Các học thuyết quản trị kinh doanh

CÁC HỌC THUYẾT QUẢN TRỊ KINH DOANH Trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống Trường phái quan hệ con người với con người trong hệ thống Trường phái quản lý kinh tế các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu (cũ) Trường phái quản trị gắn hệ thống với môi trường Sơ lược lịch sử phát triển quản trị kinh doanh Kinh doanh ra đời cùng với sự phát triển của nền kinh tế hàng hoá, lúc đầu nó chưa phải là một ngành khoa học độc lập mà chỉ là một lĩnh vực kiến thức mang tính ước lệ, kinh nghiệm của các nhà kinh doanh và đến cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 mới tách thành một ngành khoa học mang tính độc lập với nhiều bước tiến khác nhau và nhiều trường phái khác nhau: trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống, trường phái quan hệ con người với con người trong hệ thống, trường phái quản lý kinh tế các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu (cũ), trường phái quản trị hệ thống gắn với môi trường v.v... 1. Trường phái cơ cấu và chế độ của hệ thống Trường phái này dành nghiên cứu quản trị trong phạm vi hệ thống doanh nghiệp ở góc độ tạo ra một cơ cấu tổ chức quản trị hợp lý, một chế độ điều hành khoa học và chặt chẽ để đem lại hiệu quả cao cho công tác quản trị trong hệ thống. Đóng góp to lớn cho trường phái này kể tới các nhà quản lý Robert Owen, Andrew Ure, C.Babbage, F.Ư, Taylor, Henry Fayol v.v... a. Robert Owen (1771 - 1858) là một trong những chủ xí nghiệp đầu tiên ở Scotland tiến hành tổ chức một "xã hội công nghiệp) có trật tự và kỷ luật, ông chú ý tới nhân tố con người trong tổ chức và cho rằng nếu chỉ quan tâm đầu tư tới thiết bị máy móc mà quên yếu tố con người thì xí nghiệp cũng không thể thu được kết quả. Quan điểm quản trị của R.Owen mặc dù còn giản đơn nhưng đã bước đầu chuẩn bị cho sự ra đời của một bộ môn quản lý độc lập. b. Andrew Ure (1778 - 1857) người đã sớm nhìn thấy vai trò của quản lý và việc đào tạo kiến thức cho các nhà quản lý. Ông là một trong những người đầu tiên chủ trương việc đào tạo ở bậc đại học cho các nhà quản trị và ông cho quản trị là một nghề. c. Charles Babbage (1792 - 1871) người đầu tiên đề xuất phương pháp tiếp cận có khoa học trong quản lý, ông rất quan tâm tới các mối quan hệ giữa người quản lý và công nhân, và cũng là một người gópphần tích cực đưa quản lý trở thành một bộ môn khoa học độc lập. d. Frederich Winslow Taylor (1856 - 1915) là người được thế giới phương Tây gọi là "cha đẻ của thuyết quản lý khoa học", là một trong những người mở ra một "kỷ nguyên vàng" trong quản lý của nước Mỹ, người xây dựng một phương pháp quản lý được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản lý ở Mỹ, Anh, Tây Âu, Bắc Âu và Nhật Bản trong các xí nghiệp sau này. F.W.Taylor nhìn nhận con người như một cái máy, ông cho con người là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính (học thuyết X), vì thế cần thúc họ làm việc bằng cách phân chia các công việc một cách hết sức khoa học để chuyên môn hoá các thao tác của người lao động, để họ hoạt động trong một dây chuyền và bị giám sát chặt chẽ, không thể lười biếng, Taylor đã viết như sau: - Khi người ta bảo anh nhặt một thỏi kim loại và khênh đi, anh sẽ nhặt nó và đi; và khi n ta bảo anh ngồi xuống và nghỉ thì anh hãy ngồi xuống. Anh phải làm việc đó ngay lập tức trong suốt cả ngày và không một lời cãi lại. - Nhà quản lý là nhà tư tưởng, nhà lên kế hoạch, trách nhiệm của họ là lập kế hoạch, chỉ đạo và tổ chức công việc. ở những chỗ khác nhau, họ phải tập trung vào việc lên kế hoạch sản xuất, kiểm soát nguyên vật liệu, thủ tục hành chính và mọi chi tiết nhỏ nhặt có liên quan tới những công việc này. Tư tưởng cốt lõi của F.W. Taylor là đối với mỗi loại công việc dù là nhỏ nhặt nhất đều có một "khoa học" để thực hiện nó, ông đã tập hợp, đã liên kết các mặt kỹ thuật và con người trong tổ chức. Ông cũng đã ủng hộ học thuyết con người kinh tế và cho rằng việc khuyến khích bằng tiền đối với người lao động là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc như một người có tính kỷ luật. F.W. Taylor đưa ra 4 nguyên tắc quản trị sau: - Nhân viên quản trị phải am hiểu khoa học, bố trí lao động một cách khoa học để thay thế cho các tập quán lao động cổ hủ. - Người quản trị phải lựa chọn người công nhân một cách khoa học, bồi dưỡng nghề nghiệp và cho họ học hành để họ phát triển đầy đủ nhất khả năng của mình (còn trong quá khứ thì họ tự chọn nghề, tự cố gắng học tập để nâng cao tay nghề). - Người quản trị phải cộng tác với người thợ đến mức có thể tin chắc rằng công việc được làm đúng với các nguyên tắc có căn cứ khoa học đã định. - Công việc và trách nhiệm đối với công việc được chia phần như nhau giữa người quản trị và người thợ. Nhân viên quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ đối với công việc mà mình có khả năng hơn; còn trong quá khứ thì toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm là đổ vào đầu người công nhân. e. Henry Fayol (1841 - 1925) người chủ trương phải có một lý thuyết quản trị khoa học dựa trên quy tắc và chức năng nhất định. Trong cuốn "Lý thuyết quản trị hành chính chung và trong công nghiệp) xuất bản ở Pháp năm 1915, ông viết: "Tôi hy vọng rằng một lý thuyết sẽ bắt nguồn từ cuốn sách này" và "Quản trị hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp và kiểm tra". Ông đã kết luận rằng: một nhà quản trị tài năng có được thành công không phải nhờ những phẩm chất cá nhân, mà nhờ các phương pháp mà anh ta đã áp dụng cũng như các nguyên tắc chỉ đạo hành động của anh ta. Theo H.Fayol quản trị ở xí nghiệp phải được thực hiện theo những nguyên tắc sau: - Có kế hoạch chu đáo và thực hiện kế hoạch một cách nghiêm chỉnh. - Việc tổ chức (nhân tài, vật lực) phải phù hợp với mục tiêu, lợi ích, yêu cầu của xí nghiệp). - Cơ quan quản trị điều hành phải là người duy nhất, có năng lực và tích cực hoạt động. - Kết hợp hài hoà các hoạt động trong xí nghiệp với những cố gắng phối hợp. - Các quyết định đưa ra phải rõ ràng dứt khoát và chuẩn xác. - Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải do một người có khả năng và biết hoạt động đứng đầu, mỗi nhân viên phải được bố trí vào nơi có thể phù hợp với khả năng của họ. - Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng. - Khuyến khích tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của mọi người trong xí nghiệp. - Bù đắp lâu dài và thoả đáng cho những công việc đã được hoàn thành. - Các lỗi lầm và khuyết điểm phải bị trừng phạt. - Phải duy trì kỷ luật xí nghiệp. - Các mệnh lệnh đưa ra phải thống nhất. - Phải tăng cường việc giám sát trong xí nghiệp (cả đối với lao động và vật lực). - Kiểm tra tất cả mọi việc. - Hạn chế chủ yếu của H.Fayol là ông chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và môi trường xã hội của người lao động, hệ thống của ông vẫn bị đóng kín, chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa xí nghiệp với khách hàng, thị trường, các đối thủ cạnh tranh và các ràng buộc của nhà nước. 2. Trường phái quan hệ con người với con người trong hệ thống Trong trường phái này đã có sự quan tâm thoả đáng đến yếu tố tâm lý con người, tâm lý tập thể và bầu không khí tâm lý trong xí nghiệp, nơi những người lao động làm việc, đã phân tích yếu tố tác động qua lại giữa con người với con người trong hoạt động ở xí nghiệp. Đại diện của trường phái này là M.P. Follet (1868 - 1933) người đã phê phán các nhà quản trị trước kia chưa quan tâm đến khía cạnh tâm lý và xã hội của quản trị, tiếp đó là Elton Mayo (1880 - 1949) người rất quan tâm đến yếu tố cá nhân trong tập thể (nhóm), mặc dù ông đánh giá con người là thụ động trong quan hệ với tập thể v.v... 3. Trường phái quản lý kinh tế các nước xã hội chủ nghĩa Đông Âu (cũ) Từ khi hình thành hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa, việc quản lý đã được đặt ra trên cơ sở bản chất chế độ xã hội chủ nghĩa là xoá bỏ bóc lột, thực hiện sở hữu xã hội xã hội chủ nghĩa về tư liệu sản xuất với hai mục tiêu quản lý là tạo ra năng suất hiệu quả cao và công bằng nhân đạo xã hội, việc quản lý được thực hiện tập trung trong phạm vi cả nước. Quản lý kinh tế đã thực sự được tách thành một môn khoa học độc lập với một hệ thống lý luận và phương pháp luận chặt chẽ và chuẩn xác, do đó đã nhanh chóng góp phần thúc đẩy nền kinh tế của các nước xã hội chủ nghĩa phát triển vượt bậc. Nhưng cho đến đầu những năm 50 do sự phát triển kinh tế bắt đầu chững lại ở nhiều nước, các ách tắc bắt đầu xuất hiện bởi nhiều lý do, trong đó đáng kể nhất là lý do quản lý tập trung duy ý chí của các cơ quan nhà nước, bất chấp các quy luật khách quan của thị trường với các yếu kém của đội ngũ các nhà quản lý điều hành bộ máy này. Sự bế tắc đã kéo đến khủng hoảng ở một số nước và đang đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét lại lý thuyết quản lý của mình để có biện pháp chỉnh lý và hoàn thiện thích hợp. 4. Trường phái quản trị gắn hệ thống với môi trường Các nước tư bản chủ nghĩa trước cuộc khủng hoảng kinh tế thừa, trước các bế tắc của quan điểm và cách thức quản trị của mình và họ đã tạm thời thu được những kết quả nhất định. Các nhà quản trị phương Tây tiêu biểu là P. Drucker là người đầu tiên mở rộng phạm vi quản trị của doanh nghiệp ra với thị trường khách hàng và ràng buộc của xã hội, các đối thủ cạnh tranh và các nhà cung ứng vật tư thiết bị cho xí nghiệp. Theo P. Drucker, quản trị có 3 chức năng: quản trị công nhân, công việc; quản trị các nhà quản trị và quản trị một doanh nghiệp. Quản trị theo P. Drucker còn là sự chủ động sáng tạo kinh doanh chứ không phải là sự thích nghie thụ động, đó là việc bám chắc vào khách hàng và thị trường. Với tư tưởng này P. Drucker đã là một trong những nhà quản trị góp phần xây dựng nhiều lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại ngày nay (marketing, kinh tế vĩ mô v.v...). Chính với quan điểm nói trên P. Drucker đã góp phần giải quyết các bế tắc tưởng như không giải nổi của chủ nghĩa tư bản, ông đã được các nhà tư bản phương Tây và Nhật, Mỹ gọi là "Peter Đại đế". Hạn chế của ông ở chỗ không đề cập tới bản chất lợi ích của hoạt động quản trị, điều mà các nhà tư bản luôn luôn né tránh vì bản chất bóc lột của nó. - Các nhà quản lý Bắc Âu, lại đưa thêm việc gắn quản lý kinh nghiệm với việc điều hoà