Bài giảng Hoạch định nguồn nhân lực

TS Lấ QUÂN 1 Hoạch định nguồn nhân lực TS. Lê Quân, Đại học Th−ơng mại TS Lấ QUÂN 2 Bạn sẽ nắm đ−ợc các yếu tố sau: 1. Nhận dạng các lợi thế vμ sự cần thiết phải có sự hoμ đồng giữa HDR vμ QT chiến l−ợc. 2. Cung cấp các cách tiếp cận định tính vμ định l−ợng về HĐNNL. 3. Liệt kê các danh sách các ph−ơng pháp dự báo nguồn nhân lực. 4. Các giải pháp đáp ứng về nhân lực trong dμi hạn. 5. Các biện pháp về NNL về ngắn hạn. TS Lấ QUÂN 3 Nội dung - Dự bỏo nhu cầu - Đỏnh giỏ đội ngũ NS - Phõn tớch GAP - Hoạt động điều chỉnh - Kiểm soỏt nhõn sự TS Lấ QUÂN 4 Hoạch định NNL z Hoạch định NNL z Lμ một tiến trình dự báo vμ ra quyết định liên quan đến các dòng luân chuyển nhân sự ra nhập vμ rời khỏi doanh nghiệp. z Mục đích của Hoạch định NNL: zDự báo nhân sự cho doanh nghiệp: cung vμ cầu về NNL. zCung cấp các thông tin nền tảng cho việc xây dựng các chính sách phát triển vμ đμo tạo nhân sự. TS Lấ QUÂN 5 HĐNNL vμ QTCL z Phân tích chiến l−ợc z Chúng ta cần những NNL nμo vμ NNL nμo có thể khai thác? z Thiết kế chiến l−ợc z NNL nμo đ−ợc đáp ứng vμ cung cấp? z Triển khai chiến l−ợc z NNL sẽ đ−ợc đáp ứng ra sao? HĐ NNLHĐ NNL HĐ Chiến l−ợcHĐ Chiến l−ợc TS Lấ QUÂN 6 Bμi toán về sự năng động vμ đổi mới SP A SP B SP C SP D S P c ố t l õ i TS Lấ QUÂN 7 Sự khác biệt qua yếu tố con ng−ời Năng lực tính chuyên nghiệp Độ chuẩn xác Thái độ lịch sự Tận tuỵ Uy tín vμ tín nhiệm Lắng nghe vμ thấu hiểu .... TS Lấ QUÂN 8 Quy trình Dự báo nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp trong t−ơng lai Đánh giá thực trạng vμ khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự doanh nghiệp đang có So sánh giữa nhu cầu nhân sự sắp tới vμ khả năng đáp ứng hiện nay Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự Kiểm soát nhân sự TS Lấ QUÂN 9 Bản đồ hoỏ nguồn nhõn lực của doanh nghiệp z Phõn loại nhõn viờn theo cỏc kỹ năng theo: - Mức độ quan trọng trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp - Mức độ sẵn cú - Thời gian đào tạo, bồi dưỡng - Nhõn lực tạo dựng lợi thế cạnh tranh… TS Lấ QUÂN 10 Bản đồ nhõn sự TS Lấ QUÂN 11 Linh hoạt chiến lược z Năng lực tổ chức z Năng lực của tổ chức phản ứng và thớch nghi với thay đổi nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững z Phối hợp linh hoạt zNăng lực nhanh chúng huy động nhõn sự cho cỏc nhu cầu mới phỏt sinh và cỏc dự ỏn z Linh hoạt nguồn lực zCú được đội ngũ nhõn viờn cú thể làm được nhiều việc theo nhiều cỏch và phương phỏp khỏc nhau TS Lấ QUÂN 12 Hoạch định NNL và phõn tớch mụi trường z Phõn tớch mụi trường z Cỏc yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến tổ chức z Kinh tế z Xu hướng cạnh tranh: quy trỡnh mới, cụng nghệ mới, dịch vụ mới, sỏng tạo… z Thay đổi cụng nghệ: tự động hoỏ, phi hành chớnh hoỏ… z Luật phỏp và chớnh trị z Xó hội z Dõn số, đào tạo TS Lấ QUÂN 13 Phõn tớch mụi trường doanh nghiệp z Kiểm toỏn văn hoỏ z Văn hoỏ và chất lượng cuộc sống, cụng