Luận văn Thực trạng và một số giải pháp chủ yếu tăng cường hoạt động tiêu thụ tại công ty xăng dầu Hà Giang

Luận văn Thực trạng và một số giải pháp chủ yếu tăng cường hoạt động tiêu thụ tại Công ty Xăng dầu Hà Giang 1 LỜI NÓI ĐẦU Tiêu thụ sản phẩm là một trong sáu chức năng hoạt động cơ bản của doanh nghiệp: tiêu thụ, sản xuất, hậu cần kinh doanh, tài chính, kế toán và quản trị doanh nghiệp. Mặc dù sản xuất là chức năng trực tiếp tạo ra sản phẩm song tiêu thụ lại đóng vai trò là điều kiện tiền đề không thể thiếu để sản xuất có hiệu quả. Quản trị kinh doanh truyền thống quan niệm tiêu thụ là hoạt động đi sau sản xuất, chỉ được thực hiện khi đã sản xuất được sản phẩm. Trong cơ chế thị trường, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ, nhịp độ tiêu thụ qui định nhịp độ sản xuất, thị hiếu của người tiêu dùng về sản phẩm qui định chất lượng của sản xuất. Người sản xuất chỉ có thể phải bán cái mà thị trường cần chứ không thể bán cái mà mình có. Vì vậy, quản trị kinh doanh hiện đại quan niệm một số nội dung hoạt động tiêu thụ đứng ở vị trí trước hoạt động sản xuất và tác động mạnh mẽ có tính chất quyết định đến hoạt động sản xuất. Công ty Xăng dầu Hà Giang là một doanh nghiệp nhà nước với hình thức hoạt động chính là kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu. Trải qua 37 năm hoạt động ở cả hai cơ chế: (cơ chế kế hoạch hoá, tập trung, bao cấp và cơ chế thị trường) Công ty Xăng dầu Hà Giang đã từng bước vươn lên để khẳng định mình, gây được chữ tín đối với khách hàng trong và ngoài tỉnh nhờ chất lượng phục vụ và chất lượng nhiên liệu đạt tiêu chuẩn, Công ty đã không ngừng lớn mạnh cùng với sự phát triển nhiều mặt của đất nước. Tuy nhiên một bộ phận trong cán bộ quản lý và người trực tiếp sản xuất chậm thay đổi được tư duy còn mang nặng cung cách làm việc thời kỳ bao cấp: thụ động, máy móc, không khoa học do đó đã ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ xăng dầu chung toàn Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty Xăng dầu Hà Giang kết hợp với kiến thức đã lĩnh hội được ở trường, ở các Thầy Cô, là một sinh viên khoa Quản trị kinh doanh với hy vọng đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sự phát triển chung và hoàn thiện các hoạt động tiêu thụ nói riêng của Công ty Xăng dầu Hà Giang, em mạnh dạn nghiên cứu và viết đề tài: "Một số giải pháp chủ yếu tăng cường hoạt động tiêu thụ tại Công ty Xăng dầu Hà Giang" làm khoá luận tốt nghiệp của mình. Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm 03 chương: Chương I: Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Hà Giang 2 Chương II: Thực trạng công tác tổ chức tiêu thụ ở Công ty Xăng dầu Hà Giang Chương III: Một số giải pháp chủ yếu tăng cường hoạt động tiêu thụ ở Công ty Xăng dầu Hà Giang. Do thời gian thực tập tại doanh nghiệp còn ít, trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế và lần đầu tiên nghiên cứu viết một vấn đề khá mới mẻ, nên khoá luận của em cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến quí báu bổ xung đóng góp của các Thầy cô, cùng toàn thể bạn đọc để khoá luận của em được hoàn chỉnh và có ý nghĩa thực tiễn hơn. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các đồng chí lãnh đạo và cán bộ các phòng ban của Công ty Xăng dầu - Hà Giang, các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân đặc biệt là Thầy giáo, Tiến sỹ Nguyễn Ngọc Huyền đã nhiệt tình hướng dẫn, truyền thụ kiến thức và giúp đỡ phương pháp để em sớm hoàn thiện khoá luận tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn. Hà Giang, ngày 10 tháng 06 năm 2004 Sinh viên PHẠM VĂN THUỶ 3 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ GIANG I. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xăng dầu - Hà Giang 1. Lịch sử hình thành công ty Công ty Xăng dầu Hà Giang là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam. Tiền thân vốn là Chi cục Vật tư Hà Giang trực thuộc Tổng cục Vật tư, thành lập theo Quyết định số 1213/QĐ/TCVT ngày 01/12/1967. Trụ sở Công ty đặt tại Tổ 01 Phường Nguyễn Trãi - Thị xã Hà Giang - Tỉnh Hà Giang. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty là các mặt hàng: Xăng, dầu, sản phẩm hoá dầu, thiết bị phụ tùng ô tô, than chất đốt, kim khí. Khi mới thành lập Chi cục Vật tư Hà Giang (nay là Công ty Xăng dầu Hà Giang) có qui mô nhỏ bé, máy móc thiết bị lạc hậu. Tổng vốn kinh doanh có 792.000 đồng, lao động có 65 người, Uỷ ban nhân dân tỉnh ra quyết định bổ nhiệm ông Đinh Phúc Thảnh giữ chức vụ Giám đốc Công ty. Điện thoại: 019866435 - 019767120 - 019867122 - 019867654. Số FAX: 019867047. Tài khoản: 431101000029 tại Ngân hàng Nông nghiệp Hà Giang. Mã số thuế: 5100100046 - 1. 4 2. Quá trình phát triển của Công ty Trải qua 37 năm hoạt động kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cũng có những thay đổi song không lớn, nhưng về pháp lý cũng như về qui mô và hiệu quả hoạt động kinh doanh Công ty có những thay đổi rất cơ bản: Năm 1970 đổi tên thành Công ty Vật tư Hà Giang trực thuộc Bộ Vật tư (nay là Bộ Thương mại). Chức năng, nhiệm vụ không có gì thay đổi, qui mô vốn và lao động đã được tăng lên, vốn kinh doanh 1.216.000 đồng với 71 lao động. Năm 1976 theo quyết định của Chính phủ, tỉnh Hà Giang và tỉnh Tuyên Quang sáp nhập thành tỉnh Hà Tuyên. Do đó Công ty Vật tư Hà Giang và Công ty Vật tư Tuyên Quang được hợp nhất thành Công ty Vật tư tổng hợp Hà Tuyên trực thuộc Bộ Vật tư (nay là Bộ Thương mại). Thời điểm này trụ sở chính đặt tại phường Minh Xuân - Thị xã Tuyên Quang - Hà Tuyên. Qui mô vốn và lao động tăng nên đáng kể, vốn kinh doanh nâng từ 792.000 đồng lên 9.823.000 đ tăng 1.240%, lao động tăng từ 65 người lên 97 người tăng 49% so với năm 1967. Mặt hàng kinh doanh chủ yếu chỉ có xăng, dầu, sắt, thép, than chất đốt. Doanh thu, lợi nhuận thấp, thu nhập của người lao động không bù đắp hao phí sức lao động. Năm 1991 theo quyết định của Chính phủ, tỉnh Hà Tuyên lại được chia tách thành 2 tỉnh: Tuyên Quang và Hà Giang. Do đó Công ty Vật tư tổng hợp Hà Tuyên đã thành lập một chi nhánh kinh doanh Vật tư tổng hợp đặt tại Thị xã Hà Giang theo Quyết định số 139/QĐ - CTVTTH ngày 10/11/1991. Sau chia tách vốn của Công ty có 2.192.120.000 đồng, lao động giảm đáng kể, đến ngày 01/01/1991 Công ty có 35 cán bộ và công nhân. 5 Tháng 10/1994 Chi nhánh kinh doanh Vật tư tổng hợp Hà Giang có quyết định chuyển thành Công ty Vật tư tổng hợp Hà Giang. Đồng thời Bộ Thương mại đã bàn giao chức năng quản lý sang Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Giang. Tháng 01/1995 Uỷ ban nhân dân tỉnh Hà Giang ra Quyết định số 04/QĐ - UB ngày 03/01/1995 V/v thành lập doanh nghiệp nhà nước lấy tên là Công ty Vật tư tổng hợp Hà Giang. Qui mô vốn và lao động tăng đáng kể, vốn kinh doanh có 3.568.720.000 đồng, lao động có 53 người. Cùng với sự thay đổi về qui mô, chức năng, nhiệm vụ của Công ty cũng có những thay đổi cho phù hợp với cơ chế và tình hình mới, Mặt hàng kinh doanh thu hẹp chỉ còn Xăng dầu, sản phẩm hoá dầu, gas và các phụ kiện bếp gas, kinh doanh không phụ thuộc vào chỉ tiêu pháp lệnh, từng bước chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường. Ngày 17/ 8/1995 Bộ Thương mại ra Quyết định số 690/TM - TCCB chuyển Công ty Vật tư tổng hợp Hà Giang về trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam. Ngày 01/9/2000 Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam đã ra quyết định số 987/XD - QĐ đổi tên Công ty Vật tư tổng hợp Hà Giang thành Công ty Xăng dầu Hà Giang. Mặt hàng kinh doanh không có thay đổi song Công ty đã chuyển hẳn sang kinh doanh theo cơ chế thị trường, tự chủ trong hoạt động kinh doanh. Địa điểm trụ sở tại Tổ 1 Phường Nguyễn Trãi - Thị xã Hà Giang - Tỉnh Hà Giang. Hiện nay tính đến 31/12/2003: Tổng số lao động có 79 người tăng 21%, so với năm 1967, tổng giá trị tài sản của công ty có 16.404.373.405 đồng. Trong đó : Tài sản lưu động 7.939.966.419đ. Tài sản cố định 8.464.406.986. Mặc dù thành lập từ khá sớm song có thể nói từ năm 1967 đến năm 1986 do công ty Vật tư tổng hợp hoạt động trong cơ chế kế hoạch hoá, tập trung, bao 6 cấp, mặt khác điều kiện kinh tế Hà Giang chậm phát triển, cơ sở vật chất kỹ thuật còn nghèo nàn, một thời gian dài lại trải qua cuộc chiến tranh biên giới nên thị trường rất nhỏ hẹp, nhu cầu và sức mua thấp, phương tiện bán hàng bằng thủ công (đong trực tiếp bằng ca, gáo..). do đó trong thời gian này Công ty chỉ hoạt động theo chỉ tiêu pháp lệnh kém hiệu quả, doanh thu thấp. Từ năm 1987 đến năm 1996 Công ty tiếp cận và nghiên cứu vận dụng cơ chế quản lý mới của Đảng, cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, Hà Giang tập trung phát triển cơ sở hạ tầng, nhiều doanh nghiệp được thành lập và hoạt động do đó thị trường được từng bước mở rộng, nhu cầu và sức mua tăng mạnh. Để đáp ứng yêu cầu đó Công ty xăng dầu ngày càng được đầu tư vốn, lao động và cải tiến phương thức kinh doanh. Tuy nhiên trong thời kỳ này thiết bị kỹ thuật chưa được trang bị, mạng lưới kinh doanh chưa mở rộng, toàn Công ty có 04 cây xăng dầu, các chính sách bán hàng chưa được trú trọng. Doanh thu, lợi nhuận, nghĩa vụ nộp ngân sách và thu nhập của người lao động có tăng nhưng không đáng kể. Từ năm 1997 đến nay trước sức ép của khoa học kỹ thuật và các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi khách quan của thị trường, Công ty Xăng dầu Hà Giang đã có những thay đổi rất căn bản; Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật như nhà làm việc, kho tàng, các cửa hàng xăng dầu, mua sắm và trang bị máy móc thiết bị hiện đại, tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và nhân viên toàn công ty do đó kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Vốn, doanh thu, lợi nhuận, nghĩa vụ ngân sách, thu nhập của cán bộ, công nhân viên ngày càng gia tăng, đáp ứng kịp nhu cầu ở địa phương. Với khả năng kinh doanh tốt, nguồn lực lao động dồi dào, thiết bị công nghệ hiện đại Công ty xăng dầu Hà Giang đã đạt nhiều thành tích lớn được Nhà 7 nước và ngành tặng thưởng nhiều huân, huy chương và cờ luôn lưu. Công ty hiện nay đang đứng vững và tiếp tục vươn lên trong cơ chế thị trường. 