Luận văn Xây dựng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế nghiên cứu tình huống chi cục thuế quận Phú Nhuận - Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÀNH DANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THÀNH DANH Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính – Ngân hàng Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP. HỒ CHÍ MINH - 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi: NGUYỄN THÀNH DANH Xin cam đoan: - Đây là công trình do chính bản thân tôi nghiên cứu và trình bày. - Các số liệu thu thập được và kết quả nghiên cứu trình bày trong đề tài này là trung thực. - Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài nghiên cứu LỜI TRI ÂN Sau quá trình học tập và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Kết quả này, ngoài những nổ lực của bản thân, còn nhờ rất nhiều vào sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên của tất cả mọi người. Vì vậy, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn tới: Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại trường, đã giúp tôi tìm hiểu và mở rộng thêm những kiến thức chuyên ngành. Đặc biệt là t hầy Phó g i áo sư T iến sỹ Sử Đ ì nh Thành – T r ư ở n g k hoa Tài chính nhà nước - Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tâm giảng dạy và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Tiếp đến, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Chi cục Thuế Phú Nhuận đã tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp số liệu quý báu trong luận văn này. Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã động viên, hỗ trợ và là chỗ dựa tinh thần, chia sẻ khó khăn trong quá trình tôi thực hiện luận văn này. Trong quá trình hoàn tất đề tài, mặc dù đã cố gắng tham khảo nhiều tài liệu, tranh thủ nhiều ý kiến đóng góp, song thiếu sót là điều không thể tránh khỏi. Rất mong nhận được thông tin đóng góp quí báu từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và các bạn. Xin chân thành cám ơn MỤC LỤC Trang Lời cam đoan Lời cảm ơn Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục hình vẽ và biểu đồ Lời mở đầu ..................................................................................................... 01 Chương 1: Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản lý thuế .. 07 1.1 Một số khái niệm ....................................................................................... 07 1.1.1 Quản lý thuế ........................................................................................... 07 1.1.2 Chất lượng quản lý thuế ......................................................................... 09 1.2 Mô hình Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ......................................... 09 1.2.1 Khái niệm về TQM ................................................................................ 10 1.2.2 Bản chất của TQM ................................................................................. 11 1.2.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM ............................................. 11 1.2.3.1 Đặc điểm ............................................................................................. 11 1.2.3.2 Các nguyên tắc cơ bản của TQM ........................................................ 13 1.3 Nội dung cơ bản của TQM ........................................................................ 15 1.3.1 Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng ........................................................................................................ 15 1.3.2 Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM .............................. 18 1.4 Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM ................................................... 18 1.4.1 Các yêu cầu ............................................................................................ 18 1.4.2 Những lợi ích cơ bản của TQM ............................................................. 20 1.5 Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công ..... 21 1.5.1 Sự tiến hóa quản trị công........................................................................ 21 1.5.2 Ứng dụng của TQM trong lĩnh vực công ............................................... 24 1.6 Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác Quản lý thuế ........................... 24 1.7 Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư ................. 27 Chương 2: Thực trạng công tác quản lý thuế (nghiên cứu tình huống tại Chi cục thuế quận Phú Nhuận – Tp. Hồ Chí Minh) .................................... 29 2.1 Giới thiệu về Chi cục thuế quận Phú Nhuận ............................................. 29 2.1.1 Về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận ........................................ 29 2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý.......................................................................... 39 2.2 Khảo sát sơ bộ kết quả hoạt động của CCT.PN ........................................ 41 2.2.1 Về dự toán thu ngân sách nhà nước ....................................................... 41 2.2.2 Kết quả về công tác kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của người nộp thuế ......................................................................................................................... 42 2.2.3 Kết quả theo dõi tình hình nợ đọng của đối tượng nộp thuế .................. 44 2.2.4 Kết quả theo dõi về tính chấp hành kê khai thuế của đối tượng nộp thuế ......................................................................................................................... 45 2.3 Đánh giá cải cách hành chính công tại CCT.PN ....................................... 45 2.3.1 Về cơ chế “Một cửa” thực hiện tại CCT.PN .......................................... 46 2.3.2 Về thực hiện chương trình kê khai qua mạng ........................................ 47 2.4 Một số tồn tại trong công tác quản lý của CCT.PN .................................. 49 2.4.1 Về hoạt động nội tại của các đội thuế .................................................... 50 2.4.2 Về sự phối hợp giữa các đội thuế ........................................................... 51 2.4.3 Về sự chỉ đạo, điều hành các đội thuế .................................................... 52 2.4.4 Kết quả hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN ... 53 Chương 3: Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế ............................................................................................................. 55 3.1 Đánh giá khó khăn và thuận lợi khi vận dụng mô hình TQM vào quản lý thuế .................................................................................................................. 55 3.1.1 Khó khăn ............................................................................................... 55 3.1.2 Thuận lợi ................................................................................................ 56 3.2 Một số giải pháp cơ bản đưa việc xây dựng TQM trong quản lý thuế ..... 57 3.2.1 Chuẩn bị tốt về yếu tố đầu vào ............................................................... 57 3.2.2 Xây dựng mô hình TQM vào tổ chức quản lý thuế (Chi cục Thuế Phú Nhuận) ............................................................................................................. 58 3.3 Xây dựng mô hình TQM trong quản lý thuế đối với các bộ phận chức năng ................................................................................................................. 62 3.4 Mô hình áp dụng TQM trong quản lý thuế đối với việc phối hợp giữa các bộ phận chức năng ........................................................................................... 63 3.5 Quá trình thực hiện .................................................................................... 70 3.5.1 Đối với các đội ....................................................................................... 70 3.5.2 Đối với quản lý chung (Lãnh đạo) ......................................................... 71 3.6 Khảo sát, thống kê đánh giá chất lượng quản lý thuế ............................... 73 3.6.1 Đối với cơ quan thuế .............................................................................. 73 3.6.2 Đối với đối tượng nộp thuế .................................................................... 74 3.6.3 Chế độ thưởng phạt đối với cán bộ thuế ................................................ 75 3.7 Một số giải pháp hỗ trợ khác ..................................................................... 75 3.7.1 Hiện đại hóa quản lý ngành thuế ............................................................ 75 3.7.2 Các giải pháp khác ................................................................................. 79 Kết luận .......................................................................................................... 81 Tài liệu tham khảo Phụ lục Đội Kiểm tra thuế ội Tuyên uyền – Hỗ trợ DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BQL Ban quản lý CCHC Cải cách hành chính CCT.PN Chi cục Thuế Phú Nhuận CCTTHC Cải cách thủ tục hành chính CNTT Công nghệ thông tin CQT Cơ quan Thuế CSKD Cơ sơ kinh doanh CTN Công thương nghiệp Cty Công ty DN Doanh nghiệp DNTN Doanh nghiệp tư nhân HTX Hợp tác xã ISO International Standard Organization (tổ chức tiêu chuẩn quốc tế) NNT Người nộp thuế NSNN Ngân sách Nhà nước QLT Quản lý thuế TNCN Thu nhập cá nhân TNDN Thu nhập doanh nghiệp Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TQM Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện) TTHC Thủ tục hành chính TTHT Tuyên truyền hỗ trợ DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ I. HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA) Hình 2.1: Mô hình chức năng của Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ Hình 2.2: Mô hình chức năng của Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học Hình 2.3: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra thuế Hình 2.4: Mô hình chức năng của Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ Hình 2.5: Mô hình chức năng của Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ Hình 2.6: Mô hình chức năng của Đội Trước bạ và thu khác Hình 2.7: Mô hình chức năng của Đội Quản lý thuế Thu nhập cá nhân Hình 2.8: Mô hình chức năng của Đội thuế liên xã, phường Hình 2.9: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra Nội bộ Hình 2.10: Sơ đồ tổ chức Chi cục thuế quận Phú Nhuận Hình 2.11: Quy trình nộp hồ sơ khai thuế qua mạng Hình 2.12: Phối hợp giữa các đội chức năng Hình 3.1: Đánh giá kết quả thực hiện và đề ra giải pháp thực hiện Hình 3.2: Mô hình ứng dụng chu trình Deming (PDCA) của mô hình TQM trong các đội chức năng của Chi cục Thuế quận Phú Nhuận Hình 3.3: về quy chế phối hợp giữa Đội Nghiệp vụ - Dự toán với các Đội khác Hình 3.4: về quy trình phối hợp giữa Đội Kê khai – Kế toán thuế với các Đội khác Hình 3.5: về quy trình phối hợp giữa đội Quản lý và cưỡng chế nợ với các Đội khác Hình 3.6: về quy trình phối hợp giữa đội Kiểm tra với các Đội khác II. BIỀU ĐỒ Biểu đồ 2.1: số thu ngân sách nhà nước từ năm 2005 đến năm 2010 của CCT.PN Biểu đồ 2.2: Số doanh nghiệp được kiểm tra từ năm 2005 - 2010 của CCT.PN Biểu đồ 2.3: Số thuế truy thu và phạt từ năm 2005 - 2010 của CCT.PN III. BẢNG BIỀU Bảng 2.1: Đánh giá cụ thể mức độ hài lòng Bảng 2.2: Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự hài lòng Trang 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề nghiên cứu Ngành thuế nói chung và Cục thuế Tp.HCM nói riêng đã hơn mười năm thực hiện công cuộc cải cách hành chính thuế theo lộ trình được đề ra một cách cụ thể và khoa học và hiện nay vẫn tiếp tục thực hiện. Với