lợi ích một phần cho xã hội thông qua các cơ quan quản lý của chính phủ. Chính điều này đã làm cho nhiều nước Bắc Âu (Thuỵ Điển, Đan Mạch, Hà Lan v.v....) cũng tự nhận mình là các nước xã hội chủ nghĩa. Các nước này đã nhanh chóng trở thành các quốc gia phồn vinh, các tư tưởng quản trị của họ được nhiều quốc gia theo dõi học tập, nhưng trong thập kỷ cuối thế kỷ 20 này, các nước này đang bước vào những bế tắc mới với nhiều khó khăn trở ngại mà họ đang cố gắng giải quyết. - Các nhà quản trị Nhật Bản, các nước Đông Bắc á và các nước Đông Nam á (ASEAN) thì lại bổ sung thêm việc quản lý theo phương thức hiện đại với sức mạnh của truyền thống dân tộc và con người, họ tạo ra một động cơ tâm lý mạnh cho cộng đồng xã hội với mong muốn nhanh chóng trở thành cường quốc dẫn đầu thế giới. Các nước này cũng đã "vang bóng một thời" và vẫn còn đang được nhiều người ca ngợi thành tựu của họ mặc dù những năm gần đây bắt đầu chững lại với các bế tắc tất yếu của chủ nghĩa tư bản. - Một số quốc gia thuộc phạm vi ảnh hưởng của các thế lực đế quốc và phản động quốc tế đã hy vọng đem lại sự thịnh vượng nhanh chóng cho đất nước mình bằng cách quản lý toàn xã hội trên bạo lực, roi vọt (điển hình là bè lũ Pôn - Pôt, Iêng Xary ở Campuchia v.v...) nhưng cũng như phát xít Đức, Nhật họ đều thất bại thảm hại. - Các nhà quản lý kinh tế ở các nước xã hội chủ nghĩa cũ đã thay đổi lập trường quan điểm về lợi ích của quản lý, chủ trương đa nguyên về chính trị, xoá bỏ nhanh chóng chế độ công hữu về tư liệu sản xuất, khuyến khích tự do cạnh tranh, tranh thủ sự hỗ trợ của các nước tư bản chủ nghĩa, họ hy vọng đó là con đường duy nhất để đưa đất nước ra khỏi cuộc khủng hoảng toàn diện với nhiều bế tắc và đổ vỡ. Hậu quả tất yếu không thể tránh khỏi là sự từ bỏ chủ nghĩa xã hội. Việc đánh giá các quan điểm và phương thức quản lý của các nước này còn quá sớm, cần phải để cho lịch sử phán xét và để cho lực lượng quần chúng nhân dân của các nước này còn quá sớm, cần phải để cho lịch sử phán xét và để cho lực lượng quần chúng nhân dân của các nước này tự lên tiếng. - Một hướng khác của các nước xã hội chủ nghĩa trong đó có nước ta, vẫn kiên trì con đường xã hội chủ nghĩa, nhưng phải nhanh chóng đổi mới cơ chế quản lý sao cho phù hợp với các đòi hỏi của quy luật khách quan, quy tụ được đông đảo nhân dân dưới sự lãnh đạo của chính Đảng giai cấp vô sản, chấp nhận thị trường mở cửa, chấp nhận cạnh tranh nhưng trong khuôn khổ có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Các khái niệm cơ bản Tổng quan về chiến lược. Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện chiến lược. Kiểm tra, điều chỉnh, tổng kết việc thực hiện chiến lược. I. Các khái niệm cơ bản 1. Kinh doanh: Là các hoạt động vì mục tiêu làm giàu của các chủ kinh doanh ở trên thị trường. 2. Quản trị kinh doanh: Là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, các khách thể quản lý; sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực, các cơ hội của doanh nghiệp để đạt tới mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ kinh doanh. 3. Các bước của quá trình quản trị kinh doanh 4. Định hướng kinh doanh: Là quá trình ấn định những nhiệm vụ, những mục tiêu và các phương pháp tốt nhất để thực hiện. a. Vai trò của định hướng: a1. Con người chỉ làm việc khi có thể "nhìn" thấy kết quả sẽ đạt được. - Có thể nói: Cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó coi như nó không thể không được thực hiện. - K.Mác nói: Con ong làm cái tổ chuẩn xác đến mức con người khó có thể làm được, nhưng con ong làm việc đó là theo bản năng. Còn con người khi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó ở trong óc. - Thời gian có thể tạo ra tất cả, có thể xóa đi tất cả. a2. Viễn cảnh là cái để lôi kéo, tổ chức con người hướng tới tương lai. - Con người luôn hy vọng vào sự thay đổi trong tương lai. - Con người cần biết mình phải đi đến đâu trong tương lai (các mục tiêu) và đi đến đó như thế nào (phương pháp đạt đến mục tiêu). - Quản trị với một viễn cảnh tương lai rõ ràng (chiến lược) sẽ tạo ra động lực to lớn (niềm tin, sự quyết tâm, lòng can đảm). Mọi người trong doanh nghiệp sẽ tin tưởng khi được chỉ rõ cái gì sẽ phải xảy ra trong tương lai và không thể nào có thể làm khác được. b. Nội dung của định hướng kinh doanh. b1. Quan điểm: Là sức nhận biết, là tầm nhìn hướng tới sự phát triển trong tương lai, thông qua sứ mệnh (các nhiệm vụ to lớn mang tính lịch sử) mà chủ thể doanh nghiệp đặt ra để dồn mọi tâm lực thực hiện thành công. b2. Các chiến lược doanh nghiệp. b2.1. Mô hình: là sự mô tả đối tượng (phải nghiên cứu) qua các đặc trưng cơ bản của đối tượng nhờ vào kinh nghiệm và tri thức của con người. b2.2. Kế hoạch: là mô hình tương lai của sự biến đổi của doanh nghiệp được viết thành văn bản, bao gồm những công việc dự định phải làm với các cách thức tiến hành, trình tự thực hiện, nguồn lực phải sử dụng và thời hạn nhất định để đạt đến các mục đích đặt ra của doanh nghiệp. Nó là công cụ quản lý của doanh nghiệp. b2.3. Kế hoạch hóa: là quá trình xây dựng, kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra thực hiện và điều chỉnh (nếu có) được lặp đi lặp lại thường xuyên để điều hành, phát triển doanh nghiệp.b2.4. Chiến lược. II. Tổng quan về chiến lược 1. Chiến lược doanh nghiệp: Là hệ thống các đường lối và biện pháp phát triển doanh nghiệp, các mục tiêu cần đạt, các nguồn lực phải sử dụng để đạt được các mục tiêu dự định trong thời hạn của chiến lược. 2. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược (5 - 10 năm/ 1 - 2 năm). 3. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 4. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 5. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp: Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. 6. Quản trị chiến lược doanh nghiệp: Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. III. Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp 1. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược a. Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ. - Chủ quan, duy ý chí. - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 2. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược 2.1. Khái niệm: Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. - Hành động không nguyên tắc (nguyên lý) là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. 2.2. Các nguyên tắc. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. Hành động tích cực (kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3). Nguyên tắc về sự ổn định. Nguyên tắc về sự thay đổi. Mục đích phải rõ ràng (mục đích công bố, mục đích thực). Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. Chiến lược phải có tính khả thi. Chiến lược cần phải linh hoạt. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. Chiến lược phải thấu đáo (độc đáo, không bỏ sót tình huống nào). 3. Bước 1: Phân tích tình thế doanh nghiệp (trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang ở đâu và phải đi đến đâu?). 3.1. Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. - Các ràng buộc siêu vĩ mô (khu vực, thế giới). - Các ràng buộc vĩ mô trong nước. - Đánh giá hệ thống thông tin kinh tế đối ngoại. - Tình thế biến động về công nghệ và sản phẩm. - Các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp, gián tiếp). - Bạn hàng (người cung cấp một phần đầu vào cho doanh nghiệp). - Khách hàng. 3.2. Phân tích và dự báo môi trường nội bộ doanh nghiệp. a. Nhân sự. - Thuận lợi, khó khăn. - Độ đoàn kết (chia rẽ). - Cán bộ đầu ngành. - Bầu không khí doanh nghiệp. - Nhu cầu, đòi hỏi trong tương lai. + Mức sống + Gia đình + Sức khỏe + Tiến bộ, công bằng, được tôn trọng + Học hỏi + Nhà ở + Giao tiếp - Thói hư tật xấu. b. Sản xuất. - Trình độ công nghệ. - Sức cạnh tranh. - Năng suất. - Quy mô, giá cả. - Phản ứng về môi trường. - Mặt bằng. c. Tài chính. - Tiền có. - Nợ. - Bị nợ. - Ngoại tệ v.v... d. Tiêu thụ sản phẩm. - Địa điểm. - Khối lượng. - Cách bán. - Phản ứng của khách hàng trong tiêu dùng. - Phản ứng của các đối thủ cạnh tranh. 3.3. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. a. Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy v.v...). b. Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm). c. Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. Ví dụ 1: Công ty Hayden (bí danh) là một công ty chuyên sản xuất thuyền độc mộc ở TEXAS. Một chuyên gia tư vấn đã được công ty mời vì công ty gặp phải vấn đề nan giải là rất có khả năng bị phá sản. Một trong các nhiệm vụ hàng đầu là phân tích tình hình môi trường nội bộ của công ty. Bảng 1, 2 và 3 là các bảng tổng hợp môi trường của công ty. Một ưu điểm chính của các bảng tổng hợp môi trường được thấy rõ qua việc nghiên cứu các bảng. Các vấn đề cụ thể được phản ánh qua số điểm cộng dồn, ví dụ, về môi trường vĩ mô thì công ty gặp ít vấn đề, vì không có số điểm âm lớn. Nhưng trong môi trường cạnh tranh có lẽ có một số vấn đề. Ví dụ, có 3 điểm (-9) về yếu tố cạnh tranh. Do sự tranh đua ráo riết giữa các công ty và sự cạnh tranh của Hayden Company dẫn đến việc phát triển các sản phẩm mới và sử dụng các chiến lược marketing mới. Khi thay đổi về nhu cầu (ở phần "khách hàng") cộng với yếu tố là đối thủ cạnh tranh đã đưa ra các sản phẩm mới, vấn đề này càng thêm trầm trọng. Hơn nữa các yếu tố được liệt kê ở phần "sản phẩm thay thế" cũng làm cho vấn đề chung đó thêm khó khăn. Thông tin chính nhận được từ bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp phản ánh tính chất nhu cầu của khách hàng đã thay đổi và các đối thủ cạnh tranh (trực tiếp cũng như gián tiếp) đã có những điều chỉnh trong khi công ty Hayden chưa làm được như vậy. Bảng 1: Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của công ty Hayden Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành(a) Mức độ tác động đối với hãng(b) Tính chất tác động(c) Điểm cộng dồn Kinh tế Giá nhiên liệu tăng 3 1 - -3 Kinh tế vùng 3 1 + +3 Kinh tế toàn quốc 2 1 + +2 Lãi suất ngân hàng tăng 3 1 - -3 Chính phủ và chính trị Có thế có các quyết định hạn chế ngành kinh doanh dịch vụ vui chơi giải trí bằng thuyền 3 2 - -6 Có hồ nước mới trong vùng 2 1 + +2 Việc xây dựng các hồ nhân tạo giảm 2 1 - -2 Các quy định về an toàn 2 1 - -2 Xã hội Bỏ tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí 3 1 + +3 Đông người tụ tập bên hồ 