3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công ty Xăng dầu Hà Giang là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam được hạch toán độc lập, hàng năm Tổng Công ty áp dụng chính sách giá cứng đối với các Công ty Xăng dầu trực thuộc Tổng Công ty từ Huế trở ra, còn đối với các tỉnh phía nam trực thuộc Tổng Công ty được áp dụng chính sách giá giao và nguồn hàng do Tổng Công ty đảm nhận. Căn cứ điều kiện thực tế ở địa phương Tổng công ty ra quyết định và ban hành qui định chức năng nhiệm vụ của Công ty Xăng dầu Hà Giang: - Tổ chức kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ, gas hoá lỏng, bếp gas và phụ kiện bếp gas, kim khí, phụ tùng, xăm lốp bình điện, khai thác bảo hiểm ô tô xe máy. Đây là một tỉnh có địa bàn rộng, đi lại khó khăn nhưng mặt hàng của đơn vị đang kinh doanh là những mặt hàng chiến lược và mũi nhọn để phục vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất, tiêu dùng và phát triển nền kinh tế địa phương. - Căn cứ vào nhu cầu thị trường và sự chỉ đạo của Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam, kế hoạch hoạt động của Công ty để xây dựng kế hoạch và tổ chức ký các hợp đồng mua bán hàng hoá nhằm thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh đề ra. - Thực hiện kế hoạch Tổng Công ty giao nhằm quản lý, khai thác và sử dụng hợp lý lao động, tài sản, vật tư, tiền vốn, đảm bảo hiệu quả cao trong kinh doanh. Chấp hành nghiêm chỉnh pháp lệnh kế toán thống kê, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ ngân sách cho Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn. - Nghiêm chỉnh chấp hành các chế độ, chính sách và pháp luật của Nhà nước, thực hiện đầy đủ các hợp đồng kinh tế ký kết với bạn hàng. 8 - Xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật để tăng năng lực và mạng lưới kinh doanh, nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả bảo vệ môi trường. - Được quyền tuyển dụng lao động, đào tạo, bồi dưỡng từng bước nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh của Công ty. Thực hiện đầy đủ các chính sách chế độ về tiền lương, phân phối sử dụng lợi nhuận, tham gia bảo hiểm xã hội và an toàn lao động đối với công nhân viên chức. Tận dụng máy móc thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật và lực lượng lao động sản xuất phụ và dịch vụ tạo thêm công ăn việc làm đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. - Quản trị và chỉ đạo các đơn vị trực thuộc theo quy chế hiện hành của Nhà nước và Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. II. Cơ cấu tổ chức 1. Cơ cấu sản xuất - Hiện nay Công ty có 11 cửa hàng, các cửa hàng có trách nhiệm hoàn thành các nhiệm vụ tổ chức các hoạt động nhập, quản lý, tiêu thụ xăng dầu, vật tư và các sản phẩm hoá dầu; tổ chức các hoạt động trao đổi thông tin hai chiều giữa khách hàng và Công ty về nhu cầu, tâm lý tiêu dùng, khai thác khách hàng, tác phong văn minh phục vụ; trực tiếp thực hiện chính sách bán hàng như niêm yết giá, hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, trả chậm. - Đội xe có trách nhiệm vận chuyển xăng dầu, sản phẩm hoá dầu, vật tư từ kho đến các cửa hàng, các cơ sở đại lý và cơ sở bán buôn theo kế hoạch của công ty hoặc theo nhu cầu đột xuất của các cửa hàng. 9 SƠ ĐỒ 01: MÔ HÌNH VẬN ĐỘNG HÀNG HOÁ CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ GIANG (QUI TRÌNH LƯU THÔNG) Đội xe vận chuyển Đội xe vận chuyển 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Để đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, Công ty Xăng dầu Hà Giang được tổ chức theo nguyên tắc tập trung dân chủ, tôn trọng pháp luật, thực hiện chế độ thủ trưởng quản lý, điều hành kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bộ máy tổ chức quản trị của Công ty được tổ chức gọn nhẹ, tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty là: Giám đốc điều hành chung mọi hoạt động kinh doanh, chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty, các phó giám đốc giúp việc cho giám đốc đồng thời được phân công phụ trách một số công việc chuyên môn nhất định. CÔNG TY KHO Các cửa hàng Công ty Các cửa hàng đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng 10 11 2.1. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Ban giám đốc 2.1.1. Giám đốc Công ty - Giám đốc Công ty được Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam uỷ nhiệm tổ chức chỉ đạo, điều hành về mọi hoạt động của Công ty theo chế độ thủ trưởng, là người lãnh đạo cao nhất đại diện cho mọi nghĩa vụ và quyền lợi của tập thể CBCNV Công ty. Chịu trách nhiệm trực tiếp trước Nhà nước và Tổng Công ty về mọi mặt hoạt động của Công ty Xăng dầu Hà Giang. - Trực tiếp chỉ đạo điều hành công tác tài chính kế toán, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, quyết định các phương thức phân phối tiền lương tiền thưởng, các khoản chi phí của Công ty. - Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, quyết định những vấn đề thuộc về nhân sự như: Tuyển dụng, đào tạo, điều động, khen thưởng, thanh tra kỷ luật. - Quyết định phương thức, quy mô, cơ chế kinh doanh, phương án định giá (Giá bán hàng hoá, giá cước vận chuyển, hoa hồng cho đại lý. Quyết định mục tiêu qui mô, hình thức đầu tư công nghệ, xây dựng cơ bản, phát triển kỹ thuật. 2.1.2. Phó giám đốc thứ nhất Thực hiện chức năng giúp việc cho Giám đốc, thường trực điều hành giải quyết các công việc chuyên môn của Công ty khi được Giám đốc uỷ quyền. - Trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh, bao gồm từ công tác vận chuyển hàng hoá, đảm bảo nguồn hàng, tiêu thụ, kiểm kê, tiếp thị, quảng cáo, báo cáo thống kê, bảo toàn và phát triển nguồn vốn. 12 - Phụ trách công tác hành chính, thanh tra, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, ngoại giao, từ thiện. 2.1.3. Phó giám đốc thứ hai Trực tiếp phụ trách công tác quản lý kỹ thuật, đo lường chất lượng, hao hụt hàng hoá, các trang thiết bị công nghệ nhập, xuất, kho tàng, bồn bể chứa. - Phụ trách công tác đầu tư xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản, thay thế thiết bị, xây dựng định mức kinh tế, định mức chi phí cửa hàng. Theo dõi, quản lý hoạt động của tổ bảo hiểm. 2.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng ban 2.2.1. Phòng Tổ chức hành chính Biên chế có 6 nhân viên gồm 01 trưởng phòng và 05 cán bộ, Chức năng, nhiệm vụ được qui định tại quyết định số 174/XDHG- QĐ và bản qui định tạm thời về việc phân công chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trực thuộc Công ty: - Tổ chức nghiên cứu quán triệt và hướng dẫn thực hiện các văn bản qui định của Nhà nước và Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam, nhằm đảm bảo mọi chế dộ chính sách cho người lao động. - Nghiên cứu xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức lao động, chủ động lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng lao động, quản lý và bố trí phân công lao động hợp lý, sử dụng cán bộ đúng năng lực chuyên môn. sao cho phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh. - Xây dựng kế hoạch định mức khoán tiền lương, tiền thưởng, lựa chọn phương thức trả lương, xét nâng lương, nâng bậc, thực hiện phân phối thu nhập cho người lao động và công tác chính sách xã hội như BHXH, BHYT, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường. - Tổ chức thực hiện công tác huấn luyện quân sự, thanh tra bảo vệ, thi đua khen thưởng và kỷ luật, giải quyết các đơn thư khiếu nại, 13 - Tổ chức công tác hành chính quản trị, hậu cần, mua sắm trang thiết bị văn phòng, tổ chức bố trí nơi làm việc, điện nước sinh hoạt, văn thư đánh máy, điều hành phương tiện đưa đón cán bộ đi công tác. 2.2.2. Phòng kinh doanh Biên chế hiện có 03 nhân viên gồm 01 trưởng phòng và 02 cán bộ. Chức năng, nhiệm vụ được thể hiện: - Điều tra nghiên cứu tình hình nhu cầu sử dụng vật tư trên thị trường, trên cơ sở đó nghiên cứu xây dựng chiến lược, sách lược, mục tiêu kế hoạch kinh doanh, chính sách mặt hàng, giá cả, tiếp thị, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, cơ chế hoạt động của các