MBA trong tầm tay - Marketing

MBA trong tầm tay - Marketing (Phần 1) Business World Portal xin trân trọng giới thiệu với bạn đọc, đặc biệt là những người đang công tác trong lĩnh vực Marketing, một phần trích đoạn từ cuốn "The MBA Portable in Marketing" (MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing), sách do NXB Trẻ ấn hành, tháng 11/2007. THÁCH THỨC CỦA THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ Đây là những chiến hào, và là nơi chúng ta lao vào chiến đấu. -Horace Whittlesey, Tổng giám đốc phụ trách thị trường Trung Quốc của American Standard Inc.1 Nhà vệ sinh cũng chỉ là nhà vệ sinh. Bí quyết nằm ở chỗ thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất. -Koichi Moda, Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc của Toto Ltd.2 Điều này thật ra rất đơn giản. Khi thị trường Trung Quốc rộng lớn bắt đầu chấp nhận hệ thống ống nước kiểu phương Tây, thì cũng là lúc bồn vệ sinh kiểu ngồi được chấp nhận. Và bất kỳ một nhà kinh doanh nào đến thăm Trung Quốc cũng sẽ đồng ý rằng đó là một cuộc cách mạng đáng giá hơn cả một cuốn “Sách đỏ” (cuốn sách trích dẫn các bài phát biểu của chủ tịch Mao Trạch Đông Tuy vậy, cũng có điều gì đó không mấy thoải mái khi phải ngồi xổm trên một cái lỗ trống trên sàn nhà vệ sinh công cộng - đặc biệt là khi có đầy những chất thải có thể gây bệnh của một thiết bị được sử dụng bởi hàng chục ngàn lượt nguời một ngày. Phải có cách nào đó tốt hơn. Ít nhất đó cũng là những gì mà các nhà nhìn xa trông rộng của hai công ty sản xuất bồn vệ sinh hàng đầu thế giới nghĩ đến. American Standard, công ty hàng đầu của Mỹ, đang dồn nỗ lực để khai phá thị trường Trung Quốc, và các bồn cầu của công ty này hiện đang được sử dụng tại các căn hộ và toà nhà mới ở Trung Quốc. Tuy nhiên, Toto Ltd., một nhà sản xuất dẫn đầu thị trường Nhật Bản, cũng đang lấn sang thị trường Trung Quốc một cách mạnh mẽ. Đây là một cuộc đối đầu (theo cách chơi chữ head to head) bởi họ cạnh tranh để giành phần thắng trên một thị trường thiết bị vệ sinh có thể gọi là lớn nhất và tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Bên nào sẽ thắng? Cả hai đều làm ra những mặt hàng tương tự nhau, được thiết kế thành các sản phẩm giá rẻ và đủ nhẹ để có thể nhập khẩu, và sử dụng luợng nước tối thiểu ở một quốc gia có dân số đông đến nỗi theo tập quán mỗi người dân trung bình sử dụng lượng nuớc sạch trong một ngày ít hơn trung bình mỗi người dân Mỹ hoặc Nhật dội nước bồn cầu. Và cả hai đều sản xuất cho thị trường Trung Quốc từ nước láng giềng Thái Lan và các nước châu Á khác nơi mà giá nhân công rẻ giữ cho giá sản phẩm thích hợp với thị trường Trung Quốc. Vì thế, những sự khác biệt lớn nhất giữa hai đối thủ nằm ở cách thức họ tiếp thị các sản phẩm tương tự nhau ở thị trường Trung Quốc – các chiến lược phân phối, bán hàng, quảng cáo, xây dựng mới quan hệ với các khách hàng lớn, và đạt được các hợp đồng quan trọng đối với các khu nhà ở mới. Như những gì mà ông Noda của công ty Toto nói ở phần mở đầu chương này, “Bí quyết nằm ở việc thiết lập hệ thống phân phối và chiến dịch marketing tốt nhất”. Hay là có phải vậy không? Có nhiều thủ thuật để marketing ra thị trường thế giới. Chẳng hạn như bạn có thể đầu tư vào một hệ thống phân phối tốt nhất và lớn nhất, và một chiến dịch quảng cáo hùng hậu nhất, và vẫn dành nhiều thời gian cho nó. Hãy xem nỗ lực của Nike để chiếm thị phần thị trường quần áo và giày đá bóng của châu Âu, được báo trước bằng các mẩu quảng cáo in đậm rằng, “Hãy rào các sân vận động của bạn. Giấu các cúp của bạn. Đầu tư vào chất khử mùi. Bởi vì châu Á và Mỹ Latin đã bị giày xéo, cho nên châu Âu cũng sẽ … Thế giới đã được cảnh báo.” Thái độ trịch thượng này góp phần cho sự thất bại của Nike, tính cách của nguời Mỹ - không phải lúc nào cũng tỏ ra có hiệu quả ở các nền văn hóa khác. Chiến dịch đó đã không thành công và Nike đang cố tìm ra cách thức khôn khéo hơn để tiếp cận thị trường bóng đá châu Âu. Theo như Philip Knight, chủ tịch của Nike, “Hiện tại chúng tôi phải thêm vào một phong cách theo kiểu Liên hiệp quốc, một công việc khá khó khăn.”3 Ngay cả sự mạnh mẽ và ấn tượng nhất của các thương hiệu toàn cầu cũng có thể bị sảy chân trên thị trường nước ngoài. Mỗi thị tường có đặc điểm riêng, mỗi nền văn hóa có tính chất tinh tế và nhiều mặt, và mỗi nuớc có các điều kiện marketing khác nhau, từ việc cạnh tranh của các đối thủ nước sở tại đến thói quen mua sắm của người tiêu dùng và các kiểu mẫu hành vi khác. Tại Trung Quốc, việc giáo dục người tiêu dùng là một phần trong nỗ lực bán các bồn vệ sinh dạng ngồi, đối với nhiều người chưa bao giờ sử dụng chúng. Ở Mỹ đã rất lâu rồi các nhà sản xuất và tiếp thị bồn vệ sinh không cần phải dạy người tiêu dùng cách sử dụng sản phẩm của họ. Cần phải có sự chuyển hướng tập trung, một viễn cảnh mới, để có thể thành công ở thị trường Trung Quốc. Tuy American Standard có bước khởi đầu không tốt nhưng có khả năng sẽ kết thúc thắng lợi. Mặt khác, không có gì là ngạc nhiên khi một ngày nào đó một đối thủ thứ ba sẽ xuất hiện và lấn át cả American Standard và Toto ở thị trường Trung Quốc. Đối thủ nào vậy? Chúng tôi không chắc chắn nhưng có thể đưa ra cho bạn vài manh mối. Thứ nhất, đó sẽ là một công ty của Trung Quốc. Thứ hai, công ty đó sẽ sử dụng các thiết kế hiện đại và các phương pháp sản xuất của American Standard và Toto. Và thứ ba, họ sẽ cải tiến chúng theo cách thức khôn khéo, sao cho có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn và thích hợp cho thị trường nội địa hơn. Đây chỉ là những gì chúng tôi cố gắng tiên đoán; chúng tôi không thật sự kinh doanh thiết bị vệ sinh ở thị trường Trung Quốc. Tuy nhiên, chúng tôi nhận thấy tình trạng tương tự xảy ra ở các công ty ngoại quốc hàng đầu trong một thị trường đang phát triển một cách nhanh chóng – nơi thường chấm dứt cuộc đọ sức giữa các thương hiệu toàn cầu và các thương hiệu mới nổi trong nước trong thời gian dài. Để làm cho sản phẩm của bạn tồn tại lâu dài ở một nuớc khác là một việc khó – nhưng hoàn toàn có thể, như chúng ta sẽ thấy ở chương này. Và đặc biệt là đối với nhiều công ty của Mỹ thì thị trường nước ngoài là một nguồn quan trọng cho sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trong những năm gần đây. Sự tăng trưởng xuất khẩu của Mỹ bắt đầu từ nửa đầu thập niên 1990, với doanh số bán hàng tính bằng đô-la tăng 52% giữa năm 1990 và 1995. Sự tăng trưởng với tốc độ tương tự còn tiếp tục đến cuối thập niên 1990, chỉ chậm lại khi đồng đô-la Mỹ giảm sức mạnh. Đối với nhiều công ty của Mỹ, thập niên 1990 là một thập niên quốc tế, là khoảng thời gian mà họ khám phá ra cách thức biến dòng tiền từ nước ngoài thành một cơn lũ. Đối với Whirlpool, nhà sản xuất các thiết bị gia dụng có trụ sở đặt tại Mỹ, thập niên vừa rồi (1990) là một sự biến chuyển - từ một công ty tầm cỡ quốc gia ít chú ý đến xuất khẩu sang một công ty ngày càng mang tính toàn cầu trong các hoạt động và triết lý kinh doanh. Câu chuyện của Whirlpool - một kiểu mẫu marketing quốc tế thành công - được bắt đầu với một nhận thức rõ ràng rằng sự tăng trưởng trong lương lai sẽ đến từ nước ngoài. Theo David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành của Whirlpool, giữa những năm 1980 họ đã bắt đầu một quá trình chuyển Whirlpool từ một công ty thành công phần lớn ở nội địa, khá bảo thủ thành một công ty dẫn đầu ngành thiết bị gia dụng trên toàn thế giới. Họ khởi đầu sự chuyển hướng này vì họ thấy được một tương lai đầy khó khăn, “không có sự tăng trưởng” trên một thị trường Mỹ bão hòa và cạnh tranh gay gắt. Ngày nay Whilpool sản xuất ở 11 quốc gia và có sản phẩm tại trên 120 nước. Họ là nhà dẫn đầu ở thị trường Bắc Mỹ và toàn bộ châu Mỹ Latin, đứng thứ ba ở châu Âu, và là nhà sản xuất và bán hàng phương Tây lớn nhất châu Á.4 Tuy nhiên bạn không cần phải là một người khổng lồ như Whirlpool để có thể được lợi từ marketing quốc tế. Nhiều công ty xuất khẩu lớn của Mỹ khởi đầu là các công ty có quy mô vừa và nhỏ, là các công ty mà trước đây họ chưa có thời gian để nghĩ đến thị trường nước ngoài. Đối với phần đông trong số họ, thập niên 1980 là một cuộc đánh thức mạnh mẽ, khi thị trường nội địa bị tràn ngập bởi hàng hóa của các nhà sản xuất từ châu Á và Mỹ Latin đã đánh bại họ hoặc là về chất lượng hoặc giá - hoặc đôi khi là cả hai. Việc đó kéo dài một khoảng thời gian, nhưng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu mới này dần đã làm thay đổi quan điểm chung của các nhà marketing Mỹ. Những chiếc xe đạp Flying Pigeon Công ty Xe Đạp Flying Pigeon (Bồ Câu Cất Cánh) là một trong những nhà sản xuất xe đạp lớn của Trung Quốc – và là một trong những công ty quốc doanh đầu tiên ở nước này có ý định chuyển hướng marketing. Sự dịch chuyển từ định hướng sản xuất cứng nhắc sang hướng vào mong muốn của khách hàng là một cuộc di cư mà sẽ phải được hàng trăm các nhà sản xuất quốc doanh ở các nuớc như Trung Quốc, Liên bang Nga, Đông Đức (cũ), Ba lan, Hungary, Công hòa Séc & Slovakia, Bulgaria và Tiệp Khắc thực hiện. (Tuy nhiên ở Romania hay Albania chỉ là bước khởi đầu của cuộc cải cách.) Những rào cản mà các công ty này gặp phải cũng tương tự như những gì các công ty phương Tây phải đối mặt khi hoạt động kinh doanh ở các nước này. Lời quả quyết của Henry Ford rằng “Họ có thể sơn xe bất cứ màu gì mà họ thích miễn là nó màu đen,” đã không tồn tại được lâu khi phải đối mặt với các đối thủ sản xuất xe hơi cạnh tranh khác. Ngày nay chúng ta thấy nguời tiêu dùng hoàn toàn có thể lựa chọn những chiếc xe đạp với nhiều màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Tuy nhiên những chiếc xe đạp Flying Pigeon đã luôn là màu đen – cho đến tháng 9/1990, khi mà một lượng tồn kho 2 triệu chiếx xe màu đen đã thuyết phục các nhà quản lý rằng việc sản xuất thêm những chiếc xe tương tự như vậy thì không phải là một ý hay. Không ai muốn mua xe đạp màu đen nữa. Vì thế Flying Pigeon đã giới thiệu ra thị trường loại xe đạp màu đỏ và vàng, và bước chân, mặc dù chậm, vào giai đoạn hiện đại của marketing. Theo tờ News and World Report của Mỹ, “Sự cải tiến đơn giản này đã giúp doanh số của Flying Pigeon cất cánh.”5 Đầu tiên, thế giới bên ngoài hiện hữu như một mối đe doạ đang tăng lên đối với thị trường nội địa – và hiện nay vẫn thế. Và rồi với nhiều người họ đã đạt đến mức nhận thức thứ hai - họ bắt đầu xem sự toàn cầu hóa trên thị trường không chỉ là một mối hiểm họa, mà còn là một cơ hội hiếm thấy. Hãy xem trường hợp công ty gia đình Red Spot Paint & Varnish ở Evansville, Indiana. Doanh số toàn cầu của công ty sản xuất sơn ôtô này gần như đi từ con số không lên 20% tổng doanh số trong thời gian không đến một thập niên. Người chủ và là nhà điều hành công ty đã từng xử lý các đơn hàng của nước ngoài tại bàn làm việc của ông vào mỗi sáng chủ nhật. Bây giờ thì cần phải có một phòng ban thật sự để theo kịp với sự tăng trưởng kinh doanh quốc tế của công ty.6 PHẠM VI CHỌN LỰA TRONG MARKETING QUỐC TẾ Nếu một công ty của Mỹ quyết định bán các sản phẩm của họ ở Trung Quốc (hay ở bất kỳ nước nào khác) thì họ phải bắt đầu như thế nào? Có nhiều cách để một công ty tham gia marketing quốc tế. Minh họa 3.1 chỉ ra rằng sự tham gia của một công ty vào thị trường nước ngoài có mức độ từ thụ động cho đến toàn diện. Có lẽ hình thức tham gia phổ biến nhầt, ít nhất là đối với các công ty Mỹ, là thụ động. Công ty không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế và không nhạy cảm một cách đặc biệt với nhu cầu của thị trường thế giới. Một công ty sản xuất đồ chơi nhỏ của Đức bán các sản phẩm của họ ở thị trường giáng sinh Nuremberg 400 năm tuổi (nơi mà người mua đến từ khắp nơi trên thế giới) là một nhà marketing quốc tế thụ động. Nếu một người mua hàng là người Pháp liên hệ với nhà sản xuất, thì nhà sản xuất đồ chơi này sẽ muốn thực hiện loại đơn hàng-đặt-một-lần, mà không chắc sẽ xem xét một cách có hệ thống các cơ hội trên thị trường quốc tế như là một phần của chiến lược dài hạn. MINH HỌA 3.1 Các mức độ tham gia marketing quốc tế 1. Thụ động: Không chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh quốc tế. 2. Xuất khẩu gián tiếp: Bán cho khách hàng nội địa, một vài trong số họ bán ra nước ngoài. 