Cạnh tranh: Vấn đề không được xem nhẹ của hoạt động trao đổi trên thị trường

CẠNH TRANH Cạnh tranh - Vấn đề không được xem nhẹ của hoạt động trao đổi trên thị trường Các giải pháp cạnh tranh thường dùng Một vài phương pháp gợi ý trong việc lựa chọn giải pháp cạnh tranh Phương pháp ma trận Michael Porter Phương pháp ma trận thi phần BCG Phương pháp ma trận Ansoffd. Phương pháp ma trận SWOT Phương pháp phân tích nhân tố Đổi mới phương pháp cạnh tranh Như đã đề cập ở phần trên, các hoạt động trao đổi diễn ra trên thị trường hầu hết đều có sự cạnh tranh. Cạnh tranh đã trở thành môi trường tất yếu cho các hoạt động trao đổi diễn ra trên thị trường. Quản trị marketing trong nghiên cứu dự báo thị trường không thể không tính đến sự cạnh tranh phải chấp nhận này. Trong sơ đồ 2.13 chỉ rõ, các chủ thể kinh doanh (C - người bán) phải tiến hành cạnh tranh với hai loại chủ thể trực tiếp: 1) Các chủ kinh doanh khác (cũng tạo ra một loại sản phẩm tương tự để cạnh tranh: C1, C2,... Cn) thành quả của khoa học công nghệ mới (KHCN) thông qua các sản phẩm cùng loại có sức cạnh tranh lớn và các sản phẩm thay thế (SPTT, các sản phẩm mới có nhiều ưu thế hơn trong cạnh tranh). Sự cạnh tranh lại diễn ra trong một môi trường khá phức tạp, chịu sự chi phối to lớn của: Cơ chế quản lý vĩ mô (bao gồm cơ chế quản lý của nhà nước, cơ chế cạnh tranh của các quốc gia khác và các hoạt động của các thế lực xấu trong xã hội: sự hư hỏng của quan chức nhà nước, các thế lực kinh tế ngầm, sự phá hoại của tệ nạn khủng bố v.v.; Của các nguồn lực có thể đưa vào sử dụng (vốn, tài nguyên thiên nhiên v.v.) và Hoạt động cung ứng của các đầu vào cho sản xuất của các bạn hàng. Tất cả các mối quan hệ phức tạp kể trên phải được nghiên cứu, dự báo chính xác và có tổ chức của các bộ phận marketing của mỗi doanh nghiệp. Sơ đồ 1: Các quan hệ cạnh tranh trong hoạt động trao đổi trên thị trường Ghi chú: - N: Người tiêu dùng - C: Người bán - SPTT: Sản phẩm thay thế - KHCN: Khoa học công nghệ 1. Các giải pháp cạnh tranh thường dùng a. Cạnh canh bằng sản phẩm Đối tượng tác động trong cạnh tranh là sản phẩm đưa ra thị trường có sức cạnh tranh hơn các sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác, theo những cách khác nhau: - Sử dụng tìm tòi, phát minh sáng kiến để nâng cao chất lượng sản phẩm: tăng thêm hiệu quả, tính năng sử dụng sản phẩm cho khách hàng; thay thế vật liệu tạo ra sản phẩm có những ưu thế vượt trội. - Sử dụng khoa học công nghệ cao, hiện đại tạo ra sản phẩm mới, thay đổi sở thích của người tiêu dùng; ví dụ sản xuất đĩa CD thay thế các băng hình băng tiếng bằng nhựa cũ; máy ảnh số thế chỗ máy ảnh truyền thống. Thay cách giảng dạy đại học truyền thống trong một số khâu bằng cách giảng dạy trên mạng vi tính v.v... - Làm hàng giả để đánh lừa khách hàng (đây là một hành vi kinh doanh vô đạo đức nhưng đang được không ít doanh nghiệp, quốc gia sử dụng). - Phá hoại sản phẩm của đối thủ bằng cách mua sản phẩm của họ để làm hỏng một số bộ phận, một số tính năng; sau đó lại đem trao đổi trên thị trường tạo ấn tượng xấu cho khách hàng về sản phẩm của đối thủ. Đây cũng là một hành vi kinh doanh ma giáo đáng bị lên án. b. Cạnh tranh bằng giá cả Đây cũng là một trong những loại cạnh tranh phổ biến trên thương trường, như: - Hạ giá bán sản phẩm, chấp nhận lãi ít để tăng số lượng bán sản phẩm. - Dùng nguồn vốn lớn để loại bỏ đối thủ, hạ giá tới mức thấp quá mức giá thành, chấp nhận lỗ tạm thời một thời gian (vài tháng, vài năm) để đánh ngã đối phương giành thế độc quyền sau khi tiêu diệt họ, tiếp đó nâng giá dần để bù lại thời gian chịu lỗ. - Đưa mức giá bán ban đầu rất thấp để không có đối thủ vào cuộc cạnh tranh với mình, tạo thói quen sử dụng sản phẩm của mình cho khách hàng; sau đó nâng giá lên dần v.v. - Đưa mức giá bán sản phẩm A thấp để tạo vị thế và lòng tin của khách hàng, sau đó đưa tiếp sản phẩm B ra thị trường, lấy phần lãi của sản phẩm B bù cho phần lỗ của sản phẩm A v.v. c. Cạnh tranh bằng bạo lực Đó là hành vi cạnh tranh không lương thiện để hạ gục đối thủ nhanh chóng, như: - Thuê bọn xã hội đen phá hoại doanh nghiệp đối thủ (đánh, đe doạ công nhân của họ; khủng bố và mua đắt nguyên vật liệu của bạn hàng cung ứng đầu vào cho các doanh nghiệp của đối thủ v.v.). - Tha hoá quan chức nhà nước để giành các vùng cung ứng sản phẩm độc quyền. - Cho người đến các đại lý sản phẩm của đối thủ huỷ bỏ sản phẩm của họ, bù bằng sản phẩm của mình với các ưu đãi về trang thiết bị và giá cả. Ví dụ như những tháng đầu của năm 2001, các nhân viên của hãng nước ngọt C tại Hà Nội đã đến các cửa hàng đại lý nước ngọt để phá