cửa hàng trong từng thời kỳ trình Giám đốc duyệt nhằm đạt kết quả cao. - Tổng hợp nhu cầu sử dụng vật tư hàng hoá, chủ động ký hoặc trình Giám đốc ký các hợp đồng tiêu thụ, vận chuyển, đảm bảo nguồn hàng cho việc kinh doanh từ các kho đầu mối, kho trung tâm đến các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trên địa bàn của tỉnh. Phân công phân cấp giao quyền chủ động cho các cửa hàng hoặc trực tiếp chỉ đạo điều hành kinh doanh ở các cửa hàng, quầy hàng và kho trung tâm. - Theo dõi khối lượng hàng hoá nhập, xuất, tồn kho ở các cửa hàng và kho. Phối hợp với các phòng chức năng thường xuyên kiểm tra chất lượng, số lượng, giá bán hàng hoá của các cửa hàng thuộc Công ty và các cửa hàng đại lý. - Kiểm tra hướng dẫn việc lập hoá đơn, biên bản xác nhận khối lượng hàng hoá, kê sao nộp chứng từ, lập báo cáo nhanh, báo cáo định kỳ, đối chiếu, quyết toán hao hụt xăng dầu theo định mức và thực hiện chế độ thông tin, báo cáo theo qui định của Nhà nước và Tổng công ty. 2.2.3. Phòng kế toán tài chính Biên chế có 05 nhân viên gồm 01 trưởng phòng, 01 phó trưởng phòng và 03 cán bộ. Chức năng, nhiệm vụ thể hiện: 14 - Thực hiện công tác hạch toán kế toán, theo dõi phản ánh tình hình hoạt các nguồn vốn, tài sản, hàng hoá do Công ty quản lý và điều hành các mặt công tác nghiệp vụ kế toán tài chính. - Huy động, điều hành, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh và xây dựng cơ bản. Quản lý, bảo toàn và phát triển nguồn vốn kinh doanh,… - Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tài chính dài hạn, ngắn hạn, xây dựng các định mức chi phí phù hợp với kế hoạch, mục tiêu kinh doanh. - Lập và phân tích các báo cáo tài chính, lưu trữ hoá đơn, chứng từ theo đúng chế độ qui định của Nhà nước và của ngành ban hành. Cung cấp thông tin cần thiết về tài chính nhằm tham mưu cho lãnh đạo Công ty kịp thời chỉ đạo và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.2.4. Phòng Quản lý kỹ thuật Biên chế có 04 nhân viên gồm 01 trưởng phòng và 03 cán bộ. Chức năng, nhiệm vụ thể hiện: - Nghiên cứu các văn bản của Nhà nước và Tổng công ty để ban hành các tiêu chuẩn, qui trình, qui phạm thuộc lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản, quản lý chất lượng, hao hụt xăng dầu, định mức kinh tế kỹ thuật, bảo vệ môi trường,…để áp dụng chung toàn Công ty. - Quản lý chất lượng hàng hoá, đảm bảo hàng hoá đúng phẩm chất, chất lượng. Thường xuyên kiểm tra, kiểm nghiệm hàng hoá ở tất cả các khâu vận chuyển, nhập xuất, tồn trữ, bảo quản của các cửa hàng thuộc Công ty và cửa hàng đại lý. - Lập kế hoạch đầu tư, mua sắm các trang thiết bị, dụng cụ đo lường, thường xuyên duy tu sửa chữa đảm bảo duy trì chính xác đơn vị đo của hệ thống cân đo nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, 15 - Tích cực áp dụng khoa học công nghệ mới nhằm tăng năng xuất lao động. Quản lý hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản từ khâu lập dự toán, theo dõi thi công, nghiệm thu quyết toán công trình đưa vào sử dụng. 3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu (2000- 2003) Phân tích số liệu qua 04 năm gần đây cho thấy hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua cơ bản ổn định và tăng trưởng, mức tăng trưởng của Công ty đạt 6 đến 9%, doanh số bán ra năm sau cao hơn năm trước. Tuy nhiên tổng chi phí qua các năm cũng tăng theo điều đó phù hợp với qui luật kinh tế. Thu nhập bình quân /người/ tháng và nghĩa vụ nộp ngân sách hàng năm không ổn định nguyên nhân do thực hiện cơ chế hạch toán, phân phối toàn ngành và theo khu vực. Đánh giá chung từ ngày Công ty xăng dầu Hà Giang được tái thành lập tháng 10/1994 đến nay, qua thực tế hoạt động kinh doanh, Công ty đã phải tự vươn lên đứng vững và phát triển trước những biến động lớn của thị trường thời kỳ đổi mới. Với thị trường tiêu thụ xăng dầu là một tỉnh miền núi có 11 huyện thị, cơ sở hạ tầng còn nhiều thiếu thốn, giao thông đi lại khó khăn nhưng với sự đoàn kết, nhiệt tình của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty vì vậy trong những năm qua Công ty luôn giữ được vai trò chủ đạo trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo kinh doanh có lãi, đáp ứng đầy đủ kịp thời nhu cầu về xăng dầu, dầu nhờn các loại, khí gas và vật tư hàng hoá khác phục vụ cho sản xuất, tiêu dùng xã hội, an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh Hà Giang. Mạng lưới bán lẻ của Công ty ngày càng mở rộng, hiện nay Công ty có 11 cửa hàng và 5 đại lý, thị trường đã vươn tới 6/11 huyện thị của tỉnh, sản lượng hàng hoá xăng dầu bán ra bình quân đạt 1.200m3/ tháng, nguồn hàng Công ty ổn định, giá cả hợp lý, các trang thiết bị bán hàng tương đối hiện đại như cột bơm điện tử, máy phát điện, đã đảm bảo độ tin cậy về số lượng, chất lượng bán hàng 16 cũng như thời gian phục vụ bán hàng, do đó đã thu hút người tiêu dùng trong việc mua hàng tại các cửa hàng của Công ty. 17 III. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ ở Công ty xăng dầu - Hà Giang 1. Môi trường kinh doanh xăng, dầu trên thế giới và khu vực Việt Nam tuy có trữ lượng dầu mỏ tương đối lớn song chủ yếu khai thác xuất thô, công nghệ chế biến còn lạc hậu, nhu cầu sử dụng xăng dầu nhất là xăng dầu công nghệ cao phải nhập của nước ngoài. Thị trường thế giới luôn mất ổn định do các cuộc chiến tranh vũ trang sắc tộc, tôn giáo như cuộc chiến tranh IRAQ năm 2003 và khủng hoảng kinh tế kéo dài do đó giá nhập khẩu xăng dầu biến động lớn. Mặt khác nguồn dầu mỏ trên thế giới ngày càng cạn kiệt, tài nguyên không tái sinh, hàng hoá thay thế xăng dầu hạn chế trong khi đó nhu cầu sử dụng ngày càng lớn khiến cho giá xăng dầu nhập khẩu có chiều hướng gia tăng. Tình hình trên khiến cho thị trường xăng dầu trong nước ảnh hưởng khá nặng nề, có thời gian (2001, 2003) giá nhập cao hơn giá bán Nhà nước phải áp dụng giải pháp bù lỗ, nhiều đối tượng lợi dụng đầu cơ có tính chất trục lợi càng làm cho thị trường xăng dầu thêm mất ổn định. Đơn cử tháng 5 năm 2004 giá dầu thô trên thế giới khoảng 41 $ / thùng, mức giá cao nhất từ hơn 30 năm trở lại đây, chênh lệch giá dầu thô với xăng dầu cũng ở mức cao nhất. Giá nhập 01 lít xăng dầu lỗ 600 đồng, quí I toàn Tổng công ty lỗ 550 tỷ đồng nhưng Nhà nước mới bù lỗ 50%. 2. Cơ chế quản lý vĩ mô của chính phủ về kinh doanh xăng dầu Xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, có vị trí khá quan trọng cho việc phát triển nền kinh tế quốc dân và tiêu dùng xã hội. Để đảm bảo an ninh xăng dầu, Chính phủ ban hành nghị định 44/2001/NĐ-CP ngày 02 tháng 8 năm 2001 bổ xung một số điều của nghị định số 57/1998/NĐ-CP ngày 31 tháng 7 năm 1998, quyết định số 187/2003/QĐ-TTg ngày 15 tháng 9 năm 2003 và bản qui chế kèm theo để quản lý kinh doanh xăng dầu. Bằng các nghị định, quyết định trên chính phủ chủ trương xây dựng hệ thống cung ứng xăng dầu phát triển 18 ổn định, từng bước phù hợp với cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, bảo đảm an toàn năng lượng quốc gia, bảo đảm cân đối xăng dầu cho nhu cầu của nền kinh tế quốc dân và tiêu dùng xã hội. Để giải quyết tốt vấn đề đó Thủ tướng Chính phủ áp dụng các biện pháp kinh tế - hành chính để can thiệp vào thị trường xăng dầu đặc biệt là áp dụng chính sách giá định hướng theo sự chỉ đạo của Nhà nước và cơ chế giá giao cùng với chính sách trợ giá dầu hoả, trợ cước vận tải đối với từng địa bàn xa trung tâm đầu mối gaio hàng, nhằm bình ổn thị trường và phục vụ chính trị, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng, đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh nhập khẩu xăng, dầu đủ bù đắp chi phí hợp lý và có lãi để tích luỹ cho đầu tư phát triển. 3. Đặc điểm của ngành hàng kinh doanh Do tính chất đặc biệt mà kinh doanh xăng dầu không giống như những mặt hàng khác. Tính chất đặc biệt đó được thể hiện: - Xăng dầu là sản phẩm ở thể lỏng và phải có các thiết bị bồn chứa đặc biệt. - Xăng dầu là chất dễ bay hơi (Đặc biệt là gas lỏng bay hơi ở nhiệt độ bình thường), do đó cần phải có các biện pháp phòng chống hao hụt mất mát. - Xăng dầu là chất dễ cháy nổ, vì vậy việc bảo quản, vận chuyển phải tuân thủ theo những quy trình đặc biệt, thiết bị phải đảm bảo không tạo ra tia lửa điện, hệ thống điện và các vật va đập phải được đóng kín. - Xăng dầu là mặt hàng đa dạng, đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật và yêu cầu chất lượng cao trong khi tính ổn định thấp. - Xăng dầu là mặt hàng chiến lược của Nhà nước là sản phẩm từ dầu mỏ có nguy cơ gây ô nhiễm môi trường cao, là nguồn nhiên liệu quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phục vụ nhu cầu đời sống, cung cấp năng lượng chính cho các ngành vận tải ô tô, tàu hoả, máy bay, tàu thuỷ vượt đại dương, đánh bắt hải sản. 19 Với những đặc điểm nêu trên đòi hỏi phải tăng chi phí các khâu: Bảo quản, vận chuyển, mua thiết bị chuyên dùng,…lợi nhuận thấp. 4. Đặc điểm về sự vận động hàng hoá của Công ty Lượng xăng dầu nhập của Công ty được nhập từ 02 đầu mối : - Đầu mối thứ nhất: Nguồn hàng nhập được ngành điều động từ kho đầu mối Đức Giang - Gia Lâm - Hà Nội vận chuyển lên Hà giang qua quãng đường 350 km. - Đầu mối thứ hai: Nguồn hàng nhập được ngành điều động từ kho Phủ đức - Việt trì - Phú thọ vận chuyển lên Hà giang qua quãng đường 240 km. Hai nguồn trên phần lớn lượng vận chuyển được công ty ký hợp đồng vận tải với công ty Cổ phần vận tải Petromexl- Hà Nội và nhập vào kho trực tiếp tại các cửa hàng trực thuộc Công ty và các cửa hàng đại lý. Mặt khác công ty còn có kho trung tâm tại Cửa hàng Cầu Mè là kho thường xuyên được dự trữ một lượng hàng lớn xăng dầu để cung ứng hàng cho các huyện vùng cao. Công ty tự vận chuyển bằng phương tiện của Công ty từ kho Công ty đến các cửa hàng các huyện vùng cao. Do cầu đường nhỏ hẹp, chất lượng đường xuống cấp đi lại rất khó khăn, xe có trọng tải lớn không đi được, Công ty phải tiếp nhận sử dụng những xe có tải trọng khoảng 10 m3 đến 15 m3 nên việc cung ứng vận chuyển xăng dầu gặp rất nhiều khó khăn . Sự vận động của hàng hoá qua nhiều công đoạn, quãng đường dài nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Công ty như tăng chi phí đầu tư thiết bị , phương tiện vận tải, tăng lao động, phát sinh nhiều chi phí như : Vận tải, chi phí bảo quản, chi phí hao hụt. Mặc dù Nhà nước thực hiện chính sách trợ cước vận tải đối với các công ty xa trung tâm nguồn hàng . 