2 0 - 0 Mối lo ngại về chất thải nhiên liệu ngày càng tăng 2 1 - -2 Tự nhiên Mối lo ngại ngày càng tăng về thiệt hại môi trường 2 0 - 0 Có nhiều hồ nước trong vùng 3 2 + +6 Công nghệ Có công nghệ mới 2 0 - 0 Chú thích: Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp Mức độ tác động đối với hàng: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động. Tính chất của tác động (+) = tốt, (-) = xấu. Bảng 2: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp của Công ty Hayden Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành(a) Mức độ tác động đối với hãng(b) Tính chất tác động(c) Điểm cộng dồn Đối thủ cạnh tranh Các sản phẩm mới 3 3 - -9 Cơ cấu giá 2 0 - 0 Chu kỳ sống của sản phẩm 3 1 + 3 Các chiến lựơc marketing mới 3 3 - -9 Tăng cường cạnh tranh 3 3 - -9 Khách hàng Thay đổi về nhu cầu 3 3 - -9 Thay đổi về phúc lợi 2 0 + 0 Thay đổi về dân số 1 0 + 0 Các khách hàng cung ứng Khả năng cung cấp nguyên vật liệu 1 0 + 0 Giá nguyên vật liệu 1 0 - 0 Số lượng khách hàng cung ứng 1 0 + 0 Vật liệu mới 3 1 - -3 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Giá thành nhà máy 2 1 + +2 Mức độ đối thủ dễ xâm nhập thị trường 2 1 - -2 Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh mới 1 0 - 0 Sản phẩm thay thế Mẫu mã thuyền mới 2 3 - -6 Các cơ hội nghỉ ngơi giải trí khác 3 2 - -6 Bảng 3: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của Công ty Hayden Yếu tố môi trường kinh doanh Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Tính chất tác động (c) Điểm cộng dồn Nguồn nhân lực Chất lượng nhân viên 3 1 + +3 Chất lượng ban lãnh đạo 3 2 - -6 Cơ cấu tổ chức 3 1 - -3 Kế hoạch hoá chiến lựơc 3 3 - -9 Tài chính Dòng tiền tệ 3 3 - -9 Số dư vốn bằng tiền 3 3- - -9 Cơ cấu vốn đầu tư 3 3 - -9 Tình hình công nợ 3 3 - -9 Khả năng vay vốn ngân hàng 3 3 - -9 Doanh số bán chứng khoán 3 3 - -9 Tình hình thuế 3 1 + +3 Trợ giúp của Chính phủ 3 3 + +9 Kế hoạch tài chính 3 3 - -9 Marketing Chất lượng sản phẩm 3 3 + +9 Giá bán 3 1 - -3 Lực lượng bán hàng 3 3 - -9 Quảng cáo 3 3 - -9 Bảo hành 3 3 - -9 Ấn tượng về sản phẩm 3 3 - -9 Sản xuất và nghiên cứu phát triển Các phương tiện sản xuất 2 2 + +4 Thiết kế mới của sản phẩm 3 3 - -9 Hiệu quả của tiến độ 3 1 + +3 Kiểm tra chất lượng 3 3 + +9 Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty cho thấy có nhiều vấn đề hơn. Ví dụ, ở đây có vấn đề khó khăn về nguồn nhân lực liên quan đến chủ sở hữu/ nhà quản trị (ông ta rất không lạc quan về bảng này). Có một sự thực là trong 9 yếu tố nêu ra ở phần tài chính có đến 7 yếu tố mang số điểm (-9). Điều này cho thấy có vô số vấn đề. Tuy vậy, trong bảng cũng chỉ ra con đường có thể giải quyết một số khó khăn. Mặc dù công ty đã đến bên bờ vực phá sản, xong việc vay nợ chính phủ có thể tiếp sức thêm cho công ty. Để được vay nợ thì chủ sở hữu công ty phải xin vay. Không có cách nào khác để tránh bị phá sản. Nếu không vay được tiền thì hãng sẽ ngưng tồn tại. Việc rót thêm tiền vốn là cần thiết để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào khác. Ví dụ 2: Bảng tổng hợp tình hình của công ty Bass Boats Unlimited, một trong các đối thủ cạnh tranh của công ty Hayden Company được nêu trong bảng 4. Cần chú ý là bảng tổng hợp tình hình đối thủ cạnh tranh có một số điểm khác so với các bảng tổng hợp môi trường của công ty. Thứ nhất, các mục tiêu được nêu ra là các yếu tố chính đảm bảo thành công trong ngành kinh doanh cụ thể nói trên và là như nhau đối với từng đối thủ cạnh tranh. Mức độ quan trọng của một yếu tố cũng giống nhau đối với mỗi đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đối thủ cạnh tranh được đánh giá phân loại theo sự thành công của họ liên quan đến từng yếu tố riêng biệt. Lấy mức độ quan trọng nhân với số điểm đánh giá phân loại của hãng sẽ được số điểm cộng dồn cho mỗi yếu tố. Số điểm cộng dồn của mỗi yếu tố cũng như tổng số điểm cộng dồn của đối thủ cạnh tranh nói chung, có thể cung cấp các thông tin hữu ích. Mặc dù trạng thái tài chính là khó khăn và cần có sự quan tâm tức thời, song vấn đề marketing cũng rất hệ trọng. Công ty Hayden không bán được thuyền của họ. Không có lực lượng bán hàng và các biện pháp quảng cáo. Chủ sở hữu/ nhà quản trị nghĩ rằng có một sự thực là thuyền của ông ta trội hơn so với đối thủ cạnh tranh ở nhiều khía cạnh, như vậy có nghĩa là mọi người sẽ đến mua thuyền của ông. Nhưng điều này đã không xảy ra. Đa số khách hàng không thể đánh giá được chất lượng thực sự của thuyền và vì không có cam kết bảo hành bằng văn bản nên nhiều khách hàng tiềm ẩn cho rằng sản phẩm có chất lượng thấp. Hơn nữa, nhiều người bán thuyền lẻ và người mua hàng nghĩ rằng thuyền có phẩm cấp thấp, lạc hậu, giá lại cao. Sau khi đề ra biện pháp tài chính, chủ sở hữu cần tìm kiếm sự trợ giúp lớn về marketing, có lẽ là bằng cách thuê một nhà quản trị giỏi về lĩnh vực này. Bảng 4: Bảng tổng hợp tình hình Công ty Bass Boats Unlimited- đối thủ cạnh tranh của Công ty Hayden Các yếu tố chính dẫn đến thành công Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành (a) Mức độ tác động đối với hãng (b) Điểm cộng dồn Chất lượng sản phẩm 2 2 4 Mặt hàng 2 3 6 Giá 3 1 3 Đại lý / tiêu thụ 2 1 2 Khả năng khuyến mãi 3 1 3 Nghiệp vụ / sản xuất 3 3 9 Tình hình giá thành tổng cộng 2 2 4 Sức mạnh tài chính 2 2 4 Tổ chức 2 2 4 Khả năng quản lý chung 3 2 6 Chất lượng nguồn nhân lực 2 3 6 Tổng số điểm cộng dồn 51 (đ) Chú thích: Các mức là 3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp;Cần lưu ý là mức đánh giá mỗi yếu tố thành công giữ nguyên không thay đổi đối với tất cả các hãng trong ngành, và mỗi ngành có thể có một sơ đồ đánh giá riêng của mình; Các mức đánh giá là 3 = mạnh, 2 = trung bình, 1 = yếu; Số điểm cộng dồn bằng mức độ quan trọng của yếu tố nhân với mức đánh giá phân loại của hãng; Tổng số điểm cộng dồn là tổng số của các điểm cộng dồn của mỗi yếu tố thành công. Có thể so sánh tổng số điểm cộng dồn của từng đối thủ cạnh tranh để có khái niệm về sức mạnh tương đối của họ. Có một yếu tố trong lĩnh vực sản xuất và nghiên cứu phát triển đáng được quan tâm đặc biệt. Công ty Hayden thực sự không có khả năng thiết kế kết cấu phần khung sườn của thuyền hoặc sử dụng các vật liệu mới vào quy trình sản xuất của họ. Vì khách hàng muốn thuyền có kiểu dáng khác và đối thủ cạnh tranh thì đưa ra đúng loại thuyền đó, nên vấn đề lại càng trầm trọng thêm. Một hoặc hai nhận xét về các bảng tổng hợp là đủ. Có nhiều yếu tố liên quan chặt chẽ với nhau. Thí dụ, các vấn đề liên quan đến việc cấp vốn hiện ra ở một số phần khác nhau. Ngoài ra đôi khi phải kết hợp một số chỉ tiêu phân loại thì mới đánh giá đúng bức tranh thực tế. Thậm chí phải kết hợp các yếu tố thuộc các môi trường khác nhau (như sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đưa ra các loại thuyền mới còn Hayden thì không có khả năng phát triển sản phẩm mới). Một điều quan trọng khác được minh họa qua thí dụ nói trên là việc phân tích đúng các điều kiện môi trường và bảng tổng hợp có thể cho thấy vị thế của hãng cũng như giải pháp khả dĩ cho các vấn đề. Chủ sở hữu/ nhà quản trị của công ty Hayden nhận thấy để làm cho hãng kinh doanh có lãi ông ta phải vay được tiền từ ngân sách liên bang, khởi tạo dòng luân chuyển tiền qua việc bán thuyền và triển khai xây dựng các thiết kế kiểu dáng mới. Nếu ông ta muốn tham gia vào cuộc chiến gay gắt thì một điều đơn giản là phải ngưng hoạt động. Các bảng tổng hợp nói trên là cơ sở chính để ông ta quyết định. d. Phương pháp SWOT (Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu - Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats). Ma trận SWOT Cơ hội 1. Có nhiều hồ nước trong vùng. 2. Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí Nguy cơ 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh 2. Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác Mặt mạnh 1. Chất lượng sản phẩm. 2. Sự hỗ trợ của chính phủ. 3. Nhân sự Phối hợp S/O 1. S - Chất lượng sản phẩm O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí Phối hợp S/T 1. S- Chất lượng sản phẩm T - Đối thủ cạnh tranh mạnh Mặt yếu 1. Không có sản phẩm mới 2. Trình độ marketing yếu kém. 3. Khả năng tài chính yếu kém. Phối hợp W/O 1. W - Không có sản phẩm mới. O - Dân chúng chi tiền nhiều hơn cho việc vui chơi giải trí. Phối hợp W/T 1. W - Không có sản phẩm mới. T - Khách hàng mong muốn thuyền có kiểu dáng khác. e. Phương pháp ma trận BCG (Boston Consultant Group) - ma trận thị phần/tăng trưởng: Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! (%) Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 (chưa nên chiến lược cụ thể). g. Phương pháp vòng đời sản phẩm (Cycle of life). h. Phương pháp ma trận Mc. Kinsey (ma trận GOJ - General - Ojlectric). Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường (nhu cầu, lợi nhuận, độ rủi ro, mức độ cạnh tranh v.v...), trục hoành biểu thị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các ô 1, 2, 3 có lợi thế, cần tăng cường đầu tư phát triển thêm. - Các ô 7, 8, 9 phải thận trọng trong lựa chọn chiến lược. - Các ô 4, 5, 6 sản phẩm đã già cỗi, cần chuyển đổi. i. Phương pháp ma trận Charles Hofer: Chu kỳ phát triển của ngành Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phôi thai Tăng trưởng Phồn thịnh Bão hoà Suy thoái Đầu đàn - Dốc toàn lực cho thị phần - Giữ vị thế - Giữ thị phần - Giữ vị thế - Tận lực khai thác - Giữ vị thế - Giữ vị thế - Tinh gọn - Giữ vị thế - Cải biến Mạnh - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế - Tận lực khai thác - Cải tiến vị thế - Thu gọn tinh giản - Giữ vị thế - Giữ vị thế Trung bình khá Lựa chọn phân đoạn thị trường Tăng đầu tư phát triển Khai thác chuẩn bị thu hẹp Cải tiến thu hẹp Thu hẹp Trung bình Chọn phân đoạn thị trường Tăng đầu tư Khai thác chuẩn bị rút Chuyển đổi thu hẹp Giải thể Yếu Vươn lên hoặc rút lui Vươn lên tìm phân đoạn thị trường có lợi Khai thác và chuẩn bị rút Biến đổi hoặc rút từng bộ phận Giải thể k. Mô hình Michael Porter: Dựa vào hai luận điểm hoặc sử dụng giá thấp (tức mức hoàn vốn đầu tư ROI thấp, phải kéo dài thời gian), ‚ hoặc sử dụng sản phẩm có tính khác biệt cao (để chiếm lĩnh thị phần lớn). Ưu thế cạnh tranh Nội dung cạnh tranh Giá thành thấp hơn Tính khác biệt Rộng 1. Chi phối bằng giá cả 2. Sử dụng tính khác biệt của sản phẩm Hẹp 3. Đặt trọng tâm vào giá cả 4. Đặt trọng tâm bằng tính khác