thực tế cho thấy ngành thuế đã có những bước tiến dài phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế hiện đại trên thế giới và đáp ứng được theo sự phát triển và hội nhập của nền kinh tế đất nước trong từng giai đoạn. Năm 2006, đánh dấu một bước ngoặc trong công cuộc cải cách hành chính thuế là Luật Quản lý thuế ra đời, chuyển từ cơ chế chuyên quản trước đây sang cơ chế doanh nghiệp tự khai tự nộp và tự chịu trách nhiệm và cơ quan thuế thực hiện mô hình quản lý theo chức năng (Tuyên truyền hỗ trợ; Thanh tra – Kiểm tra; Kê khai thuế và Quản lý - cưỡng chế nợ thuế). Tuy nhiên, thực tế cho thấy mô hình này chưa thật sự phù hợp vì thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức năng. Từ đó vấn đề đặt ra là làm sao nâng cao chất lượng quản lý thuế theo mô hình chức năng trên. Việc quản lý thuế tốt sẽ giúp cho việc cải cách thủ tục hành chính thuế hiệu quả hơn, bộ máy quản lý thuế vận hành ngày càng tốt hơn dẫn tới làm tăng sự hài lòng của người nộp thuế và vì thế việc thu thuế sẽ hiệu quả hơn theo phương châm “Thu thuế khoan sức dân”. Xuất phát từ những đòi hỏi trên, một số Cục thuế và các Chi cục thuế đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế phổ biến như ISO 9001:2000 [2] cho một số bộ phận chức năng. Hiện nay, ngành thuế tập trung vào bộ phận chức năng Tuyên truyền – Hỗ trợ và tiếp theo là bộ phận chức năng Kê khai. Như vậy, cho thấy ngành thuế hiện nay áp dụng hệ thống quản lý chất Trang 2 lượng chưa được đồng bộ giữa các bộ phận chức năng, do vậy cần phải có giải pháp thực hiện đồng bộ để nâng cao hiệu quả công tác quản lý thuế. Với một số hệ thống quản lý chất lượng hiện nay cho thấy mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) đã được ứng dụng thành công ở Nhật và một số quốc gia trong một số lĩnh vực như: Sản xuất kinh doanh, giáo dục, y tế, ngân hàng ….; đặc biệt là nghiên cứu ứng dụng trong công tác quản lý thuế (Brasil, Phillipin, Thụy Sỹ…). Với mô hình quản lý thuế theo chức năng của ngành thuế nước ta hiện nay cũng bộc lộ những hạn chế nhất định đó là sự vận hành không đồng bộ giữa các bộ phận chức năng (mang tính tự phát), sự phối hợp giữa các đội chức năng chưa thật sự tốt, nhịp nhàng dẫn đến hiệu quả chưa cao trong công tác quản lý thuế. Chính vì vậy, với mô hình TQM này sẽ giúp cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ, tổ chức thu hút sự tham gia của tất cả các công chức trong cơ quan thuế ở mọi cấp mọi khâu, mọi người vào quá trình quản lý chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhất sự hài lòng của NNT và là một biện pháp quản lý linh hoạt không cứng nhắc, nhưng đòi hỏi sự nỗ lực của các công chức trong cơ quan thuế tạo nên nguồn sức mạnh đại đoàn kết trong cơ quan. Theo một số nhà phân tích cho rằng áp dụng TQM có nhiều cải tiến và ưu thế hơn so với áp dụng ISO trong việc nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Như vậy có thể nói rằng trong giai đoạn hiện nay việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế là một dụng pháp hữu hiệu nhất. Trong nỗ lực đổi mới và nâng cao chất lượng quản lý thuế, Cục thuế Tp.HCM đã đưa ra khẩu hiệu: “Chung tay cải cách thủ tục hành chính; nâng cao chất lượng quản lý thuế; tăng cường kỷ cương, kỷ luật; đổi mới phương pháp làm việc”. Trong bối cảnh đó, tôi mạnh dạn thực hiện đề tài: “Xây dựng mô Trang 3 hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế - Nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài này hướng đến các mục tiêu sau: - Làm thế nào để cải thiện bộ máy quản lý thuế đạt được hiệu quả cao: đưa ra được mô hình quản lý thuế tối ưu nhất để giúp cho bộ máy tổ chức vận hành đạt được hiệu quả cao nhất. - Làm thế nào để cải thiện sự hài lòng của người nộp thuế: Với việc quản lý thuế đạt hiệu quả cao (CCHC thuế, hiện đại hóa ngành thuế…) sẽ dẫn đến việc gia tăng mức độ hài lòng của NNT. - Làm thế nào để nâng cao hiệu quả số thu thuế: Khi thực hiện tốt hai vấn đề nêu trên thì ắt hẳn cơ quan thuế sẽ huy động được nguồn thu vào NSNN có hiệu quả nhất từ sự đồng thuận của NNT. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: - Cục thuế Tp.HCM quản lý các DN ngoài quốc doanh có quy mô lớn, còn các Chi cục Thuế (quận, huyện) quản lý các DN vừa và nhỏ và các hộ kinh doanh cá thể nên số lượng cơ sở kinh doanh chiếm số lượng lớn. CCT.PN lại là một trong bốn quận điểm của Cục thuế Tp.HCM trong công cuộc thực hiện nhiệm vụ CCHC thuế; Vì thế đề tài này đã chọn Chi cục Thuế quận Phú Nhuận để thực hiện. - Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là việc sử dụng nguồn lực của cơ quan thuế (nhân sự, cơ sở vật chất) và người nộp thuế để có thể huy động một cách tốt nhất và hiệu quả nhất nguồn thu NSNN nhằm hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao và tạo sự hài lòng của người nộp thuế ở mức cao nhất. Trang 4 Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào mô hình Quản lý chất lượng toàn diện, dựa vào mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế để ứng dụng trong công tác quản lý thuế hiện nay tại CCT.PN. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp phỏng vấn: bằng những câu hỏi mở, tác giả trao đổi trực tiếp với các đối tượng là lãnh đạo Chi cục Thuế và các đội trưởng phó các đội chức năng. Qua đó, rút ra những điểm then chốt trong quá trình cải cách quản lý thuế để có thể điều chỉnh và ứng dụng mô hình TQM sao cho thích hợp với sự đổi mới của ngành. - Phương pháp mô tả: bằng quan sát và nghiên cứu các văn bản, bảng báo cáo, luận văn tiến hành phân tích và đánh giá những công việc đặc thù của các công chức tại các đội thực hiện theo từng chức năng, số lượng công việc mô tả chủ yếu tập trung vào 4 chức năng: kê khai - kế toán thuế; kiểm tra thuế; quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế và Nghiệp vụ - dự toán. - Phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá: trên cơ sở thống kê tình hình biến động các số liệu về quản lý thuế như: số thu NSNN, kết quả thực hiện công tác kiểm tra, tỷ lệ giảm nợ đọng theo kế hoạch đề ra …… qua đó đánh giá hiệu quả công tác quản lý thuế. Kết hợp với các phương pháp phỏng vấn, mô tả và thống kê để đánh giá các tồn tại và những thành công của quản lý thuế, từ đó tìm ra những khoảng trống cần điều chỉnh để hướng đến xây dựng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế. Ngoài ra, luận văn này còn ghi nhận thêm các kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng của NNT đối với dịch vụ công tại CCT.PN của các Luận Trang 5 văn tốt nghiệp Thạc sĩ năm 2010, qua đó đánh giá thêm về hiệu quả công tác quản lý thuế tại CCT.PN. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Như đã giới thiệu ở trên ngành Thuế nước ta hiện nay quản lý theo mô hình chức năng kết hợp với áp dụng hệ thống chất lượng quản lý ISO đối với một số bộ phận chức năng như Tuyên truyền – Hỗ trợ và Kê khai. Việc nghiên cứu ứng dụng mô hình quản lý chất lượng toàn diện trong quản lý thuế ở Chi cục Thuế nói riêng và ngành Thuế nói chung được xem là một bước đột phá trong công tác quản lý thuế. Giúp cho việc quản lý thuế theo mô hình chức năng được hoàn thiện hơn, tức là, giúp cho sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng được gắn kết chặt chẽ hơn, phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ hơn; Mặt khác, việc ứng dụng mô hình TQM cũng giúp cho nội tại của các bộ phận chức năng thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao, quản lý chặt chẽ hơn nhằm nâng cao hiệu quả chất lượng quản lý thuế của Chi cục Thuế. Việc nâng cao chất lượng quản lý thuế sẽ góp phần trong công cuộc CCHC thuế nhằm tạo sự hài lòng của người nộp thuế và chính sự hài lòng này sẽ tác động tích cực đến việc nâng cao chất lượng quản lý thuế. Tóm lại, việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế là để nâng cao chất lượng quản lý thuế dẫn đến tạo sự hài lòng và đồng thuận của người nộp thuế, qua đó cơ quan thuế sẽ huy động tiền thuế của NNT vào NSNN một cách tối đa và thực hiện tốt phương châm: “Thu thuế, thu được lòng dân”. 6. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài này bao gồm 03 chương. - Lời mở đầu. - Chương I. Mô hình Quản lý chất lượng trong Quản lý thuế. Trang 6 - Chương II. Thực trạng công tác Quản lý thuế (Nghiên cứu trường hợp Chi cục Thuế quận Phú Nhuận Tp.HCM). - Chương III. Xây dựng mô hình Quản lý chất lượng toàn diện trong Quản lý thuế. - Kết luận. Trang 7 Chương 1: MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG QUẢN LÝ THUẾ 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Quản lý thuế Luật Quản lý thuế [13] (Quốc hội khóa XI, Kỳ họp thứ 10; số 78/2006/QH11 ngày 29 tháng 11 năm 2006) đã ra đời đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong công cuộc CCHC thuế. Xác định hoàn toàn trách nhiệm cho các đối tượng nộp thuế phải tự khai, tự tính, tự nộp thuế vào Ngân sách nhà nước và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật. Theo Thông tư số 28/2011/TT-BTC [17], ngày 28/02/2011 của Bộ Tài chính hướng dẫn thi hành một số điều của Luật Quản lý thuế tại Điều 3 có nêu nội dung về việc quản lý thuế bao gồm: (1) Khai thuế, tính thuế; (2) Ấn định thuế; (3) Nộp thuế; (4) Uỷ nhiệm thu thuế; (5) Trách nhiệm hoàn thành nghĩa vụ nộp thuế; (6) Thủ tục miễn thuế, giảm thuế; xoá nợ tiền thuế, tiền phạt; (7) Thủ tục hoàn thuế, bù trừ thuế; (8) Kiểm tra thuế, thanh tra thuế; (9) Giải quyết KNTC, khởi kiện liên quan đến thực hiện pháp luật thuế. Với nội dung quản lý trên và với mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp cho thấy việc quản lý thuế được thực hiện theo 4 chức năng: (1) Tuyên truyền – Hỗ trợ; (2) Kê khai; (3) Quản lý nợ và (4) Kiểm tra thuế. Trang 8 Hình 1.1: Mô hình phân chia trách nhiệm theo cơ chế Tự khai tự nộp (Nguồn: Tổng cục thuế, Tài liệu tập huấn triển khai thực hiện cơ chế tự kê khai, tự nộp thuế tháng 12/2005, trang 4) Với các chức năng trên thì nguyên tắc quản lý thuế được quy định tại Điều 4 Luật Quản lý thuế [13] số 78/2006/QH11 ngày 29/11/2006 như sau: NNT căn cứ sổ kế toán và các chứng từ kế toán liên quan NNT tính toán số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước NNT khai thuế và xác định số tiền thuế phải nộp Ngân sách Nhà nước NNT nộp hồ sơ khai thuế cho CQT CQT theo dõi quá trình nộp thuế của NNT và đôn đốc, cưỡng chế thu số tiền thuế còn nợ vào Ngân sách nhà nước NNT nộp thuế vào NSNN theo số tiền thuế phải nộp trên hồ sơ khai thuế. CQT tiếp nhận hồ sơ khai thuế và kiểm tra hồ sơ thuế (mức đơn giản). CQT tiến hành thanh tra, kiểm tra các trường hợp và xử lý vi phạm sau thanh tra, kiểm tra CQT chọn lọc các trường hợp cần thiết phải thanh tra, kiểm tra Cơ quan thuế thực hiện tuyên truyền và hỗ trợ NNT thực hiện nghĩa vụ thuế Trách nhiệm của người nộp thuế Trách nhiệm của cơ quan thuế Trang 9 (1) Thuế là nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhà nước. Nộp thuế theo quy định của pháp luật là nghĩa vụ và quyền lợi của mọi tổ chức, cá nhân. Cơ quan, tổ chức, cá nhân có trách nhiệm tham gia quản lý thuế. (2) Việc quản lý thuế được thực hiện theo quy định của Luật này và các quy định khác của pháp luật có liên quan. (3) Việc quản lý thuế phải bảo đảm công khai, minh bạch, bình đẳng; bảo đảm quyền và lợi ích hợp pháp của người nộp thuế. 1.1.2 Chất lượng quản lý thuế Chất lượng quản lý phải được đo bằng chính hiệu quả của công việc. Hiện nay, chưa thấy có khái niệm hoặc định nghĩa nào về chất lượng quản lý thuế. Nội dung quản lý thuế theo quy định tại Luật Quản lý thuế [13] có thể hiểu rằng: “chất lượng quản lý thuế chính là hiệu quả của công tác quản lý thuế”, được thể hiện qua số liệu thống kê về việc hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao (chỉ tiêu pháp lệnh số thu ngân sách được giao hàng năm), một số chỉ tiêu cụ thể do cơ quan thuế cấp trên trực