huỷ sản phẩm của hãng P, rồi thế sản phẩm của mình vào, thêm đó lại cung cấp cho mỗi đại lý một tủ lạnh lớn v.v. - Giành giật chuyên gia của đối thủ (bằng các chế độ đãi ngộ vượt trội); ăn cắp công nghệ của đối phương rồi cải tiến thêm v.v. d. Cạnh tranh bằng sức ép tâm lý Đó là cách tác động trên thị trường trao đổi bằng các thủ thuật chiêu thị của marketing (tuyên truyền, quảng cáo, chào hàng, tiến hành các hoạt động xã hội: từ thiện, tài trợ bóng đá, tài trợ thi các loại tài năng v.v.). e. Cạnh tranh bằng phương pháp và nghệ thuật kinh doanh độc đáo (sẽ xét ở phần dưới) g. Sử dụng tổng hợp các giải pháp đã nêu Tuỳ thuộc điều kiện thực tế của cạnh tranh (tiềm lực, thủ đoạn của các bên, khả năng chấp nhận của khách hàng v.v.). h. Đạo đức marketing Đó là các chuẩn mực, giá trị đạo đức căn bản mà trong cạnh tranh các doanh nghiệp phải lưu ý. Không thể vì lợi nhuận mà đưa vào sử dụng các giải pháp cạnh tranh xấu (làm hàng giả, phá hoại đội ngũ đối thủ v.v...). 2. Một vài phương pháp gợi ý trong việc lựa chọn giải pháp cạnh tranh a. Phương pháp ma trận Michael Porter Đây là phương pháp do M. Porter đưa ra năm 1970 trong tình huống một doanh nghiệp cần cân nhắc hai loại giải pháp cạnh tranh. Một mặt có thể lựa chọn quy mô sản xuất lớn hoặc nhỏ; một mặt có thể chọn mức độ công nghệ sản xuất cao (tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn các đối thủ cho ở các tính cá biệt cao của sản phẩm) hoặc mức độ công nghệ vừa phải tạo ra sản phẩm tương đương hoặc nhỉnh hơn một chút nhưng có giá thành hạ hơn hẳn so với đối thủ. Chất lượng sản phẩm Quy mô sản xuất Vừa phải (giá hạ) CaoTính cá biệt cao Lớn 1) Cạnh tranh bằng quy mô và giá cả 2) Cạnh tranh bằng quy mô và tính cá biệt Nhỏ 3) Cạnh tranh bằng giá cả cá biệt 4) Cạnh tranh bằng công nghệ (tính cá biệt cao) Sơ đồ 2: Ma trận Porter Trong sơ đồ 2.14 chỉ rõ có 4 chiến lược cạnh tranh trong tình huống cho phép của một doanh nghiệp; để quyết định chiến lược cạnh tranh nào còn tuỳ thuộc vào nhu cầu của thị trường và tương quan tiềm lực của các chủ thể cạnh tranh. b. Phương pháp ma trận thi phần BCG Đó là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh do nhóm Boston Cosulting Group(1) đề xướng năm 1960 trong tình huống thị trường sản phẩm đang nghiên cứu có một nhóm lớn (một doanh nghiệp lớn, một nhóm doanh nghiệp lớn) người bán đang chiếm lĩnh dẫn đầu thị trường và thị trường đang trong chiều phát triển (khả năng mua còn rất lớn, khách hàng tiềm năng còn nhiều). Ma trận GCG được biểu diễn trên một hệ toạ độ; trục tung biểu hiện tỷ lệ (%) tăng trưởng (thêm) của thị trường sản phẩm, trục hoành biểu hiện tỷ lệ (%) phần thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn so với phần thị trường của nhóm lớn chiếm lĩnh thị trường, ma trận bao gồm 2 dòng, 2 cột (chia thành 4 ô lớn tương ứng với 4 chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang nghiên cứu để tham gia phải lựa chọn). Sơ đồ 3: Ma trận BCG Trong ma trận BCG cho bởi sơ đồ 2.15, đồ thị ma trận chia thành 4 vùng: Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark - Dấu hỏi). Vùng II (Star - ngôi sao) Vùng III (Cash cow - Bò sữa) Vùng IV (Dog - chó) Trên ma trận còn có thêm các đối thủ mới vào cuộc (A, B,..., H) có doanh số bán và vị trí (tỷ lệ chiếm lĩnh so với nhóm chiếm lĩnh thị trường) cho tương ứng bởi các vòng tròn. Chiến lược cạnh tranh nếu chọn ở vùng I, chỉ sử dụng chi phí thấp chỉ bằng 10% (0,1) thị phần của nhóm chiếm lĩnh (bằng x) để thu lãi ít nhưng do tỷ lệ thị trường tăng nhanh (trên 10%) sản phẩm ít có ấn tượng với khách (vì chi phí sản xuất thấp tương ứng với chất lượng sản phẩm không cao. Chiến lược cạnh tranh loại này chỉ thích ứng với các doanh nghiệp nhỏ vào yếu. Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng II, tương ứng với xu thế tốc độ tăng trưởng thị trường rất cao (10 - 20%), doanh nghiệp tham gia thị trường có tiềm lực lớn đầu tư cao có thị phần gấp 10 lần (90x) so với nhóm chiếm lĩnh cũ: khả năng thắng lợi cao (và rủi ro cũng cao) và cần phải có nguồn lực hết sức to lớn, điều không dễ thực hiện trong điều kiện cạnh tranh ngày nay. Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng III, tương ứng với mức tăng thị trường không lớn (dưới 10%) nhưng có mức đầu tư lớn (thị phần gấp 10 lần so với nhóm chiếm lĩnh cũ); mức lãi thu nhỏ nhưng an toàn và lâu bền. Chiến lược cạnh tranh chọn vào vùng IV, tương ứng với thị trường tăng trưởng chậm, mức đầu tư lại nhỏ (thị phần nhỏ so với nhóm chiếm lĩnh cũ), khả năng thu lãi quá nhỏ và mức độ tồn tại rất khó khăn. c. Phương pháp ma trận Ansoff Là phương pháp cạnh tranh dựa trên sự cân nhắc giữa hai xu thế; (1) Về sản phẩm (tiếp tục thực hiện sản phẩm đã có, hoặc đi vào sản phẩm mới) và (2) trao đổi trên thị trường cũ hoặc phát triển thêm thị trường mới (xem sơ đồ 4) Sơ đồ 4: Ma trận Ansoff Với chiến lược ở vùng I, sản phẩm cũ (hiện đại) và thị trường cũ; mức độ phát triển doanh nghiệp dường như dậm chân tại chỗ vì không có giải pháp gì lớn, nhưng rủi ro thấp và chi phí không nhiều. Với chiến lược chọn ở vùng II, có thể thu được kết quả cao hơn nhưng rủi ro cũng cao không kém, cần tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường mới phải thâm nhập để hạn chế tối đa mức độ thiệt hại, thu được kết quả lớn. Chiến lược chọn vào vùng III, dễ thành công hơn vì đã có khách hàng quen thuộc lại có thêm sản phẩm mới (mà thường phải ưu việt hơn sản phẩm cũ). Chiến lược chọn vào vùng IV, thành công lớn và rủi ro lớn vì cả thị trường lẫn sản phẩm đều mới. d. Phương pháp ma trận SWOT (Strength - sức mạnh, Weakness - điểm yếu, Opportunities - cơ hội, Threat - nguy cơ) Là phương pháp lựa chọn giải pháp cạnh tranh dựa trên hai nhân tố phải cân nhắc xuất hiện trên thị trường: + Mặt mạnh yếu của doanh nghiệp, + Cơ hội và rủi ro trên thị trường. Cơ hội(Opportunities) Nguy cơ(Threat) Sức mạnh(Strength) S/O S/T Điểm yếu(Weakness) W/O W/T Sơ đồ 5: Ma trận SWOT Nhìn vào sơ đồ 2.17 có thể thấy ngay chiến lược ưu việt nhất là chiến lược kết hợp sức mạnh với cơ hội (S/O) và nguy hiểm,rủi ro nhất là chiến lược W/T. e. Phương pháp phân tích nhân tố Là phương pháp cạnh tranh dựa trên kết quả phân tích khách quan các nhân tố phải quan tâm (tức cũng phải chi phí) để thu lại kết quả kinh doanh cao và ổn định cho doanh nghiệp. Các nhân tố được liệt kê theo chuỗi thời gian. Chi phí thời gian Các nhân tố K1 K2 Kn 1 2 .. m K11 K12 Km1 K21 K22 Km2 ... ... ... Kn1 Kn2 Kmn Bảng diễn biến chi phí của các nhân tố theo thời gian Sử dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất thành lập hàm Cobb - Douglas cho các nhân tố (9) Khi đó mức thứ tự ưu tiên chọn giải pháp cạnh tranh là các nhân tố kj (j = 1,n) có số mũ từ cao nhất đến thấp nhất, sau đó cân nhắc giới hạn cho phép khai thác tối đa các giải pháp để đẩy mạnh cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường; đưa ra các kết luận cụ thể về sản phẩm, thị phần, khách hàng, công nghệ và cơ hội v.v. 3. Đổi mới phương pháp cạnh tranh Đây là một nhiệm vụ khá quan trọng của quản trị marketing. Mọi giải pháp cạnh tranh dù có hay có tốt đến mấy cũng chỉ có giá trị trong từng giai đoạn vận hành trên thị trường. Các doanh nghiệp phải biết dừng lại đúng lúc các cạnh tranh cũ của mình, để thay vào đó là các giải pháp cạnh tranh mới mà nhờ đó mới có thể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là chiến lược chỉ cần chủ quan tự thoả mãn để dừng lại dù chỉ là một thời gian ngắn là sẽ bị đối thủ lật ngược thế cờ. Cạnh tranh là phí tổn tâm huyết, trí não, nguồn lực; nhưng đã kinh doanh thì phải chấp nhận nó. THƯƠNG HIỆU VÀ MỘT SỐ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU Phát triển bền vững, an toàn với tốc độ cao luôn là mục tiêu hàng đầu mang tính sinh tử của mọi doanh nghiệp. Đây vừa là mục tiêu, vừa là động lực, vừa là phương tiện của việc cạnh tranh phát triển doanh nghiệp. Để làm được việc này vấn đề cốt lõi là phải có được một đường lối, chính sách đúng đắn; trong đó một nội dung đặc biệt quan trọng phải có đường lối, chính sách thương hiệu chính xác. Thương hiệu của các doanh nghiệp đang là vấn đề được đề cập nhiều trong thời gian gần đây ở nước ta cùng với quá trình hội nhập phát triển kinh tế khu vực và thế giới. Bộ luật dân sự nước cộng hoà xã hội Việt Nam ngày 9/11/1995 đã đưa thương hiệu (gọi tên là nhãn hiệu hàng hoá) vào điều 785; ngày 30/8/1999 Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định số 178/1999/QĐ - TTg bắt buộc các nhà sản xuất khi đưa một sản phẩm ra bán trên thị trường phải đăng ký và dán nhãn hiệu hàng hoá; ngày 25/11/2003 Thủ tướng Chính phủ lại có quyết định số 253/2003/QĐ - TTg về việc phê duyệt đề án xây dựng và phát triển thương hiệu quốc gia đến năm 2003. Cục xúc tiến thương mại và thời báo kinh tế Việt Nam đã tổ chức triển lãm thương hiệu trên Internet trong năm 2003.Trên thế giới tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO: World Intellectual Property Organization) được thành lập năm 1970 là nơi chính thức bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ (công nghiệp, bằng sáng chế, tác phẩm văn học nghệ thuật, thương hiệu của các doanh nghiệp .v.v...) và đã có hơn 180 quốc gia thành viên. Thương hiệu thực ra đã xuất hiện và được đưa vào sử dụng từ lâu cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá ở nước ta, với các doanh nghiệp kinh doanh có uy tín thương hiệu đã được hết sức chú trọng. Từ lâu trong dân gian đã có các câu đồng giao thuộc loại này để ca tụng các loại sản phẩm có uy tín ở trên thương trường, chẳng hạn: “Làm trai biết kể Phan Trần, Uống chè Chính Thái, ngâm nôm Thúy Kiều” để ca ngợi hàng chè Chính Thái có tiếng; hoặc “Một yêu anh có Seiko, hai yêu anh có Peugeot cá vàng...”