Đề tài Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012

LỜI CẢM ƠN Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh. Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển bền vững của Công ty. Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của Viện Quản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi những kiến thức cần thiết cho thực tế công việc. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồng nghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã động viên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 1 MỤC LỤC 2 DANH MỤC CÁC BẢNG 4 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5 MỞ ĐẦU 6 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu 6 2. Vấn đề nghiên cứu 7 3. Mục tiêu nghiên cứu 7 4. Phạm vi nghiên cứu 7 5. Phương pháp nghiên cứu 7 6. Kết cấu của luận văn 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 9 1.1. Các khái niệm cơ bản 9 1.1.1. Khái niệm về chiến lược 9 1.1.2. Các cấp độ chiến lược 11 1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược 12 1.2.1. Mô hình phân tích môi trường 12 1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung 12 1.2.1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13 1.2.1..3. Chu kỳ sống của ngành 16 1.2.2. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 17 1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 17 1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey 20 1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh 22 1.2.2.3.1. Nguồn lực có giá trị 22 1.2.2.3.2. Năng lực mũi nhọn 22 1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh 22 1.2.3. Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT 23 1.3. Các chiến lược kinh doanh 25 1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 25 1.3.2. Các chiến lược kinh doanh chung 26 1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 26 1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí 29 1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị trường 30 1.3.3. Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh 31 1.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 33 1.3.5. Chiến lược theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm 34 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY 36 2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 38 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh 38 2.1.4. Sản phẩm và thị trường 39 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 42 2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42 2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh 45 2.2.2.1. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 45 2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành 52 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 55 3.1. Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị 55 3.2. Phân tích nội bộ Công ty theo mô hình 7S 62 3.3. Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 68 3.4. Phân tích SWOT 71 3.5. Vị thế của Công ty trên thị trường 78 CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN 2008-2012 80 4.1. Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 80 4.2. Tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược 83 4.3. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh 84 4.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 84 4.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 85 4.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh 87 4.3.4. Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 89 4.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước 90 KẾT LUẬN 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO 93 PHỤ LỤC 94 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân tích SWOT 24 Bảng 2.1: Tóm tắt phân tích môi trường chung 45 Bảng 2.2: Danh sách nhà cung cấp 47 Bảng 2.3: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng 48 Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 49 Bảng 2.5: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh 52 Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa 53 Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa 53 Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản lượng 55 Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 62 Bảng 3.3: Cơ cấu lao động trong Công ty 67 Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 69 Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 70 Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ 74 Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007 74 Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam 76 Bảng 3.9: Tóm tắt kết quả phân tích SWOT 79 Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu 82 Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82 Bảng 4.3: Sự thay thế của sản phẩm nhựa 83 Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST ................................................................. 13 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter ...................... 14 Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành ................................................................... 16 Hình 1.4: Chuỗi giá trị .................................................................................... 18 Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey.............................................................. 21 Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh..................................................... 23 Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty .......................................... 25 Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa ........................................................... 55 Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty .................................................... 58 Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty ............................................................... 63 Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty ....................................................... 84 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầu trên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa Tiền Phong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến là những sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt. Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp, các hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chung trong toàn Công ty. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2004 thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên nên thị trường miền Bắc – là thị trường chính của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựa miền Nam. Ngoài ra khi nước ta gia nhập WTO thì sẽ có nhiều nhà đầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trường ngành nhựa Việt Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt ra cho Công ty. Vì vậy để luôn giữ được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công ty là một việc hết sức cấp thiết. Là người hiện đang công tác tại Phòng Kinh Doanh của Công ty nên tôi chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôn giữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam. 2. Vấn đề nghiên cứu Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Những yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết và phân tích thực tế. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới. Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó. 4. Phạm vi nghiên cứu Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003 đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sản phẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau: Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phân phối, tài liệu nội bộ … Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để thu thập số liệu sơ cấp. + Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến một số đại lý trong kênh phân phối. Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời. Nội dung chính của bảng điều tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như: Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm, phong cách phục vụ … + Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịch HĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc ... về định hướng phát triển của Công ty trong tương lai. - Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệu sơ cấp thu thập được. 6. Kết cấu luận văn - Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. - Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty. - Chương 3: Phân tích nội bộ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong. - Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2008-2012. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác nhau như sau: “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”. (Kenneth L.Andrew – 1965) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”. (Alfred Chandler) “Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”. (General Ailleret) “Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”. (Quinn, 1980) “Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”. (Bateman và Zeithaml, 1990) “Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”. (Dess và Miller, 1993) Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức. Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn” - Chiến lược là kế hoạch: + Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức. - Chiến lược là mưu lược: + Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược là xu thế: + Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược. - Chiến lược là vị thế: + Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua kế hoạch hay xu thế hành động. - Chiến lược là tầm nhìn: + Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức. Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định nghĩa về chiến lược như sau: “Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”. (Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục ) 1.1.2. Các cấp độ chiến lược Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng. - Chiến lược công ty: + Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?” - Chiến lược kinh doanh: + Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? …. Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Chiến lược chức năng: + Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn. Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Các mô hình trong xây dựng chiến lược Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp. Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiến lược. Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướng đi và những mục tiêu cần đạt đến. 1.2.1. Các mô hình phân tích môi trường 1.2.1.1. Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó. Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Môi trường Công nghệ Chính trị Kinh tế Xã hội Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST - Yếu tố chính trị (Political): Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyến khích đầu tư; hệ thống luật pháp. - Yếu tố kinh tế (Economic): Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế; GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế. - Yếu tố xã hội (Social): Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xã hội. - Yếu tố công nghệ (Technological): Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng. Mục tiêu của việc phân tích PEST là: - Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức. - Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến một tổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai. 1.2.1.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành. Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; người mua. Đối thủ tiềm tàng Đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Khác hàng Nhà cung cấp Nguy cơ của đối thủ mới Quyền lực người bán Quyền lực người mua Nguy cơ của sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter - Các đối thủ tiềm tàng: Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giành giật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại. Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thì cường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn. Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàng phải vượt qua những rào cản nhập cuộc. Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành, một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêu cầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối - Quyền lực thương lượng của người cung ứng: Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặc doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượng các nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp. Mức độ tác động lớn hay nhỏ của người cung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là: + Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện. + Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng. + Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế. + Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng. + Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao. + Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao. - Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tố tương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng với tác động ngược lại. - Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế: Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thức khác nhau. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thị trường của một ngành. Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặc không còn tăng truởng. - Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành: Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao. Những cuộc cạnh tranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác. Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố: + Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương + Ngành có sự tăng trưởng chậm + Chi phí cố định cao + Thiếu sự khác biệt hoá sản phẩm + Chi phí rời cuộc lớn Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp luôn luôn phải phân tích kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược của mình cho phù hợp. Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm. 1.2.1.3. Chu kỳ sống của ngành Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến là nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu. Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số. Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút Doanh số Thời gian Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành - Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là: + Công nghệ chưa ổn định. + Chưa có chiến lược phát triển ổn định. + Nhiều doanh nghiệp được thành lập. + Người mua mới. + Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn. - Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là: + Số lượng người mua tăng nhanh. + Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng. + Sản xuất hàng loạt. + Nhiều đối thủ cạnh tranh. - Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là: + Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần. + Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn. + Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ. + Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới. + Cạnh tranh quốc tế. + Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên. - Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là: + Doanh số giảm. + Lợi nhuận thấp nhất. + Giảm danh mục sản phẩm. + Giảm quảng cáo. + Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm. Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìn tổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp. 1.2.2. Các mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 1.2.2.1. Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ doanh nghiệp Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Mô hình này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạt động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị. Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợ giúp. Cơ sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng Hoạt động trợ giúp Hoạt động trực tiếp Hình 1.4: Chuỗi giá trị - Hoạt động trực tiếp: Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm. tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là: + Cung ứng đầu vào đánh giá qua: Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu + Vận hành hoạt động sẽ phân tích về: Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính. Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm + Cung ứng đầu ra đánh giá qua: Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng. + Marketing và bán hàng tập trung vào: Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn thị trường phù hợp Khuyến mại, quảng cáo Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng + Dịch vụ khách hàng: Các dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế - Hoạt động trợ giúp: Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm. Đây là những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệu quả cao. Các hoạt động này bao gồm: + Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp + Phát triển công nghệ Hoạt động nghiên cứu và triển khai Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp + Mua hàng: Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng. Quy trình mua bán vật tư, thiết bị Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng. + Cơ sở hạ tầng: Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như những mối đe doạ tiềm tàng. Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng như vốn hoạt động. Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan. Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từ đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình. Và qua đó xác định được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanh nghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này. Qua phân tích chuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thành công cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua. 1.2.2.2. Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Cơ cấu tổ chức Phong cách Hệ thống Nhân viên Chiến lược Giá trị chung Kỹ năng Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey - Cơ cấu tổ chức (Structure): Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năng như thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó. - Chiến lược (Strategy): Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu? cạnh tranh như thế nào? - Kỹ năng (Skills): Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiện công việc phức tạp với chất lượng cao. Là khả năng biến những kiến thức, trình độ vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Là sự kết hợp kỹ năng của từng cá nhân như thế nào để tạo thành kỹ năng của tập thể. - Nhân viên (Staff): Số lượng và chất lượng nhân viên - Phong cách (Style): Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo được thể hiênh trong cách thức sử dụng quyền lực. - Hệ thống (System): Mọi công nghệ được doanh nghiệp sử dụng để tạo mối liên hệ, hợp tác, quản lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh. - Giá trị chung (Shared value): Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp …. Càng này văn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý. Đây là yếu tố liên quan trực tiếp tới con người và cộng đồng. Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩy hoặc kìm hãm hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.2.3. Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh 1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược. 1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp. - Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn. Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ. - Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức năng khác nhau. 1.2.2.3.3. Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận. Lợi thế cạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài về doanh nghiệp. Nguồn lực Yếu tố thành công cơ bản Nguồn lực có giá trị Lợi thế cạnh tranh Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng) Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hình trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông qua các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào? 1.2.3. Mô hình tổng hợp - Phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quan hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ô của ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp. Kết quả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từ đó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp. Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới đây. Bảng 1.1: Phân tích SWOT Điểm mạnh 1. Tổ chức 2. Nguồn lực 3. Văn hoá Điểm yếu 1. Tổ chức 2. Nguồn lực 3. Văn hoá Cơ hội 1. Công nghệ 2. Chính sách 3. Đầu tư Chiến lược điểm mạnh và cơ hội (SO) Chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO) Thách thức 1. Công nghệ 2. Chính sách 3. Đối thủ cạnh tranh Chiến lược điểm mạnh và thách thức (ST) Chiến lược điểm yếu và thách thức (WT) (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng) - Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị trường (SO): Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lại tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường. Do vậy chiến lược là phải phát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường. - Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST): Khi đó các thách thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanh nghiệp. Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượt qua những thách thức. - Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng được các cơ hội đang đến từ đó tại đà phát triển cho doanh nghiệp. - Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT): Đó là các chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thời phải khắc phục dần những điểm yếu của mình. 1.3. Các chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗ lực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Trên thị trường mỗi doanh nghiệp đều có vị trí của mình, có doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có những doanh nghiệp đi sau và có những doanh nghiệp đi vào thị trường ngách. Có thể sử dụng mô hình SPACE để xác định vị trí doanh nghiệp trên thị trường. 1.3.1. Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp FS Thận Tấn trọng công CA IS Phòng Cạnh thủ tranh ES Hình 1.7: Mô hình xác định vị trí của Công ty FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp) IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành) ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường) CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh) Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, để từ đó có các chiến lược cho phù hợp với vị trí đó. 1.3.2. Các chiến lược kinh doanh chung Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm Chiến lược tập trung thị trường Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường. 1.3.2.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Khác biệt hoá sản phẩm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanh nghiệp cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay dịch vụ của mình so với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây là một chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phía mình. Có một số cách thể hiện sự khác biệt là: - Khác biệt về sản phẩm: Là khác biệt về các đặc trưng, các tính chất của sản phẩm. Những khác biệt có thể là về mặt vật chất hay về công dụng … - Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng: Đó là các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng. - Hình thức thể hiện của sản phẩm: Là bình thức thể hiện sản phẩm theo mức độ phù hợp với thị hiếu, tập quán, thói quen sử dụng hay các ý tưởng, các tượng trưng hoặc là các tiêu chí văn hoá trong tiêu dùng của khách hàng. - Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ: Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sử dụng và công dụng vv qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữu dụng của sản phẩm được tạo ra. - Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm: Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến là một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnh hưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp. - Sự tối ưu trong chế tạo: Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thể lắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt. Điều này sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm. - Giá trị sử dụng của sản phẩm: Là trường hợp mà sản phẩm có thể chứa đựng các giá trị khác hơn ngoài giá trị tiêu dùng thông thường mà khách hàng có thể khai thác. Tạo ra được sự khác biệt hoá sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường doanh nghiệp có thể có được những lợi thế rất lớn là: - Sự nổi bật hay nổi trội trên thị trường: Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữ vững. - Giành và giữ được khách hàng: Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do minh cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản phẩm. - Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh: Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác tham gia vào cạnh tranh trên thị trường. - Lợi thế về giá: Sự khác biệt hoá của sản phẩm thường tạo cho doanh nghiệp có lợi thế tiêu thụ giá cao hay giá cả độc quyền một cách hợp lệ. - Có được những khách hàng trung thành: Điều này có được là do sự hơn hẳn về giá trị sử dụng, công dụng của sản phẩm của doanh nghiệp. Sự khác biệt hoá trong sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra làm cho các doanh nghiệp này được thị trường đánh giá cao. Tuy nhiên để thực hiện được chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần phải có những điều kiện là: + Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ. Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này. + Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạo cao. Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực. + Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh … Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với một số thách thức là: + Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn. + Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tương tự thể cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho các nguồn lực. + Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi áp dụng chiến lược này. + Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệp phải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiểm soát chi phí chặt chẽ nhằm đạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Theo hướng chiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phảI hướng tới thị trường rộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Trong nhiều trường hợp các doanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dành những chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giản hóa quá trình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm. - Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí: Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp cũng có thể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh. Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc những người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm. Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả. Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên. Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh nghiệp khó có đủ các điều kiện cần thiết, kinh nghiệp kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường. Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh … - Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn. Trong điều kiện đó việc tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng. Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản xuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh. Nhờ có các kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm. - Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ. Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sản phẩm có chất lượng như mong muốn. Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt. Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này. Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sự linh hoạt trong kinh doanh …. 1.3.2.3. Chiến lược tập trung thị trường Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình. Chiến lược tập trung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định. Có một số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau: - Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong một phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp. - Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức là hướng vào một vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thể hiện được tính khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. - Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện, khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựa chọn đó. - Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa sản phẩm. Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn. - Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủi ro cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thể mất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi. 1.3.3. Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một hướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điểm chính của chiến lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới công nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác … . Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh, nhạy trên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị trường. Có một số hình thức là: - Phát triển sản phẩm mới: Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng. - Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng: Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng của người tiêu dùng thay đổi. - Cải tiến sản phẩm nhanh: Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống. - Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt hàng theo nhu cầu của khách hàng. - Mở rộng thị trường nhanh: Có các biện pháp trong hoạt động tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường - Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh: Nhanh chóng tiếp thu được ý kiến của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là: - Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh được việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hội thuận lợi để phát triển. - Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quá trình phát triển sản phẩm mới. - Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm và tiếp thị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế. Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải có những điều kiện nhất định, ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu và phát triển nhất là việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa là: - Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh chóng nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phận phối hợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn. - Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt, đa năng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh. - Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt về cung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp. 1.3.4. Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng. Đó là các chiến lược: chiến lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo và chiến lược gắn bó với khách hàng. - Chiến lược sản phẩm hàng đầu: Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất, cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây cũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo: Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sản xuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết kiệm chi phí do tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá trình. - Chiến lược gắn bó với khách hàng: Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp. Một trong những hướng quan trọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn, nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp. 1.3.5. Chiến lược theo từng giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm (còn gọi là chu kỳ sống của ngành kinh doanh) là một quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau là giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bão hoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái. Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinh doanh tương ứng. 1.3.5.1. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường, nếu bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là: - Doanh nghiệp và sản phẩm dễ được nhận biết trên thị trường, dễ được thị trường biết đến và thừa nhận. Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanh nghiệp. - Có thể chi phối thị trường và các đối thủ cạnh tranh. - Có nhiều khả năng, cơ hội để có thể khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩm và tăng thị phần của doanh nghiệp Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trung nhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triển mạnh hệ thống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp. 1.4.5.2. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mở rộng thị trường và tăng thị phần do thị trường tăng truởng nhanh và có thể mức cầu vẫn cao hơn mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹ thuật và công nghệ trong sản xuất. Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư để chiếm lĩnh thị phần, thị trường. 1.3.5.3. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hoà Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên nữa, công nghệ và kỹ thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khí cạnh tranh chủ yếu là giá. Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình và đẩy mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trường giảm sút và thu hẹp. 1.4.5.4. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giảm sút hay thu hẹp. Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phẩm truyền thống đang bị thay thế bằng các sản phẩm thay thế khác. Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình trạng suy thoái của doanh nghiệp, có một số chiến lược là: - Giảm bớt vốn kinh doanh - Dừng các hoạt động đầu tư - Tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác - Chờ thời cơ và tìm cách nổi trội trên thị trường CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 2.1. Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong 2.1.1. Hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong tiền thân là Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong, được thành lập từ năm 1960 với quy mô gồm 4 phân xưởng chính: Phân xưởng cơ khí, phân xưởng nhựa đúc (Phenol), phân xưởng nhựa trong (Polystyrol) và phân xưởng bóng bàn, đồ chơi. Ngày 19/05/1960, đúng vào dịp sinh nhật lần thứ 70 của Chủ tịch Hồ Chí Minh, Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong chính thức khánh thành đi vào hoạt động với nhiệm vụ chủ yếu: chuyên sản xuất các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi đồng. Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, tập thể CBCNV nhà máy đã luôn nỗ lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, đưa nhà máy từng bước phát triển vững mạnh đảm bảo hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó. Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty trong cơ chế thị trường, ngày 29/04/1993 Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp) ban hành Quyết định số 386/CN/TCLD về việc đổi tên Nhà máy Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong thành Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong. Theo đó, Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong trở thành một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam, được phép kinh doanh, sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo. Với mô hình tổ chức mới, chủ động đáp ứng nhu cầu thị trường, Công ty đã táo bạo từ bỏ hẳn mặt hàng truyền thống từng nổi tiếng một thời nhưng hiệu quả thấp để chuyển hẳn sang sản xuất ống nhựa PVC. Với những bước đi đúng đắn, vững chắc, sản phẩm của Công ty đã và đang chiếm lĩnh thị trường bằng uy tín về chất lượng cũng như tính cạnh tranh về giá bán. Ngày 17/08/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ban hành Quyết định số 80/2004/QĐ-BCN về việc chuyển Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong thành Công ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong. Thực hiện chuyển đổi theo mô hình công ty cổ phần, Công ty đã tiến hành đánh giá lại tài sản, hoạt động sản xuất kinh doanh, sắp xếp lại lao động dôi dư, hợp lý hoá sản xuất đem lại những thay đổi về chất, tạo ra động lực mới cho phát triển nhanh và vững chắc trong tương lai. Như vậy, mặc dù chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 30/12/2004 - theo giấy phép kinh doanh số 0203001195 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp - nhưng Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền phong đã có một bề dầy lịch sử với gần 48 năm (1960 - 2008) xây dựng và phát triển với vị trí luôn luôn là một trong những cơ sở sản xuất, kinh doanh hàng đầu về ngành nhựa trong cả nước. Bài học thành công của công ty chính là tinh thần nỗ lực phấn đấu vượt gian khổ, ác liệt, kiên trì với định hướng đổi mới, đầu tư khoa học, công nghệ, đoàn kết và thống nhất, tập trung trí tuệ, năng động, sáng tạo, trụ vững trong cơ chế thị trường; là định hướng đầu tư chiều sâu, đổi mới, hiện đại hoá trang thiết bị và công nghệ; là đầu tư xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên công ty nắm vững khoa học công nghệ, trưởng thành về chính trị, tiến bộ về trình độ tay nghề, chuyên môn, đoàn kết, gắn bó vì sự nghiệp phát triển của công ty, tích cự tham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, đóng góp vào sự phát triển nhanh, bền vững của thành phố Hải Phòng và đất nước. Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM và đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Với phương châm: “Chất lượng là trên hết - Đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người tiêu dùng”, Công ty đã và đang đạt được kết quả kinh doanh khả quan và giành được nhiều danh hiệu cao quý: - Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới giai đoạn 1994-2005 Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2000; Huân chương Lao động hạng Nhì năm 1984; Huân chương Lao động hạng Ba năm 1973; Cờ thi đua của Chính phủ 5 năm: 1999, 2000, 2002, 2003, 2004; Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ tặng về thành tích thu nộp ngân sách xuất sắc 6 năm liền (1999 - 2004); Cờ thi đua của Bộ Công nghiệp năm 1997, 1998, 2001; Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 1999, 2000, 2002, 2004; Cờ thi đua của Công đoàn Công nghiệp Việt Nam năm 1998, 2001, 2003; Cờ thi đua của UBND thành phố Hải Phòng năm 1998, 1999, 2001, 2002, 2003, 2004; Cờ thi đua của LĐLĐ thành phố Hải Phòng năm 1994, 1995, 1996, 2003, 2004; Bằng khen của Bộ Công nghiệp Nhẹ từ năm 1986 đến năm 1996; Cờ thi đua xuất sắc của Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 1997; Công ty là 1 trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu của thành phố Hải Phòng năm 2001, 2002, 2003, 2004; 127 Huy chương vàng tại các kỳ hội chợ quốc tế và trong nước hàng công nghiệp. Được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”; 02 cúp Bạc và 02 giải Quả cầu vàng - Bông sen vàng năm 2002; Cúp “Vì sự phát triển cộng đồng” năm 2003; Giải thưởng “Sao vàng đất Việt” năm 2004. Tên gọi : CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG Tiếng Anh : TIEN PHONG PLASTICS JOINT-STOCK COMPANY Viết tắt : TIFOPLAST Địa chỉ : Số 2 - An Đà - Quận Ngô Quyền - TP Hải Phòng Tel : 031. 852 073 Fax : 031. 640 133 Email : tifoplast@hn.vnn.vn Website : www.nhuatienphong-tifoplast.com.vn 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ Sản xuất kinh doanh các ngành nghề được Nhà nước cho phép. 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh Các ngành nghề kinh doanh của Công ty CP Nhựa TN Tiền Phong bao gồm: - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhựa dân dụng và các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ các ngành xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp giao thông vận tải. - Xây dựng khu chung cư, hạ tầng cơ sở, nhà cao cấp, văn phòng cho thuê, trung tâm thương mại, chợ kinh doanh - Xây dựng công trình kỹ thuật, dân dụng, công trình công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, san lấp mặt bằng. - Hoạt động dịch vụ tài chính, hoạt động trung gian tiền tệ. - Hoạt động cho thuê tài chính, đầu tư tài chính. - Kho bãi và các dịch vụ hỗ trợ vận tải - Vận tải đường bộ. 2.1.4. Sản phẩm và thị trường Nắm bắt nhu cầu thị trường về các sản phẩm nhựa dân dụng và đặc biệt là các sản phẩm ống nhựa phục vụ nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, Công ty đã chủ động đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá thiết bị, có chính sách đào tạo hợp lý giúp người lao động làm chủ công nghệ mới nhờ đó Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, với cơ cấu sản phẩm khá đa dạng. Sản phẩm của Công ty được chia làm 4 nhóm sản phẩm chính: Nhóm 1: Các sản phẩm ống nhựa u.PVC Nhóm sản phẩm ống nhựa u.PVC, phụ tùng, keo dán và zoăng cao su phục vụ cho cấp thoát nước sinh hoạt, nông nghiệp, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, ống luồn cáp điện và ống phục vụ cho ngành bưu điện... là sản phẩm chủ lực của Công ty. Các loại ống nhựa u.PVC có sự đa dạng phong phú về chủng loại, bao gồm: ống nong trơn (ống dán keo) và ống nong Phần lan (ống có khớp nối gioăng cao su) với đường kính từ Æ 21mm đến Æ 500mm. ống u.PVC nong trơn ống u.PVC nong gioăng ống lọc Sản phẩm ống u.PVC của Công ty được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 