Báo cáo Tìm hiểu một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty sơn tổng hợp Hà Nội

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----š›&š›----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Trước đây, trong thời kỳ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình thông qua các chỉ tiêu của Nhà nước. Việc tiêu thụ sản phẩm không làm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh vì sản phẩm sản xuất ra sẽ được Nhà nước đảm bảo tiêu thụ. Chính vì thế doanh nghiệp không cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ mà chỉ cần hoàn thành kế hoạch được giao . Bởi vậy sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không phát triển và trì trệ. Sau khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước. Các doanh nghiệp đã chủ động sản xuất kinh doanh, chủ động phát huy những khả năng hiện có cũng như khai thác triệt để tiềm lực của mình nhằm đảm bảo sự phát triển tồn tại của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt. Lúc này, lợi nhuận của việc tiêu thụ hàng hoá đã trở thành động lực thúc đẩy các doanh nghiệp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động thành công, làm ăn có lãi? Muốn giải quyết vấn đề trên thì việc quan trọng nhất là đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra, không để sản phẩm bị ứ đọng, thu hồi vốn nhanh, tái sản xuất mở rộng.Chính vì lẽ đó mà công tác tiêu thụ sản phẩm hàng hoá luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một sinh viên thuộc chuyên ngành "Quản trị kinh doanh" thực tập tại công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội, em nhận thấy được rằng: điều quan tâm lớn nhất của ban lãnh đạo công ty lúc này là làm thế nào đẩy mạnh sản suất đẩy mạnh tiêu thụ trong và ngoài nước , qua đó thu được lợi nhuận,góp phần vào công cuộc công nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Suy nghĩ này đã thôi thúc em nghiên cứu và lựa chọn đề tài"Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội " làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Với mong muốn hệ thống lại một số vấn đề cơ bản về tiêu thụ sản phẩm trong cơ chế thị trường , bằng phương pháp xã hội học, phương pháp thống kê, phương pháp toán học và phương pháp quan sát thực nghiệm để phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Qua đó đề ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian tới. Nội dung đề tài gồm có bốn chương : Chương I : Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp Chương II : Phân tích tình hình tiêu thụ ở công ty Chương III : Những giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Những vấn đề trình bày trong đồ án là kết quả của sự vận dụng các kiến thức đã học trong trường cũng như những bài học trong thời gian thực tập tại công ty . Tuy vậy, với những điều nhận thức của bản thân còn hạn chế về nhiều mặt nên không tránh khỏi những thiếu sót . Mong rằng qua đồ án này em nhận được đóng góp của thầy giáo Trương Huy Hoàng và tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Để giúp em hoàn thiện đồ án và đảm bảo việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trương Huy Hoàng người đã nhiệt tình hướng dẫn cùng tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã giúp em trong thời gian thực tập và đồ án đã hoàn thành. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VAI TRÒ CỦA TIÊU THỤ SẢN PHẨM ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều cách tiếp cần khái niệm "tiêu thụ sản phẩm" . Dưới đây là hai cách tiếp cận thường được sử dụng. Theo nghĩa rộng , tiêu thụ sản phẩm là một khâu mang tính quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh , một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm hàng hoá từ hàng sang tiền của tổ chức đó. Tiêu thụ sản phẩm theo góc độ này bao gồm nhiều khâu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau để hoàn thành chức năng ,nhiệm vụ của hệ thống như nghiên cứh thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng, thực hiện đơn hàng và tổ chức sản xuất, thực hiện các nghiệp tiêu thụ, xúc tiến bán hàng.... Theo cách hiểu này, quản trị tiêu thụ sản phẩm được hiểu là quản trị các hoạt động nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu của khách hàng,đặt hàng và tổ chức sản xuất.... Theo nghĩa hẹp, tiêu thụ (bán hàng ) hàng hoá, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá ,dịch vụ đã thực hiện cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc quyền thu tiền bán hàng. Dù hiểu theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp, sử dụng trong lĩnh vực sản xuất hay thương mại với phạm vi khác nhau,về thực chất tiêu thụ sản phẩm là một quá trình đưa sản phẩm từ nhà cung cấp đến người sử dụng cuối cùng và thu được tiền về. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm. Đối với mọi doanh nghiệp , lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu .Mà lợi nhuận chỉ có được sau khi tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm chính là mục tiêu trước mắt của doanh nghiệp và tiêu thụ sản phẩm là phương tiện để đạt mục đích của doanh nghiệp. Nhờ bán được sản phẩm doanh nghiệp thu được giá trị. Một phần giá trị đó được dùng để bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp.Một phần dùng để tích luỹ tái đầu tư mở rộng sản xuất, đảm bảo cho ự tăng trưởng và phát triển thế lực của doanh nghiệp. Cụ thể hơn người ta nói sức tiêu thụ sản phẩm phản ánh đầy đủ những điểm mạnh và điểm ysud của doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp chỉ được chấp nhận khi nó thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghệp thể hiện ơr mức bán ra uy tí của doanh nghiệp chất lượng sản phẩm sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm được doanh nghiệp tiến hành tốt thì khả năng huy động và khai thác các nguồn lực sẽ tốt hơn, các hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ hỗ trợ tích cực cho nhau hơn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhờ đó doanh nghiệp chiến thắng được đối thủ cạnh tranh và kết quả là không chỉ thu được lợi nhuận mà còn tăng được thị phần của mình. Vì vậy tiêu thụ sản phẩm cũng là công cụ để "giành giật thị trường" của các doanh nghiệp. Tóm lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. THỊ TRƯỜNG Các khái niệm: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về thị trường. Thị trường là lĩnh vực lưu thông hàng hoá nơi diễn ra những hoạt động mua bán, cung cấp các loại hàng hoá hoặc một loại hàng hoá nhất định nào đó. Theo quan điểm kinh tế chính trị thì thị trường là một phần bắt buộc của sản xuất hàng hoá. Sự ra đời và phát triển của thị trường gắn liền với sự phát triển của sản xuất hàng hoá. Sản xuất hàng hoá là sản xuất những vật phẩm những dịch vụ không phải để người sản xuất trực tiếp tiêu dùng mà để bán trên thị trường với nghĩa đó thị trường là nơi diễn ra sự chuyển nhượng sự trao đổi mua bán hàng hoá. Thị trường là nơi mua bán hàng hoá là một quá trình trong đó người mua và người bán một thứ hàng hoá tác động qua lại nhau để xác định giá và số lượng hàng hoá. Là nơi diễn ra các hoạt động mua bán bằng tiền trong một thời gian và không gian nhất định. Vai trò và chức năng của thị trường. Thị trường đóng vai trò to lớn trong việc điều tiết sản xuất gắn sản xuất với tiêu dùng liên kết nền kinh tế lại thành một thể thống nhất, gắn các quá trính kinh tế trong nước với quá trình kinh tế thế giới. Thị trường có bốn chức năng: Chức năng thừa nhận. Chức năng thực hiện. Chức năng thông tin. Chức năng điều tiết và kích thích. Điều tra nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu về môi trưòng marketing của doanh nghiệp Bao gồm nghiên cứu sự ổn định của hệ thống chính trị, hệ thông luật pháp trong kinh doanh nghiên cứu sự thay đổi về tiến bộ khoa học và công nghệ, các yếu tố cạnh tranh, các yếu tố về văn hoá ,xã hội,phong tục, tập quán ,gia đình ,trường học ,tôn giáo ...điều kiện khí hậu tự nhiên và môi trường. Dự báo thị trường: Dự báo về hàng hoá đang tiêu thụ, dự báo về những thay đổi về thị hiếu người tiêu dùng. Nghiên cứu về quy mô cơ cấu thị trường: Xác định số lượng người tiêu thụ, doanh số bán hàng thực tế của doanh nghiệp theo thời gian , theo các vùng địa lý ,theo các mặt hàng. Xác định cơ cấu của thị trường, xác định số lượng khách hàng tiềm năng phân tích hành vi mua phân đoạn và lựa chọn thị trương mục tiêu. Nghiên cứu về giá cả: Phân tích chi phí ,phân tích lợi nhuận nghiên cứu về giá bán buôn, bán lẻ,giá của các đại lý , giá xuất ,nhập khẩu, giá của thị trường trong nước và ngoài nước.Nghiên cứu những chính sách thuế theo dõi những biến động về giá trên thị trường và giá của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu về phân phối Nghiên cứu về mạng lưới phân phôi hàng hoá của doanh nghiệp,của đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu các điểm bán hàng ,các địa điểm kho hàng đại lý và chính sách đại lý. Nghiên cứu về hình thức yểm trợ bán hàng Nghiên cứu về các phương tiên quảng cáo , các hình thức nội dung quảng cáo. Nghiên cứu hình thức quảng cáo của đối thủ ,nghiên cứu hiệu quả của quảng cáo, các hình thức khuyến mại, nghiên cứu về hội chợ triển lãm. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM Định nghĩa Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn nhu cầu hay mong muốn và được trào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, sử dụng hay tiêu dùng, mua của khách hàng. Vai trò của chiến lược sản phẩm Chiến lược sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống Makerting-mix chiến lược sản phẩm có một vai trò, một vị trí cực kỳ quan trọng nó là nền tảng là xương sống của chiến lược chung, chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường. - Yếu tố quyết định vị trí của công ty trên thị trường là ở chỗ: Chất lượng sản phẩm của công ty có vượt được sản phẩm cạnh tranh cùng loại không. Vượt như thế nào, hình thức mẫu mã và chất liệu của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu thị hiếu và phong tục, sở thích của người tiêu dùng hay không. Làm thế nào để có khách hàng. Điều này chỉ có thể thực hiện được nếu công ty có một chiến lược sản phẩm đúng đắn. Luôn tạo ra những sản phẩm mới với chất lượng tốt phú hợp với thị hiếu của khách hàng. Việc xây dựng đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sản phẩm của công ty. Chiến lược sản phẩm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của chiến lược chung Makerting. Mục tiêu lợi nhuận. Mục tiêu thế lực. Mục tiêu an toàn. Nội dung của chiến lược sản phẩm. Chiến lược chủng loại. Cần phải đa dạng hoá sản phẩm bởi vì trong kinh doanh hiếm có công ty nào chỉ có một loại sản phẩm duy nhất vì nếu chỉ có một sản phẩm duy nhất sẽ tránh khỏi rủi ro và không đảm bảo mục tiêu an toàn trong sản xuất kinh doanh. - Chiến lược thiết lập chủng loại: Công ty củng cố và giữ vững vị trí của mình trên thị trường bằng cách nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm. - Chiến lược hạn chế chủng loại: Thông tin về thị trường sẽ cho biết sản phẩm nào trên thị trường được người tiêu dùng ưa chuộng sản phẩm nào có hiệu quả kinh tế nhất từ đó doanh nghiệp quyết định hạn chế sản xuất kinh doanh và tập trung vào sản xuất sản phẩm đem lại hiệu quả kinh tế cao. - Chiến lược biến đổi chủng loại: Tạo ra các sản phẩm mới thay đổi chủng loại thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng nhằm nâng cao thị phần chiến lược. Chính sách chuyên môn hoá. Chiến lược hoàn thiện và nâng cao đặc tính sử dụng của sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Nhờ đặc tính của hàng hoá là thoả mãn những nhu cầu khác nhau trong tiêu dùng đặc biệt là chất lượng của sản phẩm do đó doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng của sản phẩm. CHÍNH SÁCH GIÁ. Định nghĩa. Giá cả là đặc trưng của một sản phẩm dịch vụ mà người tiêu dùng có thể nhận thấy trực tiếp nhất. Đó vừa là dấu hiệu kinh tế tức là phải trả bao nhiêu tiền để có được hàng hoá, dịch vụ đồng thời là một dấu hiệu về tâm lý xã hội thể hiện những giá trị thu được khi tiêu dùng sản phẩm và là một dấu hiệu về chất lượng giả định của hàng hoá dịch vụ. Vai trò của chiến lược giá cả. Giá cả là một trong những yếu tố cơ bản của Makerting-mix nó đóng vai trò quan trọng trong việc mua hàng của người tiêu dùng. Khi bán một loại sản phẩm hàng hoá là một quyết định rất quan trọng đối với công ty. Giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán của công ty nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. Giá cả có tác độngmạnh mẽ đến doanh thu và lợinhuận của công ty như vậy giá cả giữ một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Các