việc trong tổ chức. z Nhõn viờn sử dụng thời gian như thế nào? z Thỏi độ ứng xử với nhau z Phong cỏch lónh đạo chủ yếu z Nhõn viờn hoạch định lộ trỡnh cụng danh của mỡnh ra sao? z Benchmarking z So sỏnh thực tế nhõn sự của cụng ty với cỏc cụng ty trong ngành để đối chiếu và rỳt ra kết luận Dự báo nhu cầuDự báo nhu cầu Mô hình Giả định • Nhu cầu SP/Dịch vụ • Công nghệ • Nguồn lực tμi chính • Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt • Tốc độ tăng tr−ởng của DN •Triết lý quản trị Giả định • Nhu cầu SP/Dịch vụ • Công nghệ • Nguồn lực tμi chính • Nghỉ việc, bỏ việc, vắng mặt • Tốc độ tăng tr−ởng của DN •Triết lý quản trị Kỹ thuật sử dụng • Phân tích xu hướng • Trù tinh • Kỹ thuật Delphi •… Kỹ thuật sử dụng • Phân tích xu hướng • Trù tinh • Kỹ thuật Delphi •… Kỹ thuật • Bảng nhân sự • Thông kê kỹ năng • Quản trị phát minh sáng tao •Sơ đồ thay thế • Lập kế hoạch về thμnh tích •… Kỹ thuật • Bảng nhân sự • Thông kê kỹ năng • Quản trị phát minh sáng tao •Sơ đồ thay thế • Lập kế hoạch về thμnh tích •… Các yếu tố ngoại vi • Thay đổi dân số • Trình độ đμo tạo của NNL • Dịch chuyển nhân lực • Chính sách của chính phủ • Tỷ lệ thất nghiệp Các yếu tố ngoại vi • Thay đổi dân số • Trình độ đμo tạo của NNL • Dịch chuyển nhân lực • Chính sách của chính phủ • Tỷ lệ thất nghiệp Dự báo cung ứngDự báo cung ứng Cân đối giữa Nhu cầu vμ cung ứng Cân đối giữa Nhu cầu vμ cung ứng (Thiếu) Tuyển dụng • Full-time • Part-time • Thời vụ (Thiếu) Tuyển dụng • Full-time • Part-time • Thời vụ (Thừa) Giảm • Sa thải • Kết thúc hợp đồng • giảm cường độ • Về hưu (Thừa) Giảm • Sa thải • Kết thúc hợp đồng • giảm cường độ • Về hưu Dự báo nhu cầu nhân sự • Hai vấn đề cần xem xét: (i) doanh nghiệp có nhu cầu gì về các loại nhân sự cụ thể tại một thời điểm xác định để thực hiện các vai trò vμ chức năng khác nhau; (ii) yêu cầu về trình độ kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động tốt nhất đ−ợc sử dụng cho các xu h−ớng phát triển t−ơng lai lμ gì? • Khối l−ợng công việc cần thiết phải lμm; • Trình độ trang thiết bị kỹ thuật vμ khả năng thay đổi công nghệ; • Sự thay đổi về tổ chức hμnh chính có ảnh h−ởng đến năng suất lao động; • Cơ cấu ngμnh nghề theo yêu cầu của công việc; • Khả năng nâng cao chất l−ợng nhân viên; • Tỷ lệ nghỉ việc có thể có tại doanh nghiệp; • Yêu cầu nâng cao chất l−ợng sản phẩm vμ dịch vụ của doanh nghiệp; • Khả năng tμi chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lμnh nghề trên thị tr−ờng lao động. Tiếp cận định l−ợng: phân tích xu h−ớng (Trend Analysis) • Dự báo nhu cầu NNL trong DN dựa trên cơ sở dữ liệu thống kê, ví dụ về bán hμng: ắLựa chọn một biến số kinh doanh cho phép tính toán đ−ợc nhu cầu nhân sự (business factor) ắXác định hệ số năng suất lao động (labour productivity ratio). ắTính toán năng xuất lao động trong quá khứ ắXác định xu h−ớng gia tăng, giảm năng suất lao động ắXác định số l−ợng lao động theo mục tiêu kinh doanh Mụ hỡnh giản lược Biến động về biên chế Kế hoạch phát triển của DN Các giả thiết về thăng tiến nhân sự Dự báo trong 5 năm Đánh giá nhu cầu về nhân sự So sánh Chính sách nhân sự Biến động về biên chế Kế hoạch phát triển của DN Các giả thiết về thăng tiến nhâ sự Dự báo trong 5 nă Đá i nhân sự So sánh Chính sách nhân sự Vớ dụ về phõn tớch xu hướng nhu cầu nhõn sự 1997 $2,351 14.33 164 1998 $2,613 11.12 235 1999 $2,935 8.34 352 2000 $3,306 10.02 330 2001 $3,613 11.12 325 2002 $3,748 11.12 337 2003 $3,880 12.52 310 2004* $4,095 12.52 327 2005* $4,283 12.52 342 2006* $4,446 12.52 355 BUSINESS ữ LABOUR = HUMAN RESOURCES FACTOR PRODUCTIVITY DEMAND YEAR (SALES IN THOUSANDS) (SALES/EMPLOYEE) (NUMBER OF EMPLOYEES) Tiếp cận định tớnh • Dự bỏo ắí kiến cỏc nhà quản trị cơ sở, giỏm sỏt, chuyờn gia về cỏc cụng việc và chức danh, kỹ năng cần cú trong tương lai • Kỹ thuật Delphi ắHạn chế tớnh chủ quan bằng cỏch lựa chọn một mẫu điều tra. ắThảo luận và đưa ra được kết luận của nhúm điều tra. Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Đánh giá năng lực của nhân sự tr−ớc khi bố trí vμ sử dụng Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp • Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu ng−ời trong mỗi công việc? • Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc −ớc tính bao nhiêu ng−ời sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu ng−ời sẽ chuyển sang những công việc khác, vμ bao nhiêu ng−ời sẽ rời khỏi công việc của mình vμ tổ chức đó? • Cần thiết lập hệ thống thông tin nhân sự (thống kê số l−ợng vμ chất l−ợng nhân sự hiện có). Đánh giá năng lực của nhân sự tr−ớc khi bố trí vμ sử dụng • Đánh giá về t− chất cá nhân nh− tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng, khả năng đổi mới,… • Đánh giá về kỹ năng chuyên môn nh− t− duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ… • Đánh giá về kỹ năng lãnh đạo vμ tổ chức nh− định h−ớng mục tiêu, khả năng quản trị nguồn nhân sự, lãnh đạo qua lμm g−ơng, vững vμng trong quyết định… • Đánh giá về kỹ năng giao tế nh− khả năng biết lắng nghe, tinh thần cởi mở, tinh thần đồng đội… Lược đồ kế nhiệm Dự bỏo cung ứng nhõn sự: cung ứng nội bộ • Thống kờ nhõn sự • Phõn tớch Markov • Thống kờ kỹ năng • Lược đồ thay thế • Hoạch định kế nhiệm Vớ dụ về cụng cụ phõn tớch cung ứng nhõn sự nội bộ • Thống kờ kỹ năng (Skill Inventories) ắDữ liệu về trỡnh độ học vấn, kinh nghiệm, mong muốn, năng lực, tuổi tỏc… cho phộp nhà lónh đạo cú thể đưa ra những quyết định nhõn sự. • Lược đồ thay thế (Replacement Charts) ắLiệt kờ cỏc vị trớ và cỏ nhõn đảm nhiệm vị trớ và khả năng phỏt triển. • Hoạch định người kế nhiệm ắTiến trỡnh xỏc định, bồi dưỡng, đào tạo cỏc cỏ nhõn để cú thể đảm nhiệm được những vị trớ cú trọng trỏch cao hơn. Dự bỏo cung ứng nhõn sự: thị trường lao động • Cỏc yếu tố ảnh hưởng đến cung ứng bờn ngoài: ắThay đổi dõn số ắKinh tế quốc dõn và kinh tế địa phương ắTrỡnh độ dõn trớ, giỏo dục đào