểm của chiến lược được xem xét thông qua mô hình năm áp lực của Porter. Năm lực lượng bao gồm đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm năng. Công ty theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ ngành vì có lợi thế về chi phí. Công ty ít bị tác động khi bị các nhà cung cấp tăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá. Hơn nữa công ty có chi phí thấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả với nhà cung cấp. Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, công ty có chi phí thấp có thể giảm giá để duy trì thị trường. Cuối cùng là công ty có chi phí thấp tạo ra trở ngại vào ngành cao, hạn chế các đối thủ muốn thâm nhập thị trường. Công ty theo chiến lược chi phí thấp khá an toàn cho tới khi duy trì được lợi thế chi phí thấp của mình và giá cả là chìa khoá để thu hút đáng kể số lượng khách hàng. Mối nguy hiểm chính của công có chi phí thấp là các công ty khác ngấm ngầm sản xuất với chi phí thấp hơn và tuyên chiến trực tiếp với công ty về giá sản phẩm. Khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước phương pháp sản xuất của công ty theo chiến lược chi phí thấp cũng là một đe doạ đối với chiến lược này. Cuối cùng chiến lược chi phí thấp có thể là mạo hiểm vì công ty theo chiến lược chi phí thấp do muốn giảm chi phí nên không nhận ra sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. 2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hoá dịch vụ mà khách hàng cho rằng có những điểm đặc biệt. Công ty theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó công ty có thể đặt giá cao hơn mức trung bình ngành. Thông thường giá của sản phẩm công ty theo chiến lược này cao hơn giá của công ty theo chiến lược chi phí thấp, và khách hàng trả vì họ tin vào chất lượng khác biệt của sản phẩm. Kết quả là sản phẩm được đặt giá trên cơ sở thị trường chấp nhận. * Lựa chọn chiến lược: Sự khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được thông qua chất lượng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Bên cạnh đó, vẻ bề ngoài của sản phẩm đánh vào tâm lý khách hàng cũng là một cách tạo sự khác biệt hoá. Nhìn chung, công ty theo chiến lược khác biệt hoá thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt hoá rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn một vài thị trường nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Cuối cùng, trong việc chọn chức năng khác biệt nào công ty theo đuổi, công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình. Nhưng vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho sự khác biệt thường tốn kém do đó công ty theo chiến lược này có chi phí cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp. Vì vậy công ty cần phải kiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo ra sự khác biệt để làm sao giá không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép công ty có được lợi nhuận lớn hơn, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu hoá chi phí tới mức làm mất đi sự khác biệt hoá. Ưu điểm và nhược điểm: Ưu điểm của chiến lược khác biệt hoá cũng được xem xét dựa trên mô hình năm áp lực của Porter. Công ty theo chiến lược khác biệt hoá không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty đã có được lòng trung thành cuả khách hàng đối với sản phẩm của mình. Lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm là một tài sản rất quý vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt trận. Công ty ít chịu áp lực từ phía nhà cung cấp vì công ty chú trọng đặt gía hơn là chi phí sản xuất. Vì vậy công ty có thể chịu được sự tăng giá đầu vào hơn là công ty theo chiến lược chi phí thấp. Công ty theo chiến lược khác biệt hoá cũng không chịu áp lực từ phía khách hàng vì công ty cung cấp sản phẩm đặc biệt, duy nhất. Sự khác biệt hoá sản phẩm cũng tạo ra rào cản lớn cho các công ty muốn ra nhập ngành. Các công ty mới phải tự mình phát triển năng lực khác biệt để có thể cạnh tranh với công ty đang hoạt động, tuy nhiên chi phí này là rất cao. Cuối cùng mối đe doạ của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào sản phẩm của đối thủ có khả năng thoã mãn nhu cầu của khách hàng giống như sản phẩm của công ty hay không và có thể phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty hay không. Nhược điểm của chiến lược khác biệt chủ yếu là liệu công ty có khả năng duy trì sự khác biệt trong thời gian dài hay không, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thường bắt trước sản phẩm của công ty rất nhanh. Vì vậy các công ty theo chiến lược khác biệt hoá cần phải đề phòng những công ty bắt chước và không được đặt giá cao hơn mức mà thị trường sẽ chấp nhận. 2.3. Chiến lược tập trung trọng điểm. Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược kia ở chỗ công ty theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm chủ yếu phục vụ thị trường nhỏ, có thể đó là một vùng, một loại thị trường hay một loại sản phẩm. Một khi đã lựa chọn một phân đoạn thị trường công ty sẽ theo đuổi chiến lược trọng tâm bằng cách khác biệt hoá hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm không cố gắng phục vụ tất cả các phân đoạn thị trường vì như vậy công ty sẽ cạnh tranh trực tiếp với công ty theo chiến lược khác biệt. Thay vào đó, công ty tập trung vào việc tạo thị phần trên một đoạn thị trường, nếu thành công thì có thể phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn nữa và lấy dần lợi thế cạnh tranh của công ty theo chiến lược khác biệt. * Lựa chọn chiến lược: Đối với công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hay thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt. Về thị trường công ty theo chiến lược trọng tâm lựa chọn thị trường hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trường như các công ty theo chiến lược chi phí thấp hay nhiều thị trường nhỏ như các công ty theo chiến lược khác biệt hoá. Ưu điểm và nhược điểm: Lợi thế cạnh tranh theo của công ty theo chiến lược tập trung trọng điểm không bắt nguồn từ năng lực khác biệt của nó - hiệu quả, chất lượng hoặc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Công ty có thể cạnh tranh với đối thủ bởi các sản phẩm mà các công ty khác không thể có. Khả năng này giúp cho công ty có quyền lực đối với khách hàng vì khách hàng không thể mua sản phẩm như vậy ở một công ty nào khác. Xét quan hệ với người cung cấp, công ty theo chiến lược trọng tâm gặp nhiều khó khăn vì thường mua khối lượng nhỏ, giá đầu vào cao. Nhưng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao vào cho một số khách hàng trung thành. Chính sự thuận lợi này mà công ty theo chiến lược trọng tâm có thể kiếm được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Một ưu điểm khác nữa là công ty có thể gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Vì công ty theo chiến lược tập trung sản xuất với số lượng nhỏ, chi phí sản xuất thường cao hơn công ty theo chiến lược chi phí thấp. Chi phí cao sẽ làm giảm khả năng lợi nhuận nếu công ty buộc phải đầu tư vào phát triển năng lực khác biệt. Vấn đề khó khăn thứ hai là thị trường nhỏ của công ty đột ngột biến mất do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩu vị tiêu dùng của khách hàng. Cuối cùng là có thể công ty theo chiến lược khác biệt sẽ cạnh tranh trực tiếp với thị trường hẹp của công ty theo chiến lược tập trung bằng cách cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng của công ty theo chiến lược tập trung. 