mục tiêu giá cả. Lợi nhuận tối đa Bảo đảm tối đa hoá tiêu thụ Bảo đảm giữ uy tín của sản phẩm Giữ được ổn định trong kinh doanh Chiến lược giá phải đảm bảo thiệt hại ít nhất trong trường hợp bán phá giá hàng hoá Căn cứ để quyết định giá. Việc định gía trong kinh doanh là rất phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu các yếu tố khả năng nắm bắt thông tin khảo sát thực tế để có quyết định đúng đắn giá cả cho một hàng hoá trong một khoảng thời gian nào đó. Khi định gía doanh nghiệp cấn phải cân nhắc những vấn đề sau: Xét mối tương quan giữa giá cả với lượng hàng hoá bán ra và lợi nhuận thu được. Nghiên cứu dự kiến mức cầu hàng hoá trên thị trường như nghiên cứu: Nhu cầu người mua tăng hay giảm Thu nhập của người tiêu dùng tăng hay Giá hàng thay thế tăng hay giảm Giá hàng bổ xung hạ hay tăng Nguồn cung cấp hàng hoá có ổn định hay không Tính toán các chi phí vận chuyển kho tàng bến bãi mà doanh nghiệp đã trả hoặc sẽ phải trả khi thực hiện kinh doanh. Xem xét giá của đối thủ cạnh tranh. Dựa vào tâm lý của khách hàng, thu nhập và mức sống của họ. Một số chính sách giá. Chính sách định giá thấp: Tức là giá bán thấp hơn gía thị trường chính sách này được áp dụng khi nhà kinh doanh muốn tung ra thị trường một khôi lượng sản phẩm lớn để xâm nhập nhanh chóng vào thị trường để thu lợi nhuận hoặc bán phá giá để cạnh tranh giành thị phần cho Doanh nghiệp. Chính sách giá biến đổi: Doanh nghiệp xác định một mức giá nào đó nhưng không phải lúc nào cũng bán với giá này mà tuỳ tình hình thị trường khách hàng và điều kiện cạnh tranh mà thay đổi giá cho phù hợp. Chính sách bán với giá cao: Khi Doanh nghiệp ở vị trí độc quyền doanh nghiệp có thể nâng giá cao để có lợi nhuận độc quyền hoặc khi doanh nghiệp có sản phẩm mơi có thể áp dụng chính sách bán giá cao. Chính sách ấn định nhiều mức giá: Thị trường bao giờ cũng chia thành quy luật người có nhiều tiền người có ít tiền do vậy để khai thác triệt để thị trường Doanh nghiệp cần phải có nhiều mức giá để đánh vào tâm lý người tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu mua sắm của họ. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI Chính sách phân phối mạnh (chính sách phân phối không hạn chế ) Doanh nghiệp tìm mọi cách để tiêu thụ tối đa sản phẩm .Đặc biệt là người sản xuất hàng tiêu dùng thường ngày đều cố gắng thực hiện chính sách phân phối không hạn chế tức là đảm bảo cho các Công ty thương mại luôn có một lượng hàng dự trữ có thể có đối với những mặt hàng này nhất thiết phải có một số lượng lớn nhất người phân phối phải ở vị trí mua bán thuận tiện. Chính sách phân phối độc quyền . Với chính sách này Công ty cố ý hạn chế số người trung gian buôn bán hàng của mình hình thức hạn chế cao nhất là phân phối độc quyền trong đó chỉ có một số hạn chế các đại lý có đặc quyền phân phối hàng của Công ty trong phạm vi địa bàn tiêu thụ của mình . Nhà sản xuất đòi hỏi các đại lý bán hàng của mình không được kinh doanh các mặt hàng của đối thủ cạnh tranh . Phân phối độc quyền thường áp dụng cho những sản phẩm đòi hỏi có những dịch vụ và kỹ thuật cao hoặc khi sản xuất không đáp ứng được nhu cầu. Chính sách phân phối có chọn lọc : Phương pháp phân phối có chọn lọc là một hình thức trung gian giữa phân phối mạnh và phân phối có độc quyền trong trường hợp này Công ty chỉ lựa chọn những người phân phối cơ sở đại lý có khả năng tốt nhất phục vụ cho công ty , Công ty không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán . Định nghĩa: Kênh phân phối là một tập hợp các Công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho ai đó quyền sở hữu đối với một mặt hàng cụ thể hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng . Chức năng của kênh phân phối : Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhờ đó mà khắc phục những ngăn cách dài về thời gian , địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với người muốn sử dụng chúng . Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng quan trọng sau : - Nghiên cứu thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi . - Kích thích tiêu thụ soạn thảo và truyền những thông tin về hàng hoá. - Thiết lập các mối liên hệ tạo dựng và duy trì những mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn . - Hoàn thiện hàng hoá làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua việc này liên quan đến các hoạt động ( nhận các thông tin phản hồi từ phía khách hàng hoặc qua bảng tiêu thụ của các kênh phân phối đối với một hàng hoá nhất định để từ đó Công ty có những quyết định giảm hay tăng lượng hàng hoá đó trong kho của mình ). - Tiến hành thương lượng những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng . - Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển và bảo quản dự trũ hàng hoá - - Đảm bảo kinh phí tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh. - Chấp nhận rủi ro , gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh .Việc thực hiện năm chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng , việc thực hiện ba chức năng còn lại hỗ trợ cho việc hoàn tất thương vụ đã ký kết. Có các loại kênh phân phối sau: Kênh trực tiếp : Nhà sản xuất Người tiêu dùng Kênh ngắn: Người tiêu dùng Nhà trung gian Nhà sản xuất Kênh dài: Nhà sản xuất Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Các kiểu kênh phân phối : Kênh phân phối là sự kết hợp giữa người sản xuất với người trung gian để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng do đó trong một kênh phân phối bao giờ cũng phải có nhiều nhà sản xuất trung gian . Xác lập được các kênh phân phối hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của chính sách phân phối phải căn cứ vào: Tính chất vật lý của hàng hoá và vị trí hàng hoá trong nền kinh tế . Chiến lược kinh doanh của các nhà sản xuất và người trung gian ( đặc biệt là mục tiêu lợi nhuận và thế lực ). Số lượng và trọng lượng của sản phẩm (số lượng và trọng lượng ảnh hưởng tới chi phí vận chuyển bốc xếp bảo quản dự trữ ). Vị trí địa lý của khách hàng ( khách hàng càng phân tán càng cẩn nhiều trung gian ). Số lượng khách hàng ( số lượng khách hàng càng nhiều thì càng cần nhiều điểm bán hàng). Thói quen mua hàng của khách hàng. Cần tính các kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh . Lưu thông hàng hoá . Định nghĩa : Lưu thông hàng hoá là hoạt động lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra sự vận chuyển vật tư và sản phẩm từ chỗ nhà sản xuất đến chỗ người tiêu dùng nhằm mục đích đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng và lợi ích cho mình. Những chi phí cơ bản của lưu thông hàng hoá bao gồm những chi phí vận tải bốc xếp bến bãi bảo quản các chi phí lưu thông hàng hoá thường có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau . Lưu kho : Mọi Công ty đều phải lưu khobảo quản hàng hoá cho đến lúc bán , tổ chức bảo quản cần thiết là vì chu trình sản xuất và tiêu dùng ít khi trùng khớp với nhau. Duy trì khồi lượng dự trữ hàng hóa: Điều này được cân nhắc kỹ lưỡng bởi vì cần có một lượng sản phẩm hàng hoá nhất định để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng nhưng phải giảm bớt chi phí bảo quản bốc xếp lưu kho. Vận chuyển : Mức giá hàng hoá điều kiện cung ứng kịp thời và tình trạng hàng hoá đến tay người tiêu dùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển. Khi gửi hàng hoá cho các kho đại lý Công ty có thể chọn năm dạng vận chuyển : đường sắt , đường bộ , đường thuỷ , đường hàng không. Khi chọn các phương tiên vận chuyển các Công ty cần phải cân nhắc kỹ lưỡng đến các lợi ích và nhược điểm của nó như cước phí thời gian bến bãi... ĐÁNH GÍA KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM. Đánh giá kết quả tiêu thụ nhằm xác định mức độ thực hiện so với các chỉ tiêu đặt ra và xác định nguyên nhân để làm cơ sở điều chỉnh nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong các kỳ sau. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm gồm có: - Doanh thu (hiện vật, giá trị), lợi nhuận ( hiện vật, giá trị). Tỉ suất lợi nhuận doanh thu : lDT=´100% Tỉ suất lợi nhuận chi phí lưu thông : lCPLT=´100% Suất sinh lời của tài sản lưu động : lVLD=´100% Vũng quay vốn lưu động bỡnh quõn : K= (vũng) Hệ số đảm nhiệm VLĐ bq : M=´100% Số ngày thực hiện một vũng quay : V= CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ TIÊU THỤ. Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm thúc đẩy các cơ hội bán hàng thông qua các hoạt động chính sau: quảng cái, khuyến mại, hội chợ triển lãm, chào hàng, quan hệ công chúng và các hoạt động khác. Quảng cáo : Quảng cáo là hình thức doanh nghiệp trả tiền để được truyền tin đến nhóm khách hàng tiềm năng thông qua các vật môi giới quảng cáo như biển hiệu băng hình ... nhằm lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp. Để tiến hành quảng cáo ,doanh nghiệp phải tiến hành lựa chọn quảng cáo, phương tiện quảng cáo ,hình thức quảng cáo , phương thức tiến hành quảng cáo và phân bổ ngân sách cho quảng cáo. Quy trình quảng cáo : Quy trình quảng cáo gồm ba nội dung chính sau:chuẩn bị quảng cáo, thực hiện quảng cáo, kiểm tra và đánh giá quảng cáo. Mục tiêu quảng cáo : Mục tiêu quảng cáo xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp .Thông thường quảng cáo có các mục tiêu sau : tăng doanh số bán trên thị trường truyền thống , phát triển thị trường , giới thiệu sản phẩm mới , củng cố uy tín của nhãn hiệu hàng hoá và uy tín hay biểu tượng của doanh nghiệp . Nội dung quảng cáo : Tuỳ thuộc mục tiêu , loại sản phẩm , phương tiện quảng cáo , người ta lựa chọn một trong số các nội dung dưới đây để quảng cáo : tên gọi , các đặc điểm ,các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật , công dụng , lợi ích, khả năng thay thế và mức độ thoả mãn nhu cầu của sản phẩm ; giới thiệu thế lực và biểu tượng của doanh nghiệp sản xuất ; giới thiệu các điều kiện , phương tiện dịch vụ phục vụ mua bán , địa điểm mua bán , giá cả , khuyến mại ... Loại quảng cáo : quảng cáo lôi kéo , quảng cáo thúc đẩy , quảng cáo sản phẩm ,quảng cáo tiếng vang (quảng cáo vị thế ) Các phương tiện quảng cáo : Quảng cáo qua các thông tin đại chúng: Báo chí, truyền hình ,biểu ngữ trên tường, quảng cáo trên phương tiện giao thông, radio, internet, băng video... Quảng cáo trực tiếp : catalogue, tờ rơi , qua đường bưu điện, phát trực tiếp . Quảng cáo tại nơi bán hàng : biểu tượng , trưng bầy hàng hoá ... Phương thức quảng cáo : quảng cáo hàng ngày liên tục , quảng cáo định kỳ, quảng cáo đột xuất. Khuyến mại : Khuyến mại là việc dành cho khách hàng những lợi ích nhất định nhằm xúc tiến bán hàng . Các hình thức khuyến mại chủ yếu : Giảm giá , phân phát mẫu hàng miễn phí, phiếu mua hàng ,trả lại một phần tiền , phần thưởng cho khách hàng thường xuyên , dùng thử hàng hoá không phải trả tiền , phần thưởng ,tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo ,thêm hàng hoá không tăng giá ... Hội chợ triển lãm: Triển lãm thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bầy hàng hoá ,tài liệu về hàng hoá để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá . Hội chợ thương mại là hoạt động xúc tiến thương mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ chức ,cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bầy hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị , ký kết hợp đồng mua bán hàng hoá. Chào hàng : Chào hàng là một đề nghị giao kết hợp đồng mua bán hàng hoá trong một thời gian nhất định , được chuyển giao cho một hay nhiều người đã xác định và phải có cácnội dung chủ yếu của hợp đồng mua bán hàng hoá . Chào hàng được thực hiện thông qua việc tiếp xúc với khách hàng cụ thể nên khả năng điều chỉnh thông tin và cách thức tiếp xúc cho phù hợp với những phản hồi của khách hàng hay giải đáp các thắc mắc của khách hàng rất tốt .Chính vì vậy có thể thuyết phục được những khách hàng đặc biệt hoặc trong tình trạng đặc biệt . Để hoạt động chào hàng đạt kết quả cao cần chú ý xây dựng đội ngũ nhân viên chào hàng có trình độ ,hiểu biết về sản phẩm, thị trường , biết nghệ thuật giao tiếp và phù hợp về qui mô với khối lượng công việc dự kiến thực hiện. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác: Các hoạt động khuyếch trương khác có thể nói như hoạt động như tài trợ, hoạt động họp báo , tạp chí của công ty. VIII. CÁC NHẦN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP Các nhân tố bên trong doanh nghiệp Số lượng, chất lượng sản phẩm sản xuất của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ngoài việc phát huy tối đakhả năng sản xuất thì vấn đề về chất lượng phải được coi trọng để góp phần làm tăng uy tín trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng luôn có nhu cầu cao hơn về một loại sản phẩm ,vì thế doanh nghiệp không có biện pháp đổi mới công nghệ sản xuất - kỹ thuật sản xuất, đưa ra thị trường những sản phẩm kém chất lượng thì sớm hay muộn doanh nghiệp sẽ bị đào thải nhất là khi xuất hiện những đối thủ cạnh tranh.Chất lượng sản phẩm đang là một trong những vũ khí cạnh tranh hữu hiệu nhất giữa các nhà sản xuất. Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng,việc sản xuất theo đúng kế hoạch về mặt số lượng cũng ảnh hưởng không nhỏ tới tiêu thụ sản phẩm .Bởi vì nếu sản xuất quá nhiều sản phẩm hàng hóa thì doanh nghiệp sẽ không tiêu thụ hết và lúc đó hàng hoá sẽ bị tồn đọng trong kho , vốn lưu động sẽ không được luân chuyển và tái sản xuất sẽ gặp trở ngại. Nhưng nếu sản xuất quá ít sản phẩm thì lúc đó doanh nghiệp sẽ không đủ cung cấp hàng hoá cho thị trường và lúc này các đồi thủ cạnh tranh sẽ nhẩy vào chiễm lĩnh thị trường làm cho thị phần của doanh nghiệp sẽ bị giảm Giá cả sản phẩm bán ra . Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá , giá cả biểu hiện tổng hợp các quan hệ cung cầu , tích luỹ và tiêu dùng , là quan hệ kinh tế là tiêu chuẩn lựa chọn của doanh nghiệp. Giá bán sản phẩm là một nhân tố ảnh hưởnglớn đến khối lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ .Chúng có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau ,giá bán càng tăng thì khối lượng hàng hoá tiêu thụ càng giảm và ngược lại.Doanh nghiệp không thể tự áp đặt một mức giá riêng cho sản phẩm của mình một cách chủ quan mà phải đặt giá sản phẩm của mình theo giá của mặt bằng thị trường ( ở đây không xét đến công ty độc quyền) vì vậy doanh nghiệp cần quyết định về kế hoạch sản xuất sản phẩm hàng hoá tiêu thụ và giá cả của chúng như thế nào cho hợp lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Phương thức thanh toán. Khi chấp nhận tiêu dùng sản phẩm thì khách hàng sẽ lựa chọn loại sản phẩm hàng hoá nào có phương thức thanh toán phù hợp với họ .Vì vậy , nếu doanh nghiệp đa dạng hóa các phương thức thanh toán đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho công tác thanh toán thì sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng đến với mình hơn . Trong trường hợp nhiều doanh nghiệp sản xuất và bán cùng một loại sản phẩm với cùng một mức giá cả và chất lượng thì các điều kiện trong phương thức thanh toán có thể trở thành yếu tố quyết định đối với việc lựa chọn cuối cùng của người mua. Mỗi phương thức thanh toán đều có những lợi thế và bất lợi khác nhau , do vậy doanh nghiệp cần phải năng động trong việc áp dụng đối với mỗi đối tượng khách hàng một phương thức thanh toán riêng cho phù hợp . Khi đó , không những hai bên cùng có lợi mà doanh nghiệp phần nào đó thu hút thêm được nhiều khách hàng hơn và giảm được tỷ lệ vốn bị chiếm dụng. d. Bộ máy tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có bộ máy tổ chức quản lý tốt sẽ có tác động cả thương mại đầu vào và thương mại đầu ra . Bộ máy quản lý là uy tín ,thể diện cũng như bộ mặt của công ty nó tạo ra nề nếp cũng như định hướng cho hầu hết các công việc trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm hàng hóa. Bộ máy tổ chức quản lý không chỉ điều hành công tác sản xuất mà bộ máy này còn trực tiếp điều chỉnh hoạt động tiêu thụ một cách thông suốt về cả khối lương sản phẩm tiêu thụ đến các hình thức giao nhận hàng và phương thức thanh toán từ cấp cao nhất là doanh nghiệp cho đến đơn vị nhỏ nhất của mạng lưới tiêu thụ như các cửa hàng ,đại lý ,người bán buôn ,người bán lẻ . e. Yếu tố con người . Con người là yếu tố quan trọng nhất thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp.Chỉ với những con người có năng lực và tâm huyết ,doanh nghiệp mới có khả năng lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng có hiệu quả như vốn,tài sản ,kỹ thuật ,công nghệ... để khai thác các cơ hội kinh doanh đó . Để đánh giá và phát triển tiềm năng con người ,doanh nghiệp cần chú ý các chỉ tiêu sau :khả năng thu hút và đào tạo một lực lượng có năng suất ,có khả năng phân tích và sáng tạo,chiến lược con người và phát triển nhân lực. f. Mở rộng mạng lưới cửa hàng ,đại lý phân phối sản phẩm . Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm , các đại lý phân phối của doanh nghiệp chính là nơi giao dịch mua bán trực tiếp giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng. Chính tại đây sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp sẽ được phát đi khắp nơi , doanh nghiệp cần phải có mạng lưới tiêu thụ thì mới có thể tiêu thụ được sản phẩm hàng hoá của mình sản xuất ra từ đó mới có được doanh thu và lợi nhuận . Hơn nữa, tại đây một yếu tố quan trọng nữa là các nhân viên bán hàng ,chính họ sẽ trực tiếp thay mặt cho doanh nghiệp giới thiệu ,quảng cáo ,hướng dẫn và bán sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp cho người tiêu dùng . Vì vậy , doanh nghiệp cần phải mở rộng mạng lưới tiêu thụ ở khắp nơi cũng như việc đầu tư trang thiết bị để nâng cao chất lượng của mạng lưới này và đồng thời cũng phải đào tạo một cách chuyên nghiệp để nâng cao chất lượng phục vụ của các nhân viên tại các đại lý ,cửa hàng này từ đó mới có khả năng nâng cao được sức tiêu thụ của doanh nghiệp . g. Các yếu tố khác . Ngoài các nhân tố chính trên thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác. Mức độ đa dạng hóa các loại sản phẩm: Đây cũng là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp .Nếu doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm và sản phẩm đó chỉ có một mẫu mã , một kích thước thì sản phẩm đó của doanh nghiệp sẽ sớm bị đào thải tức là khả năng tiêu thụ sẽ bị giảm dần và đến một mức nào đó thì sẽ không bán được nữa. Bởi vì các đối thủ khác sẽ tung ra thị trưởng sản phẩm tương tự có chất lượng và giá cả giống như sản phẩm của doanh nghiệp nhưng các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh luôn có mẫu mã thay đổi,sản phẩm của họ sẽ có nhiều tính năng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng hơn . Cơ cấu mặt hàng ,khả năng kéo dải chu kỳ sống của sản phẩm : Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì luôn phải có một cơ cấu mặt hàng hợp lý lúc đó doanh nghiệp sẽ chú trọng vào sản xuất tiêu thụ các mặt hàng truyền thống có thế mạnh của mình ,những mặt hàng mà nhu cầu thị trường đang đòi hỏi nhiều nhất .Còn các sản phẩm khác thì sản xuất để tiết kiệm nguyên vật liệu , máy móc thiết bị để chúng không có thời gian dỗi . Đối với các sản phẩm mà doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận từ việc tiêu thụ chúng thì doanh nghiệp phải có biện pháp kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đó từ đó thu thêm được nhiều lợi nhuận hơn. Mức độ kiểm tra các kênh phân phối : Doanh nghiệp làm tốt công tác này thì doanh thu thu được từ việc tiêu thụ sản phẩm càng lớn . Việc kiểm tra càng gắt gao thì các kênh phân phối , các mạng lưới tiêu thụ sẽ nghiêm chỉnh chấp hành quy chế cũng như mệnh lệnh từ doanh nghiệp đưa xuống từ đó mới có thể thu hút thêm được khách hàng cho doanh nghiệp cũng như sẽ giảm được thất thoát hàng hoá trên đường đi tiêu thụ. Các dịch vụ sau bán hàng : Các dịch vụ đó như vận chuyển sản phẩm cho khách hàng , hướng dẫn , bảo quản ,bảo dưỡng . Khi mà các đối thủ cạnh tranh với nhau một cách khốc liệt sản phẩm của các đối thủ đều có chất lượng ,giá cả sản phẩm tương đương nhau thì dịch vụ sau bán hàng này là một yếu tố rất lớn quyết định sự thành công của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh . Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. Nhu cầu thị trường . Nhu cầu của người tiêu dùng luôn gắn chặt với chiến lược tiêu thụ cũng như chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp . Một doanh nghiệp muốn thành công trong sản xuất kinh doanh thì họ phải biết được rằng họ chỉ có thể : "Sản xuất cái mà thị trường cần chứ không thể sản xuất cái mà họ có " nếu không đáp ứng được nhu cầu thị trường hay nói cách khác không thoả mãn được nhu cầu của khách hàng , người tiêu dùng thì sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ không thể nào tiêu thụ được và chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ bị phá sản .Do vậy cần phải xem xét một cách kỹ lưỡng xem rằng thị trường (khách hàng ) đang cần cái gì, sở thích của họ ra sao trước khi bước vào sản xuất hoặc thực hiện một chiến lược tiêu thụ một loại sản phẩm hàng hoá nào đó . Sức ép từ nhà cung ứng nguyên vật liệu . Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , doanh nghiệp cần phải quan hệ , tiếp xúc với năm thị trường cơ bản . Các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất chủ yếu lấy từ : thị trường nguyên vật liệu ,thị trường lao động , thị trường vốn ,thị trường công nghệ , thị trường thông tin .Số lượng các nhà cung ứng các yếu tố nói trên có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn tối ưu đầu vào cho doanh nghiệp . Do vậy, để quá trình kinh doanh được tiến hành thường xuyên, ổn định thì doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung ứng trong mối quan hệ tổng hợp các yếu tố khác,hạn chế đến mức thấp nhất sức ép từ phía nhà cung ứng ,có quan hệ thường xuyên với nhiều nhà cung ứng chủ yếu và tạo ra sự cạnh tranh giữa họ . c. Các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh sẽ là người chiếm giữ một phần thị trường sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh và luôn có ý định mở rộng thị trường ,thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp .Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy ,doanh nghiệp cần tìm mọi cách để nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : Chính sách giá cả , chính sách sản phẩm , chính sách quảng cáo ,khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại : là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm , dịch vụ như doanh nghiệp . Họ là người đang chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ý định mở rộng thị trường . Đây là đối tượng mà doanh nghiệp phải quan tâm nhiều nhất . Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia sản xuất ,cung cấp sản phẩm hàng hóa , dịch vụ giống như doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này thường xuất hiện với những khả năng về công nghệ ,vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuấ d. Khách hàng (người tiêu dùng ). Khách hàng và sức ép từ phía khách hàng có tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . Khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định quy mô và cơ cấu nhu cầu của thị trường của doanh nghiệp . Đó là yếu tố quan trọng nhất khi tiến hành kế hoạch hoạch định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Do vậy ,để nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì doanh nghiệp phải duy trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng cũ và lôi cuốn tạo niềm tin với khách hàng mới . Nói cách khác là doanh nghiệp luôn luôn phải giữ được "chữ tín " với khách hàng của mình muốn làm được điều đó thì không có cách nào khác là doanh nghiệp phải quan tâm ,chăm sóc phân tích sự biến động của nhu cầu sản phẩm của khách hàng và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó . Doanh nghiệp phải luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm trong "bộ ba chiến lược". Doanh nghiệp Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Môi trường văn hoá - xã hội : Ở đây quan tâm đến sự ảnh hưởng của các yếu tố này trong việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp . Các thông tin thường sử dụng là : dân số ,xu hướng vận động của dân số ,thu nhập và phân bổ của người tiêu dùng ... Môi trường chính trị - pháp luật : Các yếu tố thuộc môi trường chính trị -pháp luật chi phối mạnh mẽ đến khả năng hình thành cơ hội và khả năng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tính ổn định và hoàn thiện của hệ thống pháp luật cũng như hiệu lực thi hành là điều kiện đầu tiên và quan trọng cho các doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế và công nghệ : Các yếu tố quan trọng cần chú ý là : Tiềm năng kinh tế ,sự thay đổi về cơ cấu kinh tế ,tốc độ tăng trưởng kinh tế ,lạm phát ,xu hướng đóng mở của nền kinh tế , tỷ giá hối đoái và khả năng chuyển đổi của đồng nội tệ , hệ thống thuế , mức độ hoàn thiện và thực thi . Cơ sở hạ tầng ,trình độ trang thiết bị công nghệ ,khả năng nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế . CHƯƠNG II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC TIÊU THỤ SẢN PHẨM SƠN Ở CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY Quá trình hình thành và phát triển của công ty . Quá trình hình thành. Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên thuộc tổng công ty hóa chất Việt Nam ,công ty được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ 01/09/1970 với tên gọi ban đầu là Nhà máy Sơn mực in tổng hợp theo quyết định số :1083/HC-QLKT ngày 11/08/1970 của Tổng cục trưởng tổng cục hóa chất . Nhà máy sơn mực in tổng hợp ra đời trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in vụ sản xuất Bộ văn hóa và một kho nguyên liệu của công ty Cao Su Sao Vàng. Với đội ngũ cán bộ nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân đông đảo ,được đào tạo tại các nước xã hội chủ nghĩa trở về . Sau 4 năm vừa xây dựng vừa sản xuất ,nghiên cứu ,áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật ,năm 1974,Công ty đã khánh thành cơ sở 2 tại xã Thanh Liệt - Thanh Trì - Hà Nội. Tại đây lắp đặt hệ thống nhựa Alkyd đầu tiên ở nước ta, đánh dấu một bước phát triển của ngành sơn Việt Nam . Nhà máy ra đời đã đáp ứng một phần nhu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế quốc dân , đặc biệt là trong quốc phòng ,công nghiệp .... Trong suốt thời kỳ 1970-1985 , công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao . Năm 1986, nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , công ty không còn được bao cấp nên gặp nhiều khó khăn : sản phẩm ứ đọng,sản xuất cầm chừng ,công nhân không có việc làm ...Nhưng những nỗ lực không ngừng của toàn bộ CBCNV , công ty đã khắc phục dần khó khăn và từng bước đi lên . Năm 1993 , theo quyết định số 295/QĐ (24/5/1993) của bộ công nghiệp , nhà máy đổi tên thành : Tên công ty : CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI Tên giao dịch: HASYNPAINTCO (Hanoi Synthetic Paint Company) Đặt trụ sở chính tại : Xã Thanh Liệt , huyện Thanh Trì ,TP Hà Nội. Cơ sở sản xuất 2 : Số nhà 86 ,Phố Hào Nam, Phường Ô Chợ Dừa , quận Đống Đa ,TP Hà Nội. Với chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế ,lần lượt năm 1996,1997 công ty ký hợp đồng hợp tác kinh doanh với hãng PPG về sơn ô tô , với hãng Misui, Kawakami, về sơn xe máy . Năm 1998, công ty đã lắp đặt dây chuyền nhựa Alkyd điều khiển tự động , nâng công suât sản xuất nhựa từ 600 tấn/năm lên 3000 tấn /năm. Năm 1999, công ty được cấp chứng chỉ ISO 9002. Sau hơn 30 năm hoạt động ,đặc biệt là trong 10 năm gần đây ,công ty đã phát triển mạnh cả về thế và lực . Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trong 10 năm qua đạt 20% /năm , giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần , công suất thiết kế tăng lên 4,5 lần so với năm 1991 tạo ra nhiều việc làm và đưa số lao động lên gấp 1,5 lần . Nhãn hiệu Sơn Tổng Hợp -hình con đại bàng được khách hàng tín nhiệm. Với khẩu hiệu "Sơn trên mọi chất liệu,trong mọi lĩnh vực ", công ty tích cực đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như năng lực sản xuất . Với những thành tích đã đạt được công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã được tặng thưởng hạng nhất trong năm 2000. b. Quy mô của công ty qua các giai đoạn . Chỉ tiêu Đơn vị 1970 1992 1998 2000 2002 Tổng số vốn kinh doanh Trđ 1.6 3414 43481 44481 64.000 Năng lực sản xuất Tấn 10 821 3.842 4.800 6.000 Nộp ngân sách Trđ 1.298 6984 6722 11953 Số lao động Người 18 289 377 420 520 Quy mụ của cụng ty c. Chức năng nhiệm vụ của công ty. Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một pháp nhân kinh doanh ,tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh .Nhiệm vụ của công ty là tuân thủ các nguyên tắc của hạch toán kinh doanh ,chấp hành nghiêm chỉnh các chế độ chính sách của nhà nước và quy định của pháp luật ,đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của DN Giám đốc Các trợ lý giám đốc Phòng tài chính Phòng chất lượng Phòng hợp tác quốc tế Phòng thị trường Phòng quản lý vật tư Phòng tổ chức nhân sự Phòng cơ điện Phòng tiêu thụ Phòng quản trị đời sớng phân xưởng tổng hợp nhựa PX sơn xe máy cao cấp Phân xưởng sơn công nghiệp Phân xưởng sơn tường Phân xưởng cơ khí Phân xưởng năng lượng Đội xây dựng cơ bản PGĐ Bộ máy tổ chức công ty sơn tổng hợp xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng.Đặc điểm của trực tuyến là lãnh đạo trực tiếp ,đặc điểm của chức năng là trợ giúp. Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mỗi bộ phận Giám đốc : Là người đại diện cho công ty ,quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng . Giám đốc phụ trách chung mọi mặt của công ty ,chịu trách nhiệm trước cơ quan Nhà nước và cơ quan chủ quản cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Phòng tổ chức nhân sự : Tham mưu cho giám đốc về chính sách lao động, tiền lương , nội quy và quy chế trong công ty . Phòng kỹ thuật : Xây dựng và quản lý quy trình công nghệ , nghiên cứu và thiết kế sản phẩm , tư vấn khách hàng . Phòng tài vụ : Tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm ,theo dõi sự vận động của dòng tiền ,đảm bảo hoạt động kinh doanh được liên tục. Phòng vật tư : Mua sắm vật tư kỹ thuật phục vụ sản xuất kinh doanh. Phòng hợp tác quốc tế và đảm bảo chất lượng : Duy trì và phát huy hiệu qủa hợp tác quốc tế ,xây dựng ,áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9002. Phòng cơ điện : Lập kế hoạch tổ chức điều hành sửa chữa cải tiến máy móc thiết bị , soạn thảo các quy trình ,quy phạm về vận hành mới. Phòng kế hoạch : Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh , điều độ sản xuất , tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm . Phòng thị trường :Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu khách hàng, tiến hành các hoạt động Marketing , giới thiệu và bán sản phẩm , thực hiện dịch vụ trước và sau bán . Phòng tiêu thụ : Bán hàng và ký kết hợp đồng bán hàng ,chăm sóc khách hàng ,thông tin đến khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm , dự trữ thành phẩm . Phòng quản trị đời sống : Chăm lo đời sống của CBCNV trong công ty, cảnh quan môi trường ,giải quyết mối quan hệ giữa công ty với chính quyền và nhân dân điạ phương , giới thiệu sản phẩm tại công ty. Sáu phân xưởng sản xuất và phục vụ sản xuất . 3. Hoạt động kinh doanh của công ty . Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty . Sản phẩm chính : sơn ,mực in ,keo , các chất phủ bề mặt , bột mầu các loại và các chất phụ gia . Sản phẩm phụ : cung cấp dịch vụ sơn công trình . Hệ thống cung ứng nguyên liệu cho công ty . Nguyên liệu : Nhựa tổng hợp , dung môi , bột độn , bột mầu ,chất phụ gia. Nguồn nguyên liệu: Nguồn nhập khẩu : Các nguyên liệu phải nhập khẩu là nhựa tổng hợp ( trừ Alkyd), chất phụ gia ,lá sắt từ nhiều nước như : Malaysia, Ấn độ , Nhật Bản , Trung Quốc ... Nguồn trong nước : Các nguyên liệu được đảm bảo bằng nguồn trong nước như một số dầu thực vật , nhựa Alkyd bột độn. Hệ thống khách hàng của công ty . Đối tượng khách hàng của công ty gồm người tiêu dùng cá nhân và người mua công nghiệp, người mua trung gian ,tập trung chủ yếu ở các tỉnh thành ở miến Bắc và miền Trung . Hiện nay , công ty có hơn 170 khách hàng thường xuyên là DNNN, trong đó có 9 DNTM . Ngoài ra, công ty cũng thiết lập được mạng lưới tiêu thụ trên 28 đại lý ở 12tỉnh thành. TT Tên tỉnh Số lượng TT Tên tỉnh Số lượng Bắc Giang 1 Nam Định 2 Bắc Ninh 1 Thanh Ho ỏ 2 Hà Nội 11 Quảng Ninh 2 Hà Tây 2 Ngh ệ An 2 Hải Dương 2 Thái Bình 1 Hưng Yên 1 Thái Nguyên 1 Phõn tớch tỡnh hỡnh cụng tỏc quản trị tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty Sơn tổng hợp Hà Nội Đặc điểm sản phẩm và thị trường. Đặc điểm sản phẩm. Công ty sơn Tổng Hợp Hà Nội chuyên sản xuất sản phẩm sơn. Sản phẩm của công ty đa dạng chủng loại, với nhiều mức chất lượng khác nhau, đáp ứng được nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay sản phẩm của công ty được sử dụng trong nhiều ngành kinh tế như : công nghiệp, nông nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải, thuỷ lợi, quốc phòng và phục vụ dân sinh. Các nhóm sản phẩm chủ yếu của công ty như sau: Sơn Alkyd : Là sản phẩm truyền thống của công ty, có chất lượng vừa phải, giá thấp, đáp ứng nhu cầu bình dân. Sơn trang trí bảo vệ mau khô.Là sơn chịu nhiệt tốt sử dụng cho cầu cống, máy móc và cầu kiện sắt thép trong các nhà máy hoá chất,công trình thuỷ lợi nhà máy xi măng. Sơn chịu hoá chất, môi trường ẩm ướt, muối mặn Sơn chịu nhiệt: Sử dụng làm sơn lót và sơn phủ cho các thiết bị chịu nhiệt Sơn giao thông : Gồm sơn phản quang, sơn vạch đường bộ, đường băng trong sân bay, sơn tầu hoả, sơn tầu biển. Sơn công trình kiến trúc bao gồm: Sơn chống thấm: Để chống thấm trần nhà, tường nhà, sơn bê tông, sơn cao cấp cho ôtô, xe máy. Đặc điểm thị trường và thị trường mục tiêu. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội đã có vị thế vững chắc tại thị trường miền Bắc như : Thị trường Hà Nội, Hải Dương, Vĩnh Phúc... công ty đã hợp tác có hiệu quả với hãng PPG(Mỹ). Cung cấp sơn và dịch vụ kỹ thuật cho hãng ôtô FORD VN. Hợp tác với hãng KAWAKAMI-MíTUI(Nhật Bản) và cung cấp sơn cho YAMAHA... chiếm tới 99% doanh thu trên cả nước đạt 126.146 tỷ năm 2002.Trong đó doanh thu thông qua hợp tác chiếm trên 30% tổng doanh thu. Đi đôi với duy trì,giữ vững thị trường truyền thống tại các tỉnh phía Bắc công ty đã thực hiện chiến lược tiếp cận và mở rộng thị trường với các tỉnh miền trung và miền Nam. Tại thị trường miền Nam công ty đã xây dựng nhà phân phối là công ty trách nhiệm hữu hạn Khôi Minh. Hình thành hệ thống nhân viên tiếp thị Sơn Tổng Hợp tại thành phố Hồ Chí Minh qua việc bán cho các dự án, bán cho doanh nghiệp nhà nước, chào bán cho các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu lựa chọn sử dụng như: Hoà Phát,Hoa Lâm và một số đơn vị lắp ráp xe đạp, xe máy... và bước đầu đã đạt khả quan. Tại thị trường Hải Phòng công ty đã mở văn phòng giao dịch tại 22A Minh Khai và đã bắt đầu đi vào hoạt động 11/2001 từng bước cạnh tranh với sơn Hải Phòng. Phát triển sơn ôtô, xe máy, đặc chủng, sơn dân dụng... là lợi thế cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Hình thành hệ thống khách hàng trực tiếp tại Hải Phòng như: công ty Vĩnh Hoà, Minh Thành. Bên cạnh việc phát triển thị trường theo khu vực địa lý Công ty tiếp tục khai thác tại các thị trường truyền thống qua việc thu hút khách hàng mới như: cung cấp sản phẩm sơn cho honda VN LISOHAKA coltd, LY HÔNG KINH.Và đặc biệt công ty đã cung sản phẩm của mình cho công trình xây dựng sân vận động quốc gia để phục vụ SEAGAME. Hiện nay, nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá,đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng phù hợp với tốc độ phát triển của nền kinh tế. Cũng như nhu cầu xây dựng các khu công nghiệp, nhu cầu nhà ở, công sở, trường học, đường xá... ngày càng tăng nhanh. Bên cạnh đó các doanh nghiệp sản xuất có sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp cũng tăng nhanh về số lượng và tăng nhanh về quy mô sản xuất như các hãng sản xuất FORD VN, KAWAKAMI, HONDA VN, YAMAHA... đã là khách hàng thường xuyên và liên tục của công ty. Qua đó chúng ta thấy tiềm năng thị trường sản phẩm của công ty là rất to lớn và đầy hứa hẹn. Đối thủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh bao gồm các doanh nghiệp đang có mặt tương lai. Đối thủ cạnh tranh là người chiếm giữ một phần thị trường, thậm chí thu hút khách hàng của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn và sức mạnh thị trường. Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt và phân tích các thông tin về đối thủ cạnh tranh trong ngành và các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong như: chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách quảng cáo, khuyếch trương. Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh thông thường nghiên cứu hai đối tượng sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại:Là những nhà sản xuất đang cung cấp những sản phẩm dịch vụ tương tự như doanh nghiệp. Họ là những người đang chiếm giữ một phần thị trường và luôn có ýđịnh mở rộng thị trường.Đây là đối tượng mà doanh nghiệp cần phải quan tâm nhiều nhất. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:Là những doanh nghiệp có thể và có khả năng tham gia sản xuất, cung cấp sản phẩm hàng hoá,dịch vụ giống như doanh nghiệp.Những doanh nghiệp này thường xuyên xuất hiện với những khả năng về công nghệ, vốn lớn nó thường có những sản phẩm thay thế ưu việt hơn hẳn sản phẩm của doanh nghiệp đang sản xuất. Hiện nay có một số doanh nghiệp đang sản xuất và tiêu thụ sơn tại Việt Nam STT Tên doanh nghiệp Địa chỉ SL Mặt hàng sản xuất kinh doanh 1 Sơn Tổng Hợp Hà Nội Hà Nội 6000 Nhựa Alkyd, sơn CN, trang trí, giao thông, sơn ôtô, xe máy 2 Sơn Hà Nội Hà Nội 2000 Sơn dân dụng,dầu truyền thống. 