biệt l. Phương pháp ma trận không gian (ma trận SPACE). Dựa trên 4 nhân tố: Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp I (tốt nhất - 1 đến xấu nhất - 6), ‚ Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp L (tốt nhất +6, xấu nhất +1), ƒ Sự ổn định của môi trường ngành O (tốt nhất - 1 đến xấu nhất - 6), „ Sức mạnh của ngành S (tốt nhất +6, xấu nhất +1); từ đó đưa ra các giải pháp cạnh tranh. m. Các phương pháp khác. - Sản phẩm cải tiến + giảm giá. - Đa dạng hóa sản phẩm. - Sản phẩm mới cho công dụng cũ. - Sản phẩm mới công dụng mới. - Các phương pháp sử dụng tiểu xảo v.v... n. Phương pháp tìm mũi nhọn kinh tế (sản phẩm). n1 - Liệt kê các đối tượng (sản phẩm) có thể thực hiện D1, D2... Dn. n2 - Xếp loại tầm quan trọng của các D8 theo 4 nhóm thuộc 4 bậc: bậc 1 được 23 = 8 điểm, bậc 2 được 22 = 4 điểm, bậc 3 được 21 = 2 điểm, bậc 4 được 20 = 1 điểm. Sau đó chia điểm tổng số điểm của nhóm cho số các đối tượng mi = n3 - Tính ma trận hệ số tương tức rij giữa Di với Dj, rij được cho điểm như sau: rij = 4 điểm nếu Di rất cần cho Dj2 điểm nếu Di cần cho Dj (hoặc khi i=j)1 điểm nếu Di có quan hệ nhất định với Dj0 điểm nếu Di không cần cho Dj Sau đó nhân điểm tính theo nhóm với rij: Tính điểm tổng số của mỗi Dj (ký hiệu dj) Đối tượng được ưu tiên nhất ứng với max dj. o. Phương pháp lý thuyết trò chơi (Theory of game) Ví dụ trò chơi hai người tổng bằng không (2 doanh nghiệp A và B cùng sản xuất một loại sản phẩm, mỗi doanh nghiệp có hai chiến lược lựa chọn) Doanh nghiệp B Doanh nghiệp A Chiến lược I Chiến lược II Chiến lược I 75 80 120 60 Chiến lược II 60 110 90 95 4. Bước 2: Xác định các mục tiêu chiến lược. a. Khái niệm: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của doanh nghiệp sau một thời hạn đã định. b. Phương pháp xác định mục tiêu. - Phương pháp cân đối. - Phương pháp toán kinh tế. 5. Bước 3: Xây dựng các chiến lược chức năng, đó là các chiến lược của các phân hệ, bao gồm: 5.1. Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức doanh nghiệp (thể chế hóa + tiêu chuẩn hóa bộ máy doanh nghiệp). 5.2. Chiến lược công nghệ và sản phẩm (Product), bao gồm các nội dung: vòng đời sản phẩm, tiêu chuẩn hóa sản phẩm v.v... 5.3. Chiến lược huy động vốn (Purse), bao gồm các vấn đề vay vốn, tỷ giá hối đoái, liên doanh liên kết, bán cổ phần v.v... 5.4. Chiến lược về giá (Price), bao gồm các vấn đề: điểm hòa vốn, các loại giá v.v... 5.5. Chiến lược chiêu thị (Promotion), bao gồm các vấn đề; chiêu hàng, tuyên truyền quảng cáo v.v... 5.6. Chiến lược phân phối, mặt bằng (Place), bao gồm vấn đề: kênh phân phối, đào tạo nhân viên v.v... 5.7. Chiến lược đối ngoại (quan hệ vĩ mô, hạn chế rủi ro, chống khủng bố v.v...). Kỹ thuật xây dựng các chiến lược chức năng thường sử dụng là kỹ thuật cây mục tiêu. 5.8. Tổ hợp chiến lược chức năng - chiến lược marketing. a. Marketing: Là khoa học nghiên cứu các quy luật cung - cầu - giá cả - thị trường, để tìm ra các giải pháp quản trị kinh doanh có hiệu quả nhất của doanh nghiệp trong từng giai đoạn hoạt động. b. Nội dung của marketing. b1. Nghiên cứu, dự báo thị trường. b2. Chiến lược marketing: là sự vận dụng tổng hợp các nhân tố. 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 ở bước 3 để tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp. IV. Tổ chức thực hiện chiến lược Thành lập bộ phận điều hành (thường là bộ phận marketing của doanh nghiệp). Công bố các mục tiêu chung cần đạt, các giải pháp chính sách, các nguồn lực sẽ sử dụng. Thành lập các mục tiêu của các chiến lược bộ phận (chức năng). Thành lập sơ đồ mạng (PERT) tiến độ thực hiện. Phương pháp mô hình mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Review Technique) là khoa học sắp xếp, bố trí các công việc nhằm tìm ra khâu xung yếu nhất cần phải biết để có biện pháp bố trí vật tư, thiết bị và cán bộ; là cách làm việc vừa nắm được toàn cục vấn đề vừa nắm được từng phần cụ thể, chi tiết. Ưu điểm nổi bật của mô hình mạng lưới so với các hình thức biểu diễn kế hoạch khác là ở chỗ nó nêu rõ rất cả các mối liên hệ lẫn nhau theo thời gian của các công việc: kế hoạch được thực hiện bằng sơ đồ mạng lưới có thể được chi tiết hóa ở mức độ bất kỳ tùy theo yêu cầu toàn bộ các công việc trong hệ thống và thứ tự thời gian thực hiện các công việc đó. Chẳng hạn, doanh nghiệp phải triển khai trong năm 13 công việc với thời gian cần thiết và lôgíc hợp lý phải tuân thủ là: Công việc Thời gian chi phí (tuần) Trình tự công việc x1 3 Làm ngay không trì hoãn x2 3 Làm ngay không trì hoãn x3 4 Làm ngay sau khi xong x1 x4 3 Làm sau khi x1 xong x5 6 Làm sau khi x1xong x6 5 Làm sau khi x2, x3 xong x7 6 Làm sau khi x2, x3 xong x8 4 Làm sau khi x4 xong x9 3 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x10 5 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x11 2 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x12 4 Làm sau khi x7, x11 xong x13 2 Làm sau khi x9 xong x14 3 Làm sau khi x10, x12 xong Trình tự sử dụng phương pháp sơ đồ mạng lưới như sau: Bước 1: Vẽ sơ đồ logic của toàn bộ các công việc, mỗi công việc biểu thị bằng một mũi tên, mỗi đầu có một vòng tròn gọi là các đỉnh, trên mỗi mũi tên ghi rõ nội dung và thời gian chi phí thực hiện các công việc. (Trường hợp chi phí là lao động, vật tư, tiền vốn... cũng làm tương tự). Việc vẽ sơ đồ được thực hiện trên máy vi tính hoặc trên bản tính vẽ tay (giấy, bảng v.v...) phản ánh đúng logic của bảng các công việc đã cho. Trong trường hợp thời gian không khẳng định được chắc chắn, người ta thường sử dụng công thức tính: ti = error ! ti là thời gian chi phí trung bình để thực hiện xong công việc xi, ai là thời hạn làm xong xi một cách nhanh nhất, còn mi là thời hạn thông thường sử dụng để làm xong việc xi, bi thời hạn làm lâu nhất. Bước 3: Tính thời hạn bắt đầu sớm các đỉnh, ghi vào góc bên trái, theo quy tắc: - Tính từ đỉnh nhỏ đến đỉnh lớn kế tiếp 1, 2... - Đỉnh 1 có một thời hạn bắt đầu sớm bằng 0. - Các đỉnh còn lại lấy số lớn nhất của tổng giữa thời hạn bắt đầu ở đỉnh liền trước cộng với thời gian thực hiện công việc tiến về nó. Trong hình vẽ: Đỉnh 2 có một mũi tên (công việc) tiến về nó là x1 có thời hạn t1 = 3 tuần, nên thời hạn bắt đầu sớm ở đỉnh 2 sẽ là: 0 + 3 = 3 Còn đỉnh 3, có 2 mũi tên tiến về nó là x2 và x3 nên thời hạn bắt đầu sớm ghi ở đỉnh 3 sẽ là:max (0 + 3; 3 + 4) = 7 Bước 4: Tính thời hạn kết thúc muộn các đỉnh ghi vào góc phải của đỉnh; theo quy tắc: - Tính lùi từ đỉnh có số thứ tự lớn về đỉnh có thứ tự nhỏ kế tiếp. - Đỉnh cuối có thời hạn kết thúc muộn bằng thời hạn bắt đầu sớm. Trong ví dụ đang xét đỉnh 9 là đỉnh cuối có thời hạn bắt đầu sớm bằng thời hạn kết thúc muộn = 21 tuần. - Các đỉnh còn lại lấy số nhỏ nhất của hiệu giữa thời hạn kết thúc muộn đỉnh trước trừ với thời gian thực hiện công việc của tên (công việc) lùi về nó. Chẳng hạn, trong hình vẽ sau khi tính thời hạn kết thúc muộn đỉnh 9 là 21, lùi về đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 có 1 mũi tên x14 có thời gian thực hiện 3 tuần, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 3 = 18; tương tự, đỉnh 8 sẽ có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 3 = 18; tương tự, đỉnh 7 có thời hạn kết thúc muộn là 21 - 2 = 19 tuần. Đỉnh 6 có thời hạn kết thúc muộn là 18 - 4 = 14 tuần. Còn đỉnh 5 có tới 3 mũi tên lùi về nó là x9 (3 tuần), x10 (5 tuần) và x11 (2 tuần). Thời hạn kết thúc muộn đỉnh 5 sẽ là: min (19 - 3, 18 - 5, 14 - 2) = 12 Bước 5 - Tìm các đỉnh găng, là các đỉnh có hiệu số giữa thời hạn kết thúc muộn với thời hạn bắt đầu sớm (ghi ở góc dưới); trong hình 6 là các đỉnh: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9. Bước 6 - Tìm các công việc găng là các công việc nối liền 3 đỉnh găng. Trong hình 5 là các công việc x1, x2, x3, x6, x7, x10, x10, x12, x14. Các công việc găng là các công việc không có thời hạn dự trữ, nếu công y thực hiện chậm trễ sẽ ảnh hưởng tới mọi công việc khác (trong sơ đồ, công việc găng được vẽ 2 nét). Bước 7: Tìm đường găng: Là đường nối liền các công việc găng và đỉnh găng liên tục từ đỉnh 1 về đỉnh cuối và có tổng thời hạn thực hiện các công việc bằng đúng thời hạn kết thúc muộn đỉnh cuối. Trong ví dụ đang xét đó là đường găng x1 x2 x6 x11 x12 x14, (trong sơ đồ: Công việc nằm trên đường găng ghi 2 nét có gạch). Đường găng biểu thị tất cả các công việc xung yếu mà và người lãnh đạo doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm. V. Kiểm tra, điều chỉnh, tổng kết việc thực hiện chiến lược 1. Khái niệm Chủ doanh nghiệp phải có các biện pháp kiểm tra sự thực hiện các chiến lược của mình. Đây là một quá trình kiểm tra, một công việc theo đó chủ doanh nghiệp soát xét và chỉ thị các công việc đang làm hay đã làm xong. Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu của doanh nghiệp và các chiến lược vạch ra để đạt tới, các mục tiêu này đã, đang được hoàn thành. Như vậy kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản lý từ chủ doanh nghiệp tới người phụ trách các bộ phận trong doanh nghiệp, thực chất của việc kiểm tra của doanh nghiệp là khả năng sửa chữa tới mức tối đa số lượng sai lầm lớn nhất trong một thời gian tối thiểu trong doanh nghiệp. 