tạo ắNhu cầu về cỏc kỹ năng đặc thự ắChớnh sỏch của chớnh phủ… So sánh giữa nhu cầu vμ khả năng đáp ứng về nhân sự • Phân tích GAP (chênh lệch) thực chất lμ cân đối giữa nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp vμ khả năng đáp ứng của nhân sự. Trong dμi hạn nó sẽ cho phép doanh nghiệp đ−a ra đ−ợc các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép đ−a ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác... • Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả: - Nhu cầu vμ khả năng cung ứng cân bằng. - Mức cầu v−ợt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm. - Mức cung v−ợt quá mức cầu chỉ báo khả năng d− thừa. Cung ứng và nhu cầu nhõn sự • Chờnh lệch giữa nhu cầu và cung ứng nhõn sự Nhu cầu – cung ứng = Gap (thừa/thiếu) Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự • Trong ngắn hạn, hoạt động nμy th−ờng tập trung giải quyết 3 vấn đề th−ờng xảy ra: (i) Tính thời vụ trong kinh doanh; (ii) Cao điểm của sản xuất; (iii) Giảm sản l−ợng. Có thể có các giải pháp nh−: lμm thêm giờ; sử dụng lao động thời vụ; hợp đồng có thời hạn; lao động tạm thời; thuê gia công; giảm sản l−ợng; dừng lao động thời vụ; dừng lao động thêm giờ; không gia hạn hợp đồng có thời hạn; cử cán bộ đi đμo tạo, nghỉ phép...; nghỉ việc tạm thời; nhận lμm gia công; giảm thời gian lμm việc. Tiến hμnh các hoạt động bố trí vμ sử dụng nhân sự • Về trung hạn, sẽ có ba tình huống xảy ra lμ thiếu nhân sự; thừa nhân sự; nhân sự đủ đáp ứng yêu cầu. Từ đó các giải pháp có thể bao gồm: Tăng c−ờng sử dụng điều chuyển nội bộ; Giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất lμ với ng−ời lao động có học vấn thấp; Sửa đổi lộ trình công danh vμ phát triển nhân sự; Về h−u sớm… • Trong dμi hạn, cần có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với môi tr−ờng hoạt động của mình. Về dμi hạn cần tạo ra đ−ợc sự hμi hoμ giữa dự báo nhu cầu nhân sự vμ sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp. Phương ỏn giảm biờn TransfersTransfers Reduced Work WeekReduced ork eek Reduced ShiftReduced Shift SurplusSurplus Thừa nhõn sự • Giảm quy mụ cấu trỳc tổ chức Chiến lược sa thải • Tuổi tỏc • Thành tớch Tỏi cơ cấu: cõn nhắc? • Tài chớnh • Khụng khớ làm việc • Hỡnh ảnh trước cụng luận Thiếu nhõn sự Lμm thêm giờ (Overtime) Nhân viên lμm Part-time việc lμm thời vụ Các nội dung chính của CSNS: • Chế độ dùng ng−ời : Với 3 nội dung căn bản : - Tuyển dụng - Đãi ngộ - Đánh giá • Phạm vi các cam kết : Với 3 nội dung căn bản : - Các qui phạm chung về Chế độ trách nhiệm – Cam kết của Lãnh đạo – Cam kết của Nhân viên. • Lộ trỡnh công danh : Với 3 nội dung căn bản : - Các ch−ơng trình thách thức - Đμo tạo – Chế độ thăng tiến. đμo tạo Ch / tr Thách thức đánh giá đãi ngộ Tuyển dụng Hệ thống Qui phạm Từ các qh trong TC Theo cống hiến Liên tục Đảm nhiệm DA mới Đối với đối Tác Đối với TC −u tiên Theo chức danh Tự xác định MT Từ 1 cấp trên vμ 1 cấp d−ới Theo nhu cấu PT