3 Sơn Hải Phòng Hải Phòng 2000 Sơn trang trí, sơn tầu biển 4 Sơn Bạch Tuyết HCM 6000 Sơn Alkyd 5 Sơn Á Đông HCM 2000 Sơn dàn khoan, sơn trang trí, sơn tầu biển 6 Sơn expo HCM 4000 Sơn trang trí dân dụng 7 Sơn Tison HCM 2000 Sơn dân dụng 8 Sơn ICI Việt Nam HCM 5000 Sơn nước nhũ tương, sơn CN,sơn ôtô... 9 Sơn Nippon Đà Nẵng 6000 Sơn CN, sơn nước, sơn ôtô,xe máy 10 Sơn Đồng Nai Đà Nẵng 5000 Sơn nước, sơn trang trí 11 Sơn Joton Việt Nam Sông Bé 1000 Sơn bột, sơn CN, sơn tầu biển 12 Sơn TOA Việt Nam Đà Nẵng 5000 Sơn CN, sơn ôtô,xe máy 13 Liên doanh Interpain Đà Nẵng 2000 Liên doanh với Anh 14 Hach (Austraylia) Sông Bé 6000 100% vốn nước ngoài Cỏc đối thủ cạnh tranh Qua bảng số liệu trên ta thấyCông ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội là một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất sơn tại Việt Nam. Với sản lượng 6000 tấn/năm và mặt hàng sản phẩm đa dạng và phong phú phần nào đã đáp ứng được nhu cầu thị trường đầy tiềm năng và hứa hẹn. Bước đầu đã tạo ra được ưu thế cạnh tranh so với doanh nghiệp khác về công nghệ: là công ty duy nhất có dây truyền sản xuất khép kín,công nghệ tiên tiến và khá hiện đại,đặc biệt là có sự sáng suốt của ban giám đốc và đội ngũ công nhân lành nghề đã đem lại triển vọng phát triển và chiếm lĩnh thị trường trong nước và hướng ra xuất khẩu. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Kết quả tiêu thụ theo khu vực địa lý : Hiện nay thị trường của công ty chỉ tập trung tại khoảng 10 tỉnh ở miền Bắc và bắc trung bộ như : Hà Nội, Hà Tây, Quảng Ninh, Hải Dương... chiếm khoảng 84.5% doanh thu toàn công ty, riêng Hà Nội đã chiếm gần 50% của cả công ty. Tỉ lệ trên cho thấy phạm vi thị trường công ty còn hẹp, công ty hầu như chỉ bán sản phẩm ra khu vực lân cận. Lí giải cho thực tế này : một là, Hà Nội và một số tỉnh lân cận vốn là thị trường truyền thống của công ty; hai là, việc triển khai chính sách phát triển thị trường mới (thông qua việc xây dựng các nhà phân phối tại Hải Phòng cho thị trường Đông Bắc; tại Đà Nẵng cho miền Trung; tại TPHCM cho thị trường miền Nam) chưa đạt hiệu quả cao; ba là, cơ chế giá chưa hợp lí (tỉ lệ chiết khấu bán hàng không hấp dẫn, chiết khấu vận chuyển theo vùng không hợp lí); bốn là hệ thống thông tin và quảng cáo hầu như chỉ tập trung ở khu vực phía Bắc. Bên cạnh thị trường truyền thống, sản phẩm của công ty đã xuất hiện trên nhiều thị trường mới như : TPHCM, các tỉnh miền nam trung bộ (Huế, Đà Nẵng...), các tỉnh miền núi phía bắc (Lạng Sơn, Hoà Bình, Lai Châu, Cao Bằng...). Có 3 con đường đưa sản phẩm công ty đến các thị trường này : một là, qua nhà phân phối khu vực; hai là qua những người trung gian (ở Huế, Hoà Bình); ba là theo chân các công trình hoặc người mua công nghiệp (ở Lạng Sơn, Cao Bằng, Quảng Bình). Riêng cách thứ 2 cho thấy hoặc là công ty cần phải chủ động phát triển mạng đại lý thay cho các trung gian tự phát, hoặc là cần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà phân phối tại khu vực. Đơn vị: % Tỉnh 2001 2002 Hà Nội 49.97 46.05 Hà Tây 4.79 6.51 Quảng Ninh 5.87 5.20 Hải Dương 4.31 5.05 Nam Định 5.18 4.58 Thanh Hoá 4.38 4.02 Nghệ An 3.19 3.86 Thái Bình 3.45 3.47 Hưng Yên 2.39 3.31 Bắc Ninh 2.91 2.51 TT khác 13.57 15.44 Cơ cấu thị trường năm 2001-2002 CƠ CẤU THỊ TRƯỜNG NĂM 2002 (Nguồn : Công ty) TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CÁC THỊ TRƯỜNG NĂM 2002 SO 2001 TT Tỉnh %tăng so với 2001 1 Các tỉnh miền núi phía bắc 90.00 2 Hưng Yên 48.21 3 Hà Tây 45.60 4 Nghệ - tĩnh 39.46 5 TPHCM 32.38 6 Haỉ Dương 25.47 7 Thái Nguyên 11.26 8 Thái Bình 7.56 9 Vĩnh Phú 3.80 10 Bắc Giang 2.62 11 Hà - Nam - Ninh 0.81 12 Hà Nội 0.49 13 Thanh Hoá -1.85 14 Hải Phòng -2.64 15 Quảng Ninh -5.35 16 Bắc Ninh -7.01 17 Các tỉnh nam trung bộ -21.06 Tổng 10.75 Qua bảng trên ta thây có mốt số thị trường công tác tiêu thụ sản phâm đạt kết quả rất tốt(Hưng Yên, Hà Tây, Nghệ Ạn ..) Tuy nhiên, lại có một số thị trường lại có triều hướng giảm sút như: Quảng Ninh, Thanh Hoá, Hải Phòng,Các tỉnh nam trung bộ.Tình hình giảm sút có rất nhiều lý do có thể do tại đó sản phẩm của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, giá cả sản phẩm chưa hợp lý, chất lượng sản phẩm yếu kém hay các nhà phân phối trung gian chưa làm tốt nhiệm vụ của mình như tại thị trường các tỉnh miền Nam Trung Bộ TT Tỉnh 2001 2002 1 Huế 60 78 2 Đà Nẵng 113 39 3 Bình Định 19 21 4 Quảng Trị 0 7 5 Quảng Ngãi 0 3 6 Quảng Bình 0 1 Cộng 192 152 Tỡnh hỡnh tiờu thụ tại cỏc tỉnh miền nam trung bộ Qua bảng trên ta thấy nhà phân phối Đà Nẵng đó khụng làm tốt nhiờm vụ phõn phối tại vựng này cũng nh ư công tác tiêu thu sản phẩm V ỡ v ậy c ụng ty c ần ph ải t ỡm hi ểu nguy ờn nh õn để hoặc là hỗ trợ cho nhà phân phối hoặc tỡm kiếm nhà phõn phối khỏc. Kết quả tiêu thụ theo sản phẩm : Sản phẩm của công ty khá đa dạng, trong đó có thể chia làm 2 nhóm chủ yếu : nhóm sơn thông dụng (sơn Alkyd là loại sơn có giá trị thấp hơn, đáp ứng các nhu cầu vừa phải) và sơn đặc biệt (các loại sơn còn lại, có giá trị cao chủ yếu phục vụ trong lĩnh vực công nghiệp có yêu cầu đặc biệt). Trong đó sơn thông dụng chiếm tỉ trọng lớn (hơn 86% sản lượng) và 70% doanh thu toàn công ty. Nhóm sơn đặc biệt chỉ chiếm chưa đến 15% sản lượng và 30% doanh thu công ty. Nguyên nhân thứ nhất là, nhóm sơn alkyd là sản phẩm truyền thống của công ty, vốn đã có thị trường ổn định, là vật tư của nhiều ngành công nghiệp truyền thống như : sơn kết cấu nhà xưởng, máy móc, sản xuất xe đạp, quạt, khoá... cũng như được tín nhiệm trong lĩnh vực quốc phòng và dân sinh. Thứ hai là, sơn alkyd của công ty có tính cạnh tranh cao : giá tương đương nhưng chất lượng hơn hẳn các loại sơn cùng loại như : sơn Hà Nội, sơn Thăng Long, Minh Xuân, Uralphanic (Thái Lan), sơn Hải Phòng...Thứ ba là, bản thân nhóm sơn alkyd công ty cũng đã đa dạng hoá nhiều loại vói mức chất lượng và màu sắc khác nhau, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường : sơn alkyd thông dụng, sơn alkyd đặc biệt, alkyd đặc biệt mau khô. Điều này không những giữ vững qui mô sản xuất mà còn nâng cao giá trị sản xuất của công ty trong các năm vừa qua, góp phần củng cố thị trường truyền thống của công ty và giúp công ty phát triển thành nhà cung cấp sơn công nghiệp hàng đầu trên thị trường đầy cạnh tranh như hiện nay. Bên cạnh sản phẩm sơn truyền thống, công ty cũng đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới có chất lượng cao (sơn polyurethan, sơn xe máy...) đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội hoặc có những tính năng đặc biệt (sơn chịu nhiệt, sơn chịu hoá chất, sơn sàn thi đấu...). Đến nay nhóm sơn đặc biệt chiếm gần 1/3 doanh thu toàn công ty và đây cũng là hướng phát triển sản phẩm mới của công ty. Qua quá trình tung sản phẩm ra thị trường, công ty đã có những điều chỉnh về cơ cấu sản phẩm và từ đó định hướng tập trung đầu tư cho sản phẩm sơn kẻ đường, sơn sàn công nghiệp, sơn xe máy. So sánh 2 năm 2001 và 2002 sản lượng các loại sơn kẻ đường (sơn AC), sơn sàn (sơn EP), sơn xe máy (sơn PU) đều tăng. Ngoài ra đối với sơn AM (là loại sơn sấy sử dụng trong sản xuất công nghiệp), công ty đang dần lấy lại thị trường của mình do nhiều nhà sản xuất sau một thời gian ồ ạt sử dụng sơn Kim Sơn đã quay lại sơn Đại Bàng do có chất lượng cao hơn. Riêng về nhóm sơn tường, hiện nay công ty không đầu tư sản xuất sẵn mà chỉ sản xuất theo đơn đặt hàng. Chính vì vậy sản lượng cũng như tỉ trọng doanh thu đều giảm. Có thể nói hướng phát triển sản phẩm mới có giá trị cao là hướng đi đúng của công ty vì nó phù hợp với xu hướng phát triển công nghiệp và đời sống của người dân. Tuy vậy đây là những sản phẩm tương đối "kén", nghĩa là đòi hỏi cao các dịch vụ trước, trong và sau bán (tư vấn kỹ thuật, giám sát thi công, bảo hành), vì vậy công ty cần phát triển hình thức bán hàng phù hợp (chào hàng đến tận chân công trình, bán hàng theo cấp quản lí...). KẾT QUẢ TIÊU THỤ THEO SẢN PHẨM 2001-2002 Loại sơn % 2001 2002 AK 86.34 86.74 EP 3.02 2.81 AM 2.01 2.09 PU 1.86 1.86 AC 1.41 1.55 PA 1.45 1.45 ACNC 0.23 0.24 CSC 0.23 0.23 Sơn nước 0.29 0.22 SP khác 3.16 2.81 Cộng 100.00 100.00 (Nguồn : Công ty) Theo khách hàng : Số lượng chủng loại sơn của công ty gần 50 loại, được sử dụng trong cả lĩnh vực công nghiệp, quốc phũng, giao thụng và dõn dụng. Khỏch hàng của cụng ty bao gồm cỏc cỏ nhõn và tổ chức. Ngay bản thõn tổ chức cũng cú cỏc mục đích khác nhau. Người ta có thể sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất hay tư liệu tiêu dùng. Để thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược khách hàng và lựa chọn các phương án tiêu thụ sản phẩm, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng, có thể chia khách hàng của công ty thành 3 nhúm : Nhóm 1 : gồm khách hàng là người mua lẻ trực tiếp, chiếm khoảng 5% doanh thu toàn công ty, chủ yếu thông qua 6 cửa hàng bán lẻ. Số khách hàng này tỡm đến công ty có hai lí do : một là, khách hàng muốn mua tại các cửa hàng của công ty để đảm bảo độ tin cậy; hai là do cơ chế giá của công ty chưa thực sự hợp lí, vỡ vậy tạo ra sự cạnh tranh về giỏ giữa cỏc đại lí và chính công ty. Nhóm 2 : gồm khách hàng là những người mua công nghiệp, sử dụng sơn làm nguyên liệu hoàn thiện sản phẩm. Đây là nhóm khách hàng mua lớn, ổn định nhưng đặc biệt "khó tính", yêu cầu cao về chất lượng, về thời hạn giao nhận, thanh toán, các dịch vụ hỗ trợ bán hàng khác (tư vấn kĩ thuật, bảo hành...). Đây là đối tượng khách hàng quan trọng, chiếm khoảng 25% doanh thu thực hiện toàn công ty. Hiện nay công ty bán hàng cho nhóm khách hàng này theo 2 cách : một là, chào hàng đến chân công trỡnh và tham gia đấu thầu; hai là khách hàng tự tỡm đến mua do uy tín lâu năm của công ty . Trong đó cách 2 hiện là chủ yếu. Với đặc điểm của nhóm khách hàng cũng như đặc điểm của sản phẩm mà họ lựa chọn, công ty cần nhanh chóng đẩy mạnh các hoạt động bán hàng trực tiếp, có vậy mới nâng cao độ thoả món của khỏch hàng và sức cạnh tranh trờn thị trường. Nhúm 3 : gồm khỏch hàng là cỏc trung gian thương mại. Đây là nhóm khách hàng đặc biệt quan trọng, chiếm khoảng 70% doanh thu toàn công ty. Do hơn 85% sản phẩm của công ty là sơn thông dụng, có đặc điểm là giá trị không cao, sử dụng đơn giản, đối tượng người mua không chọn lọc; cộng vào đó là công ty chưa có một mạng lưới phân phối cơ hữu ở các tỉnh, vỡ vậy mạng lưới đại lí và trung gian sẽ đảm bảo cho việc đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng. Hơn cả thế, việc phát triển mạng lưới bán hàng trung gian thay thế hoàn toàn hệ thống các cửa hàng trực thuộc sẽ giúp công ty tập trung vào một số đầu mối, nâng cao hiệu quả bán hàng (tương tự việc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng). Tuy vậy để có thể thực hiện được điều đó công ty cần điều chỉnh cơ chế giá, đảm bảo sức hấp dẫn và công bằng đối với các đại lí. Đơn vị: % Nhúm khỏch hàng 2001 2002 Nh úm 1 10 5 Nh úm 2 30 25 Nh úm 3 60 70 T ỉ l ệ % doanh thu của cỏc nhúm khỏch hàng Kết quả tiêu thụ qua kênh phân phối Công ty Sơn tổng hợp Hà nội hiện nay sử dụng hỗn hợp hai loại kênh tiêu thụ trực tiếp và giỏn tiếp Lực lượng bán hàng cơ hữu Phòng Thị trường-Tiêu Thụ Các nhà P/P Các đại lý ở các tỉnh 6 CH ở Hà Nội Bộ phận BH trực tiếp Cơ cấu doanh thu theo kênh phân phối: Đơn vị:% ĐL >50 + Nhà P.P Kênh khác 2001 2002 2001 2002 56.43 66.97 43.57 33.03 Qua bảng số liệu trên ta thấy kênh tiêu thụ trung gian luôn giữ vai trò chính trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hàng năm doanh thu thực hiện bởi các nhà trung gian lớn, chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ toàn công ty(đó là chưa kể các nhà trung gian nhỏ).Tuy nhiên, khách hàng của công ty là những người mua lẻ trực tiếp, đại lý, người mua công nghiệp. Mà đối tượng khách hàng mà công ty đang hướng tới chính là người mua công nghiệp do đó cũng cần phải tăng cường phát triển bộ phận bán hàng trực tiếp Kênh tiêu thụ trực tiếp: Thông qua mạng lưới cửa hàng, hoạt động bán hàng cá nhân, cung cập dịch vụ và bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng qua phũng tiờu thụ, kờnh tiờu thụ trực tiếp được thiết lập. Trong tổng doanh thu thực hiện bởi kênh tiêu thụ trực tiếp thỡ cỏc cửa hàng chiếm 30%, cung cấp dịch vụ chiếm khoảng 2.5%, tiêu thụ tại văn phũng chiếm chủ yếu khoảng 77.5% Hiện nay công ty có 6 cửa hàng ở Hà nội nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà nội. Các cửa hàng chủ yếu bán sơn đặc chủng, sơn thông dụng. Bán hàng tại văn phũng (thụng qua phũng tiờu thụ) hiện nay đóng vai trũ quan trọng nhất trong kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty. Khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp. Bán