2. Nhu cầu kiểm tra Kiểm tra là nhu cầu tối cần thiết của công tác quản trị, xét trên mọi phương diện, điều này được thể hiện thông qua mục đích của công tác kiểm tra. a. Kiểm tra là nhằm chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá trình quản lý doanh nghiệp. Có người nói kiểm tra là để tách cái tốt ra khỏi cái xấu, người tốt ra khỏi người xấu, điều này chỉ đúng một phần, vì người xưa đã nó: "Người lãnh đạo có hai sai lầm cần tránh, không dùng được người giỏi và dùng được người giỏi nhưng lại để lẫn với kẻ xấu vào". Nếu làm mà không tiến hành kiểm tra, để làm rồi mới phát hiện cái sai thì nhiều khi không còn khả năng cứu vãn được tình thế. Cho nên, tốt nhất đừng làm sai thì sẽ có hiệu quả hơn, tức là nên phòng bệnh hơn chữa bệnh. Chính nhờ kiểm tra mà giám đốc doanh nghiệp ngăn ngừa được các khả năng đưa hoạt động của doanh nghiệp phạm sai lầm. Sai lầm có thể xảy ra từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong doanh nghiệp, cho nên kiểm tra thực sự là một nhu cầu riêng có đối với giám đốc doanh nghiệp - người chịu hoàn toàn trách nhiệm về doanh nghiệp mà họ sáng lập và điều hành hoạt động. b. Kiểm tra còn là nhu cầu của mọi thành viên đúng mực trong doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi thành viên, mỗi tập thể nhỏ trong doanh nghiệp đều muốn làm tốt nhiệm vụ mà mình gánh vác, họ muốn diễn tốt phân vai được giao trong guồng máy chung, nhưng họ cũng mong muốn đòi hỏi các thành viên khác, các tập thể khác và bản thân người lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Một con sâu làm rầu nồi canh, câu nói muôn thuở của đời người bao giờ cũng còn giá trị. Chỉ thông qua chức năng kiểm ra với các hình thức phù hợp (trên với dưới, dưới với trên, kiểm tra lẫn nhau, tự kiểm tra...) doanh nghiệp mới có điều kiện đưa tất cả đội ngũ của mình cùng tiến lên thực hiện mục đích của doanh nghiệp. Có người cho kiểm tra là sự không tin tưởng lẫn nhau cho nên mới phải tranh đấu, kiểm tra nhau, lại gây tốn kém cho doanh nghiệp. Thực hiện kiểm tra là tốn kém (thời gian, tiền bạc, công sức), nhưng nó chính là bỏ ra chi phí ít để thu lại hiệu quả lớn gấp nhiều lần, và chỉ người nào làm xấu, bộ phận nào làm không tốt mới e ngại kiểm tra, còn người làm tốt, tập thể làm tốt lại tán đồng kiểm tra vì kiểm tra là để khẳng định thành quả việc làm của họ và đôn đốc các người khác, các bộ phận khác cũng phải làm tốt. c. Kiểm tra còn là nhu cầu để bảo đảm gắn doanh nghiệp với môi trường thông qua các quan hệ đối ngoại với các hệ thống khác. Thời đại ngày nay khi mối quan hệ đa phương mở cửa là một tất yếu thì dù mỗi doanh nghiệp có quy mô to lớn đến đâu cũng không thể nào không duy trì các mối quan hệ bên ngoài, bởi vì rõ ràng không một doanh nghiệp nào lại không có nhu cầu phát huy ảnh hưởng, mở rộng doanh nghiệp. Các hoạt động truyền thông đối ngoại, các mối quan hệ cạnh tranh, tiêu diệt lẫn nhau là hoạt động không thể bỏ qua. Chỉ có thông qua chức năng kiểm tra mà doanh nghiệp có được bức tranh toàn cảnh về chỗ đứng mà mình sẽ phát triển tới, từ đó hình thành các hoạt động quản trị đối ngoại của doanh nghiệp. d. Kiểm tra còn là một nhu cầu nhằm hoàn thiện các quyết định về nhiều mặt, nhiêu lĩnh vực của doanh nghiệp. Phải kiểm tra để khẳng định được sự đúng sai của đường lối, sự phù hợp hay không của mục đích của doanh nghiệp, các vấn đề về cơ cấu quản trị hoạch định chiến lược và chiến thuật, việc bố trí nhân sự, các chính sách thực thi, các mục tiêu cần đạt... e. Kiểm tra còn là nhu cầu bảo đảm thực thi quyền lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp. Mất quyền kiểm tra có nghĩa là giám đốc bị vô hiệu hóa, doanh nghiệp có thể bị lái theo một phương hướng khác. 3. Quá trình kiểm tra Quá trình kiểm tra và quá trình thực hiện chức năng kiểm tra, bao gồm các nội dung sau: Để tiến hành kiểm tra, giám đốc doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, nội dung và mục tiêu của hoạt động kiểm tra, dựa trên các nguyên tắc kiểm tra nhất quán. Từ đó hình thành hệ thống kiểm tra với các hình thức kiểm tra thích hợp cùng với các chi phí và phương tiện, công cụ được sử dụng cho các hoạt động kiểm tra này. Cuối cùng là các hoạt động điều chỉnh thích hợp. 4. Các nguyên tắc kiểm tra a. Chính xác, khách quan. Đây là nguyên tắc cơ bản của hoạt động kiểm tra. Nếu sự kiểm tra không tuân thủ theo nguyên tắc này thì người thực hiện nhiệm vụ kiểm tra có thể tùy tiện đưa những kết luận đánh giá hiện trạng sự việc, con người, tập thể mà họ tiến hành kiểm tra, do đó sẽ cung cấp các thông tin phản hồi thất thiệt cho các cấp lãnh đạo của doanh nghiệp mà kết quả cuối cùng là sự ly tán, nghi ngờ trong doanh nghiệp, tạo kẽ hở làm hư hỏng cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra, gây phiền hà cho các địa chỉ bị kiểm tra. b. Có chuẩn mực. Nhiệm vụ kiểm tra phải khách quan, công tâm, trong sáng, kiên trì, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp. Đó là các dấu mốc mà nhờ đó hoạt động kiểm tra có căn cứ để so sánh yêu cầu đặt ra của mốc và kết quả của địa chỉ bị kiểm tra đã thực hiện. Các chuẩn mực là các mốc cần đạt của các địa chỉ phải thực hiện trong doanh nghiệp (về thời hạn, về số lượng, về các mối quan hệ, về tiến độ, về chi phí và về kết quả...). c. Công khai và tôn trọng người bị kiểm tra. Nguyên tắc này đòi hỏi hoạt động kiểm tra phải là hoạt động mang tính thường tình không phải là sự phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra, người thực thi nhiệm vụ kiểm tra chỉ được phép thi hành công việc theo những quy định rõ ràng đã được công bố cho cả doanh nghiệp biết, không được thêm bớt, không được có những hành động hù dọa, vòi vĩnh, xoay xở đối với người bị kiểm tra, trên tinh thần trách nhiệm và tôn trọng người bị kiểm tra cũng giống như mọi người khác trong doanh nghiệp, mỗi người đều có một nhiệm vụ và mọi nhiệm vụ đều không thể thiếu. d. Có độ đa dạng hợp lý. Nguyên tắc kiểm tra này đòi hỏi phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau, nhằm đảm bảo kết quả thu được qua kiểm tra là chính xác, khách quan. Cần kết hợp kiểm tra theo mẫu định sẵn và kiểm tra ngẫu nhiên, kiểm tra theo định kỳ và kiểm tra đột biến, kết hợp kiểm tra theo chiều dọc với kiểm tra theo chiều ngang và kiểm tra chéo, kết hợp kiểm tra toàn diện và kiểm tra từng mặt, kết hợp kiểm tra bằng phương tiện thiết bị với kiểm tra trực tiếp bằng con người, kết hợp kiểm tra với tự kiểm tra v.v... Nguyên tắc có độ đa dạng, hợp lý của hoạt động kiểm tra còn thể hiện khả năng thực hiện của hoạt động kiểm tra. e. Kinh tế. Nguyên tắc này đòi hỏi hoạt động kiểm tra phải thu lại hiệu quả thích hợp, tức là chi phí cho kiểm tra phải nhỏ hơn nhiều lần so với kết quả thu lại do hoạt động kiểm tra đem lại cho doanh nghiệp. Tránh lãng phí không cần thiết các nguồn của cải của doanh nghiệp trong công tác kiểm tra. f. Có trọng tâm trọng điểm. Nguyên tắc này đòi hỏi việc kiểm tra không thể dàn trải mà phải có trọng tâm trọng điểm tùy thuộc tiến trình hoạt động của doanh nghiệp. 5. Tiêu chuẩn kiểm tra Các tiêu chuẩn kiểm tra là các chuẩn mực về số lượng, chất lượng, thời hạn của nhiệm vụ mà các cá nhân, tập thể và cả doanh nghiệp phải thực hiện để bảo đảm cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có kết quả. Thông thường các tiêu chuẩn kiểm tra đều có một độ dự trữ (hoặc sai số) cho phép nếu vượt quá các mức dự trữ này thì doanh nghiệp sẽ gặp phải các tổn thất, hạn chế sự ổn định phát triển của doanh nghiệp, thậm chí đưa doanh nghiệp vào chỗ bế tắc hoặc đổ vỡ. Trong các tiêu chuẩn kiểm tra, khó tính nhất là các tiêu chuẩn mang tính định tính vì nó rất khó đối với người thực hiện việc kiểm tra khi phải đưa ra các kết luận, đánh giá. Chẳng hạn, một tập thể trong hệ thống có 10 người thì 6 người đánh giá không tốt về thủ lĩnh phụ trách tập thể của họ, khi đó có thể kết luận người thủ lĩnh của tập thể là có vấn đề, là không ổn là còn phải chờ đợi thêm một thời gian khác, tìm kiếm thêm ý kiến của các tập thể có liên quan khác... Các tiêu chuẩn kiểm tra một mặt mang tính lịch sử, tức là nó có biến động theo thời gian cùng với bước thăng trầm của lịch sử. Khi doanh nghiệp mới ra đời, các tiêu chuẩn đánh giá phải khác khi một doanh nghiệp đã ở thời kỳ phát triển cao. Dĩ nhiên có những loại hoạt động mà tiêu chuẩn kiểm tra của nó không đổi, như phải bảo đảm sự hoàn hảo của sản phẩm bán ra thị trường để bảo đảm chữ "tín" với khách hàng. Các tiêu chuẩn kiểm tra đồng thời cũng phải bảo đảm tính ổn định tương đối cho từng chặng thời gian nhất định để bảo vệ sự ổn định phát triển chung của doanh nghiệp. Các tiêu chuẩn kiểm tra phải là cụ thể cho mỗi địa chỉ kiểm tra, thậm chí cho tới từng vị trí làm việc của mỗi con người trong doanh nghiệp. 6. Kỹ thuật kiểm tra Việc kiểm tra thông thường thông qua hai công cụ chủ yếu được sử dụng xen kẽ kết hợp đó là: a. Bảng các nội dung phải kiểm tra. Đó là những bảng phản ánh toàn bộ hoặc từng mặt của hoạt động của doanh nghiệp cùng các tiến độ và định mức mà nó phải đạt được trong quá trình hoạt động: Bảng tổng kết ngân sách, lợi nhuận và tổn thất, việc thu hồi vốn đầu tư, lao động, công nghệ, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường, biến động tăng giảm khách hàng và nguyên nhân v.v... Việc xây dựng các bảng trên do các bộ phận nghiệp vụ thiết lập để báo cho giám đốc chung của doanh nghiệp phê duyệt, đó là căn cứ để cho cả hai cấp (cấp giám đốc chung và cấp giám đốc các bộ phận) sử dụng để kiểm tra và tự kiểm tra b. Sử dụng kỹ thuật PERT và chỉ số so sánh thống kê. Để theo dõi tiến độ của các bộ phận mà kiểm tra (định kỳ, báo trước hoặc không báo trước). 7. Điều chỉnh chiến lược a. Khái niệm: Điều chỉnh chiến lược là quá trình chủ động thích nghi của doanh nghiệp trước các biến động bất thường xảy ra. b. Nguyên tắc điều chỉnh. - Chỉ điều chỉnh nếu thực sự thấy cần. - Mức độ biến động đến đâu, điều chỉnh đến đó. + Điều chỉnh quan điểm, đường lối. + Điều chỉnh nội bộ doanh nghiệp. + Điều chỉnh chiến lược marketing v.v... 8. Tổng kết để tiếp tục sang pha mới a. Đánh giá kết quả, so sánh với mục tiêu dự kiến, phân tích nguyên nhân chênh lệch. b. Tìm ra các nguồn tiềm năng còn dư thừa chưa được sử dụng. CÔNG TÁC TỔ CHỨC Khái niệm Cơ cấu tổ chức Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị Những phương pháp hình thành cơ cấu bộ máy quản trị doanh nghiệp Các bộ phận quan trọng của bộ máy doanh nghiệp Uỷ quyền quản trị Định biên trong doanh nghiệp 1 - Khái niệm Nhiều người cùng làm việc với nhau trong một nhóm để đạt tới một mục đích nào đó cần phải đóng, cũng giống như các vai mà các diễn viên đảm nhiệm trong một vở kịch, dù các vai trò này là những vai trò mà họ tự vạch ra, là những vai trò ngẫu nhiên hoặc tình cờ, hay là những vai trò đã được xác định và được sắp đặt bởi một người nào đó, là người muốn biết chắc rằng mọi người đều đóng góp theo một cách riêng vào sự nỗ lực của nhóm. Một vai trò ngụ ý rằng, công việc mà mỗi người làm có một mục đích hoặc một mục tiêu nhất định; sự hoạt động của họ nằm trong một phạm vi mà ở đó họ biết rõ mục tiêu công việc của họ ăn khớp như thế nào với nỗ lực của nhóm, tại đó họ có quyền hạn cần thiết để làm nhiệm vụ, và tại đó họ có những công cụ và thông tin cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Chính các điều đó nảy sinh chức năng tổ chức. Tổ chức (trong doanh nghiệp): Là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục đích đề ra của doanh nghiệp dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc quản trị của doanh nghiệp. 