3. Xuất khẩu trực tiếp: Bản thân công ty bán hàng cho khách hàng quốc tế. 4. Tham gia không có đầu tư: Sử dụng nguồn tài chính của các đối tác ở các nuớc sở tại để thiết lập các cơ sở sản xuất ở đó. 5. Tham gia có đầu tư: Sử dụng vốn của chính mình để thiết lập các cơ sở sản xuất ở các nước sở tại. 6. Họat động đa quốc gia: Xem thế giới như là một tập hợp các thị trường và các nguồn cung cấp. Các nhà xuất khẩu gián tiếp là những người tham gia ở cấp chủ động hơn, họ chủ yếu bán cho các khách hàng nội địa, trong số những khách hàng này có những công ty có khả năng xuất khẩu. Một vài tổ chức hoạt động như là một cơ quan xuất khẩu cho các công ty khác, ít liên quan đến xuất khẩu hơn. Những tổ chức kiểu như thế này được gọi là các thương gia xuất khẩu hoặc các nhà môi giới xuất khẩu. Người ta có thể sử dụng các công ty này trên cơ sở một lần hoặc liên tục, tùy theo ý thích của công ty sản xuất. Các hình thức khác nhau của xuất khẩu trực tiếp thể hiện cấp độ cao hơn khi một công ty tham gia marketing quốc tế. Một công ty có thể có phòng xuất khẩu hoặc có thể bán hàng cho một nhà nhập khẩu ở một nước khác; dù thực hiện theo cách nào thì công ty cũng xem thị trường thế giới là một cơ hội lâu dài đối với doanh số và lợi nhuận của mình. Nhiều tổ chức tham gia marketing quốc tế chỉ ở mức độ xuất khẩu. Thực ra, đối với các công ty vừa và nhỏ, đây có thể là chiến lược tốt nhất. Mức tiếp theo trong các cấp độ tham gia từ thụ động đến toàn diện là tham gia mà không có đầu tư. Một công ty có thể cấp phép bán một loại sản phẩm, thiết lập một tổ chức nhượng quyền, hoặc ký kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài để sản xuất hoặc marketing sản phẩm ở nước của họ. Ví dụ, AT&T đã ký hợp đồng hợp tác với Compagnie Generale d’Electricite (CGE) trong đó AT&T giúp công ty của Pháp này bán thiết bị tổng đài điện thoại kỹ thuật số của họ ở Mỹ. AT&T cũng đồng ý mua một lượng thiết bị trị giá 200 triệu đô-la của CGE trong thời hạn bốn năm. Đối lại AT&T được 16% thị trường tổng đài điện thoại của Pháp với doanh thu hàng năm khoảng 150 triệu đô-la bằng cách nhờ công ty Pháp này tiếp thị sản phẩm của AT&T ở Pháp. Đầu tư ra nước ngoài là cấp độ tham gia cao hơn nữa trong marketing quốc tế. Một khi thị trường trở nên đủ quan trọng hoặc một công ty được nước sở tại ưu đãi khuyến khích, thì công ty có thể quyết định đầu tư vốn vào các cơ sở vật chất ở nước ngoài. Có nhiều hình thức đầu tư ra nước ngoài, từ liên doanh cho đến sở hữu hoàn toàn. Liên doanh là chiến lược hữu ích giúp các công ty thâm nhập mạng lưới phân phối ở các nước mới và giải quyết vấn đề chi phí của các dự án sản xuất và phát triển trên quy mô lớn. Tại Nam Mỹ, Ford đã cùng với công ty Volkswagen của Tây Đức lập nên Autolatina; công ty này sẽ sản xuất cả xe VW và Ford trên cùng một dây chuyền của một nhà máy trước đây do Ford sở hữu. Để có thể thành công thì các liên doanh phải bổ sung cho nhau các kỹ năng của mỗi bên. Cấp độ tham gia marketing quốc tế cao nhất là cấp độ của các công ty đa quốc gia (Multinational Corporations - MNCs), ở đó không có sự phân biệt giữa thị trường nội địa và nước ngoài. Một công ty đa quốc gia sẽ có trụ sở đặt ở một nước, gọi là quốc gia mẹ, và sản xuất hàng hóa và/hoặc dịch vụ ở một hoặc các nước khác, gọi là nước sở tại. Các MNC đưa ra mọi quyết định dựa trên một khuôn khổ toàn cầu, xem thế giới như là một tập hợp của các thị trường và các nguồn cung cấp thay thế cho nhau, và là những nơi đặt các cơ sở sản xuất và phân phối. Những công ty như thế này hoạt động hướng vào việc phát triển các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa mà có thể được thay đổi để đáp ứng các nhu cầu riêng biệt ở các nước khác nhau. IBM theo đuổi chiến lược này. Một nhà lãnh đạo của IBM đã nói, “Ý tưởng khái quát của chúng tôi là phát triển một dây chuyền sản xuất toàn cầu. Mỗi phòng phát triển sẽ có trách nhiệm từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc. Phòng này cũng chịu trách nhiệm xác định các yêu cầu của khách hàng trên toàn thế giới, bất kể phòng này tọa lạc ở địa điểm nào. Điều quan trọng là ý tưởng về khả năng thích nghi được đưa vào sản phẩm.”7 Vì thế IBM có thể điều chỉnh các sản phẩm thích ứng thị trường địa phương. Chẳng hạn như các bàn phím đều có thể thay đổi để đáp ứng nhu cầu sử dụng các ngôn ngữ khác nhau. Chỉ riêng châu Âu phải cần đến 20 bàn phím loại này. Một vấn đề thú vị phát sinh liên quan đến việc thuê nhân viên cho các văn phòng nước ngoài của các công ty đa quốc gia. Nếu họ chỉ thuê người địa phương thì các nhà quản lý lo ngại rằng họ sẽ không có được môi trường kinh doanh quốc tế vì mỗi văn phòng sẽ bị tách biệt bởi rào cản ngôn ngữ, văn hóa và sự thiếu kinh nghiệm đối với trụ sở chính hoặc văn phòng ở các nước khác. Không có một nền văn hóa bao quát toàn thể công ty. Vì vậy xu hướng là ít nhất phải thuê người ở các vị trí quản lý là “người nhà”, tạo ra một đội ngũ các nhà quản lý và marketing toàn cầu thật sự. Tuy nhiên xu hướng này cũng gặp phải một số vấn đề. Đối với những nguời mới bắt đầu, đó là vấn đề chi phí. Chi phí thư tín quốc tế trung bình trong ba năm đã tiêu tốn của một công ty hết 1 triệu đô-la. Và 50% trong số các chuyển phát ra nước ngoài đó không được đảm bảo hoàn thành – chúng không đến được đích hoặc được phát trở lại văn phòng gửi.8 Sự khác biệt về văn hóa và sự xa cách gia đình và bạn bè cũng gây thiệt hại. Hơn nữa, nếu các công ty thuê quá nhiều nhân viên của nuớc mình cho các hoạt động ở nước ngoài thì họ sẽ không tận dụng được tài năng và kiến thức của nguồn lao động nước ngoài. Vì thế, việc thuê lao động ở các công ty đa quốc gia mang tính phức tạp bởi cần phải tạo sự cân bằng tế nhị giữa một mặt là duy trì tính liên tục trong công ty và mặt khác là thích nghi với những điều kiện của địa phương. Cắm cờ hay Toàn cầu hóa thật sự? Việc trở thành một công ty toàn cầu không đơn thuần chỉ là mở các văn phòng ở nước ngoài. Đó là một lối sống, trong dó cả thế giới được xem là một nguồn tạo ra những cơ hội và nguy cơ, trong đó quả địa cầu được chà xát một cách đều đặn bởi sự tìm kiếm nơi tốt nhất để thực hiện mỗi chức năng kinh doanh. Whirlpool là một minh họa cho triết lý này theo cách tiếp cận marketing quốc tế của họ. Đó là lý do tại sao David Whitwam, Tổng giám đốc điều hành Whirlpool, nhìn thấy nhiều cách tiếp cận chiến lược đa quốc gia – nhưng chỉ có một cách “đúng”. Ông lập luận rằng trên thực tế hầu hết các nhà sản xuất quốc tế không phải là toàn cầu thật sự: Họ là những gì mà tôi gọi là những người cắm cờ. Họ có thể có hoặc thiết lập các công ty trên toàn thế giới, nhưng các bộ phận trong khu vực hoặc quốc gia vẫn hoạt động như một thực thể tự trị. Trong kỷ nguyên ngày nay, bạn không thể điều hành một công ty theo cách đó mà lại muốn đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài. Đối với tôi, “lợi thế cạnh tranh” nghĩa là có công nghệ và quy trình tốt nhất để thiết kế, sản xuất, bán, và cung cấp dịch vụ cho các sản phẩm của bạn với chi phí thấp nhất có thể. Tầm nhìn của chúng tôi tại Whirlpool là hòa nhập các công ty năng động của chúng tôi vào bất cứ đâu có thể, sao cho kỹ năng tốt nhất của chúng tôi trong bất kỳ phạm vi nào được giao – dù là công nghệ làm lạnh, các hệ thống báo cáo tài chính, hay chiến lược phân phối - đều không bị giới hạn ở một địa điểm hoặc bộ phận nào đó.9 Công ty quốc tế thụ động, mặc dù khá phổ biến, không thể thật sự cạnh tranh trên toàn cầu. Nó không thể chống đỡ thách thức của các thị trường quốc tế. Vì thế các công ty bắt đầu bằng việc tham gia một cách thụ động thường sẽ nâng dần cấp độ - có lẽ thậm chí sẽ phát triển một kiểu hội nhập các hoạt động toàn cầu như kiểu của Whirlpool ngày nay. Để tham gia marketing quốc tế một cách thật sự, bạn phải suy nghĩ và hành động như một công ty đa quốc gia (NMC). Nếu công ty của bạn quá nhỏ không thể tự mở các văn phòng ở nước ngoài, thì vẫn có thể thực hiện thông qua các đối tác và liên doanh - trở thành công ty đa quốc gia “ảo”. Địa vị thì kém quan trọng hơn thái độ! Nhưng chính xác là một MNC nên suy nghĩ và hành động như thế nào? Không thể có một câu trả lời đơn giản. Môi trường quốc tế thì đầy thách thức mà chiến lược cần phải ứng phó. Hơn thế nữa, chiến lược toàn cầu tốt nhất hiện đang là vấn đề gây tranh cãi. Chúng ta phải xem xét cả yếu tố môi trường và chiến lược để trả lời câu hỏi. Và bởi vì các chính phủ đóng vai trò quan trọng trong yếu tố môi trường, cho nên chúng ta sẽ bắt đầu với vai trò của họ. MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ Các chính phủ kiểm soát các quy luật của thương mại quốc tế, làm cho chúng trở thành một bộ phận của môi trường kinh doanh toàn cầu lớn hơn mong đợi của các nhà quản lý. Các chính sách của chính phủ quyết định không chỉ những thủ tục phải tuân theo trong trong xuất nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ, mà còn những hàng hóa nào mua bán, và thậm chí những ai được phép tham gia vào thương mại quốc tế. Khi các công ty đa quốc gia phát triển cả về quy mô lẫn tiềm lực thì sẽ phát sinh vấn đề là họ có thể vượt quá sự kiểm soát của bất cứ chính phủ nào. Mặc dù không có một cơ quan nào đủ sức kiểm soát thương mại quốc tế, nhưng các luật lệ nào đó mà các chính phủ có thể và thật sự ban hành có ảnh hưởng lớn đến cách thức thương mại được thực hiện. Trong số đó là vai trò của người mua trên các thị trường quốc tế và của người ủng hộ và người điều chỉnh thương mại