hàng tại văn phũng gúp phần giảm cỏc chi phớ bỏn hàng như thuê địa điểm, chi phí vận chuyển, tuy nhiên lại bị hạn chế về khoảng cách địa lí đến khách hàng. Bỏn hàng cỏ nhõn (chào hàng) cũng là một hỡnh thức bỏn hàng hiệu quả và rất được chú trọng ở công ty. Bán hàng cá nhân tốt cũn làm tăng doanh thu từ hoạt động thi công công trỡnh. Bỏn hàng cỏ nhõn và cung cấp dịch vụ thi cụng cụng trỡnh được thực hiện bởi các nhõn viờn phũng kĩ thuật và phũng thị trường. Mạng lưới bán hàng này (bao gồm lực lượng tại văn phũng và bờn ngoài) tuy chỉ đóng góp hơn 1/3 doanh thu tiêu thụ toàn công ty nhưng đặc biệt quan trọng đối với việc thúc đẩy tiêu thụ nhóm sơn đặc chủng. Do nhóm sơn đặc chủng có đối tượng người tiêu dùng hạn hẹp (khách hàng chủ yếu là người mua công nghiệp, sử dụng trong các lĩnh vực giao thông, công nghiệp sản xuất) cộng với những yêu cầu về thủ tục giấy tờ nên hầu như chỉ có công ty trực tiếp bán, người trung gian ít đảm nhận. Thông qua kênh tiêu thụ trực tiếp công ty cũng tăng cường được mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và tỡnh hỡnh giỏ cả, là cỏc điều kiện thuận lợi để gây thanh thế và uy tín cho công ty. Thêm vào đó, nhờ các quan hệ mua bán ổn dịnh với các bạn hàng truyền thống nên công ty chủ động được sản xuất. Tuy vậy kênh tiêu thụ trực tiếp của công ty mới đáp ứng được những khách hàng có nhu cầu lớn, tập trung, trên phạm vi hẹp (Hà nội và các tỉnh thành lân cận). Kờnh tiờu thụ giỏn tiếp : . Các phần tử chủ yếu trên kênh tiêu thụ của công ty là đại lí độc lập, nhà bán buôn và các nhà phân phối. Người bán buôn hoàn toàn độc lập với công ty, không có các quyền lợi và nghĩa vụ đặc biệt so với các khách hàng khác của công ty. Họ là những người mua sản phẩm của công ty theo mức giá công bố chính thức, sau đó bán lại cho người bán lẻ, do đó thu nhập của người bán buôn là khoản chênh lệch giá. Công ty không có khả năng kiểm soát giá bán. Hiện nay các đại lí của công ty mới chỉ dừng lại ở mức "tự phát". Các đại lí này hoạt động dựa trên danh nghĩa và chi phí của mỡnh. Thu nhập của đại lí là khoản tiền hoa hồng tính trên giá bán. Hiện nay công ty qui định : Giá bán đại lí = Giá công bố (1 + 5%) Ngoài quyền lợi chớnh kể trờn, cỏc đại lí cũn nhận được sự hỗ trợ của công ty về vận chuyển, đào tạo nhân viên bán hàng, tài liệu kĩ thuật, tham gia hội nghị khách hàng,được hưởng các qui chế thưởng dành cho đại lí.... Tuy nhiên hiện các đại lí đang bị cạnh tranh quyết liệt về giá do những người bán buôn sẵn sàng hưởng lợi nhuận thấp hơn bằng cách hạ giá so với giá bán qui định. Điều này dẫn đến tỡnh trạng giỏ bỏn khụng đồng nhất, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty và giảm hiệu quả kích thích các đại lí. Hơn nữa nếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường thỡ chớnh sỏch khuyến mại của cụng ty đối với đại lí cũn kộm hấp dẫn. Bên cạnh chính sách khuyến khích, công ty cũng đang dần tăng cường sự kiểm soát đối với các đại lí thông qua việc qui định các điều kiện và nghĩa vụ của đại lí đối với công ty. Đó là các qui định về bán đúng chủng loại, giá cả, treo biển hiệu, thu thập và phản ánh thông tin, chịu sự huấn luyện của công ty. Tuy vậy, hiện nay do những hạn chế nhất định nên việc kiểm soát đại lí ở công ty cũn gặp một số khú khăn như : các đại lí vẫn hoạt động dựa trên danh nghĩa của mỡnh nờn việc kiểm soỏt cỏc đại lí treo biển của công ty rất khó khăn, nhất là đối với những đại lí có uy tín và vị thế lớn. Hầu hết các đại lí của công ty đều kinh doanh sơn của nhiều hóng khỏc. Tỡnh trạng bán hàng giả, bán không đúng giá qui định vẫn xảy ra đũi hỏi cụng ty phải tăng cường công tác quản lí hơn nữa Hiện nay công ty đó thiết lập được một mạng lưới gồm 28 đại lý ở 12 tỉnh thành. Doanh thu từ cỏc đại lí, người bán buôn và nhà phân phối chiếm khoảng 67% doanh thu tiờu thụ toàn cụng ty( đó là chưa kể đến các trung gian có doanh thu nhỏ hơn 50 triệu đồng / tháng). Đó là một kênh tiêu thụ quan trọng. Tuy vậy sự phân bố của các đại lí cũn chưa hợp lí.. Điều này là một khó khăn rất lớn đối với công ty để mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty. Tuy nhiên với các ưu thế của nó (thời gian tiêu thụ nhanh, khối lượng lớn, thu hồi vốn nhanh, tiết kiệm được chi phí bảo quản, giảm hao hụt, tận dụng được cơ sở vật chất của người tiêu thụ trung gian) và khả năng hướng đến các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ ở xa nên công ty cần hoàn thiện mạng lưới người tiêu thụ trung gian, từng bước đưa hoạt động của các đại lí vào tầm kiểm soát của mỡnh. Phân tích công tác Makerting Mix Chính sách sản phẩm hàng hoá Sản phẩm là tất cả những cái gì có thể thoả mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua, sử dụng hay tiêu dùng đó có thể là những vật thể hữu hình, vô hình dịch vụ mặt hàng tổ chức hay ý tưởng. Trong điều kiện thị trường luôn thay đổi nên chính sách sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp được xây dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường mục tiêu mà Công ty đã đặt ra đồng thời cũng do giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn thông dụng thấp giá trị sản phẩm tỷ trọng sơn cao cấp và sơn đặc chủng đem lại cao. Vì vậy công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát nghiên cứu thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới trong đó đa dạng hoá chủng loại sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ. Thị trường mục tiêu là những khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn ôtô, xe máy như các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ôtô xe máy. Đẩy mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thầu các dự án công trình. Chính sách về giá Hàng năm phũng kế hoạch kết hợp với cỏc phũng ban cú liờn quan như phũng tài vụ, phũng thị trường để xây dựng hệ thống giá cho tất cả các sản phẩm của công ty. Ngoài ra trong kế hoạch 5 năm yếu tố giá cả cũng được dự kiến. Hệ thống giá của công ty hiện gồm có : bảng giá bán buôn, bảng giá bán đại lí, bảng giá đặc biệt. Giá bán đặc biệt áp dụng cho người mua là các nhà công nghiệp. Giá bán đại lí = Giá bán buôn (1+5%) Cách tính giá ở công ty hiện nay như sau : Sau khi tính giá dự kiến (cộng thêm % lợi nhuận định mức trên chi phí sản xuất bỡnh quõn một sản phẩm) thỡ điều chỉnh giá dự kiến (căn cứ vào mục tiêu định giá, phân tích các nhân tố ảnh hưởng để tính giá). Giỏ bỏn dự kiến = Giỏ bỏn cụng bố = Giỏ bán dự kiến sau khi đó được điều chỉnh. Trong đó : a là lợi nhuận định mức, bỡnh quõn a = 5%. Khối lượng sản xuất được xác định trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Hiện nay mục tiêu ưu tiên hàng đầu của công ty là mở rộng thị trường kết hợp với giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Từ năm 1997 đến nay công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá bán một lần vào năm 1999. Mức tăng giá, (giá công bố có thuế giá trị gia tăng) so với giá cũ, là 6%. Tuy nhiên nhóm sơn cao su vũng tăng 2% - 4%, sơn PU mức tăng từ 10.5% - 36.7%, gần như giữ nguyên giá (có tăng hoặc giảm một chút) đối với nhóm sơn tường, sơn alkyd thông dụng và alkyd đặc biệt (trừ chống rỉ sắt tăng giá 5%), giảm giá đối với nhóm sơn ôtô, xe máy (giảm 5%), dung môi (giảm 4% - 36%). Xu hướng là nhóm sơn có tính đặc thù và tiêu thụ mạnh thỡ nõng giỏ > 6%; nhúm sơn tiêu thụ chậm thỡ nõng giỏ < 6%; nhúm sơn thông dụng giữ nguyên hoặc giảm giá nhằm kích thích tiêu thụ; riêng sơn ôtô, xe máy giảm giá 2 lần, đầu năm giảm 5 % và giữa năm giảm 10 % do thỏa thuận giữa hai bờn. Hiện nay nhằm đưa sản phẩm của công ty vào các thị trường mới như TP HCM, công ty dự kiến mức giá bán như sau : Giỏ bỏn = Giỏ bỏn buụn tại Hà nội + CP vận chuyển + Chiết khấu (5 - 10%) Chi phí vận chuyển ở đây là chi phí vận chuyển bỡnh quõn mà cụng ty phải bỏ ra để đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất vào tổng kho của công ty trong TP HCM. Chi phí này được tính ngay vào giá bán. Về chính sách giá : Công ty thực hiện niêm yết giá công khai, áp dụng đồng loạt một mức giá cho người tiêu dùng cuối cùng với cùng một điều kiện mua như nhau. Tuy vậy do không kiểm soát được giá bán của người bán buôn nên tỡnh trạng nõng giỏ và hạ giỏ vẫn diễn ra. Trong giỏ cụng bố chớnh thức này khụng bao gồm chi phớ vận chuyển (chi phớ vận chuyển đến tay người tiêu dùng cuối cùng). Về hạ giá và chiếu cố giá : hiện nay công ty chỉ áp dụng chiết khấu cho đại lí và cho người mua công nghiệp (5% trên giá bán), hạ giá 1% cho người mua có khối lượng một lần trên 100kg. Ngoài ra để thưởng cho những khách hàng mua nhiều trong năm, công ty cũng áp dụng hỡnh thức chiết khấu theo giỏ trị hàng mua cú tớch lũy là 300000 cho giỏ trị mua từ 3.000.000 đồng trở lên. Hiện công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quả của việc thực hiện chính sách giá chưa tốt. Tuy vậy có thể nói công tác quản trị việc định giá tiêu thụ ở công ty đang dần được đưa vào hệ thống, bắt đầu quan tâm đến các giá trị của kinh tế thị trường. Nhờ đó sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh cao hơn. Chính sách phân phối Do sản phẩm của công ty đa dạng và nhiều chủng loại yêu cầu sử dụng sản phẩm không đơn giản nên việc tổ chức kinh doanh của công ty không theo hình thức chuyên môn hoá mà thực hiện theo phương pháp kinh doanh tổng hợp. Hàng hoá của công ty được phân phối tới các nhà phân phối, các đại lý, cửa hàng, chi nhánh để tiêu thụ bằng cách bỏn buụn và bỏn lẻ Việc bán buôn và bán lẻ đều được thực hiện tại công ty. Bán buôn là hình thức công ty bán sản phẩm cho cỏc trung gian. Bỏn lẻ là hỡnh thức cụng ty bỏn trực tiếp sản phẩm của mỡnh cho người tiêu dùng. Công ty bán buôn, bán lẻ sản phẩm tại văn phòng và cửa hàng của mình. Cả ba phũng phũng tiờu thụ, phũng thị trường và phũng quản trị đời sống đều có chức năng bán hàng. Ba bộ phận bán hàng này hoạt động độc lập với nhau, hàng ngày quyết toán với tài vụ. Cả ba bộ phận đều có thể bán bán buôn hay bán lẻ, theo khối lượng mua mà khách hàng yêu cầu. Nhưng trong đó chỉ có phũng tiờu thụ bỏn theo đơn đặt hàng. Các bộ phận cũn lại nếu khỏch cú yờu cầu thỡ phải giới thiệu sang phũng tiờu thụ. Ngoài ra phũng tiờu thụ cũn cú chức năng quản lí hoạt động tiêu thụ sản phẩm, bao gồm quản lí hệ thống khách hàng, công tác tiếp nhận yêu cầu của các bộ phận bán hàng, điều độ hàng hóa trong trường hợp khan hiếm và xuất kho tiêu thụ. Bỏn hàng qua hệ thống cỏc cửa hàng của cụng ty : Cửa hàng là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Nhân viên bán hàng thuộc biên chế của công ty. Hiện nay công ty có 6 cửa hàng (hai trong số đó kiêm văn phũng đại diện, một văn phũng vừa được thành lập năm 2001), nằm rải rác trong khu vực nội thành Hà nội và một tại trụ sở chính của công ty, một văn phũng đại diện tại thành phố HCM, do phũng thị trường và phũng QTĐS quản lí. Mức giá bán được áp dụng đồng loạt cho mua ở cửa hàng cũng như mua trong công ty. Điểm khác nhau là mua trong công ty (qua phũng tiờu thụ) với khối lượng trên 100kg thỡ khỏch hàng được thưởng theo chính sách chiếu cố giá và được vận chuyển tận nơi, cũn qua cửa hàng thỡ khụng. Với chớnh sỏch phõn biệt như vậy, tuy rằng công tác quản lí khách hàng sẽ tập trung vào một mối nhưng sẽ hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm tại các cửa hàng. Việc nhập hàng từ cụng ty về cửa hàng cú thể núi hoàn toàn dựa trờn tỡnh hỡnh dự trữ sản phẩm tại cửa hàng và mức bỏn dự kiến của ngày hụm sau. Nhõn viờn bỏn hàng chỉ cần yờu cầu lấy hàng trước một ngày, thậm chí trong ngày, với số lượng cụ thể cho mỗi qui cách chủng loại mà không cần xây dựng các kế hoạch dự trữ và bán hàng. Thủ tục đơn giản như vậy xuất phát từ đặc điểm thực tế của công ty như : khoảng cách địa lí giữa cửa hàng - công ty tương đối gần nên thời gian vận chuyển ngắn, mức bán bỡnh quõn khụng vượt quá năng lực chuyên chở của công ty... Trong các cửa hàng đều có bảng niêm yết giá công khai và các chỉ dẫn sử dụng và bảo quản sản phẩm nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho khách mua hàng. Ngoài ra nhân viên bán hàng cũng được đào tạo để có thể giới thiệu và gợi ý khỏch hàng lựa chọn sản phẩm phự hợp nhất, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng thật hàng giả. Khách hàng phải thanh toán ngay tại cửa hàng. Hàng năm, doanh thu từ các cửa hàng đạt hơn 7.5 tỉ đồng, chiếm 7 - 9% doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Doanh thu bỡnh quõn một cửa hàng là 1.3 tỉ đồng. Tổng doanh thu do các cửa hàng tạo ra chắc chắn sẽ tăng cao khi hệ thống cửa hàng được mở rộng. Tuy nhiên hiện nay