2 - Cơ cấu tổ chức Là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp xếp theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng. a. Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu doanh nghiệp) Cơ cấu bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. b. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, nó có tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. c. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. d. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị Khi hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, chẳng những phải xuất phát từ các yêu cầu đã xét ở trên, mà điều quan trọng và khó khăn nhất là phải quán triệt những yêu cầu đó vào những điều kiện, hoàn cảnh, tình huống cụ thể nhất định. Nói cách khác, là cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị. Có thể quy thành hai loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp: * Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. - Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức quản trị. * Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị. - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. - Trình độ cơ giới hoá và tự động hoá các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị v.v... e. Các nguyên tắc tổ chức quản trị * Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản trị phải gắn với phương hướng, mục đích của doanh nghiệp.Phương hướng và mục đích của doanh nghiệp sẽ chi phối cơ cấu doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà mục tiêu, phương hướng của nó có quy mô lớn thì cơ cấu của doanh nghiệp cũng phải có quy mô tương ứng; còn nếu quy mô cỡ vừa phải với đội ngũ, trình độ, nhân cách các con người tương ứng. Một doanh nghiệp có mục đích hoạt động dịch vụ thì rõ ràng cơ cấu quản trị của nó cũng phải có những đặc thù khác một doanh nghiệp có mục đích hoạt động sản xuất v.v... * Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải được phân công phân nhiệm các phân hệ chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức phải dựa trên việc phân chia nhiệm vụ rõ ràng. Giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải cân xứng và cụ thể. Chỉ có phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp một cách rõ ràng cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lực, lợi ích của từng phân hệ như trong sơ đồ 4.3, để phân biệt rõ ai làm tốt, ai làm chưa tốt nhiệm vụ được giao thì doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển. Sơ đồ 4.3: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong doanh nghiệp * Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các cấp phân hệ bên dưới phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí của lãnh đạo cấp trên khi cần thiết. Điều này nói một cách "văn nghệ" là các cấp trong cơ cấu tổ chức phải được "cho phép thất bại ở một mức độ nào đó". Có tác giả quản lý Âu, Mỹ đã viết: "Nếu giám đốc một chương trình hay một cơ quan không có cơ hội để làm sai, thì giám đốc đó còn thiếu quyền để thực hiện nhiệm vụ một cách đúng đắn". * Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các giám đốc. Để bảo đảm cho nguyên tắc này được thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau: - Cơ cấu tổ chức quản trị là cơ cấu hợp lý nhằm đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất, mà kết quả chung thu lại của doanh nghiệp là lớn nhất trong khả năng có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của doanh nghiệp). - Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ (phương văn hoá); làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí, giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các thủ lĩnh cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm, ý thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn và trở ngại cho các phân hệ và cho cả doanh nghiệp, từ đó các hành vi xử sự hợp lý, tích cực giữa các phân hệ trong doanh nghiệp (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức quản trị). - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho thủ lĩnh các phân hệ có quy mô (của phân hệ) được giao quản trị là hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của một thủ lĩnh chỉ có thể lãnh đạo, điều hành 10 người mà cấp trên lại giao cho họ phải quản lý 100 người là điều bất cập. 3 - Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị Cùng với sự phát triển của các hệ thống, đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm và được trong những điều kiện cụ thể nhất định. a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức. Sơ đồ 4.4: Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học v.v... Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v... Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định. b. Cơ cấu chức năng (xem sơ đồ 4.5) Sơ đồ 4.5: Cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau. c. Cơ cấu trực tuyến - chức năng (xem sơ đồ 4.6) Sơ đồ 4.6: Cơ cấu trực tuyến - chức năng Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp). Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các người lãnh đạo ưu điểm kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý. d. Cơ cấu chính thức và không chính thức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là cần thiết. * Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng một tổ chức là "chính thức", hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể. Chứ không phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác. * Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị. Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì: - Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ, theo chức danh quy định, mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công vụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới. - Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành thường gặp khó khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính thức. Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới mà chưa thể tính trước được thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của các doanh nghiệp khác. Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung. - Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. - Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt. Người lãnh đạo còn phải thường xuyên nghiên cứu cơ cấu chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục đích của doanh nghiệp.Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệp với cá nhân của các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng v.v...) để giúp cho doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, giúp cho doanh nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất. d. Cơ cấu ma trận Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng... đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Sơ đồ 4.7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó. Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định. Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình. Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây: * Cơ cấu đề án - ma trận Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao. Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất. * Cơ cấu chức năng - ma trận Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình. Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất. Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi. Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học. f. Cơ cấu tổ chức chương trình - mục tiêu Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục tiêu đã được xác định. Tổng thể những công việc như thế được gọi là: "chương trình", còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là "quản trị theo chương trình - mục tiêu". Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu. Cơ cấu chương trình - mục tiêu: - Quản trị theo sản phẩm. - Quản trị theo đề án. Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ quan và hệ thống khác nhau Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ "ảo" ở chính quốc, tại đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v... còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v...). Sơ đồ 4.8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu g. Cơ cấu "vệ tinh" Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một trung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các trung tâm nhỏ hơn (với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não, nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không phải cấp trực tuyến). Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các thoả thuận, các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích của từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học vùng v.v... h. Cơ cấu tạm thời Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v... 4 - Những phương pháp hình thành cơ cấu bộ máy quản trị doanh nghiệp Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp. Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đến nay đã hình thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp sau đây: a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị - Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết - được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị hiện đang hoạt động. - Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trước hết phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới. - Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức cong việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp. b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị * Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng - Simulation): Đây là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị (sản phẩm, quy trình công nghệ... giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản trị được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế - kỹ thuật v.v... Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước. * Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ đồ 4.9. Sơ đồ 4.9: Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố Sẽ xảy ra hai trường hợp: - Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: + Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị. + Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý. + Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. + Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị. + Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp. + Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lượng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. + Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ lành nghề) với yêu cầu công việc. + Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị. + Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp. Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã các cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đó là: + Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân. + Cơ cấu tổ chức quản trị bảo đảm sự cân cứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản trị, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý các chức năng quản trị. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. + Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản trị không được để bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó. + Trong cơ cấu tổ chức quản trị các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc. + Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị. + Cơ cấu tổ chức quản trị phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi. + Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản trị của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tượng quản trị. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản trị càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động. + Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản trị cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận, cho chủ doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt. - Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới + Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc tưrng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. + Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá các hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị. + Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó, xây dựng điều lệ; thủ tục; quy tắc; lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản trị đạt hiệu quả cao. 5 - Các bộ phận quan trọng của bộ máy doanh nghiệp Bộ máy doanh nghiệp do chủ doanh nghiệp tự lựa chọn, nó có nhiều mô hình khác nhau; nhưng để có hiệu quả nó thường phải có dạng cơ cấu trực tuyến - chức năng, tham mưu, kết hợp với cơ cấu không chính thức, và nó phải có đủ các bộ phận quan trọng sau đây: - Bộ phận marketing (với chức năng như: + Nghiên cứu dự báo thị trường. + Nghiên cứu dự báo các biện pháp cạnh tranh. + Phục vụ việc bán hàng cho khách. + Tuyên truyền quảng cáo. + Chuẩn bị sản phẩm mới v.v...). - Bộ phận thông tin với các trung tâm vi tính đủ mạnh. - Bộ phận công nghệ, sản xuất. - Bộ phận tài chính, kế toán. - Bộ phận tư vấn (về luật pháp, tâm lý, sức khoẻ v.v...). - Bộ phận nhân sự. 6 - Uỷ quyền quản trị a. Khái niệm về uỷ quyền Uỷ quyền là việc cán bộ quản lý cấp trên cho phép cán bộ cấp dưới có quyền ra quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn của mình, trong khi người cho phép vẫn đứng ra chịu trách nhiệm. Uỷ quyền là một phạm trù quan trọng, là một công cụ quản trị sắc bén, là phong cách lãnh đạo dân chủ khá phổ biến ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Sự uỷ quyền có thể thể hiện dưới 2 hình thức: - Uỷ quyền chính thức: Qua sơ đồ cấu tạo bộ máy (mỗi bộ phận có những chức năng và quyền hạn rõ ràng). - Uỷ quyền không chính thức: Qua sự tín nhiệm cá nhân (Giám đốc ký quyết định uỷ quyền cho cấp dưới được quyền hạn và trách nhiệm nào đó). Khi uỷ quyền cho cấp dưới, chủ doanh nghiệp có điều kiện giải phóng bớt cho công việc cụ thể để tập trung vào những vấn đề đặc biệt quan trọng và bao quát của doanh nghiệp. Mặt khác tạo ra được môi trường rèn luyện cán bộ để từ đó chọn lọc đề bạt người xứng đáng vào vị trí quản trị cần thiết. Tuy vậy, cũng có những trở ngại khiến nhà quản trị nhiều khi không dám uỷ quyền. Đó là: + Không tin vào năng lực của cấp dưới và bao biện ôm đồm. + Sợ bị cấp trên (đối với doanh nghiệp nhà nước) đánh giá và khiển trách vì sao nhãng trách nhiệm, sợ bị quy trách nhiệm về những sai lầm của cấp dưới. + Sợ bị coi là thiên vị, phân biệt đối xử, ưu ái với người này, thiếu quan tâm với người khác. Người lãnh đạo nếu không mạnh dạn uỷ quyền thì họ dễ chuốc lấy những hậu quả sau: + Không khuyến khích cấp dưới làm việc tích cực, nhất là trong những việc đột xuất, ngoại lệ. + Tạo cho cấp dưới tâm lý chờ đợi ỷ lại, thiếu tự tin vào bản thân. + Đối với người được uỷ quyền, bên cạnh những tác động tích cực như phấn khởi và tự tin trong công việc, tích cực năng động sáng tạo tìm giải pháp, tự học tập và rèn luyện để nâng cao trình độ thì cũng có thể có những tác động tiêu cực, như dễ chủ quan hỏng việc, không khéo léo dễ bị đồng nghiệp tẩy chay, bất hợp tác. Để việc uỷ quyền được thành công trước hết phải được tiến hành một cách có ý thức từ 2 phía: người uỷ quyền và người được uỷ quyền. Người uỷ quyền phải rất hiểu biết bản thân và cấp dưới thì mới thực hiện được sự uỷ quyền. Cấp dưới được uỷ quyền phải xác định được trách nhiệm trước cấp trên khi được giao quyền và phải thấy rõ những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt qua giới hạn đó. Người uỷ quyền một mặt đòi hỏi hệ thống chỉ huy phải rõ ràng, nhưng không nên đòi hỏi sự tuân thủ máy móc của người được uỷ quyền, phải cho họ được linh hoạt giải quyết công việc, thậm chí được phép điều chỉnh, sửa đổi nội dung công việc khi cần thiết. Người uỷ quyền cũng phải biết chấp n hận một vài thất bại do người được uỷ quyền phạm phải. Nếu họ phạm sai lầm chỉ là do muốn học hỏi và muốn tiến bộ trong công tác ở doanh nghiệp. Khi việc uỷ quyền được thực hiện tốt, nó sẽ tăng năng suất của doanh nghiệp lên mức không gì sánh kịp. Nói chung, người ta đã kết luận rằng việc uỷ quyền có hiệu quả thường mang lại thu nhập còn cao hơn so với việc bỏ vốn đầu tư vào trang thiết bị mới. b. Các nguyên tắc về uỷ thác và nhân quyền Việc uỷ quyền cần sử dụng các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc các giới hạn về kiểm tra Sự uỷ quyền phải ngừng lại với các giới hạn về kiềm tra thực tế. Không nên giao trách nhiệm và quyền lực cho người khác nếu ta không thể kiểm tra được công việc của họ và các quyết định của họ. Nếu hệ thống kiểm tra được tiến hành tốt sẽ cho phép ta được cả các ngoại lệ, và việc uỷ quyền là tốt. Cần phải kiểm soát lại các việc kiểm tra của ta trước khi uỷ quyền cho cấp dưới. - Nguyên tắc về quyền hạn theo tỷ lệ. Quyền hạn phải được chuyển giao tương ứng cùng một lúc với các trách nhiệm, phương tiện. - Nguyên tắc về trách nhiệm kép. Người cấp trên bao giờ cũng chịu trách nhiệm về các hoạt động của người cấp dưới giúp việc cho mình mặc dù họ đã uỷ quyền cho cấp dưới. - Nguyên tắc về quyền hạn duy nhất. Mỗi một người giúp việc chỉ phải báo cáo cho một cấp trên mình về một nhiệm vụ nhất định. 7- Định biên trong doanh nghiệp a. Khái niệm Định biên là việc sắp xếp các cương vị trong cơ cấu tổ chức qua việc xác định những đòi hỏi về nhân lực, dự trữ nhân lực, tuyển mộ, chọn lựa, sắp xếp, đề bạt, đánh giá, đào tạo con người trong doanh nghiệp. b. Chọn lựa cán bộ quản trị Chất lượng của người quản trị là một yếu tố quan trọng bậc nhất có ý nghĩa quyết định đối với việc duy trì sự thành đạt của một tổ chức. Vì vậy, cần phải coi việc lựa chọ người quản trị như một bước có ý nghĩa quan trọng nhất trong toàn bộ quá trình quản trị doanh nghiệp. Đây cũng là công việc cực kỳ khó khăn. Mặc dù việc chọn lựa đúng những người quản trị ở những vị trí cao thoạt nhìn có vẻ dễ dàng hơn so với việc chọn những cán bộ quản trị cấp thấp, vì những người mà họ đã từng kinh qua công việc quản lý có một quá trình hoạt động nào đó, qua đó năng lực của họ có thể được đánh giá, nhưng đó chỉ là cái vỏ bọc bên ngoài. Việc lựa chọn sai ở các cấp cao có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng hơn. Thường phải mất hàng năm người ta mới có thể biết chắc chắn rằng những người quản trị ở cấp cao và cao nhất có làm tốt hay không; và khi đó phí tổn không chỉ là khoản tiền lương trả cho họ mà còn là sự lãng phí thì giờ có thể tạo ra sự tiến bọ đáng ra có thể có được nếu chọn được những người quản trị giỏi ngay từ đầu. Để lựa chọn đúng cán bộ quản trị cần chú ý đến các yêu cầu, cần phải xác định rõ yêu cầu đối với công việc cho mỗi chức trách cán bộ. Khi xác định yêu cầu đối với công việc, phải trả lời các câu hỏi như: công việc này đòi hỏi phải làm những gì? Phải thực hiện chúng như thế nào? Kiến thức cơ bản, quan điểm và kỹ năng cần thiết là gì? Có thể làm khác được không? Nếu được, những yêu cầu mới là gì? Để tìm được câu trả lời cho các câu hỏi này và các câu hỏi tương tự, ta phải phân tích tương tự, ta phải phân tích công việc. Việc phân tích này có thể được thực hiện qua việc quan sát, phỏng vấn, điều tra hoặc thậm chí phân tích công việc. Như vậy, một sự mô tả công việc, dựa vào việc phân tích công việc, sẽ luôn liệt kê được các chức năng quan trọng, những mối liên hệ trách nhiệm - quyền hạn và mối quan hệ với những vị trí công tác khác nhau. Công việc được giao phải tương xứng với tầm cỡ và năng lực của cán bộ được giao và thu hút toàn bộ thời gian của họ với các kỹ năng làm việc cần có. Một công việc nếu được xác định quá hẹp mà người thực hiện không cần cố gắng, sẽ làm cho họ khó có cơ hội để phát triển, và không kích thích tinh thần hoàn thành công việc. Do đó, người quản trị giỏi sẽ cảm thấy buồn tẻ và bất mãn. Ngược lại, một công việc quá rộng đến mức một người quản trị không thể giải quyết có kết quả được. Điều đó sẽ dẫn đến sự căng thẳng, hỏng việc và không kiểm soát được. Phương pháp lựa chọn cán bộ quản trị thông thường sử dụng là sau khi xác định rõ yêu cầu đối với công việc, phải sử dụng các kỹ thuật quen thuộc của xã hội học để tuyển chọn (phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý, đề bạt thử, cho tham dự các trò chơi kinh tế, thẩm vấn qua hồ sơ cá nhân v.v...). c. Sắp xếp, sử dụng Việc sử dụng cán bộ quản trị phải bảo đảm cho việc vận hành doanh nghiệm cả trong hiện tại và tương lai. Người được sử dụng phải được nhận trách nhiệm - quyền hạn - lợi ích tương xứng, họ phải có động cơ làm việc tương ứng, và họ phải biết rằng nếu không biết cách phải luôn