quốc tế. Bản thân các chính phủ cũng mua hàng. Họ mua những sản phẩm công nghiệp chẳng hạn như máy bay, xe tăng, nhà máy lọc dầu, và máy đánh chữ. Nhiều chính phủ có kiểu chính sách “mua hàng quốc gia”, yêu cầu các cơ quan của họ mua hàng hóa và dịch vụ ở thị trường nội địa bất cứ khi nào có thể. Tuy nhiên đối với các sản phẩm không thể sản xuất trong nước thì thị trường chính phủ là một cơ hội lớn của các công ty nước ngoài. Chính phủ với vai trò là Người điều chỉnh và Người ủng hộ Chính phủ cũng là người thiết lập các chính sách điều chỉnh các nỗ lực marketing quốc tế của cả các công ty trong nước và nước ngoài. Các chính sách như thế có thể đem đến kết quả có ảnh hưởng sâu rộng. Chẳng hạn như chính phủ có thể đặt ra biểu thuế đối với các loại hàng hóa nhập khẩu nào đó làm tăng giá bán của những hàng hóa này mà rốt cuộc là người tiêu dùng phải gánh chịu. Chính phủ cũng điều tiết thương mại, một cách công khai hoặc ngấm ngầm. Ở Mỹ, chính phủ thường được nói đến là “không có chính sách đối với thương mại”, trong khi trên thực tế thì có. Tuy nhiên, chính sách của Mỹ thường không trực tiếp ủng hộ các hoạt động marketing quốc tế của một công ty Mỹ. Đúng hơn là họ cố gắng tạo các “luật chơi” cho phép các công ty ở Mỹ cạnh tranh một cách bình đẳng trên các thị trường quốc tế. Chính phủ các nước khác, chẳng hạn như Nhật Bản và Hàn Quốc, có chính sách công khai ủng hộ mạnh mẽ xuất khẩu. Sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ Chính sách thương mại quốc tế có thể thấy được và có thể gây tranh cãi ngày nay là chính sách bảo hộ, hay sự thiết lập các rào cản thương mại trong một cố gắng nhằm bảo vệ các ngành công nghiệp nội địa trước sự cạnh tranh của nước ngoài. Những rào cản này tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau; phổ biến nhất là thuế quan và hạn ngạch. Có ba loại thuế: theo số lượng, theo giá trị, và hỗn hợp. Thuế theo số lượng được tính dựa vào số lượng mặt hàng được xuất hoặc nhập khẩu. Thuế theo giá trị dựa trên giá trị của sản phẩm; 20% thuế đánh vào một chiếc xe máy trị giá 3.000 đô-la sẽ cho mức thuế là 600 đô-la. Thuế hỗn hợp là sự kết hợp hai kiểu khác, chẳng hạn như 50 đô-la thuế cho mỗi mặt hàng cộng với 20% giá trị của nó. Thuế quan nhìn chung đã không phát huy vai trò là phương tiện bảo hộ. Trên tổng số các nuớc tham gia thương mại thế giới, trị giá thuế tính bằng tiền ngày nay chỉ đạt 5% giá trị hàng hóa chịu thuế, so với 50% vào năm 1933. Hạn ngạch là sự giới hạn cụ thể số lượng các mặt hàng của một loại hàng cụ thể có thể được nhập khẩu. Hình thức cao hơn của hạn ngạch là cấm vận, nghĩa là hoàn toàn không cho phép nhập khẩu các loại hàng trong danh mục chỉ định hoặc từ các nước nào đó. Các rào cản khác đối với thương mại là sự kiểm soát tính chất của hàng hóa, chẳng hạn như yêu cầu kiểm soát khí thải đối với tất cả các loại xe hơi nhập khẩu. Sự leo thang nghiêm trọng của thâm hụt thương mại của Mỹ giữa thập niên 1980 đã dẫn đến kết quả là lời kêu gọi bảo vệ các ngành công nghiệp trong nước được hưởng ứng rộng rãi. Mặc dù sự thâm hụt ngày nay đã được giảm nhiều, và kết quả là một triết lý về thị trường thương mại tự do ngày càng trở nên phổ biến, các hình thức trừng phạt thương mại khác nhau vẫn là một đặc tính quan trọng của thương mại quốc tế. Thật đáng kinh ngạc, các kết quả trừng phạt thương mại của Mỹ ảnh hưởng đến thương mại và đầu tư với 35 nước theo Hiệp hội các nhà sản xuất quốc gia – cho thấy rằng có kẽ hở đáng kể trong luật thương mại của Mỹ.10 Và khoảng 1/5 hàng hóa nhập khẩu vào Mỹ phải tuân theo một hình thức bảo hộ đặc biệt, tỷ lệ này tăng gần gấp đôi so với đầu những năm 1980. Việc theo đuổi bảo hộ thương mại là một mong muốn cháy bỏng đối với một số công ty và các nhà quản lý của họ. Ví dụ, Lee Iacocca, chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành của Chrysler Corporation, nói: Đã nhiều năm tôi kể với bất cứ ai muốn nghe rằng chúng ta đang tiến tới sự khủng hoảng kinh tế đối với một thị trường Mỹ rộng mở cho thị trường Nhật Bản trong khi thị trường Nhật Bản lại thực sự đóng đối với chúng ta. Điều này chỉ có thể là do chính phủ Mỹ thực hiện chính sách mở đối với Nhật Bản trong khi chính phủ của họ thì lại khép kín đối với chúng ta … Người Mỹ thì lúc nào cũng có thể làm cho bản thân họ được nghe nói đến ở Washington. Nhưng giờ thì họ đang bị lấn át bởi những tiếng nói mạnh mẽ hơn từ Nhật Bản.11 Bênh vực cho nền tảng sản xuất (với hiệu quả tích cực của thâm hụt thương mại) chỉ là một lý do đằng sau áp lực của cơ chế bảo hộ. Người ta ước tính rằng mỗi năm có hơn hai triệu việc làm của Mỹ bị mất do kết quả của cạnh tranh nước ngoài. Việc ban hành các biện pháp bảo hộ không phải đều mang tính tích cực; một khi đã được lập pháp thì khó có thể rút lại. Ví dụ, ngành công nghiệp thủy tinh của Mỹ đã được bảo hộ từ năm 1922, ngành sản xuất sữa từ năm 1953, và ngành dệt từ năm 1957. Giá bán cho nguời tiêu dùng đối với hàng hóa được bảo hộ có thể sẽ tăng do nguồn cung bị giới hạn. Khi người Nhật bị hạn ngạch đánh vào xe hơi nhập khẩu vào Mỹ vào đầu những năm 1980, họ đã lựa chọn xuất khẩu các kiểu xe đắt hơn. Thật vậy, hạn ngạch rất có thể đã buộc họ phải làm thế, bởi cách duy nhất để tăng doanh số trong điều kiện số lượng bị hạn chế là tăng giá, nghĩa là nghiên cứu làm ra những chiếc xe hơi tốt hơn.12 Các rào cản thương mại có thể giới hạn tiêu dùng cũng như làm tăng giá tiêu dùng. Tuy nhiên, nguy hại nhất là các rào cản có thể đem đến sự cô lập đối với các thị trường và đối thủ thế giới; các công ty được bảo hộ có xu hướng chậm học hỏi và ít thay đổi, trở nên kém cạnh tranh hơn theo thời gian. Sự thay đổi chậm chạp có vẻ thích hợp ở một nước lớn hơn là nước nhỏ hơn, vì các công ty ở nước nhỏ hơn có xu hướng nhìn ra bên ngoài để phát triển và tham gia vào cạnh tranh toàn cầu ngoài mức cần thiết. Nước Mỹ không đứng một mình trong việc tạo ra các rào cản thương mại. Ý đã quy định luật nhập khẩu của họ thắt chặt đến nỗi chỉ vài ngàn xe hơi Nhật được bán ở thị trường này kể từ năm 1957. Pháp làm cho tất cả các băng video của Nhật đến được nước này phải qua cơ quan hải quan ở vùng Poitiers xa xôi. Braxin thì không cấp phép nhập khẩu cho hầu hết các sản phẩm có thể sản xuất trong nước. Vào năm 1978, Trung Quốc bắt đầu thực hiện chính sách “mở cửa” theo chương trình cải cách kinh tế. Cho đến gần đây, các công ty Mỹ đã cố gắng giành thị phần ở thị trường tiêu dùng một triệu người dân này của Trung Quốc nhưng không thành công. Giới chức trách thương mại của Trung Quốc đã đề nghị nước ngoài đầu tư vào các ngành xuất khẩu hoặc các dự án công nghệ cao. Các công ty hàng tiêu dùng như Coca-Cola và Công ty gà rán Kentucky bị giới hạn về giấy phép và lợi nhuận thấp. Tuy nhiên thái độ của Trung Quốc cũng dần thay đổi và những bế tắc chính trị trong thương mại với nước ngoài được tháo dỡ. Chẳng hạn như người Trung Quốc không còn đòi hỏi quyền sở hữu của họ phải chiếm số đông hoặc ít nhất là 50-50. Trung Quốc cũng nhìn thấy được nhiều hơn về giá trị của hàng nhập khẩu công nghệ thấp. Kết quả là các công ty Mỹ ồ ạt kéo đến miền đất Trung Quốc. Procter & Gamble đã bắt đầu một dự án trị giá 10 tỷ đô-la để sản xuất các sản phẩm giặt ủi và chăm sóc cá nhân ở Canton (Quảng Đông). RJR-Nabisco bắt đầu bán các sản phẩm bánh quy giòn Ritz của họ ở Trung Quốc. Người tiêu dùng Trung Quốc đang bắt đầu mua bột giặt Agree, sản phẩm Band-Aid, và kính sát tròng Bausch & Lomb. Các hoạt động của các công ty nước ngoài ở Trung Quốc đã chững lại sau cuộc thảm sát các sinh viên phản kháng Trung Quốc ở quảng trường Tiananmen (Thiên An Môn) vào ngày 04/06/1989. Các nhân viên người nước ngoài được rút đi và hoạt động kinh doanh tạm thời ngưng lại. Các công ty nước ngoài ngưng các kế hoạch phát triển trong khi chờ để thấy hết các chính sách khẩn cấp của chính phủ. Tuy nhiên cho đến nay hầu hết các công ty Mỹ và Nhật hoạt động ở Trung Quốc đã khôi phục hoàn toàn - bất chấp các báo cáo gần đây rằng sự đàn áp về chính trị và vi phạm nhân quyền đang lan rộng hơn bao giờ hết trong chính quyền Trung Quốc. Các công ty Mỹ thường muốn tìm cách thức khác, hy vọng rằng sự xung đột trong nội bộ các chính quyền nước ngoài sẽ không ảnh hưởng đến họ. Tuy nhiên về lâu dài khi các hoạt động quốc tế của họ mở rộng, thì họ không thể tránh được hoàn cảnh nội tại của các quốc gia như Trung Quốc bởi vì nhiều khách hàng và nhân viên của họ phải sống cùng với các điều kiện về chính trị và pháp luật của nước này, dù là các lãnh đạo cao cấp thì không. Các chính phủ cũng tác động đến thương mại quốc tế thông qua các hiệp định họ ký kết lẫn nhau. Hiệp ước thương mại quan trọng nhất có lẽ là Hiệp định chung về thuế quan và thương mại (General Agreement on Tariffs and Trade – GATT). Được thành lập vào năm 1948 dưới sự bảo trợ của Liên Hiệp Quốc, GATT ràng buộc 90 trong số các quốc gia có nền thương mại quốc tế (khoảng 95% thương mại thế giới) với các hiệp định chung đưa ra các giới hạn về những rào cản thuế quan lẫn phi thuế quan. Kể từ khi GATT được thành lập, cứ mỗi thập niên các phiên họp đặc biệt (gọi là các “vòng”) được tổ chức để thảo luận về các vấn đề hiện tại của thương mại quốc tế. Được biết đến như là một hiệp định thương mại quan trọng nhất của Mỹ trong hai thập niên qua, Hiệp định thương mại tự do Mỹ - Canada (US – Canada Free Trade Agreement) dần xóa bỏ tất cả các thuế quan và hạn ngạch giữa hai nước vào năm 1999. Hiệp ước này dự kiến sẽ làm tăng tổng sản phẩm quốc gia (GNP), việc làm, và tiêu dùng ở mỗi nước. Cho đến nay các nhà kinh tế, nhà quản lý, và các liên đoàn lao dộng vẫn đang tiếp tục tranh luận liệu sự ảnh hưởng của nó tốt hay xấu – tuy nhiên bất kể ai chiến thắng trong các cuộc tranh luận này, thì rõ ràng rằng Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (North American Free Trade Agreement - NAFTA) sẽ làm gia tăng thương mại quốc tế trong khu vực. Có các loại hiệp định thương mại đa quốc gia khác đang tồn tại. Ở một mức độ đó là quy chế “tối huệ quốc”, trong đó một cách đối xử đặc biệt được áp dụng riêng đối với một hoặc một nhóm đối tác thương mại, trong mối quan hệ với các sản phẩm chuyên biệt. Chẳng hạn như Mỹ áp dụng chính sách miễn thuế có giới hạn dành cho các nước đang phát triển đối với một số thị trường. Trong khuôn khổ một chương trình thương mại đối với các nền kinh tế đang phát triển hay còn gọi là Hệ thống ưu đãi thuế quan phổ cập (Generalized System of Preferences – GSP), 140 nuớc được cấp GSP, dẫn đến kết quả 15 tỷ đô-la hàng hóa xuất khẩu của các nước này được miễn thuế. Vào năm 1988, bốn “con rồng” châu Á bao gồm Hàn Quốc, Đài Loan, Hong Kong và Singapore đã bị rút lại quy chế GSP; xuất khẩu của họ sang Mỹ đạt 37 tỷ đô-la trong thâm hụt thương mại năm 1987 của Mỹ, tăng so với 6,1 tỷ đo-la vào năm 1981. Ở một mức độ khác