3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. Như vậy, kết quả quá trình hoạch định chiến lược cho ta một bản chiến lược. Nhưng chừng nào việc thực hiện chiến lược chưa được tiến hành một cách hiệu quả thì các kế hoạch chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ. Vậy quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình triển khai những phương án chiến lược trên thực tế nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Các bước của quá trình tổ chức thực thi chiến lược được khái quát ở sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Quá trình triển khai thực hiện chiến lược. Soát xét lại mục tiêu diều kiện môi trường và các chiến lược Đánh giá điều chỉnh và đảm bảo cung ứng nguồn lực nguồn Xây dựng cung ứng nguồn lực Triển khai chiến lược hoặc những thay đổi chiến lược Đánh giá chiến lược III. Phân tích nội bộ. 1. ý nghĩa của việc phân tích hoạt động bên trong của công ty. Tất cả các công ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Không công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh và yếu từ bên trong, cùng những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điễm yếu trong hoạt động của công ty. Xác định những điểm mạnh hay điểm yếu của công ty là dựa trên kết quả so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn đối thủ, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty. Đó là những điểm công ty cần phát huy khi xây dựng chiến lược. Các công ty cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình. Mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình, công ty cũng không thể đương đầu với mối đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả. Trong mỗi tác động qua lại, những đánh giá về điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty phải được kết hợp với việc phân tích môi trường để đưa ra được quyết định nhằm tận dụng những điểm mạnh cũng như hạn chế được điểm yếu công ty một cách tối đa. 2. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm. Giá trị của một công ty sáng tạo ra được đo bằng doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí bỏ ra. Để có được lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn do có đựơc sự khác biệt hoá trong sản phẩm mà họ sản xuất. Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm được mô tả trong sơ đồ sau: Sơ đồ 4: Chuỗi giá trị. Các hoạt động bổ trợ Cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Ngiên cứu và phát triển Quản lý nguyên vật liệu Sản xuất Marketing Dịch vụ và bán hàng Các hoạt động chính Chuỗi giá trị gồm hai phần cơ bản: 2.1. Các hoạt động chính. + Việc sản xuất tạo ra giá trị sản phẩm: Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất để tạo ra hàng hoá và dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: quyết định về quy trình sản xuất, quyết định về huy động năng lực sản xuất, quyết định về chất lượng sản phẩm. + Hoạt động marketing và việc đưa hàng đến người tiêu dùng cũng như dịch vụ sau bán hàng: Hoạt động marketing có thể được coi như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoã mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động marketing bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. Phân tích khách hàng là việc ngiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ – liên quan đến hoạt động của công ty. Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép và phân tích một cách có hệ thống các dữ liệu về việc bán hàng hoá hay dịch vụ. Thông qua việc nghiên cứu thị trường công ty có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then chốt. Hoạt động nghiên cứu thị trường là quan trọng vì hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh trong công ty. Hoạt động mua hàng nhằm đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất hoặc dịch vụ. Hoạt động này bao gồm việc đánh giá các nhà phân phân phối có khả năng thay thế để lựa chọn ra nhà phân phối tốt nhất. Mức độ thành công của chiến lược lại phụ thuộc lớn vào khả năng bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Việc bán hàng lại phụ thuộc lớn vào các hoạt động marketing như quảng cáo, yểm trợ bán hàng, kênh phân phối hàng, quản lý lực lượng bán hàng... 2.2. Hoạt động bổ trợ. Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, như giảm chi phí nguyên vật liệu. Chức năng nghiên cứu phát triển có thể tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình công nghệ mới cho phép hạ thấp chi phí sản xuất. Chức năng quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho công ty có đội ngũ lao động tốt để tiến hành các hoạt động chung và hoạt động bổ trợ một cách có hiệu quả nhất. Chức năng quản lý thông tin cho phép công ty khai thác được lợi thế cạnh tranh. Và cuối cùng cơ sở hạ tầng của công ty bao gồm một số hoạt động như công tác quản lý, công tác kế hoạch, cơ sở tài chính, đảm bảo pháp lý... Những hoạt động này đảm bảo cho hoạt động của công ty được trôi chảy, cùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. 2.2.1. Chức năng quản lý nguyên vật liệu. Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty. Bởi vì nó sẽ giúp công ty tạo được lợi thế về chi phí thấp. Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyển thường chiếm tới 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể giảm được lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị. 2.2.2. Chức năng nghiên cứu và phát triển. Trong hoạt động đầu tư, đầu tư nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể được chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện chất lượng của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm đổi mới quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.2.3. Chức năng quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nhân lực hay còn được gọi là quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược. Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp, chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: Dự đoán nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai. Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty. Đảm bảo cung cầu về nguồn nhân lực trong các mặt hoạt động. Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng vấn, kiểm tra, định hướng đào tạo, đánh giá, thưởng phạt... 2.2.4. Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin. Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Các công ty đều coi đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của hệ thống thông tin của công ty là vấn đề quan trọng trong phân tích hoạt động của công ty, “ thông tin là huyết mạch của công ty ”.  2.2.5. Cơ sở hoạt động của công ty. Cơ sở hạ tầng của công ty là chức năng bổ trợ cuối cùng trong chuỗi giá trị. Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ khác hoạt động. Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý... Công tác kế hoạch cho phép công ty hình dung và trình bày sự phát triển của mình. G.A.Steiner nói: “Không có công ty nào kiếm được một xu lợi nhuận khi lập kế hoạch nhưng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kế hoạch”. Đánh giá chung của các nhà kinh tế cho thấy những công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kế quả mà họ đạt được trước đó cũng như so với kết quả mà các công ty không vận dụng phương pháp quản trị này. Do vậy, kỹ năng kế hoạch, xây dựng chiến lược thường được coi là tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của công ty. Chức năng tài chính bao gồm 3 quyết định chủ yếu: quyết định huy động vốn, quyết định đầu tư, và quyết định về phân chia lợi nhuận. Quyết định huy động vốn là việc xác định các biện pháp khác nhau để gia tăng các khoản vốn của công ty, như phát hành cổ phiếu, vay, bán tài sản. Các quyết định này phải xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn cũng như việc luân chuyển vốn của công ty. Hai chỉ số tài chính quan trong cho thấy tiềm lực vốn của công ty đó là tổng số nợ trên vốn cổ phần và tổng số nợ trên toàn bộ vốn. Quyết định đầu tư được hiểu là phân phối vốn cho các hoạt động của công ty như đầu tư vào các dự án, sản phẩm, các bộ phận khi chiến lược đã được hình thành, tiến bộ vào mức độ thành công của việc triển khai dự án phụ thuộc phần lớn vào các quyết định vào phân phối vốn. Quyết đinh phân chia lợi nhuận liên quan đến vấn đề về tỷ lệ lợi nhuận được giữ lại công ty và tỷ lệ được chia cho cổ đông. Việc đảm bảo ổn định cổ phần trong khoảng thời gian, cũng như việc mua lại hay phát hành cổ phiếu. Ba chỉ tiêu thường được xem xét là tiền lãi cổ phần, cổ tức và lợi nhuận được giữ lại công ty. IV. Tổng kết việc phân tích mặt mạnh mặt yếu cơ hội và nguy cơ. 1. Lập bảng tổng hợp tình hình kinh doanh của công ty. Cũng giống như việc phân tích môi trường kinh doanh, kết quả việc phân tích hoạt động bên trong của doanh nghiệp theo chuỗi giá trị được tổng hợp lại theo biểu sau: Sơ đồ 5: Tổng hợp tình hình nội bộ công ty. Các chức năng trong chuỗi giả trị Mức độ quan trọng với ngành Mức độ tác động Tính chất tác động Điểm số 1 2 3 4 5 Liệt kê các thành phần trong chuỗi giá trị Phân loại mức độ quan trọng (từ 0 đến 3) Phân loại mức độ tác động (từ 0 đến 3) Xác định tính chất tác động Tích cực (+) Tiêu cực(-) Nhân trị số cột 2 với cột 3 và đặt dấu cộng hoặc dấu trừ vào kết quả * Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành: cao=3, trung bình=2, thấp =1 * Mức độ tác động đối với công ty: nhiều = 3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0. * Tính chất tác động : tốt= (+), xấu= (-). 