4422:1996 (TCVN 6151:2002). Ống nhựa u.PVC ngày càng được sử dụng nhiều trong cuộc sống, dần dần thay thế các loại ống gang, thép, xi măng vì nó có nhiều ưu điểm hơn: Nhẹ nhàng, dễ vận chuyển; Mặt trong, ngoài ống bóng, hệ số ma sát nhỏ; Chịu được áp lực cao; Lắp đặt nhẹ nhàng, chính xác, bền không thấm nước; Độ bền cơ học và độ chịu va đập cao; Sử dụng đúng yêu cầu kỹ thuật, độ bền không dưới 50 năm; Giá thành rẻ, chi phí lắp đặt thấp so với các loại ống khác; Độ chịu hoá chất cao (ở nhiệt độ 00C đến 450C chịu được các hoá chất axit, kiềm muối. Nhóm 2: Các sản phẩm ống nhựa HDPE: Sản phẩm ống nhựa HDPE được sản xuất từ nguồn nguyên liệu nhập khẩu của các hãng sản xuất nguyên liệu hàng đầu thế giới như BOROUGE, DEAHLIM... trên các thiết bị hiện đại nhất của các nước Đức, Italy... ỐNG HDPE Ống HDPE được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 4427:1996 (E). Trong các loại ống nhựa, ống nhựa HDPE ngày càng được sử dụng nhiều do những đặc tính của nó hơn hẳn tính chất của các loại ống nhựa khác: Nhẹ nhàng, dễ vận chuyển. Mặt trong, ngoài ống bóng, hệ số ma sát nhỏ. Có hệ số chuyền nhiệt thấp (nước không bị đông lạnh). Độ bền cơ học và độ chịu va đập cao. Sử dụng đúng yêu cầu kỹ thuật độ bền không dưới 50 năm. Có độ uốn cao, chịu được sự chuyển động của đất (động đất). ở dưới 60oC chịu được các dung dịch axit, kiềm, muối... Chịu được nhiệt độ thấp tới -40oC (sử dụng tại nơi có khí hậu lạnh). Chịu được ánh nắng mặt trời không bị ion hóa dưới tia cực tím của ánh sáng mặt trời. Giá thành rẻ, chi phí lắp đặt thấp so với các loại ống khác. Nhóm 3: Các sản phẩm ống nhựa PPR Sau một thời gian nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu thị trường, năm 2004 Công ty đã nhập dây chuyền sản xuất và bắt đầu đưa sản phẩm vào thị trường, là doanh nghiệp đầu tiên sản xuất sản phẩm ống chịu nhiệt PPR. Hiện nay, việc ứng dụng vật liệu PPR trong dẫn nước nóng, lạnh được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới và dần được thay thế ống kẽm bởi các tính ưu việt của sản phẩm. ỐNG PPR Ống nhựa PPR được sản xuất theo tiêu chuẩn DIN 8077:1999. Những đặc tính của ống nhựa PPR: Nhẹ nhàng, dễ vận chuyển; Độ bền cơ học và độ chịu va đập cao; Dùng để vận chuyển chất lỏng, chất khí; Xu hướng đóng cặn và tỉ trọng ống thấp; Tuổi thọ cao trên 50 năm; Hệ số giãn nở nhiệt lớn hơn so với ống kim loại; Có thể sử dụng ở nhiệt độ từ 700C đến 950C; Chi phí lắp đặt thấp. Nhóm 4: Các sản phẩm phụ tùng u.PVC; HDPE; PPR và các sản phẩm khác Để cung cấp sản phẩm một cách toàn diện và đồng bộ cho khách hàng, Công ty luôn đầu tư để trang bị khuôn mẫu chất lượng cao, cung cấp phụ tùng lắp ghép đầy đủ theo yêu cầu của người tiêu dùng. Sản phẩm phụ tùng của Công ty đa dạng về chủng loại, đẹp về mẫu mã và thuận tiện trong việc ghép nối. Các sản phẩm phụ tùng hiện tại của Công ty có đường kính từ Æ 20-500; chịu áp lực từ 4bar đến 16bar. Trong đó: Phụ tùng ép phun PVC từ Æ 21-200mm; Phụ tùng ép phun HDPE từ Æ 20-110mm; Phụ tùng nong hàn u.PVC và HDPE từ Æ 21-500mm; Phụ tùng PPR từ Æ 21mm đến Æ 63mm. Công ty đang có kế hoạch tiếp tục đầu tư máy ép phun cỡ lớn để đảm bảo sản xuất các sản phẩm phụ tùng ép phun có đường kính lớn hơn. Bên cạnh đó, Công ty cũng sản xuất các sản phẩm phụ trợ như: keo dán, gioăng cao su dùng để nối ghép, các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng, cấp thoát nước... đảm bảo nhu cầu đa dạng của thị trường. Công ty có năng lực sản xuất lớn khoảng 40.000 tấn sản phẩm/năm, với mức tăng sản lượng từ 10% đến 15%/năm. Các sản phẩm chủ yếu của Công ty được bán rộng rãi trên thị trường bao gồm: ống nhựa PVC, PE, PPR, phụ kiện lắp ráp. Thị trường trong nước: Công ty có thị trường tiêu thụ rộng khắp, phần lớn là ở các tỉnh miền Bắc và các tỉnh miền Trung (từ Đà Nẵng trở ra), thông qua hơn 200 Đại lý và 5 Tổng đại lý phân phối. Khoảng 80% sản phẩm của Công ty được sử dụng cho mục đích xây dựng, 20% phục vụ cho các chương trình nước sạch nông thôn và miền núi. Thị trường ngoài nước: Công ty đã thực hiện xuất khẩu sang Lào, Campuchia với kim ngạch xuất khẩu hàng năm đạt khoảng 1.000.000 USD. 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 2.2.1. Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 2.2.1.1. Chính trị pháp luật Hiện tại, mặc dù Luật pháp Việt Nam trong lĩnh vực bảo vệ thương hiệu, bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ đã được áp dụng nhưng cơ chế xử phạt vẫn còn nhẹ và chưa triệt để. Mặt khác, lực lượng quản lý thị trường còn quá mỏng nên không thể kiểm soát để phát hiện và xử lý kịp thời tất cả các trường hợp sai phạm về hàng giả, hàng nhái. Với những đóng góp quan trọng của ngành nhựa vào kim ngạch xuất khẩu của cả nước trong những năm gần đây và với chủ trương khuyến khích phát triển ngành nhựa trong những năm tới nên ngành nhựa hiện nhận được một số ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong việc áp dụng thuế nhập khẩu bột PVC, hạt PVC, các khoản phụ thu ở mức thấp và đang tiến tới bãi bỏ những khoản thuế này để phù hợp với tình hình thực tế và khuyến khích sự tăng trưởng của ngành nhựa và nền kinh tế. Nhà nước vẫn áp dụng thuế nhập khẩu đối với các loại ống nhựa PVC, PEHD là 10%, đây cũng là một lợi thế lớn cho các doanh nghiệp ngành nhựa trong nước nói chung và Công ty nói riêng trong việc cạnh tranh với các sản phẩm nhập khẩu. Tuy nhiên theo cam kết của nước ta khi gia nhập WTO sẽ bỏ dần chính sách bảo hộ về thuế nhập khẩu trong thời gian sẽ là thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp trong nước chưa có đủ sức mạnh để cạnh tranh với các đối thủ từ nước ngoài. 2.2.1.2. Kinh tế Các sản phẩm ống nhựa của Công ty phục vụ cho nhu cầu của ngành xây dựng, công nghiệp, nông nghiệp, bưu chính viễn thông... Do đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như tốc độ xây dựng cơ sở hạ tầng, công trình công cộng, công trình dân cư có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ các sản phẩm. Việt Nam là một nước có nền đang phát triển, có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Với tốc độ tăng trưởng cao như hiện nay (tốc độ tăng trưởng GDP năm 2005 là 8,4%), nhu cầu về xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điền đề phát triển bền vững cho nền kinh tế luôn là đòi hỏi cấp thiết. Kế hoạch phát triển của Công ty được xây dựng trên những đánh giá lạc quan về triển vọng phát triển kinh tế của đất nước. Do đó, nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, tốc độ xây dựng sẽ giảm hẳn và điều này sẽ làm cho ngành sản xuất vật liệu nhựa xây dựng nói chung và sản xuất ống nhựa nói riêng bị sụt giảm nghiêm trọng. Những năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức khá cao so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng GDP năm 2002 đạt 7,1%, năm 2003 đạt 7,23%, năm 2004 đạt 7,7% và năm 2005 là 8,4%, năm 2006 là 7.5%, năm 2007 là 8.44%, dự báo năm 2008 là 7%. Đóng góp vào tốc độ tăng trưởng GDP là ngành công nghiệp và xây dựng chiếm tỷ trọng hơn 50% tốc độ tăng trưởng. Theo nhận định của các chuyên gia phân tích kinh tế, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng và duy trì ở mức cao từ 7- 8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế nói chung, ngành công nghiệp và xây dựng nói riêng có ảnh hưởng tốt đến sự phát triển của Công ty. Tuy nhiên từ đầu năm 2008 đến nay, mặc dù nền kinh tế nước ta vẫn đang trên đà tăng trưởng với tốc độ cao, nhưng do sự tác động của nhiều yếu tố như giá dầu thô trên thị trường thế giới tăng lên mức cao nhất từ trước đến nay (hơn 140 USD/thùng) ; sự suy giảm của nền kinh tế Mỹ ; đồng USD giảm giá; giá cả nhiều mặt hàng trên thị trường thế giới tăng cao, thiên tai, dịch bệnh xảy ra ở một số địa phương, tỷ giá hố đoái VNĐ/USD tăng đột biến bất thường đã tác động bất lợi, làm xuất hiện những khó khăn và biểu hiện xấu trong nền kinh tế nước ta. Tình hình lạm phát cao nhất trong nhiều năm gần đây (Chỉ số giá tiêu dùng tháng 3-2008 so với tháng 12-2007 tăng 9.19%, so với tháng 3-2007 tăng 19.39%). Lạm phát cao đã tác động lớn đến sản xuất và đời sống nhân dân, nhất là các khu vực chịu ảnh hưởng của thiên tai, dịch bệnh, bộ phận dân cư có thu nhập thấp. 2.2.1.3. Xã hội Nước ta có dân số đông, nên nhu cầu về xây dựng nhà ở, nước sinh hoạt rất lớn, hơn nữa cơ sở hạ tầng trong lĩnh vực cấp thoát nước sinh hoạt còn rất thấp kém, cần phải cải tạo và đầu tư mới rất nhiều – đây là những lĩnh vực chính sử dụng các sản phẩm ống nhựa của Công ty. Vì vậy thị trường các sản phẩm của Công ty còn rất lớn trong tương lai. Trong vài năm gần đây, do đời sống dân cư ngày càng tăng lên nên người dân rất chăm lo đến sức khoẻ và đang có nhu cầu sử dụng thay thế các loại ống nước bằng gang sang ống nước bằng nhựa. 2.2.1.4. Công nghệ Công nghệ gia công trong ngành nhựa trên thế giới rất phát triển, một số dây chuyền sản xuất được tự động hoá hoàn toàn, vừa đảm bảo sản xuất được các sản phẩm có chất lượng cao, vừa tăng năng suất lao động để giảm giá thành sản phẩm. Tuy nhiên việc đầu tư ban đầu đòi hỏi lớn, sẽ khó khăn cho các doanh nghiệp không đủ tiềm lực tài chính. Bảng 2.1 Tóm tắt phân tích môi trường chung Yếu tố Cơ hội Thách thức Chính trị - Ngành nhựa là ngành được Nhà nước khuyến khích phát triển - Được ưu đãi về thuế nhập khẩu nguyên liệu - Được bảo hộ bằng thuế nhập khẩu đối với hàng của nước ngoài - Vẫn còn hiện tượng hàng giả, hàng nhái - Sự bất lợi cho các doanh nghiệp chưa đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài khi cắt giảm thuế theo lộ trình gia nhập WTO Kinh tế - Tốc độ tăng trưởng GDP cao sẽ kéo theo sự phát triển của ngành nhựa - Thu nhập dân cư tăng nên nhu cầu về các loại ống nhựa tăng - Lạm phát cao sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng các sản phẩm của Công ty Xã hội - Dân số đông nên nhu cầu xây dựng nhà ở, cấp thoát nước lớn, thị trường của Công ty còn rất lớn. Công nghệ - Sự phát triển của công nghệ gia công ngành nhựa trên thế giới sẽ tác động đến sự phát triển ngành nhựa trong nước - Chi phí đầu tư ban đầu cao là thách thức cho các doanh nghiệp tiềm lực tài chính yếu 2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh 2.2.2.1. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 2.2.2.1.1. Nhà cung ứng Nguyên liệu chính của Công ty là bột nhựa PVC, hạt nhựa PVC, hạt nhựa PEHD, hạt nhựa PP, PP-R và một số loại phụ gia, hoá chất khác. Do đặc thù ngành nhựa là ngành gia công chất dẻo nên chi phí nguyên vật liệu chiếm tới khoảng 70-75% giá thành sản phẩm. Hiện tại nước ta mới chỉ có 2 nhà máy sản xuất bột nhựa PVC với công xuất 200.000 tấn/năm, trong khi nhu cầu bột nhựa PVC năm 2007 là 256.000 tấn, vì vậy vẫn phải nhập khẩu bột PVC từ nước ngoài. Còn tất cả các loại nhựa khác phải nhập khẩu từ nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc, Thái Lan .... Do đặc điểm của ngành nhựa là giá cả nguyên vật liệu luôn luôn biến động bất thường, vì vậy chính sách dự trữ nguyên vật liệu hợp lý vừa đảm bảo sản xuất vừa đảm bảo lợi nhuận là yếu tố quan trọng nhất cho đem lại lợi nhuận của Công ty. Trong việc nhập khẩu trực tiếp các máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua luôn bị tác động của tỷ giá hối đoái và thị trường ngoại hối. Sự tăng giảm bất thường của tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng tới việc tính toán chi phí sản xuất của Công ty vì giá bán sản phẩm thường cố định trong một khoảng thời gian nhất định (ít nhất là 1 tháng), trong khi nguyên liệu nhập khẩu hàng tuần lại bị chi phối của tỷ giá hối đoái. Đây là một rủi ro mà Công ty không thể lường được nên nhiều thời điểm đã phải chịu thiệt hại đến lợi nhuận. Nhất là sự tăng cao bất thường tới gần 20% của tỷ giá VNĐ/USD trong tháng 5 năm 2008 vừa qua. Với năng lực sản xuất và tiêu thụ hơn 30.000 tấn sản phẩm/năm, hiện nay Công ty là nhà sản xuất các sản phẩm nhựa lớn nhất Việt Nam nên khả năng tiếp cận của Công ty với các nguồn cung ứng là tương đối dễ dàng, vì vậy quyền lực của các nhà cung ứng hiện nay là thấp. Thuận lợi: Công ty luôn được các nhà cung cấp ưu đãi về số lượng, giá cả, thời gian giao hàng, dịch vụ sau bán hàng … vì số lượng mua nhiều, thanh toán đúng đúng hạn. Khó khăn: Khó xác định được sự biến động của giá nguyên liệu và tỷ giá hối đoái Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu chính cho Công ty: Bảng 2.2: Danh sách các nhà cung cấp Stt Nguyên liệu Nhà cung cấp địa điểm I. Nhà cung ứng trong nước: 1 Bột PVC Công ty TNHH Nhựa & Hoá chất TPC Vina TP.HCM Công ty Liên doanh và Hoá nhựa Phú Mỹ TP.HCM 2 Hạt PVC Công ty TNHH Tín Mỹ TP.HCM II. Nhà cung ứng nước ngoài: 1 Bột PVC K58 & K66 Thai Plastic & Chemicals Public Co, LTD Mitsui & Co., LTD Thái Lan Nhật Bản 2 Hạt PP CCC Chemical Commerce Co., LTD Thai Petrochemical Industry Public Co., LTD Thái Lan Thái Lan 3 Hạt PEHD Daelim Corporation Itochu Plastics PTE., LTD Borouge PTE., LTD Hàn Quốc Singapore Singapore 4 CaCO3 Surint Omya Chemicals Co., LTD Thái Lan 5 Dioxid Titan Linkers PTE., LTD Singapore (Nguồn: Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) 2.2.2.1.2. Khách hàng Theo mô hình phân phối sản phẩm của Công ty, các khách hàng Công ty được chia làm 2 nhóm: - Nhóm 1: Các khách hàng trực thuộc mạng lưới phân phối, gồm có : + Các Trung tâm bán hàng (TTBH) lấy hàng của Công ty để bán lại cho các Đơn vị bán hàng (ĐVBH) ; + Các Đơn vị bán hàng (ĐVBH) mua hàng của các TTBH để bán cho khách hàng. - Nhóm 2: Các khách hàng mua trực tiếp tại Công ty, gồm có: + Khách hàng dân dụng; + Các Công ty cấp thoát nước; + Các Trung tâm nước Sinh hoạt và vệ sinh môi trường nông thôn các tỉnh ; + Các Công ty xây dựng, Công ty thủy lợi ; + Các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước, nhà cao tầng ; Tiềm năng phát triển của các khách hàng này rất lớn vì hệ thống cơ sở hạ tầng xây dựng, hệ thống cấp thoát nước ở các tỉnh còn rất lạc hậu, cần phải xây dựng, cải tạo lại nhiều. Bảng 2.3: Tỷ lệ % của mỗi nhóm khách hàng TT Nhóm khách hàng Doanh thu 2006 Tỷ lệ Doanh thu 2007 Tỷ lệ 1 Nhóm 1: Các khách hàng trực thuộc mạng lưới phân phối 660.4 92.3% 827.1 91.38% 2 Nhóm 2: Các khách hàng mua trực tiếp tại Công ty 55 7.7% 77.9 8.62% (Nguồn: Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) - Thuận lợi: Các khách hàng thuộc hệ thống mạng lưới phân phối chiếm tỷ lệ doanh thu cao. - Khó khăn: Khách hàng đa dạng và có sự chồng chéo trong bán hàng Khách hàng là “Thượng đế” - đó là triết lý kinh doanh luôn luôn đúng trong điều kiện kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, vì vậy cũng như các ngành khác, quyền lực của khách hàng ngành nhựa là cao. 2.2.2.1.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong ngành sản xuất ống nhựa tại miền Băc và miền Trung hiện nay có một số đối thủ cạnh tranh chính là : - Công ty CP Nhựa Bạch Đằng - Công ty TNHH Công Nghiệp Nhựa CHIN HUEI - Công ty TNHH Nhựa Hoàng Hà - Công ty Nhựa Đạt Hoà Vĩnh Phúc - Công ty Nhựa Đệ Nhất – Miền Bắc Ngoài ra còn một số cơ sở sản xuất nhỏ khác sản xuất các loại ống rẻ tiền chiếm khoảng 10% thị trường. Trong 45 phiếu điều tra gửi về do tôi thực hiện, các số liệu cụ thể là Bảng 2.4 Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường So sánh với đối thủ cạnh tranh Tiền Phong Đạt Hoà Vĩnh Phúc Đệ Nhất Hải Dương CHIN HUEI Bạch Đằng Hoàng Hà Sự nhận biết của khách hàng 45 100% 10 (22.2%) 6 (13.3%) 7 15.5% 8 17.8% 5 11.1% Mức độ bán hàng 45 100% 5 (11.1%) 3 (6.7%) 4 (8.9%) 2 (4.4%) 3 (6.7%) Nhà xưởng Hẹp Rộng Rộng TB TB TB Chất lượng sản phẩm Rất cao 45/45 TB Khá Khá TB TB Sản phẩm (Tấn) 33.000 2.400 3.000 3.000 2.400 1.500 Giá cả Cao 45/45 TB TB TB Thấp Thấp Chủng loại sản phẩm Nhiều 45/45 TB TB TB TB ít Giao hàng Nhanh 40/45 Nhanh Nhanh Nhanh TB TB Quảng cáo Nhiều 39/45 TB TB ít ít ít Chính sách bán hàng (Tỷ lệ CK %) Rất thấp 45/45 Cao Rất cao Cao TB Cao Đội ngũ quản lý Tốt Khá Tốt Khá TB Khá Đội ngũ nhân viên Khá Khá Tốt Khá TB Khá Hiện nay mức độ cạnh tranh là tương đối gay gắt do có nhiều đối thủ cạnh tranh. Ngoài các đối thủ chính ở trên, còn cố một số đối thủ khác là : - Công ty CP Nhựa Bình Minh đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất tại Hưng Yên với công suất thiết kế khoảng 10.000 tấn sản phẩm/năm. Sản phẩm mang thương hiệu nhựa Bình Minh. Bắt đầu triển khai hàng hoá ra thị trường vào giữa năm 2008. - Công ty CP Thuận Phát đã xây dựng nhà máy sản xuất tại Vĩnh Phúc với công suất 5.000 tấn/năm. Sản phẩm mang thương hiệu VERTU. Bắt đầu triển khai hàng hoá ra thị trường từ đầu năm 2008. - Công ty CP Xuân Lộc Thọ đã xây dựng nhà máy sản xuất tại Hà Tây với công suất 6.000 tấn/năm. Sản phẩm mang thương hiệu SP. Bắt đầu triển khai hàng hoá ra thị trường từ đầu năm 2008. Từ bảng tổng kết và qua phân tích ở trên, có thể rút ra một số nhận xét là ngành nhựa là ngành đang có sự cạnh tranh gay gắt. So với các đối thủ cạnh tranh thì Công ty có điểm mạnh, điểm yếu như sau: - Điểm mạnh: + Sự nhận biết của khách hàng với các đối thủ ít. + Mức độ bán hàng của các đối thủ ít + Chất lượng sản phẩm thấp hơn + Quảng cáo ít hơn Điểm yếu: + Các đối thủ đều sử dụng tỷ lệ % chiết khấu cao hơn Công ty để thu hút khách hàng + Nhà xưởng rộng hơn Công ty + Giá bán sản phẩm thấp hơn Công ty Qua phân tích ở trên, có thể nhận thấy quyền lực của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là thấp so với Công ty. 2.2.2.1.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường sản xuất ống nhựa PVC, PEHD, PPR ... . Bao gồm các doanh nghiệp tư nhân, cổ phần, nhà nước, liên doanh và cả các doanh nghiệp nước ngoài. Nhất là khi nước ta gia nhập WTO có nhiều doanh nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào sản xuất tại Việt Nam vì rào cản khi gia nhập vào thị trường ngành nhựa là rất thấp, ai cũng có thể đầu tư sản xuất được. Tuy nhiên để được người tiêu dùng chấp nhận, vượt qua được uy tín thương hiệu Nhựa Tiền Phong là cả một thách thức mà không phải doanh nghiệp nào cũng dám mạo hiểm thực hiện. - Thuận lợi : Công ty đã hoạt động trong ngành nhựa lâu năm, được nhiều người tiêu dùng biết đến. - Khó khăn : Rào cản gia nhập thấp nên có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Vì vậy quyền lực của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là khá cao. 2.2.2.1.5. Sản phẩm thay thế Với xu thế chung của thế giới thì ống nhựa PVC sẽ dần bị thay thế bằng các loại nhựa khác như PEHD, PP, PPR vì trong thành phần của nhựa PVC có chứa hàm lượng clo, khó phân huỷ và ảnh hưởng đến môi trường. Tuy nhiên trong các loại nhựa thì giá bột nhựa PVC thấp nhất nên vẫn được sử dụng rộng rãi. Theo xu thế trên thế giới, nhựa PVC sẽ dần bị thay thế bằng những loại nhựa khác như PP, PEHD, PELD, PS, ABS, PPR … vì các loại nhựa trên an toàn, dễ phân huỷ và thân thiện với môi trường hơn. Tuy nhiên với công nghệ sản xuất tương đối dễ dàng, giá nguyên liệu nhựa PVC thấp nhất trong các loại nhựa nên nhựa PVC vẫn được sử dụng rộng rãi trong các ngành công nghiệp khó có thể thay thế được ngay trong thời gian tới. - Thuận lợi: Giá nhựa PVC thấp nên được sử dụng rộng rãi. - Khó khăn: Khó phân hủy nên ảnh hưởng đến môi trường. Như vậy quyền lực của sản phẩm thay thế là trung bình Qua phân tích 5 lực lượng cạnh tranh, có thể rút ra bảng tổng kết là Bảng 2.5: Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh Yếu tố Thuận lợi, điểm mạnh đối với Công ty Khó khăn, điểm yếu đối với Công ty Quyền lực Nhà cung ứng Được ưu đãi về số lượng, giá, dịch vụ sau bán hàng Khó xác định được sự biến động của giá nguyên vật liệu nhập khẩu Thấp Khách hàng Khách hàng trong mạng lưới phân phối chiếm tỷ lệ cao Khách hàng đa dạng và có sự chồng chéo Cao Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Khách hàng biết đến ít - Mức độ bán hàng ít - Chất lượng sản phẩm thấp - Quảng cáo ít - Tỷ lệ % chiết khấu cao - Nhà xưởng rộng - Giá bán thấp Thấp Đối thủ tiềm tàng - Công ty hoạt động lâu, có uy tín - Rào cản gia nhập thị trường thấp, có nhiều đối thủ tiềm tàng Khá cao Sản phẩm thay thế - Giá nguyên liệu PVC thấp Nhựa PVC khó phân hủy, ảnh hưởng đến môi trường TB 2.2.2.2. Chu kỳ sống của ngành Ngành kinh doanh Trong những năm gần đây ngành nhựa Việt Nam là ngành có tốc độ tăng trưởng tương đối nhanh, bảng sau đây sẽ chứng minh sự phát triển nhanh về doanh thu của một số Công ty trong ngành nhựa qua các năm. Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa TT Doanh thu ĐVT Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tiền Phong Tỷ đồng 447.5 619.7 715,96 902,9 2 Bình Minh Tỷ đồng 336.2 421.2 503.6 680 3 Đạt Hòa Vĩnh Phúc Tỷ đồng 35 43 48 55 3 Đệ Nhất Hải Dương Tỷ đồng NA 44 54 60 3 Chin Huei Tỷ đồng 44 48 58 62 3 Bạch Đằng Tỷ đồng 39 41 49 53 7 Hoàng Hà Tỷ đồng 22 25 27 32 Tổng cộng 923.7 1241.9 1455.6 1844.9 Tỷ lệ % tăng trưởng 34% 17% 26% (Nguồn: Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) Qua bảng số liệu trên cho thấy doanh thu ngành nhựa hàng năm tăng trưởng cao, tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 20%, có những năm có tốc độ phát triển rất cao như năm 2005 lên tới 34%. Song song với tốc độ tăng trưởng doanh thu, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của một số Công ty trong ngành cũng tương đối cao qua các năm. Xét tốc độ tăng trưởng của 2 Công ty điển hình trong ngành là Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong ở miền Bắc và Công ty CP Nhựa Bình Minh ở miền Nam. Bảng 2.7: Lợi nhuận Công ty CP Nhựa Bình Minh và Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong TT Lợi nhuận ĐVT Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Tiền Phong Tỷ đồng 17.4 101.6 118.9 125.4 2 Bình Minh Tỷ đồng 59 66.9 84.9 96 Cộng 76.4 168.5 203.8 221.4 Tỷ lệ % tăng trưởng 120% 21% 9% (Nguồn: Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) Với mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận như trên của các Công ty điển hình của ngành sản xuất ống nhựa Việt Nam cho thấy đây là một ngành đang trong giai đoạn phát triển vì có tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tương đối cao. Theo đánh giá của Hiệp hội nhựa Việt Nam thì tỷ lệ bình quân lợi nhuận/doanh thu của ngành nhựa khoảng 10%. Qua các số liệu về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của ngành như trên, có thể khẳng định rằng ngành nhựa là ngành đang ở giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của ngành. Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút Ngành nhựa Doanh số Thời gian Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG 3.1. Phân tích nội bộ Công ty theo chuỗi giá trị 3.1.1. Các hoạt động trực tiếp - Cung ứng đầu vào: Điểm mạnh: Hiện tại việc cung ứng đầu vào của Công ty do Phòng Kinh Doanh quản lý, tất cả các nguyên nhiên vật liệu đầu vào đều được kiểm tra chất lượng chặt chẽ bởi bộ phận quản lý chất lượng của Phòng nghiên cứu thiết kế để đảm bảo các nguyên liệu đầu vào đạt được các tiêu chuẩn chất lượng do Công ty đề ra. Điểm yếu: Do mặt bằng hiện tại Công ty hẹp nên kho chứa nguyên liệu rất nhỏ, hầu hết nguyên vật liệu của Công ty phải thuê kho ở bên ngoài, chuyển dần vào phục vụ sản xuất của các phân xưởng. Việc này vừa mất thêm chi phí vận chuyển, vừa chứa đựng rủi ro là nếu trục trặc trong quá trình vận chuyển nguyên liệu thì sẽ không cung cấp nguyên liệu kịp thời cho các phân xưởng. - Vận hành hoạt động: Trong các năm qua, nhờ có việc luôn luôn cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động nên năng suất lao động của Công ty đạt tương đối cao, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị đạt trên 90%, do vậy tốc độ tăng trưởng sản lượng cao qua các năm, cụ thể là: Bảng 3.1: Chỉ tiêu sản lượng Chỉ tiêu 2004 2005 Tỷ lệ tăng 2006 Tỷ lệ tăng 2007 Tỷ lệ tăng Sản lượng (1000 tấn) 23.4 25.8 10.2% 28.87 11.6% 33.18 15.2% (Nguồn: Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) Cùng với việc cải tiến kỹ thuật, Công ty luôn ưu tiên đầu tư các máy móc thiết bị hiện đại của Đức, Ý, Áo … vào sản xuất như: + Máy KRAUSSMAFFEI K90, K140, K60, K50 và máy KME-1-90-30 của CHLB Đức + Máy nong ống hình sin SICA của Italia (lắp ghép bằng gioăng cao su) + Máy ép phun của Nhật Bản, Mỹ, Hàn Quốc... Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, do tổ chức Quacert của Việt Nam. Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên sản xuất sản phẩm được chứng nhận là phù hợp với tiêu chuẩn: ISO 4422-2: 1996 đối với ống nhựa u.PVC và ISO 4427:1996 đối với ống HDPE. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được Công ty thực hiện một cách nghiêm ngặt, thống nhất: toàn bộ quy trình sản xuất kinh doanh được quản lý chặt chẽ từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào, sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Tất cả cán bộ công nhân viên của Công ty chịu trách nhiệm đối với công việc của mình cũng như được tạo điều kiện để chủ động tham gia vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Điểm mạnh: + Máy móc thiết bị hiện đại + Hiệu quả sử dụng thiết bị cao Điểm yếu: + Do chủng loại sản phẩm nhiều, sản phẩm cồng kềnh, mặt bằng chật hẹp nên việc bố trí kho thành phẩm còn chưa hợp lý cho việc xuất hàng, để xếp đủ hàng cho một xe ô tô vận chuyển phải đi nhiều nơi, vừa gây ách tắc giao thông nội bộ trong Công ty, vừa mất nhiều thời gian xếp hàng. - Cung ứng đầu ra: Điểm mạnh: + Có đội ngũ phương tiện vận chuyển luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. + Hàng hóa luôn có sẵn trong kho, Công ty đảm bảo việc cung cấp hàng hóa trong vòng 1 đến 2 ngày. Điểm yếu: + Vì kho thành phẩm hẹp nên số lượng hàng hóa dự trữ được ít, hơn nữa do đặt thù ngành ống nhựa phụ thuộc vào mùa xây dựng nên đã có thời điểm hàng bán chậm thì các phân xưởng phải dừng sản xuất vì không có kho chứa thành phẩm sản xuất ra. Nhưng đến thời điểm hàng bán chạy thì năng lực sản xuất của các phân xưởng lại không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Đây là cũng là một bất lợi cho Công ty trong việc đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong thời điểm hàng bán chạy. - Marketing và bán hàng: + Cho đến nay, Công ty đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước, trong đó tập trung chủ yếu tại khu vực phía Bắc, miền Trung. + Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ thông qua 2 kênh phân phối: (1) Trung tâm bán hàng và đơn vị bán hàng; (2) Khách hàng riêng lẻ - đây là những khách hàng cá nhân đến mua hàng trực tiếp tại Công ty và đấu thầu công trình thông qua việc đấu thầu các công trình xây dựng, Tiền Phong đã cung cấp sản phẩm đến các Công ty, tổ chức với quy mô lớn. + Ngoài ra, các Đơn vị bán hàng có thể tìm kiếm và xây dựng hệ thống điểm bán hàng và trực tiếp quản lý, phân phối sản phẩm. + Để khuyến khích mạng lưới đại lý tiêu thụ sản phẩm, Công ty luôn có chế độ ưu đãi đặc biệt, có chính sách thưởng phạt phù hợp đối với từng sản phẩm, từng thị trường tiêu thụ. + Công ty đã ban hành quy chế Trung tâm bán hàng và Đơn vị bán hàng từ nhiều năm nay và đang áp dụng rất hiệu quả. Bên cạnh đó, Công ty vẫn không ngừng cải tiến, hoàn thiện quy chế này để phục vụ các khách hàng và các mạng lưới bán hàng của Công ty ngày càng tốt. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty được xây dựng trên nguyên tắc không chống chéo và vận hành một cách hiệu quả và phát huy tối đa năng lực cạnh tranh của các đại lý tiêu thụ sản phẩm. Thông qua kênh phân phối này, sản phẩm của Công ty đến với người tiêu dùng chiếm tỷ lệ lớn nhất. Công ty CP Nhựa TN Tiền Phong Khách hàng lẻ Trung tâm BHTC Đấu thầu công trình Đơn vị bán hàng Điểm bán hàng Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty CP nhựa TN Tiền Phong Từ năm 1997 đến nay Công ty đã liên tiếp dành được các hợp đồng cung cấp ống u.PVC và PEHD cho các công trình yêu cầu kỹ thuật cao: Khu công nghiệp NOMURA, Sài Đồng, Nguyễn Đức Cảnh, Đồng Văn Công trình mở rộng nhà máy nhiệt điện Phả Lại. Chương trình nước sạch của UNICEF. Cung cấp ống u.PVC và PEHD cho HAZAMA CORPORATION phục vụ dự án “phát triển nước ngầm khu vực nông thôn và các tỉnh phía Bắc”. Cung cấp ống PEHD cho Dự án Vệ sinh thành phố Đà Nẵng. Xuất khẩu sang nước CHDCND Lào. Và nhiều công trình lớn trọng điểm của quốc gia khác. Để hỗ trợ cho công tác bán hàng, hàng năm Công ty đã liên tục quảng cáo hình ảnh Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng như TV, các tạp chí, các panô, các biển quảng cáo... Ngoài các quy chế thưởng bằng tiền hàng tháng, quý, năm dựa trên doanh số, Công ty còn cung cấp miễn phí cho các cửa hàng các biển quảng cáo treo tại cửa hàng, quần áo bảo hộ cho công nhân ... Để đánh giá công tác kinh doanh và tạo mối quan hệ mật thiết với hệ thống phân phối, hàng năm Công ty đều tổ chức Hội nghị khách hàng cho toàn thể mạng lưới phân phối vừa để giao lưu vừa nghe các ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện thêm hệ thống phân phối của mình. Điểm mạnh: + Kênh phân phối rộng, bao phủ khắp các vùng thị trường phục vụ kịp thời nhu cầu của khách hàng. + Sự hỗ trợ của Công ty qua các hoạt động khuyến mại, quảng cáo đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc bán hàng của kênh phân phối và Công ty Điểm yếu: + Vẫn còn tình trạng chồng chéo, tranh giành khách hàng trong hệ thống kênh phân phối. - Dịch vụ khách hàng + Với quan điểm luôn quan tâm đến lợi ích khách hàng, Công ty đã thành lập ra ban dịch vụ kỹ thuật hỗ trợ khách hàng. Ban này có nhiệm vụ hướng dẫn lắp đặt, xử lý sự cố cho khách hàng trên toàn quốc. + Ngoài ra Công ty đã đầu tư rất lớn vào hệ thống khuôn mẫu để sản xuất các loại phụ tùng phục vụ lắp đặt. Với hơn 1.000 chủng loại phụ tùng khác nhau, Công ty được khách hàng và cả các đối thủ đánh giá là nhà sản xuất đáp ứng được đầy đủ nhất các loại phụ tùng phục vụ khách hàng. + Do đặc thù của ống PEHD khi nối cần phải có máy hàn mà khách hàng không thể mua được (khoảng 10.000 USD/máy), nên Công ty cũng đã đầu tư hơn 30 máy hàn ống PEHD để cho khách hàng mượn. Đây cũng là một biện pháp hỗ trợ khách hàng tốt và đã được các khách hàng đánh giá rất cao. Điểm mạnh: + Đáp ứng nhanh nhất yêu cầu khách hàng về dịch vụ, hỗ trợ kỹ thuật Điểm yếu: + Chi phí cho hoạt động này cao. 3.1.2. Các hoạt động trợ giúp - Quản lý nguồn nhân lực: + Việc quản lý nguồn nhân lực do phòng Tổ chức lao động (TCLĐ) đảm nhiệm, hơn 800 cán bộ công nhân viên hiện nay đều được đào tạo có trình độ, tay nghề đủ đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. + Phòng TCLĐ đã xây dựng các chính sách về tiền lương, định mức tiền lương; đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên Công ty; tổ chức các cuộc thi nâng bậc hàng năm; xây dựng quy chế thưởng phạt rõ ràng nhằm quản lý và khuyến khích người lao động. + Xây dựng chính sách tuyển dụng, thăng tiến ở mọi cấp. Điểm mạnh: + Đã có các chính sách rõ ràng về quản lý, khuyến khích lực lượng lao động Điểm yếu: + Do chuyển đổi từ mô hình doanh nghiệp nhà nước sang mô hình Công ty cổ phần nên trong khâu tuyển dụng vẫn còn bị tác động của nhiều mối quan hệ cá nhân. - Phát triển công nghệ: Hoạt động nghiên cứu và triển khai hiện tại đang do Phòng nghiên cứu thiết kế chịu trách nhiệm. Đề xuất với lãnh đạo Công ty các dự án nghiên cứu sản phẩm mới, công nghệ mới. Kiểm tra, kiểm soát và thử nghiệm nguyên liệu đầu vào theo yêu cầu của sản xuất. Nghiên cứu cải tiến công nghệ sản xuất, phát hiện ra những bất hợp lý trong dây chuyền sản xuất. Điểm mạnh: Do là phòng độc lập nên nhanh chóng phát hiện được những bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Điểm yếu: Sự phối hợp với các Phòng, các phân xưởng khác trong Công ty còn yếu trong việc nghiên cứu, triển khai các sản phẩm mới. - Mua hàng Điểm mạnh: + Có quy trình mua hàng rõ ràng theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. + Giữ mối quan hệ gắn bó với các nhà cung cấp để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho sản xuất. Điểm yếu: + Do có quá nhiều loại nguyên, nhiên vật liệu, máy móc thiết bị nên cũng có lúc việc mua hàng chưa đáp ứng kịp thời cho sản xuất. - Cơ sở hạ tầng Điểm mạnh: + Là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả nên Công ty luôn được sự ưu đãi của các Ngân hàng trong việc cho vay vốn kinh doanh. Điểm yếu: + Hệ thống thông tin quản lý trợ giúp cho quá trình ra quyết định chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, còn nặng giấy tờ, sổ sách. Việc ứng dụng công nghệ thông tin giúp cho quá trình quản lý vẫn còn chậm. Trong Công ty mới chỉ có 2 phòng là Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh có phần mềm phục vụ công việc. + Sự phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận trong Công ty vẫn còn nhiều lúc chưa thống nhất. Các hoạt động trong Công ty có mối liên hệ và tác động lẫn nhau, gắn kết với nhau, hoạt động này tốt sẽ làm các hoạt động liên quan khác tốt theo và ngược lại: + Hoạt động cung ứng đầu vào đủ hay thiếu sẽ ảnh hưởng tới tốt hay xấu tới hiệu quả của hoạt động vận hành. Hoạt động vận hành tốt, luôn luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu về hàng hoá của khách hàng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động cung ứng đầu ra và ngược lại. Kho tàng, mặt bằng chật hẹp ảnh hưởng xấu đến việc đáp ứng hàng hoá theo tính thời vụ của hoạt động cung ứng đầu ra. + Mạng lưới phân phối rộng cùng với các chính sách hỗ trợ khuyến khích mạng lưới bán hàng tiêu thụ được nhiều hàng hoá sẽ tác động tốt trở lại đối với hoạt động vận hành vào hoạt động cung ứng. + Việc cải tiến công nghệ của hoạt động công nghệ sẽ thúc đẩy hoạt động vận hành hiệu quả hơn. Nhưng phối hợp con yếu giữa hoạt động phát triển công nghệ và trong việc nghiên cứu, triển khai sản phẩm mới nhiều khi làm mất cơ hội kinh doanh của Công ty. Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị Hoạt động Thuận lợi, điểm mạnh Khó khăn, điểm yếu Cung ứng đầu vào - Quản lý tập trung - Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ - Kho chật hẹp nên phát sinh thêm chi phí Vận hành hoạt động - Máy móc hiện đại - Hiệu quả sử dụng thiết bị cao - Hiệu quả của việc bố trí xuởng sản xuất và luồng chu chuyển sản phẩm kém Cung ứng đầu ra - Cung cấp hàng nhanh - Chưa đáp ứng được theo yêu cầu thời vụ Marketing và bán hàng - Kênh phân phối rộng - Các hoạt động hỗ trợ tốt - Chồng chéo trong kênh phân phối và Công ty Dịch vụ khách hàng Hỗ trợ kỹ thuật tốt Chi phí cao cho hoạt động hỗ trợ Quản lý nhân lực Có các chính sách cụ thể rõ ràng Tuyển dụng bị tác động của các mối quan hệ cá nhân Mua hàng Quy trình rõ ràng, cụ thể Có lúc chưa đáp ứng được nhu cầu của sản xuất Cơ sở hạ tầng Được ưu đãi trong vay vốn Hệ thống thông tin yếu 3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 3.2.1. Cơ cấu tổ chức Là doanh nghiệp Nhà nước chuyển sang mô hình công ty cổ phần từ năm 2005, cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay gồm: TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX TỔ SX PHÂN XƯỞNG IV PHÂN XƯỞNG III PHÂN XƯỞNG II PHÂN XƯỞNG I PHÂN XƯỞNG CƠ ĐIỆN PHÂN XƯỞNG V KẾ TOÁN TRƯỞNG PHÒNG KTTC PHÒNG KINH DOANH PHÒNG TCLĐ PHÒNG QLCL PHÒNG NCTK PHÒNG HCQT PHÒNG KTSX GIÁM ĐỐC HĐQT ĐHĐCĐ BKS P. GIÁM ĐỐC Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức Công ty CP nhựa TN Tiền Phong (Nguồn: Bản cáo bạch Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) Hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 30/12/2004, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty tuân thủ theo quy định của Luật Doanh nghiệp, Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, gồm: Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông họp ít nhất mỗi năm một lần và trong thời hạn theo quy định của pháp luật. Đại hội đồng cổ đông quyết định các vấn đề sau: Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty Quyết định tổ chức lại và giải thể công ty Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại Quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát Quyết định mức thù lao và các quyền lợi khác của thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát. Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty; Báo cáo về tình hình hoạt động của Công ty; Báo cáo hoạt động của Hội đồng quản trị; Báo cáo của Ban Kiểm soát. Thông qua định hướng phát triển Công ty. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có 05 thành viên. Hội đồng quản trị có nhiệm kỳ 05 năm; thành viên Hội đồng quản trị có thể được bầu lại. Ban Kiểm soát Ban kiểm soát là cơ quan giám sát của Đại hội đồng cổ đông, có quyền kiểm tra, giám sát mọi mặt hoạt động của Công ty. Ban kiểm soát có từ 3 thành viên trở lên, trong đó có ít nhất 1 thành viên có chuyên môn về kế toán. Ban kiểm soát có nhiệm kỳ 05 năm; thành viên Ban kiểm soát có thể được bầu lại. Ban Giám đốc Ban Giám đốc Công ty gồm: Giám đốc, 1 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh, 1 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, 1 Phó Giám đốc phụ trách tổ chức hành chính và Kế toán trưởng. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty, là đại diện theo pháp luật của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao. Các bộ phận chức năng Các bộ phận chức năng của Công ty gồm: Phòng KTTC Phòng Quản lý chất lượng Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính quản trị Phòng Kỹ thuật sản xuất Phòng nghiên cứu thiết kế Phân xưởng cơ điện Phân xưởng I – Chuyên sản xuất các loại ống nhựa u.PVC từ DN 60 mm đến DN 500 mm. Phân xưởng II - Chuyên sản xuất các loại ống nhựa u.PVC từ DN 21 mm đến DN 48 mm. Phân xưởng III- Chuyên sản xuất các loại phụ tùng nhựa u.PVC. Phân xưởng IV - Chuyên sản xuất các loại phụ tùng nhựa HDPE, PP-R Phân xưởng V – Chuyên sản xuất các loại ống nhựa HDPE, PP-R Các tổ sản xuất trực thuộc các phân xưởng sản xuất. Mỗi bộ phận chức năng này đều có nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng, độc lập với nhau nhưng hỗ trợ lẫn nhau. Chịu sự quản lý, giám sát của cấp trên theo sự phân công nhiệm vụ. Điểm mạnh của cơ cấu tổ chức này là: Cơ chế báo các rõ ràng Điều hành công việc không bị chồng chéo Chuyên môn hoá đến từng phân xưởng, tổ sản xuất Có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng đến từng bộ phận, từng người Điểm yếu của cơ cấu tổ chức này là: Mô hình quản lý tương đối cồng kềnh, chi phí quản lý lớn Truyền đạt thông tin giữa các bộ phận còn chậm Quy trình phối hợp công việc giữa các bộ phận phức tạp Sự phối hợp giữa các bộ phận còn chậm 3.2.2. Phong cách Do mới chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, nên trong Công ty vẫn còn tồn tại những quan niệm từ thời bao cấp về công việc, về việc quản lý, điều hành Công ty, thể hiện ở một số phong cách là: - Phong cách phân quyền: Mỗi bộ phận đều được phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, việc này có ưu điểm là giải quyết công việc nội bộ trong từng bộ phận nhanh, nhưng nếu các bộ phận không kết hợp chặt chẽ với nhau thì sẽ tạo ra sức ỳ cho cả hệ thống. - Phong cách gia đình: Theo thoả ước lao động tập thể của Công ty thì việc tuyển dụng cán bộ, công nhân viên Công ty vào làm việc là ưu tiên con em cán bộ, công nhân viên, vì vậy trong Công ty có nhiều thế hệ, nhiều mối quan hệ gia đình cùng làm việc. Ưu điểm: Tạo nên môi trường làm việc thân thiện, gắn bó, Nhược điểm: Có sự vị nể trong công việc, khó áp dụng các quy định, quy trình và tính kỷ luật không cao. 3.2.3. Hệ thống Hệ thống tại Công ty đã tương đối hoàn thiện, Công ty đã xây dựng được những quy định, quy trình quản lý rõ ràng. Tuy nhiên hệ thống văn bản và thông tin báo cáo còn mang nặng tính văn bản, việc áp dụng công nghệ thông tin vào công việc quản lý, kiểm soát, truyền đạt thông tin và ra mệnh lệnh còn tương đối hạn chế. Nên việc xử lý một số vấn đề chưa kịp thời. 3.2.4. Giá trị chung Trải qua quá trình gần 50 năm hình thành và phát triển, toàn thể Ban lãnh đạo và cán bộ Công nhân viên Công ty luôn luôn coi trọng vấn đề chất lượng sản phẩm, trong mọi hoạt động của mình Công ty luôn luôn lấy chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặt lên hàng đầu với quan điểm: “CHẤT LƯỢNG LÀ TRÊN HẾT, ĐẢM BẢO QUYỀN LỢI CHÍNH ĐÁNG CHO NGƯỜI TIÊU DÙNG” Vì vậy mọi hoạt động của Công ty đều hướng tới vấn đề chất lượng, coi đó là kim chỉ nam, là sự sống còn của doanh nghiệp. 3.2.5. Nhân viên Tổng số lao động hiện tại là 810 người. Cơ cấu lao động của Công ty như sau: Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo các chỉ tiêu Đơn vị: người Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ % I. Phân theo trình độ 810 100,00% 1. Trình độ Đại học trở lên 138 17,04% 2. Trình độ Cao đẳng, trung cấp 68 8,40% 3. Công nhân kỹ thuật 254 31,36% 4. Lao động khác 350 43,21% II. Phân loại theo tính chất hợp đồng lao động 810 100,00% 1. Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 540 66,67% 2. Hợp đồng lao động xác định thời hạn 270 33,33% (Nguồn: Cáo bạch Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong) Là doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và là doanh nghiệp hàng đầu của ngành nhựa Việt Nam, trải qua gần 50 năm hình thành và phát triển, hiện nay Công ty đang có đội ngũ cán bộ, công nhân viên rất lành nghề, và luôn luôn quan tâm đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân viên. Với tỷ lệ chiếm khoảng 25% có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp là nguồn lực quan trọng đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Công ty luôn tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề của toàn thể cán bộ, công nhân viên cho phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Điểm mạnh: Trình độ chuyên môn giỏi, có nhiều chuyên gia có kinh nghiệm trong ngành nhựa. Nhiệt tình, chăm chỉ, tinh thần trách nhiệm cao. Năng động, sáng tạo trong công việc. Điểm yếu: Trình độ ngoại ngữ còn yếu Tinh thần đoàn kết chưa cao 3.2.6. Chiến lược Chiến lược Công ty đã được hình thành, Công ty đã xác định rõ cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất ống nhựa tại thị trường miền Bắc và miền Trung, nhưng cạnh tranh như thế nào để giữ vững thị phần trước sự chen chân của các đối thủ cạnh tranh, chiến lược nào được áp dụng cho phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp và thị trường đang là những vấn đề rất lớn đặt cho cho Công ty? 3.2.7. Kỹ năng Qua sự quan sát tình hình thực hiện công việc