so với quy chế tối huệ quốc là sự hợp tác kinh tế giữa nhiều quốc gia, chẳng hạn như Cộng đồng kinh tế châu Âu (European Economic Community – EEC), được thành lập vào năm 1957 bởi 6 nước và đã mở rộng bao quát hầu hết các nước Tây Âu. Trong một chương trình có tầm ảnh hưởng lớn, EEC đang bỏ đi vô số các lề lối quan liêu, quy định, hạn chế tài chính đã phát sinh qua mấy thập niên để bảo vệ các nước thành viên. Đến cuối năm 1992, 320 triệu người tiêu dùng của 12 nước dự kiến sẽ được hợp nhất vào một thị trường được điều chỉnh bởi một bộ luật thương mại chung. Kết quả sẽ làm cho người dân, sản phẩm và dịch vụ có thể luân chuyển qua biên giới giữa các nước một cách dễ dàng như là giữa các bang của Mỹ với nhau. Theo như kế hoạch thì một đồng tiền chung sẽ ra đời một cách nhanh chóng. Tuy nhiên mọi thứ không phải lúc nào cũng như kế hoạch; nhiều vấn đề vẫn còn tồn tại liên quan đến kế hoạch về đồng tiền chung, và nhiều xung đột khác tiếp tục ảnh hưởng xấu đến nỗ lực xây dựng một khu thương mại đơn nhất. Tuy vậy việc đó tất sẽ xảy ra, và điều đó có nghĩa là tầm quan trọng của nó tiếp tục được thay đổi đối với các nhà marketing ở bất cứ đâu. Người ta trông đợi các quy định về bảo hộ sẽ được tăng lên nhằm ủng hộ các nước thành viên, và ngăn cách EEC với thế giới bên ngoài, đặc biệt là Nhật Bản và Mỹ. Tuy nhiên, các công ty nước ngoài đã có hoạt động vững chắc ở các nước EEC sẽ phát triển tốt. Hơn nữa, gần đây sự tăng vọt về đầu tư nuớc ngoài, liên doanh, và thậm chí sáp nhập trong các nước EEC là một bước chuyển mang tính chiến lược của các công ty nước ngoài để đặt chính họ vào các nước EEC. Với một châu Âu đang trở nên thống nhất, các nhà marketing có thể tiết kiệm nhiều chi phí do sự sản xuất đại trà. Giao thông trở nên nhanh hơn và rẻ hơn mà không có ngăn cách giữa các biên giới, sản phẩm ít cần phải thay đổi hơn do các yêu cầu về sản phẩm được đồng nhất, và nhiều loại hình quảng cáo sẽ được tiêu chuẩn hóa giữa các quốc qia. Ở phạm vi rộng hơn, khả năng tham gia marketing quốc tế trên hết phụ thuộc vào sự cho phép của các chính phủ có liên quan. Chẳng hạn như vào đầu thập niên 1980, Caterpillar đã ký một hợp đồng quan trọng để làm việc trên đường ống dẫn khí ở Liên Xô (cũ). Chính quyền Reagan ra lệnh hủy bỏ hợp đồng đó, chủ yếu là để phản ứng lại với sự xâm chiếm Afghanistan của Liên Xô. Phần lớn hợp đồng được chuyển sang cho các đối thủ Nhật Bản. Công ty Coca-Cola đã rời bỏ Ấn Độ khi chính phủ nước này ra lệnh chuyển giao công thức bí mật cho một công ty Ấn Độ. Tuy nhiên do Ấn Độ có dân số 800 triệu nguời và sản lượng nước ngọt có nhãn hiệu tiêu thụ hàng năm là 2,4 tỷ chai, năm 1988, PepsiCo đã chấp nhận các điều kiện khắc nghiệt do chính phủ Ấn Độ đưa ra để bước chân vào thị trường nước này. PepsiCo đã đồng ý xuất gấp năm lần giá trị của các nguyên vật liệu nhập vào Ấn Độ. Nếu không thực hiện đúng cam kết thì họ không được phép chuyển lợi nhuận ra khỏi nước này. Để bênh vực cho quyết định tham gia thị trường Ấn Độ của công ty, chủ tịch PepsiCo International chỉ ra rằng, “Chúng tôi muốn tiến bước xa với Ấn Độ bởi vì chúng tôi muốn đảm bảo rằng chúng tôi có thể tham gia sớm khi thị trường còn đang phát triển. Tầng lớp trung lưu Ấn Độ đang bắt đầu nổi lên, và chúng tôi thấy được đó là một thị trường phát triển mạnh.”13 Các ví dụ trên nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các thế lực vượt ngoài tầm kiểm soát liên quan đến môi trường, một đề tài sẽ được thảo luận chi tiết ở phần sau. (Còn nữa) MBA trong tầm tay - Marketing (phần 2) Business World Portal xin trân trọng giới thiệu với bạn đọc phần tiếp theo của lọat bài trích từ cuốn "The MBA Portable in Marketing" (MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing). Sách do NXB Trẻ ấn hành, tháng 11/2007. MÔI TRƯỜNG TRONG NƯỚC Các vấn đề dễ thấy nhất trong marketing quốc tế xuất phát từ ngôn ngữ, luật và các hạn định, kiểm tra hải quan, giao thông, và các tập quán kinh doanh thông thường. Chẳng hạn như người Đức thì không bao giờ mặc cả, người Braxin thì thường, còn người Trung Quốc thì luôn luôn. Những biến động về tài chính và tiền tệ cũng có thể gây trở ngại. Bởi vì xuất khẩu đưa đến tăng chi phí một cách bất thường, nhiều ngân hàng tư nhân không muốn cấp vốn cho những người mới bắt đầu xuất khẩu. Và sự không ổn định của dồng tiền cũng ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận. Khi đồng đô-la tăng giá mạnh vào đầu thập niên 1980; nhiều công ty bị thiệt hại về tài chính; đến cuối thập niên 1980, nhiều công ty đã bù đáp được tổn thất khi sức mạnh của đồng đô-la thay đổi. Để phát triển một chiến lược marketing quốc tế, một công ty cần phải đánh giá năm loại môi trường: kinh tế, văn hóa, kỹ thuật, chính trị/pháp luật, và địa lý. Môi trường kinh tế Ở Manila, thuốc lá Marlboro được bán rời, chứ không được đóng trong gói hoặc cây. “Mua cả gói thì quá đắt, nên một lúc tôi chỉ mua vài điếu thôi,” tài xế taxi Filipino giải thích.14 Điểm chính của ví dụ này là nếu như người tiêu dùng không có khả năng mua sản phẩm của một công ty, thì cũng không có nghĩa là công ty này cần phải phớt lờ thị trường đó. Thay vì vậy, công ty có thể tổ chức lại hệ thống marketing hỗn hợp có xét đến các nguồn lực kinh tế giới hạn. Việc điều chỉnh giá và sản phẩm cũng có thể hữu ích cho marketing đến nguời tiêu dùng ở các nước giàu. Chẳng hạn như xe Mercedes-Benz được định giá ở Mỹ cao hơn so với ở Đức, nơi chúng được sản xuất. Ở Mỹ xe hơi mang một hình ảnh cao cấp và được định giá cao một cách tương ứng. Các ví dụ này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của mức độ phát triển kinh tế của một nước. Các nước thường được phân loại dựa trên chỉ tiêu tổng sản phẩm quốc nội (GDP) theo đầu nguời thành ba loại hình kinh tế: kém phát triển, đang phát triển, và phát triển cao. Ba loại hình kinh tế này có sự khác biệt đáng kể. Chẳng hạn như các nước kém phát triển nhất có GNP bình quân đầu người dưới 400 đô-la, trong khi các nước phát triển nhất có thể có GNP bình quân đầu người trên 110 ngàn đô-la. Khoảng cách kinh tế giữa các quốc gia nghèo nhất và giàu nhất đang rộng ra do sự tăng trưởng kinh tế phải bù lại với sự gia tăng nhanh của dân số. Ngoại trừ châu Á với các nước vừa công nghiệp hóa, các quốc gia kém phát triển có rất ít triển vọng hơn so với các nước công nghiệp hóa. Các quốc gia được ghi nhận là có sự tăng trưởng kinh tế dài hạn được phân vào nhóm “đang phát triển.” Các ví dụ có thể kể bao gồm Braxin, Ấn Độ và Đài Loan. Ấn Độ, nơi đã có một thời lương thực chiếm 25% tổng kim ngạch nhập khẩu, hiện tại đã có thể tự sản xuất và thậm chí còn xuất khẩu ngũ cốc sang Nga. Ngoài ra, các nước khác được xếp vào loại phát triển cao. Nhiều nước trong số này là thành viên của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (Organization for Economic Co-Operation and Development – OECD), được thành lập sau Chiến tranh thế giới thứ hai dùng làm diễn đàn để thảo luận các mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia thành viên. Các quốc gia OECD (bao gồm hầu hết các nước Tây Âu, New Zealand, Australia, Canada, Vương quốc Anh, Thổ Nhĩ Kỳ và Mỹ) chiếm tới hơn 70% thương mại thế giới và có sự tăng trưởng kinh tế vững chắc qua các năm. Tăng trưởng xuất khẩu của họ cao hơn mức trung bình của thế giới, ngược lại với các nước kém phát triển với tăng trưởng xuất khẩu chỉ chiếm 10% mức trung bình của thế giới.15 Tuy nhiên đối với các nhà xuất khẩu Mỹ thì các nước đang phát triển đem đến các cơ hội tốt nhất. Các nền kinh tế đang phát triển cùng với dân số tăng nhanh tạo ra các thị trường mới, tăng trưởng cho các sản phẩm chẳng hạn như các thiết bị gia dụng của Whirlpool, đã đến giai đoạn bão hòa ở các thị trường tăng trưởng chậm của các nước phát triển. Đó là lý do tại sao hơn 40% hàng hóa xuất khẩu của Mỹ là sang các nước đang phát triển. Nhưng trớ trêu thay, người ta biết đến nhu cầu và hành vi tiêu dùng ở các nước đang phát triển ít hơn ở các nuớc phát triển. Vì thế đối với hầu hết các nhà marketing, các thị trường quốc tế tăng trưởng nhanh nhất lại là những điểm mù marketing tệ hại nhất của họ.16 Học cách "khiêu vũ" ở các nước đang phát triển Sự thật là hơn 2/3 dân số thế giới sống ở các nước đang phát triển - một thị trường rộng lớn, có sức thu hút cao đối với các nhà marketing, nhưng cũng khó kiểm soát và thậm chí đôi khi khó thâm nhập. Có lẽ thách thức lớn nhất mà các nhà marketing phải đối mặt là mức thu nhập sẵn có thấp ở nhiều nước trong số này. Thu nhập bình quân đầu người ở nhiều nước đang phát triển thấp hơn 200 đô-la mỗi năm. Tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp hoặc âm, kết hợp với tỷ lệ sinh đẻ cao, đưa đến tình trạng có quá ít các nguồn lực kinh tế phải được phân bổ cho nhiều người hơn. Điều này làm cho có rất ít chi tiêu cho hàng hóa nhập khẩu khi tính theo đầu người. Tuy nhiên, nhiều công ty xem các nuớc đang phát triển là nguồn lực chính cho các thị trường tăng trưởng trong tương lai. Để vượt qua các khó khăn của việc marketing ở các nước đang phát triển trên thế giới, các nhà marketing có thể sử dụng mô hình bốn bước của quá trình tham gia thị trường mà được thiết kế để giúp họ thành công ở các nuớc đang phát triển. Mô hình này được các chuyên gia trong ngành gọi là kiểu mẫu A-B-C-D, và cho rằng các nhà marketing hàng hóa tiêu dùng cần phải qua các bước sau để có thể thành công trên bất cứ thị trường nội địa nào: • Access (tiếp cận). Bước đầu tiên liên quan đến việc đưa sản phẩm hoặc dịch vụ đến đúng người tiêu dùng bằng các cách thức phù hợp với nền văn hóa. Đìều này làm cho họ tiếp cận với sản phẩm – nhưng không đảm bảo rằng họ sẽ dùng cách tiếp cận đó để mua nó. • Buying Behavior (hành vi mua hàng). Ở giai đoạn thứ hai của sự phát triển của thị trường này, nhà marketing quốc tế tập trung vào hiểu biết về hành vi mua hàng dưới ảnh hưởng của văn hóa địa phương, chú trọng đến các vấn đề chẳng hạn như nhãn hiệu sẽ được lĩnh hội như thế nào và cần phải làm gì để tạo lòng trung thành đối với sản phẩm. • Consumption characteristics (đặc điểm tiêu dùng). Trong giai đoạn này, giai đoạn thứ ba của sự phát triển, nhà marketing tập trung vào hiểu biết về các mẫu hình tiêu dùng tổng quát, đặt ra những câu hỏi chẳng hạn như “Tại sao nhóm người tiêu dùng này lại mua loại sản phẩm đó với số lượng lớn, trong khi các nhóm khác thì không?” Giai tầng xã hội, đặc tính của nền văn hóa địa phương, và các yếu tố khác giúp lý giải các mẫu hình tiêu dùng riêng biệt của bất cứ nuớc đang phát triển nào. • Disposal (thải hồi). Ờ giai đoạn thứ tư, nhà marketing bắt đầu nghĩ đến việc đóng gói, tái chế, và các vấn đề khác có thể giúp cắt giảm chi phí đến mức xã hội và người tiêu dùng ở địa phương có thể chấp nhận được. Ý thức về môi trường đang tăng lên làm cho vấn đề thải hồi sản phẩm trở nên