2. Mô hình phân loại thứ tự ưu tiên. Lãnh đạo công ty cần phải xác định rõ cơ hội nào cần theo đuổi và các biện pháp nào cần thực hiện nhằm tránh các nguy cơ chính. Do nguồn nhân lực hạn chế công ty không thể khai thác hết mọi cơ hội và cũng không thể cùng một thời gian khắc phục mọi nguy cơ tiềm ẩn. Có thể sử dụng phương pháp mô hình để phân loại thứ tự ưu tiên khác nhau nhằm khai thác cơ hội và khắc phục nguy cơ. Ma trận cơ hội dùng để phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với công ty và xác suất mà công ty có thể tranh thủ cơ hội đó. Sơ đồ 6: Ma trận cơ hội. Tác động của cơ hội Cao Trung bình Thấp Xác suất để c.ty tranh thủ cơ hội Cao Trung bình Thấp  Sơ đồ 7: Ma trận cơ hội nguy cơ. Tác động của Nguy cơ Hiểm nghèo Nghiêm trọng Trung bình Nhẹ Xác suất Xảy ra nguy cơ Cao Trung bình Thấp Ma trận SWOT (Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ). Dùng để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ. Sơ đồ 8: Ma trận SWOT. Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh Phối hợp (S/0) Phối hợp (S/T) Mặt yếu Phối hợp (W/0) Phối hợp (W/T) Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được xác lập thông qua ma trận phân loại thứ tự ưu tiên. Tiếp đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp. Có bốn nhóm phối hợp cơ bản, tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược cần xem xét. Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó với các nguy cơ. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải đưa ra các biện pháp vượt qua mặt yếu bằng cách tranh thủ cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và các nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu copt cần phải tìm biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Điều cần chú ý là các cách phối hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đưa ra các chiến lược phối hợp một cách tổng quát các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ, làm cho công ty vừa có thể phát huy được mặt mạnh, tận dụng được cơ hội và lại vừa hạn chế được mặt yếu và nguy cơ.  Chương II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12. I. Tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 1. Lịch sử hình thành và phát triển; chức năng, nhiệm vụ của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Công ty cơ giới và xây lắp số 12 thuộc tổng công ty xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng trực thuộc Bộ xây dựng, được thành lập năm 1981 để cùng Tổng công ty xây dựng sông Đà thi công nhà máy thuỷ điện Hoà Bình. Khi mới thành lập, công ty có tên là Xí nghiệp cơ giới xây lắp số 12. Đến ngày 04/11/1996 căn cứ nghị định số 15/CP, ngày 04/03/1994 của chính phủ về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ xây dựng. Căn cứ quyết định số 998/BXD-TCLĐ, ngày 20/11/1995 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc thành lập tổng công ty xây dựng nề móng và kỹ thuật hạ tầng. Xí nghiệp cơ giới xây lắp số 12 đổi tên thành công ty cơ giới và xây lắp số 12, công ty có trụ sở tại C1-3 đ ường Giải Phóng, phường Phương Liệt quận Đống Đa Hà Nội. Từ khi mới thành lập công ty có số vốn cố định là 2.358 tỷ đồng và vốn lưu động là 0.268 tỷ đồng, đến nay số vốn tăng lên la 6.756 tỷ đồng vốn cố định và 1.579 tỷ đồng vốn lưu động. Với đội ngũ cán bộ, công nhân được đào tạo chính quy, giàu năng lực, kinh nghiệm trong quản lý cũng như trong thi công và với năng lực thiết bị thi công tiên tiến, luôn được đầu tư đổi mới công ty cơ giới và xây lắp số 12 đã nhận tổng thầu xây dựng từng phần hoặc trọn gói các công trình xây dựng có vốn đầu tư của nhà nước cũng như của nước ngoài và đều được các chủ đầu tư đánh giá tốt. Từ khi mới thành lập đến nay, công ty không ngừng củng cố lĩnh vực chuyên môn của mình về san lấp mặt bằng, xử lý nền móng bằng biện pháp đóng, ép, khoan nhồi cọc bê tông cốt thép, cọc cát, cọc khoan nhồi, cọc cừ, cọc thép cho các công trình. Đây có thể coi như một điểm mạnh của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường, nhờ đó công ty đã nhận được thầu và tham gia các dự án như: Nhà máy thuỷ điện Hoà Bình, Khu công nghiệp Sài Đồng - Hà Nội, khu chế xuất Sóc Sơn - Nội Bài- Hà Nội, Khu công nghiệp Nomura - Hải Phòng, Nhà máy bia Tiger- Hà Tây, Nhà máy nước ngọt CocaCola - Hà Tây, Nhà máy kính nổi Đáp Cầu-Bắc Ninh, Nhà máy Ôtô Ford - Hải Dương, Nhà máy ga T1 sân bay Nội Bài - Hà Nội, và các nhà máy xi măng trong phạm vi cả nước như: Nhà máy xi măng Hoàng Mai, Nhà máy xi măng Nghi Sơn, Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Nhà máy xi măng Hải Vân, Nhà máy xi măng Cần Thơ, Nhà máy xi măng Sao Mai, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại 2, Nhà máy bộ giặt NET, Công ty may Đáp Cầu, Các dọc quốc lộ 1A, Nhà máy thép kết cấu SSE - Hải Phòng, Khu nhà ở cao tầng bán đảo hồ Linh Đàm, khu đô thị mới Định Công vv... Lĩnh vực xây dựng: cả xây dựng dân dụng và xây dựng công nghiệp cũng là một lợi thế để công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường. Các công trình xây dựng mà công ty đã và đang thi công từng phần việc hay toàn bộ luôn được các chủ đầu tư trong và ngoài nước đánh giá cao, về mặt chất lượng và tiến độ như Nhà máy Pentax, Nhà máy Tsukuba- Gia Lâm, Hà Nội, Nhà máy nước giải khát Cocacola Ngọc Hồi, Nhà máy đèn hình Orion Hanen, Khách sạn Royal pack Quảng Bá - Hà Nội, Khách sạn Horizon, trụ sở Tổng công ty thép Việt Nam, trụ sở Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng, khu nhà ở Ngoại giao Đoàn, trụ sỏ UNDP, trung tâm triển lãm Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, trung tâm hội nghị quốc tế 35 Hùng Vương, trụ sở Bảo hiểm Y tế Hưng Yên, Nhà làm việc UBND Hà Tĩnh, trung tâm tiếng Pháp chuyên ngành, cụm công trình Nhà điều hành Điện lực Hà Tĩnh, trường PTTH Phủ Lý Hà Nam, các trường tiểu học, trường đào tạo nghề điện Sóc Sơn Hà Nội, trường dạy nghề người tàn tật TW1, Nhà Văn hoá tỉnh Nam Định, Nhà Điều hành sản xuất công ty May 40, trường Mầm non Tứ Liên Hà Nội, Nhà ở cao tầng khu trung tâm Bán đảo Linh Đàm và rất nhiều các công trình khác. Ngoài ra, với sự phát triển và đòi hỏi của cơ chế thị trường, công ty cũng tập trung đầu tư, đổi mới thiết bị, ứng dụng công nghệ tiên tiến và mở rộng phạm vi hoạt động sang các lĩnh vực khác như làm đường, xây dựng các đường dây và trạm biến áp, và các công trình cấp thoát nước khác như: Về làm đường, cấp thoát nước: - Dự án cải tạo và nâng cấp quốc lộ số 5 (Hà Nội - Hải Phòng), Quốc lộ 1A (Hà Nội – Lạng Sơn), Quốc lộ 51 (Bà Rịa - Vũng Tàu), đường đi phà Yên Lệnh - Hưng Yên, đường Nguyễn Đức Cảnh TP Việt Trì - Phú Thọ, và rất nhiều đường nội bộ, hệ thống cấp thoát nước trong các nhà máy, khu chế xuất, khu công nghiệp như: Khu công nghiệp Đài Tư, Khu Công nghiệp Bắc Thăng Long, Khu Công nghiệp Vĩnh Tuy Hà Nội, Nhà máy nước giải khát Cocacola Ngọc Hồi, Nhà ga T1 sân bay Nội Bài - Hà Nội, Khu chế xuất Sóc Sơn - Nội Bài, Hà Nội... Công ty cơ giới và xây lắp số 12 có đủ khả năng xây dựng các công trình có quy mô lớn, nhỏ theo yêu cầu của khách hàng. Công ty luôn phấn đấu không ngừng nâng cao mức độ bảo đảm của chất lượng công trình, bảo đảm đúng tiến độ và giá hợp lý. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Công ty cơ giới và xây lắp số 12 là một trong số mười bảy đơn vị trực thuộc Tổng công ty xây dựng cơ sở hạ tầng Licogi.  