tiếp giao (chỉ tiêu nợ đọng, chỉ tiêu kế hoạch thanh tra kiểm tra, một số chuyên đề trong công tác quản lý thuế . . .) và đánh giá mức độ hài lòng của người nộp thuế. Chất lượng công tác quản lý thuế được định tính qua việc đánh giá hoàn thành hay không hoàn thành nhiệm vụ được giao và còn được định lượng qua các số liệu thống kê hàng tháng, hàng quý, hàng năm đối với từng chỉ tiêu, kế hoạch cụ thể được cơ quan cấp trên giao và Lãnh đạo Chi cục Thuế trực tiếp giao và chỉ đạo. 1.2 Mô hình Quản lý Chất lượng Toàn diện (TQM) Như đã nêu ở phần mở đầu cho thấy tính cấp thiết việc ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế và sau đây là một số lý thuyết về mô hình TQM. Trang 10 1.2.1 Khái niệm về TQM Chất lượng không tự nhiên sinh ra mà nó cần phải được quản lý. Hiệu quả hoạt động quản lý quyết định 80% chất lượng sản phẩm. Như đã nói trên chất lượng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, con người, quá trình và môi trường, do vậy để có chất lượng sản phẩm phải quản lý chặt chẽ mọi khâu, mọi công đoạn của quá trình sản xuất và phải dựa vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp. Khái niệm về quản lý chất lượng hiện nay tồn tại rất nhiều phát biểu như sau: Theo Armand V. Feigenbaum [26] giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một tổ chức để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư Nhật Histoshi Kume [29]: “TQM là một phương pháp quản trị đưa đến thành công tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”. Theo ISO 8402: 1994 (TCVN 5814: 1994) [10]: “TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức và cho xã hội”. Các quan niệm tuy có cách diễn đạt khác nhau nhưng chủ yếu tập trung vào sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao Trang 11 hiệu quả quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức mình. 1.2.2 Bản chất của TQM TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức đó phát triển một cách bền vững. Muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ phận trong tổ chức 1.2.3 Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM 1.2.3.1 Đặc điểm Trang 12 Một đặc điểm quan trọng của TQM là tính cải tiến liên tục trong tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể, có thể nói TQM là một hệ thống quản lý khoa học, hệ thống và có tổ chức cao. - Tính khoa học được thể hiện ở một số các hoạt động sau: + Mọi người làm việc một cách có khoa học cùng phấn đấu đạt một mục tiêu nhất định. + Hình thành các nhóm chất lượng (QC - Quality Circles) hoạt động trên cơ sở khuyến khích mọi người tham gia vào cải tiến liên tục. + Sử dụng quy tắc 5W1H để hoạch định thiết kế chất lượng theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu” và giữ vệ sinh nơi làm việc sạch sẽ an toàn. + Sử dụng thống kê để kiểm soát và cải tiến chất lượng quy trình sản phẩm. + Quản lý khoa học trên cơ sở các dữ liệu thực tế chính xác, logic, rõ ràng và đúng lúc đồng thời lưu trữ hồ sơ để sử dụng. - Tính khoa học làm cho TQM trở thành một hệ thống quản lý tiên tiến, hiệu quả lâu dài và cải tiến liên tục. - Tính hệ thống của TQM được thể hiện ở chỗ: Bất kỳ một hoạt động nào cũng nằm trong một hệ thống và được coi là một quy trình (do đó liên quan đến nhiều yếu tố). Sự phối hợp nhịp nhàng của các yếu tố các nguồn lực làm cho các hoạt động của quy trình được diễn ra một cách liên tục và ổn định. Đầu vào của quy trình là các nguồn lực (nguyên vật liệu, tài chính, con người……) sau sự biến đổi bởi các hoạt động của quy trình sẽ cho ra kết quả đầu ra (sản phẩm). Do đó hệ thống sẽ trở nên hoàn thiện và liên tục được cải tiến khi nó có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các yếu tố với mục tiêu là thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa. Trang 13 - Tính tổ chức của TQM thể hiện ở chỗ trong một hệ thống quản lý của tổ chức không thể thiếu nhân tố con người, tính tổ chức ở đây là sự cam kết của tất cả các thành viên dưới sự lãnh đạo điều hành của cán bộ lãnh đạo các cấp, các phòng ban phân xưởng. Khi đó con người trở thành yếu tố trung tâm, là yếu tố cơ bản nhất tạo ra chất lượng. Con người trong TQM được khuyến khích để luôn cải tiến sao cho đáp ứng tối đa mong muốn của khách hàng với chi phí phù hợp. 1.2.3.2 Các nguyên tắc cơ bản của TQM TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra bao gồm: * Lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng trong tổ chức: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố các khâu trong quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định cơ bản ban đầu về làm chất lượng hay không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran [31] thì “80% những sai hỏng về chất lượng là do quản lý gây ra’’. Điều này cho thấy nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan trọng. * Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. do vậy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ chức. Trang 14 * Liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA)[24]: Để đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì tổ chức có thể thực hiện công việc của mình theo vòng tròn PDCA. Hình 1.2: Chu trình vòng tròn Deming (PDCA) Việc tổ chức thực hiện áp dụng vòng tròn Deming (PDCA) được cụ thể hóa như sau: - Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro sảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa. - Thực hiện (Doing): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ. - Kiểm tra (Checking): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh gía cả hai vấn đề: + Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện. A P C D Trang 15 + Bản thân kế hoạch có chính xác không. TQM coi phòng ngừa là phương châm chính trong quản trị do đó phải kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp. - Hoạt động (Action). Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi dã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện xoay một cách liên tục và qua đó chất lượng liên tục được cải tiến. * Sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng * Thiết lập hợp lý dữ liệu và ứng dụng công nghệ thông tin để phân tích dữ liệu nhằm cung cấp cho người quản lý thông tin cần thiết cũng là một trong những yếu tố nổi bật trong TQM. 1.3 Nội dung cơ bản của TQM 1.3.1 Sử dụng vòng tròn Deming (PDCA) để xây dựng chương trình quản lý chất lượng Từ nguyên tắc áp dụng vòng tròn PDCA tổ chức phải xây dựng được chương trình hành động cụ thể để quản lý chất lượng trong tổ chức. * Kaizen với sự mô tả bằng hệ thống và bằng Genba. Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản Trang 16 lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen: - Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. - Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp“ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. - Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC để cải tiến liên tục. - Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen. * Cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba. Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. Trang 17 What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ? 1. Là cái gì 2. Việc gì đang được làm 3. Nên làm việc gì. 4. Việc gì khác nữa có thể làm 5. Còn việc gì khác nên làm 1. Tại sao làm việc đó 2. Tại sao anh ta làm việc đó 3. Tại sao không phải là người khác 4. Tại sao làm việc đó ở đấy 5. Tại sao làm việc đó như vậy 1. Ai làm việc đó 2. Ai đang làm việc đó 3. Ai nên làm việc đó 4. Ai khác có thể làm việc đó 5. Còn ai khác nên làm việc đó When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Làm thế nào ? 1. Khi nào nên làm việc đó 2. Việc được làm như thế nào 3. Việc đó nên làm khi nào 4. Còn lúc nào có thể làm 5. Còn lúc nào nên làm việc đó 1. Làm việc đó ở đâu 2. Việc đó được làm ở đâu 3. Nên làm việc đó ở đâu 4. Còn nơi nào khác có thể làm việc đó 5. Còn nơi nào khác nên làm việc đó 1. Làm việc đó thế nào 2. Việc đó được làm ra sao 3. Việc đó nên làm thế nào 4. Phương pháp này có thể sử dụng ở các lĩnh vực khác không 5. Còn cách nào để làm việc đó không Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục như: Muri: Vô lý; Mura: Không ổn định và Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. Trang 18 Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 1.3.2 Nhóm quản lý chất lượng (QC) nền tảng của TQM Nhóm QC (Quality Control) là một nhóm nhỏ khoảng 10 người, tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Oakland [32] “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào” Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. 1.4 Các yêu cầu và lợi ích cơ bản của TQM 1.4.1 Các yêu cầu Như đã nói ở trên TQM liên tục được cải tiến, cho đến nay chưa có một văn bản cụ thể nào bắt buộc hay chuẩn hoá TQM mà TQM được xây dựng và áp dụng hoàn toàn dựa trên sự sáng tạo, tinh thần tập thể và ý thức của mọi người trong tổ chức. Các yêu cầu các nguyên tắc của TQM không bắt buộc áp dụng đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào áp dụng TQM. Nhưng để thành Trang 19 công trong áp dụng TQM thì tổ chức doanh nghiệp cần phải thực hiện một số yêu cầu cơ bản sau: - Chất lượng phải được coi là nhận thức của khách hàng Đây là yêu cầu cơ bản quan trọng nhất của TQM. Yêu cầu này xuất phát từ quan điểm chất lượng là “sự thoả mãn của khách hàng”. - Coi chất lượng là mục tiêu dài hạn Khi coi chất lượng là sự nhận thức của khách hàng thì TQM yêu cầu tổ chức phải đặt chất lượng ở vị trí cao hơn và luôn coi trọng chính sách chất lượng. Đảm bảo sự nhất quán giữa chính sách chất lượng và phương châm hành động vì mục tiêu chất lượng. Điều quan trọng là chất lượng phải được tạo ra ở mọi khâu mọi công đoạn của quy trình sản xuất. - TQM coi con người là yếu tố trung tâm. Đây là một yêu cầu rất cao và là căn cứ cơ bản để phân biệt sự khác nhau giữa TQM và các hệ quản lý chất lượng khác. Yêu cầu này đòi hỏi mọi người phải luôn có ý thức quản lý chất lượng, hành động vì mục tiêu chất lượng và vì lợi ích lâu dài của tổ chức. Yêu cầu này đặt ra cho tổ chức là phải luôn coi trọng vấn đề giáo dục và đào tạo. Theo Ishikawa [30]: “quản lý chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, lấy đào tạo làm hạt nhân xoay quanh chất lượng”. Ở đây không đơn thuần chỉ là đào tạo mà phải thường xuyên tuyên truyền giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần trách nhiệm ý thức tự giác và lòng nhiệt thành vì mục tiêu của tổ chức. Đào tạo ở đây gồm hai vấn đề cơ bản là đào tạo kiến thức về chuyên môn và đào tạo kỹ năng kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng. - Quản lý chéo theo chức năng. Trang 20 Với mục tiêu là xoá bỏ hàng rào ngăn cản trong quá trình quản lý của tổ chức, TQM yêu cầu xoá bỏ dần chức năng quản lý theo tuyến dọc hình thành một hệ thống quản lý theo tuyến ngang kết hợp với tuyến dọc (quản lý chéo) thông qua một ban quản lý đóng vai trò phối hợp tạo nên một hệ thống phối hợp thông tin thông suốt đầy đủ kịp thời và chính xác. Yêu cầu này liên quan đến sự hình thành các nhóm chất lượng (QC) đây là một yêu cầu mới mang tính đặc thù của TQM. 1.4.2 Những lợi ích cơ bản của TQM ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA) và người Nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh thể hiện qua một số lợi ích cơ bản của TQM như: * TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt hơn mọi nhu cầu của khách hàng TQM là một dụng pháp quản trị nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Thực vậy, tổ chức nào ít đầu tư cho chất lượng sẽ trở nên bất lợi và không thể đứng vững trên thương trường. Trong tình hình hiện nay muốn phát triển các doanh nghiệp phải có thái độ mới trong quản lý chất lượng. Doanh nghiệp không chỉ đơn giản là tạo ra sản phẩm với tiêu chuẩn quy cách, thông số kỹ thuật mà doanh nghiệp