quan trọng ở các nước đang phát triển hơn hầu hết các nhà marketing nhận thấy. Khi các nhà marketing tập trung vào các vấn đề thải hồi sản phẩm, họ cũng sẽ trở nên quan tâm đến sự ảnh hưởng rộng lớn mang tính xã hội của việc kinh doanh của họ đến đất nước và con người ở đây. Giai đoạn cuối này liên quan đến việc chuyển sang vai trò là người công dân có trách nhiệm ở các nước đang phát triển. Nhà marketing quốc tế không còn là người ngoài đang cố “vắt sữa” nước này để được doanh số, mà ngày càng là một công dân có quyền lợi riêng, liên quan đến sự phát triển và thành công của quốc gia , con người và môi trường tự nhiên ở đây vể mặt lâu dài.17 Với việc hòa nhập vào môi trường địa phương này, công ty cuối cùng đã “nhập làm một” với thị trường của họ và có thể hiểu đầy đủ những gì mà người tiêu dùng ở địa phương muốn và cần có. Môi trường văn hóa18 Người ta có thể nghĩ đến văn hóa như là một tập hợp các hành vi được học hỏi và chia sẻ dựa trên các giá trị tập thể. Các yếu tố của văn hoá bao gồm ngôn ngữ, tôn giáo, giá trị và quan niệm, đạo đức, giáo dục, và tổ chức xã hội.19 Tầm quan trọng của các yếu tố văn hóa đối với một công ty tham gia marketing quốc tế được minh họa trong ví dụ sau. Một công ty muốn đưa sản phẩm thức ăn dành cho trẻ em vào thị trường Thụy Điển, có tỷ lệ nguời biết chữ chiếm 99% dân số, có thể quảng cáo sản phẩm trên nhiều báo và tạp chí khác nhau, có thể bao gồm thông tin về chức năng dinh dưỡng của sản phẩm. Tuy nhiên ở Yemen, quốc gia có tỷ lệ biết chữ khoảng 30%, thì cách tiếp cận phù hợp sẽ là dựa trên các phương tiện truyền thông bằng hình ảnh chẳng hạn như áp phích quảng cáo. Ngay cả khi làm như vậy công ty cũng có thể gặp vấn đề. Một công ty nuôi hy vọng sẽ bán được sản phẩm thức ăn dành cho trẻ em ở Trung Phi đã vẽ hình một đứa bé nguời dân tộc xinh xắn trên chiếc bình. Người tiêu dùng đã có phản ứng tích cực, nhưng không phải theo cách mà công ty mong muốn. Tỷ lệ biết chữ ở đây thực tế là bằng không, và người tiêu dùng cứ ngỡ rằng bức tranh trên bao bì biểu thị cho công dụng của sản phẩm. Họ kết luận rằng chiếc bình đựng thức ăn trẻ em chứa đứa trẻ đã được chế biến! Dĩ nhiên là sản phẩm thức ăn trẻ em này không bán được. Tuy nhiên đằng sau sự thất bại này có điều gì đó còn hơn cả việc kém may mắn - thiếu một sự quan tâm đến các yếu tố xã hội then chốt. Để tránh những sai lầm ngớ ngẩn, và tìm cơ hội trong môi trường văn hóa riêng biệt ở mỗi nuớc và mỗi thị trường, các nhà quản lý cần phải có kiến thức riêng sâu rộng về văn hóa. Nếu bản thân họ không làm được thì họ cần phải thuê người sở tại và dựa vào hiểu biết của những người này. Ngôn ngữ Ngôn ngữ có lẽ là yếu tố văn hóa quan trọng nhất theo quan điểm của các nhà marketing quốc tế. Có lần Chevrolet đã có ý định giới thiệu xe Nova đến các nước nói tiếng Tây Ban Nha. Tuy nhiên trong tiếng Tây Ban Nha, từ “nova” có nghĩa là “không chạy.” Khỏi phải nói, sự mạo hiểm của Chevrolet đã không mang lại thành công. Một vấn đề tương tự xảy đến cho một nhà xuất khẩu sôcôla của Đức, họ đã giới thiệu các sản phẩm của mình vào thị trường Mỹ dưới nhãn hiệu Zit. Các câu chuyện này thật tức cười, tuy nhiên cần phải nhận thấy là cả hai công ty này đã phải gánh chịu những tổn thất lớn từ những sai lầm này. Họ có thể đổi tên nhãn hiệu, nhưng việc này sẽ tốn thời gian và tiền bạc trong khi thị trường để ngỏ cho các đối thủ cạnh tranh. Khái niệm của Edward T. Hall về “ngôn ngữ im lặng” của thời gian và không gian hàm chứa một loạt các vấn đề khác dành cho các nhà marketing thiếu thận trọng.20 Ở Ấn Độ, “thời gian là một dòng sông” trong khi ở Mỹ, “thời gian là tiền bạc.” Khái niệm về thời hạn và ngày giao hàng rất khác nhau giữa hai nền văn hóa. Không gian cũng được xem xét một cách khác biệt ở các nền văn hóa khác nhau. Các nhà marketing Mỹ đôi khi cảm thấy không thoải mái khi thương lượng với các đối tác Jordani bởi vì người Jordani có khuynh hướng đứng gần với nguời khác hơn mức thông thuờng được chấp nhận ở Mỹ. Tôn giáo Tôn giáo và đạo đức đóng vai trò quan trọng trong phản ứng của con người đối với các hoạt động marketing. Một ví dụ là phản ứng của người tiêu dùng ở Ả Rập Saudi trước mẩu quảng cáo của một hãng hàng không cho thấy cảnh một nữ tiếp viên hàng không phục vụ rượu Sâm-banh cho các doanh nhân đang mỉm cười. Mẩu quảng cáo này vi phạm ít nhất hai quy tắc liên quan đến đạo Hồi: các vai trò thích hợp cho người phụ nữ và việc cấm uống rượu bia. Mẩu quảng cáo này khiến người Saudi nghĩ rằng hãng hàng không muốn thay đổi những giá trị tín ngưỡng của họ và cuối cùng đã bị loại bỏ. Giá trị và quan niệm Các nền văn hóa khác nhau ở các giá trị và quan niệm của chúng đối với việc làm, sự thành công, y phục, thức ăn, âm nhạc, giới tính, địa vị xã hội, tính trung thực, quyền hạn đối với người khác, và còn nhiều thứ khác nữa. Chẳng hạn như quan niệm về chăm sóc cá nhân – cũng như các sản phẩm chăm sóc cá nhân – có sự khác biệt đáng kể. Lời khẳng định của Pepsodent rằng kem đánh răng của họ có thể giúp làm trắng răng đã không mấy hiệu quả ở nhiều nước Đông Nam Á vì ở đây người ta nhai cau để nhuộm răng. Giúp bạn hình dung thêm "Mua hàng của chúng tôi đi. Nó bú đấy!" Vài mẩu chuyện vui về marketing yêu thích của chúng ta thực tế lại là những sai lầm trong marketing của người khác. Mặc dù điều này cũng hơi nhẫn tâm, nhưng những sai lầm của người ta có thể khiến ta thấy tức cười. Sau đây là một vài mẩu chuyện buồn cười nhất, được biên dịch từ Internet và được gửi cho chúng tôi bởi Daniel Blanchard, giám đốc dịch vụ và hệ thống mạng ở Văn phòng Công nghệ thông tin của U. Mass: • Electrolux, nhà sản xuất máy hút bụi của Scandinavi, đã sử dụng khẩu hiệu sau cho một chiến dịch quảng cáo tại Mỹ: “Không có gì bú như Electrolux.” • Cái tên Coca-Cola khi lần đầu được dịch sang tiếng Trung Quốc đã trở thành Ke-kou-ke-la – mà một số người đọc thành nghĩa “vết cắn của con nòng nọc sáp”, còn những người khác thì nhìn thấy “con ngựa cái được nhồi sáp.” (Tất cả tùy thuộc vào giọng nói và cách bạn phát âm mỗi âm tiết - Một việc phức tạp mà chúng ta không định làm chủ một cách nhanh chóng.) Giờ thì họ dùng Ko-kou-ko-le, với hy vọng sẽ được đọc với ý nghĩa “hạnh phúc ở trong miệng.” • Một đều ngờ ngẩn khác về việc sử dụng tiếng Trung Quốc: khẩu hiệu “Liếm ngón tay mới ngon” của Kentucky Fried Chicken được dịch ra thành “Hãy ăn đứt các ngón tay của bạn.” • Tại sao Ford Pinto, được bán rất chạy ở Mỹ, đã không thành công ở Braxin. Có lẽ bởi vì pinto là tiếng lóng của “bô phận sinh dục bé tí của đàn ông.” Nó đã bán chạy hơn khi được đổi tên thành Corcel, có nghĩa là ngựa. Toàn bộ con ngựa, chứ không phải chỉ là một phần của nó. • Bạn nghĩ rằng Ford đã gặp rắc rối à? Vậy còn Frank Purdue, ông trùm thịt gà của Mỹ, thì sao? Ảnh của ông ta xuất hiện trên các bảng quảng cáo ở Mexico với một bản dịch thô kệch từ khẩu hiệu bằng tiếng Mỹ. Thay vì nói “Cần một người mạnh mẽ để làm một con gà mềm yếu,” mẩu quảng cáo này lại đọc là, “Cần một người cứng rắn để làm cho con gà được đánh thức.” • Còn nhiều rắc rối nữa với tiếng lóng. Hunt-Wesson đã dịch nhãn hiệu Big John của mình sang tiếng Pháp của người Canada thành Gros Jos, chỉ để nhận thấy rằng đó là tiếng lóng của ‘những cặp vú to.” Thật đáng tiếc. Giá trị và quan niệm thường được biến thành các quy tắc đạo đức và đôi khi trở thành luật mà có thể trực tiếp ảnh hưởng đến marketing quốc tế. Ví dụ, việc cấm hình thức quảng cáo so sánh ở Đức gây rắc rối cho các nhà quảng cáo Mỹ nào đã quen khẳng định rằng các sản phẩm của họ mạnh hơn, nhanh hơn, hoặc rẻ hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các quy tắc đạo đức bất thành văn hầu như có tầm quan trọng ngang với các luật chính thức. Một cử chỉ chẳng hạn như gác chân lên bàn làm việc có thể được hiểu theo các cách rất khác nhau giữa các nền văn hóa khác nhau. Ở Mỹ, hành động này được xem như dấu hiệu của sự thư giãn hoặc trầm ngâm. Ngược lại, ở hầu hết các nuớc ở Trung Đông, hành động đó không được ưa thích. Ở những nước này, lòng bàn chân hoặc đế giày được xem là thứ kinh tởm vì nó tiếp xúc với mặt đất. Đạo đức Có phải khi ở Roma, hãy làm – hoặc không làm – như những gì mà người Roma làm (hoặc không làm) không? (Nhập gia tùy tục). Xác định cái gì cấu thành nên các tập quán đạo đức khi tiến hành kinh doanh trong nước không phải lúc nào cũng dễ. Khi kinh doanh ở nước ngoài, câu hỏi thậm chí càng trở nên khó trả lời hơn. Giới hạn của các hoạt động quốc tế của các nhà marketing Mỹ vẫn còn là điều bàn cãi. Các công ty đa quốc gia đã cố gắng làm thay đổi các giá trị văn hóa cổ hủ. Ví dụ, các sản phẩm tiêu dùng của Mỹ chẳng hạn như chất khử mùi, kem đánh răng, thức ăn nhanh, và ngũ cốc ăn sáng được giới thiệu và đẩy mạnh ở các nuớc thuộc thế giới thứ ba, nơi trước đây người ta chưa biết đến các sản phẩm này. Các thiết bị kiểm tra sinh sản và sữa nhân tạo thay thế sữa mẹ được đưa đến bán ở các nước mù chữ. Việc cố thay đổi các giá trị văn hóa để đạt được doanh số cao hơn của các công ty Mỹ có hợp đạo đức không? Ở hầu hết các nước thế giới thứ ba, tỷ lệ hút thuốc bình quân đầu người đang tăng mạnh. Ở các nước này, việc quảng cáo không được kiểm soát; bao bì không bị bắt buộc phải ghi các cảnh báo về sức khỏe. Các công ty thuốc lá Mỹ nhắm nhiều đến các nước này để bù đắp lại sự kém tăng trưởng trên các thị trường nước nhà. Đây có phải là marketing có đạo đức hay không? (Thậm chí có đạo đức hay không khi bán một sản phẩm có hại cho sức khỏe như thuốc là đến bất cứ nước nào? Những câu hỏi như thế thường được đưa ra trong các lớp học kinh doanh ở học đường, nhưng dễ bị lờ đi trong thế giới marketing thực.) Ở Mỹ, hối lộ bị xem là việc vi phạm đạo đức. Nhưng ở nhiều nước châu Á, Phi, và Trung Đông, các hình thức nhất định của hối lộ được xem là một khoản chi phí khác của việc kinh doanh. Các món quà bằng tiền, sản phẩm, thậm chí dịch vụ có thể được đòi hỏi ở các công ty Mỹ không chút dè dặt. Chẳng hạn như lãnh đạo các công ty muốn hoạt động ở Qatar được yêu cầu phải biếu một khoản gây sửng sốt trị giá 1,5 triệu đô-la gọi là “quà” cho bộ trưởng dầu khí nước này. Viên chức của một công ty dầu khí thuộc sở hữu nhà nước Indonesia đã yêu cầu các nhà cung cấp của Mỹ đóng góp cho một nhà hàng Indonesia ở thành phố New York để “củng cố” hình ảnh Indonesia trên đất Mỹ? Đạo đức? Tống tiền? Hay đơn giản chỉ là tập quán kinh doanh bình thường? Ác cảm của Mỹ đối với việc hối lộ được phản ánh bằng luật. Năm 1977, Quốc hội đã ban hành Đạo luật chống tham nhũng ở nước ngoài (Foreign Corrupt Practices Act – FCPA) cấm các công ty Mỹ “cung cấp hoặc thậm chí thanh toán tiền cho các đảng chính trị, ứng cử viên, hoặc quan chức nuớc ngoài có thẩm quyền trong những tình huống khiến cho người nhận lạm dụng chức vụ của họ để đạt được, duy trì, hoặc tiếp tục việc kinh