Bộ máy quản lý của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Cơ quan chủ quản cấp trên TổNG CÔNG TY xây dựng và phát triển hạ tầng Ban giám đốc công ty Giám đốc công ty: Ks: Dương xuân Quang P. giám đốc công ty : Ks. Trần Văn Kha P. giám đốc công ty : Ks. Đỗ Mạnh Trí P. giám đốc công ty : Ks:Phạm Công Hoan Các phòng ban điều hành công ty Phòng KCS Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kế toán Phòng cơ giới vật tư Phòng kỹ thuật Phòng tổ chức hành chính Đội đúc và đóng cọc Đội xây dựng số 1 Đội cơ giới số 2 Đội cơ giới số 1 Đội xây dựng số 2 Xưởng sủa chữa thiết bị Đội xây dựng số 3 Xưởng bê tông đúc sẵn Các đơn vị trực thuộc công ty Đứng đầu công ty và có trách nhiệm điều hành hoạt động của công ty, vạch ra chiến lược dài hạn, các kế hoách ngắn hạn và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó là Giám đốc, kỹ sư Dương Xuân Quang. Dưới đó là các phó Giám đốc kỹ sư Đỗ Mạnh Trí, kỹ sư Trần Văn Kha, kỹ sư Phạm Công Hoan. Tiếp đó là các phòng ban điều hành công ty: Kinh tế kế hoạch, có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch quản lý tiến độ sản xuất của công ty. Phòng Kế toán, phòng Cơ giới vật tư, phòng Kỹ thuật, phòng tổ chức Hành Chính, phòng KCS. Dưới đó là các đơn vị sản xuất trực thuộc công ty, các đội sản xuất có nhiệm vụ thực hiện nhiệm thi công trực tiếp, đó là các đội cơ giới, đội đúc và đóng cọc, xưởng sửa chữa thiết bị, xưởng bê tông đúc sẵn. Hiện nay, công ty đã chủ động: - Đa dạng hoá hành nghề. - Đổi mới và hiện đại trang thiết bị. - Đổi mới phương pháp điều hành sản xuất. - ứng dụng công nghệ tin học vào quản lý sản xuất. Công ty cơ giới và xây lắp số 12 có chức năng và nhiệm vụ chính sau đây: - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch phát triển ngành xây dựng của cả nước, bao gồm các lĩnh vực thi công, xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, bưu điện, công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình đường dây, trạm biến thế điện, kinh doanh phát triển nhà, tư vấn xây dựng. Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và ngoài nước, phù hợp với pháp luật và chính sách của nhà nước. Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân trong công ty.Tiến hành các hoạt động kinh doanh khác theo sự chỉ đạo của tổng công ty và theo pháp luật. II. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 1. Phân tích môi trường vĩ mô. 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô giai đoạn 1996-2000. 1.1.2. Thuận lợi . Mặt thuận lợi trước tiên phải kể đến là sự ổn định về chính trị, thể chế quản lý kinh tế, hệ thống pháp luật, cơ chế chính sách đã được ban hành từng bước đồng bộ hoá và đang phát huy tác dụng. Điều này khuyến khích các doanh nghiệp phấn đấu để phát triển. Tiếp tục vận hành theo cơ chế thị trường, khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, tự do kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật, dần dần vươn lên đứng vững bằng đôi chân của chính mình và ngày càng lớn mạnh. Hơn nữa, trong giai đoạn 1991-1995 Nhà nước đã cho ra đời những tổng công ty nhằm phát huy tính liên kết, tính hệ thống, tính trội của một khối thống nhất để tăng khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước. Về kinh tế tốc độ tăng trưởng trung bình trong giai đoạn này của GDP là 7%/năm, giá trị sản xuất công nghiệp là 13,2%/năm. Đây là tốc độ khá cao, đặc biệt tốc độ tăng trưởng công nghiệp luôn giữ ở vị trí hai con số. Cơ cấu kinh tế cũng chuyển dịch mạnh về phía lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ. Vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản cao và tăng lên theo từng năm. Trong đó vốn ngân sách nhà nước và vốn ngoài quốc doanh dần tăng lên điều đó chứng tỏ nội lực của đất nước ngày càng tăng và tích luỹ cho tương lai cũng tăng lên cùng với sự tăng của GDP. Đất nước phát triển, đời sống nhân dân tăng cao, đầu tư cho xây dựng cơ bản nhiều, đây chính là những thuận lợi chính thúc đẩy sự phát triển của nhóm ngành công nghiệp và xây dựng. (Để rõ hơn về điều này, chúng ta có thể tham khảo bảng 2 và bảng 3 phần phụ lục.) Về mặt xã hội, bước vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước đòi hỏi phải có những nền tảng cơ bản về cơ sơ hạ tầng. Mặt khác, dân số ngày càng tăng cũng đòi hỏi đáp ứng nhu cầu sinh hoạt, nhà ở, giao thông vận tải ...đây là tác lực tích cực của công ty trong giai đoạn này. 1.1.3. Khó khăn. Hệ thống pháp luật vẫn chưa hoàn toàn đồng bộ do nhiều lý do khách quan cũng như chủ quan. Đặc biệt, hệ thống văn bản pháp luật về xây dựng cũng có những bất cập cần sửa đổi và đang được sửa đổi. Đáng chú ý nhất trong giai đoạn này là luật đấu thầu và việc chấp hành luật đấu thầu của người mời thầu cũng như các nhà thầu. Về kinh tế, tuy tốc độ tăng trưởng GDP trung bình 7%/ năm là khá cao nhưng tăng trưởng cao không đều, không bền vững. Đặc biệt do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính trong khu vực, của thiên tai: lũ lụt, hạn hán ảnh hương tới nhiều mặt đời sống của nhân dân và đặc biệt là suy giảm, thiệt hại nặng nề về kinh tế. Mặt khác có thể thấy ít nhiều nguy cơ tụt hậu của nước ta so với các nước trên thế giới cũng như khu vực. Đó là do: xuất phát điểm của nền kinh tế thấp, cân đối vĩ mô chưa vững chắc, khả năng phục hồi tăng trưởng còn bấp bênh, tính hiệu quả của nền kinh tế quốc dân thấp. Điều này đã gây ra không ít khó khăn cho tiến độ thi công của các công trình của công ty, do thiếu hụt nguồn vốn, ảnh hưởng đến cả những dự kiến kế hoạch về xây dựng của Nhà nước. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển, những dây truyền máy móc cũ có thể bị lạc hậu một cách nhanh tróng. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, khi người ta vận dụng điện tử tin học vào tất cả các lĩnh vực thì tốc độ phát triển và mức chi phối của công nghệ ngày càng mãnh liệt, đặc biệt là các nước đang phát triển. Do không có nguồn vốn, do các thiết bị cũ khấu hao chưa đủ... người ta không muốn thay đổi công nghệ mới, và chính điều này làm cho nghèo càng nghèo hơn. Đối với công ty cơ giới và xây lắp số 12 do thiết bị máy móc thường có giá trị lớn, khi thay đổi lại đòi hỏi phải đồng bộ, nên tác lực công nghệ là một khó khăn đáng lưu tâm. Về nguồn tài nguyên thiên nhiên cung cấp cho sản xuất, theo xu hương chung của thế giới ngày càng cạn kiệt. Việc khai thác tài nguyên cát, gỗ, đá, quặng... cần phải có kế hoạch không thể khai thác tràn lan. 1.2. Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô giai đoạn 2001-2005. 1.2.1. Về nguồn lực. Các yếu tố nguồn lực được tính đến khi hoạch định chiến lược phát triển kinh tế xã hội 2001-2010, dựa trên sự phân tích, đánh giá dự báo có tính khả thi theo quan điểm nền kinh tế mở. Việt Nam có vị trí địa lý thuận lợi là điều kiện để thực hiện chiến lược "mở cửa" và "hội nhập" đó là một lợi thế, là một điều kiện thuận lợi để giao lưu kinh tế nước ta với các nước trên thế giới. Nước ta có tài nguyên thiên nhiên đa dạng là điều kiện để phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng đa ngành nghề. Sự đa dạng về đất đai, khí hậu, và tiềm năng lớn là tiền đề thúc đẩy chuyển đổi cơ cấu nông nghiệp theo hướng đa dạng, phù hợp điều kiện sinh thái. Đa dạng về khoáng sản là điều kiện phát triển công nghiệp tương đối vững chắc. Từ dầu khí hình thành ngành hoá dầu mà không phải nước nào cũng có. Than đá và trữ năng thuỷ điện lớn để phát triển năng lượng điện đi trước. Tài nguyên biển là một điều kiện quan trọng cho quá trình công nghiệp hoá, vừa thúc đẩy sự phát triển kinh tế nội địa, vừa mở rộng kinh tế hướng ngoại. Yếu tố dân số và lao động là mục tiêu và là nhân tố tác động đến quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội nước ta. Dự báo đến năm 2010, quy mô dân số Việt Nam khoảng 88 - 89 triệu dân, trong đó dân số đô thị chiếm 33%-35%. Trong 10 năm (2001-2010) dự báo số lao động mới tăng thêm vào khoảng 11,2 triệu người, bình quân 1,12 triệu lao động/năm. Đến năm 2010 cả nước có khoảng 57,0 triệu người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nếu phấn đấu tỷ trọng lao động qua đào tạo tăng lên 30%-35%, tỷ lệ thất nghiệp thành thị chỉ còn khoảng 4%-5%, sử dụng thời gian lao động ở khu vực nông thôn đạt tới 80% trở lên thì đó là nguồn lực vật chất rất lớn cho phát triển. Dân số tương đối đông tạo ra nhu cầu to lớn để phát triển đa dạng các ngành