Đề tài Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG TỔ CHỨC 1.1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Kiểm soát nội bộ theo định nghĩa của báo cáo COSO là một quy trình chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng quản trị, các nhà quản lý và các nhân viên khác của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu theo phạm trù sau đây: - Tính hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động. - Báo cáo tài chính đáng tin cậy. - Sự tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành. Phạm trù thứ nhất đề cập đến việc thiết lập và thực hiện các mục tiêu hoạt động cơ bản của hầu hết các doanh nghiệp là lợi nhuận; bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Phạm trù thứ hai liên quan đến việc xây dựng các phương pháp hạch toán kế toán để thiết lập các báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và có độ tin cậy cao. Gồm các báo cáo quản trị nội bộ phục vụ cho việc ra quyết định của Ban giám đốc, và các số liệu công bố trước công luận phục vụ cho bên thứ ba: nhà cung cấp, cơ quan thuế, ngân hàng…Phạm trù thứ ba đề cập đến việc tuân thủ các quy định, luật lệ được áp dụng cho doanh nghiệp. Kiểm soát nội bộ được thực hiện thông qua các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục. Việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ thuộc về trách nhiệm của Hội đồng quản trị và người quản lý. Quá trình thực hiện kiểm soát nội bộ tại đơn vị chủ yếu là quá trình thiết lập, thực hiện, kiểm tra và đánh giá các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục. Hội đồng quản trị (nếu có) là một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kiểm soát của đơn vị thông qua 2 việc tác động đến các chính sách và quan điểm kiểm soát của nhà quản lý. Các nhân viên khác trong tổ chức chính là người thực hiện các thủ tục kiểm soát hàng ngày thông qua việc tuân thủ các quy trình của hệ thống kiểm soát nội bộ. Vì vậy khả năng, tinh thần và phẩm chất của họ quyết định rất lớn đến sự thành công của kiểm soát nội bộ. Qua quá trình vận hành và thực hiện các thủ tục kiểm soát, Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ và đưa ra các giải pháp để cải tiến những điểm yếu kém và lạc hậu tồn tại trong hệ thống. 1.2. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ. Hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu thành từ năm thành phần cơ bản sau và chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: - Môi trường kiểm soát. - Đánh giá rủi ro. - Các hoạt động kiểm soát. - Thông tin và truyền thông. - Giám sát. 1.2.1 Môi trường kiểm soát Thông thường khi công ty phát triển càng lớn thì người chủ doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc quản lý, giám sát và kiểm soát các rủi ro và gian lận. Vì vậy thái độ và ý thức kiểm soát của người quản lý ảnh hưởng rất nhiều vào sự kiểm soát của đơn vị. Nếu nhà quản lý cấp cao nhận thức kiểm soát là vấn đề quan trọng, thì các nhân viên khác cũng hết sức tôn trọng các quy trình kiểm soát. Ngược lại, nếu nhà quản lý không thực sự chú tâm vào vấn đề kiểm soát trong đơn vị thì chắc chắn hệ thống kiểm soát sẽ không mang lại hiệu quả như mong đợi. Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của nhà quản lý đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát, cũng như tính 3 đồng bộ trong các hoạt động kiểm soát của các phòng ban. Để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp cần tìm hiểu các nhân tố thuộc về môi trường kiểm sóat: - Triết lý quản lý và phong cách điều hành. - Cơ cấu tổ chức. - Phương pháp ủy quyền. - Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. - Trình độ và phẩm chất đội ngũ cán bộ nhân viên. - Chính sách nhân sự. - Sự trung thực và các giá trị đạo đức. 1.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý về việc giám sát các rủi ro trong kinh doanh; phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính và cả thái độ của họ đối với việc lập báo cáo tài chính và các phương pháp kế toán, sử dụng các kênh thông tin chính thức hay không chính thức…. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. 1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức Là bộ máy thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu của đơn vị. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các thành viên trong đơn vị. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát tất cả các hoạt động của đơn vị. 4 1.2.1.3 Phương pháp ủy quyền Là cách thức người quản lý ủy quyền cho cấp dưới một cách chính thức. Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị. Cần có văn bản ủy quyền để giúp cho công việc tiến hành dễ dàng và tránh sự lạm quyền. 1.2.1.4 Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát Ủy ban kiểm soát gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản trị nhưng không tham gia điều hành đơn vị. Ủy ban kiểm soát giám sát việc tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính. Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát sẽ làm cho môi trường kiểm soát được tốt hơn do sự kiểm soát của nó đến các hoạt động của người quản lý. 1.2.1.5 Trình độ và phẩm chất của cán bộ nhân viên Một tổ chức chỉ có thể đạt được các mục tiêu nếu nhân viên ở mọi cấp đảm bảo về kiến thức và kỹ năng cần thiết. Nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân viên có năng lực và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao. Một khía cạnh cũng không kém phần quan trọng là phẩm chất của người nhân viên. Khi thiếu yếu tố này, các thủ tục dù chặt chẽ đến đâu cũng không thực hiện được trong thực tế. 1.2.1.6 Các chính sách về nguồn nhân lực Là các chính sách về tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt và khen thưởng cho các nhân viên. Chính sách nhân sự ảnh hưởng quyết định đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát. 1.2.1.7 Sự trung thực và các giá trị đạo đức Để tạo được ý thức này trong đơn vị, các nhà quản lý cao cấp cần xây dựng, ban hành và phổ biến rộng rãi các hướng dẫn về chuẩn mực đạo đức để có thể hướng dẫn hoặc ngăn chặn nhân viên không tham gia vào các hoạt 5 động được xem là thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn đạt hiệu quả, nhà quản lý cấp cao phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các giá trị đạo đức. Ngoài ra cũng cần loại bỏ những động cơ dẫn người nhân viên đến sai phạm. Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng rất quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát. Một môi trường kiểm soát yếu kém không thể nào tạo được các thủ tục kiểm soát hữu hiệu. Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần nào sự thiếu sót của thủ tục kiểm soát. Môi trường kiểm soát chính là điều kiện cần cho các thủ tục kiểm soát phát huy tác dụng. 1.2.2 Đánh giá rủi ro Tất cả các hoạt động đang diễn ra trong mọi đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro. Vì vậy các nhà quản lý phải thận trọng khi xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến rủi ro làm cho các mục tiêu của doanh nghiệp không thực hiện được. Việc đánh giá và nhận dạng các rủi ro tạo cơ sở để xác định các giải pháp xử lý rủi ro. Những rủi ro có thể xuất phát từ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Kinh doanh là chấp nhận rủi ro. Rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng lớn. Trong thực tế không thể nào loại bỏ hết tất cả các rủi ro. Vấn đề là nhà quản lý quyết định mức rủi ro nào chấp nhận được và quản lý chúng như thế nào. Để làm được điều này người quản lý cần phải: - Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, phải thiết lập mục tiêu riêng của từng hoạt động để đạt được mục tiêu chung của đơn vị. Việc xác định mục tiêu rất quan trọng trong việc đánh giá rủi ro vì một sự kiện chỉ là rủi ro khi nó gây ảnh hưởng xấu đến mục tiêu của tổ chức. Có những sự kiện là rủi ro đối với tổ chức này nhưng lại là cơ hội đối với tổ chức khác. 6 - Nhận dạng và phân tích rủi ro khiến cho các mục tiêu không thể thực hiện: + Các rủi ro có thể phát sinh từ môi trường hoạt động (chính trị, thay đổi môi trường pháp lý, thị trường tiền tệ, sự cạnh tranh, sự tiến bộ kỹ thuật, các chính sách nhà nước…) và từ trong nội bộ của doanh nghiệp (những thay đổi trong quy chế, chính sách mở rộng thị trường, chính sách đổi mới kỹ thuật, sự sắp xếp lại tổ chức của đơn vị, thiếu nhân sự chủ chốt, áp dụng nguyên tắc kế toán mới…). + Quá trình đánh giá rủi ro cần thực hiện qua các giai đoạn: xác định đối tượng, tiếp đến xác định các nhân tố ảnh hưởng tới rủi ro của từng đối tượng, và cuối cùng nhận diện rủi ro. + Các phương pháp đánh giá rủi ro: ● Đánh giá hoạt động đã qua thông qua các bằng chứng có giá trị (chứng từ, thông tin). ● Đánh giá tác động tiềm tàng gây ra bởi các tác nhân đang tồn tại và sẽ phát triển trong tương lai. + Từ kết quả đánh giá rủi ro, các biện pháp quản lý rủi ro mà doanh nghiệp có thể áp dụng: ● Tránh rủi ro bằng cách không tiến hành một số hoạt động. ● Chuyển giao các rủi ro như mua bảo hiểm, góp vốn liên doanh… ● Giảm rủi ro bằng cách thiết lập hoặc tăng cường các hoạt động kiểm soát nội bộ nhằm giảm khả năng xuất hiện hoặc sự tác động của rủi ro xuống còn mức có thể thực hiện được. 1.2.3 Hoạt động kiểm soát Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Nó đảm bảo các hành động cần thiết để quản lý các 7 rủi ro có thể phát sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Những hoạt động kiểm soát chủ yếu của đơn vị có liên quan đến hệ thống kế toán: - Phân chia trách nhiệm đầy đủ. - Ủy quyền đúng đắn cho các nghiệp vụ và hoạt động. - Bảo vệ tài sản vật chất và thông tin. - Kiểm tra độc lập. - Phân tích rà soát. 1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm đầy đủ Được thực hiện theo hai nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc phân công phân nhiệm và nguyên tắc bất kiêm nhiệm. Yêu cầu của nguyên tắc này là không để cho một bộ phận hay cá nhân nào tham gia vào giải quyết toàn bộ nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến lúc kết thúc. Khi đó, thông qua cơ cấu tổ chức, công việc của tất cả các nhân viên được tự động kiểm soát chéo lẫn nhau. Mục tiêu của thủ tục này là phát hiện ra các sai sót cũng như các hành vi gian lận. Đồng thời không một cá nhân nào được thực hiện nhiều hơn một trong bốn chức năng sau đây: phê duyệt, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài sản. Phân chia trách nhiệm thường được đề cập đến như là sự tách biệt giữa các chức năng: - Chức năng kế toán với chức năng hoạt động: bộ phận thực hiện các nghiệp vụ không được ghi chép sổ sách kế toán, vì khi đó họ có thể thổi phồng kết quả. - Chức năng kế toán với chức năng bảo quản tài sản: các nhân viên kế toán không được giao nhiệm vụ giữ tài sản vì có thể tham ô tài sản và che giấu bằng cách sửa chữa lại sổ sách. 8 - Người xét duyệt nghiệp vụ và chức năng bảo quản tài sản: người phê duyệt tài sản không nên kiêm nhiệm việc giữ tài sản vì sẽ làm tăng rủi ro lạm dụng tài sản. Ngoài ra trong từng nghiệp vụ cụ thể cũng có những yêu cầu khác về phân chia trách nhiệm để hạn chế gian lận và sai sót. Tuy nhiên cần chú ý rằng việc phân chia trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do các nhân viên thông đồng. 1.2.3.2 Ủy quyền đúng đắn cho các nghiệp vụ và hoạt động Tất cả các nghiệp vụ đều phải được ủy quyền cho một người chịu trách nhiệm. Khi bất kỳ ai trong công ty cũng có thể mua hay chi dùng tài sản thì sự hổn độn sẽ xảy ra ngay. Có hai mức độ ủy quyền: - Ủy quyền chung là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách để áp dụng cho toàn đơn vị, nhân viên cấp dưới được chỉ đạo xét duyệt các nghiệp vụ trong phạm vi giới hạn của chính sách. Các ví dụ về ủy quyền chung như hạn mức bán chịu, bảng giá bán cố định đối với sản phẩm dịch vụ, hạn mức tồn kho tối thiểu… - Ủy quyền cụ thể là trường hợp một cá nhân xét duyệt cụ thể cho từng nghiệp vụ riêng biệt. Đối với những nghiệp vụ có số tiền lớn hoặc quan trọng, người quản lý sẽ yêu cầu xét duyệt cụ thể đối với từng trường hợp. Ví dụ khoản bán chịu trên hạn mức tín dụng, các nghiệp vụ về xây dựng cơ bản… Ủy quyền cụ thể thường áp dụng cho các nghiệp vụ không thường xuyên phát sinh. 1.2.3.3 Bảo vệ tài sản vật chất và thông tin Hoạt động này được thực hiện cho cả tài sản vật chất và thông tin của đơn vị. Bởi vì thông tin thực chất cũng là một dạng tài sản. Tài sản vật chất cần được bảo vệ để không bị mất mát, tham ô, hư hỏng hay sử dụng lãng phí, sai mục đích. Chỉ những người ủy quyền mới được phép tiếp cận với tài sản của đơn vị. Tài sản có thể được kiểm soát bằng cách 9 sử dụng nhà kho an toàn, tủ sắt, khóa, tường rào, lực lượng bảo vệ và tổ chức kiểm kê định kỳ… nhằm hạn chế việc tiếp cận đối với chúng. Ngoài ra, việc so sánh đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế phải được thực hiện định kỳ. Để thông tin kế toán đáng tin cậy và không bị tiết lộ cần thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ, phê chuẩn các nghiệp vụ và phân quyền các mức độ truy cập thông tin của từng bộ phận và từng cá nhân. Để thực hiện kiểm soát tốt quá trình xử lý thông tin cần đảm bảo: - Các chứng từ phải được đánh số liên tục để có thể kiểm soát, tránh thất lạc và dễ dàng truy cập khi cần thiết. - Chứng từ cần được lập ngay khi nghiệp vụ vừa xảy ra, hoặc càng sớm càng tốt. - Nội dung của chứng từ cần thiết kế đơn giản, rõ ràng dể hiểu và có thể sử dụng cho nhiều công dụng khác nhau. - Tổ chức luân chuyển chứng từ phải khoa học, kịp thời. Nghĩa là chứng từ chỉ đi qua các bộ phận có liên quan đến nghiệp vụ, và phải quy định thời gian xử lý nhanh chóng để chuyển cho bộ phận tiếp theo. - Sổ sách cần phải đóng chắc chắn, đánh số trang, quy định nguyên tắc ghi chép, có chữ ký xét duyệt của người kiểm soát. - Tổ chức lưu trữ, bảo quản tài liệu kế toán khoa học, an toàn và dễ dàng truy cập. - Các nghiệp vụ hoặc các hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân viên quản lý trong phạm vi quyền hạn cho phép. 1.2.3.4 Kiểm tra độc lập Là việc kiểm tra được tiến hành bởi cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) thực hiện nghiệp vụ. Kiểm tra độc lập giúp giảm được 10 các sai sót và gian lận do sự cẩu thả hoặc thiếu năng lực của nhân viên. Mặc dù sự phân chia trách nhiệm đã tạo ra một sự kiểm soát lẫn nhau một cách tự nhiên trong độc lập, nhưng do hệ thống kiểm soát nội bộ thường có khuynh hướng giảm sút tính hữu hiệu, cho nên kiểm tra độc lập vẫn phải tồn tại trong các nghiệp vụ mà người quản lý xét thấy trọng yếu và rủi ro cao. 1.2.3.5 Phân tích rà soát Là việc so sánh giữa hai nguồn số liệu khác nhau. Tất cả mọi khác biệt đều cần làm rõ. Ưu điểm của thủ tục này là mau chóng phát hiện các gian lận, sai sót hoặc các biến động bất thường để kịp thời có biện pháp xử lý. Ngoài ra hoạt động kiểm soát này còn bao gồm việc xem xét lại những mục tiêu đã được thực hiện bằng cách so sánh với số liệu kế hoạch, dự toán, số liệu kỳ trước và những dữ liệu khác có tính chất tài chính và phi tài chính. Đồng thời xem xét một cách tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Việc soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hiệu quả hay không. Với việc điều tra nghiên cứu về những vấn đề bất ngờ xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc có những hành động điều chỉnh cho thích hợp. 1.2.4 Thông tin và truyền thông Thông tin được thu thập và truyền đạt đến các bộ phận, cá nhân trong đơn vị dưới các hình thức và thời gian thích hợp, đảm bảo mọi người trong tổ chức có thể thực hiện được nhiệm vụ của mình. Truyền thông là sự cung cấp thông tin bên trong đơn vị và với bên ngoài. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới lên cấp trên và các cấp ngang hàng với nhau. Mỗi cá nhân cần hiểu vai trò của mình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt động của cá nhân tác động đến hệ thống như thế nào. Ngoài ra cũng cần có sự trao đổi thông tin 11 hữu hiệu với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và cơ quan thuế. Thông tin và truyền thông tạo ra các báo cáo, chứa đựng các thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị. Nhờ có hệ thống thông tin liên lạc chính xác, trung thực và các hoạt động truyền thông kịp thời mà các thành viên trong đơn vị nắm bắt, trao đổi, xử lý, quản lý và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp được hiệu quả. Hệ thống thông tin trong đơn vị gồm nhiều phân hệ, trong đó hệ thống thông tin kế toán là một bộ phận quan trọng. Hệ thống thông tin kế toán xét về mặt quy trình gồm 3 bộ phận: Chứng từ, sổ sách và báo cáo. 1.2.4.1 Chứng từ kế toán Đóng vai trò hết sức quan trọng trong quy trình kế toán nói riêng và trong hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung, thông qua ý nghĩa của nó đối với chất lượng thông tin và việc bảo vệ tài sản: - Sự trung thực và chính xác của thông tin trên chứng từ kế toán khi nó được ghi chép ngay lúc nghiệp vụ phát sinh và kèm theo chữ ký xác nhận và xét duyệt của người có trách nhiệm. Sự phù hợp thông tin liên quan đến mức độ chi tiết và cụ thể của thông tin và tính hữu dụng của nó. - Để bảo vệ các tài sản hiện có trong đơn vị, các chứng từ kế toán liên quan đến tài sản phải có chữ ký của người có thẩm quyền và người tiếp nhận tài sản. - Chứng từ kế toán còn là một phương tiện thể hiện sự ủy quyền. Để đảm bảo sự xét duyệt của người được ủy quyền đối với mọi nghiệp vụ, có thể thiết lập 1 chứng từ được đánh số liên tục cho loại nghiệp vụ đó. - Chứng từ kế toán còn có ý nghĩa quan trọng khác là sự kiểm tra trước và sau khi nghiệp vụ xảy ra. Trước khi nghiệp vụ xảy ra, người có thẩm quyền sẽ xem xét chi tiết nội dung trên chứng từ để thể hiện sự xét duyệt của mình. Sau khi nghiệp vụ xảy ra, chứng từ cung cấp đầy đủ thông tin nội dung 12 nghiệp vụ, những cá nhân chịu trách nhiệm và có liên quan. Chứng từ lưu lại là bằng chứng quan trọng cho việc kiểm tra và đánh giá các thủ tục kiểm soát. - Ngoài ra, chứng từ kế toán còn là một tài liệu pháp lý quan trọng khi cần xem xét trách nhiệm của các bên. 1.2.4.2 Sổ sách kế toán Đảm nhận vai trò ghi chép và xử lý các dữ liệu thông tin. Nó là một dấu vết quan trọng cho việc kiểm tra và đánh giá các thủ tục kiểm soát. 1.2.4.3 Báo cáo kế toán trong đơn vị: Gồm có báo cáo tài chính và các báo cáo quản trị. Số liệu trình bày trên báo cáo tài chính phải trung thực, hợp lý và phản ánh được tình hình hoạt động tại doanh nghiệp, các thông tin khác phải được công bố đầy đủ trong thuyết minh báo cáo tài chính. 1.2.5 Việc giám sát Là quá trình người quản lý đánh giá chất lượng hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ. Nhằm xác định hệ thống kiểm soát nội bộ có vận hành đúng theo thiết kế và cần phải điều chỉnh gì cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn. Giám sát giúp cho hệ thống kiểm soát nội bộ duy trì tính hữu hiệu qua các thời kỳ. Có hai loại giám sát: 1.2.5.1 Giám sát thường xuyên Được thực hiện trong các hoạt động, do nhà quản lý và các nhân viên thực hiện trong trách nhiệm của mình, thông qua việc tiếp nhận các ý kiến đóng góp của khách hàng, nhà cung cấp…hoặc xem xét các báo cáo hoạt động và phát hiện các biến động khác thường. 1.2.5.2 Giám sát định kỳ Được thực hiện thông qua các đánh giá riêng biệt thông qua các chương trình đánh giá định kỳ, hay các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ hoặc do kiểm toán độc lập thực hiện. 13 1.3. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT Tùy theo cách phân loại mà có các loại kiểm soát khác nhau: 1.3.1 Phân loại theo mục tiêu 1.3.1.1 Kiểm soát phòng ngừa Là các thủ tục kiểm soát được thiết kế để ngăn chặn các sai phạm hoặc các điều kiện dẫn đến sai phạm. Kiểm soát phòng ngừa thường được tiến hành trước khi nghiệp vụ xảy ra. Kiểm soát phòng ngừa thường được thực hiện ngay trong công việc hàng ngày của nhân viên theo chức năng của họ: phân chia trách nhiệm, giám sát, kiểm tra tính hợp lý, sự đầy đủ, chính xác… 1.3.1.2 Kiểm soát phát hiện Là các thủ tục kiểm soát được thiết kế nhằm phát hiện các sai phạm hoặc các điều kiện dẫn đến sai phạm. Kiểm soát phát hiện thường được thực hiện sau khi nghiệp vụ xảy ra như các công việc đối chiếu cuối kỳ. Kiểm soát phát hiện và kiểm soát phòng ngừa có quan hệ bổ sung cho nhau trong việc thực hiện các mục tiêu kiểm soát. Thế mạnh của kiểm soát phòng ngừa là ngăn chặn các sai phạm trước khi xảy ra do đó giảm được thiệt hại. Nhưng không có thủ tục nào có thể giảm được rủi ro xuống bằng không và đôi khi chi phí cho kiểm soát phòng ngừa trong nhiều trường hợp rất cao. Khi đó, kiểm soát phát hiện sẽ giúp phát hiện sai phạm lọt lưới của kiểm soát phòng ngừa, nó góp phần làm tăng sự chú ý và trách nhiệm của nhân viên trong quá trình thực hiện kiểm soát phòng ngừa. 1.3.1.3 Kiểm soát bù đắp Là khái niệm về sự bù đắp một yếu kém của một thủ tục kiểm soát này bằng một thủ tục kiểm soát khác. 1.3.2 Phân loại theo phạm vi kiểm soát Gồm có hai loại: kiểm soát trực tiếp và kiểm soát chung. 1.3.2.1 Kiểm soát chung 14 Kiểm soát chung là các thủ tục, chính sách chung được áp dụng cho tất cả các hoạt động. Kiểm soát chung có ảnh hưởng quan trọng tới các kiểm soát trực tiếp. Nếu kiểm soát chung tốt có thể hạn chế những yếu kém của kiểm soát trực tiếp, làm cho kiểm soát trực tiếp đạt hiệu quả cao hơn. Ngược lại, nếu kiểm soát chung yếu kém thì cần bổ sung bằng hoạt động kiểm soát trực tiếp tốt hơn. Kiểm soát chung bao gồm các kiểm soát tổ chức hoạt động như việc phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm, kiểm soát việc ủy quyền và phê chuẩn các nghiệp vụ, kiểm soát việc sử dụng bảo quản sổ sách, báo cáo kế toán, kiểm soát việc truy cập thông tin kế toán… 1.3.2.2 Kiểm soát trực tiếp Kiểm soát trực tiếp là các hoạt động kiểm soát được áp dụng cho từng hoạt động xử lý cụ thể. Kiểm soát trực tiếp thường được phân thành: kiểm soát đầu vào, kiểm soát xử lý và kiểm soát kết quả của hệ thống thông tin kế toán. 1.4. CÔNG TÁC TỔ CHỨC KSNB TẠI DOANH NGHIỆP Để đảm bảo công tác tổ chức KSNB tại doanh nghiệp được tiến hành hiệu quả điều tiên quyết là cần sự am hiểu, hỗ trợ của quản lý cấp cao và sự tham gia của các nguồn lực. Đặc biệt doanh nghiệp cần tổ chức: - Mục tiêu đặt ra cho hệ thống kiểm soát nội bộ được nhất trí ở cấp cao. Các cấp quản lý hiểu rõ và chấp nhận trách nhiệm của họ đối với quá trình kiểm soát. Tất cả nhân viên cùng tham gia và tuân thủ các qui định kiểm soát. - Phạm vi của hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng, quản lý, áp dụng cho từng chu trình cụ thể nhằm kiểm soát toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm các chính sách và thủ tục quản lý tất cả các rủi ro kinh doanh của đơn vị. 15 - Hệ thống kiểm soát được thiết lập ban đầu nhằm nhận biết và hạn chế các rủi ro lớn. - Công tác tổ chức kiểm soát nội bộ thứ hai bao gồm quá trình kiểm tra đảm bảo tất cả nhân viên thi hành đúng như yêu cầu. - Công tác tổ chức kiểm soát nội bộ thứ ba gồm các quá trình xem xét đánh giá định kỳ các thủ tục kiểm soát nội bộ để đảm bảo chúng đáp ứng được mục tiêu đề ra và hạn chế tới mức chấp nhận được các rủi ro do môi trường thay đổi. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Ở chương 1, tác giả đã trình bày một số cở sở lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ theo mô hình của báo cáo COSO. Mô hình này sẽ được áp dụng làm cơ sở cho việc khảo sát và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Từ đó đưa ra các định hướng, giải pháp nhằm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ 2.1. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 định nghĩa Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau: Quy mô Khu vực Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Tổng nguồn vốn Số lao động Tổng nguồn vốn Số lao động I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản 20 tỷ đồng trở xuống Dưới 200 người Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng Từ trên 200 người đến 300 người II. Công nghiệp và xây dựng 20 tỷ đồng trở xuống Dưới 200 người Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng Từ trên 200 người đến 300 người III. Thương mại và dịch vụ 10 tỷ đồng trở xuống Dưới 50 người Từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng Từ trên 50 người đến 100 người Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát của các Doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả lựa 17 chọn các công ty tại thành phố Hồ Chí Minh vì nơi đây tập trung khá nhiều các loại hình doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ và có thể đại diện mẫu. Hệ thống kiểm soát của các công ty khảo sát được tổ chức tùy theo cơ cấu và quy mô của từng công ty. Các công ty này thường có một cơ cấu tổ chức gồm các phòng chức năng chính như: - Ban Giám Đốc: chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức, quản lý, điều hành; đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty. - Phòng tổ chức nhân sự: tổ chức tuyển dụng nhân viên; quản lý lưu trữ hồ sơ nhân viên, hợp đồng lao động; thiết lập các chính sách tiền lương và các khoản trích theo lương. - Phòng kinh doanh: tổ chức mạng lưới phân phối, tiêu thụ sản phẩm; đề ra các chính sách đảm bảo mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. - Phòng thu mua: đảm bảo chuỗi cung ứng hàng hóa, vật tư, tài sản cho công ty. - Phòng kế toán: phản ánh chính xác, đầy đủ sự biến động tài sản và nguồn vốn tại doanh nghiệp; tiến hành ghi sổ và lập báo cáo tài chính đúng hạn. 2.2. NỘI DUNG KHẢO SÁT Ban Giám Đốc Phòng tổ chức nhân sự Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng quản lý sản xuất Phòng thu mua 18 Luận văn tập trung khảo sát các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo mô hình COSO, từ đó có cái nhìn tổng thể về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Trên cơ sở khảo sát thực tế, trình bày những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này, từ đó đưa ra các quan điểm, định hướng, giải pháp để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. 2.3. PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT Nghiên cứu tiến hành khảo sát 10 đơn vị có quy mô vừa và nhỏ. Việc khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thông qua bảng câu hỏi kết hợp phỏng vấn trực tiếp những người nắm giữ các vị trí chủ chốt của công ty như: kế toán trưởng, trưởng các bộ phận, kế toán tổng hợp... Nội dung bảng câu hỏi trình bày ở phần phụ lục. 2.4. KẾT QUẢ KHẢO SÁT Qua kết quả khảo sát tác giả trình bày những điểm mạnh và điểm còn hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ của Việt Nam cụ thể như sau: 2.4.1. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 2.4.1.1 Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát được hình thành và xây dựng bởi các cá nhân trong công ty đặc biệt là người đứng đầu. Nhưng thực tế kết quả khảo sát cho thấy người quản lý chưa chú tâm thật sự vào vấn đề kiểm soát vì họ cho rằng hoạt động của doanh nghiệp vẫn rất bình thường, họ chưa thấy được cái bất bình thường trong những hoạt động tưởng như bình thường đó. Nếu không có các biện pháp kiểm soát kịp thời, gian lận và sai sót tiếp diễn đến mức độ 19 nghiêm trọng, sẽ dẫn đến việc lúng túng không biết nên bắt đầu kiểm soát từ đâu và kiểm soát như thế nào. Sự thông đồng của các nhân viên đã vô hiệu hóa các thủ tục kiểm soát. Đến lúc này chi phí để tái cấu trúc công ty là rất lớn và việc tái cấu trúc công ty không phải dễ thực hiện. Do đó, các nhà quản lý nên ý thức rằng khi đặt mục tiêu tăng trưởng cho công ty, song song xét về lâu dài cũng nên cân nhắc việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ. Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có một cơ cấu tổ chức đơn giản và gọn nhẹ. Việc một bộ phận phải giải quyết nhiều công việc của nhiều bộ phận là điều khó tránh khỏi. Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận cũng không rõ ràng và cụ thể. Những văn bản quy định quá trình hoạt động của doanh nghiệp cũng như các văn bản mô tả chức năng các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban chưa được ban hành, có khi chỉ là những thỏa thuận miệng. Việc này dẫn đến các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau. Một cơ cấu tổ chức và phương pháp ủy quyền chưa hợp lý không thể tạo được môi trường kiểm soát tốt. Khi công ty càng lớn mạnh thì yêu cầu kiểm soát cần được chú trọng hơn. Việc kiểm soát lúc này không phải là tập trung quyền lực vào một vài người như lúc trước mà nó cần được phân quyền một cách hệ thống cho từng bộ phận và từng người. Việc phân quyền này cần thực hiện một cách khoa học và hợp lý, đúng người đúng việc. Trong thực tế rất nhiều công ty có đầy đủ các bộ phận và các trưởng bộ phận, nhưng họ lại không được phân qyền để giải quyết các vấn đề. Trong khi đó Tổng giám đốc ôm đồm rất nhiều việc, nhưng họ lại không đủ thời gian để giải quyết hết tất cả các việc liên quan. Khi đó công tác kiểm soát trong công ty hầu như không mạng lại hiệu quả như mong muốn. Ngân sách dùng cho việc tuyển dụng, đào tạo và trả lương thưởng cho nhân viên cũng rất hạn chế, kéo theo trình độ và kinh nghiệm của nhân viên 20 tuyển dụng được cũng có hạn chế nhất định. Bên cạnh đó các quy trình và quy định hoạt động chưa được thiết kế và truyền đạt rộng rãi trong công ty, dẫn đến các nhân viên chưa hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của họ trong bộ máy. Các giá trị đạo đức và sự trung thực chưa được các doanh nghiệp quy định bằng văn bản và có chế tài hợp lý. Khi nhân viên cấp dưới có những động cơ gian lận, họ lại không được hướng dẫn cụ thể và cố ý làm liều. 2.4.1.2 Đánh giá rủi ro Như chúng ta đã biết các công ty vừa và nhỏ thường có số lượng nhân viên và nguốn vốn ít. Vì vậy loại hình doanh nghiệp này thường có 4 lực cản chính đối với sự phát triển, đó là vấn đề tiếp cận tài chính, tiếp cận thị trường, môi trường thương mại – đầu tư và hiệu quả - năng suất lao động. Trên thực tế các doanh nghiệp này cần rất nhiều vốn để đầu tư mở rộng sản xuất, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện vẫn chưa nhận được nhiều ưu đãi về tín dụng, thậm chí nguồn vốn này còn có dấu hiệu co hẹp trong những giai đoạn kinh tế khó khăn. Bên cạnh đó, những khó khăn về đất sản xuất, thiếu thông tin và nguồn nhân lực, vẫn là bài toán nan giải, là khó khăn mang tính truyền thống với doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Ngoài ra do cơ cấu trong doanh nghiệp nhỏ, nên việc phân chia trách nhiệm và hoạt động kiểm soát chưa được chú trọng. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm bị vi phạm nghiêm trọng. Hệ lụy sai sót, gian lận, biển thủ xảy ra là điều tất yếu. 2.4.1.3 Các hoạt động kiểm soát Như trên đã nêu, các rủi ro bên ngoài doanh nghiệp như khả năng cạnh tranh thấp, nguồn vốn tài trợ eo hẹp, hạn chế về thông tin và tiến bộ khoa học công nghệ luôn là yếu tố làm cho các doanh nghiệp không đạt được các mục 21 tiêu mong muốn. Tuy nhiên ngoài những giải pháp thông thường như tìm kiếm nguồn tài trợ vốn chính từ kênh ngân hàng, nhận hợp đồng gia công lại cho các tập đoàn lớn của thế giới, các công ty này chưa có những định hướng rõ ràng để giảm thiểu rủi ro trong tương lai (như tìm kiếm nguồn tài trợ từ các quỹ đầu tư khác, liên kết với các công ty cùng chủng loại tạo thành các hiệp hội nghề nghiệp, nhằm thống nhất hoạt động và giá cả để tránh trường hợp cạnh tranh bất lợi cho nhau…) Về công tác kiểm tra kiểm soát hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát chưa có quy trình hướng dẫn cụ thể các hoạt động tại công ty, hoặc tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ hay ban kiểm soát có tính độc lập và khách quan trong hoạt động. Nên việc kiểm soát lẫn nhau hay kiểm tra độc lập là không có. 2.4.1.4 Thông tin và truyền thông Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng máy tính cho công tác kế toán và quản lý. Việc quản lý thông tin trong đơn vị thể hiện qua các nội dung sau: - Chứng từ kế toán: về mặt chất lượng vẫn còn tồn tại nhiều chứng từ không đủ điều kiện theo quy định vẫn được duyệt chi: mua các vật liệu sửa chữa văn phòng như sơn, đinh ốc vít và một số vật tư mua lẻ tại các cửa hàng nhỏ đa số chỉ là bảng kê thông thường mà không có hóa đơn đỏ. Về mặt lưu giữ chứng từ, vẫn còn nhiều công ty lưu giữ chưa có hệ thống và sắp xếp chưa có khoa học, chưa đảm bảo cho việc tìm kiếm về sau. - Sổ sách kế toán: tại hầu hết các công ty đều mở sổ, ghi chép đúng với chế độ kế toán do nhà nước ban hành. Do đã ứng dụng tin học trong công tác kế toán nên số liệu thường chính xác. Các thông tin nội bộ được chuyển đúng đối tượng và ban lãnh đạo có kiểm soát các thông tin trao đổi với bên ngoài. - Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị: báo cáo tài chính được thực hiện theo đúng biểu mẫu và thời hạn do phải nộp cho các cơ quan chức năng. 22 Riêng báo cáo quản trị ngoài báo cáo lãi lổ từng tháng nhằm phục vụ cho việc phân tích, quản lý tài chính, hầu hết các doanh nghiệp thực hiện được, còn các báo cáo khác như báo cáo hiệu quả của từng bộ phận, lập bảng dự toán ngân sách cho từng thời kỳ…chỉ có số ít công ty thực hiện. 2.4.1.5 Giám sát Do chưa có sự kiểm tra kiểm soát một cách độc lập, cũng như các công ty chưa sử dụng chức năng kiểm soát nội bộ, nên việc giám sát được thực hiện theo cách tự phát và không hệ thống. Nhận xét những tồn tại yếu kém, nguyên nhân của tồn tại đó và kết luận về các thành phần của hệ thống kiểm soát tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. -Nhận xét: từ thực tiễn của các công ty ta có thể thấy rõ những mặt hạn chế của các thành phần cấu tạo nên hệ thống kiểm soát nội bộ ở đây: + Môi trường kiểm soát yếu kém:  Là do đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực chưa cao, các giá trị đạo đức chưa được truyền bá rộng rãi trong công ty. Bản thân nhiều nhà quản lý chưa được kinh qua các trường lớp nghiệp vụ về kiểm soát. Công tác đào tạo lại không được quy hoạch cụ thể căn cứ vào nhu cầu thực tế.  Các nhà quản lý chưa tính đến những yếu tố rất dễ xảy ra, do vậy không quan tâm đến hậu quả to lớn mà nó gây ra về các kiểm soát trong công ty. Việc tìm kiếm nguồn vốn, tạo thương hiệu, thị phần đòi hỏi sự hỗ trợ từ chính phủ và tính đồng bộ cộng hưởng từ các doanh nghiệp cùng loại. + Hoạt động kiểm soát:  Đối với các rủi ro từ môi trường bên ngoài: nhà quản lý của các doanh nghiệp vẫn còn lúng túng chưa chủ động tìm kiếm các giải pháp, mà vẫn dựa vào các chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước là chủ yếu. 23  Đối với các rủi ro từ môi trường bên trong doanh: các doanh nghiệp chưa chú trọng đến tính khách quan, trung thực của thông tin qua các hoạt động kiểm soát, từ đó không tổ chức các hoạt động kiểm soát. + Thông tin liên lạc:  Các chứng từ thanh toán không đúng quy định là do thủ tục kiểm soát ở khâu này chưa hiệu quả, do các nhân viên mua hàng chia nhỏ số tiền cho mỗi lần mua (dưới 100.000 đồng), người thực hiện dễ dãi, nể nang. Việc lưu giữ chưa khoa học là do diện tích dùng làm kho cất giữ chứng từ nhỏ hẹp, cần có nhiều kệ để kê các thùng đựng chứng từ, các thùng đựng chứng từ cần dán nhãn ghi rõ loại chứng từ, tháng năm và giao trách nhiệm cụ thể cho nhân viên làm việc này.  Về báo cáo quản trị: tại nhiều đơn vị do chưa tổ chức hệ thống ghi chép kịp thời, cũng như sự hạn chế trình độ của nhân viên nên chưa thực hiện được hệ thống báo cáo này. -Kết luận: Qua kết quả khảo sát thực tế các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta cái nhìn khái quát về hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này. Phần tiếp theo sẽ đi sâu phân tích các thủ tục kiểm soát đã được thiết lập tại các đơn vị này theo từng chu trình hoạt động. Từ đó sẽ đưa ra các nhận xét, đánh giá tính hiệu quả hay các yếu kém của nó để có những giải pháp cụ thể cho từng thủ tục kiểm soát. 24 2.4.2. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 2.4.2.1. Kiểm soát phòng ngừa Các doanh nghiệp được khảo sát phần lớn các công ty chưa thiết lập quy trình cụ thể cho từng chu trình hoạt động. Các hoạt động được thực hiện mang tính chất tự phát và theo sự điều hành của trưởng phòng và Giám đốc. Do không có quy trình các bước thực hiện được ban hành và áp dụng chặt chẽ cho nên các thủ tục kiểm soát phòng ngừa chưa phát huy tác dụng. Quản lý mua hàng Mua hàng gồm có hai khâu: mua hàng trong nước và nhập khẩu. Đối với các mặt hàng mua trong nước do điều kiện mua cũng như vận chuyển tương đối dễ dàng cho nên các nhân viên thu mua thường không chú trọng nhiều. Khi có yêu cầu về hàng hóa dịch vụ, để thuận tiện và nhanh chóng nhân viên thu mua thường gọi điện thoại để đặt hàng. Việc đặt hàng qua điện thoại rất dễ xảy ra tình trạng Nhà cung cấp không giao đủ số lượng, giao nhầm chủng loại, chất lượng và thời hạn giao hàng thường bị trễ. Sau đó bộ phận mua hàng mới tiến hành làm đơn đặt hàng. Việc mua hàng khi không có sự xét duyệt trước của Ban giám đốc, trong thời điểm hàng hóa và giá cả không ổn định dễ xảy ra tình trạng người quản lý và nhân viên mua hàng lạm dụng quyền hạn để thủ lợi (trong việc duyệt giá mua, số lượng mua hàng... ). Ban giám đốc phê duyệt đơn đặt hàng sau khi hàng hóa được mua, rất dễ xảy ra tình trạng giá thanh toán cao hơn giá thực phải trả. Ví dụ như Nhà cung cấp thông báo ngày xx.xx.xxxx tăng giá đồng loạt các mặt hàng, nhân viên phòng thu mua đặt hàng trước ngày này, giá cả vẫn áp dụng mức giá cũ. Đến khi làm đơn đặt hàng sau ngày tăng giá, giá trên đơn đặt hàng được áp dụng mức giá mới. Nếu có sự thông đồng giữa Nhà cung cấp và nhân viên thu mua, thất thoát xảy ra là điều khó tránh khỏi. Ngoài ra do không có thủ tục đánh giá lựa chọn Nhà cung cấp, nên thường xảy ra tình trạng hàng hóa nhập kho không 25 đúng chất lượng. Việc phải đổi hàng, trả hàng làm lãng phí thời gian sản xuất kinh doanh, tăng chí phí chờ đợi trong sản xuất, thậm chí phải đền hợp đồng cho khách hàng do không giao hàng đúng thời hạn. Mua hàng nhập khẩu: do thời gian giao hàng dài, cần một lượng tiền lớn cũng như điều kiện vận chuyển tương đối khó khăn. Các công ty vừa và nhỏ đa số đều hạn chế về nguồn vốn và cũng như chưa lập được dự toán ngân sách chính xác, nên chưa chủ động về dòng tiền để có kế hoạch nhập hàng cụ thể. Dẫn đến không có thời gian dự trù khi gặp điều kiện xấu. Gặp những lúc điều kiện thời tiết thất thường, vật tư khan hiếm, tình hình thế giới biến động, những điều kiện khách quan kể trên làm cho hàng nhập về kho không kịp thời, đã làm chậm tiến độ sản xuất, ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của công ty. Ví dụ trường hợp công ty Một thành viên Long Bình có chiến lược bán máy gặt đập liên hiệp của công ty Kubota Thái Lan cho vụ hè thu năm 2010, nhưng do trục trặc, máy nhập về trể khoảng một tháng so với dự kiến ban đầu. Đến lúc này nhu cầu của thị trường đã hết. Do loại máy này có giá khá cao và chỉ sử dụng được cho vùng đồng bằng sông Cửu Long, nên công ty đã không bán được số máy này. Dẫn đến chi phí lưu kho tăng, chi phí lãi vay tăng, vòng quay vốn chậm đã ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu kinh doanh của công ty. Quản lý việc bán hàng Bán hàng gồm có hai khâu: bán trong nước và bán xuất khẩu.Trong tình hình cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay, nhận được đặt hàng là một nổ lực to lớn của phòng kinh doanh. Cộng thêm áp lực về doanh số và mục tiêu kinh doanh của năm đã làm cho đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty luôn muốn nhận đơn đặt hàng của khách hàng càng nhiều càng tốt mà không chú ý đến năng lực đáp ứng của nhà máy. Như trường hợp công ty Hòa Bình – sản xuất hàng trang trí nội thất – trong mùa giáng sinh năm 2009 phòng 26 kinh doanh đã nhận quá nhiều đơn đặt hàng mà không có sự phê duyệt từ trước của phòng kế hoạch sản xuất. Với công suất bình thường công ty không thể nào đáp ứng được thời hạn giao hàng đã cam kết. Để giải quyết vấn đề này, Ban giám đốc đã cho tăng ca tối đa để tận dụng hết công suất máy. Nhưng việc này đã vấp phải phản ứng mạnh từ phía công nhân, Ban giám đốc đã phải đưa ra các chính sách rất mềm dẻo cho người lao động, để họ tiếp tục sản xuất cho kịp thời hạn giao hàng. Và đây cũng là một bài học để công ty cân nhắc khi nhận những đơn đặt hàng lớn. Ngoài ra để đạt được doanh số trong kỳ, nhân viên bán hàng nhận đơn đặt hàng với những điều khoản và điều kiện từ khách hàng không được phê duyệt. Hoặc để đẩy doanh số bán hàng bộ phận bán hàng chấp nhận cấp nhiều hạn mức bán chịu cho khách hàng và do đó làm cho công ty phải chịu rủi ro tín dụng quá mức. Bán hàng xuất khẩu: Do không có sự đối chiếu và kiểm tra trước khi giao hàng rất dễ xảy ra tình trạng giao hàng sai quy cách, số lượng, chủng loại. Khi sản phẩm đã sản xuất xong, bộ phận sản xuất xếp hàng lên cont, nhưng do mã hàng sản xuất trong công ty thường khác với mã hàng của những khách hàng. Nếu gặp lúc hàng cần đi gấp và có quá nhiều đơn đặt hàng cần phải làm, họ thường bỏ qua bước đối chiếu giữa đơn đặt hàng của khách về số lượng và mã hàng của hàng hóa đã xếp lên cont. Như chúng ta đã biết xuyên suốt cả một quy trình từ sản xuất đến việc xuất hàng cho khách hàng mà chỉ do một bộ phận đảm nhiệm, không có sự tham gia kiểm tra và xét duyệt của các bộ phận khác rất dễ xảy ra sai sót. Với luồng thông tin như vậy, thì việc phát hiện ra nhầm lẫn chỉ có thể có ở phía khách hàng. Do việc vận chuyển cũng như điều kiện thanh toán tương đối phức tạp và tốn nhiều thời gian cũng như chi phí. Cho nên việc sai sót này làm cho công ty phải trả thêm cho một khoản chi phí như giao lại hàng cho khách hàng, chi phí vận chuyển 27 lô hàng đã giao nhầm đến đúng khách hàng; quan trọng là sự phàn nàn, đánh giá năng lực của công ty và độ tin cậy đối với sản phảm giảm xuống từ phía khách hàng. Thêm vào đó là việc kế toán ghi nhận doanh thu sai niên độ: việc xuất hóa đơn đỏ được căn cứ và thực hiện sau ngày có tờ khai hải quan. Nếu gặp trường hợp khai hải quan nhầm lẫn về tên hàng, mã hàng, số lượng thì cần phải điều chỉnh tờ khai hải quan và cả hóa đơn đỏ. Các công ty được khảo sát chưa có quy trình nghiệp vụ bán hàng cũng như chưa đào tạo bài bản kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Việc tiếp xúc khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tư vấn khách hàng vẫn còn mang tính tự phát của mỗi cá nhân. Nếu công tác này được chú trọng sẽ tăng giá trị cũng như doanh thu của doanh nghiệp. Các thủ tục kiểm soát trong công tác tổ chức nhân sự Hầu hết tại các công ty khảo sát, quy chế tuyển dụng là phòng nhân sự ưu tiên con em của Ban giám đốc, công nhân viên đang làm việc cho công ty hoặc người quen biết. Nếu không có sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên trên các mạng tuyển dụng. Nếu hồ sơ nào đáp ứng yêu cầu công việc thì trình Giám đốc phê duyệt. Quy chế này tạo ra được mặt tích cực đã tạo sự an tâm cho nhân viên trong công việc. Nhưng công ty chưa có quy định cụ thể trong nhiều trường hợp có nhiều người cùng đáp ứng yêu cầu thì ai sẽ được nhận. Việc nhận người quen vào làm việc bỏ qua các bước kiểm tra, sát hạch về năng lực, trình độ và kinh nghiệm làm việc dẫn đến việc nhận người thiếu năng lực, không được đào tạo. Ngoài ra việc tuyển dụng người quen vô tình đã tạo ra sự nể nang lẫn nhau trong công việc hay tạo thành các nhóm người thông đồng, bảo vệ những hành vi sai trái cho nhau, làm vô hiệu hóa các thủ tục kiểm soát phòng ngừa của công ty. 28 Thêm vào đó việc quản trị nhân sự lạc hậu chủ yếu do ý muốn chủ quan của Cán bộ lãnh đạo tuyển dụng mà không hợp lý hoặc có vụ lợi cá nhân. Việc bố trí nhân sự không phù hợp với năng lực của từng nhân viên dẫn đến tăng tính dễ bị tổn thương, giảm lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, năng suất bị hạ thấp và không phát huy được năng lực chuyên môn của đội ngũ nhân viên. Quản lý thông tin tài chính kế toán trên mạng máy vi tính Hầu hết các công ty được khảo sát chưa sử dụng một phần mềm quản lý cho toàn bộ hoạt động của tất cả các phòng ban, từ đầu vào cho đến đầu ra. Hiện nay phần lớn các công ty đều sử dụng các phần mềm kế toán cho việc hạch toán và lập các báo cáo kế toán. Các phần mềm kế toán được thiết kế và viết theo yêu cầu quản lý của từng doanh nghiệp. Số liệu kế toán được lưu trên máy chủ với các quy định: - Kế toán trưởng lập danh sách nhân viên cần sử dụng phần hành nào trong phần mềm để bộ phận tin học tạo danh mục người sử dụng. Người quản trị mạng, kế toán trưởng và kế toán tổng hợp được vào tất cả các phần hành của kế toán. Riêng người quản trị mạng biết tất cả các mật khẩu của những người sử dụng. - Mỗi người sử dụng phải tự tạo cho mình một mật mã để đăng nhập vào danh mục của mình theo các nguyên tắc mà bộ phận tin học đã đưa ra. Ví dụ mật mã phải gồm bao nhiêu chữ, bao nhiêu số, có chữ viết hoa, có sử dụng các ký tự đặc biệt như “*”, “!”... ngoài ra không dùng tên, ngày tháng năm sinh làm mật mã…khi vào sử dụng phải khai báo tên và mật mã này, nếu khai báo không đúng thì không vào được chương trình. - Mỗi một danh mục sử dụng chỉ được phép vào các phân hệ mà người này được phép sử dụng do phòng ban yêu cầu và đã được quản trị cài đặt từ 29 trước. Để đảm bảo an toàn cho một số phân hệ quan trọng chỉ có những mật khẩu riêng của người quản lý cấp cao mới vào được. Việc quản lý chương trình nghiêm ngặt chỉ được áp dụng cho thông tin của kế toán, còn thông tin của các phòng ban khác chưa được bảo vệ chặt chẽ. Ví dụ như thông tin về doanh số bán hàng của phòng kinh doanh tiếp thị, kế hoạch sản xuất, bảng xây dựng các bậc lương và bảng lương của phòng nhân sự…các bảng biểu, báo cáo của phòng ban này chủ yếu được cập nhật và tạo trên file excel. Cách làm này có ưu điểm là gọn nhẹ về thiết bị, chương trình được xây dựng đơn giản, không tốn nhiều công sức thiết kế. Tuy nhiên giới hạn của nó là độ an toàn và tính bảo mật của thông tin thấp. Kiểm soát hàng tồn kho và tài sản cố định Hàng tồn kho và tài sản cố định thường chiếm một tỷ trọng lớn, số lượng nghiệp vụ nhập xuất lớn, và được cất trữ, sử dụng ở nhiều nơi. Việc xác nhận tình trạng của loại tài sản này là việc khó khăn nên dễ xảy ra các gian lận và sai sót. Tại các công ty khảo sát hàng tồn kho được lưu trữ tại kho bãi theo quy định của công ty. Do các công ty này có quy mô nhỏ nên thủ kho thường kiêm luôn kế toán kho. Hoặc cũng có công ty có cả kế toán kho và thủ kho nhưng kế toán kho chủ yếu cập nhật và hạch toán chứng từ, từ thủ kho chuyển lên, dẫn đến tình trạng nhập xuất nhầm số lượng và nhầm mã hàng vẫn xảy ra nhưng không phát hiện kịp thời. Ngoài ra do công tác quản lý kho không được quy định chặt chẽ nên phần lớn việc sắp xếp kho tùy thuộc vào thủ kho. Dẫn đến tình trạng hàng hư để lẫn lộn trong hàng tốt, không có sơ đồ kho, không tuân thủ phương pháp nhập trước xuất trước, không treo thẻ kho, không dán tên, mã hàng để nhận dạng từng loại, từng lô hàng hóa vật tư. Số hàng dư thừa sau khi sản xuất không được theo dõi và xử lý kịp thời để tồn đọng lâu năm. Công cụ dụng cụ xuất cho các bộ phận chưa được mở sổ theo dõi dẫn đến mất mát, sử dụng sai mục đích. 30 Tài sản cố định phân bố rải rác ở nhiều nơi trong công ty nhưng không được dán nhãn tên, mã để nhận dạng. Danh sách tài sản được theo dõi ở phòng kế toán, việc ghi nhận tài sản cố định được hạch toán tuân theo chuẩn mực kế toán. Tuy nhiên việc ghi tăng tài sản cố định do doanh nghiệp tự chế tạo chưa được kế toán cập nhật, chưa theo dõi cũng như trích khấu hao cho loại tài sản này, dẫn đến chi phí hạch toán trong kỳ chưa chính xác, báo cáo tài chính cũng bị sai lệch. Quản lý công nợ Như đã đề cập ở phần trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang rất cần các nguồn vốn tài trợ để đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, cho nên nguồn tài trợ vốn chiếm dụng từ các nhà cung cấp được khai thác triệt để. Tuy nhiên đối tượng mà các công ty này quan tâm là quản lý công nợ của khách mua hàng. Vì nếu bị khách hàng chiếm dụng vốn quá lâu, hoặc không thanh toán thì các đơn vị này khó tự chủ được dòng tiền. Hầu hết tại các công ty khảo sát việc quản lý công nợ bán hàng được thực hiện theo các quy định: - Bán hàng cho các công ty: việc cấp hạn mức tín dụng chỉ dựa trên hợp đồng được ký kết giữa hai bên và sự tin tưởng nhau qua quá trình hợp tác. Các đơn vị làm ăn với công ty càng lâu dài thì mức độ tín nhiệm càng cao. Chính sách này trong thực tế đã đơn giản hóa các thủ tục nên việc buôn bán diễn ra nhanh chóng với số lượng nhiều. Tuy nhiên có nhiều công ty lợi dụng sự tín nhiệm để chiếm đoạt tiền nợ. Ví dụ trường hợp công ty thảm Phương Thúy năm 2007 cho đến nay đã không thanh toán cho công ty TNHH DV VT Quyền Năng 86.000.000 tiền cước vận chuyển hàng. - Bán hàng cho đại lý: hạn mức tín dụng được cấp dựa vào khoảng đặt cọc hay ký quỹ và số dư nợ phải thấp hơn hoặc bằng khoảng đặt cọc. Đối với các đại lý lớn mà công ty có chiến lược phát triển, hạn mức tín dụng có thể vượt nhiều lần so với khoảng đặt cọc. Do đó công ty tăng cường kiểm soát 31 bằng cách cử nhân viên bán hàng luân phiên xuống đại lý để giúp bán hàng và tổng kết lượng hàng bán ra để kịp thời thu tiền. Với cách quản lý này là khá an toàn. Tuy nhiên do các công ty này chưa làm bảng phân tích tuổi nợ cho từng đối tượng nên việc nhắc và hối nợ vẫn chưa thực hiện triệt để. - Ngoài ra công nợ tạm ứng của nhân viên cũng chiếm một lượng khá