.v.v. để tán dương đồng hồ Seiko và xe máy Peugeot. Thương hiệu ở nước ta bắt nguồn từ thuật ngữ bảng hiệu là tên gọi (là danh xưng) của một nhà hàng, một chủ kinh doanh (dù là to hay nhỏ) để phân biệt với các nhà hàng khác cùng hoặc khác nhóm ngành. Bảng hiệu của nhà hàng không phải đăng ký với cơ quan chính quyền và thường được lựa chọn tuỳ theo ý muốn chủ quan của chủ kinh doanh: Ví dụ phở Thìn (lấy tên chủ hàng phở); của hàng may Thái Tuấn; ghép hai tên vợ là Thái tên chồng là Tuấn); cửa hàng bán vải Cự Doanh, Cự Giao, Cự Phúc.v.v.. (ghép họ với tên); Cửa hàng ăn uống Anh Tú 25 phố Bưởi, Anh Tú 23 phố Bưởi.v.v.. (lấy tên bảng hiệu ghép với số nhà); cửa hàng vàng Đại Phát (với mong muốn được thịnh đạt, giầu có .v.v..). Thông thường bảng hiệu được sử dụng cho các hộ kinh doanh nhỏ; mỗi hộ chỉ có một bảng hiệu. Nhãn hiệu (hàng hoá) là những dấu hiệu dùng để phân biệt hàng hoá, dịch vụ cùng loại của các cơ sở sản xuất, kinh doanh khác nhau (nhà hàng lớn). Nhãn hiệu hàng hoá có thể là từ ngữ, hình ảnh hoặc sự kết hợp các yếu tố đó được thể hiện bằng một hoặc nhiều mầu sắc (Luật dân sự của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 1995, Điều 785(1). Ví dụ: Công ty ô tô MêKông có các nhãn hiệu MeKong, Musso, Iveco, Fiat Siena; Công ty ô tô Datson của Nhật (con trai của Dat, ghép từ tên 3 cổ đông lớn nhất: Den, Aoyama; Takeuchi) có 2 nhãn hiệu cho cùng một loại ô tô; Datsun (ở Mỹ để tránh đồng âm với từ Datson của Nhật nghĩa là bị mất tiền), Nissan (ở Nhật)(2). Sự khác biệt giữa bảng hiệu với nhãn hiệu chủ yếu là: 1) bảng hiệu không cần đăng ký với cơ quan cấp phép Nhà nước, còn nhãn hiệu buộc phải có (nhưng ở cấp độ thấp nhất, 2) Mỗi nhà hàng (Công ty, doanh nghiệp, cửa hiệu, hộ kinh doanh) chỉ có một bảng hiệu, nhưng nhãn hiệu có thể có nhiều, 3) cách thể hiện của bảng hiệu chỉ là một danh xưng (một tấm biển treo ở mặt cửa hàng), còn nhãn hiệu cách thể hiện rất đa dạng (Danh xưng - từ ngữ, hình ảnh, biểu tượng - Lôgô, mầu sắc.v.v..). Thương hiệu (Trademark) là nhãn hiệu (hàng hoá) đăng ký với cơ quan thẩm quyền (chủ yếu ở trong nước dưới dạng sở hữu trí tuệ) cho các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định có sức cạnh tranh lớn và được khách hàng tín nhiệm. Như vậy thương hiệu cũng là nhãn hiệu nhưng phải đạt thêm một số điều kiện ngặt nghèo hơn 1) được đăng ký xác nhận quyền sở hữu với cơ quan có thẩm quyền bảo hộ sản phẩm, 2) sản phẩm với nhãn hiệu tương ứng phải có chất lượng cao và phải có tính ổn định theo thời gian 3) sản phẩm có uy tín trên thị trường, có sức cạnh tranh lớn được khách khách hàng mến mộ. Thương hiệu độc quyền (thương hiệu mạnh): Là những thương hiệu có sức cạnh tranh trong phạm vi, khu vực quốc tế, nó buộc phải được đăng ký tại WIPO. Sản phẩm cho các thương hiệu này thường được thị trường thế giới biết tới với doanh số bán hàng năm rất lớn. Thương hiệu là một tài sản vô hình và vô cùng đắt giá của doanh nghiệp, đó là những giá trị vô hình được tạo lập và tích luỹ qua thời gian phấn đầu bền bỉ của doanh nghiệp cho các sản phẩm của mình trước thử thách, cạnh tranh của thời gian. Chẳng hạn giá trị sản phẩm hữu hình của Coca - Cola năm 2003 là 15 tỷ USD, như giá trị thương hiệu lên tới 70,45 tỷ USD, gấp gần 5 lần giá trị tài sản hữu hình, hoặc tài sản hữu hình của sản phẩm nước ngọt Hires and Crush chỉ là 20 triệu USD, nhưng giá trị thương hiệu khi bán lên tới 200 triệu USD (gấp 10 lần tài sản hữu hình). Thương hiệu được tạo lập bởi nhiều yếu tố cơ bản: Tên gọi (danh xưng), Biểu tượng- lôgo, Mầu sắc của biểu tượng (và của bao vì), Hình dáng tạo mẫu, Bao bì, Các yếu tố khác (tem nhãn, mã số, mã vạch, các công cụ chống làm giả, âm thanh quảng cáo.v.v....) Trong các yếu tố kể trên, quan trọng nhất là 3 nhân tố đầu tiên. Việc lựa chọn thương hiệu không thể tuỳ tiện, nó phải được tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản sau: - Nguyên tắc 1: Tuân thủ thông lệ và luật pháp (ví dụ không được lấy thương hiệu của một doanh nghiệp đã đăng ký trước đó. Không được nhái lại nhãn hiệu khác, ví dụ Vibramycin, hoặc Teramycin là sự