kinh tế, song lao động chất lượng cao hiện nay còn ít và thiếu. Lực lượng cán bộ khoa học đầu đàn giỏi, đội ngũ doanh nhân giỏi còn rất thiếu là một khó khăn để phát triển các ngành đủ sức cạnh tranh trong hội nhập quốc tế. Tích luỹ vốn từ nội bộ nền kinh tế có tiến bộ, vốn nhàn rỗi trong dân còn khá là yếu tố thuận lợi trong chiến lược phát triển. Thời gian vừa qua nguồn vốn trong nước chiếm tới 60% tổng vốn đầu tư toàn xã hội. Nguồn vốn nhàn rỗi trong dân còn nhiều, chưa được phát huy. Các bài học kinh nghiệm thời gian qua cần được chú ý. Vấn đề quan trọng hàng đầu là cần luôn coi trọng và thúc đẩy quá trình đổi mới, từ tư duy chiến lược đến các chủ trương chính sách cụ thể. Trong bố trí chiến lược phải chú ý giải quyết thoả đáng các mối quan hệ giữa phát triển nhanh và bền vững, hiệu quả, phát triển theo chiều rộng và theo chiều sâu, kết hợp chặt chẽ giữa các vùng kinh tế trọng điểm và các khó khăn; vấn đề chênh lệch về mức sống giữa các tầng lớp dân cư, đặc biệt là xoá đói giảm nghèo tạo cơ hội đồng đều trong phát triển nguồn nhân lực; giữa phát huy nội lực và ngoại lực, giữa khai thác tốt và đáp ứng thị trường trong nước và ngoài nước, giữa phát huy tác dụng của thị trường và tăng cường vai trò của Nhà nước ... 1.2.2. Về bối cảnh quốc tế và khu vực. Qua phân tích tác động của bối cảnh quốc tế bao gồm: xu thế hoà bình và hợp tác; tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ toàn cầu hoá và khu vực hoá; những xu hướng biến đổi môi trường và yêu cầu phát triển bền vững toàn cầu tác động đến Việt Nam, sơ bộ cho thấy những cơ hội và khó khăn trong giai đoạn tới là: Trong 10 năm tới đất nước đứng trước những cơ hội cần nắm bắt và khai thác. Đó là cơ hội tranh thủ điều kiện hoà bình và ổn định trong khu vực để tập trung sức cho phát triển kinh tế. Ngăn ngừa được tình trạng bị phân biệt đối xử trong thương mại quốc tế, có điều kiện phát huy lợi thế so sánh, mở rộng thị trường quốc tế, thu hút đầu tư, chuyển giao công nghệ, có cơ sở đấu tranh để được hưởng ưu đãi giành cho các nước chậm phát triển và có nền kinh tế đang chuyển đổi. Nâng cao vị thế quốc tế trong đàm phán với các nước lớn, cùng với các nước đang phát triển bảo vệ quyền lợi quốc gia dân tộc. Thúc đẩy tiến trình cơ cấu lại nền kinh tế và đẩy mạnh cải cách hành chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Tuy nhiên đất nước cũng phải đối mặt với những khó khăn lớn trong quá trình hội nhập là nền kinh tế nước ta đang ở trình độ thấp, ngay cả so với các nước trong khu vực. Tính cạnh tranh của môi trường kinh tế chung của Việt Nam được đánh giá là đang ở mức rất thấp. Cùng với tiến trình hội nhập, do phải giảm thuế nhập khẩu theo cam kết nên các khoản thu thuế nhập khẩu có thể giảm đáng kể, ảnh hưởng đến nguồn thu ngân sách. Tình hình quốc phòng an ninh đòi hòi vẫn phải đề cao cảnh giác và chăm lo đúng mức. 1.2.3. Quan điểm phát triển đến 2010 của đất nước. Chiến lược của giai đoạn 10 năm, 2001-2010 là: Đẩy mạnh CNH-HĐH, tạo lập nền tảng cho việc hình thành một nước công nghiệp trong giai đoạn sau. Về cơ bản, chiến lược 10 năm, 2001-2010 thể hiện những quan điểm sau: - Phát triển nhanh phải ngắn với phát triển bền vững - Xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ và chủ động thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế cả song phương và đa phương (Khu vực, toàn cầu) để tranh thủ các cơ hội mới về vốn, công nghệ và thị trường trên thế giới, mở rộng giao lưu văn hoá và các mặt quan hệ khách với bên ngoài. - Đẩy mạnh hơn nữa công cuộc đổi mới một cách sâu rộng và đồng bộ cả về kinh tế - xã hội và bộ máy nhà nước hướng vào giải phóng triệt để lực lượng sản xuất, phát huy tới mức cao nhất sức mạnh vật chất, tinh thần của cả dân tộc. Từ việc phân tích môi trường vĩ mô trên, ta thấy có nhiều thuận lợi cũng như khó khăn mà công ty cần phải xem xét để từ đó có thể tận dụng được cơ hội, tranh thủ thời cơ và hạn chế nguy cơ xảy ra. Thứ nhất, về nguồn lực nước ta có nguồn tài nguyên khá phong phú, đặc biệt là nguyên vật liệu cho ngành xây dựng, đây là một thuận lợi cho ngành xây dựng. Thứ hai, xu thế mở cửa giao lưu kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới cũng đem lại những thuận lợi và khó khăn lớn. Thuận lợi ở chỗ ta có thể học tập kinh nghiệm thi công xây lắp tiên tiến của các công ty nước ngoài, tranh thủ nguồn vốn của họ, liên danh liên kết để mở rộng thị trường. Bên cạnh đó khó khăn cũng không phải là ít, đó là sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài, họ có thế mạnh về công nghệ, vốn và kinh nghiệm thi công các công trình, đặc biệt là các công trình lớn. Thứ ba, quan điểm phát triển của Đảng và Nhà nước ta trong định hướng 2001-2010 cũng tạo ra nhiều cơ hội cho ngành xây lắp. Trong giai đoạn tới, Đảng và Nhà nước ta đặt mục tiêu đưa đất nước cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Điều đó đòi hỏi phải có việc đầu tư cho xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng rất lớn, và việc đổi mới các khu công nghiệp, khu chế xuất, các nhà máy... đây là những cơ hội việc làm lớn cho nghành xây lắp nói chung và cho công ty nói riêng. 2. Phân tích môi trường ngành của công ty cơ giới và xây lắp 12. 2.1. Phân tích môi trường ngành của công ty cơ giới và xây lắp 12 giai đoạn 1996-2000. 2.1.1.Thuận lợi. Từ những thuận lợi trên môi trường vĩ mô đã tạo ra những thuận lợi đáng kể trên môi trường tác nghiệp trong giai đoạn này. Trong xu thế phát triển của đất nước nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng càng lớn, đặc biệt là các công trình giao thông. Bên cạnh đó ngành nghề truyền thống của công ty là san lấp và xử lý nền móng cũng là một cơ hội lớn của công ty, vì vậy định hướng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2000 vẫn coi đây là nhiệm vụ trọng tâm, chủ yếu. Các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng, kể cả về xây dựng đường cao thế, hạ thế, các trạm biến thế cũng là thị trường đầy tiềm năng mà công ty có thể khai thác. Về các công trình công nghiệp dân dụng, theo định hướng của nhà nước cho đến năm 2000 phía bắc có 11 khu công nghiệp với diện tích xây dựng khoảng 11 nghìn ha tập trung trọng điểm làm khu công nghiệp tam giác kinh tế: Hà Nội -Hải Phòng-Quảng Ninh, khu công nghiệp Nghi Sơn Thanh Hoá; phía nam có khoảng hơn 20 khu công nghiệp với diện tích xây dựng khoảng 1200-1600 ha tập trung vào khu công nghiệp Đồng Nai và các cơ sở kinh tế tại Thành Phố Hồ Chí Minh; miền trung có khoảng 10 khu công nghiệp từ Huế đến Quảng Ngãi với diện tích khoảng 600 ha. Ngoài ra trong định hướng đến năm 2010 nhà nước sẽ hình thành hệ thống đô thị gồm các thành phố lớn, và các thành phố vệ tinh xung quanh thành phố lớn. Về vấn đề nguyên vật liệu cho xây dựng công trình một phần công ty đã tự lo liệu được, các nhà cung ứng cũng thường là các doanh nghệp nhà nước lớn, hoặc doanh nghiệp nước ngoài đã làm ăn lâu năm với công ty, hơn nữa công ty thường nhập nguyên liệu với số lượng lớn lên giảm được sức ép từ nhà cung cấp. Về phía đối thủ cạnh tranh lại là vấn đề đáng lưu tâm hơn cả. Từ khi chuyển đổi cơ chế kinh tế, đặc biệt là sau khi sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp nhà nước phải tự lo liệu lấy việc làm, tự tìm nguồn cung cấp, khai thác thị trường tìm khách hàng... và hạch toán độc lập. Việc cạnh tranh lúc này trở nên mạnh mẽ, các doanh nghiệp nhà nước phải cạnh tranh bình đẳng với nhau và với cả các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác. Đây vừa là thử thách vừa là cơ hội để công ty khẳng định bản thân mình. 2.1.2. Khó khăn. Từ tình hình chung của đất nước ảnh hưởng đến môi trường tác ngiệp quanh doanh nghiệp, đó là: Do những khó khăn về kinh tế của đất nước và các nước trong khu vực gây ra tình hình đầu tư nguồn vốn cho công ty đặc biệt là đầu tư nước ngoài bị giảm và thu hẹp ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Với xu thế hội nhập, trong giai đoạn này nhà nước đã dần giảm thuế cho các mặt hàng ( được ký kết khi ra nhập AFTA ). Đây vừa là cơ hội để công ty vươn ra cạnh tranh với thế giới nhưng cũng là thử thách. Nó đòi hỏi công ty phải có chiến lược, sách lược phù hợp để cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh trên thị trường, trong đó có cả các đối thủ nước ngoài. Những đối thủ mà sản xuất bằng công nghệ hiện đại, có sức cạnh tranh cao. Do tình trạng đào tạo hiện nay của đất nước, thày nhiều hơn thợ, việc tuyển mới các nhân viên kỹ thuật cho công việc gặp nhiều khó khăn công nhân được tuyển vào thường chưa có nghiệp vụ tay nghề, công ty thường phải bỏ chi phí để đào tạo gây ra tình trạng tốn thời gian tăng chi phí. 2.