phải chủ động xác định nhu cầu khách hàng của mình để từ những thông tin thu được có thể thiết kế và cung ứng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. * TQM làm cho việc quản trị hiệu quả hơn TQM làm cho việc quản trị tổ chức để một tổ chức có thể phát triển được thì điều kiện quan trọng nhất là phải thoả mãn mỗi thành viên ngay trong tổ Trang 21 chức mình. Để tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn trong khi giữ vững trạng thái cân bằng thì bản thân mỗi thành viên trong tổ chức phải tự cảm thấy mình là người tham gia làm tốt trong quá trình đó. Họ hành động trên nguyên tắc và mục đích chung của tổ chức và của xã hội. Phương châm hành động của TQM như sau: - Trước hết là chất lượng. - Tiếp đến là khách hàng. - Thông tin bằng sự kiện, dữ liệu. - Ngăn ngừa sai sót tái diễn. - Kiểm soát ngay từ đầu nguồn, từ hoạch định thiết kế. Nhờ việc thực hiện một cách nghiêm túc nên đưa đến những lợi ích khác cho tổ chức như: - Hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn. - Lực lượng lao động thực hiện cam kết đúng chính sách chất lượng của doanh nghiệp. - Giảm chi phí trong sản xuất và tiêu dùng. - Cải tiến dịch vụ trong phục vụ khách hàng. TQM tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi người có sự thông hiểu lẫn nhau, nhờ đó mà thông tin truyền đạt trong nội bộ được thuận lợi và sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý, tạo ra một hệ thống thông tin truyền đạt nhanh có hiệu quả và tiết kiệm thời gian. 1.5 Ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trong khu vực công 1.5.1 Sự tiến hóa quản trị công Trang 22 Theo Denhardt và Denhardt (2003) [25], lý thuyết hành chính công có thể bắt nguồn từ ba lý thuyết là Quản trị công cũ, quản trị công mới và Dịch vụ công mới. - Quản trị công cũ: Theo Wilson [34], Phương thức này tách bạch giá trị với phạm vi chính trị. Những vấn đề của quản trị không liên quan đến những vấn đề của chính trị. Dù chính trị quy định nhiệm vụ cho quản trị nhưng nó không chịu đựng sự thao túng của những quy luật. Mục đích cuối cùng là để đảm bảo trách nhiệm và để ngăn chặn lạm dụng chức quyền bằng cách cho phép các nhà quản trị tập trung vào việc tìm kiếm những cách hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng, không bị trói buộc bởi những động cơ chính trị. Cả Goodnow và White [28] đều thừa nhận yêu cầu thiết yếu của việc tách yếu tố chính trị ra khỏi quản trị nhưng đều nhận thấy quản trị công tồn tại trong môi trường chính trị và vì vậy nó bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chính trị. Wilson [34] cũng bày tỏ sự cần thiết phải cải cách chính phủ. Trong đó, Wilson cho rằng, chúng ta phải quan tâm đến sự cải cách sự phục vụ công dân trong việc thể hiện từng bước nhưng là một sự mở đầu cho việc cải tổ quản trị một cách toàn diện. Đối với Wilson [34], cải tổ việc phục vụ công chúng có liên quan đến nhiều khía cạnh, làm cho bộ máy chính phủ thêm gọn gàng. - Quản trị công mới: Trong quản trị công mới cho rằng chính phủ cũng cần điều hành như là điều hành kinh doanh, thương mại. Ngoài ra, như Dehardt [25] cũng đã viết rằng “ Quản trị công mới trở thành một một kiểu mẫu chuẩn, một dấu hiệu, một sự luân chuyển trong cách chúng ta nghĩ về vai trò của quản trị công, về bản chất của sự việc, và bằng cách nào và tại sao chúng ta làm việc chúng ta đang làm”. Trang 23 Quản trị là chịu trách nhiệm với các nhà chính trị được bầu cử một cách dân chủ. Ngoài ra, cấu trúc tổ chức trong khuôn mẫu này liên quan đến sự phân quyền các tổ chức công với sự điều hành nguyên thủy đang tồn tại trong các cơ quan. Quản trị công cho rằng để có được phạm vi rộng để các điểm thầu khoán gặp nhau. Trong mô hình này, người quản trị công bị thách thức không chỉ bởi các chức năng riêng biệt trước đây đã được chính phủ chỉ định mà còn phải tìm ra những được những động lực, hướng đi mới để đạt được kết quả. Để xử lý được những thử thách này, nhiều nhà quản lý công đã giới thiệu nhiều sáng kiến như: ‘tập trung giải trình trách nhiệm đối với khách hàng và sự thể hiện trách nhiệm cao, giảm sự phân cấp trong đơn vị, vạch rõ những kẽ hở trong tổ chức, hợp lý hóa quy trình của tổ chức, phân chuyển quyền quyết định đến từng bộ phận. TQM là một sáng kiến rơi vào trong phạm trù này. Vì vậy, TQM cố gắng pha trộn sự phân tích và những khía cạnh hiệu quả và quản lý khoa học với các tổ chức, các nhóm và những nhu cầu cá nhân tập trung vào các mối quan hệ con người. Nó cũng tập trung chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua chất lượng phục vụ. Điều cơ bản này có liên quan đến sự phân khúc của thị trường khách hàng cơ bản dựa trên việc vạch rõ nhu cầu của các nhóm nổi bật. Vì vậy, khi áp dụng trong bối cảnh của khu vực công, TQM chỉ ra sự quan tâm của công chúng như sự thể hiện và kết hợp của những quan tâm cá nhân và bản chất quan điểm phục vụ công thông qua đáp trả lại những nhóm khách hàng này. - Dịch vụ công mới: Denhardt và Denhardt (2003) [25] đã phát triển các dòng mới nhất trong lý thuyết hành chính công lý thuyết, mà họ gọi là "Dịch vụ công mới". Trong khi có một số điểm tương đồng giữa "Dịch vụ công mới" và các mô hình cũng có sự khác biệt quan trọng. Theo quan điểm này, "công chúng quan tâm là kết quả của Trang 24 cuộc đối thoại về chia sẻ các giá trị chứ không phải là tập hợp của lợi ích cá nhân”. Vì vậy, công chức làm chỉ đơn thuần là để đáp ứng nhu cầu của "khách hàng", mà là trọng tâm là xây dựng mối quan hệ tin tưởng và hợp tác giữa các công dân (Denhardt và Denhardt, 2003: 42). Trong mô hình này, cách tiếp cận để trách nhiệm được nhiều mặt. Thay vì được phân cấp hoặc thị trường định hướng, công chức phải tham gia pháp luật, các giá trị cộng đồng, định mức, chính trị, tiêu chuẩn chuyên nghiệp và lợi ích công dân. Các giả định cơ cấu tổ chức liên quan đến cấu trúc hợp tác với lãnh đạo chia sẻ nội bộ và bên ngoài. Hành chính theo quyết định là rõ ràng nhưng nó bị hạn chế và có trách nhiệm (Denhardt và Denhardt, 2003) [25] 1.5.2 ứng dụng TQM trong lĩnh vực công Trong CCHC thuế thì ngành thuế xem NNT thuế như là một khách hàng thực thụ chính vì vậy việc cung cấp dịch vụ công đối với khu vực công được xem là sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Vì là phục vụ cho khách hàng nên chất lượng sản phẩm là yếu tố được đặt lên hàng đầu nhằm tạo sự hài lòng của khách hàng. Đó cũng là nguyên nhân mà ngành thuế nói riêng và khu vực công nói chung đã thay đổi tư duy theo cơ chế “xin, cho” mà chuyển sang cơ chế “phục vụ khách hàng”. Đó cũng là lý do mà ngành thuế đã và đang tập trung CCHC thuế, thực hiện công tác quản lý thuế hiện đại phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế trong và ngoài nước. Để nâng cao chất lượng phục vụ thì phải nâng cao chất lượng quản lý thuế và như vậy việc ứng dụng TQM vào trong khu vực công để nâng cao chất lượng quản lý là điều tất yếu. 1.6 Sự cần thiết ứng dụng TQM vào công tác quản lý thuế Trang 25 Hiện nay, ngành thuế đang áp dụng mô hình quản lý thuế theo chức năng, chính vì vậy cũng đang gặp một số hạn chế nhất định trong công tác quản lý thuế như sau : (1) Cơ cấu tổ chức theo chức năng, đó là cơ cấu tổ chức trong đó tổ chức được chia thành nhiều bộ phận chức năng, mỗi bộ phận chức năng có một người quản lý. (2) Cấu trúc chức năng cung cấp cho tổ chức một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng theo cấp bậc, cho phép nhân viên chuyên môn hoá theo lĩnh vực họ tốt nhất. (3) Việc đánh giá nhân viên trở nên dễ dàng dựa vào việc thiết lập trách nhiệm cụ thể và rõ ràng cho từng cá nhân. Mặc dù cấu trúc chức năng được sử dụng phổ biến, nhưng cấu trúc này được thiết kế chủ yếu là để thuận lợi hơn cho việc quản lý hơn là để cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Với chất lượng toàn diện, cấu trúc chức năng có nhiều sự không tương thích, nó có một số hạn chế sau: - Cấu trúc chức năng tách rời nhân viên ra khỏi khách hàng [16]: + Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, có ít nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc có ít người có ý tưởng rõ ràng rằng công việc họ đang làm có liên quan đến những nhân viên khác để làm hài lòng khách hàng. + Cấu chức chức năng bao bọc nhân viên làm cho họ không học được cách thức làm hài lòng khách hàng từ những sản phẩm của tổ chức. + Nhân viên ít hiểu về hệ thống công việc của tổ chức. + Nghiêm trọng hơn, cấu trúc chức năng làm phát triển ý tưởng “ông chủ” là khách hàng mà nhân viên phải làm hài lòng. - Những hạn chế của cấu trúc chức năng trong cải tiến quá trình: Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng, các bộ phận được thiết kế theo từng chức năng riêng Trang 26 biệt, trong khi đó hầu hết mọi quá trình hoạt động lại liên quan đên nhiều chức năng khác nhau. Do đó, không có được sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong một quá trình. Cấu trúc chức năng có vẻ như tạo ra sự phức tạp, những thủ tục lãng phí, chẳng hạn có công việc được làm lặp đi lặp lại ở nhiều bộ phận khác nhau. - Tổ chức theo chức năng thường có sự chia rẽ giữa chức năng chất lượng và những chức năng khác: Trong cơ cấu tổ chức theo chức năng thường có một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm về chất lượng. Do đó, nó có thể gửi một thông điệp đến những bộ phận còn lại của một tổ chức rằng có một bộ phận chất lượng riêng, do đó chất lượng không phải là trách nhiệm của những bộ phận khác. Hơn nữa, nó phá vỡ sự phản hồi thông tin giữa các nhân viên, những người mà công việc của họ cần được cải tiến. Bộ phận chất lượng có trách nhiệm chung về việc tập hợp thông tin và sử dụng những công cụ thống kê. Những công việc này có vẻ như những bộ phận chức năng khác không có khả năng thực hiện. Điều này làm cho việc cải tiến liên tục bị giậm chân tại chỗ. Những tổ chức theo đuổi chất lượng toàn diện thường vẫn duy trì bộ phận chất lượng, nhưng bộ phận này đóng vai trò như ông bầu hay người điều khiển nhân viên, hơn là một nhóm có trách nhiệm chính về chất lượng. Tóm lại, tổ chức chức năng gây tổn thương tới chất lượng toàn diện theo nhiều cách. Nó chia rẽ nhân viên với khách hàng và cô lập họ với mong muốn của khách hàng. Nó là gia tăng sự phức tạp và lãng phí của quá trình và hạn chế quá trình cải tiến. Nó chia rẽ chức năng chất lượng với những chức năng khác, cung cấp cho nhân viên một cái cớ để họ không lo lắng về chất lượng. Như vậy, mô hình quản lý theo chức năng của ngành thuế hiện nay thật sự chưa là một mô Trang 27 hình tối ưu, chính vì vậy việc ứng dụng mô hình TQM nhằm nâng cao chất lượng quản lý thuế là thật sự cần thiết. 