nhái lại của Penicillin. - Nguyên tắc 2: Thương hiệu phải dễ nhớ, dễ gọi, độc đáo. Chẳng hạn ở thời điểm hiện nay. Thương hiệu Heineken, Enchanteur, ở Việt Nam; Trung Nguyên, Phước Thịnh .v.v... ở các nước Châu Âu rất khó đọc nên ít được chú ý. - Nguyên tắc 3: Phải chính danh, tức là phải đăng ký sở hữu từ các cơ quan có thẩm quyền. Chẳng hạn nước mắm Phú Quốc của ta do không đăng ký với WIPO nên bị Thái Lan chiếm đoạt, hoặc thuốc lá Vinataba của Việt Nam do không đăng ký ở WIPO nên đã bị Công ty P.T Rutrabat Industry của Indonexia chiếm dụng và đăng lý bản quyền ở 12 nước khác. - Nguyên tắc 4: Phải có ý nghĩa để tác động vào tâm trí khách hàng. Chẳng hạn không nên in bìa vở học sinh (những năm 1950 ở Việt Nam) hình một người da đen và một anh lý trưởng rồi ghi tên cuốn vở là Denly (tức đen và lý), vừa vô nghĩa vừa xúc phạm đến người dân. - Nguyên tắc 5: Phải có tính dễ bảo hộ, chống sự bắt chước, nhái lại của doanh nghiệp khác. - Nguyên tắc 6: Tôn trọng đặc điểm thói quan dân tộc của thị trường tiêu thụ sản phẩm. Ví dụ người Trung Quốc ưa mầu đỏ, người Nhật kỵ hoa sen, các nước Châu Âu kiêng số 13. Chẳng hạn xe Chevy Nova (theo nghĩa tiếng Tây Ban Nha là nó không chạy), do đó khó mà có thể bán được ở các nước nói tiếng Tây Ban Nha (3) - Nguyên tắc 7: Phải dễ thích nghi, nhất là kiểu chữ, tên gọi và mầu sắc, hình dạng bao bì - kích cỡ .v.v... cho phù hợp với sự phát triển sở thích tiêu dùng của khách hàng. - Nguyên tắc 8: Phải bảo đảm tính phát triển trong tương lai. Ví dụ lúc đầu sản phẩm chỉ bán ở Châu á nên thương hiệu có phong cách Châu á, nhưng do sự phát triển sản phẩm có thể bán sang Châu Âu và Bắc Mỹ thì nên chọn thương hiệu sản phẩm sao cho vừa phù hợp ở Châu á (lúc này) vừa thích hợp cho cả Châu Âu cùng Bắc Mỹ trong tương lai. - Nguyên tắc 9: Là nguyên tắc mà các nước Châu á và một số nước Châu Âu hiện sử dụng) là tuân thủ quy luật ngũ hành. Ngũ hành là năm loại vật chất cơ bản của tự nhiên (4) * Kim: Mầu trắng; các ngành cơ khí sắt thép; các chữ cái C, Q, R, S, X, Z, Hình tròn hoặc e - lip; .v.v. * Mộc: Mầu xanh; các ngành mộc, giấy.v.v..; các chữ cái G,K; Hình chữ nhật.v.v.. * Thuỷ: Mầu đen, tối; các ngành hải sản; kinh tế biển; dịch vụ nói và giảng dạy v.v; các ngành liên quan đến năng lượng, chuyển động.v.v. các chữ cái D, Đ, J, L, N, T; hình tam giác. * Thổ: Mầu vàng; các ngành thuộc nông nghiệp.v.v..; các chữ cái A, Ă, Â, E, Ê, O, Ô, Ơ, U, Ư, I, Y, V, W; hình vuông. Nội dung cơ bản của quy luật ngũ hành là: Kim sinh Thuỷ, Thuỷ sinh Mộc, Mộc sinh Hoả, Hoả sinh Thổ, Thổ sinh Kim. Ví dụ thương hiệu của một xí nghiệp gỗ (thuộc hành Mộc, thì phải lấy gốc là thuỷ, tức là biểu tượng có hình sóng lượn, tên thương hiệu bắt đầu bởi chữ cái B, P, F, H, M; 3 hành là đầy đủ và trọn vẹn, cho nên biểu tượng chỉ nên sử dụng đúng 3 mầu; cho nên rất dễ hiểu vì sao biểu tượng của nhiều hãng lớn chỉ dùng có 2 mầu để dán lên một nền mầu khác (tức là 3 mầu). Việc lựa chọn thương hiệu là một công việc hết sức nghiêm túc và quan trọng, nếu không tuân thủ các nguyên tắc bắt buộc thì khó có thể có một thương hiệu tốt và khó có thể phát triển để trở thành một thương hiệu mạnh./. QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG QUẢN LÝ KINH TẾ Khái niệm: Nguyên nhân của các rủi ro. Phương pháp xử lý rủi ro. Các rủi ro trong kinh tế cần chú ý. Yêu cầu về tâm lý của người lãnh đạo trong rủi ro kinh tế 1. Khái niệm: Rủi ro (Risk) trong kinh tế là những tác hại bất thường xẩy ra mà các hệ thống không thế lường trước nhưng phải chấp nhận để xử lý. 2. Nguyên nhân của các rủi ro. 2.1 Nguyên nhân chủ quan. Các rủi ro yếu tố chủ quan của các hệ thống kinh tế (doanh nghiệp, nhà nước) là những rủi ro mà lẽ phần lớn người ta có thể ngăn ngừa nếu biết lo liệu trước đó là: - Do các hành vi xấu của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý gây ra (tham nhũng lộng hành, ác ý, thiển cận không biết nhìn xa trông rộng chủ quan sai trái, mạo hiểm thiết luận cứ khoa học..vv) - Do sự thiếu đồng thuận (chủ quan hoặc khách quan) trong nội bộ những người lao động các thành viên của hệ thống xung đột tạo ra. (Mâu thuẫn lợi ích, tệ nạn xã hội vv…) 2.2 Nguyên nhân khách quan Do sự phản ứng của các hệ thống khác về sự không đồng thuận trong quá trình phát triển (cạnh tranh, đố kỵ, lo ngại hiểu lầm, đối lập quyền lợi và ý thức hệ, thái độ bất trường của các nhân vật lãnh đạo và quản lý của các hệ thống khác, bị hệ thống khác lừa đảo vv..) Do thiên nhiên và sự hành động không gặp may mắn của con người gây ra (động đất bão lụt, núi lửa ô nhiễm môi trường, rò rỉ nhà máy điện nguyên tử, tai nạn lao động, bố trí nhầm cán bộ quản lý, gặp kẻ bất thường trong quan hệ vv..) 3. Phương pháp xử lý rủi ro. 3.1 Khái niệm: Các phương pháp xử lý rủi ro trong kinh tế là tổng thể các cách thức, các biện pháp có thể có chủ thể quản lý kinh tế loại bỏ hoặc hạn chế tới mức thấp nhất các tác hại của rủi ro. 3. 