doanh.” Các công ty có thể bị phạt đến 1 triệu đô-la. Một vài nước khác cũng có luật chống hối lộ. Ở Malaysia, hối lộ có thể bị phạt tù dài hạn. Ở Liên Xô cũ, các quan chức phạm tội hoặc nhận hối lộ có thể bị hành quyết. Tuy nhiên ở hầu hết các nước mà luật chống hối lộ chỉ ở trên giấy thì các truyền thống lâu đời sẽ thay thế luật. Các công ty nước ngoài có sự lựa chọn cách thức ứng xử đối với lời đề nghị, xem việc đó là bất hợp pháp hay chỉ là một tập quán địa phương. Thật vậy, ở một số nền văn hóa, những gì mà người ngoài xem là hối lộ thật sự chỉ là một tập quán địa phương. Hành động như thế có thể là dấu hiệu của ý định hợp tác kinh doanh, hoặc có thể tượng trưng cho lòng biết ơn, tình bạn, hoặc thậm chí là sự thi hành một nghĩa vụ. Ví dụ, ở Trung Phi, quà biếu bằng tiền gọi là zawadi thường được đề nghị và, theo truyền thống, được sử dụng để biểu thị niềm vinh hạnh của người biếu. Ranh giới đạo đức của các tập quán của các nước không phải phương Tây được định nghĩa bởi các luật, tập quán thương mại truyền thống, hoặc chuẩn mực xã hội. Việc vi phạm tùy thuộc nhiều vào cách hiểu và các quan niệm kinh doanh thông thường được tôi luyện bằng hiểu biết về truyền thống của địa phương. Những gì mà người Mỹ xem là hối lộ, ăn xin, hoặc tống tiền có thể đơn giản chỉ là tập quán của địa phương và không gì khác ngoài sự xã giao văn hóa hoặc xây dựng tình hữu nghị.21 Giáo dục Như ví dụ về thức ăn trẻ em đã chỉ ra, giáo dục kéo theo sự gia tăng tỷ lệ biết chữ có ảnh hưởng lớn đến các lựa chọn dành cho các nhà marketing quốc tế. Trong số các yếu tố của marketing hỗn hợp thì khuyến thị bị ảnh hưởng bởi khía cạnh văn hóa này nhất. Chẳng hạn như ở Ấn Độ, nơi mà tỷ lệ biết chữ chiếm khoảng 33% và truyền hình cũng như các phương tiện truyền thông đại chúng khác không phổ biến, thì các mục tiêu quảng cáo thường đạt được thông qua các phương tiện hình ảnh ngoài trời (ví dụ các bảng quảng cáo và áp phích trên các con đường) và các đoạn quảng cáo xen giữa phim trong các rạp chiếu bóng. Trái lại, quảng cáo trên báo là ngành quảng cáo lớn nhất ở Mỹ. Tổ chức xã hội Tất cả các xã hội đều có một cấu trúc giai tầng xã hội. Các thành viên được phân theo tầng lớp để có cách cư xử giống nhau, đặc biệt là khi so sánh với thành viên của tầng lớp xã hội khác. So sánh các tầng lớp giữa các xã hội là một việc làm khó. Một người ở tầng lớp trung lưu của Pháp và một người ở tầng lớp trung lưu của Đức thì không có cùng các giá trị và sở thích. Tuy nhiên, những người ở các tầng lớp cao trong hầu hết các xã hội dường như có sự tương đồng với nhau hơn là với thành viên của các tầng lớp khác trong xã hội của riêng họ.22 Điều thú vị là có thể sẽ có sự chuyển dịch của mô hình này do sự nổi lên của giới trẻ toàn cầu với nhiều giá trị và thị hiếu được chia sẻ; chúng ta đã thảo luận về nổ lực của Levi Strauss để tranh thủ thị trường mới này ở Chương 2. Đặc tính dễ biến đổi của xã hội, hay sự chuyển đổi từ tầng lớp xã hội này sang tầng lớp khác, cũng có sự khác biệt đáng kể từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác. Ở Ấn Độ, các giá trị văn hóa truyền thống của đạo Hindu buộc người ta phải chấp nhận địa vị xã hội của họ, ít nhất là hết kiếp sống này. Ở Mỹ thì ngược lại, các giá trị của đạo Cơ đốc-Do thái khuyến khích người ta cố gắng đạt được địa vị xã hội cao hơn ở kiếp này. Tuy nhiên người ta ít khi hoàn toàn thành thực về tầng lớp xã hội và/hoặc không phải luôn nhìn nhận quan niệm này là đúng. Sự chuyển đổi tầng lớp xã hội ở Mỹ có thể bị hạn chế hơn người ta vẫn nghĩ, một điểm mà chúng ta sẽ đề cập đến ở Chương 6. Trong khi đó, sự chuyển đổi tầng lớp xã hội ở Ấn Độ đang gia tăng. Thành viên của các tầng lớp trung và thượng lưu có khả năng sử dụng các sản phẩm nhập khẩu hơn là thành viên của các tầng lớp thấp hơn. Điều này làm cho các nuớc có dân số ở tầng lớp thấp chiếm tỷ trọng nhiều, chẳng hạn như Chile, kém sức hút đối với các nhà marketing quốc tế hơn các nước có tầng lớp trung và thượng lưu chiếm tỷ lệ cao, chẳng hạn như Thụy Điển. Môi trường kỹ thuật Trình độ kỹ thuật của một quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân loại các sản phẩm và dịch vụ mà một nhà marketing có thể bán được ở đó. Chẳng hạn như, việc bán các máy tính lớn (mainframe) ở Trung Quốc hầu như bị hạn chế do các toà nhà ở đây không được làm giảm nhiệt dộ xuống mức thích hợp. Trong khi đó ở Ấn Độ, con trâu nước vẫn là công cụ chính của việc đồng áng. Rõ ràng là trình độ kỹ thuật thịnh hành ở các nền văn hóa này thì lại thiếu ở các nền văn hóa khác, và tiến bộ kỹ thuật thì không đồng đều giữa các nền văn hóa khác nhau. Thậm chí ý nghĩa của kỹ thuật cũng có sự khác nhau giữa quốc gia này với quốc gia khác. Cơ quan phát triển quốc tế của Mỹ (U.S Agency for International Development – AID), tổ chức trợ giúp các quốc gia phát triển kinh tế, có lần đã tài trợ máy kéo nhỏ cho các nông dân của một nước Mỹ Latin. Khi đại diện của AID trở lại một năm sau đó, họ phát hiện rằng các máy kéo đã không còn được sử dụng - dầu không được thay, các thiết bị điều chỉnh không hoạt động, và vân vân. Các nông dân chưa bao giờ nghe nói đến “bảo trì ngăn ngừa hỏng hóc” và rất ngạc nhiên khi thấy máy kéo ngưng hoạt động. (Giai thoại này cho thấy trách nhiệm của các nhân viên AID cũng nhiều như những nông dân Mỹ Lantin.) Môi trường pháp lý và chính trị Xuyên suốt chương này chúng ta đã thảo luận về các ví dụ về những khác biệt trong môi trường chính trị và pháp luật ở các nuớc khác nhau. Minh họa 3.2 mô tả những khác biệt giữa các nước Tây Âu về quy định đối với quảng cáo. Hãy hình dung các vấn đề liên quan đến việc phát triển một chiến dịch quảng cáo sẽ đáp ứng tất cả các yêu cầu này và vẫn đưa ra thông điệp mong đợi ở người tiêu dùng. Tuy nhiên may mắn thay, những quy định như thế đã bắt đầu được chuẩn hóa cùng với sự hợp nhất EEC vào thị trường châu Âu. Dù vậy, ở các lục địa khác, những khác biệt như thế vẫn còn. Vì lý do này mà nhiều nhà marketing thích làm việc thông qua các chi nhánh ở địa phương và/hoặc các công ty quảng cáo toàn cầu, chẳng hạn như năm công ty lớn nhất sau (Advertising Age, số ra ngày 21/4/1997, trang 514): Hạng Tên công ty Trụ sở chính 1 WPP Group London 2 Omnicom Group New York 3 Interpublic Group New York 4 Dentsu Tokyo 5 Young & Rubicam New York Các chính phủ thường ngăn chặn đầu tư của các công ty nước ngoài. Nhiều quốc gia kém phát triển xem việc đầu tư này là sự bóc lột, bởi vì lợi nhuận thu được không ở lại nước sở tại. Tuy nhiên nhiều nước có mức nợ nước ngoài cao đã thay đổi các chính sách của họ và đang đẩy mạnh việc thu hút đầu tư nước ngoài. Việc chuyển lợi nhuận về nước từ nước ngoài cũng bị hạn chế ở một số nước. Để vượt qua những trở ngại này, một chiến lược gọi là định giá chuyển nhượng đôi khi được sử dụng. Ví dụ, điều này có thể xảy ra khi một công ty ở Thụy Sỹ có công ty con ở Argentina mà chỉ được phép chuyển một khoản lợi nhuận nhất định về công ty mẹ mỗi năm. Vì thế`công ty Thụy Sỹ này có thể bắt công ty con phải chịu 125 đô-la cho một sản phẩm thường được định giá 100 đô-la. Kết quả của cách làm này là chuyển 25 đô-la lợi nhuận dôi ra từ công ty con sang công ty mẹ. MINH HỌA 3.2 Các quy định về quảng cáo thời kỳ tiền hợp nhất châu Âu và EEC Các quy định chung Hạn chế đối với các sản phẩm đặc biệt Tên nước Quảng cáo so sánh Quảng cáo cho trẻ em Rượu bia Thuốc lá Chất dùng làm thuốc hoặc thuố Đức Cấm Tùy ý đối với tivi và radio Tùy ý có giới hạn theo ngành Cấm đối với tivi và radio Cấm trên tất cả phương tiện Italy Cấm so sánh trực tiếp; so sánh gián tiếp được chấp nhận nếu được chứng minh Không chiếu cảnh trẻ em đang ăn Giới hạn quảng cáo trên tivi Cấm trên tất cả phương tiện Cần có bản sao giấ phép Hà Lan Được chấp nhận nếu việc so sánh là công bằng và chi tiết Tùy ý có giới hạn Tùy ý có giới hạn trên tivi và radio Tùy ý có giới hạn trên tivi và radio Không có Thụy Điển Bị cấm nếu có tính chất phỉ báng Cấm chiếu cảnh trẻ em gặp nguy hiểm Tùy ý kiểm soát đối với quảng cáo rượu vang và rượu mạnh Cấm trên tất cả các phương tiện Cấm quảng cáo th theo toa Thụy Sỹ Không có Không có Cấm trên tất cả các phương tiện Cấm trên tất cả các phương tiện Cấm trên tất cả cá phương tiện Anh Bị cấm nếu có tính chất phỉ báng Tùy ý theo các quy tắc bảo vệ trẻ em Không chiếu phim quảng cáo trước 9 giờ tối Cấm quảng cáo thuốc lá trên tivi và radio Tùy ý có kiểm soá Nguồn: phỏng theo Courtland L. Bovee và William F. Arens, Quảng cáo đương đại, tái bản lần 3, NXB Rich D. Irwin, Homewood, Illinois, 1988 Đôi khi thật khó xác định luật của nước nào điều chỉnh một hợp đồng quốc tế; không có quy tắc hay luật quốc tế trong lĩnh vực này. Vì thế hầu hết các hợp đồng thương mại quốc tế đều có một điều khoản pháp lý quy định các luật nào sẽ được áp dụng nếu xảy ra tranh chấp. Một lời khuyên thường được trích dẫn để giải quyết các tranh chấp là “thương lượng, phân xử, kiện;” có nghĩa là cố gắng giải quyết tranh chấp mà không phải nhờ đến tòa án nếu như có thể, bởi vì việc tố tụng cho một tranh chấp quốc tế thậm chí còn tốn nhiều thời gian và chi phí hơn tranh chấp trong nước. Các vấn đề chính trị là điều quan trọng khác mà các nhà marketing quốc tế quan tâm. Chẳng hạn như thể chế chính trị của Hong Kong đã hoàn toàn thay đổi vào năm 1997 khi được chuyển trả cho Trung Quốc từ tay người Anh. Mặc dù một số công ty lớn có vẻ như xem sự chuyển đổi chính trị này là một cơ hội để thâm nhập sâu hơn vào thị trường Trung Quốc, nhưng họ cũng lo sợ nguy cơ bị quốc hữu hóa hoặc sung công. Quốc hữu hóa xảy ra khi chính phủ nắm quyền sở hữu hoặc quản lý một tổ chức kinh doanh. Sung công là hành động cực đoan hơn khi nước sở tại phủ nhận quyền tham gia kinh doanh của một công ty nước ngoài ở đó và chiếm giữ tài sản của công ty này. Khi các mỏ và nhà máy sản xuất đồng ở Mỹ Latin bị sung công vào thập niên 1970, các công ty có sở hữu nước ngoài đã mất hàng triệu đô-la tài sản. Tịch thu là một sự sung công không có đền bù. Môi trường địa lý Các sản phẩm đôi khi cần phải được điều chỉnh để phù hợp với những khác biệt về địa hình và khí hậu. Ở Lesotho, một quốc gia miền núi nhỏ ở phía nam châu Phi, ngũ cốc ăn sáng được bán trong bao chứ không phải trong hộp. Bởi vì các sản phẩm được đưa đến Lesotho qua các con đường ghồ ghề, không lát đá, cho nên các hộp có khả năng bị vỡ trong quá trình vận chuyển. Ngũ cốc đựng trong bao có thể đến nơi một cách an toàn. Tương tự, Quaker Oats sử dụng các lon chân không đặc biệt để bảo vệ các sản phẩm ngũ cốc của họ ở các nước có khí hậu nóng và ẩm ướt. Các xe cần được trang bị bổ sung các máy lọc khí và các khớp ly hợp đặc biệt khi di chuyển ở Trung Đông vì phải băng qua các sa mạc. Tài nguyên thiên nhiên là yếu tố chính đối với tiềm năng sản xuất của một quốc gia. Nước Mỹ có nhiều khoáng sản, sông