các cửa hàng đang gặp khó khăn, đó là chính sách phân biệt giữa mua tại cửa hàng và trong công ty. Do đó hầu hết các DNNN, các khách hàng mua với khối lượng lớn trên 100 kg đều mua trong công ty mà sơn đặc chủng thường do nhóm khách hàng này tiêu thụ. Do đó mục tiêu thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua mạng lưới tiêu thụ đến tận tay người tiêu dùng sẽ khó khăn hơn. Bỏn hàng tại phũng tiờu thụ : Việc bỏn hàng tại phũng tiờu thụ dễ tạo lũng tin, sự an tõm cho khỏch hàng, lại tiết kiệm được một khoản chi phí nhất định : chi phí cửa hàng cho dự trữ sản phẩm, chi phí vận chuyển đến cửa hàng, nhất là đối với những khỏch hàng mua nhiều. Tuy nhiờn cụng ty cũng khụng hạn chế khỏch mua ớt mua trong cụng ty. Khách hàng sau khi kí hợp đồng hoặc viết hóa đơn tại phũng tiờu thụ thỡ thanh toỏn ở phũng tài vụ. Cụng ty trực tiếp xuất hàng cho khỏch tại cửa kho. Trừ trường hợp có thỏa thuận khác trong hợp đồng, công ty không chấp nhận bất cứ hỡnh thức trả chậm nào. Đối với khối lượng mua trên 100 kg, nếu khách hàng có yêu cầu, công ty sẽ vận chuyển tận nơi cho khách hàng. Hiện nay bán hàng tại văn phũng chiếm khoảng 91% - 93% doanh thu toàn công ty. Theo thống kê chưa đầy đủ, doanh thu bán cho đại lí và người mua trung gian ước gần 3/4 và cho người mua trực tiếp (chủ yếu là người mua công nghiệp) hơn 1/4 tổng mức thực hiện của phũng tiờu thụ. Như vậy phũng tiờu thụ đang là bộ phận bán hàng lớn nhất của công ty. Đây là thuận lợi lớn để công ty xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng. Hiện tại ngoài hỡnh thức bỏn hàng truyền thống, nghĩa là cụng ty chỉ bỏn sản phẩm cho những khỏch hàng tự tỡm đến công ty, hỡnh thức bỏn hàng theo cỏc cấp quản lí cũng được sử dụng. Cú thể núi kết quả tiờu thụ phản ỏnh rừ nhất, trực tiếp nhất hiệu quả thực hiện cỏc hoạt động hỗ trợ bán hàng. Vỡ vậy để có thể hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch tiêu thụ, không chỉ cần sự nỗ lực của của bộ phận làm nhiệm vụ bỏn hàng mà cần cú sự hỗ trợ của tất cả cỏc bộ phận trong cụng ty. Dịch vụ sơn công trỡnh : Phũng kĩ thuật cú chức năng thực hiện dịch vụ thi công công trỡnh. Khi khỏch hàng cú yờu cầu, hai bờn sẽ kớ kết hợp đồng thực hiện dịch vụ thi công công trỡnh. Hiện nay dịch vụ này chưa đem lại doanh thu cao, chiếm 0.1% - 0.5% tổng doanh thu tiêu thụ toàn công ty. Tuy vậy dịch vụ này có tác dụng xúc tiến cao, đồng thời ngoài doanh thu đóng góp nó cũn gúp phần nõng cao mức bỏn sơn thi công công trỡnh, đặc biệt đối với sơn tường. Để đánh giá kết quả tiêu thụ, hàng tháng, quí, năm các bộ phận đều tổng kết và tính toán các chỉ tiêu định lượng như : doanh số bán của từng bộ phận cho từng chủng loại, tỉ suất doanh lợi, tỉ suất doanh thu trên vốn, doanh thu/chi phí bán hàng, năng suất bán hàng...Đồng thời công ty cũng tiếp thu các ý kiến của khỏch hàng, làm cơ sở đánh giá mức độ hài lũng của khỏch hàng để kịp thời điều chỉnh các hoạt động bán hàng của mỡnh. Chính sách xúc tiến. Xúc tiến bán hàng là những hoạt động nhằm hỗ trợ cho việc bỏn hàng. í thức được tầm quan trọng của các hoạt động xúc tiến trong nỗ lực bán hàng, năm 1996 phũng thị trường được thành lập. Một trong các nhiệm vụ của phũng là tiến hành cỏc hoạt động xúc tiến bán hàng. Đối với công ty, hoạt động xỳc tiến cũn rất mới mẻ. Mặc dự chưa xây dựng được một chiến lược marketing hoàn chỉnh nhưng công ty đó triển khai một số hoạt động xúc tiến và đem lại những kết quả nhất định. Công ty đó tiến hành một số nội dung xỳc tiến bỏn hàng như : quảng cáo, khuyến mại, chào hàng, hội chợ triển lóm và quan hệ cụng chỳng. Xuất phỏt từ yờu cầu thực tiễn, hàng năm phũng thị trường xây dựng kế hoạch công tác thị trường năm và các kế hoạch ngắn hạn khác. Tuy nhiên vỡ khụng cú định hướng mang tính chiến lược dẫn dắt, kế hoạch dự trự phõn bổ ngõn sỏch cũn chưa cụ thể, mức kinh phí dành cho hoạt động xúc tiến cũn hạn hẹp nờn cụng tỏc quản trị hoạt động xúc tiến gặp khó khăn do thường xuyên phải xin xét duyệt từng hạng mục để bổ sung kinh phí, hơn nữa các chi phí này cũn hạn hẹp. Lực lượng lao động của phũng phải kiờm nhiệm nhiều việc, phải bố trớ thay nhau đi công tác các tỉnh xa nên gặp nhiều khó khăn. Quảng cỏo : Các phương tiện quảng cáo được sử dụng là : Các phương tiện bên trong mạng lưới tiêu thụ : biển hiệu cửa hàng, tủ kính quảng cáo, bày bán ở nơi bán hàng, quảng cáo qua nhân viên bán hàng. Các phương tiện quảng cáo bên ngoài mạng lưới tiêu thụ : tạp chí chuyên ngành (tạp chí xây dựng, hóa chất), biển hiệu dọc các trục đường giao thông, bao bỡ và nhón hiệu hàng hóa, tờ rơi cho tất cả các chủng loại sơn, catalogue màu cho một số chủng loại sơn. Nội dung quảng cáo ở đây chủ yếu là về thương hiệu sản phẩm và vị thế của công ty. Khẩu hiệu về sản phẩm của công ty là "Sơn trên mọi chất liệu, trong mọi lĩnh vực". Đối tượng hướng tới là các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu sơn (qua tạp chí) và đông đảo người tiêu dùng (qua các bảng hiệu). Phương châm của công ty là khai thác cao nhất lực lượng lao động của công ty kết hợp với việc thuờ cỏc cụng ty thiết kế quảng cỏo và các công ty quảng cáo thực hiện những phần nội dung mà công ty chưa có đủ điều kiện thực hiện. Nhờ đó tiết kiệm được một phần chi phí dành cho quảng cáo. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo này đều có phạm vi hẹp, chủ yếu trong khu vực nội thành Hà nội, đối tượng tiếp nhận là các người mua công nghiệp. Đối với đông đảo người tiêu dùng, quảng cáo bằng biển hiệu là chưa đủ bởi vỡ hỡnh thức này chỉ cú tỏc dụng duy trỡ, nhắc nhở mà khụng thể tạo ra ấn tượng mạnh và cuốn hút người tiêu dùng. Các cửa hàng có diện tích nhỏ nên chưa tạo được sự bề thế, sang trọng, tin tưởng của người mua. Các đại lí treo biển của nhiều hóng sơn, thậm chí có những đại lí kinh doanh dựa trên uy tín thương hiệu của mỡnh mà khụng treo biển của cụng ty. Do đó hiện nay công ty đang đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ các đại lí treo biển của công ty. Bên cạnh những khó khăn trên, công ty đó rất chỳ trọng đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty và cho các đại lí để nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng; chú trọng nâng cao uy tín của Sơn tổng hợp thụng qua dịch vụ thi cụng cụng trỡnh; khụng ngừng cải tiến nhón hiệu, mẫu mó bao bỡ và đến nay nhón hiệu Sơn tổng hợp đó được đăng kí độc quyền, có màu sắc và hỡnh ảnh sắc nột, hấp dẫn, thụng tin đầy đủ. . Khuyến mại : Khuyến mại về bản chất chớnh là việc tăng thêm cho người mua một chút lợi ích vật chất nào đó, có thể dưới hỡnh thức này hay hỡnh thức khỏc. Vỡ vậy khuyến mại cú tỏc dụng gia tăng nhanh sức mua của người tiêu dùng. Hoạt động khuyến mại có tính chất không thường kỡ đối với khách hàng. Khuyến mại thường được kết hợp với quảng cáo nhằm phổ biến công khai đến người tiêu dùng những chính sách khuyến mại mới của công ty, từ đó tạo ra sức hút mua hàng đối với người tiêu dùng. Hỡnh thức khuyến mại rất đa dạng, tùy từng mục đích cụ thể. Tuy nhiên hiện nay ở công ty sự phối hợp giữa quảng cáo và khuyến mại chưa tốt. Hỡnh thức khuyến mại cũn chưa đa dạng, mức khuyến mại chưa hấp dẫn. Cụ thể là công ty chỉ khuyến mại khách hàng các hiện vật mang biểu tượng quảng cáo, mời dùng thử / thao tác làm mẫu trong chào hàng. Công ty đang vấp phải một số khó khăn khi xây dựng chính sách về khuyến mại. Đó là về ngân sách. Điều này đũi hỏi cụng ty phải cú kế hoạch phõn bổ ngõn sỏch từ trước, có vậy mới đảm bảo nguồn kinh phí tiến hành các hoạt động khuyến mại. Chào hàng : Chào hàng có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động chiêu thị vỡ nú cho phộp nhõn viờn chào hàng tiếp cận trực tiếp với những khỏch hàng xỏc định với nhu cầu cụ thể, được chuẩn bị kĩ càng về ngiệp vụ, phương tiện, hàng mẫu, thời gian nhằm nâng cao khả năng thuyết phục khách mua sản phẩm. Đối với một doanh nghiệp mà khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất, tổ chức chính phủ chiếm đông đảo như công ty Sơn tổng hợp thỡ chào hàng càng đóng vai trũ đặc biệt quan trọng. Hoạt động chào hàng được thực hiện trên cơ sở sự kết hợp giữa phũng thị trường và phũng kỹ thuật. Đối với các khách hàng tiềm năng, công ty chủ động cử cán bộ kỹ thuật đến tận các công trỡnh và cơ sở sản xuất, giới thiệu về sản phẩm, hướng dẫn cách sử dụng, cách pha một số màu chưa thông dụng ở công ty, làm mẫu để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Bên cạnh hỡnh thức chào hàng truyền thống trước đây, công ty cũng đang quan tâm đến hoạt động đấu thầu. Đến nay công ty đó thiết lập được nhiều khách hàng thông qua hỡnh thức chào hàng. Chào hàng là một trong các nội dung xúc tiến thành công của công ty. Nếu kết hợp với các chính sách về giá (trong đó có chính sách hạ giá và chiếu cố giá) và chính sách khuyến mại, chào hàng sẽ cũn đem lại hiệu quả cao hơn nữa. Hội chợ triển lóm : Hàng năm dựa trờn kế hoạch tổ chức hội chợ triển lóm do cỏc đơn vị tổ chức gửi đến, công ty lựa chọn tham gia những hội chợ triển lóm phự hợp với yờu cầu cũng như kế hoạch xúc tiến khuếch trương của mỡnh. Để đạt được hiệu quả cao, công tác chuẩn bị trước hội chợ triển lóm được tiến hành trước đó vài tháng và rất kĩ lưỡng, về lực lượng tham gia, ngân sách thực hiện, các điều kiện vật chất cần thiết, thiết kế gian hàng, in ấn tài liệu (catalogue, tờ rơi...). Mục đích của công ty khi tham gia hội chợ triển lóm là tỡm hiểu nhu cầu thị trường, giới thiệu, quảng cáo hàng hóa nhằm hướng tới việc kí kết các hợp đồng kinh tế trong và sau hội chợ triển lóm là chớnh, đặc biệt khi tham gia các hội chợ triển lóm ở khu vực miền Trung và miền Nam mà tạm thời cụng ty chưa có văn phũng đại diện thỡ kớ kết hợp đồng bán sản phẩm tại chỗ đặc biệt có ý nghĩa, thể hiện rừ ràng nhất hiệu quả tham gia hội chợ triển lóm của cụng ty. Tuy nhiờn do cụng tỏc tổ chức của cỏc hội chợ triển lóm khụng tốt, sự coi trọng mục đích bán hàng và ngược lại là sự không coi trọng mục tiêu kinh tế của đơn vị đứng ra tổ chức, khả năng thu hút người tiêu dùng của nhiều hội chợ triển lóm khụng lớn, cộng với chi phớ tham gia khỏ cao nờn kết quả cũn nhiều hạn chế. Do đó mặc dù nhận thấy tầm quan trọng của các hội chợ triển lóm nhưng công ty chỉ tham gia một số hội chợ triển lóm nhất định, có uy tín như hội chợ hàng Việt nam chất lượng cao, hội chợ thương mại quốc tế - EXPO, triển lóm hàng cụng ngiệp Việt nam, triển lóm do TCT Húa chất Việt nam tổ chức. Trước đây do định hướng củng cố thị trường hiện tại của công ty (khu vực miền Bắc) và những hạn chế về ngân sách nên chủ yếu các hội chợ triển lóm mà cụng ty tham gia đều tập trung ở miền Bắc, đặc biệt là Hà nội. Sau mỗi đợt tham gia hội chợ triển lóm cụng ty đều tiến hành đánh giá kêt quả thông qua các chỉ tiêu như : số hợp đồng kí kết được, số lượt người tham quan gian hàng của công ty, thái độ nhận xét của khách tham quan, mức độ thu thập thông tin... Để đạt hiệu quả cao hơn công ty cũng nên chú ý kết hợp đồng bộ với cỏc hỡnh thức quảng cỏo, khuyến mại. Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác : Xõy dựng quan hệ với cụng chỳng là một thành cụng của cụng ty trong thời gian qua. í thức được vai trũ của cộng đồng đối với sự phát triển bền vững và lâu dài của công ty cũng như trách nhiệm xó hội của một doanh nghiệp, cụng ty luụn tớch cực tranh thủ mọi phương tiện để thiết lập và củng cố mối quan hệ với công chúng như : tuyên truyền đưa tin tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền hỡnh, đài phát thanh; tham gia các cuộc bỡnh chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao"; tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng chỉ cần thiết; đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xó hội, ủng hộ quĩ giỏo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống người dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa qua công ty đã quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua đó công ty đó khuyếch trương được thanh thế của mỡnh, tạo dựng được các mỗi quan hệ tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương. Nhỡn chung cụng tỏc quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có những đổi mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy tín và vị thế của công ty trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến hoạt động chào hàng và quan hệ công chúng. Song vỡ tất cả cỏc nội dung xỳc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ trợ cho nhau nên công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực hiện các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất. Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm đều có vai trũ quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị tiêu quản trị thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội dung và phối hợp chặt chẽ các nội dung đó với nhau bởi vỡ giữa chỳng cú sự tỏc động qua lại. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 1997 - 2002 Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn tổng hợp ta thấy công ty đó cú một số mặt làm được và một số mặt chưa làm được như sau : Những mặt đó làm được Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn tổng hợp đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tỡnh thế. Cú được điều đó trước hết là nhờ vào bộ máy tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lónh đạo trực tiếp, vỡ vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rừ ràng. Ngoài ra do người lao động được bố trí công việc phù hợp với năng lực và phẩm chất của mỡnh, khả năng ứng biến và khai thác hiệu quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lónh đạo các cấp đó giỳp cụng ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiờu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi, qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng. Những tồn tại Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thỡ khả năng "chớp" thời cơ của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vỡ để nắm bắt được các cơ hội kinh doanh đũi hỏi sự chuẩn bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lượng, về trỡnh độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà các kế hoạch ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mỡnh thụng qua cỏc giải phỏp tỡnh thế. Và vỡ vậy cụng ty khụng thể phỏt huy được tính chủ động và sáng tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý tưởng của mỡnh. Sự phối hợp giữa cỏc bộ phận cũng khụng tốt. Nguyờn nhõn vỡ cụng ty thiếu điều lệ, nội qui qui định rừ ràng quyền hạn, trỏch nhiệm giữa cỏc phũng ban bộ phận trong mối liờn hệ về quản lớ và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm vụ chung hay các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ kiêm nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công việc của các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ cũn sơ sài, hiệu quả chưa cao. Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của người lónh đạo có cao đến đâu thỡ cũng khụng thể giỳp doanh nghiệp biến khụng thành cú. Những nguồn kinh phớ đủ lớn được phân bổ trước để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng và hiệu quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động. Trong quỏ trỡnh sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với những thành công và hạn chế như trên đó cú ảnh hưởng quyết định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Để thấy rừ hơn điều đó, ta có thể tỡm hiểu kết quả tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty trong thời gian 1997 - 2002. Nguồn : cụng ty Kết quả tiờu thụ tổng hợp 1997 - 2002 Chỉ tiêu Đv 1997 1998 1999 2000 2001 2002 %tăng 98/97 99/98 00/99 01/00 02/01 Dthu tỷ đ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4 SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44 LN tỷ đ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45 Vốn tỷ đ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92 Nộp NS tỷ đ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81 Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 1997 - 2002 Về doanh thu sản xuất chớnh : Nếu lấy năm 1997 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 1998 là hơn 35 %, năm 1999 là 24 %, năm 2000 là 56.6 %. Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhưng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt được trong thờỡ gian qua là chưa ổn định, mà rừ nhất là sự suy giảm doanh thu bỏn hàng trong năm 99 so với các năm khác. Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm. Về khối lượng bán : so với năm 1997, khối lượng bán ra các năm đều tăng trên 6 %. Năm 98 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2000 đạt mức tăng trưởng cao gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là một trong các lí do làm tăng doanh thu bán hàng. Tuy vậy, xét năm 1999 mức tăng khối lượng cao hơn năm 98 nhưng doanh thu lại tăng ít hơn. Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 1999. Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu năm 98. Mức tăng giá bán bỡnh quõn khoảng 6 % và cú thể vỡ vậy làm tăng doanh thu các năm về sau. Về cơ cấu sản phẩm : Sản phẩm 1997 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 1998 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 1999 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2000 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2001 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2002 (tỷ đ) Tỷ trọng Sơn alkyd 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02 Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18 Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26 Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84 Sản phẩm khác 8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83 Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100 Nguồn : cụng ty Bảng kết quả tiờu thụ theo nhúm sản phẩm 1997 - 2002 Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của công ty có nhiều thay đổi. Sơn alkyd hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu, tạo ra 60 % - 75 % doanh thu tiêu thụ nhưng đang có xu hướng giảm dần tỉ trọng : năm 97 chiếm hơn 75 %, năm 98 chiếm gần 62 %, năm 99 hơn 67 % và năm 2000 là 61.38 %. Cùng với đó là sự giảm dần tỉ trọng sản phẩm sơn đặc chủng, sơn tường. Sơn đặc chủng từ hơn 7% năm 1997 xuống còn 3.18% doanh thu cỏc loại vào năm 2002. Sơn tường giảm từ hơn 3 % xuống cũn 1.84%. Nhúm sản phẩm khỏc mức tiờu thụ khụng ổn định, phụ thuộc nhiều vào sức tiêu thụ các nhóm sơn khác. Chỉ riêng có sơn ôtô xe máy có tốc độ phát triển rất cao,ngày càng chiếm tỷ trọng lổntng doanh thu của công ty từ 1.75% năm 1997 tăng nhanh đến 30.78% năm 1998, đến năm 2002 chiếm tới 37.8%, duy chỉ có năm 99 doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 1998. Sự thay đổi cơ cấu sản phẩm như trên cũng ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng từng năm của công ty tuy nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể. Tất nhiên sự thay đổi tỉ trọng như trên phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể và có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến doanh thu từng năm. Về tỡnh hỡnh tồn kho : Theo qui định về mức dự trữ thành phẩm (250 tấn/năm), tỡnh hỡnh tồn kho ở cụng ty khụng cú gỡ đáng lo ngại. Trừ năm 1999 mức tồn kho cuối năm là 262.1 tấn, nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra. Cũn cỏc năm cũn lại tồn kho thực tế luụn nằm trong phạm vi cho phộp. Về hiệu quả : Lợi nhuận là một chỉ tiờu quan trọng phản ỏnh hiệu quả của khụng chỉ cụng tỏc quản trị tiờu thụ mà cũn của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí cũn giảm sỳt : năm 99 giảm trên 29%, năm 2000 giảm 11.42%;năm 2001 giảm 9.2%; năm 2002giảm 6.1% so với năm 1998 trong khi cả khối lượng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao. Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 1997 đến 172.38% năm2002 là do qui mô tiêu thụ của công ty được mở rộng nên kéo theo sự gia tăng các chi phí. Để thấy rừ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó có của công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét các chỉ tiêu tương đối. Chỉ tiêu Đ.vị 1997 1998 1999 2000 2001 2002 LN/DT % 8.52 6.92 5.34 5.28 4.59 3.36 LN/Tổng VKD - 77.94 68.26 44.4 43.5 41.24 35.5 LN/Tổng CP - 9.32 7.43 5.65 5.58 4.28 3.48 NSLĐ 18.22 24.63 22.02 25.52 28.67 34.3 Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87 Hệ số đảm nhiệmVLĐ % 3.51 4.33 5.66 4.95 4.59 1.7 Nguồn : cụng ty Năm 1997 tỉ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52 %, năm 1998 là 6.92 %, năm 1999 trên 5.3 4%, năm 2000 là 5.28 % năm 2001 là 4.59, năm 2002 là 3.36. Chỉ tiêu này phản ánh mức tương đối giữa lợi nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được thông qua tiêu thụ sản phẩm trong kỳ là giảm qua các năm. Xột hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh : Chỉ tiêu này giảm dần từ 9.32% năm 1997 xuống còn 3.48% năm 2002 do có ảnh hưởng của quy mô sản xuất. Về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động : Tốc độ chu chuyển vốn và hệ số đảm nhiệm vốn lưu động đều đạt khá cao trong năm 1997, thấp nhất năm 1999 và tăng mạnh vào năm 2002. Vậy có thể thấy năm 2002 là năm vấn đề sử dụng vốn lưu động đạt hiệu quả cao nhất, năm 1999 là thấp nhất. Từ những phân tích trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau đây : Giai đoạn 1997 - 2002 tỡnh hỡnh tiờu thụ sản phẩm ở cụng ty khụng ổn định. Nhỡn chung có dấu hiệu suy giảm, về cả mức tiêu thụ cũng như hiệu quả thực hiện. Tuy vậy công ty cũng đó vượt qua được điểm đáy của giai đoạn này (đó là năm 1999) và hiện nay đạt hiệu quả cao.. Về mức sinh lợi nói chung và vấn đề sử dụng tài sản lưu động thỡ năm 2002đạt hiệu quả cao nhất.. Năm 2002, có mức tiêu thụ cao nhất ( doanh thu trên 178 tỷ đồng) điều đó cho thấynhững dấu hiệu khả quankhi hiệu quả tiêu thụ được chú trọng nâng cao.Tuy nhiên một điều cũng rất đáng quan tâm là sự thay đổi cơ cấu sản phẩm trong thời gian qua. Sự suy giảm tỉ trọng của nhóm sơn alkyd thông dụng và gia tăng tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô, xe máy là hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển sản phẩm của công ty, song sự suy giảm không chỉ tỉ trọng mà cũn là mức doanh thu sơn đặc chủng và sơn tường nên cần phải nghiên cứu cứu tỡm hiểu. Sự suy giảm này đang cho thấy là một xu thế mà không đơn thuần là sự không ổn định. Giải thích nguyên nhân : Để có thể đánh giá đúng kết quả tiêu thụ của công ty, ta cần rút ra các nguyên nhân để xem xột tớnh hợp lớ của nú. Từ cuối năm 1997 các diễn biến trên thế giới và khu vực như : cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực, sự suy giảm tốc độ phát triển kinh tế đất nước, tỡnh trạng giảm phỏt thiểu cầu, việc thi hành thuế giỏ trị gia tăng, sự tăng giá dầu của các nước OPEC, những điều chỉnh về giá năng lượng nhiên liệu đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty : đồng tiền mất giá (15 % - 29% giá trị) làm cho giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng lên so với trước (do phải nhập từ các nước Thụy điển, Bỉ, Ấn độ, Trung quốc...là chủ yếu), giá nhiên liệu năng lượng (điện, xăng dầu) cùng với giá cả của nhiều loại vật tư, dịch vụ trong nước khác cũng tăng lên đáng kể. Điều đó đẩy giá thành sản xuất của công ty lên cao. Ngoài ra do đồng nội tệ giảm giá nên nhóm sơn nhập khẩu từ nước ngoài (Nhật, Singapo, Thái lan...) rẻ đi tương đối so với Sơn tổng hợp, tạo thế cạnh tranh bất lợi hơn cho công ty. Trong khi đó cầu trong nước suy giảm, trong đó có cầu về sơn. Nhỡn vào diễn biến kết quả tiêu thụ ta thấy tương đối phù hợp với diễn biến nền kinh tế nước ta. Năm 1999 là năm tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp nhất, lạm phát xấp xỉ bằng 0 và âm thỡ ở cụng ty năm 1999 cũng là năm mức doanh thu và lợi nhuận đạt mức thấp nhất trong 4 năm qua. Sang năm 2002 nền kinh tế tăng trưởng cao hơn thỡ kết quả tiờu thụ ở cụng ty cũng khả quan hơn. Vỡ vậy cú thể khẳng định là các nhân tố khách quan trên có mức độ ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiờn cũng phải thấy rằng kết quả tiêu thụ sản phẩm trong các năm qua đó phản ỏnh tỡnh hỡnh quản trị tiờu thụ sản phẩm được tiến hành ở công ty. Nhờ đẩy mạnh các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bán hàng nên khối lượng tiêu thụ tăng cao, năm sau cao hơn năm trước từ 7 % đến 8 % và đạt tới trên 12% vào năm 2002. Mặt khác với định hướng mở rộng thị trường, lấy doanh thu làm mục tiêu quan trọng nhất, chú trọng hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài, nâng cao tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô xe máy nên công ty đó đạt mức doanh thu trên 178 tỉ đồng trong năm 2002, tuy rằng phải chấp nhận cắt giảm một phần lợi nhuận của mỡnh. Bờn cạnh đó, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm vẫn cũn những tồn tại dẫn đến phát sinh các chi phí không cần thiết, mà đáng kể là chi phí vốn lưu thông. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến vốn lưu động bị ứ đọng, chậm luân chuyển là do vốn bị chiếm dụng và nằm trong tồn kho. Tuy chưa thể khẳng định tính hợp lí của các khoản phải thu và tồn kho (trong đó có phải thu của khách hàng) nhưng có thể thấy rằng tổng vốn không sinh lợ