2 Phương pháp 3.2.1 Phương pháp loại bớt nguyên nhân. Đây là phương pháp xử lý rủi ro chủ động và tích cực, bằng cách loại bỏ tối đa các nguyên nhân gây ra rủi ro mà hệ thống có thể tránh được đó là: - Thứ nhất, hệ thống phải có được đường lối, chủ trương chiến lược phát triển đúng đắn, quy tụ được mọi người trong hệ thống tăng cường tính đồng thuận. - Thứ hai, người lãnh đạo phải thực sự có uy tín và làm việc có hiệu quả cao. Đồng thời có một ê kíp quản lý thích hợp. - Thứ ba, sự tranh chấp quyền lợi giữa các thành viên ở mức thấp nhất, mỗi người đều có cơ hội phát triển tốt. 3.2.2 Phương pháp san sẻ rủi ro chủ động, hay còn gọi là phương pháp xác suất thống kê toán, sử dụng kỳ vọng toán học để tính thời hạn trung bình sẽ xẩy ra các rủi ro sau đó thành lập một quỹ bảo hiểm để xử lý dần dần. Chẳng hạn, trong vòng n năm thường xẩy ra m lần rủi ro mỗi lần rủi ro gây ra hai giá trị đơn vị tiền tệ thì căn cứ vào dự đoán xác xuất mức độ thành công tổng các hoạt động kinh tế hàng năm là Pj ( j= 1 + n) chủ thể quản lý phải dành ra một khoản tiền tương tự mỗi năm để khắc phục rủi ro là: Trong đó: A là lượng tích luỹ chống rủi ro của chu kỳ trước chuyển sang. Phương pháp san sẻ rủi ro chủ động ở phạm vi quốc gia đó là phương pháp thành lập các quỹ dự phòng Nhà nước (ngoại tệ, vật tư, thiết bị vv..) còn ở phạm vi doanh nghiệp, cá nhân, đó là phương pháp tham gia vào các hoạt động bảo hiểm. 3.2.3. Phương pháp san sẻ rủi do cộng đồng: đó là phương pháp sử lý rủi ro bằng việc tham gia vào hoạt động phòng ngừa chung của nhiều hệ thống thành một nhóm (giữa các quốc gia giữa các tập đoàn kinh tế, giữa các doanh nghiệp) mỗi hệ thống kinh tế căn cứ vào các cam kết của mình, phải có nghĩa vụ hàng năm trích một khoản thu nhập của hệ thống mình vào quỹ chung của nhóm và hệ thống nào trong nhóm sẩy ra rủi ro thì các hệ thống khác phải theo nghĩa vụ mà đóng góp để giải quyết. 3.2.4. Phương pháp chấp nhận rủi ro: đó là phương pháp xử lý rủi ro bằng cách chấp nhận rủi ro (trường hợp bất khả kháng). Sau khi đã huy động tất cả các phương pháp đối phó đã nêu ở trên mà vẫn còn có một phần lớn hậu quả rủi ro không thể khắc phục nổi, thì hệ thống buộc phải thu nhỏ mục tiêu đang thực hiện lại (giảm bớt giá trị thu nhận, hoặc kéo dài thêm thực hiện mục đích cần đạt). 4. Các rủi ro trong kinh tế cần chú ý. 4.1 Xung đột trong hệ thống. 4.1.1 Xung đột theo cách hiểu thông thường là sự khác biệt tâm lý (quan điểm nếp nghĩ, lợi ích, thói quen) và dẫn tới hành vi cản trở, tiêu diệt hoặc làm cho nhau mất hết hiệu lực giữa các bên tham gia xung đột. Xung đột là hiện tượng khác phổ biến và thường gây ra trong mỗi tổ chức (hoặc giữa tổ chức này với tổ chức kia), nó phải có hai hoặc nhiều chủ thể tham sự, xung đột có thể diễn ra ở các mức độ gay gắt khác nhau. - Sự cạnh tranh khi hai chủ thể trong hệ thống tìm cách chứng tỏ mình có tầm quan trọng. Cạnh tranh là một trong các động lực thúc đẩy con người trong hệ thống hoạt động tích cực, nhưng nó không được vượt quá ranh giới chuẩn mực của hệ thống. vì nếu xảy ra như vậy sẽ dễ đưa hệ thống tới chỗ đổ vỡ (phá sản) Sự chống đối, khi hai chủ thể trong hệ thống tìm cách ngăn trở nhau thực hiện phần nhiệm vụ của mình. Đây là hiện tượng xung đột tiêu cực mà người lãnh đạo hệ thống cần sớm phát hiện và xử lý. Sự tiêu diệt lẫn nhau khi hai chủ thể trong hệ thống do đối lập quyền lợi hoặc quan điểm, chuẩn mực trái ngược nhau. 4.1.2 Nguyên nhân của xung đột. Nguyên nhân đầu tuên của việc diễn ra xung đột ứng với hiện tượng cạnh tranh là do hai chủ thể (mỗi chủ thể có thể là một hoặc nhiều người) trong hệ thống có sự khác biệt về tâm lý và sự quản lý không rành mạch của cán bộ quản lý, khiến cho chủ thể các bên xung đột nghi ngờ. đố kỵ nhau, sợ nhay chiếm được vị trí cao hơn mình trước người lãnh đạo của hệ thống, nên gây ra các trở ngại cho nhau, họ không chấp nhận sự khác biệt của nhau. Nguyên nhân thứ hai của xung đột ứng với hiện tượng chống đối nhau giữa các chủ thể là do sự sung đột nhau về mặt tâm lý, dẫn đến quy kết không đúng về nhau và có sự liên đới với nhau về mặt lợi ích, cho nên các chủ thể xung đột tìm cách cản trở nhiệm vụ của nhau, gây khó khăn trở ngại cho nhau. Nguyên nhân thứ ba xẩy ra xung đột là do lợi ích của các bên chủ thể mâu thuẫn nhau (bên này được bên kia mất hoặc mỗi bên giảm bớt phần lợi ích thu được của mình) hoặc do sự khác biệt quá lớn về quan điểm về chuẩn mực đạo đức của hệ thống đến mức họ phải tìm cách loại bỏ phủ định lẫn nhau. Từ các nguyên nhân kể trên và một số nguyên nhân khác có thể kết luận xung đột là một thuộc tính của quản lý, vì nó luôn xẩy ra do sự khác biệt về tâm lý và nhau cầu của mỗi con người trong hệ thống. 