lớn. Theo chính sách của công ty nhân viên muốn tạm ứng khoản mới thì phải hoàn ứng khoản trước đó. Thực tế thủ tục này đã không được chấp hành triệt để do nhiều lý do khách quan và chủ quan: do chưa có đủ chứng từ nhưng hàng hóa và dịch vụ đã nhận nên chưa thực hiện việc hoàn ứng. Nếu phòng kế toán không tiếp tục ứng tiền thì hoạt động mua hàng và dịch vụ bị đình trệ. Nếu tiếp tục ứng tiền thì số dư khó mà giảm xuống. Có nhiều trường hợp nhân viên đã nghỉ việc nhưng số dư tiền tạm ứng vẫn chưa tất toán hết. Quản lý tiền mặt và tiền gửi ngân hàng Tiền là một loại tài sản rất nhạy cảm và khả năng mất mát rất cao, ý thức được điều này, các nhà quản lý luôn quan tâm đến việc kiểm soát nó. Hầu hết tại các công ty khảo sát, việc quản lý tiền được thực hiện theo các quy định: - Quy định số tiền mặt tồn tại quỹ thường nhỏ hơn mười triệu đồng (10.000.000VNĐ). Nếu vào chiều hôm trước thu được tiền của khách hàng với số lớn hơn tồn quỹ cho phép, mà đã quá giờ giao dịch ngân hàng, thì sáng hôm sau phải nộp ngay số tiền vượt trội vào ngân hàng. - Quy định thu tiền tại đại lý: công ty thỏa thuận với các đại lý là nhân viên bán hàng sẽ đi thu tiền kèm theo giấy giới thiệu của công ty.Việc này đã tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng. - Công ty và ngân hàng quy định: khi rút tiền hoặc chuyển tiền cho khách hàng phải có chữ ký của người chủ tài khoản và chứng từ đó (Ủy nhiệm chi, Sec) phải được đóng dấu đỏ của công ty. Tuy nhiên các cuốn Sec 32 thường được cất giữ ở phòng kế toán và việc rút tiền mặt thường do thủ quỹ hoặc nhân viên kế toán thực hiện. Nếu có thông đồng với nhau thì rất dễ giả chữ ký của Giám đốc để rút tiền từ ngân hàng. Ví dụ trường hợp Kế toán trưởng Đoàn Thị Thảo công ty cổ phần Beecom Việt Nam đã giả chữ ký để rút tiền công ty, “Theo báo Tuổi Trẻ Chủ Nhật ngày 03/04/2011 trang pháp luật”. Kiểm soát chi phí Khủng hoảng kinh tế trong những năm gần đây đã ảnh hưởng đến hầu hết các thành phần kinh tế của hầu hết các nước. Thêm vào đó, việc tìm giải pháp tài chính tối ưu cho chiến lược phát triển bền vững trong thời kỳ hậu hội nhập luôn là vấn đề nan giải đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì vậy, một giải pháp mà các doanh nghiệp tính đến là quản lý và tiết kiệm chi phí hiệu quả và cắt giảm các chi phí bất hợp lý. Tổng chi phí trong doanh nghiệp bao gồm chi phí lao động trực tiếp, chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Hiện nay, vấn đề kiểm soát chi phí chủ yếu mà các công ty đang tiến hành là cắt giảm chi phí: cắt giảm chi phí lương, duyệt gắt gao từng khoản chi và liên tục nhắc nhở nhân viên tiết kiệm chi phí…tuy nhiên, cuối cùng hiệu quả kiểm soát chi phí vẫn không đạt được như mong đợi và vấp phải sự phản ứng của nhân viên. Trong các công ty vừa và nhỏ Ban giám đốc thường nhầm lẫn việc kiểm soát chi phí là cắt giảm chi phí và lúng túng trong xây dựng ý thức tự nguyện tiết kiệm ở nhân viên. Điều này dẫn đến hệ quả là doanh nghiệp thường loay hoay tốn thời gian giải quyết chi phí phát sinh ngoài ý muốn và tốn nhiều chi phí để duy trì bộ máy hoạt động không hiệu quả. 33 2.4.2.2 Kiểm soát phát hiện Quản lý mua hàng Tại các công ty được khảo sát thực hiện các thủ tục được để phát hiện những gian lận và sai sót bao gồm: - Kiểm soát khâu nhận vật tư hàng hóa và kiểm nghiệm: Khi hàng về đến kho nhân viên mua hàng thông báo cho thủ kho, để sắp xếp kho bãi; và thông báo cho nhân viên phòng kiểm tra chất lượng để kiểm nghiệm chất lượng hàng nhập kho. Nhân viên kiểm tra chất lượng chọn mẫu vật tư để kiểm tra, nếu đạt sẽ làm biên bản nghiệm thu và bàn giao cho thủ kho 1 liên và lưu 1 liên. Sau đó thủ kho kiểm đếm số lượng hàng hóa, ký nhận lên phiếu giao hàng hóa và nhận lại 1 liên từ người giao hàng để làm cơ sở đối chiếu. - Kiểm soát khâu ghi nhận khoản nợ phải trả người bán: Bộ chứng từ nhập kho được thủ kho chuyển cho kế toán kho, kế toán kho sẽ đối chiếu phiếu giao hàng với đơn đặt hàng. Nếu đạt sẽ làm phiếu nhập kho và ghi nhận khoản nợ phải trả cho người bán. Kế toán kho sau khi làm phiếu nhập kho chuyển cho thủ kho 1 liên để theo dõi và đối chiếu. - Kiểm soát khâu thanh toán tiền mua hàng: kế toán thanh toán căn cứ vào phiếu nhập kho và hóa đơn đỏ từ nhà cung cấp để lên kế hoạch thanh toán. Do đặc thù các công ty vừa và nhỏ là ít người cho nên người quản lý kho cũng là người cập nhật việc nhập xuất hàng hóa trong kho. Kết hợp các thủ tục trên cho thấy rất dễ xảy ra tình trạng câu kết giữa nhà cung cấp với người quản lý kho, nhà cung cấp bán hàng chất lượng không đủ tiêu chuẩn . Trên thực tế cho thấy tại một số công ty khảo sát có những vật tư tồn kho lâu ngày, không sử dụng được do chất lượng không đáp ứng tiêu chuẩn. Mặc dù lô hàng nào cũng có kiểm nghiệm. Vì khi kiểm tra chất lượng nhân viên kiểm nghiệm chỉ chọn mẫu, nếu nhà cung cấp đã cố ý để những vật tư hàng hóa đạt 34 chất lượng lên trên và những hàng hóa kém chất lượng ở dưới. Chỉ cần nhân viên kiểm nghiệm xác nhận trên mẫu, có thể công ty sẽ phải trả tiền cho những lô hàng kém chất lượng. Quản lý bán hàng Mỗi khi có quyết định tăng hoặc giảm giá bán, công ty thường thông báo và ra quyết định giá bán lẻ cho các cửa hàng và đại lý. Các cửa hàng và đại lý bắt buộc phải báo cáo ngay số lượng đã bán mà chưa lập bảng kê về phòng kinh doanh để nộp tiền về cho công ty theo giá cũ. Số lượng hàng hóa bán ra là do nhân viên của từng đại lý kê khai. Phòng kinh doanh căn cứ vào số bán ra trên các báo cáo này để lập bảng kê. Phòng kế toán căn cứ vào số liệu này để xuất hóa đơn và thu tiền. Tuy nhiên theo cách này phòng kinh doanh chỉ có số liệu thống kê riêng biệt số bán theo giá cũ chứ không thể kiểm tra được tính đầy đủ của số liệu báo cáo nếu như có việc ghi thiếu số bán ra. Các thủ tục kiểm soát trong công tác tổ chức nhân sự Về việc đào tạo: chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty vừa và nhỏ luôn là vấn đề làm cho Ban giám đốc phải bận tâm. Tuy nhiên tại các công ty được khảo sát có rất ít công ty thực hiện những chương trình đào tạo quản lý bài bản như thuê giảng viên đào tạo cho nhân viên, cho nhân viên theo học các khóa đào tạo bên ngoài. Việc đào tạo chủ yếu là trong nội bộ công ty như nhân viên cũ hướng dẫn cho nhân viên mới, hay các chương trình đào tạo hội nhập…. Do chưa có những chính sách giữ chân nhân viên thích đáng và các ràng buộc cụ thể, nên xảy ra trường hợp nhân viên sau khi được đào tạo kinh nghiệm đã không tiếp tục gắn bó với công ty. Chính sách đãi ngộ và lương thưởng: lương trả cho lao động là căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc được giao và mức thưởng căn cứ vào kết quả đánh giá công việc và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy 35 nhiên việc đánh giá kết quả công việc của nhân viên để xét tăng lương, thưởng hàng năm lại tùy thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người quản lý mà công ty không kiểm soát được, trong khi việc phản ánh trực tiếp của nhân viên không được công khai do họ ngại va chạm với cấp quản lý. Ngoài ra chính sách tăng lương hàng năm của công ty cũng làm cho một số nhân viên tăng sức ỳ trong công việc, họ không phấn đấu làm việc mà chỉ chờ đến kỳ để được tăng lương. Quản lý thông tin tài chính kế toán trên mạng máy vi tính Hầu hết các phần mềm kế toán đều có ghi nhận mã số máy sử dụng, ngày sử dụng trên từng mẫu tin trong các dữ liệu được tạo mới hoặc dữ liệu sữa chữa. Các tập tin được lưu trên máy chủ, dữ liệu sau khi lưu chỉ có kế toán trưởng và kế toán tổng hợp mới được phân quyền vào chỉnh sửa. Với cách tổ chức như vậy đảm bảo kiểm soát được trách nhiệm của từng người cập nhật dữ liệu và lưu lại các dấu vết kiểm soát. Tuy nhiên người quản trị mạng biết được tất cả các mật khẩu, nếu người này dùng mật khẩu của người khác để vào chương trình làm ảnh hưởng tới số liệu. Nếu không phát hiện được sẽ gây hoang mang cho người trực tiếp tạo ra dữ liệu kế toán. Kiểm soát hàng tồn kho và tài sản cố định Hạch toán giá trị hàng tồn kho: hàng tồn kho được hạch toán theo phương pháp giá gốc. Trong trường hợp giá cả có biến động lớn thì giá trị hàng tồn kho vẫn không được điều chỉnh. Do đó giá trị hàng tồn kho chưa được phản ánh chính xác trong trường hợp này. Việc đối chiếu giữa số liệu trên sổ sách và thực tế của hàng tồn kho rất ít khi thực hiện. Do đó nếu thủ kho cố tình kê khống số lượng thì đến kỳ kiểm kê mới phát hiện được. 36 Mua sắm tài sản cố định, công cụ dụng cụ, trang thiết bị: các thủ tục thanh toán và quản lý trong việc mua sắm các loại tài sản này đã không thể phát hiện được nếu như có gian lận và sai sót là do: - Bộ phận kỹ thuật đảm nhiệm việc mua sắm, nghiệm thu và quản lý. - Khi có nhu cầu mua bộ phận kỹ thuật sẽ khảo sát thị trường và lấy bản báo giá của nhà cung cấp. Khi được Ban giám đốc ký duyệt sẽ tiến hành mua hàng. - Khi có đầy đủ chứng từ, bộ phận kế toán sẽ tiến hành thanh toán. Theo quy trình này phòng kế toán cũng chỉ kiểm soát được bộ chứng từ có hợp lệ hay không, chứ không thể nào kiểm soát được chất lượng của tài sản đó có đúng với giá trị hay không. Việc phát hiện ra tài sản có đúng với chất lượng được mua hay không phải chờ một khoảng thời gian dài khi sử dụng. Việc này chỉ có thể phát hiện nếu phòng kế toán có thủ tục theo dõi chi phí sữa chữa cho từng loại tài sản riêng biệt hoặc cho đến khi loại tài sản này không còn sử dụng được trước thời hạn. Quản lý công nợ Hàng hóa ký gửi tại đại lý, định kỳ nhân viên bán hàng đi xuống đại lý để ghi nhận doanh thu và thu tiền. Dựa trên báo cáo doanh thu của nhân viên bán hàng, bộ phận kế toán lập phiếu thu và hạch toán giảm công nợ cho đại lý. Thủ tục này cũng chỉ mang tính chất ghi nhận chứ chưa kiểm soát được tính đầy đủ. Nếu như có sự thông đồng giữa đại lý và nhân viên bán hàng, công ty sẽ không kiểm soát được số vốn bị chiếm dụng khi người này cố tình lập báo cáo doanh số thấp hơn số thực. 37 Kiểm soát chi phí Các khoản chi môi giới, hoa hồng cho khách hàng khi mua hàng hóa dịch vụ luôn đồng hành với nền kinh tế, không riêng với nước nào mà trên thế giới cũng tồn tại những khoản này. Theo Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp Việt Nam quy định các khoản hoa hồng môi giới... không quá 10% các khoản chi không tính thuế. Đối với doanh nghiệp mới thành lập, mức chi này không được vượt quá 15% trong 3 năm đầu mới đi vào hoạt động. Điều này cho thấy khoản chi phí này được chấp nhận như một khoản phí hoạt động tại các doanh nghiệp.Vấn đề đặt ra là làm thế nào để kiểm soát được loại chi phí này đối với doanh nghiệp được hưởng hoa hồng khi mua hàng. Thực tế, các khoản chi hoa hồng này không chỉ thể hiện ở hình thức nhận tiền mặt, chuyển tiền vào tài khoản trực tiếp mà còn thông qua các hình thức đa dạng như đi du lịch nước ngoài, quà tặng, quà biếu... Tại các doanh nghiệp thường chỉ kiểm soát các loại chi phí dựa trên bộ chứng từ, và không thể nào phát hiện được khoản hoa hồng mà nhà cung cấp chi trả, vì nó là khoản tiền vô hình. Thông thường tỷ lệ hoa hồng được hưởng tỷ lệ nghịch với chất lượng hàng hóa và dịch vụ được mua. Nếu nhân viên mua hàng thông đồng với nhà cung cấp mua hàng kém chất lượng để được nhận khoản hoa hồng cao, thì doanh nghiệp rất khó kiểm soát. Vì loại gian lận này không để lại bất kỳ dấu vết phát hiện nào. Và đây là môi trường thuận lợi để người được giao nhiệm vụ mua hàng gian lận số hoa hồng này. Nếu có quy chế quản lý, kiểm soát tốt loại chi phí này sẽ đảm bảo lợi ích và giá trị cho doanh nghiệp. Chi phí vận chuyển, bốc xếp: với các công ty thương mại, chi phí này chiếm một tỷ lệ khá cao. Định kỳ chủ phương tiện lập bản kê thanh toán, chuyển cho phòng kinh doanh ký xác nhận. Bảng thanh toán này được kế toán kiểm tra sự chính xác về mặt số liệu cũng như chứng từ hóa đơn kèm theo. Tuy nhiên với chi phí bốc xếp thường do các tổ chức cá nhân thực hiện nên 38 việc thanh toán thường chỉ là các bảng kê chứ không có hóa đơn đỏ, ngoài ra giá cả bốc xếp lại tùy thuộc vào khối lượng của từng loại hàng hóa và khoảng cách vận chuyển. Cho nên việc kiểm soát tính chính xác của chi phí này cũng có những khó khăn. Nếu nhân viên phòng kinh doanh thông đồng với các cá nhân thì việc chi khống tiền là điều khó tránh khỏi 2.4.2.3. Kiểm soát bù đắp Quản lý mua hàng và bán hàng Tại các công ty khảo sát các thủ tục kiểm soát phòng ngừa và phát