1.7 Sự khác biệt áp dụng TQM giữa khu vực công và khu vực tư Theo Moore (2002) [35], quan niệm về một "khách hàng" trong khu vực tư nhân có thể được đặc trưng bởi ba nguyên tắc. Đầu tiên là một khách hàng "có một vị trí đặc biệt trong "chuỗi giá trị 'những thành phần tạo nên các quá trình sản xuất của tổ chức". thứ hai là khách hàng là người thực sự trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ và do đó cung cấp các động lực tài chính cho các tổ chức để mang về. Cuối cùng, nó là sự hài lòng của khách hàng cung cấp cuối cùng. Thay vì trong khu vực công có hai nguyên tắc "khách hàng" nghĩa là, các công dân và khách hàng (người dùng cuối của sản phẩm hoặc dịch vụ). Thông thường, các công dân hoặc công chúng trợ cấp cho chi phí của một dịch vụ công. Công chúng quan tâm xem liệu các chương trình liên quan đã cung cấp mong muốn kết quả (kỹ thuật chất lượng). Khi đánh giá một chương trình, chính phủ đặt ra để xác định xem các chương trình đạt được những kết quả mà xã hội đã có đề cập khi nó ra mắt chương trình (kỹ thuật chất lượng). Do đó, TQM với tập trung vào chất lượng quá trình hạn chế trong vấn đề này. Theo Fountain (2001)[36], các công ty khu vực tư nhân mục tiêu phân khúc thị trường như là một bước đầu trong việc tạo ra một tầm nhìn chiến lược dịch vụ. Chiến lược này có vấn đề trong khu vực công vì những lý do sau đây. Thứ nhất, trong khu vực công không có cơ chế định giá. Thay vào đó, dịch vụ trong lĩnh vực công cộng tài trợ bằng tiền thuế và các dịch vụ này được cung cấp trong một hình thức tiêu chuẩn cho tất cả có liên quan cho người dùng cuối của các dịch vụ. Hơn nữa, Fountain chỉ ra rằng nó là không thể chấp nhận để phân khúc một cơ sở khách hàng khu vực công, điều này sẽ làm suy yếu sự bình Trang 28 đẳng chính trị, với thị trường phân đoạn trong khu vực công, người nghèo và yếu về chính trị sẽ tiếp tục được phục vụ kém. Tóm lại, dựa trên những yếu tố trên, Swiss (1992) [37] lập luận rằng TQM « chính thống » là không phù hợp với các cơ quan chính phủ, tuy nhiên, giữ lại TQM là "chính thống" các nguyên tắc của trao quyền cho nhân viên và cải tiến liên tục. Trang 29 Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ THUẾ: Nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận Phú Nhuận – Tp. HCM 2.1 Giới thiệu về Chi cục thuế quận Phú Nhuận Chi cục thuế quận Phú Nhuận là một trong 24 Chi cục thuế quận, huyện trực thuộc Cục thuế Tp.HCM có chức năng là một cơ quan hành thu để động viên nguồn thu vào NSNN. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của Chi cục thuế và để thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị được giao bộ máy tổ chức quản lý của Chi cục thuế quận Phú Nhuận được hình thành như sau: 2.1.1 Về chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Chi cục Thuế Phú Nhuận được tổ chức dựa trên mô hình quản lý theo chức năng của Luật Quản lý thuế và chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận. Chi cục trưởng với vai trò thủ trưởng chịu trách nhiệm chỉ đạo và điều hành chung còn có một số phó chi cục trưởng với vai trò giúp việc cho Chi cục trưởng và điều hành công việc chỉ đạo theo sự phân công còn được gọi là Ban Lãnh đạo. Để thực thi nhiệm vụ được giao Chi cục thuế còn có các đội tham mưu và các đội trực tiếp thực hiện với cơ cấu tổ chức là 12 đội. Căn cứ theo Quyết định số 504/QĐ-TCT ngày 29/3/2010 [21] của Tổng cục Thuế về chức năng, nhiệm vụ của các đội thuế thuộc Chi cục Thuế và tổ chức bộ máy quản lý của Chi cục trưởng thì chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận như sau: (1) Chi cục trưởng và một số Phó Chi cục trưởng Chi cục trưởng chịu trách nhiệm trước Cục trưởng Cục Thuế và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Chi cục Thuế trên địa bàn. Trang 30 Phó Chi cục trưởng chịu trách nhiệm trước Chi cục trưởng và trước pháp luật về lĩnh vực công tác được phân công phụ trách. (2) Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ Với vai trò là một đội tham mưu giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác tuyên truyền về chính sách pháp luật thuế; hỗ trợ người nộp thuế trong phạm vi Chi cục Thuế quản lý. Hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế, chính sách, pháp luật thuế cho Công Chức, Viên Chức thuế trong Chi Cục Thuế; xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của Chi cục Thuế. Giúp Chi Cục trưởng Chi cục Thuế hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế, chính sách, pháp luật thuế cho cán bộ, công chức thuế trong Chi cục Thuế; xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của Chi cục Thuế. Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ Một cửa - Tiếp nhận hồ sơ của NNT. - Trả hồ sơ theo hẹn. Tổng hợp. - Theo dõi nguồn thu vào NSNN để tham mưu điều chỉnh cho thích hợp. Nghiệp vụ. - Hướng dẫn và tập huấn nghiệp vụ thuế cho công chức thuế. Dự toán. - Xây dựng và tổ chức thực hiện dự toán thu NSNN Tuyên truyền – Hỗ trợ. - Tập huấn chính sách pháp luật cho NNT. - Trả lời chinh sách thuế cho NNT. Hình 2.1: Mô hình chức năng của Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ Trang 31 (3) Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý hồ sơ khai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế theo phân cấp quản lý; quản lý và vận hành hệ thống trang thiết bị tin học; triển khai, cài đặt, hướng dẫn sử dụng các phần mềm ứng dụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế; Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học - Đăng ký thuế và cấp mã số thuế và đóng mã số thuế - Tiếp nhận và xử lý hồ sơ khai thuế, hồ sơ hoàn thuế - Xử lý các vi phạm về thủ tục đăng ký thuế, nộp hồ sơ kê khai thuế, ngưng nghỉ kinh doanh, bỏ địa bàn kinh doanh. - Xử lý các hồ sơ xin gia hạn thời hạn kê khai thuế, thời hạn nộp thuế. - Đề xuất nhu cầu, lắp đặt, quản lý, vận hành, bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng hệ thống mạng, trang thiết bị tin học. - Tiếp nhận các chương trình ứng dụng và tổ chức cài đặt, hướng dẫn, hỗ trợ vận hành, sử dụng các phần mềm ứng dụng. - Quản lý dữ liệu thông tin về người nộp thuế. - Sao lưu, kiểm tra độ an toàn, bảo mật dữ liệu và phòng chống sự xâm nhập từ bên ngoài và virus máy tính. -Theo dõi, tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện công tác xử lý hồ sơ khai thuế và kế toán thuế, công tác quản lý thiết bị tin học và ứng dụng tin học. Hình 2.2: Mô hình chức năng của Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học Trang 32 (4) Đội Kiểm tra thuế Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế; giải quyết tố cáo liên quan đến người nộp thuế; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuộc phạm vi quản lý của Chi Cục Thuế. - Xây dựng chương trình kiểm tra, giám sát kê khai thuế. - Xác định nghĩa vụ thuế của người nộp thuế. - Kiểm tra tính trung thực, chính xác của hồ sơ khai thuế. - Phát hiện những nghi vấn, bất thường trong kê khai thuế, yêu cầu người nộp thuế giải trình hoặc điều chỉnh kịp thời. - Kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật về thuế tại trụ sở của người nộp thuế. - Xử lý theo quy định các trường hợp tổ chức, cá nhân vi phạm pháp luật về thuế phát hiện được khi kiểm tra. Một số Đội Kiểm tra thuế (Đội 1, 2, 3 và 4) - Kiểm tra các hồ sơ miễn thuế, giảm thuế, hoàn thuế thuộc diện kiểm tra trước. - Thực hiện giám định về thuế theo trưng cầu giám định của cơ quan tiến hành tố tụng ở địa phương hoặc theo phân công của Cục Thuế. - Cung cấp thông tin, kết luận sau thanh tra cho các bộ phận chức năng có liên quan để phối hợp quản lý thuế. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi cục Thuế giao Hình 2.3: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra thuế Trang 33 (5) Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ thuế Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác quản lý nợ thuế, cưỡng chế thu tiền thuế nợ, tiền phạt đối với người nộp thuế thuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế. - Xây dựng kế hoạch quản lý nợ thuế và cưỡng chế thu tiền thuế nợ, tiền phạt. - Theo dõi tình hình kê khai, nộp thuế của người nộp thuế, phân loại nợ thuế theo quy định. - Phân tích tình trạng nợ thuế của từng người nộp thuế. - Lập hồ sơ đề nghị cưỡng chế trình Lãnh đạo Chi Cục Thuế ra quyết định và thực hiện cưỡng chế theo thẩm quyền. - Thu thập thông tin về người nộp thuế còn nợ tiền thuế. - Đề xuất biện pháp đôn đốc thu nợ và cưỡng chế nợ tiền thuế, tiền phạt. - Cung cấp thông tin về tình hình nợ thuế theo yêu cầu của các cơ quan pháp luật. - Cung cấp danh sách các tổ chức và cá nhân chây ỳ nợ thuế để thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Đề xuất xử lý các hồ sơ xin khoanh nợ, giãn nợ, xoá nợ thuế, tiền phạt - Giải quyết việc khoanh nợ, giãn nợ, xoá nợ tiền thuế, tiền phạt Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ thuế Hình 2.4: Mô hình chức năng của Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ Trang 34 (6) Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ; công tác quản lý nhân sự; quản lý tài chính, quản trị; quản lý ấn chỉ trong nội bộ Chi cục Thuế quản lý. - Xây dựng kế hoạch hàng năm về đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, kinh phí hoạt động. - Chuẩn bị chương trình, nội dung, tài liệu phục vụ cho hội nghị, cuộc họp của Lãnh đạo - Xây dựng dự toán kinh phí, quản lý kinh phí hoạt động, trang thiết bị, phương tiện làm việc, trang phục. - Theo dõi và tổng hợp công tác thi đua khen thưởng trong nội bộ. Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ - Tổ chức công tác bảo vệ cơ quan, kho Ấn Chỉ, tài sản, phòng cháy chữa cháy đảm bảo an toàn, vệ sinh cơ quan. - Quản lý cơ sở vật chất, phương tiện đi lại và tài sản công. - Phối hợp với các phòng đôn đốc việc thực hiện nội quy, quy chế và kỷ luật lao động. - Tổng hợp, báo cáo công tác nhân sự, hành chính, văn thư, lưu trữ, công tác quản lý tài chính, quản trị. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi Cục Thuế giao. Hình 2.5: Mô hình chức năng của Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ Trang 35 (7) Đội Trước bạ và thu khác Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu lệ phí trước bạ, thuế chuyển quyền sử dụng đất, tiền cấp quyền sử dụng đất, các khoản đấu giá về đất, tài sản, tiền thuê đất, thuế tài sản (sau này), phí, lệ phí và các khoản thu khác (sau đây gọi chung là các khoản thu về đất bao gồm cả thuế TNCN đối với chuyển nhượng bất động sản, nhận thừa kế, quà tặng, lệ phí trước bạ và thu khác) phát sinh trên địa bàn thuộc phạm vi Chi cục Thuế quản lý. - Xây dựng chương trình, kế hoạch thực hiện công tác quản lý thu đối với các khoản thu về đất, lệ phí trước bạ và thu khác trên địa bàn. - Đề xuất xử lý những trường hợp người nộp thuế có hành vi vi phạm pháp luật về thuế trong việc chấp hành nghĩa vụ nộp các khoản thu về đất, lệ phí trước bạ và thu khác - Đôn đốc thực hiện các quyết định xử lý vi phạm. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi cục Thuế giao - Tiếp nhận hồ sơ khai thuế của người nộp thuế. - Kiểm tra hồ sơ khai thuế; tính thuế. - Phát hành thông báo thu các khoản thu về đất, lệ phí trước bạ và các khoản thu khác - Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện nghĩa vụ nộp các khoản thu về đất, lệ phí trước bạ và các khoản thu khác. Đội Trước bạ và thu khác Hình 2.6: Mô hình chức năng của Đội Trước bạ và thu khác Trang 36 (8) Đội Quản lý thuế thu nhập cá nhân Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế thu nhập cá nhân; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuế thu nhập cá nhân thuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế; - Xây dựng chương trình, kế hoạch thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khai thuế thu nhập cá nhân và chỉ đạo các đội thuế có liên quan tổ chức thực hiện. - Kiểm tra xác minh, giải quyết khiếu nại về thuế thu nhập cá nhân của người nộp thuế. - Tổ chức kiểm tra việc thực hiện chính sách pháp luật về thuế thu nhập cá nhân của các đơn vị chi trả thu nhập, các tổ chức được ủy nhiệm thu thuế thu nhập cá nhân. Đội Quản lý thuế thu nhập cá nhân - Đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm hoàn thành vượt mức dự toán thu thuế thu nhập cá nhân được giao. - trực tiếp chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện dự toán thu thuế thu nhập cá nhân đối với người nộp thuế thuộc phạm vi quản lý - Tổng hợp, đánh giá, báo cáo kết quả thực hiện công tác kiểm tra, giải quyết khiếu nại liên quan đến thuế thu nhập cá nhân. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi cục Thuế giao. Hình 2.7: Mô hình chức năng của Đội Quản lý thuế Thu nhập cá nhân Trang 37 (9) Đội thuế liên xã, phường Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu thuế các tổ chức (nếu có), cá nhân nộp thuế trên địa bàn xã, phường được phân công (bao gồm các hộ sản xuất kinh doanh công thương nghiệp và dịch vụ, kể cả hộ nộp thuế thu nhập cá nhân; thuế nhà đất, thuế sử dụng đất nông nghiệp, thuế tài nguyên ...). (10) Đội Kiểm tra Nội bộ Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra việc tuân thủ pháp luật, tính liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế; giải quyết khiếu nại (bao gồm cả khiếu nại các quyết định xử lý về thuế của cơ quan thuế và khiếu nại liên quan trong nội bộ cơ quan thuế, công chức thuế), tố cáo liên quan - Xây dựng chương trình, kế hoạch công tác quản lý thuế đối với người nộp thuế trên địa bàn được phân công - Tổ chức công tác bảo quản, lưu trữ hồ sơ nghiệp vụ và các văn bản pháp quy của Nhà nước thuộc lĩnh vực quản lý của Đội. - Thực hiện các nhiệm vụ khác do Chi cục trưởng Chi cục Thuế giao. - Tổ chức cho người nộp thuế được đăng ký mã số thuế. - Hướng dẫn người nộp thuế thực hiện pháp luật về thuế - Thực hiện điều tra doanh thu, ấn định thuế với trường hợp khoán ổn định. - Tiếp nhận đơn ngừng nghỉ kinh doanh, đơn xin miễn giảm thuế trình cấp có thẩm quyền xem xét, quyết định Một số Đội thuế liên xã, phường Hình 2.8: Mô hình chức năng của Đội thuế liên xã, phường Trang 38 đến việc chấp hành công vụ và bảo vệ sự liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế thuộc thẩm quyền của Chi cục trưởng Chi cục Thuế. - Xây dựng nội dung, chương trình, kế hoạch kiểm tra nội bộ trên địa bàn quản lý. - Tổ chức kiểm tra việc tuân thủ pháp luật về thuế và các văn bản pháp luật khác có liên quan của các bộ phận và công chức thuế trong Chi cục Thuế. - Kiểm tra tính liêm chính của cán bộ thuế trong việc thực hiện công tác quản lý thuế, quản lý chi tiêu tài chính, quản lý ấn chỉ thuế. - Phúc tra kết quả kiểm tra của Đội kiểm tra thuế khi có đơn tố cáo. - Đề xuất, kiến nghị biện pháp xử lý công chức thuế vi phạm pháp luật, nội quy, quy chế, quy trình nghiệp vụ quản lý thuế. Đội Kiểm tra Nội bộ - Phối hợp với các cơ quan chức năng có thẩm quyền bảo vệ viên chức thuế bị đe doạ, uy hiếp, vu khống... trong khi thi hành công vụ. - Tổng hợp, báo cáo kết quả công tác kiểm tra nội bộ - Đề xuất sửa đổi các quy định, quy trình nghiệp vụ, các biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ công chức thuế. - Kiến nghị việc đánh giá, khen thưởng cơ quan thuế, công chức thuế. Hình 2.9: Mô hình chức năng của Đội Kiểm tra Nội bộ Trang 39 Với cơ cấu tổ chức trên ngoài Ban lãnh đạo ra các đội được chia thành 02 bộ phận: - Bộ phận gián tiếp: là bộ phận tham mưu giúp cho lãnh đạo trong việc nắm bắt kịp thời, chính xác, đầy đủ các thông tin về tình hình thực hiện nhiệm vụ và tham mưu cho lãnh đạo giải quyết một số vấn đề theo quy định. Gồm các đội: Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ, Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ thuế, Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học, Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ, Đội Kiểm tra Nội bộ. - Bộ phận trực tiếp: trực tiếp khai thác nguồn thu, tiến hành đi kiểm tra đối với những doanh nghiệp có dấu hiệu vi phạp pháp luật về thuế. Gồm các đội: Đội Kiểm tra, Đội Liên phường, Đội Thu nhập – cá nhân, Đội Trước bạ - Thu khác. Cơ cấu tổ chức gồm 12 đội nhưng thực chất việc quản lý thuế chủ yếu là theo 4 chức năng: - Tuyên truyền – Hỗ trợ. - Kê khai – Kế toán thuế. - Quản lý - Cưỡng chế nợ. - Kiểm tra tính tuân thủ pháp luật về thuế. 2.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý Với cơ cấu và bộ máy tổ chức trên CCT.PN đã vận hành cùng với khoảng 140 công chức gồm: 01 Chi cục trưởng, 04 phó Chi cục trưởng và 12 Đội (bình quân mỗi đội từ 10 – 15 công chức). Với bộ máy trên CCT.PN đã vận hành khá tốt và linh hoạt nên đã đưa đến kết quả khả quan trong việc thực thi nhiệm vụ chính trị của Chi cục thuế. Trang 40 CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG Đội Kiểm tra thuế số 1 Đội Kê khai kế toán thuế Đội Kiểm tra thuế số 2 Đội Kiểm tra Liên phường Đội Tuyên truyền Hỗ trợ và Nghiệp vụ Dự toán NVDT Đội Hành chánh Đội Kiểm tra Nội bộ Đội Kiểm tra thuế số 4 Đội Trước bạ & Thu khác Đội Quản lý nợ & Cưỡng chế Đội thuế Thu nhập cá nhân Tổ chức-Tài vụ Đội Kiểm tra thuế số 3 Bộ phận Ấn chỉ Hình 2.10: Sơ đồ tổ chức Chi cục thuế quận Phú Nhuận Trang 41 2.2 Khảo sát sơ bộ kết quả hoạt động của CCT.PN Tại CCT.PN có Đội Kê khai – Kế toán thuế được xem là trung tâm tích hợp dữ liệu của Chi cục Thuế qua đó cung cấp toàn bộ các dữ liệu về thuế cho lãnh đạo để có cơ sở đánh giá hiệu quả công tác của từng đội thực hiện nhiệm vụ được giao. Như số thu NSNN của từng đội so với dự toán đã được giao cho mỗi đội từ đầu năm (số liệu được xem xét theo từng quý, năm); số doanh nghiệp được kiểm tra với số thuế truy thu và phạt qua công tác kiểm tra; số liệu về nợ đọng..... trên cơ sở đó đánh giá chất lượng quản lý thuế của từng đội và kết quả chung cho toàn Chi cục Thuế. Như vậy, có thể nói số liệu thống kê cũng là một trong những cơ sở đánh giá chất lượng quản lý thuế cho từng Đội và toàn Chi cục Thuế. 2.2.1 Về dự toán thu ngân sách nhà nước Kết quả cho thấy số thu của năm sau cao hơn năm trước với mức tăng dao động từ 10,6% đến 68,3% so với kết qủa từ năm 2005 đến 2010 tính bình quân số thu tăng mỗi năm khoảng 65%. Số thu NSNN qua các năm 199.93 281.17 473.31 595.78 658.63 914.40 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Các năm Tỷ đồ ng Biểu đồ 2.1: số thu ngân sách nhà nước từ năm 2005 đến năm 2010 của CCT.PN Trang 42 Với kế hoạch dự toán thu ngân sách hàng năm thì năm sau luôn cao hơn so với năm trước, qua biểu đồ số: 2.1 cho thấy CCT.PN luôn hoàn thành kế hoạch được giao với số liệu tăng dần qua các năm. Qua biểu đồ cho thấy kể từ năm 2007 trở đi số thu có sự gia tăng đáng kể, đó là do sự đánh dấu bước ngoặt của CCHC thuế với sự ra đời của Luật quản lý thuế theo cơ chế NNT tự kê khai, tự nộp và tự chịu trách nhiệm. Hơn thế nữa, trong 2008 và 2009 do ảnh hưởng của sự suy thoái tài chính toàn cầu nhà nước đã hỗ trợ kích cầu bằng cách giảm 30% thuế TNDN cho quý 4 và cả năm 2009, thuế TNCN…. Tuy nhiên, số thu của CCT.PN vẫn đạt đó là do sự cố gắng vượt bậc của tập thể công chức tập trung tổ chức tốt công tác quản lý thuế cùng với việc đẩy mạnh CCTTHC thuế. 2.2.2 Kết quả về công tác kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của người nộp thuế Bên cạnh việc kê khai của doanh nghiệp CCT.PN đã tiến hành công tác kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của NNT nhằm giúp cho NNT thực hiện đúng theo quy định của pháp luật và phát hiện xử lý kịp thời những hành vi vi phạm pháp luật về thuế. Số doanh nghiệp được kiểm tra qua các năm được thể hiện qua biểu đồ số 2.2 Số DN được kiểm tra trong năm 201.00 410.00 324.00 304.00 371.00 367.00 0.00 50.00 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00 400.00 450.00 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Các năm Số d oa nh n gh iệp Biểu đồ 2.2: Số doanh nghiệp được kiểm tra từ năm 2005 - 2010 của CCT.PN Trang 43 Qua biểu đồ cho thấy số lượng doanh nghiệp được kiểm tra tăng đột biến vào năm 2006 và từ năm 2007 đến năm 2010 số doanh nghiệp được kiểm tra tăng không đáng kể, đó là do thực hiện quy trình thanh tra, Kiểm tra theo quy định của Luật Quản lý thuế. Tuy nhiên, các cuộc kiểm tra đã có sự chuyển biến về chất, tức là kết quả kiểm tra đạt được hiệu quả cao. Qua Biểu đồ số: 2.3 về số thuế truy thu và phạt qua kiểm tra so với từng năm có sự gia tăng đáng kể, năm sau tăng gần gấp đôi năm trước. Việc kiểm tra được tiến hành trên cơ sở phân tích rủi ro về thuế trên số liệu kê khai của NNT, theo kết quả phân tích thì những doanh nghiệp nào có điểm rủi ro cao nhất thì sẽ là lựa chọn đầu tiên trong kế hoạch kiểm tra. Có như vậy thì tránh việc chọn hồ sơ theo cảm tính, bỏ sót nhiều doanh nghiệp, lựa chọn kế hoạch kiểm tra không có trọng tâm trọng điểm. Kết quả cho thấy năm 2010 số truy thu và phạt cao gần gấp 10 lần số thuế truy thu và phạt trong năm 2005. Số thuế truy thu và phạt qua kiểm tra 9.20 19.84 14.61 28.56 52.74 89.99 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Các năm Tỷ đồ ng Biểu đồ 2.3: Số thuế truy thu và phạt từ năm 2005 - 2010 của CCT.PN Công tác kiểm tra luôn được lãnh đạo Chi cục quan tâm chỉ đạo thông qua các biện pháp: Tăng cường ứng dụng CNTT phục vụ phân tích hồ sơ khai thuế Trang 44 và lựa chọn đối tượng kiểm tra; tập trung phân tích hồ sơ khai thuế các hồ sơ có nhiều rủi ro; tổ chức và quản lý tốt lực lượng công chức làm công tác kiểm tra thông qua việc giao chỉ tiêu về số lượng, số thuế truy thu cho từng công chức kiểm tra và đưa vào tiêu bình xét thi đua hàng quý, hàng năm, định kỳ có tổ chức giao ban công tác kiểm tra để trao đổi, rút kinh nghiệm và tháo gỡ những khó khăn vướng mắc. Với kết quả số thu NSNN và kết quả kiểm tra truy thu và phạt qua các năm cho thấy sự quyết tâm của công chức CCT.PN để hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao trong bối cảnh nguồn lực thì có hạn. Từ năm 2005 đến 2010 số lượng công chức biên chế và hợp đồng vào khoảng xấp sỉ 120 công chức hầu như không tăng về số lượng công chức, trong khi số thu năm 2010 (gần 915 tỷ) tăng gần gấp 5 lần số thu năm 2005 (gần 200 tỷ). Chi cục thuế cũng đã tạo điều kiện cho các công chức tham gia các khóa tập huấn về kỹ năng thanh tra, kiểm tra, tin học, kế toán thuế…, học văn bằng 2 để bổ sung thêm nghiệp vụ thuế (Luật), sau đại học …… 2.2.3 Kết quả theo dõi tình hình nợ đọng của đối tượng nộp thuế Chi cục thuế đã tích cực thực hiện các biện pháp đôn đốc thu nợ, kể cả biện pháp cưỡng chế nợ theo qui định: - Hàng tháng tổ chức rà soát, đối chiếu, phân loại nợ đọng theo từng đối tượng nộp thuế về số thuế nợ và tuổi nợ để có biện pháp xử lý phù hợp. - Áp dụng các biện pháp phạt nộp chậm và cưỡng chế nợ thuế theo đúng quy trình quy định. - Phối hợp với UBND các phường, BQL các chợ đôn đốc thu hồi nợ thuế, tổ chức cưỡng chế các hộ kinh doanh dây dưa nợ thuế nhiều tháng. Trang 45 Ngoài ra, Chi cục còn thực hiện đôn đốc thu nợ đọng thuế thông qua các hình thức: Đăng trang web Cục Thuế; thông báo đến Cục quản lý xuất nhập cảnh – Bộ công an đề nghị hỗ trợ … 2.2.4 Kết quả theo dõi về tính chấp hành kê khai thuế của đối tượng nộp thuế Nắm chắc tình hình nộp tờ khai của người nộp thuế để có biện pháp quản lý kịp thời việc kê khai và nộp thuế của người nộp thuế (NNT): - Đối với khu vực nộp thuế theo kê khai (Cty, DNTN, HTX, cá thể kê khai…): Đã tổ chức nhập dữ liệu Báo cáo quyết toán thuế và Báo cáo tài chính phục vụ cho công tác phân tích để tổ chức kiểm tra. - Đối với khu vực doanh nghiệp: do chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu nguồn thu CTN, lãnh đạo Chi cục luôn quan tâm theo dõi và chỉ đạo sát để đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp qua đó tăng cường công tác kiểm tra tại trụ sở doanh nghiệp, xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm, kịp thời chấn chỉnh những sai sót, nâng cao tính tự giác của doanh nghiệp trong việc chấp hành chế độ tự khai, tự nộp đảm bảo chống thất thu thuế và công bằng trong thực hiện nghĩa vụ thuế giữa các doanh nghiệp. - Đối với hộ kinh doanh cá thể nộp thuế theo kê khai: Chi cục đã thực hiện phân loại hộ để quản lý, hướng dẫn hộ kinh doanh kê khai doanh thu sát với thực tế; Thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát doanh thu kê khai, qua đó ấn định thuế và đưa vào lập bộ kịp thời các trường hợp vi phạm sổ sách kế toán, hoá đơn và kê khai không đúng thực tế kinh doanh. 