4.1.3 Cách sử lý sung đột. Có nhiều giải pháp sử lý xung đột trong đó chủ yếu là các giải pháp sau: - Giảm bớt mức độ xung đột khi quyền lợi của các bên tham gia xung đột quả thực có sự loại bỏ lẫn nhau, bằng cách sử dụng một chủ thể thứ ba để: 1. Hoặc giải thích, khuyên giải các bên để họ xích lại gần nhau, tha thứ, chấp nhận nhau, giải tỏa các ngộ nhận về nhau do thông tin về nhau không chuẩn xác; hoặc dùng quyền lực của quản lý để nghiêm trị họ, nếu họ tiếp tục duy trì sự xung đột. 2. Đưa ra một chủ thể thứ ba ngoài hệ thống, đó là nguy cơ bị tiêu diệt từ một hệ thống khác nếu các bên xung đột không biết dẹp các xung đột lại để đoàn kết với nhau chống lại nguy cơ hiểm họa bị hệ thống khác đe dọa. - Khử lọc bỏ hẳn một phía của các bên tham gia xung đột, đó là việc thanh lọc chủ thể tham gia xung đột, mà họ đã xoay lưng lại mục đích chung của hệ thống, cản phá hệ thống. Người lãnh đạo hệ thống phải ngả về phía chính nghĩa. - Khử bỏ nguyên nhân gây ra xung đột, như đua ra một bên tham gia xung đột sang một bộ phận khác của hệ thống, cách ly hẳn với các chủ thể còn lại kia. - Đẩy mức độ xung đột lên tới mức tối đa để cho hai bên tham gia xung đột giác ngộ về tai họa xung đột mà họ gây ra để họ từ bỏ xung đột vv. 4.2. Đổ vỡ hệ thống 4.2.1. Khái niệm: Đổ vỡ hệ thống là tình trạng sụp đổ của một hệ thống khi nó không có khả năng duy trì, bảo vệ được hệ thống và mọi thành viên của nó. Tình trạng đổ vỡ hệ thống là tình trạng tồi tệ nhất với mỗi hệ thống mà người ta dù muốn duy trì nó nhưng cũng không thể được (được gọi là đổ vỡ thụ động); hoặc đó là tình trạng hệ thống đã hoàn thành sứ mạng của mình khi thấy không cần thiết pải duy trì nữa (gọi là đổ vỡ chủ động). Trong kinh doanh tình trạng đổ vỡ của một doanh nghiệp thường gọi dưới tên phá sản doanh nghiệp. 4.2.2. Nguyên nhân của đổ vỡ hệ thống 4.2.2.1. Trường hợp đổ vỡ thụ động: Việc đổ vỡ hệ thống thường do một hoặc một số nguyên nhân sau kết hợp: - Do người lãnh đạo hệ thống đã bất lực không thể điều khiển hệ thống, quyền lực quản lý đã hết. Đây là tình trạng oặc do hệ thống phạm quá nhiều sai lầm, tổn thất vượt quá ngưỡng cho phép, không còn đủ nguồn lực để duy trì hệ thống. Hoặc là do sự phản bội thoái hóa của đội ngũ cán bộ lãnh đạo hệ thống, làm mất lòng tin của mọi người trong hệ thống: thường itnhf trạng này hay xảy ra kèm theo sự công phá của một hệ thống khác. - Do mục đích, đường lối của một hệ thống trái đạo lý (không có chính danh), gây tổn hại cho cộng đồng và bị cộng đồng tập trung cô lập, khiến cho hệ thống không thể tiếp tục hoạt động. Chẳng hạn một doanh nghiệp có mục đích, thủ đoạn kinh doanh mờ ám thì sớm muộn cũng bị công luận lên án và Nhà nước xử lý. - Do xung đột giữa hai hoặc nhiều thế lực trong hệ thống, dẫn tới việc lôi kéo, xé lẻ hệ thống và làm cho người lãnh đạo không đủ khả năng điều khiển hệ thống được nữa. - Do rủi ro thiên nhiên ập đến làm tổn hại về người và của của hệ thống, khiến hệ thống không có đủ nguồn lực để tiếp tục duy trì sự tồn tại và hoạt động. Như một doanh nghiệp đóng tàu biển bị giông bão và thủy triều tàn phá nặng nề hoặc một tập đoàn bị hỏa hoạn lớn gây ra v.v. 4.2.2.2. Trường hợp đổ vỡ chủ động. Đây là trường hợp có ít vấn đề xảy ra nhất, vì hệ thống làm xong phận sự của mình, sự tồn tại của nó là không cần thiết, nó cần được giải thể để chuyển sang các loại hoạt động mới. Chẳng hạn, Ủy ban chống bệnh X, khi bệnh X đã bị thanh toán rồi thì việc duy trì Ủy ban này là không còn cần thiết nữa. 4.2.3. Xử lý đổ vỡ 4.2.3.1. Trong trường hợp đổ vỡ thụ động, việc xử lý tùy theo tình hình cụ thể mà có đối sách, nhưng cơ bản bao gồm các giải pháp sau: - Thay thế người lãnh đạo hệ thống, nếu họ phạm sai lầm phản bội hệ thống, tha hóa đến mức không còn đủ sức tồn tại. Việc thay đổi có thể diễn ra do bản thân các con người trong hệ thống hoặc do một hệ thống cấp trên trực tiếp can thiệp. - Đối với hệ thống, bao gồm tổ hợp các giải pháp: 1. Sửa đổi lại chủ trương, đường lối, mục đích của hệ thống. 2. Sắp xếp lại cơ cấu hệ thống. 3. Đổi mới chính sách và nghệ thuật quản lý. 4. Thanh lọc các cán bộ quản lý, các tập thể hoặc các bộ ơphận xấu gây tổn hại cho hệ thống. 