ngòi thích hợp cho tàu bè đi lại, và một khí hậu đa dạng. Vì thế họ có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau và phân phối chúng một cách hiệu quả. Điều này cho phép người Mỹ đạt được mức sống cao mà không dựa vào xuất nhập khẩu. Khác với Mỹ, Nhật Bản phải đối mặt với việc thiếu tài nguyên và buộc phải nhờ vào xuất nhập khẩu để tồn tại được lâu về phương diện kinh tế. (Còn tiếp) MBA trong tầm tay (phần 3) Business World Portal xin trân trọng giới thiệu với bạn đọc phần tiếp theo của lọat bài trích từ cuốn "The MBA Portable in Marketing" (MBA trong tầm tay - chủ đề Marketing). Sách do NXB Trẻ ấn hành, tháng 11/2007. Nhìn nhận thế giới chỉ qua bàn giấy thì thật nguy hiểm chẳng khác nào ếch ngồi đáy giếng. – John Le Carré Chúng ta trở nên phụ thuộc vào các nghiên cứu nhân khẩu, nghiên cứu thị trường và các cuộc thảo luận nhóm. Chúng ta làm theo những gì thể hiện qua các con số đó. Và dần dần, cứ theo vòng xoay như thế, trí tuệ cũng như cảm nhận của chúng ta bị mờ nhạt, bào mòn bởi vì chúng ta chỉ làm những việc mang tính chất an toàn mà thôi. – Barry Diller, CEO của Fox Broadcasting1 Nghiên cứu tiếp thị và thông tin: Tìm kiếm Sự thật ngầm hiểu của Khách hàng Ngành nghiên cứu tiếp thị trên thế giới có doanh thu tính đến hàng tỉ đô la. Nhiều công ty lớn chi hàng triệu đô la cho các khảo sát và nghiên cứu. Maryanne E. Rasmussen – phó chủ tịch cao cấp phụ trách Chất lượng của American Express Travel Related Services Company – cho biết: “Chúng tôi chi hàng trăm triệu đô la để tìm hiểu khách hàng muốn gì”. Biết được khách hàng muốn gì và nắm bắt được điều đó rõ ràng hơn, nhanh hơn đối thủ cạnh tranh là một công việc rất quan trọng. Những sự thật ngầm hiểu của khách hàng sẽ giúp chúng ta có những sáng tạo trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Và đó chính là gốc rễ của mọi sự phát triển và thành công trong kinh doanh. Chương này sẽ chỉ ra những kỹ thuật chính trong nghiên cứu tiếp thị nhằm giúp các bạn hiểu thấu đáo hơn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Dù có ném hàng tỉ đô la đầu tư cho nghiên cứu, dù ngành nghiên cứu có to lớn và đa dạng (xem Minh họa 4.1), dù có áp dụng rất nhiều các phương pháp thống kê và tâm lý tinh tế đáng tin cậy đến đâu, cũng thật khó để tìm ra những gì khách hàng thực sự mong muốn. MINH HỌA 4.1. Sự phong phú của các nghiên cứu. Các lĩnh vực nghiên cứu chuyên biệt Ví dụ về các công ty cung cấp dịch vụ Tính hiệu quả của quảng cáo Audits & Surveys Worldwide, New York, (212) 627-9700 NFO Research, Inc., Greenwich, CT, (203) 629- 8888 Đánh giá thông điệp quảng cáo Research International, New York, (212) 679- 2500 Thị trường Châu Á MRD Co., El Cerrito, CA, (510) 525-9675 Đánh giá nhãn hàng Burke Customer Satisfaction Associates (BCSA), Cincinnati, OH, (800) 264-9970 Brand Consulting Group, Southfield, MI, (810) 559-2100 The Landis Group, West Palm Beach, FL, (407) 684-3636 Thực phẩm và nước giải khát GFK/Sofema International, 10 Rue Lionel Terray, Rueil Malmaison Cedex 92500, France, 3-31-47-14-44-00 Creative and Response Research Services, Chicago. (312) 828-9200 Marketing giữa các doanh nghiệp Burke Customer Satisfaction Associates (BCSA), Cincinnati, OH, (800) 264-9970 Industrial Market Research Co., Whittier, CA, (310) 698-2341 Thông tin về đối thủ cạnh tranh The Becker Research Co., Rocky Hill, NJ, (609) 951-8570 Các sản phẩm tiêu dùng The BASED Group, Covington, KY, (606) 655- 6000 Research International, New York, (212) 679- 2500 Kiểm tra tại cửa hàng có kiểm soát Capstone Research, Inc., Lyndhurst, NJ, (201) 939-0600 Kiểm tra đánh giá thông điệp NFO Research, Inc., Greenwich, CT, (203) 629- 8888 Nghiên cứu hình ảnh công ty I.D. ENTITY, Brea, CA, (800) 355-9817 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng BCSA, Cincinnati, OH, (800) 264-9970 The Blackstone Group, Chicago, IL, (312) 419- 0400 Polaris Marketing Research, Atlanta, GA, (404) 816-0353 Các lĩnh vực nghiên cứu chuyên biệt Ví dụ về các công ty cung cấp dịch vụ Thu thập và xử lý dữ liệu Data Recognition Corp., Minnetonka, MN, (612) 935-5900 Phân tích nhân khẩu Data Mapping Services, Akron, OH, (216) 929- 1353 Thị trường theo nền tảng văn hóa Hispanic Market Connections (HMC), Los Altos, CA, (415) 965-3859 Theo dõi ánh mắt (eye tracking) Perception Research Services, Fort Lee, NJ, (201) 346-1600 Toronto Focus, Toronto Ontario, Canada, (416) 250-3611 Thảo luận nhóm Roanoke Focus Group Centre, Roanoke, VA, (703) 342-5364 Manhattan Opinion Center, New York, (212) 557-3085 Phỏng vấn tại điểm bán Audits & Surveys Worldwide, New York, (212) 627-9700 Khảo sát qua thư Questar Service Quality Research, Eagan, MN, (612) 688-0089 Phân khúc/cấu trúc thị trường SERS, Chicago, IL, (312) 828-0702 The Arbitron Company, New York, (212) 887- 1300 BAI, Tarrytown, NY, (914) 332-5300 Khách hàng bí mật Capstone Research, Inc., Lyndhurst, NJ, (201) 939-0600 Kiểm tra chọn tên NameQuest, Carefree, AZ, (602) 488-9660 Nghiên cứu sản phẩm mới The BASED Group, Covington, KY, (606) 655- 6000 SERS, Chicago, IL, (312) 828-0702 Kiểu dáng bao bì Perception Research Services, Fort Lee, NJ, (201) 346-1600 Mô hình thị trường thử nghiệm The BASED Group, Covington, KY, (606) 655- 6000 Khảo sát tại điểm bán O’Connor Survey Service, Knoxville, TN, (615) 525-9989 Xử lý khảo sát Scantron Corp., Tustin, CA, (714) 259-8887 Hoạt động marketing thử nghiệm Maritz Marketing Research, Fenton, MO, (314) 827-1610 Phần trích dẫn mở đầu chương này của Barry Diller là hình ảnh thu nhỏ của một xu hướng đang phát triển đối nghịch với những phương pháp nghiên cứu tiếp thị truyền thống. Nó phản ánh sự thất bại gia tăng của các nhà quản lý - họ có thể sử dụng rất tốt những thống kê, khảo sát nhưng lại thiếu sự hiểu biết thấu đáo mới mẻ đối với khách hàng, sản phẩm và thị trường của họ. Các loại báo cáo nghiên cứu đó thường chẳng giúp chúng ta làm sáng tỏ vấn đề. Người làm nghiên cứu tiếp thị có thể rất dễ dàng đo lường từng khía cạnh nhỏ riêng biệt nhưng để khái quát hóa tổng thể thị trường thì lại rất khó. Trong biểu đồ trang 20, bạn có thể thấy quy trình tiếp thị dựa vào số lượng và chất lượng của những thông tin mang lại. Thông tin chính là tài sản quý giá nhất của tiếp thị. Chương này chủ yếu xem xét quy trình chính thức trong việc tạo nguồn thông tin đầu vào dồi dào như thế nào. Tuy nhiên, sự phản ứng lại với nghiên cứu tiếp thị cho thấy một vấn đề ít được người ta hiểu, đó là: thông tin thực sự có 2 chức năng rất khác nhau và cần phải được xem xét kỹ lưỡng. Một mặt, phần lớn các nghiên cứu thường lệ và thông tin thu thập đáp ứng một chức năng khá đơn giản (nếu tiêu tốn nhiều thời gian): đảm bảo bạn cũng có đủ thông tin như những đối thủ khác trong ngành. Sẽ là bất lợi cho bạn nếu bạn không biết hoặc biết những thông tin về các khách hàng và thị trường của mình ít hơn các đối thủ cạnh tranh. (Bạn sẽ không thể trả giá nổi cho việc thiếu thông tin. Bất cứ cái gì có thể là tài sản cũng đều có thể trở thành một khoản nợ). Vì vậy, trong bất kỳ ngành nào, bạn cũng có thể thấy các đối thủ cạnh tranh có xu hướng thực hiện những loại nghiên cứu giống nhau và cũng đầu tư ngân quỹ như nhau vào những nghiên cứu này. Họ chỉ làm khác nhau trong việc quảng cáo, phát triển sản phẩm hay bất kỳ hoạt động tiếp thị cơ bản khác. Họ khảo sát khách hàng của họ, đánh giá hiệu quả của các truyền thông quảng cáo và những việc tương tự như vậy để đảm bảo rằng họ đang theo kịp xu hướng và không bỏ sót bất kỳ một cơ hội cũng như vấn đề hiển nhiên nào. Mặt khác, tính bình đẳng về thông tin cũng chưa đủ. Cứ hỏi sếp hoặc những cổ đông của bạn nếu bạn không tin chúng tôi. Làm thế nào bạn có thể tăng doanh thu, đẩy mạnh thị phần hay là tăng thêm lợi nhuận từ doanh số bán của mình? Câu trả lời là: những sự thật ngầm hiểu mới mẻ. Chức năng chính thứ hai của nghiên cứu đó là mang đến cho công ty bạn một lợi thế thông tin, nắm bắt được một hiểu biết sâu giúp bạn có thể tung ra được một sản phẩm mới hấp dẫn hay áp dụng một cách tiếp cận mới trong phân phối và dịch vụ. Những đột phá trong kinh doanh thường dựa trên cơ sở những lợi thế về thông tin và những hiểu biết rõ ràng hơn về bức tranh marketing tổng thể do những lợi thế này mang lại như minh họa tại đỉnh của hình chóp trong Minh họa 4.2. Khi Barry Diller phàn nàn rằng các cảm nhận của công ty ông trở nên trì trệ, ông muốn đưa ra một vấn đề là: cách tiếp cận truyền thống những thông tin thu thập được chỉ giúp bạn đi đúng hướng để có lợi thế về thông tin thay vì giúp bạn đạt được lợi thế đó. Nếu không cẩn thận, rất có thể bạn sẽ bỏ ra toàn bộ ngân quỹ cho những nghiên cứu khảo sát đẹp đẽ nhưng chẳng mang đến cho bạn lợi thế thông tin nào cả. Hẳn bạn còn nhớ một mẫu quảng cáo American Express trên TV, trong đó có cảnh một nữ doanh nhân trẻ thành đạt đã “khai trương” thẻ tín dụng mới của mình bằng cách mời người chồng (cũng rất thành đạt) của mình cùng dùng bữa tối. Mẫu quảng cáo được phát sóng trên cả nước trong một khoảng thời gian ngắn, sau đó đã bị ngưng lại do kết quả của một số khảo sát cho thấy nhiều người tiêu dùng nghĩ rằng, mẫu quảng cáo này rất tệ. Trong một nghiên cứu thú vị, Ogilvy & Mather – một công ty quảng cáo thực hiện chiến dịch này – đã yêu cầu người tiêu dùng hãy thử tưởng tượng rằng họ đang trò chuyện cùng thẻ American Express. Một người được hỏi khi tham gia vào cuộc nghiên cứu tưởng tượng một chiếc thẻ American Express, đã ghi: “Anh không phải là loại người phù hợp với tôi – anh không theo kịp được đâu”2. Ogilvy đã chuyển thành hình ảnh quảng cáo “một nhóm người dùng thẻ khá ‘hờ hững’. Vẫn đẹp mã, vẫn thanh lịch, nhưng trong khung cảnh thư giãn hơn – chẳng hạn hai người cùng tham gia một kỳ nghỉ tình cờ”, như đã đăng trên tạp chí Forbes. Những quyết định dựa trên mẫu thông tin của người tiêu dùng như vậy không phải là bất thường đối với American Express (viết tắt là Amex). Công ty sử dụng những thông tin lạc thường xuyên với các chủ thẻ để tích luỹ thành nguồn dữ liệu đáng kể cho họ. Ví dụ như, mỗi tuần một lần máy tính của họ có thể cập nhật và cung cấp khỏang 450 mẩu thông tin về một chủ thẻ. Như vậy, cho đến nay, cơ sở dữ liệu khách hàng đó đã lưu được 500 tỉ byte dữ liệu – quá nhiều đến mức chỉ những hệ điều hành tinh vi nhất chạy đồng thời mới xử lý nổi. Amex sử dụng những thông tin đó để nhắm đến những nhóm khách hàng mục tiêu nhất định cho việc kinh doanh bất kỳ mặt hàng hỗ trợ lẫn nhau nào – từ việc đặt tạp chí dài hạn và thiết bị âm thanh đến vỉ nướng gas. Những nhân viên tiếp thị của Amex xác định từ đó những phụ nữ thường mua sắm quần áo của họ tại Saks Fifth Avenue và tặng họ những phiếu giảm giá mua giày tại cửa hiệu đó để tưởng thưởng cho họ đã sử dụng thẻ Amex. Rất nhiều câu chuyện về sự thành công trong lĩnh vực tiếp thị