Theo ch/ tr hμnh động CL NNL Theo qu/ tr nghiệp vụ Hoμn thiệu t/ c PT CN Theo MT cạnh tranh Tự thân Đối với Khách Hμng Toμn cảnh các nội dung / vấn đề của qtnnl Ngành Nghề & Môi Tr-ờng Kinh Doanh Của dn định chế định biên Tuyển dụng đμo tạo điều kiện Lμm việc L−ơng th−ởng & phúc Lợi Lộ trình Công danh T h iết ch ế T h ể ch ế vhdn Cơ chế Mhóm Nền tảng Mhóm công cụ Mhóm giải pháp Mhóm động lực Tổ Chức jds Kiểm tra Giám sát đánh giá Mô đun hóa Chuyên nghiệp hóa CSNS và bộ mỏy tổ chức cụng ty • CSNS vμ các nội dung của QTNS đ−ơng nhiên phải gắn với một bộ máy tổ chức. Bộ máy TC nμy có chức năng vμ nhiệm vụ hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực KD các vận tải vμ xăng dầu. • 2 mảng lớn của tổ chức lμ: • - Thiết chế : tức lμ cơ cấu bộ máy các phòng ban chức năng sao cho có khả năng thực hiện đ−ợc chức năng vμ các nhiệm vụ KD đó. • – Thể chế : bao gồm điều lệ hoạt động, các qui chế chung về TC, sự phân định chức năng / quyền hạn/ trách nhiệm của các phòng ban, cách thức phân quyền vμ ủy quyền để TC trở thμnh một bộ máy trật tự, thống nhất, thông minh, năng động. Nền tảng căn bản của TC lμ: - Văn hoá tổ chức - Định chế – Cơ chế • VHTC xác định hệ thống các giá trị cốt lõi, t− t−ởng nhân viờn trong quản lý, liên kết nhân viên, lμm nên động lực phát triển bền vững. • Định chế lμ hệ thống các chính sách/qui chế/thủ tục h−ớng dẫn thực hiện các hoạt động nghiệp vụ h−ớng tới khách hμng vμ chất l−ợng. • Cơ chế tạo động lực, ph−ơng thức vận hμnh của cả hệ thống, chi phối, điều chỉnh cách thức các phòng ban, các nhân viên tham gia vμo các quá trỡnh giải quyết các công việc/ nghiệp vụ đến đâu, nh− thế nμo. Bộ ba Định biên/ Tuyển dụng/Đμo tạo là cỏc giải phỏp nền múng • Trên cơ sở bộ máy tổ chức đã thiết lập vμ những nền tảng chủ yếu nêu trên, phải định biên nhân viên : tức lμ định ra mỗi bộ phận cần có những chức danh tiêu chuẩn nμo, đ−ợc xếp đặt vμo đâu trong từng ngạch QL, chuyên viên hay lao động phổ thông. • Định biên lμm cơ sở cho việc tuyển dụng đúng ng−ời đúng việc, tạo nên một cơ cấu hệ thống về nhân sự có thể thực hiện thμnh công vμ phát triển chức năng / nhiệm vụ KD của tổ chức. • Trong quá trỡnh hoạt động, phát triển KD, nhân viên cần đ−ợc đμo tạo theo những kế hoạch xác định để theo kịp sự phát triển của trỡnh độ công nghệ vμ trỡnh độ quản lí. Chính sách tuyển dụng ắTuyển chọn những ng−ời phù hợp với văn hóa cụng ty: theo chuyên môn, theo truyền thống, tự tin, hiệu quả. ắXây dựng qui trình tuyển dụng khoa học, khách quan. ắTuyển dụng đủ đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, chú trọng thu hút ng−ời tμi. Chính sách đánh giá nhân sự ắĐánh giá hiệu quả công việc kết hợp với thái độ hμnh vi. ắĐịnh l−−ợng hóa tiêu chí đánh giá vμ gắn kết tiêu chí đánh giá với mô tả công việc của từng vị trí chức danh. ắCán bộ tác nghiệp đóng vai trò quan trọng trong lập kế hoạch vμ đánh giá nhân sự. Vai trò giao việc, giám sát thực hiện công