luôn vươn lên thì họ sẽ bị đào thải. d. Nguồn tuyển chọn Thông thường kết hợp cả ở trong và ngoài doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp là những người có triển vọng, trung thành với lợi ích của doanh nghiệp có giới hạn tuổi thích hợp cần được lựa ra để đưa đi đào tạo, hoặc đào tạo tại chỗ bằng cách tạo môi trường vươn tới cho họ. Ngoài doanh nghiệp, đó là số người đến xin việc làm ở doanh nghiệp và số học sinh, sinh viên ở các trường phổ thông học nghề và đại học có thiên bẩm tài năng trở thành các chuyên gia quản trị hoặc kỹ thuật ở doanh nghiệp, mà doanh nghiệp cần sớm phát hiện để có kế hoạch đào tạo cá biệt. XỬ LÝ CÁC YẾU TỐ ĐẦU VÀO CẦN CÓ CHO DOANH NGHIỆP Vốn Công nghệ Khái niệm khoa học và công nghệ Các yếu tố và điều kiện chi phối đến việc đưa công nghệ vào phát triển kinh tế - xã hội Vai trò của công nghệ trong phát triển kinh tế - xã hội Công nghệ với xu thế thời đại Các bước xây dựng và thực hiện chính sách công nghệ 1. Vốn: Cần nắm vững các tri thức về các nguồn vốn (vấn đề đi vây vấn đề liên doanh liên kết, vấn đề thu hút vốn đầu tư bên ngoài, vấn đề kêu gọi nguồn nội lực của bản thân doanh nghiệp.v.v… 2. Công nghệ: Trong thời đại ngày nay, những bước tiến kỳ diệu và những thành tựu to lớn của khoa học và công nghệ tác động sâu sắc đến sự phát triển của xã hội loài người, khoa học và công nghệ đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, là nguồn lực quan trọng để phát triển kinh tế - xã hội, là cứu cánh của mọi quốc gia. Để có thái độ ứng sử đúng với khoa học và công nghệ phải có nhận thức đúng và chính xác về nó. Đối với nước ta, khoa học và công nghệ cùng với giáo dục đào tạo là quốc sách hàng đầu để phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao trình độ quản lý của nhà nước và tiềm năng lãnh đạo của Đảng. a. Khái niệm khoa học và công nghệ Khoa học, theo cách hiểu thông thường là một hình thái ý thức xã hội, bao gồm tập hợp các hiểu biết của con người về các quy luật tự nhiên, xã hội, tư duy, và nó sẽ trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp khi nó được đem vào áp dụng trong sản xuất và cuộc sống của con người. Công nghệ: là tập hợp những hiểu biết (các phương pháp, các quy tắc, các kỹ năng) hướng vào cải thiện thiên nhiên phục vụ cho các nhu cầu của con người. Công nghệ là hiện thân của văn minh xã hội và sự phát triển của nhân loại. Quá trình lịch sử phát triển khoa học và công nghệ cho thấy, trong giai đoạn phát triển, nhờ hoạt động thực tiễn con người đã dần dần tích luỹ được những kinh nghệm nghề nghiệp nhất định, và việc tổng kết các kinh nghiệm này đã tạo nên những bộ môn công nghệ khác nhau. Việc hệ thống hoá các tri thức tích luỹ được đã dẫn tới sự ra đời của khoa học. Nói một cách khác, ở giai đoạn đầu, sản xuất đi trước công nghệ và công nghệ lại đi trước khoa học. Nhưng trong giai đoạn cách mạng khoa học - kỹ thuật ngày nay, nhờ những phát minh lớn của khoa học, một xu thế mới đã hình thành là nhiều nghành công nghệ mới như: điện tử và tin học, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công nghệ vũ trụ v.v.. lại là kết quả trực tiếp của vận dụng các thành quả của hoạt động nghiên cứu cơ bản. Tuy mối quan hệ giữa khoa học và công nghệ hết sức gắn bó, nhưng giữa chúng cũng có những khác biệt quan trọng: Một là, nếu như các tri thức khoa học có thể được phổ biến không hạn chế, thì công nghệ lại là một thứ hàng dùng để mua bán với các yếu tố sở hữu và giá cả. Hai là, trong khi các hoạt động khoa học thường được giá bằng các thước đo trực cảm thì thước đo đối với công nghệ lại là phần đóng góp cụ thể đối với việc giải quyếtcác mục tiêu kinh tế xã hội. Ba là, các hoạt động khoa học thường đòi hỏi phỉ có một khoảng thời gian giải quyết dài với các yếu tố bất định khá lớn, ngược lại, đối với hoạt động công nghệ thời gian giải quyết thường ngắn hơn. b. Các yếu tố và điều kiện chi phối đến việc đưa công nghệ vào phát triển kinh tế - xã hội Công nghệ như thương hiệu là tập hợp các yếu tố và điều kiện để tiến hành sản xuất ra sản phẩm, công trình hay hoàn thành một công việc hoàn chỉnh nào đó. Các điều kiện và yếu tố bao gồm: công cụ lao động (thiết bị, máy móc, phương tiện vận chuyển, phụ tùng, công cụ v.v..); đối tượng lao động (năng lượng, nguyên vật liệu), lực lượng lao động có kỹ thuật; các phương pháp gia công chế biến và các kiến thức, kinh nghiệm tích luỹ được; hệ thống thông tin – tư liệu cần thiết, cơ chế tổ chức quản lý.Nói một cách khác, công nghệ cả phần cứng và phần mềm trong sự liên kết với nhau quanh mục tiêu và yêu cầu của tổ chức sản xuất – kinh doanh và quản lý (khái niệm này về cơ bản đồng nhất với cách diễn đạt công nghệ biểu hiện biểu hiện trên 4 mặt: Thiết bị (Techno ware); Con người (Human ware); Thông tin (Inform ware); và Tổ chức (Organ ware). Cách phân chia 4 thành phần này thuận tiện cho việc phân tích mức độ cân đối, mức độ đồng bộ, chỉ ra rõ chỗ yếu, điểm mạnh của hệ thống công nghệ và từ đó định hướng tăng cường nhằm đáp ứng các nhiệm vụ do yêu cầu sản xuất đặt ra với những chi phí ít nhất về nguồn lực. Công nghệ là “công cụ để giải quyết vấn đề” chứ không phải là “lực lượng độc lập và tự trị” cho nền công nghệ còn phụ thuộc môi trường xã hội – kinh tế - chính trị của mỗi quốc gia. một công nghệ có thể phù hợp với môi trường này nhưng không phù hợp với điều kiện khác. Yêu cầu chất lượng, chủng loại và quy định hướng thị trường của sản phẩm v.v.. là những yếu tố quy định sự lựa chọn công nghệ. Đồng thời, sự lựa chọn này lại bị ràng buộc bời các quan hệ buôn bán và đầu tư quốc tế. Xét về mặt kinh tế, trong mối quan hệ sản xuất, công nghệ được coi là phương tiện để thực hiện quá trình sản xuất, để biến đổi các đầu vào thành các đầu ra là các sản phẩm và dịch vụ mong muốn. Cho nên các yếu tố và điều kiện chi phối đến việc đưa công nghệ vào phát triển là cả một tổ hợp các vấn đề phải được giải quyết một cách đồng bộ. c. Vai trò của công nghệ trong phát triển kinh tế - xã hội Phát triển công nghệ, ứng dụng hiệu quả nó vào sản xuất, thích ứng và từng bước hoàn thiện nó là những điều kiện tiên quyết có ý nghĩa then chốt cho việc đạt được hiệu suất cao nhất của nguồn vốn vật chất và các nguồn vốn lực khác, đặc biệt là trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Trong 20 năm qua, việc phát triển và triển khai rộng rãi các công nghệ mới đã trở thành lực lượng quyết định trong việc hình thành cạnh tranh quốc tế và thay đổi cơ cấu trong công nghiệp, vì thế các nước đang phát triển của khu vực (châu Á Thái Bình Dương) ngày càng quan tâm tới một loạt các vấn đềmới về công nghệ, phục vụ việc tăng cường khả năng cạnh tranh công nghiệp và đổi mới cơ cấu công nghiệp trong nền kinh tế. Nhờ có các tiến bộ công nghệ và làm chủ được các công nghệ hiện đại mà ngày nay các nước NICs đã trở thành các nước phát triển. Sản phẩm của những nước này trong khoảng thời gian tương đối ngắn đã có khả năngcạnh tranh về chất lượng và giá cả trên thị trường quốc tế. Việc làm chủ của các nước này đối với công nghệ ngày càng tinh xảo trong sản xuất tự động những sản phẩm điện tử (trong trường hợp của Đài Loan) và sản phẩm nông nghiệp nhiệt đới dựa trên kỹ thuật sinh học đã trở thành yếu tố chủ yếu trong việc mở rộng nhanh chóng xuất khẩu công nghiệp và nông nghiệp của các nước này. Hơn nữa, cơ cấu nhu cầu thay đổi và sự khan hiếm những yếu tố sản xuất đặc thù đã ảnh hưởng mạnh mẽ đế phương án biến đổi các thành quả công nghệ thành các sản phẩm và các quá trình đổi mới trong nền kinh tế của những nước này. Năng lực cạnh tranh của mỗi quốc gia trên thị trường quốc tế được định đoạt ngày càng mạnh mẽ bởi trình độ phát triển công nghệ của quốc gia đó. Những xu hướng hiện nay đã chỉ rõ rằng mô hình thương mại quốc tế được hình thành do sự biến đổi công nghệ trong đó những sản phẩm có đầu tư khoa học – công nghệ cao ngày càng chiếm vai trò nổi bật, đặc biệt là trong trao đổi thương mại giữa các nước công nghiệp hoá. Chỉ xét năm 1987, nhập khẩu các sản phẩm có hàm lượng khoa học cao vào thị trường các nước phát triển đạt 256,6 tỷ USD tăng nhanh hơn nhập khẩu các sản phẩm khác. Trong thời gian đó, nhập khẩu các sản phẩm có hàm lượng khoa học trung bình đạt 630,3 tỷ USD với mức tăng là 9% một năm trong thập kỷ 80. Nhập khẩu các sản phẩm có đầu tư khoa học thấp chiếm giá trị 552,9 tỷ USD và tăng ít hơn 5% một năm tính cho giai đoạn đầu những năm 1980. Hiện trạng công nghệ trong một nền kinh tế có thể được đánh giá là kém phát triển, nếu như nó không có khả năng trợ giúp cho 4 yếu tố cơ bản của phát triển là: a/ Các phương tiện sản xuất hiện đại. b/ Các tri thức có ích và khả năng tiếp thu. c/ Tổ chức và quản lý hiệu quả. d/ Các kỹ năng và khả năng kỹ thuật. Nếu thiếu những yếu tố này thì cần phải đầu tư cho nâng cao công nghệ, thu nhập và truyền bá thông tin, đổi mới cơ cấu tổ chức cho giáo dục và đào tạo nhằm thúc đẩy hoạt động công nghệ. Vì kinh tế luôn luôn phát triển, nên vai trò của công nghệ cũng luôn thay đổi. Ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển, mức tăng trưởng dường như phụ thuộc cứng nhắc vào khả năng tiếp thu và sử dụng một cách hiệu quả công nghệ. Tiếp thu công nghệ nước ngoài tạo ra một bước rất quan trọng để cải tiến khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước, cũng như quốc tế. Những tiếp thu công nghệ như vậy, cần được nhìn nhận là sự bổ sung hơn là sự cạnh tranh với những nỗ lực quốc gia trong việc phát triển công nghệ. Có nhiều phương thức để tiếp thu công nghệ nước ngoài: đầu tư trực tiếp của nước ngoài: nhập khẩu, hàng hoá tư liệu sản xuất, hợp đồng Li-xăng và các phương tiện không chính thức như “kỹ thuật ngược” (hay sao chép mẫu có cải biên) và khảo sát ở nước ngoài. Một khi công nghệ đã được thu nhận, nhiệm vụ tiếp theo là đảm bảo quá trình triển khai rộng rãi chúng. Quá trình này phụ thuộc vào một loạt yếu tố, bao gồm: lợi nhuận mong muốn và mạo hiểm, các yêu cầu về nghiên cứu ứng dụng và khả năng nghiên cứu của các hãng, chi phí phát triển, nghiên cứu thị trường và khả năng sản xuất của các doanh nghiệp, khả năng có được của các nguồn kỹ thuật, tài chính và các nguồn khác. Hoàn thiện và phát triển công nghệ đã tăng cường khả năng công nghệ của các nước đang phát triển. Các biện pháp hỗ trợ như khuyến khích tài chính là cần thiết để thúc đẩy các doanh nghiệp