dựa vào việc thu thập và diễn giải thành công những thông tin tiếp thị. Tuy nhiên, thông tin hữu dụng thường khó đạt được. Các chuyên gia quản lý thường phàn nàn về những thông tin tiếp thị họ đang có. Liệu Amex có thực sự cần đến cả 450 mẫu thông tin về mỗi chủ thẻ hay không? Tại sao với tất cả những thông tin như vậy mà trước đây công ty vẫn không biết được quảng cáo của họ thất bại cho đến khi Ogilvy & Mather đề nghị người tiêu dùng trò chuyện với thẻ của họ? Những người quản lý thường phàn nàn rằng thông tin phân tán rải rác khắp công ty và khó mà xác định được, hoặc là nó có quá trễ đến nỗi không còn hữu dụng nữa. Họ cũng ngờ vực về mức độ chính xác của thông tin tiếp thị. Những phàn nàn như vậy cũng đã cho thấy chức năng cần thiết của thông tin tiếp thị và những phiền toái mà những người quản lý gặp phải khi họ phải đưa ra quyết định dựa trên những thông tin không hoàn hảo. Để vượt qua những vấn đề này và cũng để tăng giá trị và số lượng của thông tin, những người quản lý có thể thực hiện những chiến lược sau: • Tăng số nguồn thông tin. • Giảm thiểu những sai sót. • Thiết kế bản nghiên cứu tốt hơn. • Báo cáo thông tin rõ ràng hơn. • Quản lý hệ thống thông tin tiếp thị của công ty chặt chẽ hơn. • Tìm kiếm những phương pháp nghiên cứu sáng tạo. Trong những chiến lược trên, chiến lược sau cùng có lẽ là chiến lược được ưa chuộng nhất hiện nay vì nó có thể đưa ra những sự thật ngầm hiểu mới về khách hàng, những lợi thế thông tin để từ đó xây dựng nên những lợi thế thị trường. Ví dụ, một trong những khách hàng của chúng tôi, chuyên gia điều hành cao cấp của một công ty truyền hình cáp rất thích kiểu tìm kiếm thông tin mà ông ta gọi là “tìm kiếm qua những cuộc trò chuyện không chính thức ngẫu nhiên”. Theo phương pháp này, ông cho rằng những người làm công tác tiếp thị nên đặt ra những câu hỏi ngẫu nhiên với những người xung quanh trong cuộc sống hàng ngày. Thỉnh thoảng ông ta có thể khám phá ra những điều rất bổ ích cho công việc của ông bằng phương pháp này hơn là đọc các báo cáo nghiên cứu trong văn phòng. Một số lượng lớn đáng kinh ngạc các thông tin quý giá thường đến từ những cuộc trò chuyện ngẫu nhiên và thân mật như vậy, trong đó có những sự thật ngầm hiểu mà thậm chí bạn cũng chẳng nghĩ ra được khi đặt câu hỏi trong một khảo sát chính thức. Khảo sát không chính thức từ những người đưa ra quyết định thực sự chứ không phải từ các chuyên gia nghiên cứu thị trường trở thành mốt mới nhất trong tiếp thị hiện nay. Khi nhậm chức chuyên gia điều hành cấp cao của IBM với nhiệm vụ ngăn chặn tình trạng tụt dốc của công ty vào năm 1993, Louis Gretna đã quyết định không thực hiện bất kỳ một hoạt động tiếp thị hay quyết định chiến lược nào trong vòng sáu tháng đầu. Thay vào đó, ông đã bỏ ra sáu tháng đi vòng quanh thế giới để nói chuyện với các khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và bất kỳ người nào có thể đưa ra ý kiến có giá trị nhằm vực lại sự phát triển của IBM. Mỗi ngày, ông phải điểm tâm với khách hàng này, sau đó đi tham quan nhà máy rồi lại ăn trưa với vài khách hàng khác và cứ như vậy cho đến tối mịt. Giúp bạn hình dung thêm: Sự lắng nghe sáng tạo tại HP “Lắng nghe là một quy trình mà qua đó chúng ta có thể nâng cao hiểu biết về các nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của chúng ta trong việc thay đổi quy trình này là làm cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu đó ngày một rõ ràng và giàu tưởng tượng hơn. Điều then chốt đưa đến thành công đó là phải biết sử dụng nhiều kênh tiếp xúc đa dạng để nghe nhiều càng nhiều ý kiến về nhu cầu và nhận thức của người tiêu dùng càng tốt. Chỉ thực hiện những nghiên cứu tiếp thị chuẩn mực thôi vẫn chưa đủ. Quy trình lắng nghe của chúng ta ngày nay áp dụng cả 3 kênh: nghiên cứu khách hàng, những người quan sát thị trường và những người tư vấn. Qua việc lắng nghe cả 3 kênh này, chúng ta sẽ đạt được hình ảnh 3 chiều về nhận thức của khách hàng. Điều đó giúp chúng ta có cách tiếp cận sáng tạo hơn để xác định và đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng” – Manuel F.Diaz, phó chủ tịch, Worldwide Sales and Marketing, Hewlett Packard Computer Systems Organization6 Hầu hết mọi người đã cho rằng ông ta chẳng bình thường. Nhưng bây giờ họ thấy không chắc chắn lắm – và nhiều nhà quản lý khác thì bắt đầu theo lý thuyết của ông ta. Cổ phiếu của IBM – vốn đã từng rớt xuống mức thấp trong vòng 18 năm ở 40.62 USD tại thời điểm Gerstner tiếp quản – đã tăng lên 400% vào thời điểm có bài viết này và các đối thủ của IBM cũng đã choáng váng trước sức bật trên hầu hết các thị trường của IBM. IBM là một trong những công ty đầu tiên áp dụng cách tiếp cận này trong nghiên cứu thị trường. Một bài báo gần đây trong tờ Harvard Business Review có tựa đề là “Hãy sống một ngày cùng các khách hàng của mình”. Việc dành hết một ngày để quan sát khách hàng thậm chí còn là một điều khá mới mẻ với nhiều nhà quản lý. Nhưng thiết nghĩ, nếu Gerstner có thể làm được như vậy trong sáu tháng thì một ngày liệu có thấm vào đâu! CÁC NGUỒN THÔNG TIN Hiện có rất nhiều nguồn thông tin – nhiều hơn cả những gì hầu hết các nhà quản lý đang sử dụng. Một số nguồn cung cấp những thông tin chính quy ví dụ như là một báo cáo khảo sát được viết rất cẩn trọng. Trong khi đó những nguồn khác trình bày thông tin một cách thoải mái hơn. Tất cả đều có giá trị. Sau đây là phân loại của các thông tin tiếp thị: Sách và các tạp chí xuất bản định kỳ. Các công ty nghiên cứu và tư vấn. Khách hàng. Bạn bè trong công ty. Thông tin bí mật. Hệ thống thông tin tiếp thị (ghi nhận nội bộ trong công ty). Nghiên cứu tiếp thị. Các nhà quản lý khác. Chứng từ công khai từ đối thủ. Nhân viên. Nhân viên cấp dưới. Nhân viên cấp trên. Nhà cung cấp. Lướt mạng Internet. Tìm kiếm thông tin thông qua những cuộc trò chuyện ngẫu nhiên. Khách hàng thường là nguồn thông tin quý giá nhất và hầu hết các nghiên cứu tiếp thị đều tập trung vào họ. Tuy nhiên những nguồn khác – từ nhân viên đến đối thủ – đều có thể hữu dụng như nhau. Các nguồn không chính thức American Express, Sony, Whirlpool, Procter & Gamble và nhiều công ty khác đã bắt đầu sử dụng những khiếu nại của khách hàng làm nguồn bổ sung cho những khảo sát khách hàng chính quy mà họ thực hiện. Trung tâm dịch vụ khách hàng của General Electric ở Louisville, Kentucky mỗi năm nhận khoảng 3 triệu cuộc gọi của khách hàng qua số điện thoại miễn phí, trong đó 10% là các phàn nàn, khiếu nại. Các khiếu nại đó được bộ phận tiếp thị sử dụng nhằm xác định vấn đề và nâng cao chất lượng của cả dịch vụ và sản phẩm của họ. 25% người gọi đến muốn được trợ giúp trước khi họ quyết định mua sản phẩm. Điều này đã tạo cơ hội cho GE có được 500,000 đơn hàng. Mỗi năm, American Express cũng chi 150 triệu USD nhằm giúp khách hàng tháo gỡ những vướng mắc của họ. Các đường dây liên lạc, ngân hàng dữ liệu, máy tính, nhân sự cũng như các đợt huấn luyện chuyên biệt cho dịch vụ khách hàng này đã giúp mang lại một nguồn dữ liệu tiếp thị lớn trong các quyết định của công ty. Số điện thoại Coca-Cola’s (800) GET-COKE đã nhận hơn 12,000 cuộc gọi mỗi ngày khi New Coke được tung ra năm 1985 để thay thế công thức cũ. 95% cuộc gọi có nội dung phàn nàn và thế là Coke Classic đã nhanh chóng trở lại với thị trường. Thông tin không chính thức từ các đường dây nóng hay trung tâm giải quyết khiếu nại khách hàng đôi khi cũng được bổ trợ bởi thông tin từ những nguồn khác. Hãng United Airlines đã quyết định cung cấp thông tin về các chuyến bay tốt hơn cho khách hàng bởi vì một nhân viên của hãng đã tình cờ nghe được cuộc trò chuyện của các hành khách nói về những khó khăn của họ. Montgomery Ward đã hạ giá bán khi vị chủ tịch của tập đoàn này phát hiện nhiều nhân viên của mình đã đi mua hàng tại Kmart. Đối với Minnesota Mining & Manufaturing (3M), đội ngũ nhân viên bán hàng chính là nguồn chính cho việc phát triển ý tưởng sản phẩm mới. Khi những nhân viên bán hàng nhìn thấy những công nhân ở nhà máy sản xuất ô tô phàn nàn về những vết bẩn trên giấy nhám khô, 3M đã sản xuất ra một loại giấy nhám có thể sử dụng uớt được. Công ty cũng đã nảy ra sáng kiến sản xuất ra loại chỉ trong phẩu thuật chỉ dùng một lần và Steri-Strip, một loại chỉ khâu vết mổ khi các nhân viên bán hàng quan sát thấy vài vấn đề đã nảy sinh trong các phòng mổ. Các nguồn thông tin chính thức Nguồn thông tin chính thức là nguồn tuân thủ theo các thủ tục nhất định nhằm tăng thêm độ chính xác trong một số trường hợp và dễ đánh giá mức độ tin cậy của nó trong mọi trường hợp. Hệ thống thông tin chính thức thường xuất phát từ yêu cầu về thông tin của người quản lý, sau đó người ta tiến hành thu thập thông tin và phân tích số liệu thô nhằm trả lời những câu hỏi đặt ra của người quản lý. Các nguồn thông tin chính thức bao gồm nguồn sơ cấp như từ khách hàng và nguồn thứ cấp được báo cáo qua thông tin thu thập từ nguồn sơ cấp. Phần lớn chương này sẽ tập trung vào nguồn thông tin chính thức. Các nguồn thông tin thường bị bỏ sót Bạn có nghĩ mình đang bỏ sót những nguồn thông tin tốt? Sau đây là những nguồn thông tin mà nhiều người quản lý thường bỏ sót nhất: • Tài liệu bằng sáng chế Chính phủ: những thông tin này cho ta biết những cải tiến kỹ thuật tiềm năng trong một ngành của công ty. • Báo cáo thường niên của đối thủ: nhằm nổ lực xây dựng hình ảnh của các cổ đông trong công ty, báo cáo thường niên có thể cho ta biết một kỹ thuật mới trong nghiên cứu và phát triển hay bất kỳ thông tin hữu ích khác. • Quảng cáo tuyển dụng của đối thủ: những quảng cáo như vậy có thể cho biết phương hướng tiếp thị và kỹ thuật của đối thủ. • Các hội thảo và liên kết chuyên nghiệp: các sản phẩm, nghiên cứu và phát triển, nguyên tắc quản trị thường được thể hiện qua việc trưng bày, ấn phẩm quảng cáo, tài liệu khoa học và bài phát biểu. • Các cơ quan/hãng thông tấn Chính phủ: theo đạo luật tự do thông tin năm 1966, nhiều cơ quan liên bang phải cung cấp các tài liệu được yêu cầu hay những báo cáo như là báo cáo thanh tra về việc quản lý thuốc liên bang của các nhà máy, thông tin về giá cả của các đối thủ trong các cuộc đấu giá và các báo cáo lưu trữ tại Uỷ ban thương mại liên bang nhằm hỗ trợ cho các lời khẳng định trong quảng cáo. • Báo cáo từ báo và tạp chí: theo dõi các hội thảo, chương trình từ phía các đối thủ và trong cùng ngành, môi trường nói chung. Nên phân công một người thu thập các bài viết và lưu trữ những thông tin quan trọng về đối thủ. • Những cuộc trò chuyện với khách hàng, đội ngũ bán hàng, nhà phân phối, nhà cung cấp, chuyên gia trong ngành, một cách riêng biệt hoặc thành nhóm: hầu hết những người làm marketing thường quá bận rộn với các công việc chất chồng nơi bàn giấy nên họ không có thời gian ra ngoài và tìm kiếm những thông tin không chính quy từ những nguồn này. Đừng quên bước ra ngoài phố!