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành của công ty cơ giới và xây lắp số 12 giai doạn 2001-2005. Trước tiên, đối với ngành xây dựng hội nhập quốc tế sẽ mang lại nhiều nguồn lực để phát triển nhưng đó cũng là những thách thức to lớn, sức ép về cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Vì vậy để phát triển vững chắc đòi hỏi chúng ta phải nỗ lực phấn đấu vươn lên, phát huy nội lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường xây dựng khu vực nói riêng và quốc tế nói chung.Phấn đấu trong thời gian ngắn nhất đưa ngành xây dựng nước ta lên một bước mới cả về lượng và chất ,như dự thảo báo cáo ĐH Đảng cộng sản VN lần thứ IX đã chỉ rõ: "Phát triển ngành xây dựng đạt trình độ tiên tiến trong khu vực và đáp ứng nhu cầu trong nước và có năng lực đấu thầu công trình xây dựng ở nước ngoài, ứng dụng công nghệ hiện đại, nâng cao năng lực và chất lượng quy hoạch, kiến trúc, thiết kế xây dựng, phát triển các doanh nghiệp xây dựng. Trong đó chú trọng các doanh nghiệp mạnh theo từng lĩnh vực ..." Thứ hai, là một công ty lớn có chiều dày lịch sử, với định hướng đa dạng hoá sản phẩm đa dạng hoá ngành nghề, đầu tư vào lĩnh vực mà Công Ty có thế mạnh. Công Ty cần phải xác định được những đối thủ cạnh tranh hiện hữu cũng như tiềm ẩn, những đối thủ cạnh tranh hiện tại và có thể có trong tương lai ở từng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh; những đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài. Trong xu hướng phát triển chung những đối thủ này sẽ ngày càng nhiều ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi Công Ty phải có chiến lược phát triển vững chắc để giữ vững thị trường trong nước phát triển thị trường vươn ra thị trường nước ngoài, vừa đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cũng như lợi nhuận cho Công Ty. Thứ ba, giai đoạn 2001-2010 nhà nước xác định nhiệm vụ trọng tâm là xây dựng nền tảng nước công ngiệp, vì vậy việc xây dựng các khu công ngiệp, khu đô thị, xây dựng mạng lưới cấp nước, xây dựng các nhà máy điện, các trục đường giao thông, những mạng lưới cấp điện... là nhiệm vụ trọng tâm phải hoàn thành trong giai đoạn này để đảm bảo một kết cấu hạ tầng hiện đại. Đây chính là điều kiện tốt để công ty khai thác nguồn công việc và nguồn khách hàng. Thứ tư, dân số phát triển đội ngũ lao động tăng lên theo xu hướng xã hội ngày càng phát triển về thể lực và trí lực, đây là nguồn cung cấo những cán bộ công nhân lành nghề cho công ty. 3.Phân tích nội bộ công ty. 3.1.Những điểm mạnh của công ty. 3.1.1.Nguồn nhân lực. Con người luôn là yếu tố được chú trọng trong công ty, với nhiều nỗ lực cố gắng, công ty đã duy trì và bổ sung, làm cho đội ngũ cán bộ công nhân viên vững mạnh, với trình độ chuyên môn cao. Ngay cả trong những giai đoạn thiếu việc làm, công ty cũng cố gắng tìm ra những biện pháp giải quyết việc làm cho người lao động. Đảm bảo được việc làm và điều kiện sinh hoạt, ổn định cho cán bộ công nhân viên của công ty. Đội ngũ cán bộ quản lý đa số có kinh nghiệm, có trình độ và am hiểu về lĩnh vực xây dựng cũng như lĩnh vực công nghiệp, kỹ thuật. Nhiều người là cán bộ lâu năm của công ty có nhiệt tình trong công tác, kinh nghiệm trong làm việc, thi công các công trình. Trong những năm gần đây ( từ năm 2000 trở lại ), công tác trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên được công ty quan tâm, để nâng cao chất lượng đội ngũ các bộ kỹ thuật và cán bộ điều hành, công ty cũng tổ chức thi tuyển vào công ty lựa chọn những cán bộ có năng lực chuyên môn, đạo đức, tác phong tốt. Tiền lương trung bình của công nhân viên khá cao, đây là động lực thúc đẩy công nhân viên phấn đấu làm việc, nâng cao tay nghề để ở lại công ty lâu dài. Bên cạnh đó đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên cũng được công ty hết sức quan tâm. Đó chính là những động lực chính, khuyến khích sự đóng góp nhiệt tình công sức cùng đồng lòng phấn đấu cho mục tiêu lâu dài của công ty. 3.1.2. Tài chính. Là một doanh nghiệp nhà nước, có lịch sử hình thành lâu dài, có uy tín trong ngành, nên nguồn vốn hoạt động và sản xuất kinh doanh của công ty tương đối lớn bao gồm: + Vốn tự bổ xung: chiếm khoảng 17%. + Vốn được cấp từ tổng công ty: khoảng 14%. + Vốn đi vay: chiếm khoảng 45%. + Vốn góp liên doanh: chiếm khối lượng khá lớn khoảng 24%. Khả năng huy động vốn của công ty tương đối cao, và có thể bằng nhiều cách đó là: + Vay các tổ chức tín dụng trong nước: chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng số vốn, khoảng 75%. + Vay nước ngoài: 5%. + Vay của tổng công ty: 20%. 3.1.3. Năng lực thiết bị kỹ thuật. Nhờ việc đầu tư mạnh mẽ cho công nghệ và thiết bị xây dựng khá hiện đại, đáp ứng nhu cầu chất lượng cũng như thẩm mỹ của các công trình xây dựng. Đảm nhiệm được hầu hết các nhiệm vụ trong lĩnh vực xây dựng. Đặc biệt Công Ty có ưu thế trong lĩnh vực xây dựng truyền thống của Công Ty như san nền, đúc và đóng cọc... bên cạnh đó công ty mới phát triển mở rộng thêm một số lĩnh vực mới như xây dựng nhà cao tầng, làm đường, đường dây vào trạm biến áp... Công Ty thực hiện chế độ theo dõi ghi chép lý lịch, theo dõi số ca máy hoạt động của từng xe để đưa vào sửa chữa đúng thời kỳ tránh được những hư hỏng lớn và nghiêm trọng xảy ra. Thực hiện tốt công tác theo dõi, quản lý đối với từng đầu xe và tuyệt đối không để những hư hỏng nặng của từng thiết bị thi công làm ảnh hưởng đến tiến độ thi công của công trình . Tiếp tục duy trì tổ chức công tác sửa chữa máy ngăy tại chân công trình, đảm bảo cho xe hoạt động bình thường và đạt hiệu quả. Vẫn tiếp tục khoán quản theo đầu xe, có yêu cầu vào xưởng sửa chữa rõ ràng, cụ thể nên công tác sửa chữa xe máy thuộc xưởng được nâng cao về chất lượng sửa chữa, xe máy đảm bảo đủ được số đầu xe ô tô, cũng như thiết bị khác đáp ứng kịp thời theo yêu cầu của các công trình. Tiếp tục kiện toàn công tác tổ chức ở xưởng sửa chữa và bước đầu đã có được những chuyển biến tốt đáp ứng được tiến độ công trình. Trong năm 2001 đã tổ chưc bảo dưỡng định kỳ cho hơn 60 lượt đầu xe, thực hiện trung tu cho một số máy móc thiết bị: A420 ; B435 ; D383 ; búa đóng cọc Diezen D35-TQ, ngoài ra chưa kể đến việc sửa chữa đột xuất tại chân công trình. Từ bảng năng lực thiết bị của Công Ty (xem phụ lục: bảng 5,bảng 6) ta thấy Công Ty đã có sự đầu tư khá lớn và hiện đại vào trang thiết bị kỹ thuật. Máy móc và thiết bị thi công của công khá đa dạng và đầy đủ, đó là điều kiện, cơ sở để công ty có thể thi công các công trình lớn và ở xa với tiến độ nhanh và độ an toàn cao, cũng như đảm bảo chất lượng công trình, thoả mãn yêu cầu của các chủ đầu tư khó tính nhất. Công tác bảo dưỡng và sửa chữa xe máy cũng được hết sức quan tâm, đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo công ty có đủ xe máy để hoạt động thi công các công trình ở mọi nơi, mọi lúc. Tuy nhiên việc Công Ty mở rộng ngành nghề dẫn tới thiếu hụt lượng máy móc thi công ở một số các lĩnh vực nhất định, điều đó đòi hỏi công ty phải chú trọng hơn nữa tới việc đầu tư đổi mới công nghệ, trang bị máy móc ngày càng hiện đại, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc và thị trường. 3.2. Những điểm yếu (hạn chế) của công ty cơ giới và xây lắp 12. 