5. Đặc điểm thị trường xăng dầu ở Hà Giang 20 Thị trường xăng dầu Hà Giang là một Tỉnh miền núi phía bắc, Địa bàn rộng lớn song dân số thưa thớt, phân tán không tập trung, phần lớn đời sống dân cư còn thấp, thu nhập bình quân 150USD/người/năm, đường giao thông đi lại khó khăn. Nền kinh tế của tỉnh gần đây có sự phát triển khá mạnh, tăng trưởng bình quân 10,6% . Những năm gần đây tỉnh Hà Giang trú trọng việc xây dựng và nâng cấp sửa chữa đường xá, cầu cống, giao thông nông thôn, mặt khác ngành sản xuất và công nghiệp chậm phát triển do đó nhu cầu về xăng dầu chưa cao, mức tiêu thụ hàng năm tăng trưởng chậm, hơn nữa Công ty đang phải đối mặt với khó khăn là thị trường đang bị thu hẹp do sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là mặt hàng xăng dầu sáng và mặt hàng gas. * Thứ nhất: Về đối thủ cạnh tranh Từ 1999 trở về trước công ty với tính chất kinh doanh chuyên ngành và độc quyền (một mình một chợ). Từ năm 1999 trở lại đây với sự thay đổi của chính sách Nhà nước và cơ chế kinh doanh, trên thị trường đã xuất hiện các đối thủ mới đó là công ty thương mại và 04 doanh nghiệp tư nhân, thị phần của công ty xăng dầu bị thu hẹp còn khoảng từ 70 - 75%. Các đối thủ cạnh tranh với chức năng nhiệm vụ tương tự bao gồm các loại: - Đối thủ đưa ra các sản phẩm dịch vụ tương tự với mức giá giống nhau. - Các đối thủ cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực và cùng cạnh tranh để tìm lợi nhuận trên một nhóm khách hàng nhất định. - Các đối thủ có lợi thế hơn về mặt giá cả, vốn kinh doanh, cơ chế công nợ thoáng, cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, thế độc quyền của ngành xăng dầu bị phá vỡ. Mặt khác tư duy “Độc quyền”, tư duy “Khách hàng tự tìm đến” đã ăn sâu vào tiềm thức của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ máy Công ty. 21 - Vị trí một số cửa hàng không thuận lợi nên thị phần của Công ty bị thu hẹp từ 25 -30%. 22 * Thứ hai: Về đặc điểm của khách hàng - Khách hàng là những cá nhân hay tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế có nhu cầu cần được thoả mãn về hàng hoá và có khả năng thanh toán. Nhu cầu này được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ và dịch vụ của các cửa hàng. Với 37 năm hoạt động kinh doanh, dịch vụ công ty xăng dầu Hà giang đã trải qua hai cơ chế. Trong thời kỳ thực hiện cơ chế kế hoạch hoá tập trung, bao cấp mục tiêu của công ty là hoàn thành chỉ tiêu pháp lệnh. Mặt khác cầu của thị trường không được đáp ứng, bị ràng buộc bởi chế độ, định mức, chỉ tiêu,… do đó khách hàng thời kỳ này rất hạn chế chủ yếu là các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính trị, kinh tế, an ninh, quốc phòng. Trong thời kỳ thực hiện cơ chế thị trường, khách hàng của Công ty đa dạng và phong phú hơn, có nhiều khách hàng là những doanh nghiệp lớn đã ký hợp đồng với Công ty. Với khách hàng hiện tại thì mảng khách hàng sử dụng xăng dầu phục vụ cho các phương tiện phục vụ sản xuất và đi lại gia tăng với tỷ trọng lớn. Nghiên cứu mảng số liệu về quản lý các phương tiện tham gia giao thông ở cơ quan công an và sở giao thông cho thấy sự gia tăng của các phương tiện như trình bày ở biểu 02. Đi liền với sự gia tăng về số lượng, công suất, hiệu quả hoạt động của các phương tiện cũng được gia tăng, do đó nhu cầu sử dụng xăng dầu của khách hàng ngày càng gia tăng đáng kể. BIỂU 02: PHƯƠNG TIỆN SỬ DỤNG XĂNG DẦU CHỦ YẾU Ở HÀ GIANG LOẠI PHƯƠNG TIỆN ĐƠN VỊ ĐẾN 31/12/00 ĐẾN 31/12/01 ĐẾN 31/12/02 ĐẾN 31/12/03 Ô tô các loại chiếc 1.372 1.804 1.974 2.358 Xe mô tô chiếc 12.527 17.923 27.637 31.356 Máy ủi, máy xúc chiếc 22 35 49 62 (Số liệu tại Công an tỉnh và Sở Giao thông). 23 Trải qua gần 40 năm kinh doanh trên thị trường Công ty xăng dầu Hà Giang phục vụ hết mọi tầng lớp người dân từ các cơ quan Nhà nước, các tập thể lao động, các tổ chức sản xuất kinh doanh. Mặc dù trong cơ chế thị trường có nhiều thay đổi, song với bề dầy kinh nghiệm sẵn có và thái độ phục vụ khách hàng chu đáo, đến nay Công ty Xăng dầu Hà Giang vẫn giữ vững bạn hàng, ngoài ra cò mở rộng đến các huyện vùng xa. Mục tiêu của Công ty là cải tạo và mở rộng mạng lưới cửa hàng bán lẻ, mở rộng thị phần thông qua các đại lý bán buôn nhằm thu hút khách hàng tiềm năng. 6. Đặc điểm của cơ sở vật chất, kỹ thuật Từ năm 1997 trở về trước các cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty còn thấp kém, cũ kỹ và lạc hậu. Từ năm 1997 đến nay công ty đã quan tâm đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, mua sắm và trang bị máy móc thiết bị hiện đại tiên tiến do nước Nhật, CH Sec,CH Slô- va-ki sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả lao động đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường. Cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị của công ty được minh chứng bằng các số liệu dưới đây: + Tổng diện tích mặt bằng: 20.854,5 m2. - Diện tích khu văn phòng: 10.436,3 m2. *Nhà làm việc: 355 m2. *Nhà kho: 1.405,5 m2. *Nhà khách + Tập thể: 274 m2. *Sân bãi, khuân viên: 8.401,8 m2. - Diện tích 11 cửa hàng trực thuộc: 10.418.2 m2 24 BIỂU 03: CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT CÓ TỚI NGÀY 31/12/2003 Đơn vị tính:1.000 đ TSCĐ HỮU HÌNH CHỈ TIÊU MÃ SỐ NHÀ CỬA VẬT K TRÚC MÁY MÓC THIẾT BỊ PT VẬN TẢI DỤNG CỤ QUẢN LÝ TSC Đ VÔ HÌN H TSCĐ THUÊ TC TỔNG CỘNG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 I. Nguyên giá TSCĐ 321 1. Số dư đầu năm 6.136.299 1.600.563 1.564.860 298.726 9.600.450 2. Số cuối kỳ 6.418.110 1.829.564 1.736.148 298.726 10.282.552 II. Giá trị hao mòn 322 1. Số đầu kỳ 1.753.308 567.307 666.779 212.118 3.199.513 2. Số cuối kỳ 2.160.110 716.261 791.920 238.589 3.906.882 III. Giá trị còn lại 323 4.258.000 1.113.303 944.228 60.137 6.375.670 Qua bảng số liệu trên ta thấy cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty có giá trị không lớn, thời gian sử dụng đã lâu. Số lượng máy móc, trang thiết bị đã sử dụng trên 5 năm chiếm tỷ trọng lớn, có loại đã khấu hao 100% song đến nay vẫn còn sử dụng như một số nhà cửa, kho tàng, phượng tiện vận tải, do đó ảnh hưởng không ít tới quá trình kinh doanh và thúc đẩy tiêu thụ như: - Hệ thống cửa hàng tương đối khang trang nhưng mạng lưới cửa hàng chưa được mở rộng trên địa bàn tiêu thụ, chưa chú trọng công tác xây dựng các nhà kho để bảo quản hàng hoá kinh doanh khác nói chung. - Số lượng phương tiện vận tải đã sử dụng qua nhiều năm, số lượng đầu xe ít, dung tích nhỏ và phải thường xuyên sửa chữa, do đó đôi lúc không đáp ứng được việc cung ứng hàng hoá kịp thời theo kế hoạch . 25 - Máy móc thiết bị chủ yếu là cột bơm được công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị hiện đại đáp ứng và phục vụ nhu cầu tiêu thụ của khách hàng . - Việc đầu tư trang bị thiết bị phục vụ công tác quản lý tại văn phòng tương đối ổn định, tuy nhiên mạng lưới máy vi tính trang bị cho từng cửa hàng còn ít và chưa đồng bộ cũng ít nhiều ảnh hưởng tới công tác quản lý chung toàn công ty. 7. Đặc điểm lao động BIỂU 04: CƠ CẤU LAO ĐỘNG CHÍNH THỨC TOÀN CÔNG TY THỰC HIỆN NĂM 2000 THỰC HIỆN NĂM 2001 THỰC HIỆN NĂM 2002 THỰC HIỆN NĂM 2003 CHỈ TIÊU SỐ NGƯỜI TỶ TRỌNG SỐ NGƯỜI TỶ TRỌNG SỐ NGƯỜI TỶ TRỌNG SỐ NGƯỜI TỶ TRỌNG CƠ CẤU Tổng số lao động 70 100 72 100 77 100 79 100 Sản xuất Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp 24 46 34 66 23 49 32 68 25 52 32 68 21 58 26,5 73,5 Trình độ Đại học và trên ĐH Cao đẳng T. cấp CNKT Chưa đào tạo 3 8 49 10 4 11 70 14 6 10 49 7 3 13 68 10 7 11 54 5 9 14 70 6 11 12 52 4 13,9 15,2 65,8 5,1 Độ tuổi <30 tuổi 30 ->40 tuổi >40 tuổi 31 20 19 44 28 27 33 18 21 46 25 29 37 17 23 48 22 30 45 24 10 56,9 30,4 12,7 Lương bình quân (1.000đ) 1.595 1.600 1.427 1.500 Thu nhập bình quân(1.000đ) 1.733 1.699 1.448 1.800 Qua số liệu ta thấy lực lượng lao động toàn công ty tương đối ổn định, sắp xếp một tương đối hợp lý giữa các phòng nghiệp vụ, giữa lao động trực tiếp và 26 gián tiếp, tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp của Công ty ổn định qua các năm. Tuy nhiên đội ngũ nhân viên chưa thực sự đủ mạnh, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao và tăng dần qua các năm, đội ngũ lao động có trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Việc tuyển dụng và bố trí lao động có trình độ đại học và cao đẳng tại các cửa hàng còn hạn chế, đa phần cửa hàng trưởng chưa có trình độ đại học, công tác điều hành và quản lý còn yếu, mặt khác công nhân lao động là người trực tiếp bán hàng chưa được đào tạo chuyên sâu về công tác nghiệp vụ bán hàng và kỹ năng, nghệ thuật giao tiếp, do vậy đã ảnh hưởng không ít tới quá trình quản trị, quá trình tiêu thụ cũng như việc tìm kiếm và thu hút khách hàng tiềm năng. 27 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY I. Các hoạt động quản trị tiêu thu xăng dầu 1. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Trước đây khi nhà nước còn thực hiện cơ chế kế hoạch hoá, bao cấp thì Công ty Xăng dầu Hà Giang cũng như khá nhiều doanh nghiệp khác ít quan tâm tới việc nhiên cứu và dự báo thị trường, vì lúc đó mọi kế hoạch sản xuất, tiêu thụ đều do sự chỉ đạo của Nhà nước do đó kinh doanh thụ động, kém hiệu quả. Từ khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì Công ty Xăng dầu Hà Giang buộc phải quan tâm đến vấn đề này để đề ra các quyết định phù hợp với thực tế, có như vậy thì Công ty mới tồn tại và phát triển được. Thời gian qua Công ty Xăng dầu đã sắp xếp thời gian và cử cán bộ điều tra thông tin về sự biến động cung cầu, giá cả trên thị trường để tìm thị trường tiêu thụ, mặt khác để xem xét tình hình thực tế ban Giám đốc cũng giành thời gian trực tiếp đến các địa bàn dể kiểm tra, thu thập thông tin và nghiên cứu phục vụ cho công tác lãnh chỉ đạo. Tuy nhiên thực tế Công ty Xăng dầu giành thời gian và nhân lực cho nghiên cứu thị trường chưa tương thích; thời gian ít, không thường xuyên; đội ngũ nhân viên mỏng, năng lực, trình độ hạn chế, kiêm nhiệm không chuyên sâu, tư duy thụ động, trông chờ còn khá nặng nề do đó có thời gian bị mất thị phần, khách hàng chuyển sang tiêu thụ của đối thủ khác. Hội nghị khách hàng là hình thức tập hợp các khách hàng thường xuyên, lâu dài của công ty để nắm bắt được nhu cầu, mong muốn và ý kiến góp ý của họ, mặt khác thông tin cho họ những thông tin mới về công ty, về chất lượng, giá cả, đặc điểm hàng hoá, về uy tín phục vụ..nhằm lôi kéo khách hàng cho công ty. Tuy vậy thời gian qua Công ty Xăng dầu Hà Giang chưa chú trọng nhiều đến 28 công tác này, do vậy công ty không tham khảo được nhiều ý kiến đóng góp của những khách hàng trực tiếp tiêu thụ hàng hoá của công ty. 2. Công tác xây dựng chương trình, kế hoạch tiêu thụ 2.1. Kế hoạch hoá bán hàng Qua bảng số liệu 05 trang 29 dưới đây cho thấy hiện tại Công ty xăng dầu Hà Giang chủ yếu đang khai thác theo nhu cầu phát sinh tự nhiên của thị trường, khối lượng hàng hoá tiêu thụ trên cơ sở các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ ký kết chiếm tỷ lệ nhỏ từ 10 -> 15% so với sản lượng chung. Lượng xăng dầu tiêu thụ theo hợp đồng chủ yếu là của các đơn vị vũ trang, cơ quan hành chính sự nghiệp, các doanh nghiệp quốc doanh, một số doanh nghiệp ngoài quốc doanh, và các đại lý bán buôn bán lẻ. Hiệu quả thực hiện các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ không cao, về số lượng hợp đồng được thực hiện chiếm từ 81 -> 93% so với hợp đồng được ký, về khối lượng chiếm từ 65 ->84% so với sản lượng đã đăng ký. Nhìn chung công ty đã căn cứ vào các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ để nên được kế hoạch bán hàng một cách cụ thể, chi tiết. Chương trình bán hàng không chỉ đề ra các mục tiêu bán hàng cần đạt được mà còn xác định trình tự, tổ chức các điều kiện để thực hiện mục tiêu nhiệm vụ đặt ra. Trong những năm qua đối với việc đáp ứng các đơn đặt hàng, hợp đồng tiêu thụ công ty thường thực hiện tương đối tốt về mặt số lượng cũng như thời gian giao hàng. để thực hiện được điều này phòng kế hoạch của công ty đã nghiên cứu và cân đối các đơn đặt hàng để lên một kế hoạch tổng thể cho quá trình khai thác nhằm đảm bảo cho quá trình khai thác không bị chồng chéo, giao hàng cho khách đúng thời gian và số lượng, chất lượng và chủng loại, cơ cấu mặt hàng. Tuy nhiên cũng có thời gian công ty chưa đáp ứng được 100% nhu cầu khách hàng do các nguyên nhân khách quan như mất điện, tạm đình chỉ để kiểm kê thực hiện chính sách giá mới hoặc tạm ngừng cung cấp đối với khách hàng có công nợ lớn; ngược lại trong thị trường cạnh tranh có một số khách hàng nhất 29 là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phá bỏ hợp đồng, đơn đặt hàng đã ký với công ty để tìm đến với nhà cung ứng khác có cơ chế ưu đãi hơn dẫn đến tỷ lệ thực hiện sản lượng theo hợp đồng, đơn đặt hàng trung bình qua 04 năm mới đạt 72,7%. BIỂU 05: KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH BÁN HÀNG Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Chỉ tiêu Số H Đồng K.lượng (M3) Số H Đồng K.lượng (M3) Số H Đồng K.lượng (M3) Số H Đồng K.lượng (M3) 1.Hợp đồng, đơn hàng 24 2. 000 29 2.500 43 2.300 54 2.500 2. Kết quả thực hiện 20 1.400 27 2.100 35 1.600 47 1.800 3.Sản lượng chung 11.945 13.857 16.169 17.334 4. Tỷ lệ thực hiện/Hợp đồng(% ) 83 70 93 84 81 65 87 72 5. Tỷ lệ thực hiện/ sản lượng chung(%) 11,7 15,1 9,8 10,4 2.2. Kế họach hoá Marketing Marketing có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động truyền thông, có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức. Thực tế Công ty Xăng dầu Hà Giang đã không quan tâm tổ chức các hoạt động marketing, không bố trí cán bộ chuyên môn để tiến hành các hoạt động này do đó các hoạt động tiêu thụ của công ty chưa có tính chiến lược, chưa có chính sách thoả đáng về kênh tiêu thụ, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng và chính sách giá cả… 30 2.3. Kế hoạch hoá quảng cáo Quảng cáo là một trong nhiều công cụ thuộc chính sách tiêu thụ, nó được xác định trong mối quan hệ với công cụ khác, đặc biệt là chính sách giá cả. Xuất phát từ vai trò quan trọng của quảng cáo nên trong những năm qua Công ty Xăng dầu Hà Giang đã có sự quan tâm áp dụng những biện pháp quảng cáo trên các tạp trí chuyên ngành, báo chí truyền hình địa phương, ngoài ra còn thông qua các hình thức bán hàng tại các cửa hàng hoặc trong các kỳ hội thao, lễ hội,…để tặng những sản phẩm như mũ, áo phông có in biểu tượng của hãng. Trên một số sản phẩm như dầu hộp, bếp, bình gas đều có tem in những thông tin quảng cáo cho công ty, cho hãng và sản phẩm của hãng. Tuy nhiên việc áp dụng các biện pháp quảng cáo của công ty chưa được xây dựng thành kế hoạch, quảng cáo còn tràn lan chưa xác định đúng mục tiêu cụ thể cho mỗi thời kỳ. Nội dung quảng cáo chỉ chủ yếu mới đề cập đến vị thế của công ty chưa đề cập nhiều đến chất lượng hàng hoá và chất lượng phục vụ, hình thức chưa được đa dạng, phong phú, qui mô không lớn và diễn ra trong một thời gian nhất định. Chi phí cho các hoạt động quảng cáo chưa xác định được tỷ lệ cụ thể trên tổng doanh thu. Đánh giá thực trạng công tác và biện pháp quảng cáo của Công ty trong thời gian qua chưa thực sự tác động mạnh mẽ đến các đối thủ cạnh tranh, đến sức mua và ý muốn tiêu dùng của khách hàng. Thực tế đó thể hiện ở biểu 06 dưới đây: BIỂU06: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHI PHÍ QUẢNG CÁO Đơn vị tính 1.000 đồng STT HÌNH THỨC QUẢNG CÁO NĂM 2000 NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003 1 Lô gô quảng cáo 0 0 0 0 2 Pa nô áp phích 10.000 5.000 5.000 7.500 3 Biển hiệu cửa hàng 6.000 9.000 12.000 12.000 4 Ti vi 1.000 1.000 1.200 1.500 5 Ra đi ô 0 0 0 0 6 Báo 15.000 15.000 15.000 25.000 7 Tạp trí chuyên ngành 3.000 3.000 5.000 5.000 31 Cộng tổng 35.000 33.000 38.200 51.500 2.4. Kế hoạch hoá chi phí kinh doanh tiêu thụ Công ty Xăng dầu Hà Giang là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu khu vực phía Bắc, thực hiện chế độ hạch toán toàn ngành. Kế hoạch chi phí kinh doanh hàng năm được Công ty quan tâm nghiên cứu và xây dựng từng định mức chi phí cụ thể. Tổng công ty căn cứ vào kế hoạch của đơn vị và tình hình hoạt động thực tế toàn ngành và từng khu vực để phê duyệt kế hoạch hàng năm. Công ty xăng dầu Hà Giang căn cứ vào kế hoạch đó tổ chức hạch toán chi phí kinh doanh theo đúng quy định nhằm mục tiêu tiết kiệm tối đa chi phí nhất là chi phí hao hụt và chi phí văn phòng, do đó kết quả chi phí hoạt động kinh doanh hàng năm đều đạt và vượt chỉ tiêu Tổng công ty giao. Kết qủa đó được thể hiện trong biểu số 07 dưới đây: BIỂU 07: KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH CHI PHÍ NGHIỆP VỤ KINH DOANH 2000 2001 2002 2003 CHỈ TIÊU KH TH KH TH KH TH KH TH Tỷ lệ chi phí % / Doanh thu 8.22 7.36 10.6 9.88 11.54 11.02 12.21 10.65 Qua biểu số liệu trên cho thấy Công ty Xăng dầu đã thực hiện rất tốt kế hoạch chi phí nghiệp vụ kinh doanh do Tổng công ty giao với phương châm thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Đó là mục tiêu thi đua khen thưởng hàng năm của toàn ngành nhằm