2.3 Đánh giá cải cách hành chính công tại CCT.PN Thời gian qua, Chi cục thuế quận Phú Nhuận đã từng bước tiến hành cải cách thủ tục hành chính, tích cực rà soát, bãi bỏ những thủ tục không còn phù hợp, công khai quy trình, thủ tục về đăng ký kinh doanh, cấp mã số thuế, nộp Trang 46 thuế, đăng ký thực hiện hệ thống quản lý chất lượng ISO… tạo sự thuận lợi cho các doanh nghiệp và người dân đến giao dịch. Với phương châm: “Công khai, minh bạch, tận tụy phục vụ nhân dân đúng pháp luật”, CCT.PN cũng là một trong những Chi cục Thuế được Tổng cục thuế, Cục thuế chọn làm điểm để triển khai ứng dụng Tin học cho công tác quản lý thuế, phục vụ công tác cải cách hành chính của cơ quan. Bên cạnh đó được sự quan tâm chỉ đạo sâu sát của UBND Quận hỗ trợ giúp cho Chi cục bám sát định hướng nối kết ứng dụng công nghệ thông tin liên thông phục vụ tốt cho công tác quản lý Nhà nước. Nhìn chung, các ứng dụng CNTT trên đã đáp ứng tốt, kịp thời trong công tác quản lý mang lại hiệu quả thiết thực và sâu rộng trên toàn Chi cục, phục vụ ngày càng tốt hơn cho công tác cải cách hành chính tại Chi cục Thuế. 2.3.1 Về cơ chế “Một cửa” thực hiện tại CCT.PN Theo Quyết định 78/2007/QĐ-BTC của Bộ trưởng Bộ Tài chính về quy chế hướng dẫn giải đáp vướng mắc về chính sách thuế, quản lý thuế và giải quyết các thủ tục hành chính thuế của NNT theo cơ chế Một cửa. Qua đó, từ tháng 04/2008 hầu hết các giao dịch của NNT với cơ quan thuế như hướng dẫn, giải đáp thắc mắc chính sách thuế, đăng ký thuế, thay đổi thông tin, xác nhận thuế, các hồ sơ thủ tục về khai thuế, hoàn thuế, miễn giảm thuế của NNT… đã thực hiện thông qua bộ phận Một cửa tại phòng TTHT. Theo 2 mục tiêu và 4 yêu cầu khi thực hiện cơ chế một cửa: - Mục tiêu: + Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người nộp thuế. + Kiểm tra giám sát được quá trình thực hiện công vụ của CQT. - Yêu cầu đảm bảo: Trang 47 + Địa điểm bố trí nơi tiếp nhận và trả kết quả giải quyết các yêu cầu thủ tục hành chính của người nộp thuế tại CQT và trang thiết bị làm việc. + Xây dựng quy chế, quy trình làm việc của bộ phận một cửa. + Việc sắp xếp bố trí nhân sự tại bộ phận Một cửa. + Ứng dụng tin học tại bộ phận một cửa. Kết quả thực hiện: - Đối với NNT: tạo sự đồng thuận và hỗ trợ của DN với ý thức chấp hành chính sách pháp luật thuế ngày càng tốt hơn: Thời hạn nộp hồ sơ khai thuế đúng hạn ngày càng cao, đến nay tỷ lệ DN nộp hồ sơ khai thuế đúng hạn chiếm đến 97% - 98%, giảm bớt tình trạng tập trung khai thuế vào ngày cuối cùng nên dẫn đến giảm áp lực cho CQT; do các hồ sơ và các thủ tục khai thuế thông qua bộ phận một cửa đều có rà soát một bước nên những sai sót về hồ sơ mẫu biểu… ngày càng giảm dần. - Đối với CQT: Thông qua việc thực hiện mô hình một cửa Lãnh đạo có một đầu mối để theo dõi đánh giá và đôn đốc giải quyết các thủ tục hành chính của các phòng chức năng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ NNT. Mặt khác, thực hiện cơ chế một cửa còn làm cơ sở, tạo điều kiện cho việc ứng dụng công nghệ tin học, thực thi kỹ năng quản lý thuế mới hiện đại; khắc phục được việc làm thủ công tại một số khâu quản lý thuế như hiện nay. Đã chuyển đổi được nhận thức của cán bộ thuế từ quản lý theo mệnh lệnh hành chính sang phục vụ NNT. Đã lấy hiệu quả trong công việc phục vụ, lấy sự hài lòng của NNT làm thước đo đánh giá kết quả, làm phần thưởng cho mình. 2.3.2 Về thực hiện chương trình kê khai qua mạng Việc thực hiện chương trình khai thuế qua mạng Internet là một bước đi quan trọng trong chương trình cải cách hiện đại hoá công tác thuế, nhằm nâng Trang 48 cao trình độ quản lý thuế của Việt Nam, theo hướng hiện đại hoá toàn diện công tác thuế. Thông thường doanh nghiệp đến cơ quan thuế nộp hồ sơ vào những ngày cuối hạn nộp, nên luôn có tình trạng quá tải tại cơ quan thuế; người nộp hồ sơ khai thuế phải mất nhiều thời gian chờ đợi. Để khắc phục tình trạng trên việc thực hiện khai thuế qua mạng là yêu cầu bức thiết, có lợi cho người nộp thuế. Hình 2.11: Quy trình nộp hồ sơ khai thuế qua mạng Với lợi ích nổi bật của hình thức kê khai thuế qua mạng là rất đơn giản, nhanh gọn và có hiệu quả cao, giúp cho người nộp thuế tiết kiệm được thời gian và chi phí vào các ngày cuối cùng của hạn nộp tờ khai. Doanh nghiệp có thể nộp Người nộp thuế Tổng cục thuế Kết xuất tập hồ sơ khai thuế theo định dạng quy định Lưu trữ hồ sơ khai thuế Kết ký điện tử vào tập hồ sơ khai thuế Nộp tập hồ sơ khai thuế qua mạng Nhận thông tin phản hồi về tờ khai Nhận tập hồ sơ khai thuế qua mạng Trang 49 tờ khai 24/24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần và ở bất cứ đâu có kết nối mạng Internet. Trường hợp người đại diện doanh nghiệp không có mặt ở trụ sở vẫn có thể tự ký chữ ký số và khai thuế thông qua mạng Internet hoặc có thể uỷ quyền quản lý chữ ký số cho người được tin cậy để ký và nộp tờ khai. Đồng thời việc sử dụng ứng dụng nộp hồ sơ khai thuế qua mạng còn giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí in ấn, bởi tất cả các dữ liệu được xử lý thông qua mạng Internet. Việc nộp hồ sơ khai thuế qua mạng rất an toàn, đảm bảo bí mật khai thuế qua mạng internet, nó sẽ được mã hóa để bảo mật thông tin của doanh nghiệp; (mỗi doanh nghiệp được cơ quan thuế cấp cho một mật mã riêng thay cho con dấu và chữ ký của người đại diện pháp luật của doanh nghiệp, được bảo mật và được Luật Giao dịch điện tử công nhận). Việc kê khai thuế qua mạng cũng giúp cho việc giảm áp lực công việc của bộ phận “Một cửa”, hạn chế tối đa việc tiếp xúc giữa NNT và công chức thuế sẽ giảm thiểu việc nhũng nhiểu và gia tăng mức độ hài lòng của DN. 2.4 Một số tồn tại trong công tác quản lý của CCT.PN Để xác định những tồn tại trong công tác quản lý thuế tại CCT.PN, tác giả thực hiện trao đổi và phỏng vấn trực tiếp đối với các Đội trưởng phó chuyên môn và Lãnh đạo Chi cục Thuế. Việc phỏng vấn này không có thu thập dữ liệu mà chỉ nắm bắt những ý chung để từ đó đưa ra giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng quản lý thuế. Ngoài ra, luận văn còn tham khảo thêm một vài kết quả nghiên cứu Mức độ hài lòng của người nộp thuế đối với dịch vụ công nghiên cứu tình huống tại Chi cục Thuế [12]. Dựa trên cơ sở mức độ hài lòng của NNT có thể đánh giá hiệu quả cũng như hạn chế của công tác quản lý thuế. Do công tác quản lý thuế hiện nay là quản lý theo chức năng vì thế một số tồn tại trong công tác quản lý này chủ yếu tập trung vào các đội thực hiện chức Trang 50 năng quản lý thuế như: Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ, Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học, Đội Quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế và Đội Kiểm tra thuế. Luật Quản lý thuế đã ra đời và được áp dụng kể từ năm 2007 cho đến nay với mô hình quản lý thuế theo chức năng nhìn chung cũng đã đạt được một số kết quả nhất định trong công tác quản lý thuế kết hợp với cải cách và hiện đại hóa ngành thuế. Tuy nhiên cũng còn có một số hạn chế cần phải chấn chỉnh và khắc phục. Đó là những hạn chế phát sinh từ ngay trong nội tại của các Đội, từ sự phối hợp giữa các đội và xuyên suốt từ sự chỉ đạo của lãnh đạo cơ quan đến các đội được ghi nhận như sau: 2.4.1 Về hoạt động nội tại của các đội thuế Qua mô hình về nhiệm vụ và chức năng của từng đội cho thấy mỗi đội đều có những chức năng và nhiệm vụ đặc thù được giao riêng cho từng đội như kế hoạch năm, một số nhiệm vụ chính xuyên suốt trong quá trình hoạt động của đội. Ngoài ra, các đội cũng phải thực hiện một số công việc phát sinh đột xuất, cụ thể được lãnh đạo giao cho các đội thực hiện song song với nhiệm vụ chính. Thực tế hiện nay lãnh đạo chỉ đạo bằng cách cầm tay chỉ việc, phân công công việc cụ thể và phải nhắc nhở thường xuyên các đội hoàn thành nhiệm vụ. Do năng lực các công chức trong đội cũng không đồng đều nên dẫn đến việc thực hiện nhiệm vụ cũng không đều tay. Các đội hầu như không có kế hoạch dài hơi cho mục tiêu công việc mà chủ yếu tập trung hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cụ thể. Các công chức trong đội ít chủ động trong công việc, lãnh đạo đội phải thường xuyên nhắc nhỡ, đôn đốc. Chưa thật sự chủ động trong công việc quản lý chính của mình còn thái độ lề mề, ngại khó không thực thi hết trách nhiệm của mình như: Quản lý đối tượng người nộp thuế không chặt dẫn đến việc sót hộ, không nắm được đối tượng mình đang quản lý, không xử lý hoặc xử lý không Trang 51 kịp thời các trường hợp NNT không nộp tờ khai thuế theo quy định của Luật thuế, không triệt để trong công tác xử lý và phối hợp xử lý đối với những hóa đơn của các CSKD có dấu hiệu mua bán hóa đơn dẫn đến tồn đọng và “ngâm” hồ sơ. Chưa thật sự kiên quyết giải quyết vấn đề đọng thuế theo đúng quy trình dẫn đến việc nợ đọng thuế ngày càng tăng. Trong đội chưa thật sự có sự đồng thuận cao trong việc cải cách nâng cao chất lượng công việc, do vậy, có một số công chức còn lơ là, ỷ lại dựa vào một số công chức có năng lực để hoàn thành nhiệm vụ của đội được giao. 2.4.2 Về sự phối hợp giữa các đội thuế Đây cũng là một trong những lỗ hổng lớn đối với việc quản lý theo chức năng, dẫn đến việc chuyên môn hóa công việc mà quên đi sự phối hợp giữa các đội. Mà sự phối hợp này mới là những mắt xích quan trọng giúp cho sự quản lý được chặt chẽ hơn và giúp cho sự quản lý của từng đội sẽ tốt hơn. Việc kết hợp này sẽ tạo thành một khối thống nhất trong công tác quản lý. Các đội không thể tách rời riêng lẻ mà cần phải có những thông tin trao đổi lẫn nhau. Thực tế tại CCT.PN cho thấy việc phối hợp giữa các đội chức năng chưa thật sự đồng bộ mặc dù Chi cục đã xây dựng một số quy chế phối hợp giữa các đội chức năng. Như việc việc cần được hướng dẫn về chính sách thuế của các đội Kiểm tra đôi khi các đội này tự liên hệ với cơ quan cấp trên (Cục thuế, Tổng cục thuế….) bằng văn bản hoặc trao đổi qua điện thoại mà không trao đổi với Đội Nghiệp vụ thuế Chi cục và cũng không thông tin cho nhau nên dẫn đến có trường hợp hướng dẫn cho NNT giữa các đội trong Chi cục lại trái ngược nhau không thống nhất gây khó khăn cho NNT. Hiện nay, số liệu trên danh bạ (QLT) của đội Kê khai lại không đúng với số CSKD mà các đội đang trực tiếp quản lý, thường Trang 52 xuyên chênh lệch giữa các đội kê khai và các đội kiểm tra. Số nợ đọng thuế của các CSKD được ghi nhận tại cơ quan thuế với các CSKD cũng có sai lệch chưa thật sự giải quyết triệt để….. Chính vì vậy cần có sự phối hợp với quy chế rõ ràng gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ của từng đội để sự phối hợp này mới có hiệu quả cao và nâng cao được chất lượng quản lý. Đội cần phải xác định những nhu cầu thực tế cần sự hỗ trợ của các đội chức năng khác, trên cơ sở đó sẽ đưa ra những quy chế phối hợp cụ thể và gắn trách nhiệm của từng đội trong việc cung cấp những thông tin đã được quy định. Hình 2.12: Phối hợp giữa các đội chức năng 2.4.3 Về sự chỉ đạo, điều hành các đội thuế Đôi khi do chưa có quy chế phối hợp rõ nên khi có những vụ việc có sự chỉ đạo chồng chéo giữa các lãnh đạo khiến việc thực hiện gặp khó khăn. Có vụ việc cần giải quyết đột xuất phải có sự phối hợp nhiều đội thì công tác chỉ đạo cũng gặp những vướng mắc nhất định. Chính vì thế cần phải có quy chế xác định rõ ngoài việc được Chi cục trưởng phân công các mảng, các đội phụ trách cụ thể thì các Chi cục phó vẫn có Đội Quản lý nợ và Cưỡng chế nợ thuế Đội Kiểm tra thuế Đội Kê khai – Kế toán thuế và tin học Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán - Tuyên truyền - Hỗ trợ Trang 53 quyền chỉ đạo phối hợp giữa các đội để giải quyết vụ việc cụ thể do thủ trưởng phân công. 2.4.4 Kết quả hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN Theo ông Nguyễn Thanh Bình (2010) [12], nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN với kết quả được ghi nhận như sau: Bảng 2.1: Đánh giá cụ thể từng mức độ hài lòng Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 7 3.4 3.4 3.4 Không đồng ý 17 8.2 8.2 11.6 Bình thường 83 40.1 40.1 51.7 Đồng ý 73 35.3 35.3 87.0 Hoàn toàn đồng ý 27 13.0 13.0 100.0 Total 207 100.0 100.0 Xét chi tiết theo từng mức độ hài lòng của DN (05 cấp độ) thể hiện trên bảng: 2.1 cho thấy Không đồng ý: 11,6%; Bình thường: 40,1% và Đồng ý: 48,3%. Với cấu trúc tỷ lệ trên cho thấy tỷ lệ không đồng ý này cũng là đáng kể cần phải xem xét nhằm có giải pháp để giảm tỷ lệ này xuống mức thấp nhất có thể được, còn ở mức độ đồng ý