hiện chưa phát huy tác dụng, vẫn còn nhiều yếu kém. Tại các công ty cũng đưa ra quy định và chế tài về xử lý nhân viên vi phạm làm cho tiến độ, chất lượng, số lượng… không đúng kế hoạch để bổ sung cho các thủ tục trên. Tuy nhiên quy định này vẫn chưa khắc phục được tình trạng như đã nêu vì việc xử lý chỉ xảy ra khi phát hiện có sai phạm nghiêm trọng. Trong khi đó việc kiểm tra không được tiến hành thường xuyên và các biện pháp thực hiện để tìm ra nguyên nhân không mấy hiệu quả. Các sai phạm vẫn bị lọt lưới. Các thủ tục kiểm soát trong công tác tổ chức nhân sự Đối với các nhân viên được công ty cử đi học, khi kết thúc khóa học phải nộp các chứng nhận hay bằng cấp về phòng nhân sự. Phòng nhân sự sẽ bổ sung hồ sơ cũng như sắp xếp lại bậc lương. Với cách làm như vậy cũng chỉ nâng cao được trình độ của nhân viên chứ chưa nâng cao được năng lực đáp ứng cho nhu cầu công việc của công ty. Nhận xét về những tồn tại yếu kém, nguyên nhân của những tồn tại đó của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua những phân tích về thực trạng cơ cấu kiểm soát của các đơn vị, trong một số quy trình, công đoạn các công ty cũng đã có những thủ tục kiểm tra, kiểm soát khá chặt chẽ và có hiệu quả cao trong quá trình điều hành các 39 hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống kiểm soát nội bộ của các công ty được khảo sát vẫn còn những hạn chế nhất định là do nó chưa được tổ chức thành một hệ thống, cụ thể các hạn chế là: *Quản lý mua hàng: chất lượng hàng hóa, thời gian giao hàng, giá cả của hàng hóa chưa được kiểm soát chặt chẽ là do: - Chưa có kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể, rõ ràng đã phát sinh tình trạng khi cần gấp hàng hóa vật tư, Ban giám đốc chấp nhận việc mua hàng mà không có sự xét duyệt. Việc làm này đã tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận thu mua, mua hàng kém chất lượng, gian lận giá cả và thời gian cung cấp hàng không đúng. - Mua hàng nhập khẩu: do các công ty hạn chế về vốn cũng như là số lượng mỗi lần đặt hàng, nên khi gặp điều kiện kinh tế khó khăn hay bất thường các công ty nước ngoài thường bỏ qua các đơn đặt hàng của doanh nghiệp trong nước và cũng không bồi thường thiệt hại. *Quản lý bán hàng - Áp lực về doanh số và công ty không dự báo kế hoạch sản xuất chính xác trong thực tế, đã tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận kinh doanh nhận những đơn hàng mà nhà máy không đủ khả năng đáp ứng. Cộng thêm chính sách bán hàng chưa được tạo lập cụ thể cho từng thời điểm, từng khu vực đã làm động lực cho nhân viên bán hàng cấp quá nhiều hạn mức tín dụng cho các đối tượng chưa được xét duyệt. - Quy trình xuất hàng giao cho bộ phận sản xuất đã quy phạm nghiêm trọng quy tắc bất kiêm nhiệm, đã tạo điều kiện cho các sai sót khi giao hàng như giao nhầm mã hàng, số lượng, nhầm khách hàng… - Quy trình bán hàng và kỹ năng bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế và mang tính tự phát. 40 - Cơ chế giá trong nhiều thời điểm còn nhiều kẽ hở, các thủ tục kiểm soát thực tế trong trường hợp giá cả biến động ở các đại lý chỉ mới thu thập được thông tin về số lượng hàng đã bán chứ chưa kiểm soát được độ chính xác của báo cáo đó. * Công tác tổ chức nhân sự - Chính sách tuyển dụng ưu tiên người nhà Ban giám đốc, người quen biết, con em trong công ty bỏ qua các quy định về sát hạch năng lực, trình độ, tay nghề đã tạo điều kiện cho các nhóm thế lực trong công ty phát triển. Các nhóm người này sẵn sàng thông đồng, bao che cho nhau làm vô hiệu hóa hệ thống kiểm soát nội bộ. - Quản trị nhân sự lạc hậu và quá trình này diễn ra theo ý muốn chủ quan của cán bộ tuyển dụng đã không dùng đúng người đúng việc. Điều này làm tăng tính xung đột trong công ty, giảm lợi thế cạnh tranh bền vững, năng suất thấp, không phát huy được năng lực của đội ngũ nhân viên. - Chính sách lương thưởng, đãi ngộ nhân viên chưa thỏa đáng trong thực tế có hiện tượng chảy máu chất xám và kinh nghiệm ở các công ty nhỏ. *Bảo quản thông tin trên mạng máy vi tính - Tại các công ty chương trình quản lý dữ liệu kế toán đã tạo ra được các thủ tục kiểm soát khá nghiêm ngặt, tuy nhiên với các dữ liệu của phòng ban khác vẫn chưa thật sự an toàn. - Quản trị viên là người biết tất cả mật khẩu của mọi người điều này làm khó kiểm soát dữ liệu khi gặp sự cố. *Quản lý hàng tồn kho và tài sản cố định - Nguyên tắc bất kiêm nhiệm thường bị vi phạm trong bố trí nhân sự giữa kế toán kho và thủ kho, nên việc đối chiếu số liệu ít khi được thực hiện. Quản lý và sắp xếp kho chưa khoa học dẫn đến thất thoát hàng tồn kho. - Chưa điều chỉnh giá trị hàng tồn kho khi giá cả biến động mạnh. 41 - Không mở sổ theo dõi công cụ dụng cụ xuất sử dụng nên làm mất mát và sử dụng sai mục đích. - Bộ phận kế toán không theo dõi những tài sản cố định được chế tạo tại công ty, nên chưa ghi nhận đúng về giá trị của TSCĐ. - Mua sắm, nghiệm thu, sử dụng TSCĐ và thiết bị chỉ do một bộ phận đảm nhiệm, việc kiểm soát về chất lượng của loại tài sản này hầu như không có hiệu quả. *Quản lý công nợ - Bán hàng dựa trên sự tin tưởng trong khoảng thời gian dài mà không có sự kiểm tra tạo điều kiện thuận lợi cho công ty khác chiếm đoạt tài sản. - Cấp hạn mức tín dụng quá nhiều cho những đại lý cần phát triển nhưng không có biện pháp hối nợ, nhắc nợ thường xuyên đã làm cho một lượng vốn bị chiếm dụng. - Thủ tục ghi giảm công nợ chủ yếu dựa vào báo cáo bán hàng của nhân viên kinh doanh, thủ tục này chưa phát hiện được tính đầy đủ của báo cáo này. - Các biện pháp kiểm soát trong việc tạm ứng nhân viên đã có chưa được thực hiện nghiêm túc. Nhiều nhân viên đã cố tình chiếm dụng tiền của công ty. *Quản lý tiền mặt và tiền gửi ngân hàng - Tổ chức nhân viên đi thu tiền tại các đại lý đã hình thành những điều kiện thuận lợi cho biển thủ tiền và giảm tính an toàn của tiền. - Rút Sec do nhân viên thực hiện mà không có sự giám sát của chủ doanh nghiệp tạo cơ hội cho việc biển thủ tiền. *Quản lý chi phí - Hiện nay tại các công ty thường nhầm lẫn việc kiểm soát chi phi là cắt giảm chi phí. Việc làm này đã không mang lại hiệu quả như mong muốn. 42 - Các công ty chưa có thủ tục kiểm soát tốt đối với chi phí hoa hồng, môi giới. Tạo điều kiện cho nhân viên được giao nhiệm vụ tư túi riêng khoản này và còn gây thiệt hại cho công ty. - Đối với chi phí bốc xếp chưa có quy định cụ thể, dễ xảy ra việc chi khống. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Thông qua việc mô tả những nét đặc trưng nhất về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, và phân tích những điểm còn khiếm khuyết của hệ thống. Điều này cho thấy rõ việc xây dựng thêm hoặc chấn chỉnh một số thủ tục để hệ thống kiểm soát có thể phát huy tác dụng là nhu cầu thiết yếu. 43 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHO CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ 3.1. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 3.1.1 Môi trường kiểm soát Để có được một môi trường kiểm soát tốt người đứng đầu phải chú tâm thật sự vào vấn đề kiểm soát. Nếu đã xác định được điều này các công ty cần xây dựng lại một cơ cấu tổ chức với những bộ phận có chức năng và quyền hạn cụ thể. Người đứng đầu doanh nghiệp cần ban hành những văn bản quy định quá trình hoạt động cụ thể. Các văn bản này quy định chức năng của từng phòng ban và mối quan hệ của các phòng ban. Sau đó, các phòng ban sẽ quy định chức năng của từng nhân viên thông qua bảng mô tả công việc. Tiếp theo là sắp xếp lại đội ngũ cán bộ quản lý, phải mạnh dạn thay thế những người không đủ điều kiện về năng lực, phẩm chất đạo đức. Cần rà soát, bố trí lại nhân viên của các phòng ban. Phải truyền đạt rộng rãi các quy trình đã soạn thảo ở trên cho tất cả nhân viên hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình trong bộ máy công ty. Mặt khác, lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải xây dựng một môi trường văn hóa nhấn mạnh đến sự chính trực, giá trị đạo đức và phân công trách nhiệm rõ ràng. Lãnh đạo cần phải thể hiện tư cách đạo đức, hành vi ứng xử đúng với quy định đã ban hành, là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo. Đặc biệt, doanh nghiệp phải thiết lập được một hệ thống văn bản quy định về kênh tuyển dụng nhân sự, cơ sở lựa chọn nhân sự, chế độ đãi ngộ và 44 lương thưởng phải cạnh tranh, chính sách đào tạo và phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và cuối cùng là cơ chế đánh giá nhân sự hàng năm. Mặt khác, nhân viên tài năng thường là mục tiêu săn đuổi của các công ty lớn, họ lôi kéo người thông qua chính sách đãi ngộ nhân tài. Do đó doanh nghiệp cần phải xây dựng quy định về nhân sự, lương thưởng phù hợp và hấp dẫn để giữ chân các vị trí chủ chốt, tránh gây ra các hiểu lầm và thắc mắc từ nhân viên. Định kỳ phải đánh giá và nâng cao hiệu quả của các biện pháp kiểm soát nội bộ. 3.1.2 Đánh giá rủi ro Với doanh nghiệp vừa và nhỏ điểm bất lợi nhất là khả năng cạnh tranh trên thị trường do bị hạn chế về tiềm lực vốn, kỹ thuật. Vì vậy để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải tự đánh giá thế mạnh của mình trên thị trường. Ví dụ: cung cấp các mặt hàng có giá vừa phải, phù hợp với người dân có thu nhập thấp và trung bình, có đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng nhiệt tình, luôn luôn giữ chữ tín với khách hàng về chất lượng… Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên phân tích những mặt hạn chế. Đây chính là những rủi ro mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong quá trình kinh doanh. Các rủi ro mà các doanh nghiệp gặp phải là sự xuất hiện kỹ thuật mới từ đối thủ cạnh tranh nước ngoài, mức sống của người dân ngày càng nâng cao khiến yêu cầu về chất lượng hàng hóa dịch vụ càng khắc khe, các cơn bão giá làm đội chi phí lên…Để hạn chế những rủi ro nêu trên, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên gia nhập tổ chức nghề nghiệp để cập nhật những thay đổi của môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh, môi trường xã hội… từ đó sẽ tìm ra những chính sách đối phó hợp lý và kịp thời. Ưu điểm của công ty vừa và nhỏ là số lượng nhân viên ít, do đó người quản lý có điều kiện quan tâm đến từng cá nhân trong tổ chức. Ban quản lý 45 nên quan tâm và khuyến khích nhân viên phát hiện, đánh giá và phân tích định lượng tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm tàng. Bởi vì không một hệ thống kiểm soát nội bộ nào có thể phát hiện tất cả các rủi ro tiềm tàng. Rủi ro tiềm tàng luôn xuất hiện theo sự thay đổi của nền kinh tế, của doanh nghiệp và chính bản thân nhân viên. Việc khuyến khích nhân viên phát hiện rủi ro là cách để người nhân viên tự giác rà soát lại những hoạt động của chính bản thân họ, đồng thời nâng cao trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp. thông qua đó, từng người nói riêng và toàn bộ công ty nói chung sẽ cùng hoàn thiện và phát triển. 3.1.3 Các hoạt động kiểm soát Mặc dù hiện nay chưa có quy định cần thành lập bộ phận đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu không có các hoạt động kiểm soát và đánh giá định kỳ để phát hiện các yếu kém, thì liệu nhân viên có thực hiện và duy trì các thủ tục kiểm soát hay không. Thông qua việc thực hiện đánh giá một cách trung thực khách quan hệ thống kiểm soát nội bộ, từ đó có những bổ sung chấn chỉnh kịp thời, các đơn vị nên cân nhắc giữa chi phí và lợi ích mà xây dựng bộ phận này. 3.1.4 Thông tin liên lạc Để có được những thông tin kế toán đáng tin cậy, vấn đề chứng từ kế toán cần quan tâm hơn. Phải đề ra quy định cho bộ phận kế toán kiên quyết không chi những khoản mà chứng từ không đáp ứng đúng theo chế độ Bộ tài chính ban hành. Đối với báo cáo quản trị, mặc dù đây chỉ là báo cáo nội bộ, nhưng thông tin của báo cáo này rất quan trọng cho việc ra quyết định của Ban giám đốc. Các công ty cần thiết kế các biểu mẫu và hệ thống ghi chép, cập nhật thông tin để nêu bật được kết quả hoạt động của từng bộ phận. 46 Hệ thống truyền thông phải đảm bảo được truyền thông suốt khắp doanh nghiệp. Cần ngăn chặn và nghiêm cấm bất cứ hành vi nào làm thông tin bị chia cắt. Bởi vì chỉ cần một cá nhân không nhận được đầy đủ thông tin sẽ dẫn đến sai sót và làm ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Cuối cùng, doanh nghiệp nên thường xuyên cập nhật các thông tin quan trọng cho Ban giám đốc và những người có thẩm quyền. Hệ thống thông tin và truyền thông phải chắc lọc thông tin quan trọng và cần thiết để cung cấp cho Ban lãnh đạo để hướng sự chú ý của họ đến việc cần giải quyết. Điều này giúp nhà điều hành cập nhật thông tin kịp thời và đưa ra các chiến lược hoạt động cụ thể. 3.2. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT 3.2.1 Kiểm soát phòng ngừa 3.2.1.1 Giải pháp cho quản lý quy trình mua hàng Bộ phận mua hàng đảm nhận công việc quan trọng trong chuỗi cung ứng đó là lựa chọn, đánh giá và thực hiện công việc mua hàng hóa, dịch vụ từ nhà cung cấp được lựa chọn để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty: - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ thương mại. - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ sản xuất, lắp ráp (nguyên vật liệu, tài sản cố định, công cụ dụng cụ, thuê gia công…) - Mua hàng hóa, dịch vụ phục vụ công tác điều hành, quản lý (văn phòng phẩm, công cụ dụng cụ, tài sản cố định, máy móc thiết bị văn phòng, các dịch vụ thuê ngoài…) * Mua hàng hóa, dịch vụ trong nước a.Yêu cầu về hàng hóa dịch vụ 47 Đối với các hàng hóa, dịch vụ phục vụ công tác điều hành, quản lý, sản xuất… các cán bộ của từng phòng ban khi có nhu cầu (hoặc theo kế hoạch và định mức được phê duyệt) lập phiếu yêu cầu và gửi đi b.Phê duyệt yêu cầu mua hàng - Trưởng các phòng phê duyệt yêu cầu do nhân viên của phòng lập. - Tổng giám đốc/ giám đốc phê duyệt với các yêu cầu mua hàng đã được các trưởng phòng ban phê duyệt. Nếu các yêu cầu mua hàng không được phê duyệt thì sẽ kết thúc tại bước này và lưu lại thông tin về đơn hàng được tạo ra và lý do không được phê duyệt. c.Tổng hợp yêu cầu và lựa chọn nhà cung cấp - Các yêu cầu mua hàng được bộ phận mua hàng tổng hợp sau đó tùy thuộc tính chất của các yêu cầu mua hàng để xử lý: + Nếu yêu cầu mua hàng không cần lựa chọn nhà cung cấp. Lập yêu cầu mua hàng gửi nhà cung cấp đã được chỉ định. +Nếu yêu cầu mua hàng cần quá trình lựa chọn nhà cung cấp thì bộ phận mua hàng dựa vào yêu cầu cung cấp hàng hóa, dịch vụ để lựa chọn nhà cung cấp.Việc lựa chọn nhà cung cấp được thực hiện theo quy trình “Lựa chọn nhà cung cấp” được mô tả trong mục 2.1.1.4. - Các phiếu yêu cầu mua hàng gửi nhà cung cấp (PO) được phê duyệt một lần nữa trước khi gửi đến cho nhà cung cấp: + Trưởng phòng kinh doanh phê duyệt yêu cầu mua hàng. + Phòng tài chính phê duyệt yêu cầu mua hàng nếu xét thấy đảm bảo các yếu tố về giá cả, điều kiện thanh toán… Nếu phòng tài chính không phê duyệt phương án cần báo cáo thông tin về đơn mua hàng cho Tổng giám đốc / Giám đốc để có sự chấp thuận phê duyệt điều chỉnh kế hoạch mua hàng hoặc kết thúc quy trình mua hàng (không mua hàng theo yêu cầu). 48 + Tổng giám đốc / Giám đốc phê duyệt lần cuối (sau khi được cả trưởng phòng kinh doanh và phòng tài chính phê duyệt) trước khi đơn hàng được chính thức gửi đến nhà cung cấp. - Các phiếu yêu cầu cung cấp hàng hóa, dịch vụ (PO) đã được phê duyệt sẽ được gửi đến nhà cung cấp. Các phiếu này ngoài xuất phát từ những quy trình như các bước trình bày ở trên còn có thể xuất phát từ kế hoạch mua hàng đã được phê duyệt… d. Nhận hàng hóa từ nhà cung cấp và nhập kho - Nếu mua hàng phải trả tiền trước. Tiến hành thanh toán với nhà cung cấp. Nhận hàng từ nhà cung cấp. - Nếu không phải trả tiền trước. Nhận hàng từ nhà cung cấp như bình thường. - Bộ phận kho vận nhận hàng hóa do nhà cung cấp giao đến tiến hành nhập vào kho. Quá trình này được xác nhận về thực hiện của ba bên: Nhà cung cấp; Phòng kho - vận và nhân viên kiểm nghiệm. * Đổi trả nhà cung cấp Khi có yêu cầu về đổi trả hàng hóa, bộ phận mua hàng định kỳ thực hiện việc lên danh sách các hàng hóa cần đổi trả để làm việc với nhà cung cấp. a. Yêu cầu đổi hàng - Bộ phận mua hàng lên danh sách các hàng hóa cần đổi, khi nhà cung cấp chuẩn bị có đợt giao hàng hoặc bộ phận mua hàng chủ động liên lạc với nhà cung cấp về kế hoạch đổi hàng. - Nhà cung cấp xuất hàng đổi và bộ phận kho vận thực hiện đổi hàng. + Xuất hàng cần đổi từ kho hàng chờ trả đổi. + Nhập hàng mới vào kho hàng kiểm nghiệm để chờ kiểm nghiệm chất lượng (nếu hàng cần kiểm nghiệm). + Nhập hàng mới vào kho hàng hóa tương ứng (nếu hàng không cần kiểm 49 nghiệm). - Nếu là hàng cần kiểm nghiệm, tiến hành kiểm nghiệm và phân loại hàng hóa để nhập kho tương ứng. b. Yêu cầu trả lại hàng hóa - Bộ phận mua hàng lên danh sách các hàng hóa cần gửi trả lại nhà cung cấp. Thuê các dịch vụ giao nhận để gửi trả (nếu cần thiết). - Bộ phận kho vận xuất hàng trả lại nhà cung cấp. - Tiến hành giao nhận hàng hóa trả lại với nhà cung cấp (biên bản, xác nhận…). - Gửi thông tin cho bộ phận tài chính để cân đối lại công nợ với nhà cung cấp và cập nhật vào hệ thống. * Nhập khẩu hàng hóa Quá trình nhập khẩu hàng hóa được mô tả qua các hoạt động liên quan như: a. Lập đơn đặt mua hàng gửi nhà cung cấp nước ngoài (PO); b.Các hàng hóa được nhà cung cấp xác nhận về thời gian giao hàng và số lượng hàng được giao. c.Các nhân viên mua hàng nhập khẩu của công ty sẽ xác nhận về cảng nhận hàng hóa và các thông tin liên quan khác. Tiến hành các thủ tục liên quan đến nhận hàng (Mở thư tín dụng, hợp đồng, thuê hãng tầu hoặc dịch vụ giao nhận...) Việc thuê các dịch vụ được tiến hành theo quy trình mua hàng hóa, dịch vụ. d. Thông báo nhận hàng từ hãng tàu gửi đến. e. Tại cảng Viet Nam, thực hiện các thủ tục cần thiết để nhận hàng. - Nhận bộ hồ sơ: Commercial Invoice, Packing List, Bill of Ladding ... và các giấy tờ liên quan khác để hãng tàu có thể giao hàng (hậu bill). Quá trình ký hậu bill được thực hiện như sau: 50 + Ngân hàng thông báo về yêu cầu thanh toán khi nhận được hồ sơ gửi đến từ nhà cung cấp. + Ký chấp nhận thanh toán. Biên bản chấp nhận thanh toán được giao cho bộ phận Kho vận để chủ động lấy hồ sơ và nhận hàng. Tình trạng của quy trình được cập nhật và thông báo cho bộ phận mua hàng. - Mở tờ khai hải quan, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước (phí hải quan, thuế nhập khẩu, thuế GTGT của hàng nhập khẩu...). - Tìm các hãng vận chuyển nội địa từ danh sách các nhà cung ứng được lựa chọn. f. Bộ phận kho vận nhận hồ sơ từ ngân hàng, phối hợp với hãng vận chuyển nội địa và bộ phận mua hàng để nhận hàng tại cảng Viet Nam và đưa về nhập kho công ty. * Lựa chọn nhà cung cấp Quy trình lựa chọn nhà cung cấp được thực hiện khi có các yêu cầu mua các hàng hóa dịch vụ. Để một đơn mua hàng được duyệt và gửi đến nhà cung cấp thì nhà cung cấp đó phải trong danh sách các nhà cung cấp được lựa chọn. a. Gửi yêu cầu chào giá và giải pháp đến các nhà cung cấp. b. Nhận báo giá và giải pháp từ các nhà cung cấp, tiến hành đàm phán về các vấn đề liên quan để thực hiện đơn hàng (giao hàng, thanh toán, giá cả..). c. Đánh giá, lựa chọn ra danh sách các nhà cung cấp được lựa chọn. d.Tùy tiêu chí có thể có thêm một danh sách các nhà cung cấp thay thế được lấy từ các nhà cung cấp bị loại. * Đánh giá nhà cung cấp a. Từ dữ liệu về các giao dịch mua hàng hóa dịch vụ, giao hàng, chất lượng hàng hóa dịch vụ đã giao... bộ phận mua hàng tổng hợp lên số liệu để đánh giá nhà cung cấp. 51 b. Từ dữ liệu về các tiêu chí đánh giá nhà cung cấp bộ phận mua hàng có được bảng đánh giá (cho điểm) nhà cung cấp tại thời điểm lập bảng đánh giá. c. Nếu nhà cung cấp sau khi đánh giá đạt yêu cầu tiếp tục giữ trong danh sách nhà cung cấp được lựa chọn của công ty. d. Nếu nhà cung cấp không đạt sau khi đánh giá, công ty làm việc với nhà cung cấp để cải tiến điều chỉnh các điểm không đạt (giao hàng trễ, hàng hay lỗi hỏng, giá cao...). Nhà cung cấp đồng ý khắc phục. Tiếp tục đưa vào danh sách nhà cung cấp được chọn với các thông số mới thỏa thuận được. 3.2.1.2 Giải pháp cho quản lý quy trình bán hàng Các quy trình chính của quy trình bán hàng: * Bán hàng đại lý – khách hàng a. Nhận đơn đặt hàng Khi khách hàng hoặc đại lý gửi đơn mua hàng đến. Bộ phận bán hàng sẽ là nơi tiếp nhận thông tin đơn hàng. b. Xác nhận đơn đặt hàng Chuẩn bị thông tin đơn hàng: Bước này nhằm đáp ứng các yêu cầu công ty bán trực tiếp cho khách lẻ hoặc phát sinh một đơn hàng mới liên quan đến việc mở một mã khách hàng mới để theo dõi công nợ. Trường hợp khách hàng là đại lý thì mỗi đại lý mới khi đáp ứng yêu cầu trở thành đại lý của công ty đã có đủ hồ sơ (Đăng ký kinh doanh, mã số thuế, hợp đồng…) và đã được tạo mã trong hệ thống thông tin. Lập phiếu bán hàng: Khi đã có đủ thông tin đặt hàng và mã khách hàng, nhân viên bán hàng sẽ lập phiếu bán hàng và cập nhật trong hệ thống thông tin để bắt đầu quá trình bán hàng. c. Xử lý đơn hàng Phê duyệt bán hàng - Khi đơn hàng được nhập vào hệ thống, đơn hàng cần được thông qua 52 bởi các bước phê duyệt. Việc phê duyệt đơn hàng bởi các yếu tố như: + Giá bán: Giá bán là giá được xây dựng để áp dụng cho chi nhánh và đại lý (theo cấp của đại lý). Việc giá bán trên phiếu bán hàng có thay đổi so với giá bán đã được thiết lập phải có sự phê duyệt của người có thẩm quyền. + Số lượng hàng hóa trên đơn hàng: Số lượng hàng bán ra trong đơn hàng làm cho hệ số tồn kho khả dụng nhỏ hơn hệ số tồn kho tiêu chuẩn thì đơn hàng này cũng cần phải qua phê duyệt của người có thẩm quyền. Đơn hàng không được phê duyệt & Trao đổi thông tin với khách hàng - Khi phiếu bán hàng không được phê duyệt + Do mức tồn kho khả dụng: Bộ phận bán hàng thoả thuận lại kế hoạch giao hàng với khách hàng hoặc đại lý. Nếu đại lý đồng ý, tiến hành bán hàng như bình thường với ngày giao hàng mới. + Do các điều kiện về giá: đàm phán lại về giá cả...tiến hành các bước tiếp theo như bình thường. + Do các điều kiện về công nợ. Thỏa thuận về kế hoạch trả nợ của khách hàng. Xử lý đơn hàng được phê duyệt. Khi phiếu bán hàng được thông qua, xác nhận lại các thông tin về địa chỉ giao hàng và phương thức giao hàng, địa chỉ ghi hóa đơn … Chuyển sang các bước thực hiện đơn hàng. d. Thực hiện đơn hàng In hóa đơn và phiếu giao hàng Tùy thuộc vào số lượng hàng hóa được thỏa thuận giao cho khách hàng - đại lý, bộ phận kế toán sẽ in ra hóa đơn VAT cho đúng số hàng hóa sẽ được giao cho khách hàng. Lúc này một phiếu bán hàng có thể được giao nhiều lần. Có nhiều hóa đơn, mỗi hóa đơn tương ứng với một lần giao hàng. Khi xuất hóa đơn 53 cho khách hàng là lúc ghi nhận công nợ của khách hàng (hạn thanh toán, ngày hóa đơn…). e. Giao hàng Xuất hàng và giao hàng Sau khi hóa đơn được in, bộ phận kho tiến hành xuất hàng khỏi kho và chuyển cho bộ phận giao nhận. Xác nhận giao hàng - Khi bộ phận giao nhận giao hàng về sẽ cập nhật lại thông tin về thực tế số hàng hóa được giao nhận. Thông tin do bộ phận giao nhận cần đảm bảo cung cấp được các thông tin như: + Nếu không giao được hàng. Hàng hóa được đưa vào một kho tạm chờ xử lý và thông báo cho bộ phận bán hàng để liên hệ xác nhận với khách hàng. + Nếu giao được một phần (Do xe khách hàng đầy, không nhận được hết). Hàng hóa chưa giao hết cần đưa vào một kho tạm và thông báo cho bộ phận bán hàng để liên hệ xác nhận với khách hàng và chủ động liên hệ để giao số hàng chưa giao được. + Các hàng hóa trong kho tạm này có thể được thể hiện trong các báo cáo liên quan. Phản hồi của khách hàng. - Trong các trường hợp cần sự phản hồi của khách hàng rồi mới chính thức ghi nhận việc xuất hàng khỏi kho của công ty. Còn trước khi khách hàng xác nhận thì hàng hóa coi như hàng hóa đi đường và chưa chính thức xuất khỏi kho công ty thì cần thực hiện bước này. Nếu không cần xác nhận thì có thể bỏ qua và việc xác nhận chỉ là việc liên hệ trao đổi giữa nhân viên kinh doanh và khách hàng. Đối chiếu và xác nhận công nợ. 54 Bộ phận bán hàng sẽ định kỳ hoặc sau mỗi lần giao hàng sẽ in biên bản đối chiếu công nợ với khách hàng - đại lý để làm cơ sở thanh toán và đồng thời nhắc nợ đối với đại lý - khách hàng. Kế toán phải thu. Kế toán phải thu dựa vào dữ liệu đã được các bộ phận khác thông tin lên hệ thống thông tin về công nợ khách hàng và quản lý tuổi nợ, hạn mức công nợ quản lý cả quá trình, và tiến độ thu tiền dựa trên lệnh thu, thông báo trả tiền từ phía đại lý. * Nhận lại hàng bán a. Tiếp nhận yêu cầu - Khách hàng yêu cầu đổi, trả hàng. - Bộ phận bán hàng tạo yêu cầu đổi, trả hàng. b. Kiểm tra, phân loại - Bộ phận bán hàng trao đổi thông tin với khách hàng về yêu cầu trả, đổi hàng hóa. Nếu khách hàng vẫn tiếp tục thực hiện đổi trả hàng, nhân viên bán hàng phụ trách khách hàng - đại lý tiến hành lập yêu cầu đổi trả hàng và các thông tin