dem lại hiêu quả kinh tế trong kinh doanh. Một trong các nguyên nhân tỷ lệ phí giảm so với kế hoạch chủ yếu là giảm thiểu chi phí hao hụt giảm chi phí tiếp khách, giao dịch. 3. Công tác thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 3.1.Xác định hệ thống tiêu thụ 32 Mạng lưới tiêu thụ là tập hợp các kênh nối liền giữa doanh nghiệp và khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp mà các kênh phân phối được sử dụng một cách khác nhau. Tuy nhiên việc sử dụng rộng rãi tất cả các kênh phân phối để đưa hàng hoá ra thị trường là một điều quan trọng mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty Xăng dầu đã và đang từng bước được mở rộng, Hiện tại có 11 cửa hàng Xăng dầu, 01 cửa hàng Vật tư bố trí ở 7/11 Huyện Thị ngoài ra còn có 03 đại lý bán buôn, 04 cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Phần lớn các cửa hàng đều nằm ở những vị trí thuận lợi; tập trung dân cư, giao thông thuận tiện, mặt bằng rộng song cũng còn 02 cửa hàng có vị trí không thuận lợi do vấn đề lịch sử, do sự phát triển đô thị và sự cạnh tranh của các đối thủ khác. Các kênh phân phối, tiêu thụ không dài chủ yếu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc qua một khâu trung gian. SƠ ĐỒ 03: KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ GIANG KÊNH PHÂN PHỐI Trực tiếp Gián tiếp Cửa hàng Cửa hàng Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng 33 34 3.2. Trang bị nơi bán hàng Các cửa hàng trung tâm, cửa hàng chính được đầu tư trang thiết bị khá hiện đại, có tính năng kỹ thuật cao do các nước phát triển sản xuất như: cột bơm điện tử TATSUNO 1111 cột đơn 45 lít/phút hoặc 90 lít/phút, bồn chứa, vi tính, cửa hàng được xây dựng mới kiên cố, có đầy đủ thiết bị phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường và dụng cụ bảo hộ lao động, có bảng niêm yết gía, biển hiệu, biểu tượng. Riêng cửa hàng ở thị trấn Huyện Vị Xuyên nằm tại trung tâm huyện lỵ nhưng do xây dựng từ trước nên có mặt bằng hẹp, nhà cửa cũ, trang thiết bị còn thiếu và lạc hậu, cột bơm cơ có dung tích và lưu lượng nhỏ. 3.3. Tổ chức bán hàng Việc bố trí lao động định biên tại các cửa hàng được công ty thực hiện theo qui chế quản lý lao động tại cửa hàng xăng dầu theo qui định của Tổng công ty. Căn cứ vào quy mô, sản lượng tiêu thụ, tiêu chuẩn xếp loại từng cửa hàng công ty bố trí lao động ít nhất từ 03 đến 10 người, trong đó có 01 cửa hàng trưởng và công nhân trực tiếp bán hàng, duy nhất cửa hàng trung tâm (cửa hàng xăng dầu Cầu Mè) xếp theo tiêu chuẩn loại II được bố trí 01 nhân viên làm công tác thống kê. Việc tổ chức bán hàng được bố trí theo ca, mỗi ca gồm 01 ca chính và 01 hoặc 02 ca phụ, thời gian giao ca là một ngày(24/24 h) do cửa hàng trưởng phân công. Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm trước Công ty về việc quản trị mọi hoạt động tại cửa hàng. Nhiệm vụ của từng ca bán hàng được thực hiện theo đúng qui trình bán hàng cụ thể: Giao nhận ca, tổ chức bán hàng, nhập hàng, theo dõi và ghi chép sổ sách, hoá đơn bán hàng, sao kê hoá đơn chứng từ và thu nộp tiền hàng đầy đủ theo đúng quy định quản lý tại cửa hàng xăng dầu. Ngoài nhiệm vụ trên mỗi người lao động còn phải thực hiện tốt công tác quản lý, phòng chống cháy nổ, vệ sinh công nghiệp, an toàn vệ sinh viên, thường xuyên trang bị bảo hộ lao động. 35 Tuy nhiên ở một số cửa hàng xa trung tâm việc bố trí lao động còn thiếu(do qui chế về định biên lao động), mặt khác trình độ, năng lực quản trị của cửa hàng trưởng và nghiệp vụ bán hàng của nhân viên còn hạn chế. Công tác kiểm tra chưa được thường xuyên và triệt để dẫn tới việc bố trí lao động theo ca chưa phù hợp, thời gian phục vụ bán hàng chưa đảm bảo, bố trí hàng hoá chưa ngăn nắp, chưa có niêm yết giá, vệ sinh công nghiệp, hàng hoá còn bẩn, thái độ phục vụ chưa văn minh và thiếu chu đáo do đó đã ít nhiều ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ và thu hút khách hàng. 3.4. Tổ chức dịch vụ sau bán hàng Đối với hàng hoá là xăng, dầu công ty thường không tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng, nhưng hàng hoá là Gas hoá lỏng, bếp gas công ty dã tổ chức khá tốt các dich vụ sau bán hàng như: Đối với mỗi sản phẩm đều có kèm theo hướng dẫn sử dụng, nhân viên bán hàng trực tiếp giới thiệu và hướng dẫn cách thức lắp đặt sử dụng ngoài ra còn có tổ chuyên vận chuyển gas, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành bếp gas, trên các bình gas đều có địa chỉ, số điện thoại Công ty để liên hệ khi cần thiết. 4. Chính sách tiêu thụ 4.1.Chính sách giá áp dụng trong thị trường Hàng hoá Công ty Xăng dầu tiêu thụ gồm; Xăng MOGA90, MOGA92, Dầu DIEZEN, Dầu hoả, Dầu nhờn, Gas lỏng, bếp và phụ kiện gas. Như phần giới thiệu về công ty đã đề cập, Công ty Xăng dầu Hà Giang trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu, hạch toán chung toàn ngành do đó giá bán các mặt hàng trong từng thời điểm được qui định thống nhất toàn Tổng công ty. Giá nhiên liệu hiện nay đang bán trên thị trường; MOGA90 là 5.400đ/ lít, MOGA92 là 5.600đ/lít, Dầu DIEZEN 4.600 đ/lít, Dầu hoả 4.400đ/lit, Dầu nhờn, Gas lỏng 11.150đ/kg. Giá các loại nhiên liệu thường không ổn định do phụ thuộc rất lớn vào thị trường thế giới và giá nhập khẩu trong từng thời kỳ. 36 Tuy nhiên đối với một số vùng sâu, xa trung tâm, xa đầu mối giao hàng, Nhà nước áp dụng chính sách trợ gía dầu hoả theo chính sách miền núi của Bộ Thương mại thông qua chiết khấu thiếu cấp bù của Tổng công ty bằng chênh lệch giữa gía bán lẻ tối đa với giá giao tại địa phương. Ngoài ra còn trợ cước vận tải, chiết khấu đại lý cho công ty nhằm bình ổn gía thị trường và thực hiện đúng chính sách lưu thông thương mại phục vụ đồng bào dân tộc sống ở vùng sâu, vùng xa và đảm bảo bù đắp chi phí cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển . 4.2. Chính sách thúc đẩy bán hàng Trong thời gian gần đây thị trường xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh nhất là các đối thủ thuộc ngành thương mại. Để giữ vững thị phần công ty đã có nhiều giải pháp để thúc đẩy tiêu thụ như: Xây dựng mới một số cửa hàng, trang trí, trưng bày hợp lý; đầu tư thiết bị khá hiện đại; bán hàng có khuyến mãi các sản phẩm áo, mũ in biểu tượng của hãng; các đại lý bán buôn lớn được tăng tỷ lệ chiết khấu; các khách hàng thường xuyên và mua nhiều có thể cho chậm thanh toán. Đối với hàng hoá là Gas hoá lỏng, bếp và phụ kiện bếp gas công ty tăng cường các hoạt động dịch vụ sau bán hàng như vận chuyển, lắp đặt, thay thế, bảo dưỡng, sửa chữa tại nhà. Các giải pháp này tuy chưa nhiều, không thường xuyên song đã góp phần không nhỏ đối với hoạt động tiêu thụ của công ty. 5. Tổ chức lực lượng tiêu thụ xăng dầu Tổng biên chế của công ty đến ngày 01 tháng 01 năm 2003 có 79 lao động chính thức và 04 lao động hợp đồng ngắn hạn, trong đó trình độ đại học và cao đẳng có 23 chiếm 29,1%, trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo có 56 chiếm 70,9%, lao động trực tiếp có 58 chiếm 73,5%, lao động gián tiếp có 21 chiếm 26,5% . Biên chế không do công ty lựa chọn quyết định mà thực hiện theo qui chế định biên, tức là Tổng công ty ấn định biên chế trên cơ sở sản lượng tiêu thụ của từng công ty. Về mặt lý thuyết qui chế này phù hợp với những khu vực kinh 37 tế phát triển, dân cư đông và tập trung, giao thông thuận tiện, nhu cầu sử dụng xăng dầu lớn, trang thiết bị hiện đại, song có thể không phù hợp với khu vực miền núi, nhất là khu vực Hà Giang. Từ thực trạng khó khăn đó Công ty Xăng dầu Hà Giang không thể bố trí lao động theo yêu cầu của công việc, mà phải bố trí một cách dàn trải, thiếu ổn định mang tính chất giải pháp tình thế. Việc sắp xếp biên chế của các phòng nghiệp vụ cơ bản đảm bảo về số lượng và chất lượng, riêng phòng kinh doanh là chưa phù hợp, cụ thể; phòng Tổ chức hành chính có 06 lao động( 01 phục vụ), trưởng phòng có trình độ đại học; phòng kinh tế tài chính có 05 lao động, trưởng phòng và các nhân viên đều có trình độ đại học; phòng kinh doanh có 03 lao động, trưởng phòng có trình độ đại học song chưa có kinh nghiệm thực tế; phòng quản trị kỹ thuật có 04 lao động, trưởng phòng có trình độ đại học. Việc bố trí này cũng như trình độ lao động của các phòng nghiệp vụ chưa thực sự tạo cho họ phát huy hết khả năng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Tại các cửa hàng và đội xe được bố trí 58 lao động, 08 cửa hàng và đội xe được bố trí từ 04 -> 10 lao động, 04 cửa hàng là : Bắc Mê, Việt Lâm, Tân Quang và Hoàng Su Phì do sức ép về biên chế nên chỉ sắp xếp được 03 lao động (trong khi đó qui định của Tổng công ty mỗi cửa hàng tối thiểu có 04 lao động). Trình độ năng lực của cửa hàng trưởng nói riêng, của lực lượng lao động tại các cửa hàng nói chung còn hạn chế, đa phần có trình độ trung cấp. Việc sắp xếp như trên chưa đảm bảo yêu cầu đặt ra của cơ chế mới, cơ chế thị trường do đó ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá chung của công ty. II. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian qua Từ khi thực hiện công cuộc đổi mới, nền kinh tế nước ta đã có nhiều thay đổi đáng kể, với những thành tựu đã đạt được, chúng ta có thêm thế và lực mới đã 38 tạo ra nhiều cơ hội và khả năng phát triển đất nước, bên cạnh đó cũng còn nhiều thách thức lớn đòi hỏi phải có sự nhìn nhận và đánh giá đúng đắn. 39 40 Thời gian qua Đảng và Nhà nước đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách và có những giải pháp thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên với mặt trái của cơ chế này nhất là trong thời kỳ đầu đã tạo ra khá nhiều tiêu cực và không ít khó khăn cho các doanh nghiệp cạnh tranh và tìm kiếm thị trường 1. Phân tích kết quả kinh doanh chung của Công ty Trong những năm gần đây tình hình kinh tế, chính trị trên thế giới có nhiều biến động lớn, cuộc khủng hoảng kinh tế châu á đã ảnh hưởng không ít đến nền kinh tế nước ta vì thế Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam nói chung, Công ty Xăng dầu Hà Giang nói riêng gặp những khó khăn lớn, có những thời điểm kinh doanh trong trạng thái bất thường (Kinh doanh lỗ). Công ty Xăng dầu Hà Giang bước đầu hoạt động kinh doanh theo cơ chế mới (Cơ chế giá giao) nhưng nhìn chung với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nên kết quả kinh doanh những năm gần đây đã đạt được kết quả đáng kể song chưa ổn định. Kết quả kinh doanh của công ty thể hiện trong biểu 08 trang 40 dưới đây: Qua bảng số liệu dưới đây cho thấy: + Tổng doanh thu: - Năm 2001 so với năm 2000 về giá trị tuyệt đối tăng 4.509.021 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 9,3%. - Năm 2002 so với năm 2001 về giá trị tuyệt đối tăng 13.215.938 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 25,1% - Năm 2003 đạt 76.240.432 ngìn đồng so với năm 2002 về giá trị tuyệt đối tăng 10.490.626 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 15,95%. 41 Doanh thu tăng, năm sau cao hơn năm trước do nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản nhất là: Hà giang là tỉnh miền núi còn đói nghèo được Chính phủ đầu tư nhiều chương trình, dự án lớn như chương trình 135, dự án 127, 120, HPM,...Các cơ sở vật chất như đường giao thông, đường điện, trường, học, trạm y tế cho các xã vùng sâu, vùng xa được đầu tư xây dựng lớn nhu cầu xăng dầu ngày càng gia tăng. * Chi phí nghiệp vụ kinh doanh qua các năm đều tăng, năm sau cao hơn năm trước, năm 2003 tiếp tục tăng. - Năm 2001 so với năm 2000 về số tuyệt đối tăng1.655.475 ngìn đồng, về số tương đối tăng 46,8%. - Năm 2002 so với năm 2001 về số tuyệt đối tăng 2.055.700 ngìn đồng, về số tương đối tăng 39,6%. - Tỷ lệ chi phí / DTT tăng đều qua các năm: Năm 2000 : 7,36, năm 2001 9,88, năm 2002 :11,02. năm 2003: 10,65. Chi phí qua các năm đều tăng do nguyên nhân khách quan: + Từ quí I năm 2001 trở về trước công ty nhận hàng hoá tại kho bên mua, việc vận chuyển từ kho trung tâm Đức Giang và kho Việt Trì do Tổng công ty đảm nhận. Từ quí II năm 2001 đến nay công ty nhận hàng hoá tại kho bên bán ( kho Đức Giang và kho Việt Trì), việc vận chuyển do công ty tự đảm nhận. Hơn nữa công ty mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại một số Huyện vùng sâu, vùng xa do đó cước phí vận chuyển tăng khá lớn. - Giá xăng dầu trên thế giới biến động lớn do đó giá vốn tổng công ty giao không ổn định có thời điểm giá vốn cao hơn giá bán. Điển hình là thời gian từ 42 01/01 đến 17/2 /2003 mặt hàng xăng giá vốn cao hơn giá bán 200 đồng/ lít, tháng 4/2004 giá vốn cao hơn giá bán 600đồng/lít. Nghiên cứu về cơ cấu doanh thu thì giá vốn trung bình chiếm từ 90 -> 92% nên tỷ lệ lãi gộp chỉ chiếm từ 8 -> 10% của doanh thu. Khắc phục những nguyên nhân khách quan công ty đã có nhiều giải pháp để làm giảm chi phí như tăng cường công tác quản lý, ban hành các quy định mức khoán chi phí , thanh tra, kiểm tra nên chi phí công ty thực hiện giảm so với chỉ tiêu. . Tỷ lệ hao hụt/DT: Thực hiện 0,37/ 0,41 kế hoạch. . Chi phí giao dịch tiếp khách/ DT: Thực hiện 0,02/ 0,05 kế hoạch. . Chi phí vận chuyển thuê ngoài: Thực hiện 3,67%/ 5,1% kế hoạch. * Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm tăng giảm không ổn định thể hiện: - Năm 2001 lỗ (-)190.821 nghìn đồng, năm 2000 lãi (+)105.055 ngìn đồng. Năm 2001 so với năm 2000 chênh lệch (-) 295.876 nghìn đồng. - Năm 2002 lãi 1.803 nghìn đồng so với năm 2001 chênh lệch (+) 192.625 nghìn đồng. - Năm 2003 lãi 90.743 nghìn đồng so với năm 2002 chênh lệch 88.940 ngìn đồng, chủ yếu là mặt hàng kinh doanh tổng hợp (Riêng mặt hàng kinh doanh xăng dầu năm 2003 lỗ 1.982.744 ngìn đồng được bù lỗ 100% do đó lợi nhuận xăng dầu bằng không(=0)). Lợi nhuận tăng giảm qua các năm do một số nguyên nhân khách quan và chủ quan: 43 + Năm 2000 và quí I năm 2001 kinh doanh có lãi là do toàn Tổng công ty hạch toán cùng một giá vốn, giá đầu vào thống nhất và cố định (giá bao cấp). + Từ quí II đến quí IV năm 2001 công ty hạch toán theo giá đàu vào nhập khẩu. Hàng tháng giá đầu vào tăng dần theo giá thị trường thế giới và Tổng công ty điều tiết giá đầu vào thống nhất cho từng khu vực. + Năm 2002 công ty thực hiện chế độ hạch toán toàn ngành. Tổng công ty có sự điều tiết lợi nhuận chung tức là điều tiết từ đơn vị có lãi sang đơn vị bị lỗ.. Các mặt hàng sản phẩm hoá dầu, sắt thép... công ty tự hạch toán do đó kinh doanh có lãi 40.088 ngìn đồng. - Năm 2003 lãi 90.462 nghìn đồng, chủ yếu là mặt hàng kinh doanh tổng hợp riêng mặt hàng kinh doanh xăng dầu năm 2003 lỗ 1.982.744 ngìn đồng được điều động toàn bộ số lỗ xăng dầu về Tổng công ty để bù lỗ và hoạch toán toàn ngành. Nguyên nhân lỗ xăng dầu năm 2003 là do giá xăng dầu nhập khẩu tăng cao, do vậy giá giao cho toàn ngành cũng tăng cao, mặt khác giá bán được nhà nước quy định, lãi gộp thấp, mặc dù công ty đã tiết kiệm chi phí, tỷ lệ phí thấp hơn định mức song không bù đắp được. Xét về hiệu quả kinh doanh hàng hoá cho thấy: . Năm 2000 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra (giá vốn hàng bán + chi phí kinh doanh) 99,72 đồng thì lợi nhuận thu được 0,28 đồng. . Năm 2001 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 100,03 đồng thì không có lợi nhuận (lỗ 0,03 đồng). . Năm 2002 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 99,94 đồng thì lợi nhuận thu được 0,06 đồng. . Năm 2003 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 99,88 đồng thì lợi nhuận thu được 0,12 đồng. 44 45 46 2. Phân tích kết quả tiêu thụ theo cơ cấu mặt hàng Qua biểu số liệu trên đây cho thấy cơ cấu mặt hàng của Công ty gồm có 03 nhóm chính: Xăng dầu sáng; dầu mỡ nhờn; mặt hàng gas, trong đó xăng dầu sáng luôn chiếm tỷ trọng lớn và tăng trưởng qua các năm, mặt hàng dầu mỡ nhờn tiêu thụ tương đối ổn định, mặt hàng gas có xu hướng tăng. Trong các hình thức tiêu thụ thì hình thức bán lẻ chiếm tỷ trọng cao, năm 2000 là 87,9%, năm 2001 là 85,2%, năm 2002 là 78,1%, năm2003 là 81,5% Xu hướng tiếp tục mở rộng bán lẻ đồng thời tăng tỷ trọng bán buôn để nâng cao sản lượng tiêu thụ và chiếm lĩnh thị phần theo chủ trương của công ty và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. 3. Phân tích kết quả tiêu thụ theo qui mô cửa hàng Qua biểu số liệu 10 dưới đây cho thấy các cửa hàng ở những vị trí trung tâm là: Cầu Mè, Vị Xuyên, Bắc Quang đều kinh doanh tốt, lượng xăng dầu tiêu thụ lớn và hướng tăng dần qua các năm, riêng cửa hàng Vị Xuyên kinh doanh có hiệu quả thấp hơn, tốc độ tăng trưởng kém, không ổn định. Các cửa hàng ở các huyện vùng sâu, vùng xa như Bắc Mê, Hoàng Su Phì, Yên Minh đã có rất nhiều ccó gắng tiêu thụ được lượng xăng dầu khá lớn, Cửa hàng Yên minh có lợi thế hơn là phục vụ cho 03 Huyện vùng cao, Cửa hàng Bắc Mê mặc dù phục vụ cho một Huyện song đã có sự tăng trưởng đáng kể, nhất là năm 2003. Cửa hàng Hoàng Su Phì kinh doanh ổn định, các cửa hàng nhỏ lẻ như: Vĩnh Tuy, Tân Quang, Bắc Há, Việt Lâm và Hà Yên là những cửa hàng mở có tính chất bổ xung và mở rộng đầu mối tiêu thụ xong kinh doanh khá hiệu quả trong đó cửa hàng Vĩnh Tuy là điển hình. Năm 2003 cửa hàng Hà Yên và cửa hàng Tân Quang đã tổ chức tiêu thụ được lượng xăng dầu lớn so với hai năm trước. 