Chuyên đề Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần ô tôTrường Hải chi nhánh Đà Nẵng

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 1 LỜI MỞ ĐÂU Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trờng phải luôn vận động, biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong n ước mà cả với các công ty nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị trường của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng. Đối với công ty cổ phần ô tô Trường Hải cũng không thể nằm ngoài quy luật cạnh tranh của thị trường. Vì vậy để đảm bảo cho công ty có chổ đứng, ban lánh đạo công ty cần có những chính sách thích hợp đ ể giúp công ty có thể đứng vững và có thể vươn xa hơn. Nhận thấy được sức cạnh tranh gay gắt của thị trường ô tô Việt Nam trong những năm qua n ên em đó chọn đề tài này làm chuyên đề báo cáo thực tập của mình. Trong chuyên đề, với mong muốn vận dụng những kiến thức đ ã học vào thực tế đề làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề cạnh tranh v à nâng cao khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu thực trạng cạnh tranh ở công ty để thấy đ ược mức độ ảnh hư- ởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Qua đó đưa ra một số phương hướng, biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty trong qúa trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Ngoài phần mở đầu, kết luận . Nội dung và kết cấu chuyên đề gồm 3 chương Chương 1 : Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Chương 2 : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty . Chương 3 : Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải chi nhánh Đà Nẵng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 2 CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ SỨC CẠNH TRANH CỦA HÀNG HOÁ 1.1. Khái niệm, vai trò, phân loại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh sức, cạnh tranh. 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh. Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế x ã hội khái niệm về cạnh tranh được nhiều tác giả trình bày dưới những góc độ khác nhau. Theo Các Mác“ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nh à tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi tro ng sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh th ì: cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm cùng giành một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình. Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam th ì: cạnh tranh là hoạch động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thường nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm gi ành được điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất. Theo cuốn Kinh tế học của P.Samuelson th ì: cạnh tranh là sự kình dịch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường. Theo cuốn Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh th ì: cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách h àng nhằm nâng cao vị thế của m ình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể. . Có rất nhiều quan điểm về cạnh tranh song có thể đ ưa ra một khái niệm tổng quát như sau: cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau t ìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt đ ược mục tiêu kinh doanh của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối c ùng của các nhà kinh tế là nhằm tối đa hóa lợi ích. Đối với người kinh doanh là lợi nhuận, còn người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 3 1.1.1.2. Khái niệm sức cạnh tranh. Theo Fafchamps, sức cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng doanh nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung b ình thấp hơn giá của nó trên thị trường có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm tương tự như sản phẩm doanh nghiệp khác, nh ưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có khả năng cạnh tranh. Theo Ralldall sức cạnh tranh của doanh nghiệp l à khả năng giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định. Theo Dunning thì sức cạnh tranh là khả năng cung ứng sản phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi bố trí doanh nghiệp đó. Theo Philip Lasser thì sức cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực đ ược xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh tranh thắng lợi. Có rất nhiều khái niệm nói về sức cạnh tranh nh ưng có thể tóm lại như sau: sức cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghi ệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước. 1.1. 2. Vai trò của cạnh tranh. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễ n ra liên tục và được hiểu như cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang từng bước khẳng định những ưu thế của mình, môi trường cạnh tranh ngày càng hoàn ch ỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những c ơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại , ngược lại doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi d ưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại. Vì thế các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh, đón tr ước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của m ình. Điều này nhận thấy rõ nhất ở vai trò của cạnh tranh . Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 4 - Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn t ài nguyên một cách tối ưu. - Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. - Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động v à hiệu quả kinh tế. - Hơn nữa cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảm xuống nhưng chất lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, l àm tăng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. 1.1.3. Phân loại cạnh tranh. Dưới góc độ các chủ thể kinh tế tham gia thị tr ường, có cạnh tranh giữa những người sản xuất(người bán) với nhau, giữa những ng ười mua và người bán,người sản xuất và người tiêu dùng, và giữa những người mua với nhau. ở đây cạnh tranh xoay quanh vấn đề: chất lượng hàng hóa, giá cả và điều kiện dịch vụ. Xét theo quy mô của cạnh tranh có: cạnh tranh của sản phẩm, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh của quốc giá. Xét theo tích chất phương thức cạnh tranh có: cạnh tranh hợp pháp hay cạnh tranh lành mạnh( biện pháp cạnh tranh phù hợp với luật pháp, tập quán, đạo đức kinh doanh) và cạnh tranh bất hợp pháp hay cạnh tranh không l ành mạnh( biện pháp cạnh tranh dùng các thủ đoạn).tính cạnh tranh trong đó giá cả của một loại h àng Xét theo hình thái cạnh tranh: cạnh tranh hoàn hảo, hay thuần túy- đây là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả một loại h àng hóa là không thay đổi trong toàn bộ địa danh của thị trường, bởi vì người mua và người bán đều biết tường tận về các điều kiện thị trường; và cạnh tranh không hoàn hảo- đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó người bán hàng hoặc sản xuất có đủ sức mạnh và thế lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm của m ình trên thị trường. trong cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: độc quyền nhóm và cạnh tranh mang tính độc quyền. Dưới góc độ các công đoàn sản xuất: cạnh tranh trước khi bán hàng, trong quá trình bán hàng và sau khi bán hàng. C ạnh tranh này được thực hiện bằng phương thức thanh toán và dịch vụ. Xét theo mục tiêu kinh tế của các chủ thể trong cạnh tranh, có cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. Xét theo phạm vi lãnh thổ, có cạnh tranh trong nước và cạnh tranh quốc tế. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 5 1.2. Các yếu tố cấu thành và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh cuả công ty. 1.2.1. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty. 1.2.1.1. Chiến lược kinh doanh công ty. Muốn cạnh tranh trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài. Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một số chiến lược cơ bạn mà doanh nghiệp thường áp dụng. a. Chiến lược dẫn đạo chi phí. Các chiến lược dẫn đạo chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính m à khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến l ược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục đích của ng ười đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất v à cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn. Với chiến lược này người dẫn đạo chi phí sẽ có hai lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất, người dẫn đạo có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi v ì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đạo chi phí vẫn có lợi nhuận cao h ơn các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, người dẫn đạo có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi các số đối thủ trong ngành tăng và buộc công ty phải cạnh tranh giá, b ởi nó có chi phí thấp hơn. b. Chiến lược tạo sự khác biệt. Mục tiêu của chiến lược đó là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Công ty tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ không thể làm với ý định đò hỏi mức giá tăng thêm. Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép người tạo sự khác biệt làm Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 6 tốt hơn đối thủ cạnh tranh của nó và giành được mức lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức gia tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực chất th ường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả điều đó vì họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm l à do giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sở những giá mà thị trường sẽ chịu đựng. c. Chiến lược tập trung. Là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà nó có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Bằng chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung v ào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế về chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn đạo chi phí. Đặc điểm của chiến l ược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp cần phải hiệu r õ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các sự thay đổi của họ. Việc theo đuổi chiế n lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị tr ường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi. 1.2.1.2. Nguồn lực của công ty. Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn v à trình độ khoa học công nghệ. Nhân lực l à một nguồn lực rất quan trọng v ì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Tr ình độ nguồn nhân lực thể hiện tr ình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra những sản phẩm có hàm lượng chất xám cao , thể hiện trong kết cấu kỹ thuật sản phẩm, mẫu mã , chất lượng…và từ đó uy tín danh tiếng của sản phẩm sẽ ng ày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của m ình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững. Bên cạnh nguồn nhân lực vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng l ực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn khi cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn có hiệu quả để phát triển lợi nhuận v à phải hạch toán các chi phí rõ ràng để xác định được hiệu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế sẽ rất lớn tới kết quả hoạt động doanh nghiệp nh ư hạn Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 7 chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đ ào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hóa hệ thống quản lý… trong thực tế không có doanh nghiệp n ào tự có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của m ình. Vì vậy điều quan trong nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn ph ù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn. Một nguồn lực nữa là trình độ công nghệ. Công nghệ là phương pháp bí mật, là công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải đ ược trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại sử d ụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nhiên liệu thấp, năng xuất cao ,tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm tốt, ít gây ô nhiễm môi tr ường. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng xuất lao động, giảm giá t hành, chất luợng sản phẩm tốt do đó làm cho năng lực cạnh tranh sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp, nắm bắt được chu kỳ sống của công nghệ, thời gian ho àn vốn phải ngắn, đào tạo đội ngũ nhân viên có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng xuất. 1.2.1.3. Trình độ tổ chức quản lý. Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí v à đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đ ơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng đ ược những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có đ ược một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh h ưởng rất lớn tới phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến l ược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Một nề nếp tốt có thể dẫn dắt mọi ng ười tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 8 1.2.1.4. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Khả năng cảnh tranh của sản phẩm: năng lực cạnh tranh của sản phẩm l à khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự. Nó bị ảnh hưởng bởi các yếu tố: chất lượng, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín… khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của m ình, doanh nghiệp cần nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm. mức cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà khách hàng thực sự mua. Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm hoàn thiện thêm với những dịch vụ và lợi ích phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. 1.2.1.5. Marketing. Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả v à cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến l ược marketing, công ty công ty gi ành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm v à phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty. 1.2.1.6. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp. Yếu tố uy tín thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đắn. Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng : chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người trong doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường. Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán như: quy ước về giá cả, số lượng, kích cỡ, mẫu mã bằng văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các h ình thức như bán trả góp, bán chịu, bán gối đầu... Những hành vi này sẽ thực hiện được tốt hơn khi giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở th ành công cụ sắc bén trong cạnh tranh, nó tạo ra cơ hội cho hàng hoá, tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp.những ng ười ít vốn có điều kiện tham gia kinh doanh, do đó mở rộng được thị phần. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 9 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh công ty. 1.2.2.1. Thị phần. Khi đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp ng ười ta đánh giá vào thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp càng rộng. thông qua sự biến động của chỉ ti êu này người ta có thể đánh giá được mức độ hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không. Khi thị phần càng lớn thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh và doanh lợi tiềm năng càng cao trong các cuộc đầu tư trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có một thị trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh t ình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh. Bằn g chỉ tiêu thị phần doanh nghiệp doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Tp=Ddn/ Di Trong đó: Tp là thị phần. Ddn là doanh thu của doanh nghiệp trên thị trường. Di là tổng doanh thu của các doanh nghiệp trên thị trường. 1.2.2.2. Tiềm lực tài chính. Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều kiện cho doanh nghiệp thiết lập và củng cố vị thế cạnh tranh của m ình. Các chỉ tiêu cần đánh giá là : -Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ng ành: Tổng NV1-Tổng NV0 = *100% Tổng NV0 Trong đó : NV0, NV1 là tổng vốn năm phân tích và năm gốc. - Cơ cấu nguồn vốn: NPT Hệ số nợ = *100% TV VCSH Hệ số tài tài trợ = *100% TV - Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh nghiệp. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 10 - Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các khoản nợ. T ổng tài sản Khả năng thanh toán hiện hành = N ợ phải trả Ti ền và các khoản tương đương tiền Khả năng thanh toán nhanh = Nợ đến hạn 1.2.2.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. Phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn. LN 1- LN0 Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận = *100% LN 0 LNST(TT) Doanh lợi tổng vốn: ROA= *100% Tổng vốn LNST(TT) Doanh lợi doanh thu = *100% Doanh thu 1.2.2.4. Kênh Phân phối . Kênh phân phối được coi là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là của doanh nghiệp thương mại. bởi lẽ trong kinh doanh hiện đại, sản phẩm và giá cả là hai yếu tố quyết định những giá tr ị cơ bản giành cho khách hàng ở khâu sản xuất còn phân phối là yếu tố chủ yếu đem lại cho khách h àng những giá trị gia tăng và cách đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua những dịch vụ khách hàng. Với xu thế tiêu dùng hiên đại, mặc dù giá trị gia tăng không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số giá trị gi ành cho khách hàng nhưng lại quyết định sự hài lòng của khách hàng. Đến lượt nó mức độ hài lòng của khách hàng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định khả năng chiếm lĩnh thị tr ường của doanh nghiệp, tức là quyết định sự thắng lợi trong cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh hiện đại, mặc dù giá cả và sản phẩm vẫn là những công cụ cạch tranh quan trọng nh ưng không còn giữ vị trí thống trị như trước đây. Thực tế đã chỉ cho rằng, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hoặc chất l ượng cao là rất khó khăn bởi vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng. Việc giữ lợi thế v à giá cả cũng rất hạn chế v ì những người Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 11 cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ bằng cách chuyển sang kinh doanh n hững nơi có điều kiện sản xuất thuận lợi hơn. Hơn thế nữa việc cạnh tranh bằng giá rất dễ dàng bắt chước. tuy nhiên đối với công cụ phân phố lại khác. K ênh phân phối được quan niệm là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất với các trung gian phân phối để đ ưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là sự tổ chức sắp xếp các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu phân phối. Kênh phân phối không phải là một phần cấu trúc nội bộ doanh nghiệp m à là sự liên kết của các tổ chức độc lập với nhau. Quản lý kênh là sự quản lý các tổ chức. với bản chất nh ư vậy người ta phải mất thời gian và rất khó khăn mới tạo ra được kênh phân phối mong muốn. vì bắt thế kênh phân phối không dễ dàng và nhanh chóng b ị bắt chước bởi đối thủ. 1.2.2.5. Quản lý và lãnh đạo. Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên có ảnh hưởng rất lớn đến thành thành công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời v à khoa học là nguồn lực lớn cho doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực v à văn hóa của doanh nghiệp điều này thể hiện qua: - Trình độ người quản lý và lãnh đạo. - Tầm nhìn và hình ảnh. - Mức độ chấp nhận rủi ro. - Khả năng gắn kết các giá trị riêng lẽ thành chuỗi giá trị cho doanh nghiệp. - Gần gũi và chia sẻ. - Có phong cách lãnh đạo phù hợp. Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của m ình bằng tính hiệu quả trên cơ sở có sự phân cấp , phân tầng r õ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị. 1.2.2.6. Khả năng nắm bắt thông tin. Chúng ta phải công nhận một điều thông tin l à yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào nắm bắt thông tín nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 12 của các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có được những thông tin phản hồi từ khách h àng và thị trường, thời gian mà thông tin bên ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong doanh nghiệp. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng 1.3.1.Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô chính là môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều nhân tố phức tạp ảnh h ưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Môi trường đó chính là tổng thể các nhân tố cơ bản : Nhân tố kinh tế, nhân tố chính trị v à pháp luật, nhân tố xã hội , nhân tố tự nhiên, nhân tố công nghệ. Mỗi nhân tố này tác động và chi phối mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chúng có thể l à cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải có sự am hiểu về các nhân tố tr ên và đưa ra cách ứng xử cho phù hợp đối với những đòi hỏi; những biến động của chúng đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế th ì vấn đề này cần được coi trọng. 1.3.1.1. Môi trường kinh tế. Đây là nhân tố ảnh hưởng rất to lớn với doanh nghiệp v à là nhân tố quan trọng nhất trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, Một nền kinh tế tăng tr ưởng sẽ tạo đà cho doanh nghiệp phát triển, nhu cầu dân c ư sẽ tăng lên đồng nghĩa với một tương lai sáng sủa, điều này cũng có nghĩa là tốc độ tích luỹ vốn đầu tư trong nền kinh tế cũng tăng lên, mức độ hấp dẫn đầu tư và ngoài cũng sẽ tăng lên cao, sự cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt. Thị trường được mở rộng đây chính là cơ hội tốt cho những doanh nghiệp biết tận dụng thời cơ, biết tự hoàn thiện mình, không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Nhưng nó cũng chính là thách thức đối với những doanh nghiệp không có mục tiêu rõ ràng, không có chiến lược hợp lý. Chạy đua không khoan nhượng đối với tất cả các doanh nghiệp d ù là doanh nghiệp nước ngoài cũng như doanh nghiệp ở trong nước dù là doanh nghiệp đó đang hoạt động ở thị trường nội địa hay thị trường nước ngoài. Và ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, tâm l ý người dân hoang mang, sức mua của ng ười dân giảm sút, các doanh nghiệp phải giảm sản lượng phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, lợi nhuận doanh số cũng sẽ giảm theo trong lúc đó sự cạnh tranh tr ên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 13 Các yếu tố của nhân tố kinh tế như tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát tỷ giá hối đoái... cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. 1.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật . Chính trị và pháp luật có tác dụng rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chính trị v à pháp luật là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng nh ư là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doan h ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay nước ngoài. Không có sự ổn định về chính trị th ì sẽ không có một nền kinh tế ổn định, phát triển thực sự lâu dài và lành mạnh. Luật pháp tác động điều chỉnh trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế. Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng. Luật pháp r õ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Đặc biệt đối với từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động xuất khẩu chịu ảnh hưởng của quan hệ giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc tế... Các doanh nghiệp n ày cũng đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa các quốc gia. Sự khác biệt n ày có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh củ a doanh nghiệp những điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động, chính sách kế hoạch chiến l ược phát triển, loại h ình sản phẩm danh nghiệp sẽ cung cấp cho thị tr ường. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi tr ường pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức... trong nền kinh tế. Khuyến khích phát triển, tham gia khả năng cạnh tranh. 1.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội. Nhân tố xã hội thường biến đổi hoặc thay đổi dần dần theo thời gian nên đôi khi khó nhận biết nhưng lại qui định các đặc tính của thị tr ường mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải tính đến khi tham gia v ào thị trường đó cho dù có muốn sống hay không. Nhân tố xã hội có thể bao gồm. -Lối sống, phong tục, tập quán. -Thái độ tiêu dùng. -Trình độ dân trí. -Ngôn ngữ. -Tôn giáo. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 14 -Thẩm mỹ... Chúng quyết định hành vi của người tiêu dùng, quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ, chúng là những điều mà không ai có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại trong thị trường đó. Ví dụ như ở những thị trường luôn có tư tưởng đề cao sản phẩm nội địa như ấn Độ, Nhật Bản thì các sản phẩm ngoại nhập sẽ kém khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp của quốc gia đó. Sự khác biệt về x ã hội sẽ dẫn đến việc liệu sản phẩm của doanh nghiệp khi xuất s ang thị trường nước ngoài đó có được thị trường đó chấp nhận hay không cũng như việc liệu doanh nghiệp đó có đủ khả năng đáp đ ược yêu cầu của thị trường mới hay không. V ì vậy các doanh nghiệp phải t ìm hiểu nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân đoạn thị trường, đưa ra được những giải pháp riêng. Đáp ứng thị trường tốt nhất yêu cầu của thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1.4. Nhân tố tự nhiên. Điều kiện tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí địa lý thuận lợi ở trung tâm công nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục đường giao thông quan trọng... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm được chi phí. Các vấn đề ô nhiễm môi tr ường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và các biên pháp hoạt động liên quan. 1.3.1.5. Môi trường công nghệ. Khoa học công nghệ tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm và giá bán bất kỳ một sản phẩm nào được sản xuất ra cũng đều phải gắn với một công nghệ nhất định. Công nghệ sản xuất đó sẽ quyết định chất lượng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp các doanh nghiệp xử lý thông tin một cách chính xác và có hiệu quả nhất trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp n ào muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, l ưu trữ, truyền phát thông tin một cách chính xác, đầy đủ nhanh chóng hi ệu quả về thị trường và đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, khoa học công nghệ ti ên tiến sẽ tạo ra một hệ thống cơ sở vật chất Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 15 kỹ thuật hiện đại của nền kinh tế quốc dân nói chung cũng nh ư thị trường doanh nghiệp nói riêng. Vì vậy, có thể nói rằng khoa học cô ng nghệ là tiền đề cho các doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh của m ình. 1.3.1.6. Môi trường toàn cầu. Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên toàn cầu. Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra các cơ hội cũng như những đe dọa. Các doanh nghiệp cần nhận thức về đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của thị trường toàn cầu để có thể cạnh tranh trên thị trường này có hiệu quả. 1.3.2. Môi trường ngành. Môi trường ngành là môi trường bao gồm các doanh nghiệp trong c ùng tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi tr ường ngành còn được hiểu là môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp sự tác động c ủa môi trường ngành ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp l à điều không thể phủ nhận. Môi trường ngành bao gồm năm nhân tố cơ bản là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn v à các đối thủ thay thế. Đó là nhân tố thuộc mô hình 5 sức mạnh của Michael porte. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhân ra mặt mạnh mặt yếu cũng nh ư các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp ngành đó đã và đang và sẽ gặp phải. 1.3.2.1. Nhà cung cấp. Sức ép của nhà cung cấp liên doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng. Họ có thể chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp do sự độc quyền của một số nh à cung cấp những nguyên vật liệu chi tiết đặc dụng... họ có thể tạo ra sức ép l ên doanh nghiệp bằng việc thay đổi giá cả, chất lượng nguyên vật liệu. được cung cấp... Những thay đổi này có thể làm tăng hoặc giảm chi phí sản xuất, chất l ượng sản phẩm và lợi nhuận từ đó tác động tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. 1.3.2.2. Khách hàng. Câu nói “khách hàng là thượng đế” luôn luôn đúng đối với mọi doanh nghiệp bất cứ một doanh nghiệp nào cũng không được quên rằng khách hàng luôn luôn đúng nếu họ muốn thành công, chiếm lĩnh thị trường. Những khách hàng mua sản phẩm của một ngành hay một doanh nghiệp nào đó thì họ có thể làm giảm lợi nhuận của ngành đấy, Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 16 của doanh nghiệp đấy bằng cách y êu cầu chất lượng sản phẩm hặc dịch vụ cao h ơn, hoặc có thể bằng cách dùng doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp kia. Vì vậy, trong thực tế khách hàng thường có quyền lực trong các trường hợp sau. Khi có nhu cầu khách hàng là ít hơn so với lượng cung trên thị trường về sản phẩm nào đó thì họ có quyền quyết định về giá cả. Các sản phẩm mà khách hàng mua phá tỷ lệ đáng kể trong chi tiêu của người mua. Nếu sản phẩm đó chiếm một tỷ trọng h ơn trong chi tiêu của người mua thì giá cả là một vấn đề quan trọng đối với khách h àng đó. Do đó họ sẽ mua với giá có lợi và sẽ chọn mua những sản phẩm có giá trị thích hợp. Những sản phẩm mà khách hàng mua trong khi không đư ợc cung cấp đầy đủ về thông tín và chủng loại, chất lượng, đặc tính, hình thức, kiếu dáng của sản phẩm th ì họ có xu hướng đánh động các sản phẩm c ùng loại trên thị trường với nhau họ sẽ có xu hướng thiên về hướng bất lợi cho doanh nghiệp v ì họ không thể đánh giá cũng nh ư hiểu chính xác được rõ giá trị của sản phẩm doanh nghiệp sản xuất. Khách hàng phải chịu chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc r õ ràng buộc khách hàng với người bán nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực phải giảm chi ti êu cho việc mua bán của mình. Khách hàng cố gắng khép kín sản xuất tức là họ cố gắng trở thành người cung cấp cho chính mình. Mặt khác khi khách hàng có đầy đủ thông tin và nhu cầu giá cả thị trường hiện hành và chi phí của người cung cấp thì quyền “mặc cả” của họ càng lớn. 1.3.2.3. Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế l àm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ng ành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với nhu cầu thị tr ường. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới l à kết quả của sự tiến bộ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần phải chú ý và giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới v ào chiến lược của mình. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 17 1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh. Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩ a vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Cha ông ta đã có câu “biết mình biết người trăm trận trăm thắng" Do đó doanh nghiệp cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh. Có thể thấy trước hết là đối thủ cạnh tranh quyết định mức độ cuộc tranh đua để giành lợi thế trong ngành và trên thị trường nói chung. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc v ào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đ ưa ra được những giải pháp hữu hiệu nhằm bảo vệ v à tăng thi phần nâng cao khả năng cạnh tranh. 1.3.2.5. Đối thủ tiềm tàng. Đối thủ tiềm năng là những người sẽ đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ở ngành doanh nghiệp đang hoạt động hoặc ở những ng ành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế. Họ có khả năng mở rộng hoạt động chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp, họ có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đứng trước nguy cơ này, các doanh nghiệp phải cùng liên kết và dựng lên các hàng rào chắc vô hình và hữu hình đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 18 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. 2.1.Tổng quát về công ty . 2.1.1. Sơ lược về công ty cổ phần ô tô Tr ương Hải . 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển của công ty. Thực hiện phương án đổi mới doanh nghiệp của UBND Tỉnh Đồng Nai đ ược chính phủ phê duyệt theo quyết định số 5615/QĐ – UBT ngày 26/11/ 1996, đơn vị xí nghiệp cơ khí ôtô Biên Hoà chính thức xác nhập vào Xí nghiệp cơ khí giao thông - vận tải ( Công ty cổ phần cơ khí giao thông bây giờ.Công ty mang tên Trường Hải được thành lập 1997, địa chỉ văn phòng tại 5/1B đường Đồng Khởi, Phường Tân Mai, Thành phố Biên hoà, ở giai đoạn này công ty chỉ có mua bán, sửa chữa và tân trang các loại xe đã qua sử dụng, đồng thời làm đại lý cho các hãng xe ôtô khác. Đến năm 2001 Công ty đã định hướng chiến lược mới tham gia vào lĩnh vực sản xuất lắp ráp,đồng thời công ty đã xây dựng nhà máy sản xuất lắp ráp dòng xe tải nhẹ, xe Bus hiệu Kia với công suất 5000 xe/năm tại KCN Biên Hoà II - Đồng Nai. Đến năm 2003 Khu liên hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu lai Trường Hải đặt tại Khu kinh tế mở Chu lai với công suất 25.000 xe/ năm với các dòng sản phẩm chính: Dòng xe tải nhẹ Kia, Dòng xe tải - xe ben Thaco, Dòng xe Bus Thaco, Dòng xe Bus Daewoo.. 2.1.1.2. Chi nhánh Công ty Ôtô Tr ường Hải tại Đà Nẵng. Năm 2004 Chi nhánh Công ty Ôtô Trư ờng Hải tại Đà Nẵng được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động kinh doanh cho đến nay. Tên giao dịch: Chi nhánh Công ty Ôtô Tr ường Hải tại Đà Nẵng Trụ sở: 539 Đường Tôn Đức Thắng, Hoà Minh, Liên Chiểu, TP.Đà Nẵng Tel: 0511 764495 – 764497 Fax: 0511767686 - Email: truonghai-dn@dng.vnn.vn - Website: www. Truonghaiauto.com.vn 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh. 2.1.2.1. Tầm nhìn. Doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao và bền vững, mang lại hiệu quả tối đa cho nhà đầu tư và niềm tự hào cho người Việt Nam về sản phẩm ô tô th ương hiệu Việt. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 19 2.1.2.2. Sứ mệnh. -Tạo ra những sản phẩm có thương hiệu THACO nhằm nâng cao chất l ượng của người sử dụng. -Phấn đấu để thương hiệu THACO trở thành một trong những thương hiệu của Việt Nam được biết đến trong khu vực AFTA v à thế giới. -Trên nền tảng phát triển bền vững THACO tạo ra nguồn nhân lực và vật lực góp phần vào quá trình phát triển kinh tế văn hóa xã hội và nền công nghiệp cơ khí của nhà nước trong tương lai. 2.1.3. Ý nghĩa của logo Thaco. Logo Thaco Trường Hải Auto được thiết kế có 1 hình tam giác là thể hiện mối quan hệ thân thiết khách hàng với nhân viên báng hàng. Đỉnh của hình tam giác được thể hiện : Chất lượng tiên phong, công nghệ tiên tiến, dịch vụ hoàn hảo. Hình tròn ở ngoài là tượng trưng cho vô lân xe. Mỗi khi thấy Logo Thaco Trường Hải Auto các bạn hãy nhớ rằng đó là sự cam kết của Thaco đối với khách hàng, cam kết mang đến cho khách hàng những thành tựu to lớn về công nghệ nhằm làm thoả mãn nhu cầu cho khách hàng. 2.1.4. Chức năng , nhiệm vụ của công ty. Là chuẩn mực, một khái niệm định h ướng cho tất cả thành viên của Thaco Trường Hải Auto trên đất nước Việt Nam được kết hợp hai yếu tố chính: “ Li ên tục phát triển “ và “ Tôn trọng con người “. Không bao giờ hài lòng với những gì đang có và phải luôn hoàn thiện công việc của mình mà bằng cách không ngừng sáng tạo và cố gắng. Chúng tôi luôn tôn trọng con người, tin tưởng rằng sự thành công của Thaco Trường Hải Auto chính là sự nỗ lực từng cá nhân và sự phấn đấu của cả tập thể. Tất cả các thành viên của Thaco Trường Hải Auto cần vận dụng ph ương châm trong công việc hằng ngày của mình, cũng như trong cuộc sống. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 20 “ Bạn không chỉ biết bán xe Thaco, bạn cần phải biết giới thiệu cả về th ương hiệu “. 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty. 2.1.5.1. Sơ đồ tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý của chi nhánh hiện nay theo kiểu trực tuyến – chức năng, gồm một giám đốc lãnh đạo kinh doanh toàn chi nhánh. Giúp việc cho giám đốc là có bốn trưởng phòng trong việc quản lý lãnh đạo hoạt động kinh doanh của to àn công ty. Các hệ thống này nhận lệnh trực tiếp từ giám đốc và thực hiện những lệnh đó. Các phòng ban chức năng có nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống tuyến. Với cơ cấu tổ chức quản lý này, chi nhánh vừa đảm bảo chế độ một thủ trưởng và quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến, vừa phát huy năng lực của các ph òng ban chức năng. Tuy nhiên bên cạnh đó cơ cấu tổ chức này cũng tồn tại một số nhược điểm sau: Các phòng ban không có mối quan hệ với nhau, đều phải thực hiện các nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc và những đề xuất phải thông qua giám đốc. Các phòng ban phải nổ lực không ngừng trong điều h ành vì trách nhiệm của họ rất nặng, phải có kiến thức sâu rộng v à toàn diện. 2.1.5.2. Chức năng, nhiệm vụ của các ph òng ban. a. Ban giám đốc Điều hành hoạt động của các bộ phận trong xí nghiệp, ph ê duyệt các kế hoạch trong sản xuất kinh doanh do phòng kinh doanh lập ra, chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. + Giám đốc: Là người trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm chính. Trực tiếp chỉ đạo về các công tác thuộc về tài chính và kinh doanh. Giám đ ốc là người đại diện cho doanh nghiệp về mọi hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng và Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải. + Phó Giám đốc: Là người giữ vai trò trợ giúp Giám đốc và được uỷ quyền khi Giám đốc giao nhiệm vụ. Công ty. b. Phòng hành chính. Tham mưu cho Giám đốc về các lĩnh vực của công tác tổ chức nhân sự, h ành chính, đảm nhận công tác đánh giá, khen th ưởng kỷ luật, tuyển dụng và đào tạo. Xây dựng kế hoạch tiền lương, phân phối tiền lương, thưởng, tiếp khách và công tác hành Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 21 chính văn phòng nhằm phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Công ty Cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng. c. Phòng kinh doanh Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực kinh doanh xe ôtô mới, đề xuất cho Giám đốc ký kết về các hợp đồng kinh tế về ti êu thụ xe. Phòng có trách nhiệm về nghiên cứu thị trường trong các lĩnh vực kinh doanh xe, phối hợp với các ph òng ban có liên quan thực hiện các hoạt động k ích thích tiêu thụ như: Quảng cáo, khuyến mãi, đề xuất các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động ti êu thụ xe và mở rộng thị trường. Xây dựng và triển khai các chính sách bán h àng, chính sách giá, lập kế hoạch mua xe từ Công ty cổ phần ôtô Trường Hải, lập kế hoạch bàn giao xe cho khách hàng. Ngoài ra phòng còn có trách nhiệm đôn đốc và theo dõi việc thu hồi các công nợ từ những khách hàng chưa thanh toán đủ tiền mua xe của chi nhánh. Ph òng kinh doanh còn thực hiện nhiệm vụ thống kê bán hàng, tổ chức và thực hiện bảo quản, bàn giao và trưng bày xe. d. Phòng kế toán Tham mưu cho Giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán. Quản lý tiền mặt của Chi nhánh và chuyển tiền về Công ty ôtô Trường Hải bằng tiền mặt theo đúng qui định, thực hiện báo cáo tài chính định kỳ theo qui định của Bộ T ài chính. Hướng dẫn các phòng ban có liên quan, các đối tác của Chi nhánh về các thủ tục thanh toán, quyết toán để đảm bảo cho hoạt động tài chính của Chi nhánh được thông suốt và hiệu quả. e. Phòng dịch vụ. Thực hiện các hợp đồng dịch vụ về bảo dưỡng, bão trì và sửa chửa xe cho khách hàng. Tiến hành kiểm tra toàn bộ hệ thống kỹ thuật đối với những chiếc xe m à khách hàng mua, tiến hành bảo hành cho các xe đã mua của chi nhánh, đại lý đang trong thời gian sử dụng và trong thời gian đang được bảo hành, đồng thời cũng tham gia vào các hoạt động khuyến mãi của Chi nhánh. Thiết lập các hợp đồng sửa chữa v à cung cấp các dịch vụ chính hiệu của Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải.Thực hiện công tác sau bán hàng của chi nhánh là: bảo hành, bảo dưỡng và sữa chữa cho khách hàng. Nắm bắt được các chủng loại phụ tùng cần thiết nhất cho việc sữa chữa v à thay thế. Chịu trách nhiệm quản lý các thiết bị phụ tùng xuất nhập kho. Đảm bảo tốt công tác v à nghĩa vụ của dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 22 2.2. Thực trạng và khả năng cạnh tranh của công ty. 2.2.1.Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty. ĐVT: Triệu đồng 2008 2009 2010Năm Doanh Thu Tỷ Trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Công ty Tổng các đại lý 339.340 466.119 42,13% 57,87% 477.741 376.894 55,9% 44.1% 698.144 573.520 54,9% 45,1% Tổng doanh số chi nhánh. 805.459 100% 854.635 100% 1.271.665 100% (Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán) Nhận xét: Qua bảng tiêu thụ ta thấy doanh thu của chi nhánh th ì hàng năm đều tăng và có tốc độ tăng nhanh hơn các đại lý. Năm 2008 doanh thu Chi nhánh l à 339.340 tỷ đồng chiếm 20,4%, năm2009 doanh thu tăng l ên 477.741 chiếm 42,13% ,đến năm 2010 doanh thu tăng l ên 698.144 chiếm 54,9%. Chứng tỏ hoạt động kinh doanh công ty đang rất hiệu quả. 2.2.2.Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các yếu tố nội lực. 2.2.2.1. Nguồn tài chính và vật chất. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 23 Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Tr ường Hải. ĐVT. 1000 Đồng TIỀN MẶT CHÊNH LỆCH TÀI SẢN 2008 2009 2010 2009/2008 (%) 2010/2009 (%) A. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG 7.247.779 10.081.999 12.066.102 0,391 0,1968 1. Tiền 1.852.500 2.392.163 2.458.727 0,2906 0,0278 2. Các khoản phải thu 3.492.794 5.185.227 6.358.488 0,4845 0,2263 3. Hàng tồn kho 1.731.389 2.355.175 3.237.602 0,3603 0,3747 4.Tài sản lưu động khác 170.100 149.434 112.850 -0,1215 -0,9245 B Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 3.452.624 4.832.817 6.636.782 0,3227 0,324 1. Tài sản cố định 3.452.624 4.721.671 6.315.891 0,3911 0,1968 3. Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang 111.150 320.890 1,89 4. Ký cược, ký quỹ dài hạn 0,3939 0,254 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 10.700.403 14.914.816 18.702.884 0,3939 0,254 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 9.001.801 9.367.187 9.327.443 0,0411 -0,0042 1. Nợ ngắn hạn 8.891.333 9.137.222 9.327.443 0,0277 0,0208 2. Nợ dài hạn 3. Nợ khác 110.470 229.960 300.330 1,08 0,306 B. Vốn chủ sở hữu 1.501.914 1.597.951 1.670.637 0,0639 0,0455 1. Nguồn vốn, quỹ 1.501.914 1.397.951 1.370.637 0,0639 0,0455 Tổng cộng nguồn vốn kinh doanh 10.503.715 10.965.138 10.998.066 0,0439 0,003 (Nguồn: Phòng Hành chính - Kế toán) Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 24 Nhận xét: Phần tài sản: Qua bảng ta thấy Tài sản lưu động tăng qua các năm, năm 2009 tăng 39,1% so v ới năm 2008, năm 2010 tăng 19,68% so với 2009. Nguyên nhân ch ủ yếu là do các khoản tiền mặt, khoản phải thu, tài sản lưu kho đều tăng . Cụ thể tiền năm 2009 tăng 29,06% so v ới 2008, năm 2010 tăng 2,78% so với 2009. Khoản phải thu năm 2009 tăng 48,45%so với 2008, v à năm 2010 tăng 22,63 so với năm 2009. Hàng tồn kho năm 2009 tăng 36,03 so với 2008 v à năm 2010 tăng 37,47% so với năm 2009 . Điều chứng tỏ doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động sản xuất kinh doanh chính v à đây cũng là nhiệm vụ chính của đ ơn vị. Hàng tồn kho, các khoản phải thu tăng thể hiện khả năng chiếm lĩnh thị tr ường của doanh nghiệp có sự tăng lên. Tài sản cố định năm 2009 tăng 32,27% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 32,4% so v ới năm 2009. Mức tăng n ày hoàn toàn do đ ầu tư vào máy móc thi ết bị nhà xưởng, chứng tỏ doanh nghiệp đã quan tâm đến việc tăng năng lực công ty, mở rộng kinh doanh v à như vậy việc chi tiêu tiền là hợp lý. Chi nhánh đã đầu tư theo chiều sâu, tăng sức mạnh cạnh tranh. Về nguồn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 4,11% so với năm 2008 v à năm 2010 giảm 0,42% so với năm 2009. Ta thấy nợ phải trả đang có xu h ướng giảm xuống vậy nên khả năng phù thuộc tài chính là giảm xuống. Điều cho thấy trong năm tới công ty sẽ gặp ít khó khăn h ơn về tài chính. Bên c ạnh đó nguồn vốn chủ sở hữu tăng, lãi kinh doanh v ẫn tăng, năng lực kinh doanh tăng sẽ tạo tiền đề cho công ty cạnh trạnh và vươn lên mạnh mẽ. Thông qua bảng tổng kết tình hình tài sản nguồn vốn của chi nhánh qua các năm, ta sẽ thấy đựơc những thông tin chung nhất về t ình hình tài chính của chi nhánh khả quan hay không khả quan. Qua đó, cho phép đánh giá t ình hình phân bố vốn, tình hình sử dụng vốn là hợp lý hay chưa. Để đầu tư cho tài sản, chi nhánh sử dụng chủ yếu bằng những nguồn vốn tài trợ nào và khả năng huy động các nguồn tài trợ vào quá trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả. 2.2.2.2. Nguồn nhân lực. Ngày nay, với sự phát triển không ngừng về khoa học công nghệ. Nguồn nhân lực có vai trò rất lớn và là một trong những yếu tố quyết định sự th ành công hay thất bại của Công ty. Từ khi thành lập đến nay Công ty không ngừng kiện to àn đội ngũ lao động có chất lượng, khá ổn định để đảm bảo thực hiện các hoạt động kinh doanh. Đội Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 25 ngũ lao động của Công ty hầu hết đ ược đào tạo và trang bị các điều kiện tối thiểu, đảm bảo hoàn thành công việc. Bảng 2.3:Cơ cấu nhân sự của chi nhánh . 2008 2009 2010 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1. Tổng số lao động 93 100 98 100 117 100 - Lao động trực tiếp 63 67,7 67 68,4 83 70,9 - Lao động gián tiếp 30 33,3 31 31,6 34 29,1 2. Trình độ - Đại học 30 32,3 32 32,7 35 29,9 - Cao đẳng 16 17,2 17 17,3 26 22,2 - Trung cấp 42 45,2 43 42,9 45 38,5 - CN kỷ thuật 5 5,4 6 6,1 11 9,4 3. Giới tính - Nam 81 87,1 84 85,7 98 83,8 - Nữ 12 12,9 14 14,3 19 16,2 ( Nguồn:Phòng nhân sự) Nhận xét: Đội ngũ công nhân viên tại Công ty cũng tương đối ít nhưng cũng khá biến động trong những năm gần đây. Nh ìn chung Công ty có đội ngũ cán bộ có khả năng, năng lực, có tâm huyết với công ty, có kinh nghiệm đặc biệt l à kinh nghiệm bán hàng. Tuy nhiên nhân sự phụ trách công tác Marketing còn thiếu. Vì vậy triển khai công việc tương đối chậm. Trong những năm qua do nhu cầu kinh doanh n ên số lượng nhân viên bán hàng, phục vụ tăng nhanh để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Qua bảng số liệu về tình hình lao động trên, ta thấy sự thay đổi khá lớn về các năm của Công ty bao gồm: Sự thay đổi về lao động gián tiếp, lao động trực tiếp v à về trình độ lao động. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 26 Đi vào chi tiết sự thay đổi lao động, Công ty phân ra lao động trực tiếp v à lao động gián tiếp. Như ta thấy tổng số lao động thay đổi li ên tục và khá lớn qua các năm như: năm 2008 thì số lao động của chi nhánh là 93 người và đến năm 2009 lên 98 người, trong năm 2010 lao động tăng l ên 117 người. Trong đó sự thay đổi của lao động trực tiếp là nhiều nhất qua các năm còn lao động gián tiếp thì thay đổi ít. Sở dĩ co sự biến đổi vậy là do công ty đang chú trọng vào khâu bảo dưỡng bảo trì, và đối với nhân viên gián tiếp chi nhánh chú trọng đến chất l ượng nhân viên và tập trung tuyển chọn nhưng nhân viên kinh doanh năng đ ộng có thể đảm nhiệm tốt công v iệc và tăng năng xuất lao động. Bên cạnh tăng về số lượng còn tăng về chất lượng của nhân viên: đến năm 2009 có 32 nhân viên có trình độ đại học, 17 nhân viên có trình độ cao đẳng, đến năm 2010 thì có 35 nhân viên có trình độ đại học 26 người có trình độ cao đẳng. Tuy nhiên nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng vẫn chưa cao lắm đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hiện nay, thời kỳ cạnh tranh về chất xám th ì Công ty phải có chính sách đào tạo và bồi dưỡng hợp lý để nâng cao tầm nhận thức ph ù hợp với môi trường mới, bởi vì đội ngủ nhân viên của công ty hiện nay là khá trẻ và năng động Về nguồn lao động thì chủ yếu thu hút từ các nguồn sau: - Từ các trường đại học trung học và chuyên nghiệp, về làm cho các phòng ban tài chính, phụ trách kỹ thuật tại công ty. - Con em các cán bộ công nhân viên trong ngành tuyển dụng vào làm tại công ty. 2.2.2.3. Chiến lược kinh doanh. Hiện nay công ty đang thực hiện chiến l ược của người dẫn đầu thị trường đó là mở rộng thị phần và bảo vệ thị phần, hai chiến lược mà chi nhánh thực hiện đó là chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh để dự khách h àng và chiến lược cạnh tranh tạo sự khác biệt để tăng sự thỏa m ãn của khách hàng để có thể phát triển thêm thị trường . a. Chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh. Công ty xây dựng chính sách giá theo phương pháp định giá dựa trên chi phí hàng nhập khẩu, thuế nhập khẩu, lãi suất ngân hàng và mục tiêu lợi nhuận. Ngoài ra Công ty định giá căn cứ vào việc định giá của đối thủ cạnh tranh để Công ty đ ưa ra mức giá không quá cao cũng nh ư không quá thấp so với đổi thủ cạnh tranh để duy tr ì Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 27 khách hàng hiện tại cũng như lôi cuốn khách hàng từ đối thủ. Đối với sản phẩm xe tải Thaco Công ty định giá bán cũng căn cứ phương pháp trên. Giá một chiếc xe tải Thaco bán ra thị tr ường hiện nay là : Thấp nhất 107 triệu/ xe và cao nhất 2.250 tỷ/xe. Nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm từ Trung quốc v à Hàn quốc, nhìn chung, giá cả của Công ty tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh. Đối với xe tải Thaco Foton l à một trong những sản phẩm có tính cạnh tranh rất cao trên thị trường của Công ty vì vậy giá cả cũng nên phù hợp với sản phẩm của các đối thủ tr ên thị trường và sản phẩm tải Thaco Foton cũng rất phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay. b. Chiến lược cạnh tranh tạo sự khác biệt. Với những gì đã tuyên bố trong viễn cảnh, sứ mệnh của công ty th ì đây có thể coi là chiến lược chủ đảo của công ty để thực hiện những cam kết của m ình. Với sản phẩm: Trong cơ chế thị trường biến động và cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể tồn tại và phát triển các nhà sản xuất phải có khả năng quản lý và tổ chức hiệu quả những sản phẩm có chất l ượng cao bằng con đường kinh tế nhất.V ì lẽ đó Công ty luôn đề ra mục tiêu “Đảm bảo chất lượng sản phẩm và những đã điều cam kết với khách hàng là nền tảng cho sự phát triển lâu d ài của Công ty’’. Để đạt được mục tiêu này Công ty đã xây dựng chính sách chất lượng nhằm : - Thoã mãn nhu cầu của khách hàng. - Tiết kiệm chi phí . - Phát huy mọi nội lực của doanh nghiệp .Đặc biệt l à yếu tố con người - Tăng khả năng cạnh tranh của doanh n ghiệp . Hiện nay công ty có các qui tr ình kỹ thuật được qui định bằng văn bản cho mỗi loại sản phẩm và phòng kỹ thuật đầu tư chịu trách nhiệm xây dựng các ti êu chuẩn cho mỗi loại sản phẩm. Dịch vụ: hiện nay công ty đang thực hiện dịch vụ 3s , đó là Sales bán hàng, Service - bảo dưỡng, bảo hành, sửa chữa, & Spare Part - phụ tùng chính hiệu. Với đầu tư để đáp ứng tiêu chuẩn một doanh nghiệp ô tô hàng đầu Việt Nam cùng với phương châm là "Uy tín - Chất lượng - Chuyên nghiệp. Đây có thể coi là một lợi thế của công ty để cạnh tranh với đối thủ. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 28 2.2.2.4. Uy tín công ty. Qua quá trình hình thành và phát tri ển, THACO đã xây dựng được một số thế mạnh nhất định trên thị trường: Thương hiệu ô-tô THACO với nhiều sản phẩm đa dạng ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, tin dùng; THACO có hệ thống phân phối là các showroom trực thuộc, đại lý ủy quyền rộng khắp cả nước; hệ thống các đối tác có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ô -tô; có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng; đặc biệt có Khu công nghiệp cơ khí ô-tô tạo nền tảng cho các ngành công nghiệp phụ trợ phát triển và nâng cao tỷ lệ nội địa hóa sản xuất tại Khu kinh tế mở Chu Lai. Sản phẩm mang thương hiệu THACO ngày càng khẳng định vị trí của m ình trên thị trường trong nước với các giải thưởng uy tín như Top 10 giải thưởng Sao Vàng đất Việt 3 năm liền 2008 - 2010, Cúp vàng Thương Hiệu Việt uy tín chất lượng ngành Ô-tô Xe máy do Hội Sở Hữu Trí Tuệ bình chọn, Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho sản phẩm xe tải hiệu KIA-2700 II-1.25 tấn do Hội Sở hữu trí tuệ b ình chọn, Top ten thương hiệu ngành ô-tô xe máy do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam b ình chọn.... Mối quan tâm đặc biệt của THACO trong hoạt động của m ình là việc xây dựng một môi trường văn hóa lành mạnh và định hình được bản sắc văn hóa riêng của THACO. Cơ sở của việc xây dựng văn hóa n ày dựa trên triết lý kinh doanh và các nguyên tắc ứng xử nhất định gọi là nguyên tắc 8 chữ T:TẬN TÂM, TÔN TRỌNG, TRUNG THỰC, TRUNG TÍN, TRÍ TUỆ, TẬN T ÌNH, TỰ TIN, THUẬN TIỆN. Với sự phát triển ngày một lớn mạnh, ngoài các hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty luôn chú trọng tới các hoạt động thực hiện trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng xã hội và đã được Chính phủ và địa phương đánh giá cao và ghi nhận bởi những phần thưởng cao quý cho các hoạt động khuyến học khuyến tài, công tác dân vận, vận động hiến máu nhân đạo.... 2.2.2.5. .Hoạt động marketing . Để khuyến khích được khách hàng, gia tăng doanh số bán ra…các công ty cần phải có những cách thức riêng trong việc tổ chức các hoạt động khuyến mại. Đó là những hoạt động nhằm làm thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Hoạt động Marketing thường có các hoạt động sau: Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 29 -Quảng cáo -Tuyên truyền -Xúc tiến bán hàng Mỗi hình thức khác nhau có nội dung, mục đích v à phương thức thực hiện khác nhau, đòi hỏi công ty phải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến trình truyền thống dựa trên ngân quỹ được phân chia hợp lý nhất giữa chúng. Đây là công cụ mà Công ty chưa từng áp dụng vào trong hoạt động marketing của mình. Ngày nay để đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng đồng thời để đứng vững trên thị trường thì Công ty nên chú trọng đến công cụ này nhiều hơn, vì tâm lý của khách hàng là ưa thích khuyến mãi. Năm qua Công ty sử dụng hình thức khuyến mãi bằng các hình thức chủ yếu sau: Đối với khách hàng là người mua sỉ ( đại lý ): Công ty thực hiện hình thức hỗ trợ bán hàng cho các đại lý bằng các thiết bị dụng cụ phục vụ việc mua bán như: Đèn neong, bảng hiệu quảng cáo, áp phích, giá kệ tr ưng bày sản phẩm phụ tùng, lốp xe, nhíp. Đối với khách hàng là người mua lẻ: Công ty tổ chức hội nghị khách h àng vào dịp cuối năm nhằm giải đáp những thắc mắc của khá ch hàng đồng thời củng cố và tạo mối quan hệ lâu dài giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty còn sử dụng dịch vụ chăm sóc khách h àng bằng việc bảo hành 20 km hay 1 năm sản phẩm của Công ty như ô tô tải, đồ gia dụng, thiết bị phụ tùng,… Nhưng nhìn chung chính sách khuyến mãi của nhân viên chỉ là chiết khấu, ngoài ra chưa có những hổ trợ về mặt tinh thần khác nh ư tour du lịch, hội nghị khách hàng, thi đua bán nhiều sản phẩm... để kích thích sự trung th ành của khách hàng cũng như nổ lực bán hàng của nhân viên và trung gian phân phối. 2.2.2.6. Sản phẩm công ty. Sản phẩm ô tô là một trong những sản phẩm thiết yếu của gia đoạn phát triển nh ư hiện nay. Trong công cuộc đổi mới của nền kinh tế Việt Nam v à với một nền kinh tế đang phát triển sản phẩm ô tô trở thành một trong những công cụ không những để phục vụ trong việc sản xuất và còn là phương tiên để giúp thu hẹp khoảng cách về địa lý của các vùng. Chính vì vậy sản phẩm ô tô trở thành một phương tiện rất cần thiết cho giai đoạn phát triển hiện nay. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 30 Sản phẩm ô tô là một loại hàng hóa tương đối đặc biệt trong giai đoạn phát triển hiện nay nó mang đầy đủ tính chất của một loại h àng hóa. Nhưng nó đáp ứng nhu cầu cần thiết của con người dùng để vận chuyển, đi lại. Sản phẩm của Chi nhánh là đa dạng phong phú về chủng loại cũng như về kiểu dáng và cả về mặt giá cả bởi v ì ngoài những mặt hàng sản phẩm do công ty mẹ sản xuất và phân phối còn có nhưng mặt hàng Chi nhánh còn liên doanh và phân phối cho các nhà sản xuất trong nước và ngoài nước. Sản phẩm ô tô có thể được chia thành nhiều loại khác nhau như: Xe chuyên dụng, Xe tải, Xe chở khách. Hiện nay các hãng xe ô tô đã xuất hiện trên thị trường rất nhiều về các nhãn hiệu với chủng loại mẫu mã, chất lượng sản phẩm và giá cả khác nhau. Vì vậy mức độ cạnh tranh là rất cao. Do đó,tạo dựng uy tín của công ty, tạo nét độc đáo của sản phẩm l à rất quan trọng, cần phải được công ty coi trọng một cách đúng mức. Công ty không những nghiên cứu nhu cầu thị trường, khách hàng mà còn phải quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh để lôi kéo khách hàng về phía mình. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm thay thế giúp khách hàng có cảm giác khác nhau khi tiêu dùng sản phẩm và chi phí về mặt giá trị, thời gian và những lợi ích khác vựơt trội rõ rệt. Nên khả năng công ty gặp rủi ro trong kinh doanh cũng khá cao, một khi sản phẩm thay thế có tính ưu việt hơn về tính tiện lợi, chất lượng và giá cả thì sẽ đe doạ trực tiếp đến việc ti êu thụ sản phẩm Thaco của công ty. 2.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của công ty. 2.3.1. Môi trường vĩ mô. 2.3.1.1. Môi trường kinh tế. Trong bối cảnh hội nhập và phát triển của nền kinh tế đất nước, đã đặt doanh nghiệp trước rất nhiều cơ hội để phát huy sức mạnh của m ình nhưng cũng không ít thách thức và đe doạ đến hoạt động kinh doanh hiện tại. Cụ thể là sự tràn ngập thị truờng của sản phẩm ôtô ngoại nhập với rất nhiều lợi thế v ượt trội về chất lượng, giá cả, mẫu mã... Hơn nữa đời sống người dân ngày một nâng cao, thu nhập cũng cao h ơn truớc làm xuất hiện và thay đổi nhu cầu nhanh chóng và gia tăng áp lực cạnh tranh đồng thời tạo ra những sức ép khốc liệt. H ơn nữa, nhu cầu thị truờng dường như khắc khe và khó tính hơn. Người sử dụng sản phẩm họ luôn đ òi hỏi phải thật sự an toàn hơn, chất lượng cao cấp hơn, được phục vụ và chăm sóc chu đáo hơn... Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 31 2.3.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật. Môi trường chính trị - pháp luật đóng vai trò rất quan trọng trong kinh doanh của doanh nghiệp. Pháp luật vững chắc sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp vững mạnh. Hiện nay, pháp luật Việt Nam càng ngày càng hoàn thiện, chính phủ không ngừng đưa ra các yêu cầu và luật lệ nhằm bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ theo, từ đó giúp doanh nghiệp có trách nhiệm hơn trong môi trường kinh doanh của m ình, đồng thời yên tâm sản xuất vì đã có pháp luật bảo vệ. Quyết định của chính phủ ngày 01 tháng 01năm 2008 tất cả các loại xe công nông và các loại xe quá thời gian sử dụng không đ ược tham gia giao thông trên toàn quốc. Đây là lợi thế cho công ty. Riêng thị trường nước ngoài, rào cản nhập khẩu giảm do Việt Nam gia nhập AFTA, WTO, ký kết thương mại Việt - Mỹ... tạo thuận lợi cho công ty trong việc gia tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường nước ngoài. 2.3.1.3. Môi trường văn hóa- xã hội. Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong môi tr ường văn hoá nhất định và giữa doanh nghiệp với môi trường xã hội có mối quan hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực m à doanh nghiệp cần và tiêu thụ những sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Với nhận thức của ng ười tiêu dùng ngày càng cao, đòi hỏi có những cách nh ìn khác hơn về tính thẩm mỹ, chất lượng sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến mẫu m ã, chất lượng để phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên, mức thu nhập thấp hơn so với thị trường miền bắc và miền nam. Vì vậy, công ty phải điều chỉnh mức giá ph ù hợp với từng thị trường, ngoài ra cần phải có các hoạt động Marketing ph ù hợp để kích thích nhu cầu, thay đổi thói quen mua sắm của ng ười dân. 2.3.1.4. Môi trường công nghệ . Đây là yếu tố rất quan trọng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến kỹ thuật để tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, tiết kiệm được sức lao động của xã hội, đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 32 Khoa học kỹ thuật phát triển sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt các thông tin thị trường, về đối thủ cạnh tranh, khách h àng nhanh nhất và có hiệu quả nhất từ đó xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp. Hiện nay, đối với dòng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải công ty đã sử dụng dây một chuyền sản xuất và lắp ráp với công nghệ hiện đai ti ên tiến nhất và đẩy nhanh tiến độ sản xuất - ráp rắp để đảm bảo kịp thời đến tay khách h àng khi có yêu cầu. 2.3.2. Môi trường ngành. 2.3.2.1. Khách hàng. Do đặc điểm sản phẩm, phần lớn đối t ượng công chúng đến với công ty l à các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất c ủa doanh nghiệp trong tương lai, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Hiện tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên đặc biệt là Đà Nẵng công ty đang thể hiện sức mạnh vượt trội của mình. Tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy v ào thị trường này tranh giành thị phần và giá cả của các hãng xe cạnh tranh rất khó chịu. Tuy nhi ên các đối thủ này mạng lưới phân phối chưa tập trung và thương hiệu chưa được nỗi bật, điều này là một lợi thế cho công ty. Vì vậy công ty cần sớm khẳng định vị trí v à vai trò của mình trên thị trường một cách vững chải trước sự tấn công của đối thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những ca m kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này. Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 33 2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh. Trước sự hội nhập và mở của thị trường ô tô như hiện nay, đã tạo điều kiện cho rất nhiều hãng xe đầu tư và nhập khẩu vào Việt Nam. Và thị trường ô tô vừa mới phát triển nhưng khá sôi động khiến nhiều nhà đầu tư chú ý và đầu tư vào thị trường này. Điều này làm cho thị trường ô tô cạnh tranh rất ác liệt. Trong những năm gần đây th ì đã xuất hiện rất nhiều showroom cũng nh ư đại lý của nhiều hãng xe khác nhau trên th ị trường, công ty tạo nên sự cạnh tranh ngày càng mảnh liệt. Không những thế các h ãng mới thành lập đều có mục tiêu là tăng thị phần và mở rộng mạng lưới hệ thống phân phối trên thị trường. Các công ty này đã và đang tìm cách lôi kéo và phân phối dựa trên mạng lưới của Chi nhánh. V ì vậy công ty nên có chính sách phân phối, khuyến khích hỗ trợ phù hợp, tăng cường kiểm soát đối với các trung gian để ngăn chặn sự lôi kéo của đối thủ cạnh tranh. Với xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay để duy trì và phát triển được hệ thống phân phối đáp ứng đ ược nhu cầu của khách hàng và lợi ích của Chi nhánh, Chi nhánh cần phải phân đoạn và đánh giá lại thị trường. Lựa chọn và đầu vào những thị trường còn bị bỏ ngõ và những thị trường có mức độ hấp dẫn cao đồng thời cũng cố thị phần hiện tại và tăng doanh số bán ra. Hiện nay trên thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất diễn ra ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh chính của chi nhánh l à những công ty có tên tuổi trên thị trường như là: - Công ty ô tô chiến thắng - Công ty ô tô Hoa Mai - Công ty ô tô Xuân Kiên - Công ty ô tô Cửu Long Đây là những đối thủ đáng gờm của công ty họ có lợi thế rất lớn sự ra đời sớm, sản phẩm đa chủng loại, chất lượng cũng rất tốt, nhờ sự ra đời sớm n ên thương hiệu đã lan rộng rãi so với thương hiệu thaco và họ vẫn có điểm yếu về giá cả, v à các đại lý bán hàng tại Đà Nẵng còn ít. Đối với thương hiệu thaco tuy công ty đựợc thành lập sau nhưng thương hiệu của công ty đã nhanh chóng lan rộng, giá cả các dòng xe của công ty hầu như thấp hơn so với các công ty khác và có nhiều cơ sở bảo hành sữa chữa nhiều đại lý bán hàng. Nhờ đó mà người tiêu dùng đã biết đến sản phẩm công ty một cách nhanh chóng, với lợi thế của mình là cơ sở vật chất khá quy mô, công nghệ kỹ Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 34 thuật khá hoàn chỉnh và hiện đại. Đây là một điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh. 2.3.2.3. Đối thủ tiềm năng. Với dân số khoảng 86 tiệu dân, v à nền kinh tế thì ngày càng phát triển nhu cầu vận tải vì thế mà ngày càng tăng lên. Bên c ạnh đó là các chính sách ưu đại phát triển ngành công nghiệp ô tô giai đoạn 2010 -2020. Cùng với đó là việc tham gia một loạt các cam kết quốc tế, Việt nam đang mở cửa dần thị tr ường ô tô nội địa cho ô tô nhập khẩu( cắt giảm thuế nhập khẩu, cho phép nhập khẩu ô tô cũ, b ãi bỏ các chính sách hỗ trở trong nước…) cạnh tranh trong ngành vì vậy mà sẽ ngày càng tăng lên và sẽ có thêm những đối thủ mới xuất hiện đặc biệt l à xe rẻ từ Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu thị trường và kiếm lợi trong ngành này. 2.4. Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty qua các chỉ ti êu. 2.4.1.Thị phần Đối với mọi doanh nghiệp khi b ước vào nền kinh tế thị trường đều bị quy luật cạnh tranh chi phối. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải chấp nhận nó và sử dụng nó để đạt được mục tiêu. Hiện nay thị phần của Công ty l à cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình củ thể thị phần tiêu thụ của công ty hiện nay chiếm khoảng 60%-70% tại thị trường miền trung. Bảng 2.4. Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty và các công ty khác ĐVT: Triểu đồng THỰC HIỆN CHÊNH LỆCH(%) CÔNG TY 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Công ty THACO 339.340 468.7418 698.1436 0.3813 0.4894 Công ty ô tô Cửu Long 97.921 120.403 149.542 0.2296 0.2420 Công ty ô tô Hoa Mai 48.657 59.2 73.13 0.2167 0.2353 Công ty ô tô chiến thắng 78.867 95.975 118.08 0.2169 0.2303 Công ty ô tô Xuân Kiên 100.167 127.859 165.55 0.2765 0.2948 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 35 Nhận xét: Từ bảng ta thấy ,tình hình kinh doanh công ty đều tăng lên qua các năm. Nhưng tốc độ tăng doanh thu của công ty THACO l à cao nhất. Biểu hiện tỷ lệ tăng doanh thu của Công ty năm 2009 so với năm 2008 tăng 38,13% năm 2010 so với 2009 tăng 48,94%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Xuân Ki ên năm 2009 so với năm 2008 tăng 27,65%, năm 2010 so với 2009 tăng 29,48% . Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Cửu Long năm 2009 so vơi năm 2008 tăng 22,96%, năm 2010 so v ới 2009 tăng 24,2%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Chiến Thắng năm 2009 so với năm 2008 tăng 21,69%, năm 2010 so với 2009 tăng 23,03%. Tỷ lệ tăng doanh thu công ty ô tô Hoa Mai năm 2009 so vơi năm 2008 tăng 21,67% năm 2010 so v ới 2009 tăng 23,53%. Doanh thu công ty THACO tăng lên là do nhu c ầu vận tải trong những năm qua tăng lên do các chính sách kích cầu của chính phủ để phục hồi nền kinh tế sau khủng hoảng . Bên cạnh đó công ty đã tập trung vào dòng xe cao cấp và trung cấp với chất lượng được nâng cao và với đó là việc định giá công ty thường cao hơn đối thụ vì vậy mà doanh thu có cao hơn. Mặt khác do ban lãnh đạo công ty đã không ngừng đưa ra những chính sách phát triển thị tr ường và kèm theo đó là các chiến lược mục tiêu đối với từng nhân viên kinh doanh trong công ty. Hiện nay THACO đang là doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô tô hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xe tải. Với thị phần chiếm khoảng 60% tại thị tr ường miền trung và với doanh thu hàng năm gấp 3 đến 4 lần so với doanh thu của ông ty Xuân Ki ên một công ty có doanh thu lớn thứ hai tại thị trường này. 2.4.2.Tiềm lực tài chính. Bảng 2.5: Năng lực tài chính Công ty THỰC HIỆN 2009/2008 2010/2009 CHỈ TIÊU ĐVT 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Tổng vốn 1000 Đồng 10.503.715 10.965.138 10.998.066 461.423 0.0439 32.928 0.0030 Vốn CSH 1000 Đồng 1.501.914 1.597.951 1.670.637 96.037 0.0639 72.686 0.0455 Nợ phải trả 1000 Đồng 9.001.801 9.367.187 9.327.443 365.386 0.0406 -39744 -0.0042 Tỷ số nợ Lần 0.8570 0.8543 0.8481 0.7919 -0.0032 -0.0062 -0.0072 Tỷ số tài trợ Lần 0.1430 0.1457 0.1519 0.0027 0.0192 0.0062 0.0424 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 36 Nhận xét: Qua bảng tài chính ta thấy tiềm lực tài chính chi nhánh năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể tổng vốn năm 2009 tăng 4,39% so với năm 2008 v à năm 2010 tăng 0,3% so với năm 2009. Tuy nhiên, mức tăng chủ yếu là từ nguồn vốn CSH điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty đang rất tốt v à đang có lợi nhuận tăng lên. Chi nhánh có nguồn vốn vay ngắn hạn giảm xuống chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang rất hiệu quả, không bị phù thuộc quá lớn vào nguồn tài chính ngắn hạn. Bảng 2.6: Khả năng thanh toán . THỰC HIỆN 2009/2008 2010/2009 CHỈ TIÊU ĐVT 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Tài sản lưu động 1000 Đồng 7.247.779 10.081.999 12.066.102 2.834.220 0,3910 1.984.103 0,1968 Tổng tài sản 1000 Đồng 10.700.402 14.914.816 18.702.884 4.214.414 0,3939 3.788.068 0,2540 Tiền 1000 Đồng 1.852.500 2.392.163 2.458.727 539.663 0,2913 66.564 0,0278 Nợ phải trả 1000 Đồng 9.001.801 9.367.187 9.327.443 365.386 0,0406 -39.744 -0,0042 Nợ ngắn hạn 1000 Đồng 8.891.333 9.137.222 9.327.443 245.889 0,0277 190.221 0,0208 KNTT nợ ngắn hạn Lần 0,8152 1,1034 1,2936 0,2882 0,3536 0,1902 0,1724 KNTT nhanh Lần 0,2058 0,2554 0,2636 0,0496 0,2409 0,0082 0,0322 Khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty năm 2009 tăng 35,36% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 19,02% so v ới năm 2009. Khả năng thanh toán nhanh của chi nhánh năm 2009 tăng 24,09% so v ới năm 2008 và năm 2010 tăng 3,2% so với năm 2009. Nguyên nhân do tài sản lưu động có xu hướng tăng lên nhưng nợ ngắn hạn lại có xu hướng giảm xuống. Điều này chứng tỏ khả năng thanh khoản của chi nhánh đang tăng lên khả năng chuyển đổi tài sản lưu động sang tiền mặt là nhanh. Tuy nhiên khả năng thanh toán nhanh của chi nhánh năm 2010 không được cao vì vậy chi nhánh cần tăng các khoản tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn nhiều hơn nữa để tăng khả năng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 37 thanh toán, nâng cao khả năng thanh toán ngay khi phát sinh nhu cầu vốn để đạm bảo hoạt động co hiệu quả và diễn ra liên tục. 2.4.3. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. Lợi nhuận là phần dôi ra của doanh thu sau khi trừ đi tất cả các khoản chi phí dung vào hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi vậy nó đ ược coi là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Trong nền ki nh tế thị trường lợi nhuận góp phần phân bộ nguồn lực có hiệu quả, đồng thời nó l à chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Nếu lợi nhuận cao th ì khả năng cạnh tranh cao, năng lực cạnh tranh càng mạnh. Bảng 2.7: Tình hình lợi nhuận của công ty qua các năm. ĐVT: Triểu đồng Thực hiện 2009/2008 2010/2009 Công ty 2008 2009 2010 CL (Tiền) CL (%) CL (Tiền) CL (%) Công ty THACO 48.244 76.053 145.779 27.81 0,5764 69.726 0,9168 Nhận xét: Trong bối cảnh nền kinh tế đang phục hồi mạ nh mẽ nhu cầu vận tải tăng hàng năm tăng cao đồng nghĩa với việc lợi nhuận công ty cũng tăng l ên. Điều đó thể hiện trong 3 năm qua lợi nhuận công ty đều tăng lên. Cụ thể năm 2009 lợi nhuận tăng 57,64% so với năm 2009, năm 2010 tăng 91,68% so với năm 2009. Sở dĩ lợi nhuận của công ty THACO tăng cao trong 3 năm l à cả doanh thu và chi phí đều tăng tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu lớn h ơn tốc độ tăng của chi phí. Khi xét tỷ suất chi phí trên doanh thu ta thấy tỷ lệ này đều giảm xuống qua các năm. Cụ thể năm 2008 tỷ lệ này là 0,86 lần năm 2009 là 0,84 lần và đến năm 2010 còn là 0,79 lần. Điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty rất tốt. Công ty đ ã biết khai thác thị trường và phân bố nguồn lực có hiệu quả. Bảng 2.8: Tỷ xuất lợi nhuận của công ty. ĐVT: % THỰC HIỆN CÔNG TY 2008 2009 2010 2009/2008 ( CL) 2010/2009 (CL) Công ty THACO 0.1422 0.162 0.2088 0.0201 0.0466 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 38 Nhận xét: Qua bảng ta thấy tỷ xuất lợi nhuận tr ên doanh thu công ty tăng lên qua các năm. Biểu hiện năm 2009 tỷ xuất lợi nhuận tăng 2% so với năm 2008, năm 2010 tăng 4,66% so vơi năm 2009. Đi ều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của công ty đang thu được hiệu quả cao. Trong năm 2008 để đối phó với khủng hoảng kinh tế công ty đã không ngừng đưa ra các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ khách hàng khi mua xe với những chính sách giá ưu đãi hay liên kết với ngân hàng hỗ trợ vốn ban đầu khi mua xe như ngân hàng Sacombank, Vietcombank, techcombank...bên c ạnh đó là chủ trương tăng tỷ lệ nội địa hóa ô tô để giảm chi phí hiện nay tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm THACO khoảng từ 18-46%. 2.4.4. Kênh phân phối. Hoạt động phân phối của Công ty đ ược thực hiện thông qua các đại lý của Công ty trên phạm vi Miền Trung và Tây Nguyên. Sơ đồ kênh phân phối của Công ty. Khách hàng mua hàng của Công ty có thể mua trực tiếp ở chi nhánh v à ở các đại lý. Do đặc điểm hàng hoá của Công ty là hàng công nghiệp có tính năng kỹ thuật cao đòi hỏi người bán hàng phải hiểu biết về mặt kỹ thuật cũng nh ư đặc tính sản phẩm hàng hoá để có thể giải thích những thắc mắc cho khách h àng. Nhìn chung hệ thống phân phối của Công ty phần nào đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nhưng chưa thực sự linh hoạt. Hiện nay số l ượng đại lý của Công ty không ngừng tăng l ên nhằm mở rộng thêm thị trường và tăng doanh số bán. Sản phẩm của Công ty chủ yếu ti êu thụ mạnh ở thị trường Thành phố Đà Nẵng và Quảng Nam. Trong thời gian qua với hệ thống kênh phân phối mà chi nhánh sử dụng bán hàng như hiện nay đều đạt lượng doanh thu đáng kể. Trong đó với kênh bán hàng trực tiếp tại công ty mức tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn đây là một kết quả rất thành công của chi nhánh trong quá tr ình kinh doanh của mình. Kết quả tiêu thụ tại các đại lý cũng không kém quang trọng đ ã Công ty Đại lý Khách hàng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 39 đem lại khoảng doanh thu đáng kể. N hư vậy qua sự phân tích trên một phần nào ta nhận ra được tên tuổi của công ty đã và đang chiếm lĩnh thị trường. Ngoài việc thông qua bán ở các đại lý bán sĩ v à bán lẻ. Chi nhánh còn trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng với phương thức bán hàng như vậy chi nhánh xuất hàng thì hàng thuộc sở hữu của khách. Do vậy khách h àng có trách nhiệm bảo quản, tiêu thụ và thanh toán đúng hạn. Trách nhiệm được phân định rõ ràng trong hợp đồng, trong qui định của chi nhánh nên chi nhánh tiến hành kiểm soát và thúc đẩy quá trình thanh toán. Đối với khách hàng quan trọng và đặc biệt như mua với số lượng lớn hoặc các đối tác của công ty mẹ th ì chi nhánh trực tiếp chào hàng và thỏa thuận ký hợp đồng. Mặt khác, nếu hàng đã nhập ở các đại lý nhưng khi khách hàng có nhu c ầu thì chi nhánh áp dụng phương thức điều động nội bộ, yêu cầu các đại lý giao hàng cho chi nhánh để phục vụ cho khách hàng có nhu cầu 2.4.5. Quản lý và lãnh đạo. Công ty quan điểm người quản lý và người lãnh đạo là những người quyết định đến sự thành bại của công ty. Do vậy việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ quản lý được công ty rất coi trọng xuất phát từ chức năng thực tế, y êu cầu nguồn lực công ty. Các yêu cầu khi tuyển dụng cán bộ quản lý nh ư sau: - Người quản lý phải có kỹ năng lãnh đạo, có kiến thức về kinh doanh ô tô,có kiến thức về luật. - Trình độ cán bộ quản lý: từ đại học trở l ên, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ô tô. - Có tầm nhìn chiến lược, có kỹ năng lãnh đạo và quản lý nguồn lực, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc. - Khả năng hoạch định, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trung, d ài hạn cho toàn công ty. - Có khả năng làm việc tập thể và khai thác các tố chất của cấp đưới. Có kĩ năng giao tiếp ,đàm phán tốt…. Tại công ty người lãnh đạo thường xuyên trao đổi công việc và lắng nghe các ý kiến, theo dõi việc kinh doanh của chi nhánh, trao đổi công việc th ường xuyên qua mail, điện thoại, skype…tổ chức triển khai, điều h ành hoạt động kinh doanh, tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên. Chính điều này tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong công ty và việc nắm bắt thông tin được nhanh chóng. Chính các điều n ày đã Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 40 cho công ty những năng lực cạnh tranh vô h ình. Trong hoạt đông kinh doanh người lãnh đạo biết khai thác tốt điểm mạnh của nhân vi ên thì sẽ đem lại thành công cho công ty. 2.4.6. Khả năng nắm bắt thông tin. Vấn đề thông tin được công ty rất quan tâm, v ì thông tin có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Nó bao gồm việc thu thập, xử l ý và phản hồi. Quá trình thu thập thông tin như sau: Xác định nguồn cung cấp thông tin. Tất cả các thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh của công ty đ ược công ty thu thập qua hai nguồn: nguồn thông tin sơ cấp và nguồn thông tin thứ cấp. Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ được thu thập qua: thông tin của l ãnh đạo, thông tin của nhân viên sales, thông tin của nhân viên trong toàn công ty. Thông tin từ các chi nhánh. Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài: là nguồn thông tin thu được thông qua các nghiên cứu và điều tra ở phạm vi bên ngoài công ty. Quá tr ình nghiên cứu có thể thông qua khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thông tin từ đối tác. Nguồn thông tin thứ cấp: đó là nguồn thông tin thu thập được thông qua truyền thông, báo chí, sở ban ngành( sở kế hoạch đầu tư, sở giao thông vận tải) Các nguồn thông tin này được ban lãnh đạo xem xét cân nhắc kỹ lưỡng trước khi đưa ra một chính sách kinh doanh hiệu quả. 2.5. Đánh giá sức cạnh tranh sản phẩm của công ty cổ phần ô tô Tr ường Hải chi nhánh Đà Nẵng. 2.5.1. Những thành tựu. Chi nhánh Miền Trung xây dựng và đi vào hoạt động vào tháng 11 năm 2003. Công ty Ôtô Trường Hải có doanh số bán ra tăng đều qua các năm.Vị trí Chi nhánh nằm ở trung tâm kinh tế khu vực Miền trung v à tỉnh Tây nguyên nên rất có tiềm năng phát triển tăng doanh số bán trong thời gian tới. Đồng thời Chi nhánh nằm gần trung tâm khu kinh tế mở Chu Lai, các vùng kinh tế đang phát triển đầy năng động v à hàng loạt hệ thống cửa khẩu, cảng biển nằm trải d ài từ Hà Tĩnh đến Khánh Hoà và đặc biệt là khu cửa khẩu Bờ Y giáp giới giữa Việt Nam – Lào – Campuchia,…những điều kiện trên có thể nói thị trường Miền Trung đầy tiềm năng phát triển trong những năm tới. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 41 Quan hệ của lãnh đạo cũng như toàn bộ công ty đối với bán hàng là khá tốt nên trong tương lai công ty vẫn giữ được các bạn hàng truyền thống của mình, hoạt động thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi tr ường sẽ tạo khả năng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng . Với những cán bộ lãnh đạo giàu kinh nghiệm sẽ dẫn dắt công ty đương đầu với những chiến lược cạnh tranh của các đối thủ. Cơ cấu tài chính của công ty linh hoạt vốn lưu động chiếm tỷ trọng cao thời gian quay vòng vốn ngắn tạo điều kiện cho công ty có thể đáp ứng tối đa những sự thay đổi trong kiểu dáng và chất lượng. Sự tiếp thu được những kỹ năng kinh nghiệm quản lý giúp cho công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. Trong những năm gần đây Công ty không ngừng nhập khẩu các linh kiện v à thiết bị tốt để khi sản xuất và lắp ráp ra một sản phẩm xe tải Thaco Foton nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong nước đang quan tâm và đồng thời Công ty chú trọng đến chất lượng để duy trì lợi thế cạnh tranh. Công ty còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ hậu mãi tốt nhất với hệ thống bán hàng chuyên nghiệp, các trạm bảo hành, bảo trì cung cấp phụ tùng chính phẩm giá cả hợp lí được phân bố rộng khắp . 2.5.2. Những mặt tồn tại. Qua tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Chi nhánh ta thấy việc ti êu thụ hàng hóa của Chi nhánh tập trung chủ yếu l à thị trường ở Đà Nẵng và Quảng Nam do chi nhánh bán được là chủ yếu. Trong khi đó ở những thị tr ường ở các tỉnh khác th ì mạng lưới phân phối còn ít và mỏng như Hà Tĩnh chỉ 1 đại lý.. Việc tổ chức quản lý và kiểm soát hoạt động phân phối phức tạp, c òn hạn chế bởi vì các trung gian phân phối không chỉ bán các sản phẩm của Chi nhánh m à còn nhận bán sản phẩm của các công ty khác. V ì vậy Chi nhánh cần có chính sách tăng c ường quản lý và kiểm soát các trung gian phân phối. Nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng vẫn chưa cao lắm. Nhân sự phụ trách công tác Marketing còn thiếu. Giá sản phẩm công ty thì thường cao hơn giá của đối thủ. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 42 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. 3.1. Phương hướng mục tiêu kinh doanh trong thời gian đến. 3.1.1. Phương hướng. Nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Tăng khả năng cạnh tranh tr ên thị trường được giao. Giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của Chi nhánh. Coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng. Tăng cường khả năng marketing của Chi nhánh. Nghi ên cứu các hình thức bán hàng có hiệu quả. Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh v à các khoản hao phí vô ích trong phân phối nhằm tối đa lợi nhuận. Mở rộng và phát triển thị trường ở Miền Trung và Tây Nguyên, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở toàn thị trường. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với Chi nhánh. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của Chi nhánh. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách h àng ở các vùng, miền. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Tạo dựng hình ảnh của Chi nhánh trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng phong phú, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh. Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh mua bán xe ôtô, hoạt động chủ yếu của Công ty có nhập khẩu các loại thiết bị phụ t ùng và sản xuất và lắp ráp các loại xe ô tô Thaco. Trong quá trình kinh doanh chi nhánh ch ịu tác động rất nhiều từ môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong nội bộ Công ty. Do đó để mở r ộng và phát triển bền vững các hoạt động kinh doanh của m ình phù hợp với xu thế cạnh tranh trong ng ành cũng như trong nền kinh tế quốc tế ngày nay thì Công ty đã đề ra một số mục tiêu chiến lược phát triển trong tương lai của Công ty. Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 43 3.1.2.1. Mục tiêu dài hạn 2010-2020 Chi nhánh Công ty cổ phần ôtô Trường Hải tại Đà Nẵng luôn phấn đấu xây dựng và phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu dựa v ào nguồn lực hiện có của công ty với các mục tiêu cụ thể là: -Tạo uy tín vững chắc, ổn định c ơ cấu hoạt động cho toàn Công ty. -Tạo môi trường làm việc tốt, giải quyết công ăn việc l àm ổn định cho toàn thể nhân viên trong Công ty. -Tăng sản lượng bán, tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi phí nhằm đạt đ ược hiệu quả kinh doanh ngày càng cao. - Mở rộng quan hệ mua bán với các nước trên thế giới. 3.2.2.2. Mục tiêu ngắn hạn 2010-2015 -Tạo sự ổn định về nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt công tác tuyển dụng, đào tạo và sử dụng chúng một cách hiệu quả. -Mở rộng thị trường và nâng cao kết quả tiêu thụ xe ôtô Thaco Trường Hải bằng chính sách truyền thông cổ động của Công ty. -Tăng doanh số từ 15% - 20%, tăng lợi nhuận từ 20% - 25% bằng chính sách truyền thông cổ động của Công ty. Gia tăng thị phần tại các thị tr ường hiện có và phát triển thêm một số thị trường mới bằng cách tăng cường chính sách truyền thông cổ động đối với xe ôtô Thaco Trường Hải. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại công ty trong giai đoạn tới. 3.2.1. Phát triển thương hiệu Thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng đối với hàng hàng hóa và doanh nghiệp. Nó là phương tiện để cạnh tranh khi bước vào thương trường, thông báo cho mọi người biết sự hiện diện của m ình, những đặc tính sản phẩm mới, tạo ấn t ượng cho người sử dụng bằng chất lượng và dịch vụ tốt. bên cạnh đó nó còn là sự định hướng cho khách hàng. Do đó, việc đăng ký sở hữu công nghiệp, đang ký độc quyền nh ãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà công ty có chiến lược đầu tư kinh doanh là rất cần thiết. Công ty cần tăng sự nhận biết thương hiệu của mình trên các kênh thông tin và kênh phân ph ối để cho khách hàng biết và sử dụng sản phẩm công ty nhiều h ơn. Bên cạnh đó công ty cần gia Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 44 tăng chất lượng sản phẩm, tăng sự liên kết với khách hàng, và luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường để củng cố thương hiệu của mình. 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược mặt hàng kinh doanh của công ty. Nghiệp vụ mua hàng, tạo nguồn hàng là khâu đầu tiên của quá trình kinh doanh của các doanh nghiệp. Mua hàng và áp dụng các hình thức tạo nguồn hàng khác để tạo ra khối lượng cơ cấu hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng một cách cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian thanh toán của họ. Công ty cần có chiến l ược sản phẩm dựa vào nhu cầu thị trường và khả năng cung ứng của m ình. Công ty cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thỏa m ãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Có hai kiểu thích ứng hóa sản phẩm m à công ty có thể sử dụng: thích ứng hóa với môi trường của thị trường; thích ứng hóa tự nguyện, tức l à nhận thức được cần phải đổi mới sản phẩm, công ty cần chủ động thay đổi sản phẩm v à chính sách sản phẩm nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Công ty có thể kết hợp cả hai dạng thích ứng tr ên để làm cho sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường và môi trường, và tận dụng những cơ hội của thị trường để làm lợi cho mình. Trong chiến lược kinh doanh, công ty cần phải tính đến việc phát triển sản phẩm mới. Do đó, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Công ty cần quán triệt sâu sắc việc coi trọng chiến l ược sản phẩm, gắn với chiến lược nhãn hiệu và các chiến lược dịch vụ gắn liền với sản phẩm. Sản phẩm phải thích nghi v à đáp ứng nhu cầu thị trường về chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã. Chỉ có trên cơ sở thực hiện tốt các chiến lược trên thì công ty mới có thể phát triển mạnh thị phần kinh doanh ô tô của mình. 3.2.3. Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV và hoàn thiện bộ máy tổ chức của công ty. 3.2.3.1.Nâng cao trình độ đội ngũ CBCNV Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt của công ty, một nguồn nhân lực có thể hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn vẹn giá trị cốt lõi của công ty đó là một lợi thế cạnh tranh. V ì vậy việc xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng quá trình phát triển sản xuất kinh doanh ô tô của công ty là rất cần thiết. Đối với nguồn nhân lực hiện tại với trình độ chuyên môn chưa cao thì công ty cần có những chường trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo được môi trường tốt Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 45 nhất cho nguồn nhân lực phát triển đồng h ành cùng với quá trình phát triển của công ty. Công ty có thể áp dụng các chương trình đào tạo: nghiệp vụ, nâng cao tay nghề… có thể đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài. Chú trọng huấn luyện đào tạo qua công việc thực tế: cấp trên đào tạo cho cấp dưới, chuyên viên cấp cao/ thợ bậc cao đào tạo cấp thấp hơn. 3.2.3.2.Hoàn thiện bộ máy tổ chức. Việc hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao hiệu quả của bộ máy quản lý cần đ ược tiến hành theo các hướng sau: -Học tập các phương pháp quản lý tiên tiến trên thế giới. -Tổ chức học tập các nội quy, quy định cho toàn thể nhân viên và giám sát chặt chẽ việc thực hiện, dần dần hoạt động kinh doanh v ào nề nếp, chính quy và hiện đại. -Bố trí nhân viên đúng vị trí công tác sở trường và phù hợp với năng lực của họ, làm tăng hiệu quả công tác của mỗi người trong công ty. -Có những biện pháp thưởng phạt nghiêm minh để khuyến khích tinh thần làm việc, đồng thời để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân vi ên. -Thắt chặt sự đoàn kết, hiểu biết và giúp đỡ lẫn nhau của nhân viên toàn công ty. 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh n ào thì mục tiêu chất lượng sản phẩm là một vấn đề tổng hợp về kinh tế, kỹ thuật, x ã hội phức tạp, nó được tạo nên từ tất cả các yếu tố và điều kiện liên quan đến quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp đó. Chất lượng sản phẩm có tác động mạnh đến hiệu quả của doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong nền kinh tế tự do cạnh tranh khi cuộc sống hàng ngày và nhu cầu sinh hoạt của người dân ngày càng cao thì nhu cầu tiêu dùng một sản phẩm có chất lượng cao là điều tất yếu. Như vậy, việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ dẫn đến nâng cao hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, mà hiệu quả này không chỉ phụ thuộc và những yếu tố: trình độ lao động, trình độ quản lý con người trong sản xuất, yếu tố năng suất lao động m à còn phụ thuộc vào việc áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại ti ên tiến. Hiện nay, nhìn chung chi nhánh mặc dù kinh doanh có hiệu quả nhưng không vì thế mà chi nhánh bỏ qua công tác nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để sản phẩm của công ty ngày càng chiếm vị trí mạnh trên thị trường hiện nay. Trong khi đó Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 46 cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, thông tin hiện đại, b ên cạnh đó là nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, đa dạng và phong phú, vấn đề đặt ra trước mắt là cần quan tâm đầu tư, cần xây dựng những chính sách cho ph ù hợp để có thể nâng cao được sản phẩm của công ty. Doanh nghiệp cần phải nhạy bén với y êu cầu của khách hàng và luôn đầu tư mới công nghệ để tạo ra sản phẩm mới chất lượng cao phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Thực hiện tốt 3 yếu tố cấu thành chất lượng sản phẩm trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm như sau: Tăng tính cơ năng, cơ lý có trong sản phẩm, thể hiện bằng thời gian sử dụng lâu bền và an toàn sản phẩm. Kiểu dáng sản phẩm đẹp, và luôn thay đổi, gây ấn tượng, hấp dẫn từng đối tượng khách hàng Tạo ngoại quan sản phẩm đẹp, bóng bẩy, sắc sảo nhằm gây sức hút của khách hàng.. 3.2.5. Vấn đề giá cả sản phẩm. Doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược giá hợp lý, linh hoạt, phù hợp với khách hàng. Hiện nay giá bán sản phẩm công ty l à cao hơn đối thủ tuy về chất lượng có đảm bảo nhưng về lâu dài thì nó sẽ làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, cũng như khả năng phát triển thị trường của mình. Vì vậy ngay từ bây giờ công ty cần có các giải pháp về giá cho ph ù hợp để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh phát triển trong thời kỳ hội nhập hiện nay. Công ty có thể chủ động đầu v ào bằng cánh tự chế tạo các phụ tùng, linh kiện nhằm nâng cao tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm công ty giảm sự phù thuộc vào việc xuất khẩu từ nước ngoài. Từ đó có thể giảm giá thành sản phẩm và chủ động được quá trình sản xuất kinh doanh của m ình. 3.2.6. Hoàn thiện hệ thống marketing. Mở rộng và phát triển thị trường ở Miền Trung và Tây Nguyên, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở toàn thị trường. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với Chi nhánh. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của Chi nhánh. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở các vùng, miền. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 47 Tạo dựng hình ảnh của Chi nhánh trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng phong phú, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách h àng. Do đặc điểm sản phẩm, phần lớn đối t ượng công chúng đến với công ty l à các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe ôtô Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ. Hiện tại thị trường Miền Trung – Tây Nguyên đặc biệt là Đà Nẵng công ty đang thể hiện sức mạnh vượt trội của mình. Tuy nhiên đây là thị trường tiềm năng và đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhảy v ào thị trường này tranh giành thị phần và giá cả của các hãng xe cạnh tranh rất khó chịu. Tuy nhi ên các đối thủ này mạng lưới phân phối chưa tập trung và thương hiệu chưa được nỗi bật, điều này là một lợi thế cho công ty. Vì vậy công ty cần sớm khẳng định vị trí v à vai trò của mình trên thị trường một cách vững chải trước sự tấn công của đối thủ thông qua việc xây dựng chính sách Marketing hợp lý. Vì nếu công ty không thực hiện đúng những cam kết với khách hàng về “ Chất lượng tiên phong, dịch vụ hoàn hảo” thì đến một lúc nào đó sẽ mất đi những khách hàng trung thành và tiềm năng này. Các tổ chức vận tải, tổ chức xây dựng v à các tổ chức kinh tế khác rất có nhu cầu sử dụng sản phẩm xe Thaco Trường Hải cho hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn có các cá nhân có nhu cầu mua xe phục vụ cho công việc kinh doanh của họ.. Điều này đặt ra vấn đề đối với doanh nghiệp cần phải có các chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, có tính cạnh tranh và đáp ứng được nhu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty phải nâng cao trách nhiệm và đồng cải tiến mối quan hệ với các khách h àng để gia tăng sản phẩm cho công ty. Với kênh phân phối sản phẩm. Vấn đề tìm kênh tiêu thụ sản phẩm cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với công ty. Hiện nay công ty đang sử dụng hai k ênh phân phối trực tiếp và kênh cấp một. Kênh bán hàng trực tiếp tại công ty mức tiêu thụ chiếm tỷ trọng lớn hơn qua các đại lý. Vấn đề đạt ra hiện nay đối với công ty đó l à các đại lý bán hàng cho công ty. Doanh số các đại lý là chưa cao việc quản lý các đại lý này thì rất khó khăn vì vậy mà ảnh hưởng Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Văn Ngọc Đàn SVTH: Nguyễn Thanh Ngọc Trang: 48 không nhỏ tới mục tiêu kinh doanh công ty. Trong th ời gian tới công ty phải có những chính sách phù hợp đối với đại lý phân phối của mình. Công ty cần có các chính sách khuyến khích, hỗ trợ bán hàng. Bằng cách thực hiện các chiết khấu về giá, các phần thưởng thi đua trong năm, tổ chức các cuộc gặp mặt lấy ý kiến hàng năm đối với các đại lý. Bên cạnh đó cũng thỏa thuận rõ ràng về trách nhiệm phân phối của các đại lý để đảm bảo cho uy tín công ty. Công ty cần xây dựng chiến lược kênh phân phối, cần phải xây dựng quy tr ình cụ thể cho việc quyết định tổ chức k ênh phân phối. Thứ nhất, về định hướng chiến lược, phát triển hệ thống kênh phân phối phải được đặt lê