liên quan để gửi giám đốc kinh doanh phê duyệt. - Nếu yêu cầu không được chấp nhận, quy trình kết thúc, nhân viên bán hàng phụ trách khách hàng - đại lý sẽ thông báo và trao đổi lại với khách hàng - đại lý. Nếu yêu cầu được chấp nhận, hàng hóa sẽ được nhập vào kho chờ kiểm tra. - Bộ phận kiểm nghiệm kiểm tra tình trạng hàng được trả lại, thông tin được gửi lại cho bộ phận bán hàng để trao đổi với phía khách hàng - đại lý. - Bộ phận bán hàng trao đổi thông tin với khách hàng - đại lý và thống nhất phương án xử lý. Phương án xử lý này được giám đốc kinh doanh phê duyệt. c. Nhập kho 55 - Tùy vào phương án được phê duyệt, hàng hóa trả - đổi được nhập vào các kho tương ứng hoặc trả lại khách hàng - đại lý. Nếu đổi hàng: cập nhật số mã của hàng nhập kho và hàng xuất kho. d. Xử lý công nợ - Hàng hóa sau khi được nhập kho, bộ phận bán hàng và phòng kế toán sẽ tiến hành xem xét lại các khoản công nợ của khách hàng: + Xuất đổi hàng: Việc đổi hàng không phải xuất hoá đơn thay thế hoặc phía muốn đổi trả hàng không xuất hoá đơn hàng bán trả lại. Việc ghi nhận công nợ không thay đổi. + Trả hàng: Việc trả hàng phải huỷ hoá đơn và xuất hoá đơn thay thế, hoặc khách hàng xuất hoá đơn trả lại. Kế toán sẽ có những bút toán điều chỉnh hợp lý để ghi nhận công nợ. 3.2.1.3 Giải pháp cho quản lý tổ chức nhân sự Bộ phận nhân sự đảm nhận công việc quan trọng trong việc tổ chức nhân sự nhằm đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. Để tạo sự khách quan và tránh tình trạng thắc mắc trong nhân viên cần ghi rõ trong thỏa ước lao động tập thể các điều khoản về các kênh tuyển dụng; lựa chọn nhân sự và tuyển dụng; chế độ đãi ngộ và lương thưởng; chính sách đào tạo và phát triển nhân sự; kỹ luật và việc đánh giá năng lực của nhân viên hàng năm. a. Kênh tuyển dụng: doanh nghiệp lựa chọn một trong các kênh tuyển dụng sau để tìm các ứng viên thích hợp: -Tuyển dụng thông qua văn phòng hoặc công ty giới thiệu việc làm. -Tuyển dụng thông qua nguồn nhân lực nội bộ trong công ty hoặc qua sự giới thiệu của nhân sự trong công ty. - Đăng thông tin trên báo tuyển dụng. - Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm. b. Lựa chọn và tuyển dụng nhân sự 56 - Dự báo nhu cầu tuyển dụng hằng năm trên cơ sở những qui trình sản xuất kinh doanh đã được lập kế hoạch, những thay đổi và những nhân tố khác. Để xây dựng các chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực cho công ty. - Thông qua các kênh tuyển dụng tiếp nhận, sàng lọc và xử lý hồ sơ ứng viên. - Lập danh sách ứng viên tham gia phỏng vấn và thông báo cho họ biết. - Sử dụng bảng mô tả công việc. - Kiểm tra kinh nghiệm và năng lực chuyên môn của ứng viên thông qua bài kiểm tra và bằng cấp của ứng viên. - Chọn những ứng viên có kinh nghiệp và năng lực chuyên môn phù hợp với công việc. Tiến hành phỏng vấn ứng viên thông qua bảng câu hỏi kiểm tra tâm lý. - Những hồ sơ ứng viên đạt trình Giám đốc ký duyệt. - Ký kết hợp đồng lao động với nhân viên mới. - Lập chương trình hội nhập cho nhân viên mới. - Đăng ký lao động theo các quy định của luật pháp và các cơ quan chức năng. c. Xây dựng chế độ đãi ngộ và lương thưởng Xây dựng chế độ đãi ngộ và lương thưởng cho công ty cần chú ý tới các điểm sau nhằm đạt được mục tiêu sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp: - Lương thưởng trả cho lao động cạnh tranh so với thị trường. - Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc. - Mức lương dựa vào năng lực yêu cầu đối với từng vị trí. - Đảm bảo việc thực hiện thống nhất các quy định về tiền lương, thưởng do công ty ban hành. - Rà soát đề nghị và thực hiện việc nâng lương, nâng bậc cho người lao 57 động Theo quy định (Theo dõi tiến độ, thông báo cho trưởng bộ phận,tiến hành các thủ tục cần thiết). - Áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên làm việc (tổ chức đi du lịch, thưởng sáng kiến…). d. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nhân sự - Phòng nhân sự cần căn cứ vào mục tiêu phát triển và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp để lập ngân sách hàng năm cho hoạt động đào tạo. - Đồng thời khuyến khích nhân viên tự cập nhật những kiến thức mới để cải tiến công việc thông qua các cuộc thi nâng cao tay nghề nhằm nâng cao năng suất cho công ty. - Xây dựng môi trường văn hóa mọi người cùng chia sẻ, học hỏi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu lẫn nhau nhằm giúp mọi cá nhân hoàn thành tốt công việc được giao. e. Đánh giá nhân sự - Hàng năm cần tổ chức đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp. - Đánh giá nhân sự cần dựa theo các tiêu chí hay thang điểm cụ thể tránh việc đánh giá theo ý kiến chủ quan của người quản lý trực tiếp. Phòng nhân sự cần chủ trì việc đánh giá nhân sự được thực hiện công bằng và khách quan. 3.2.1.4 Giải pháp đề nghị cho việc quản lý các thông tin tài chính kế toán trên mạng máy vi tính a. Ủy quyền tiếp cận các thông tin của công ty Phần mềm được được thiết kế mà chỉ có những người được trao quyền mới có thể tiếp cận được dữ liệu. Công ty nên ghi rõ quy định này bằng văn bản và việc này được kiểm soát bởi quản lý IT hoặc người có thẩm quyền. b. Bảo vệ cơ sở dữ liệu 58 Các tập tin cần được lập bản sao dự phòng. Các bản sao dự phòng được cất ở những chỗ an toàn khác nhau. Nhằm tránh hư hỏng, hỏa hoạn, mất cắp, phá hoại sẽ mất tất cả thông tin. Các dữ liệu nên được lưu giữ ở máy chủ trung tâm hoặc hệ thống lưu giữ mạng. Máy chủ cần được bảo quan ở nơi an toàn và hạn chế người tiếp cận. c. Bảo quản hệ thống máy tính Công ty nên cài các phần mềm diệt virus trên hệ thống máy tính và mặc định khoảng thời gian quét virus và cập nhật tự động phần mềm này. Công ty nên quy định nhân viên không được tự cài đặt các phần mềm mà không có phê duyệt bằng văn bản của bộ phận IT và cấp quản lý. Chỉ có bộ phận IT mới có quyền cài đặt các phần mềm vào các máy tính. Cần thiết kế và cài đặt bức tường lửa cho hệ thống máy tính phù hợp nếu có kết nối Internet. 3.2.1.5 Giải pháp cho quản lý hàng tồn kho và tài sản cố định a. Quản lý hàng tồn kho - Cần tách biệt chức năng kế toán hàng tồn kho, chức năng giữ hàng tồn kho (Thủ kho) và chức năng mua hàng. Nên quy định thủ tục đối chiếu giữa số lượng thực tế hàng trong kho với ghi nhận trong sổ sách kế toán. - Thủ kho chỉ nhận hàng khi số hàng đó phù hợp với đơn đặt hàng. Biên bản nhận hàng được đánh số thứ tự từ trước và được ký nhận giữa 2 bên (thủ kho và nhà cung cấp) khi nhận hàng. - Biên bản nhận hàng sau khi đã được xác nhận cần gửi 1 liên cho nhân viên kế toán kho làm căn cứ hoạch toán; và 1 liên nhân viên mua hàng làm bằng chứng cho việc mua hàng đã hoàn thành. - Hàng xuất ra khỏi kho chỉ khi có sự xét duyệt của người có thẩm quyền và quy định này phải được thể hiện bằng văn bản. 59 - Cần có sơ đồ kho theo dõi vị trí hàng hóa có trong kho. Phải tuân thủ quy tắc nhập trước xuất trước hạn chế hàng quá hạn sử dụng. - Hàng tồn kho phải được dán nhãn và theo dõi ở quy mô lô hàng nhỏ nhất có thể được. - Hàng hư, kém chất lượng cần để ra một khu vực riêng và tiến hành thanh lý khi có thể được. - Cần lắp đặt hệ thống phòng cháy chữa cháy ở khu vực kho và đảm bảo hệ thống này vẫn hoạt động khi cúp điện. - Hàng tồn kho được cất giữ nơi an toàn và chỉ có những người có liên quan mới được tiếp cận khu vực kho. - Hàng tháng công ty nên tiến hành kiểm kê, đối chiếu số liệu sổ kho và sổ sách kế toán. Phải tìm ra nguyên nhân và có biện pháp xử lý nếu có khoản chênh lệch. b. Quản lý tài sản cố định và công cụ dụng cụ - Phòng kế toán mở sổ phụ ghi chi tiết từng hạn mục tài sản cố định và công cụ dụng cụ: nguyên giá, giá trị tăng thêm hay thay đổi, khấu hao lũy kế, mã số, bộ phận sử dụng, ngày mua, thời hạn thanh lý, nhà cung cấp, chi phí sửa chữa của tài sản đó. - Hàng năm cần kiểm kê và đối chiếu số lượng thực tế với số lượng đang theo dõi trên sổ sách. - Nên gửi cho phòng hành chính và bộ phận sử dụng các chứng từ liên quan đến tài sản nhằm lên kế hoạch bảo dưỡng bảo trì kịp thời. - Đối với tài sản tự chế tạo cần có hệ thống cập nhật bản đăng ký tài sản kịp thời thông qua các bộ phận liên quan và phòng kế toán. - Cần tách biệt chức năng mua sắm tài sản cố định với chức năng nghiệm thu và sử dụng chúng. Bộ phận kỹ thuật chỉ nên đưa các thông số kỹ 60 thuật về tài sản cần mua, bộ phận thu mua sẽ tìm kiếm nhà cung cấp và tiến hành các thủ tục mua hàng cần thiết. 3.2.1.6 Giải pháp cho quản lý công nợ Quản lý công nợ là một việc hết sức quan trọng bởi nó ảnh hưởng đến dòng tiền về của doanh nghiệp. Nếu bán hàng mà không thu hồi được công nợ, doanh nghiệp có thể bị mất cân đối thu chi, làm ảnh hưởng tới các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Vì vậy cần có những chính sách để giảm thiểu các rủi ro trong quy trình này: - Trong thực tế kinh doanh các công ty tín nhiệm nhau qua quá trình hợp tác lâu dài là điều phải có. Tuy nhiên các công ty chỉ có thể xem xét việc thanh toán đúng hạn trong quá khứ của đối tác như là một trong những tiêu chí đánh giá khả năng thanh toán. Ngoài ra phải thường xuyên tìm hiểu tình hình tài chính của đối tác để có phương hướng phù hợp và kịp thời. - Việc cấp hạn mức tín dụng cho các đại lý cần phát triển phải có các thủ tục kiểm soát hợp lý hơn: Phòng kế toán lập bảng phân tích tuổi nợ và thường xuyên xem xét số dư. Các thông tin này sẽ là căn cứ để ra quyết định trong việc xét duyệt có cho mua nợ tiếp tục hay không, đồng thời đôn đốc việc thu nợ tới hạn. - Đối với tiền tạm ứng nhân viên, Phòng kế toán cần nghiêm chỉnh thực hiện theo chính sách công ty đã đề ra. Ngoài ra công ty nên có biện pháp là không giao nhiệm vụ cho nhân viên không thực hiện đúng chính sách công ty và không cho tạm ứng bất kỳ khoản nào kể cả lương trong một khoảng thời gian cố định. - Đối với việc thu tiền tại đại lý cần triển khai các thủ tục: + Hàng tháng phòng kinh doanh phải nộp về công ty biên bản đối chiếu công nợ có xác nhận của khách hàng. 61 + Có sự kiểm tra đột xuất về hàng hóa công ty ở các đại lý để xác định tính trung thực số liệu do nhân viên bán hàng cung cấp. 3.2.1.7 Giải pháp trong kiểm soát tiền mặt và tiền gửi ngân hàng - Để giảm rủi ro trong việc nhân viên đi thu tiền tại các đại lý nên thực hiện các biện pháp sau: + Khuyến khích khách hàng thanh toán bằng chuyển khoản. Nên chọn ngân hàng có chi nhánh ở tất cả các huyện để khách hàng có thể chuyển tiền dễ dàng. + Giấy nộp tiền vào ngân hàng thay cho phiếu thu. Khi tiền chuyển vào tài khoản của công ty, giấy báo có của ngân hàng là chứng từ để ghi giảm công nợ. - Công ty nên tiến hành kiểm kê độc lập về tiền mặt tại quỹ so với số tiền trên sổ sách của thủ quỹ. - Sử dụng máy phát hành hóa đơn tại các điểm bán hàng, các máy này cần đảm bảo in ra phiếu thu cho khách hàng và bản ghi nội dung về giao dịch trên tập tin máy tính được khóa trong máy. - Cần phải tách biệt chức năng ghi chép việc thu tiền tại điểm bán hàng và chức năng hạch toán tiền vào sổ sách. - Cần kiểm tra và đối chiếu độc lập số dư tài khoản tiền gửi với sổ phụ ngân hàng. Và có biện pháp xử lý chính xác khi có sự chênh lệch. - Cần đăng ký dịch vụ xác nhận qua điện thoại hoặc qua mạng Internet của Giám đốc khi có nghiệp vụ rút tiền với ngân hàng. 3.2.1.8 Giải pháp trong kiểm soát chi phí - Công ty cần lập bảng dự toán ngân sách cũng như các báo cáo hiệu quả hoạt động của từng bộ phận để cắt giảm các khoản chi phí vượt quá định mức cũng như chi phí không mang lại hiệu quả. 62 - Công ty nên áp dụng chính sách cần có ba bảng báo giá từ ba nhà cung cấp độc lập mỗi khi mua hàng đột xuất hay mỗi khoản mua trên một mức nào đó. - Định kỳ tổ chức đánh giá lại các nhà cung cấp truyền thống và nên xem xét tham khảo và tìm kiếm các nhà cung cấp mới. - Cần ghi nhận các thông tin phản hồi của các bộ phận đề nghị mua hàng về chất lượng, số lượng, thời gian cung cấp hàng, thời gian sử dụng hàng hóa. - Công ty nên ghi rõ trong thỏa ước lao động tập thể chi phí hoa hồng nhân viên không được hưởng, mà phải nộp về công ty. - Ngoài ra công ty nên định kỳ kiểm tra việc nhận hoa hồng không được phép và có biện pháp kỷ luật chặt chẽ khi phát hiện nhân viên nhận hoa hồng. 3.2.2 Kiểm soát phát hiện 3.2.2.1 Giải pháp cho quản lý quy trình mua hàng - Cần có hệ thống báo cáo đối với hàng hư nhập lại kho. Phân tích nguyên nhân hàng hư: do người sử dụng làm hư hay do hàng không đúng