4.2.3.2. Trong trường hợp đổ vỡ chủ động, việc xử lý đổ vỡ cần có kế hoạch chu đáo để giải quyết nốt các mối quan hệ đối ngoại chưa xong, sắp xếp công việc cho con người trong tổ chức, thanh lý các tài sản của hệ thống. 5. Yêu cầu về tâm lý của người lãnh đạo trong rủi ro kinh tế 5.1. Trước hết người lãnh đạo cần phải hết sức bình tĩnh vì chuyện gì đã xảy ra là đã qua và không nên buồn phiền mà phải tỉnh táo để hạn chế tới mức thấp nhất các tác hại của rủi ro, không làm co nó tăg nặng thêm nữa. Nên tự an ủi: rủi ro là bạn đường của các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý kinh tế; đã đi vào con đường hoạt động kinh tế thì phải chấp nhận rủi ro, phân laọi chính xác phần nào do lỗi của mình mà lẽ ra mình có thể ngăn chặn không để cho nó xảy ra nhưng không làm (ví dụ, biết một kẻ xấu trong hệ thóng nhưng thấy họ có đôi chút tài cán và lại thấy mủi lòng nên vẫn sử dụng đề bạt ọ; để sau này họ đủ lông cánh, có thời cơ làm hại hệ thống v.v.) 5.2. Phải khôn ngoan biến rủi ro đã xảy ra thành một bài học tốt cho hệ thống, để cho mọi người trong hệ thống xích lại gần nhau hơn, bảo vệ lẫn nhau, cùng phát triển cho các giai đoạn tiếp sau. QUAN HỆ VỚI CƠ CHẾ QUẢN LÝ VĨ MÔ (Luật pháp và thể chế) Đó là mối quan hệ giữa doanh nghiệp với hệ thống các cơ quan và viên chức của các cơ quan công quyền nhà nước (bộ ngành chủ quản, chính quyền địa phương, hệ thống các cơ quan chính trị: Đảng, Tổng liên đoàn lao động, đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh, Hội liên hiệp Phụ nữ, Mặt trận tổ quốc, các hiệp hội; các thể chế ràng buộc khu vực và quốc tế .v.v..). Các cơ quan này có tác động chi phối trực tiếp hoặcgián tiếp, mạnh hoặc yếu nhất định lên doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể không tính đến. Nếu xử lý tốt các mối quan hệ này doanh nghiệp có thể giảm thiểu các trở ngại không đáng có , hoặc có thể khai thông nhiều cơ hội cho sự phát triển của doanh nghiệp. Liên quan: Chính sách trong thông tin hữu ích Trong điều kiện những nước mà luật pháp chưa hoàn thiện, việc xây dựng và thực thi luật pháp chưa vào nề nếp, tính tuỳ tiện của các quan chức ở các cơ quan luật pháp và hành chính lớn, các kẽ hở của luật pháp còn nhiều thì giám đốc doanh nghiệp phải biết mở rộng mối quan hệ với đội ngũ viên chức các cơ quan công quyền để nhận biết thông tin nhanh nhất (so với người khác). Ông C.V giám đốc một doanh nghiệp cơ điện ở nước A chơi rất thân với thư ký của phủ Tổng thống, của Thủ tướng, của Thị trưởng thành phố (những người có khả năng chi phối lớn đến việc giao hợp đồng xây dựng lắp đặt cho các doanh nghiệp); sau nhiều tháng quan hệ, khi thành phố P phải xây dựng công trình H.T của thành phố, các thư ký giúp việc cho phủ Tổng thống, cho Thủ tướng, cho Thị trưởng đều tiến cử ông C.V; và vì thế ông C.V đã nhận được công trình H.T của thành phố P (mà nhiều doanh nghiệp khác mơ cũng không được). CÁC HOẠT ĐỘNG ĐỐI NGOẠI KHÁC Đó là các hoạt động liên quan đến môi trường bên ngoài nhờ đó có cách mở rộng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, khai thông thị trường tiêu thụ sản phẩm ra xa hơn, rộng hơn, có hiệu quả hơn ở các thị trường mới. 1. Về vốn Doanh nghiệp phải tận dụng khai thác các thị trường tài chính, tiền tệ ở trong và ngoài nước. Doanh nghiệp cần có các chuyên gia về tài chính, ngân hàng, phải có kiến thức và kinh nghiệm nhất định thuộc lĩnh vực này. Phải nắm chắc các vấn đề lãi suất ngân hàng, các loại hình ngân hàng, thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán, cổ phiếu, tỷ giá hối đoái, các thủ tục và quy tắc lưu chuyển tiền trong và ngoài nước ra và vào trong nước .v.v… 2. Về sản phẩm và công nghệ Doanh nghiệp phải có thông tin cần thiết tại những nơi và những nước mà doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm tới (đó là các thông lệ buôn bán ở trong và ngoài nước, các hàng rào thuế quan, các quy chế xuất nhập khẩu, các loại hình trở ngại và tiêu cực cần thiết.v.v…) 3. Đưa vốn và doanh nghiệp ra nước ngoài Đây là một xu thế mang tính kinh tế toàn cầu của các doanh nghiệp khi mà thị trường trong nước không còn đủ sức chứa doanh nghiệp trong tiến trình phát triển và cạnh tranh của thị trường nữa. Để làm tốt việc này, doanh nghiệp cần có các thông tin cần thiết ở những nước mà doanh nghiệp muốn thâm nhập (chế độ xã hội, luật pháp, thể chế, thông lệ, điều kiện cần có…để đưa doanh nghiệp vào hoạt động). - Tham gia hiệp hội ngành hàng - Tham gia các hoạt động phong trào (thể dục, thể thao, các đợt vận động xã hội; từ thiện, môi trường.v.v…) - Tham gia công tác đào tạo (nhận sinh viên thực tập ở doanh nghiệp.v.v…)