3.2.1. Nguồn nhân lực. Lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật còn yếu và thiếu tập trung ở khối cơ giới, lập và quản lý dự án, marketing. Lực lượng công nhân kỹ thuật một số nghề chưa đáp ứng được nhu cầu như: đo đạc, vận hành máy khoan nhồi, đóng cọc, công nhân xây dựng lành nghề... Tuổi đời trung bình của một số loại thợ quá cao (lái xe, đóng cọc) nguyên nhân là quy mô sản xuất của công ty phát triển nhanh, đa dạng, dẫn tới chưa bổ sung kịp thời được số lao động thiếu hụt. Muốn khắc phục tình trạng này công ty cần tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại, tuyển chọn, bổ sung từ bên ngoài. Bên cạnh đó, công tác quản lý cán bộ công nhân viên chưa chặt chẽ, kỷ luật lao động và việc chấp hành các quy định về thời gian làm việc, quản lý thiết bị xe máy chưa nghiêm, việc giải quyết số cán bộ công nhân viên nghỉ dài hạn chưa dứt điểm. Việc kiện toàn tổ chức các bộ phận chưa kịp thời, bộ phận tiếp thị đấu thầu và quản lý dự án chưa được tiến hành tập trung. 3.2.2. Công tác thị trường. Năng lực của cán bộ làm công tác này còn nhiều hạn chế, đa số họ còn thiếu nhạy bén, linh hoạt trong xử lý tình huống. Việc nắm bắt các thông tin thị trường vẫn chưa được kịp thời trong một số trường hợp. Chất lượng hồ sơ dự thầu còn một số hạn chế còn thiếu tính thuyết phục do việc điều tra khảo sát hiện trường chưa được cụ thể, chưa rõ ràng, sâu sát, các thông tin cần cho đấu thầu còn hạn chế, thời gian làm hồ sơ thầu còn kéo dài, sự phối hợp giữa các bộ phận còn thiếu đồng bộ. Việc phân công trách nhiệm cho các cá nhân nghiên cứu hồ sơ mời thầu chưa được rõ ràng cụ thể, do đó tỷ lệ thắng thầu chưa cao. Chính vì tính chất cạnh tranh khốc liệt trong công tác đấu thầu giai đoạn hiện nay nên công tác đấu thầu phải phát huy mặt mạnh và khắc phục dứt điểm những mặt hạn chế trên để nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu. 3.2.3.Tài chính. Mặc dù tổng nguồn vốn của công ty là tương đối lớn. Song khả năng huy động vốn của công ty là không cao. Để xem xét rõ hơn khả năng tài chính của công ty ta xem các chỉ tiêu tài chính của Công Ty tại thời điểm cuối năm 2000 như sau: Tại thời điểm cuối năm 2000, các chỉ tiêu tài chính của công ty như sau : - Khả năng thanh toán hiện hành bằng 1 - Tỷ suất dự trữ tiền trong vốn lưu động bằng 0.04 - Tỷ suất thanh toán tức thời bằng 0.04 - Tỷ suất tự tài trợ bằng 0.15 Từ những số liệu trên ta có thể thấy được tình hình tài chính của công ty là không được tốt, cụ thể là: Tỷ lệ dự trữ tiền mặt của công ty thấp, khả năng tự tài trợ thấp và tỷ lệ vay nợ cao, điều này làm giảm đáng kể đến khả năng huy động vốn của công ty. 3.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2000 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. Trong hoàn cảnh đất nước có nhiều thuận lợi: Tốc độ tăng trưởng giữ ở mức khá cao, chủ trương phát triển cơ sở hạ tầng, đô thị, nhà ở, công trình công nghiệp và dân dụng... đang được tiến hành khẩn trương, đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng phát triển công ty đã tranh thủ điều kiện thuận lợi đó, tận dụng sức mạnh nội lực. Bên cạnh đó công ty phát huy ngành nghề truyền thống và mở rộng ra một số ngành mới như xây dựng công nghiệp, dân dụng. Thêm vào đó là sự nhiệt tình lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên mà công ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Bảng 1: Các chỉ tiêu cụ thể đạt được qua các năm từ 1996- 2000 như sau : ( Đơn vị : tỷ đồng ) TT Chỉ tiêu Năm 96 Năm 97 Năm 98 Năm 99 Năm 2000 1 Giá trị tổng sản luợng 25.35 27.80 30.00 40.50 50.15 2 Tổng tài sản có 28.97 30.46 31.70 33.62 34.50 3 Tài sản có lưu động 18.50 19.00 20.07 23.30 23.93 4 Tài sản nợ lưu động 20.00 21.35 22.91 24.73 25.46 5 Lợi nhuận trước thuế 0.115 0.110 0.111 0.276 0.384 6 Vốn lưu động 1.50 1.50 1.60 1.60 1.60 3.3.1. Công tác tìm kiếm hợp đồng. Trong giai đoạn trên công tác tìm kiếm việc làm, tổ chức đấu thầu đạt kết quả tốt. Công ty đã chiếm lĩnh được thị trường, đặc biệt các thị trường quan trọng như: Hà Nội, Hải Phòng. Trong các ngành xây dựng, giao thông, điện lực...công ty cũng dành được vị trí đáng kể. Tiếp cận đấu thầu, trúng thầu hoặc chỉ định thầu nhiều công trình có giá trị lớn. Bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho các cán bộ công nhân viên công ty. Để đạt được kết quả đó, trong công tác tiếp thị công ty đã chủ động tổ chức lực lượng cán bộ làm công tác tiếp cận thị trường. Công ty sử dụng nhiều các bộ lãnh đạo, cán bộ chuyên trách và cộng tác viên có năng lực. Bên cạnh đó công ty cũng tạo mối quan hệ mật thiết với những khách hàng lớn, tạo ra kênh thông tin phù hợp, tích cực đeo bám các công trình từ khi mới bắt đầu. Xử lý kịp thời các thông tin, lập biện pháp đúng, sử dụng nhiều biện pháp tổng hợp trong đấu thầu để trúng thầu. Bên cạnh đó công ty đặc biệt quan tâm tổ chức sản xuất tốt đảm bảo chất lượng cao, tiến độ thi công nhanh, chi phí thấp. Từ đó xây dựng uy tín cuả công ty trên thị trường xây dựng, coi đây là mục tiêu lâu dài. 3.3.2.Công tác đấu thầu Xử lý kịp thời các thông tin, chuẩn bị tốt nội dung hồ sơ dự thầu là vấn đề mấu chốt thành công của công ty trong năm qua. Công ty đánh giá đúng và xử lý kịp thời các thông tin với đội ngũ lập hồ sơ dự thầu có nhiều kinh nhiệm và sáng tạo trong công việc. Công tác lập kế hoạch thi công của công ty có nhiều tiến bộ. Trong năm 2001 công ty dự thầu 16 công trình và thắng 10 công trình Tỷ lệ đạt 63%, đạt giá trị là 50 tỷ. Tuy nhiên công tác dự thầu vẫn còn nhiều hạn chế, chưa mang tính chuyên nghiệp. Kỹ thuật làm hồ sơ thầu, tính toán thiết kế còn yếu, chậm, lực lượng mỏng và tổ chức chưa hợp lý. 3.3.3. Công tác tổ chức cán bộ. Với nhận thức rất sâu sắc vai trò của công tác cán bộ trong đơn vị, là yếu tố quyết định cho quá trình phát triển sản xuất của đơn vị và đã được thể hiện rõ nét trong nghị quyết của ĐH Đảng bộ công ty lần thứ 8 là định hướng chiến lược cần phải thực hiện nghiêm túc và triển khai cụ thể. Công ty đã chú ý tăng cường kỹ sư giỏi, mạnh dạn trong sử dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ, kết hợp sử dụng lực lượng hiện có với bổ sung từ tổng công ty và bên ngoài tạo ra một đội ngũ cán bộ vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, có kinh nghiệm quản lý và trình độ chuyên môn cao. 3.3.4.Công tác đời sống, tiền lương. Cán bộ công nhân viên trong đơn vị đã được hưởng đầy đủ chế độ, chính sách đãi ngộ với cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Nhà nước. Thu nhập cho đại bộ phận công nhân viên tăng lên rõ rệt. Tiền lương bình quân đạt 800 nghìn đồng/ người / tháng trong năm 2001, bằng 123% so với năm 2000. Dù tiền lương là đòn bẩy kinh tế kích thích sản xuất, song công ty vẫn luôn cân đối điều hoà thu nhập giữa các bộ phận công nhân của các bộ phận sản xuất khác nhau dẫn tới sự tương đồng, đảm bảo đồng lương phù hợp với sức lao động bỏ ra. Công ty luôn chú trọng cho công nhân viên hưởng chế độ đãi ngộ như thăm quan, nghỉ mát, lễ tết... mặc dù sản xuất phát triển, thi công công việc có lúc rất khẩn trương. 3.3.5.Công tác quản lý tài chính kế toán. Đây là khâu đầu tiên và cũng là cuối cùng của chu kỳ sản xuất. Công tác hạch toán, phân tích hoạt động kinh tế, phản ánh chính xác, kịp thời sẽ giúp cho lãnh dạo công ty thấy được hiệu quả của từng công trình để có được những phương hướng quản lý thích hợp hơn. Trong những năm qua, công tác tài chính đã thực hiện rất tốt những mặt sau: - Thực hiện tốt công tác hạch toán kế toán. - Thực hiện tốt các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước và cấp trên. - Đưa vào nề nếp chế độ ghi chép, cập nhật hoá đơn chứng từ của từng công trình. - Hướng dẫn đôn đốc, kiểm tra việc chấp hành chế độ tài chính của các thành viên thuộc đơn vị theo đúng quy định về tài chính. - Đáp ứng các yêu cầu liên quan tới vấn đề tài chính cho các đội, công trình. Tuy nhiên công tác tổ chức vẫn còn một số hạn chế như: - Việc vận dụng chính sách thuộc lĩnh vực tài chính vào doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường chưa linh hoạt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các đội sản xuất của đơn vị. - Việc hướng dẫn đào tạo cán bộ quản lý thực hiện các quy định về chế độ tài chính chưa thật cụ thể, sâu sát. dẫn tới một số cán bộ quản lý còn lúng túng trong việc thực hiện các chế độ tài chính. 4. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 1996-2000 của công ty cơ giới và xây lắp số 12. 4.1. Nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 1996-2000. 