chiếm tỷ lệ 48,3% đây là tỷ lệ cao so với các cấp độ tuy nhiên thực tế thì tỷ lệ này chưa được xem là đáp ứng được việc cung cấp dịch vụ cho DN một cách tốt nhất. Có thể nói rằng việc hài lòng của DN đối với dịch vụ thuế tại CCT.PN là tạm hài lòng. Trang 54 Bảng 2.2: Tổng hợp các yếu tố tác động đến sự hài lòng Chỉ tiêu 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%) Thông tin về thuế 5.89 13.38 32.08 31.08 17.57 Thủ tục và chính sách thuế 7.33 8.55 35.47 35.91 12.76 Công chức thuế 6.23 12.12 38.79 32.43 10.43 Cơ sở vật chất tại cơ quan thuế 11.23 7.53 33.83 33.84 13.57 Tỷ lệ (%) bình quân 7.67 10.40 35.04 33.32 13.57 Các cấp độ như sau: (1) Hoàn toàn không đồng ý. (2) Không đồng ý. (3) Bình thường. (4) Đồng ý. (5) Hoàn toàn đồng ý. Theo số liệu cho thấy tỷ lệ không đồng ý chiếm: 18,07%; Bình thường chiếm: 35,04% và tỷ lệ đồng ý chiếm: 46,89%. Với tỷ lệ trên cho thấy đánh giá về sự hài lòng của doanh nghiệp đối với dịch vụ thuế tại Chi cục Thuế quận Phú Nhuận chỉ có thể nói rằng tạm hài lòng. Trang 55 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG QUẢN LÝ THUẾ : Nghiên cứu tình huống Chi cục thuế quận Phú Nhuận – Tp. HCM 3.1. Đánh giá khó khăn và thuận lợi khi vận dụng mô hình TQM vào quản lý thuế 3.1.1 Khó khăn Ở khu vực quản lý nhà nước thì việc thành lập riêng nhóm nghiên cứu, đánh giá kết quả thực hiện chung cho toàn cơ quan là khó thực hiện do không có nguồn kinh phí để bố trí cụ thể công việc cho những người có khả năng thực hiện; Do đó, thường phải kiêm nhiệm và thực thi cùng một lúc nhiều nhiệm vụ khác. Hoàn toàn không có kinh phí trong việc thực hiện nghiên cứu và ứng dụng mô hình TQM trong quản lý thuế. Đồng thời, phải có thời gian để tập huấn, quán triệt các công chức để cùng nhau quyết tâm thực hiện việc ứng dụng mô hình mới TQM trong quản lý thuế. Vì để ứng dụng mô hình TQM thì cần phải có sự đồng tâm hiệp lực của tất cả những người tham gia. Hiện nay áp lực công việc trong ngành là rất cao chính vì thế việc thay đổi trong công tác quản lý bước đầu sẽ gây không ít khó khăn trong công tác quản lý thuế nhằm đạt kế hoạch chỉ tiêu pháp lệnh được giao. Đó là sự thay đổi chính sách thuế là thường xuyên và liên tục nhằm phù hợp với xu thế phát triển kinh tế trong từng giai đoạn do đó công chức thuế phải thường xuyên cập nhật, hướng dẫn và thông báo cho NNT. Ngoài ra, số thu năm sau thường cao hơn năm trước dẫn đến các công chức phải đầu tư Trang 56 khai thác nguồn thu, tăng cường kế hoạch kiểm tra nhằm đạt chỉ tiêu được giao cho từng công chức thuế. Việc phân công phân nhiệm và đội ngũ công chức hiện nay chưa thật sự đồng bộ như về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ (thường người giỏi phải choàng gánh thêm việc của người khác…). Cần phải có sự đồng lòng và quyết tâm trong việc ứng dụng TQM vào công tác quản lý thuế. 3.1.2 Thuận lợi Những thuận lợi có thể có được khi tiến hành ứng dụng mô hình TQM trong lĩnh vực quản lý thuế: - Hiện nay ngành thuế được xem là một trong những ngành mũi nhọn, xung kích đi đầu trong vấn đề CCTTHC thuế. Chính vì vậy việc đi tìm kiếm mô hình đặc thù trong công tác quản lý thuế đã và đang là một nhu cầu thực sự cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả quản lý thuế. - CCT.PN nói riêng và một số cơ quan thuế bạn nói chung đã và đang áp dụng ISO 9001… về quản lý chất lượng và đây được xem như là bước đệm rất tốt khi chuyển sang mô hình TQM. - Mỗi cơ quan thuế đều có các Đội tham mưu (trong đó tất yếu phải có các đội thuộc 4 bộ phận chức năng chính) và các đội này sẽ tham mưu cho Ban Lãnh đạo một số giải pháp thực hiện nhiệm vụ chính trị được giao. Ngoài ra hàng tuần, quý đều có họp giao ban để báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao. Như vậy vô hình chung CCT.PN đã hình thành nhóm báo cáo kết quả thực hiện hiện và đánh giá kết quả thực hiện đúng theo yêu cầu của việc ứng dụng mô hình TQM. - Được sự đồng thuận và quyết tâm tham gia của tất cả các công chức trong ngành thuế trong công cuộc cải cách hành chính thuế. Cụ thể là hàng năm các Trang 57 công chức thuế đều đăng ký thi đua trong từng năm về việc hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao cho từng công chức với nhiệm vụ được phân công cụ thể trong từng đội. Việc CCHC thuế thường có lộ trình định hướng rõ ràng và được cụ thể hóa bằng Luật, những văn bản dưới luật và những quy trình hướng dẫn thực hiện và các công chức thuế buộc phải tuân thủ để thực hiện đúng theo quy định. - Môi trường trong nước và quốc tế hiện nay cũng là thuận lợi. Hiện tại đã có rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng thành công TQM. Nước ta hiện nay cũng có một vài doanh nghiệp và cơ quan nhà nước đã và đang triển khai một số nội dung TQM một cách tương đối bài bản và có hiệu quả. 3.2 Một số giải pháp cơ bản đưa việc xây dựng TQM trong quản lý thuế Qua đánh giá tình hình thực tế trong công tác quản lý thuế tại CCT.PN và trên cơ sở lý thuyết của mô hình quản lý chất lượng toàn diện (TQM) tác giả đưa ra một số giải pháp cơ bản trong công tác quản lý thuế hiện nay như sau: 3.2.1 Chuẩn bị tốt về yếu tố đầu vào Thực vậy để tiến hành một cuộc nghiên cứu hoặc ứng dụng nào đó thì công việc trước tiên là phải chuẩn bị thật tốt các yếu tố đầu vào. Về nguồn nhân lực Hiện nay, ngành thuế cũng đang gặp khó khăn về nguồn nhân lực do số lượng doanh nghiệp ngày càng tăng dẫn đến số thu ngày càng tăng; công tác quản lý ngày càng phức tạp… tuy nhiên trong một số năm qua số lượng công chức thì không tăng nhiều. Trình độ về kiến thức và chuyên môn nghiệp vụ cũng chênh lệch nhau do yếu tố “lịch sử” qua các thế hệ. Chính vì thế cơ quan thuế hiện nay khi tiến hành tổ chức thi tuyển công chức thuế riêng ở Tp.HCM là phải có bằng chính quy; tổ chức các lớp tập huấn Trang 58 kỹ năng Thanh tra – Kiểm tra và thi sát hạch làm cơ sở để phân công công tác; tổ chức các buổi tập huấn về chính sách chế độ cho tất cả các công chức thuế trong cơ quan. Cơ quan thuế cũng định kỳ bố trí lại bộ phận công tác cho các công chức thuế nhằm phù hợp với năng lực từng người để phát huy hiệu quả cao nhất. Về cơ sở vật chất Trang thiết bị tại cơ quan thuế đã có bước cải thiện đáng kể so với trước đây, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế do chưa thể trang bị một cách đồng bộ và hiện đại được. Với công nghệ thông tin phát triển thì công chức thuế cần phải được trang bị các công cụ để nối mạng Internet, mạng nội bộ… để dễ dàng tiếp nhận và trả lời thông tin từ phía NNT một cách mau chóng và kịp thời. Cần trang bị đầy đủ các phương tiện liên lạc để NNT dễ dàng liên hệ với công chức thuế để được hướng dẫn, giải đáp chính sách thuế và một số công việc khác khi cần thiết. Ngoài ra tại cơ quan thuế phải được bố trí các phòng ban một cách hợp lý, nơi giao dịch và tiếp xúc với NNT phải thoáng mát, tiện lợi, lịch sự tạo cho NNT cảm giác thoải mái, dễ chịu khi đến cơ quan thuế làm việc. Có như vậy NNT mới tự tin và sẵn sàng trao đổi với cơ quan thuế những vướng mắc nhằm mục đích tuân thủ đúng theo pháp luật về thuế. Cơ sở vật chất có thể được xem là yếu tố trung gian nhưng không thể thiếu được và nó có vai trò trong việc thực hiện và nâng cao chất lượng dịch vụ thuế nhằm đáp ứng sự hài lòng của người nộp thuế. 3.2.2 Xây dựng mô hình TQM vào tổ chức quản lý thuế (Chi cục Thuế quận Phú Nhuận) Đối với ban lãnh đạo Căn cứ vào chỉ tiêu pháp lệnh về thu ngân sách được cơ quan thuế cấp trên giao hàng năm, qua sự tham mưu của Đội Nghiệp vụ - Dự toán thì ban Lãnh đạo Trang 59 giao kế hoạch cụ thể cho từng đội dựa trên quy mô và năng lực kinh doanh của các doanh nghiệp theo từng địa bàn (Các đội kiểm tra thực hiện quản lý doanh nghiệp theo từng địa bàn) mà phân bổ. Ngoài ra, còn rất nhiều công tác khác liên quan đến công tác quản lý thuế như: Xây dựng chương trình phân tích rủi ro khi lên kế hoạch kiểm tra tính tuân thủ pháp luật, tìm ra giải pháp và đề ra chỉ tiêu làm giảm nợ đọng cho các đội, thực hiện kiểm tra theo chuyên đề: tập trung các đơn vị hoạt động kinh doanh lỗ liên tục qua nhiều năm có dấu hiệu gian lận thuế, các đơn vị bán hàng không xuất hóa đơn…. Tiến hành tập huấn các chính sách thuế mới cho cán bộ công chức và các doanh nghiệp, tiến hành đối thoại giữa các doanh nghiệp và cơ quan thuế…. Tất cả những nhiệm vụ trên được cụ thể hóa qua số liệu thống kê và đưa vào xét thi đua trong từng quý, năm. Thông qua kết quả phân tích, tổng hợp quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao của các đội; qua báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ của đội, qua một số ý kiến đề xuất của các đội tổng hợp tham mưu mà Ban Lãnh đạo sẽ có ý kiến chỉ đạo từng vụ việc cụ thể để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao. Đối với các Đội của Chi cục thuế Các đội căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể được giao, đội trưởng các đội có trách nhiệm phân công và giao việc cụ thể cho các công chức trong đội. Thực hiện công tác quản lý thuế theo mô hình TQM tức là lên kế hoạch theo nhiệm vụ được giao, thực hiện, kiểm tra và đánh giá điều chỉnh lại cho phù hợp và tiếp tục thực hiện theo chu trình Deming. Báo cáo trung thực, kịp thời những khó khăn vướng mắc cho Lãnh đạo Chi cục để có những biện pháp tháo gỡ kịp thời; báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đề ra những giải pháp nhằm thực hiện tốt hơn nhiệm vụ được giao (sáng kiến) theo định kỳ hàng tháng, quý, năm và từng thời điểm theo yêu Trang 60 cầu đột xuất của Lãnh đạo. Các Đội trưởng tham gia vào lực lượng chủ chốt của Chi cục để cùng Ban lãnh đạo đánh giá kết quả thực hiện và đề ra các biện pháp phối hợp giữa các đội nhằm đạt hiệu quả cáo đối với nhiệm vụ chung của Chi cục. Kết quả thực hiện Kết quả thực hiện được thể hiện qua báo cáo kết quả thực hiện của từng đội; Báo cáo tổng hợp số liệu của các đội có vai trò tham mưu và tổng hợp; số liệu của Đội Kê khai- Kế toán thuế qua thống kê số liệu chung cho toàn Chi cục. Các số liệu về số thu ngân sách nhà nước, số thu qua việc thực hiện kiểm tra tính tuân thủ pháp luật của người nộp thuế, hoàn thuế, số nợ đọng, tình hình tồn đọng các hồ sơ quản lý nhưng chưa được các đội giải quyết xong.…. Các số liệu trên đều được thể hiện bằng văn bản và được đối chiếu xác nhận giữa các đội có liên quan. Nhóm đánh giá kết quả thực hiện Để đánh giá kết quả thực hiện Chi cục Thuế có mô hình như sau: Trang 61 Hình 3.1: Đánh giá kết quả thực hiện và đề ra giải pháp thực hiện. Chi cục Thuế hàng tuần, hàng tháng đều có cuộc họp giao ban giữa Ban lãnh đạo và các công chức chủ chốt để giải quyết những khó khăn vướng mắc kịp thời, đề ra một số nhiệm vụ mới để các đội thực hiện. Dựa trên số liệu báo báo để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của các đội và có chỉ đạo kịp thời để khắc phục những thiếu sót trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Hàng quý các đội tiến hành tổng kết nhiệm vụ được giao qua đó có cuộc bình xét thi đua theo từng cấp đội và cơ quan để đánh giá quá trình thực hiện của quý. Hàng quý Chi cục Thuế có tổ chức lễ phát động thi đua phấn đấu hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu đề ra. Hàng năm, cơ quan tiến hành bình xét thi đua quá trình thực hiện trong 4 quý để có cơ sở đánh giá chất lượng công việc, thực hiện nhiệm vụ của từng công chức trong đội, từng đội và bình xét danh hiệu thi đua cho từng cá nhân và tập thể đội. Ban Lãnh đạo: - Chỉ đạo và giao các Đội thực hiện theo các chỉ tiêu, vụ việc cụ thể. - Đánh giá, chỉ đạo các giải pháp, chấn chỉnh việc thực hiện các nhiệm vụ được giao của các đội. Các Đội của Chi cục thuế: - Công chức trong đội quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Thường xuyên thực hiện tốt công tác quản lý để nâng cao chất lượng theo mô hình TQM. - Báo cáo thường xuyên, định kỳ kết quả th