việc, h−ớng dẫn thực hiện công việc, kiểm soát thực hiện công việc của cán bộ tác nghiệp đ−ợc phát huy tối đa. Chính sách đμo tạo • Lμm cho Cty có thể tồn tại, cạnh tranh vμ phát triển trong môi tr−−ờng kinh doanh hội nhập kinh tế quốc tế. • Ngân sách đμo tạo được tăng c−ờng xuất phát từ thực tế đội ngũ cán bộ nhân viên của Cty còn yếu về ngoại ngữ vμ đang phải thích ứng với quá trỡnh chuyển đổi. • Chính sách đμo tạo theo nhu cầu của các đơn vị cơ sở, giai đoạn đầu −u tiên TOP-DOWN do các đơn vị còn có tính chủ động ch−a cao, giai đoạn tiếp theo −u tiên Down – Top để nâng cao tính chủ động của đơn vị. Chính cán bộ các đơn vị phải đóng vai trò lμ ng−ời xác lập nhu cầu đμo tạo, xây dựng vμ cân đối kế hoạch – ngân sách đμo tạo cho đơn vị của mỡnh. • Đμo tạo phải gắn liền với nhu cầu của Cty vμ chú trọng đến đánh hiệu quả đμo tạo. Chú trọng đến các khoá đμo tạo ngắn hạn, gắn với phát triển chuyên môn nghiệp vụ. Phát huy vai trò của tự đμo tạo trong ban hμnh chính sách khuyến khích mọi ng−ời tự đμo tạo vμ bồi d−ỡng chuyên môn nghiệp vụ của mỡnh. Chính sách đãi ngộ nhân sự • Đặt ra chế độ l−ơng cứng vμ l−ơng năng suất, l−ơng khoán kinh doanh để tạo động lực cho nhân viên cố gắng. Th−ởng phạt theo kết quả lμm việc. • Công ty nâng cao khả năng thu hút của mỡnh bằng chính sách chấp nhận đãi ngộ tμi chính cao cho các cá nhân có năng lực vμ có nhiều đóng góp cho công ty thông qua hỡnh thức trả th−ởng thμnh tích cá nhân. Có chính sách th−ởng kịp thời cho các cá nhân có những đóng góp mang lại hiệu quả kinh tế cho DN. • Thực hiện đãi ngộ thông qua đảm bảo trang thiết bị lμm việc vμ môi tr−ờng lμm việc tốt. • Đãi ngộ tμi chính tại Công ty gắn liền với kết quả đánh giá thμnh tích của nhân viên. Chính sách phát triển nhân sự • Áp dụng qui trỡnh xây dựng kế hoạch vμ định biên nhân sự khoa học, chú ý tới việc bổ nhiệm, luân chuyển nhân sự bên trong công ty. • Áp dụng qui trỡnh đμo tạo nhân sự đảm bảo nhu cầu đμo tạo cho công việc hiện tại vμ phát triển nghề nghiệp trong t−ơng lai. • Từng b−ớc xây dựng lộ trỡnh công danh : xây dựng qui trỡnh phát triển cá nhân, giúp mỗi cá nhân mạnh dạn hơn trong hoạch định lộ trỡnh công danh của mỡnh. Từng b−ớc dân chủ hoá công tác cán bộ của Công ty. Cõu chuyện vui • 4 người cú tờn: Tất cả, Ai đú, Bất kỳ ai và Khụng ai • Cú một nhiệm vụ quan trọng cần phải làm và sếp đó đề nghị Tất cả phải hoàn thành. Tất cả thỡ nghĩ rằng Ai đú sẽ làm. Bất kỳ ai cũng cú thể làm được việc này. Và Khụng ai đó khụng làm gỡ cả. • Ai đú đó tức giận vỡ cho rằng đú là cụng việc của Tất cả. Tất cả thỡ đó nghĩ rằng Bất kỳ ai cũng đó cú thể làm được, nhưng Khụng ai chịu làm nờn Tất cả khụng làm. • Cuối cựng Tất cả đổ lỗi cho Ai đú khi mà Khụng ai làm điều mà Bất kỳ ai cũng cú thể làm. Kết luận • Mỗi người nắm bắt tốt bản MTCV của mỡnh • Xỏc định rừ cỏc tiờu chớ đỏnh giỏ thành tớch cụng việc mỡnh đảm nhiệm • Chủ động và chịu trỏch nhiệm về cỏc cụng việc được giao