4.1.1. Phân tích môi trường. Trong hoàn cảnh nền kinh tế đất nước có nhiều biến động, nhiều thuận lợi cũng như đầy khó khăn. Thuận lợi: tốc độ tăng trưởng giữ ở mức khá cao, chủ trương xây dựng phát triển hạ tầng cơ sở, đô thị, nhà ở, công trình công nghiệp và dân dụng... đang được tiến hành khẩn trương tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng có cơ hội phát triển. Khó khăn: nền kinh tế thị trường với những cạnh tranh gay gắt, giá thầu thấp, điều kiện thi công không thuận lợi... đây là những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay, làm sao để có thể đứng vững và phát triển. 4.1.2. Các mục tiêu chiến lược giai đoạn 1996-2000 - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh giữ tốc độ phát triển bình quân hàng năm 20% trở lên, đến năm 2000 đạt 30 tỷ đồng. - Tổng doanh thu khoảng 26 tỷ đồng. - Lợi nhuận thực hiện khoảng 300 triệu đồng. - Nộp ngân sách khoảng 740 triệu đồng, tăng bình quân 30%. - Lợi nhuận tăng bình quân hàng năm đạt 5% trên doanh thu. - Thu nhập bình quân tháng của cán bộ công nhân viên tăng từ 50$ trong năm 1996 đến 70 $ trong năm 2000, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 20%. 4.1.3. Các giải pháp chiến lược năm 1996- 2000. * Phương hướng đầu tư và nhiệm vụ chiến lược giai đoạn 1996-2000. Để đạt được mục tiêu nêu trên công ty cơ giới và xây lắp số 12 xác định phương hướng đầu tư và nhiệm vụ chiến lược như sau: Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống mà công ty có thế mạnh là : San lấp mặt bằng, đóng và đúc cọc... Bên cạnh đó công ty cũng mở rộng, đa dạng hoá ngành nghề, tham gia vào một số ngành không phải là truyền thống của mình như làm đường, đường dây vào trạm biến thế, hệ thống cấp thoát nước Công ty cũng xác định thị trường xây dựng cả xây dựng dân dụng và xây dựng công nghiệp cũng là một lợi thế để công ty có thể cạnh tranh Công ty luôn đặt ra nhiệm vụ chất lượng và tiến độ công trình lên hàng đầu, từ đó tạo ra uy tín với chủ đầu tư và thị trường. 4.2. Các giải pháp thực hiện. * Giải pháp về tư vấn thiết kế. Đầu tư về thiết bị và công nhân người, tổ chức đào tạo (kể cả đào tạo ở nước ngoài) để tổ chức tư vấn khảo sát thiết kế đảm bảo cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu chuẩn bị đầu tư đến khâu triển khai đầu tư, ứng thác đầu tư từ khâu chuẩn bị cho sản xuất đến khâu thiết kế giám sát quản lý kỹ thuật, quản lý thi công công trình phải đi trước một bước thuộc khâu thiết kế, tổ chức kỹ thuật, thi công và đề ra những giải pháp về công nghệ. Trong đó áp dụng những công nghệ tiên tiến trên thế giới vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty xác định trong giai đoạn này có sự cạnh tranh gay gắt của các chủ thầu trong nước và ngoài nước nên phải có kế hoạch liên doanh, liên kết với các hãng, công ty khác thì mới có điều kiện dự thầu và thắng thầu để tham gia xây dựng công trình. * Các giải pháp về đầu tư phát triển trong 5 năm 1996-2000 dự kiến đầu tư khoảng 2,5 tỷ đồng cho đổi mới và hiện đại hoá công nghệ xây dựng. Giải pháp đầu tư là đầu tư đồng bộ dây truyền đúc và đóng cọc mới, hiện đại và tiên tiến (dự kiến đầu tư cho lĩnh vực này là 17-19%). Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng gồm có: thiết bị làm đường, thiết bị thi công các công trình điện, và đường dây, các công trình cấp thoát nước ...(giá trị khoảng 9% trong tổng số vốn đầu tư). Đầu tư để mở rộng các công trình công trình công nghiệp và công trình xây dựng dân dụng cao cấp, biệt thự, khách sạn, thiết kế và thi công trang thiết bị nôị thất sử dụng vật liệu mới ( giá trị dự kiến khoảng 7% trong tổng vốn đầu tư) * Giải pháp về con người. Qua quá trình đánh giá, xem xét lực lượng lao động của mình công ty nhận thấy trình độ kỹ thuật của đội ngũ cán bộ công nhân còn hạn chế nhiều trước yêu cầu đổi mới cơ cấu ngành nghề và cạnh tranh trong cơ chế thị trường về năng suất, chất lượng. Để thực hiện yêu cầu, nhiệm vụ từ năm 1996- 2000 theo định hướng đã nêu, về nguồn nhân lực công ty cần duy trì và bổ sung lao động, đặc biệt là lao động kỹ thuật cao. Trong đó, cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học khoảng 15 %. Nâng cao số thợ có tay nghề, giảm số lao động đơn giản, đào tạo công nhân làm việc đa nghề. Muốn vậy Công Ty cần giải quyết những vấn đề sau: Coi trọng việc lập và thực hiện quy hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ theo yêu cầu mới. Vừa đào tạọ cán bộ công nhân trẻ, vừa đào tạo lại đội ngũ công nhân, cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật để đến năm 2000 có đủ chuyên gia đầu ngành ở hầu hết các lĩnh vực chuyên ngành quản lý, kỹ thuật sản xuất kinh doanh. Cử công nhân viên đi đào tạo nước ngoài Đến sau năm 2000, cán bộ kỹ thật, cán bộ quản lý dưới 45 tuổi đều được trang bị trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh) có thể giao tiếp được. * Giải pháp về tài chính. Tăng cường tích luỹ nội bộ bằng cách đảm bảo mục tiêu lợi nhuận đã nêu để từ đó có vốn cho đầu tư và phát triển dùng để dầu tư mới hoặc tái đầu tư và bổ sung vốn lao động. Tăng cường quản lý vốn đầu tư vào các liên doanh liên kết theo luật. Mở rộng hệ thống liên doanh liên kết để tận dụng hết năng lực hiện có về tài sản, đất đai. * Giải pháp về tổ chức quản lý sản xuất Từng bước hoàn chỉnh bộ máy điều hành sản xuất, đồng bộ thiết bị phương tiện và lực lượng lao động trên cơ sở định hướng sản xuất lâu dài cho các đội phòng ban trong công ty. Để quản lý những công trình lớn, ở xa công ty, công ty có các đại diện trực tiếp quản lý điều hành. 5. Đánh giá chiến lược giai đoạn 1996-2000. Từ bản kế hoạch chiến lược giai đoạn 1996-2000 và những thực tế đã đạt được chúng ta có thể thấy rõ những mặt ưu và nhược điểm của bản kế hoạch chiến lược cũng như quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược này. 5.1. Ưu điểm. Khi đặt ra mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược đã căn cứ vào những nghiên cứu, đánh giá chung về môi trường bên ngoài công ty, những kế hoạch định hướng của Nhà nước liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, những mặt mạnh, mặt yếu và những bài học kinh nghiệm của giai đoạn trước. Các mục tiêu đề ra thuộc chiến lược 5 năm khá cụ thể nó đã chỉ ra mục tiêu liên quan tới những vấn đề gì, giới hạn trong thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được. Ngoài ra các mục tiêu được đề ra cũng mang tính định lượng cao: mục tiêu được định ra dưới dạng chỉ tiêu và có thể đánh giá hoặc định lượng được. Bên cạnh đó, việc xác định mục tiêu luôn căn cứ vào định hướng và mục tiêu bậc cao hơn nên các mục tiêu khá thống nhất với nhau. Mặt khác, vận dụng phương thức hoạch định mục tiêu tập chung nên mục tiêu các đội sản xuất cũng phải nhất quán. Các giải pháp chiến lược đã xét đến khá đầy đủ các lĩnh vực từ giải pháp về con người đến các giải pháp về sản xuất, và giải pháp về đầu tư, tài chính... đặc biệt là đã tính toán được cả nguồn vốn đầu tư dự kiến cho lĩnh vực sản xuất và từng giải pháp kế hoạch. Mặt khác, ở một số giải pháp đã nêu ra, những dự kiến khá cụ thể ở cuối giai đoạn chiến lược. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược có khá nhiều thuận lợi do công ty đã biết tận dụng nguồn nguyên vật liêụ ở gần tranh thủ sự ủng hộ của tổng công ty và có những lao động khá lành nghề. Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược các hoạt động cũng được giám sát khá sát sao. Đó là việc báo cáo về công ty thường xuyên kết quả hoạt động của các đội để từ đó công ty xem xét tăng cường hay giảm bớt nhằm hoàn thành công trình đúng tiến độ và điều chỉnh kịp thời những sai lệch. 5.2. Nhược điểm. So với các mục tiêu đề ra trong chiến lược thì có một số chỉ tiêu trong giai đoạn này không đạt được, đó là do: ảnh hưởng của môi trường kinh tế chung của đất nước, thiên tai, lũ lụt, làm ảnh hưởng chung đến toàn nền kinh tế hơn nữa, khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực ít nhiều ảnh hưởng đến sự suy thoái vào cuối năm 1996-2000 làm cho nột số chỉ tiêu đặt ra cho năm 2000 đã không đạt được. Các mục tiêu đặt ra trong định hướng 5 năm của công ty có phần chưa phù hợp, chưa bám sát vào tình hình hiện tại cũng như tương lai của đất nước. Chỉ hướng vào phân tích “thị trường khách hàng” mà không phân tích đối thủ cạnh tranh. Tron