47 48 III. Đánh giá chung về hoạt động tiêu thụ của Công ty Do ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới và khu vực, mặt khác cuộc chiến tranh các quốc gia có dầu mỏ xảy ra liên tiếp, nhất là IRAQ nên trong một vài năm gần đây toàn ngành xăng dầu phải chịu sức ép rất lớn về giá nhập khẩu tăng liên tục gây thua lỗ cho toàn ngành hàng trăm tỷ đồng(năm 2003 lỗ 550 tỷ). Chính phủ đã có những giải pháp kinh tế như: chính sách trợ giá nhằm hỗ trợ cho một số Công ty xa trung tâm đầu mối, vùng sâu, vùng xa để tạo mặt bằng trong kinh doanh thương mại. Tuy nhiên thị trường xăng dầu vẫn không hoàn toàn ổn định, giá xăng dầu lại tiếp tục biến động, có thời gian giá nhập khẩu còn cao hơn giá bán (năm 2003 chênh lệch 200đ/lít, đầu năm 2004 chênh lệch 600 đ/lít), do vậy chính phủ lại phải có giải pháp kinh tế – hành chính để điều chỉnh giá cho phù hợp với thị trường. Theo dự báo từ năm 2003 -> 2010 chúng ta phải nhập 17,5 triệu tấn/năm, điều đó cho thấy nhu cầu nhập xăng dầu của nước ngoài vẫn còn cao và còn chịu nhiều ảnh hưởng của thị trường thế giới. Hiện nay Việt Nam đang xây dựng nhà máy lọc dầu Dung Quất với công xuất 6,5 triệu tấn/ năm dầu thô tương đương 6 triệu tấn sản phẩm, dự kiến đến năm 2005 sẽ đưa vào sử dụng 100% công xuất, điều này có thể giải quyết những khó khăn cho thị trường nội địa, giảm khối lượng xăng dầu nhập khẩu, chủ động nguồn hàng, giảm thuế và các chi phí nhập khẩu. 1. Ưu điểm * Hệ thống kênh tiêu thụ của công ty được sắp xếp cơ bản phù hợp, có tính ổn định. Số lượng, chất lượng lao động trực tiếp tại các cửa hàng tương đối đảm bảo theo các yêu cầu đặt ra trong thời kỳ đổi mới, có trình độ và kỹ năng khá cao, từng bước thích ứng với cơ chế kinh doanh mới, nội bộ luôn đoàn kết, chung sức chung lòng quyết tâm xây dựng Công ty. * Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho vận chuyển, tiêu thụ, tồn chứa tại các cửa hàng từng bước được đầu tư, trang bị hiện đại, tiên tiến 49 có tính năng và hiệu quả cao. Mạng lưới tiêu thụ ngày càng được quan tâm mở rộng dưới nhiều hình thức đến các khu trung tâm kinh tế xã hội hoặc cụm dân cư. * Hoạt động tiêu thụ tương đối ổn định qua các năm, năm sau cao hơn năm trước và vượt kế hoạch đề ra, thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, sản lượng, nghĩa vụ nộp ngân sách và thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước, tăng trưởng ở mức 6->9%; tỷ lệ chi phí hoạt động tiêu thụ và tỷ lệ hao hụt/ doanh thu giảm hơn so với kế hoạch Tổng công ty giao. 2. Hạn chế và nguyên nhân * Nhận thức, tư duy kinh tế hiện đại trong nền kinh tế thị trường của một số ít lao động trực tiếp tại các cửa hàng chưa kịp chuyển đổi, còn mang nặng tư tưởng thụ động theo kiểu cũ của cơ chế kế hoạch hoá, tập trung , bao cấp. Nguyên nhân do đội ngũ lao động có thời gian dài kinh doanh trong cơ chế cũ, hơn nữa số lao động này ở lứa tuổi cao, việc học tập nang cao trình độ có nhiều khó khăn. Trình độ nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp trong bán hàng của một bộ phận lao động chưa được cao, chưa đáp ứng được nhiệm vụ trong tình hình mới; chính sách, qui trình, đối tượng tuyển dụng lao động chưa thực sự xuất phát từ đòi hỏi khách quan; qui trình lao động chưa được cải tiến cho phù hợp với tình hình biến động của thị trường, mặt khác lao động chưa tuân thủ nghiêm ngặt các qui trình đề ra, trách nhiệm lao động chưa được cao. * Vị trí, mô hình, mặt bằng và trang thiết bị chủ yếu của một số cửa hàng còn chưa phù hợp như: Mặt bằng hẹp (Cửa hàng Vị Xuyên), vị trí không thuận lợi, thấp so với mặt đường 1,5m (Cửa hàng Vĩnh Tuy), máy móc thiết bị cũ, công xuất hoạt động thấp. Phương tiện vận chuyển về số lượng còn ít, về chất lượng kém đa phần hỏng hóc phải sửa chữa nhiều, dung lượng chuyên chở thấp từ 10-> 15 m3/xe, không phù hợp cho sự cạnh tranh hiện nay. Nguyên nhân; các cửa hàng xây dựng khá sớm khi thị xã, các thị trấn chưa qui hoạch tổng thể, hơn 50 nữa thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, các đối thủ chọn những vị trí đón đầu, phong toả các cửa hàng của Công ty; vốn đầu tư xây dựng, mua sắm trang bị và thay thế các trang thiết bị còn hạn chế, kế hoạch đầu tư mang tính chất chắp vá, không mạnh dạn. * Các nguyên nhân chủ yếu là: Bộ phận kế hoạch thiếu cán bộ quản trị, năng lực trình độ hạn chế, hoạt động kém hiệu quả, không chủ động khai thác khách hàng; Trình độ một bộ phận nhân viên bán hàng còn hạn chế, kỹ năng gia tiếp chưa thuần thục; Công ty chưa quan tâm tổ chức nghiên cứu thị trường, chưa đầu tư nghiên cứu xây dựng chiến lược, kế họach kinh doanh dài hạn còn ỷ lại vào kế hoạch của Tổng công ty; các hoạt động truyền thông, hoạt động hỗ trợ, thúc đẩy tiêu thụ gần như không có, nếu có không mang tính khoa học, thiếu sự phong phú và đa dạng, chi phí cho các hoạt động này thấp( 0,058%), không thường xuyên. * Chính sách thúc đẩy bán hàng thông qua chính sách đại lý nhằm thu hút các đơn vị kinh doanh xăng dầu trong toàn Tỉnh tham gia ký hợp đồng tiêu thụ xăng dầu hãng PTROLIMEXL để tăng sản lượng bán ra, mở rộng và chiếm lĩnh thị phần. Đây là chủ trương của ngành đã được triển khai rộng khắp tới các Công ty thành viên từ quí IV năm 2003, nhưng việc triển khai và thực hiện chính sách này chưa kịp thời, đến tháng 12/2003 Công ty mới tổ chức ký hợp đồng do vậy sản lượng tiêu thụ còn bị hạn chế. 51 52 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ GIANG I. Mục tiêu và Phương hướng phát triển hoạt động tiêu thụ của Công ty Xăng dầu là nguồn năng lượng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và tiêu dùng xã hội. Tuy nhiên việc kinh doanh xăng dầu không phải thuận lợi và dễ dàng như các mặt hàng khác bởi đây là mặt hàng đặc biệt và phức tạp do Nhà nước thống nhất quản lý và trợ giá. Vì vậy làm sao để hoạt động tiêu thụ xăng dầu với khối lượng lớn, có doanh thu và có lợi nhuận cao thì cần phải có phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới có ý nghĩa rất quan trọng, nó góp phần quyết định sự tồn tại và tăng trưởng, nâng cao vị thế của của công ty trên thị trường. Đồng thời nó góp phần điều tiết ổn định và mở rộng mạng lưới cung ứng xăng dầu phục vụ sản xuất, an ninh quốc phòng và tiêu dùng cho xã hội. Xuất phát từ tình hình đặc điểm của thị trường và trình độ quản trị của cán bộ; năng lực tài chính, thiết bị kỹ thuật, cơ sở vật chất thực tế của công ty. Công ty Xăng dầu Hà Giang dặt ra mục tiêu và phương hướng phát triển kinh doanh nói chung, tiêu thụ nói riêng trong những năm tới như sau: 1. Mục tiêu, phương hướng chung 1.1. Phương hướng Chung * Tiếp tục cùng Tổng Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị và góp phần giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực điều tiết thị trường kinh doanh xăng dầu, trên phạm vi cả nước và từng khu vực nhằm bình ổn thị trường, giữ vững an ninh xăng dầu. Thực hiện tốt chiến lược phát triển kinh tế theo ngành vùng góp phần giải quyết tốt những vấn đề bức xúc như: xoá đói, giảm nghèo, tạo công ăn việc làm cho người lao động. 53 * Góp phần thực hiện mục tiêu chiến lược của Đảng và Nhà nước trong lĩnh vực kinh doanh và cung ứng xăng dầu với nhịp độ tăng trưởng từ 10-12%, phục vụ tốt chiến lược Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá. Tiếp tục duy trì tiến tới từng bước nâng cao thị phần xăng dầu của công ty ở địa phương là 75 – 80%. * Đẩy mạnh việc nâng cao hiệu quả kinh doanh xăng dầu trong điều kiện thực hiện cơ chế quản lý của Nhà nước gắn với diều kiện do giá nhập khẩu tăng cao bằng cách tiết kiệm chi phí kinh doanh, giảm thiểu hao hụt nhằm đảm bảo chủ động nguồn vốn cho đầu tư phát triển, và nâng cao đời sống cán bộ nhân viên. * Tiếp tục phát triển vững chắc mạng lưới tiêu thụ phấn đấu hết năm 2005 các huyện thị và khu kinh tế trọng điểm của tỉnh đều có cửa hàng xăng dầu. Nâng cao chất lượng hàng hoá cung ứng và dịch vụ văn minh hiện đại trên địa bàn xứng đáng với vị thế và truyền thống kinh doanh của công ty, củng cố và từng bước nâng cao uy tín của công ty, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên địa bàn. 1.2. Mục tiêu kinh doanh xăng dầu trong chiến lược 5 năm (2001 - 2005) Về lợi nhuận, Tổng công ty xăng dầu Việt Nam giao chỉ tiêu trên cơ sở nguồn vốn kinh doanh hiện có và mức tối thiểu theo lãi vay ngân hàng 7,2% năm đồng thời tính đến hệ số điều chỉnh về lợi thế thương mại 1,5 lần. BIỂU 11: MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHÍNH CHIẾN LƯỢC KD GIAI ĐOẠN (2001- 2005) Chỉ tiêu đvt 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng m3 11.000 13.500 16.300 22.000 25.000 Doanh thu Tr. đ 52.533.868 65.749.806 71.635.000 77.500.000 83.000.000 Lợi nhuận Tr. đ 35 40 50 71 100 Thị phần % 84 72 75 77 80 54 2. Mục tiêu, phương hướng cụ thể * Khắc phục những hạn chế tồn tại trong tổ chức kinh doanh nói chung và hoạt động tiêu thụ nói riêng. Đa dạng hoá mặt hàng và loại hình kinh doanh, đảm bảo đáp ứng tốt nhu cầu xăng dầu và sản phẩm hoá dầu của thị trường. Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ, mở rộng mạng lưới đại lý, bán lẻ, không ngừng cải tiến phương thức kinh doanh theo cơ chế giá giao để phù hợp với đặc điểm thị trường trên địa bàn quản lý. * Tiếp tục đi sâu nghiên cứu thị trường, từng bước hiện đại hoá các phương tiện quản lý và các trang thiết bị bán hàng theo tiêu chuẩn công nghệ mới để tăng cường công tác quản trị và tiêu thụ nhằm thu hút khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận, giảm chi phí góp phần thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước và Tổng công ty. * Mục tiêu cụ thể của Công ty là tổ chức kinh doanh Xăng dầu có hiệu quả cao, ổn định tăng trưởng khoảng 10%, giữ vững và phát huy vai trò kinh doanh xăng dầu chủ đạo trên thị trường. Đảm bảo duy trì và phát triển thị phần xăng dầu là 80%, tăng thị phần dầu nhờn và gas hoá lỏng lên 85%. Từng bước cải thiện nhằm nâng cao thu nhập cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Phấn đấu đưa 100% cửa hàng của công ty vào sử dụng đầu tư thay thế đồng bộ cột bơm xăng dầu điện tử và các trang thiết bị hiện đại, an toàn phòng chống cháy nổ. 3. Quan điểm về kinh doanh xăng dầu của Công ty 3.1. Hiệu quả kinh doanh xăng dầu gắn với hiệu quả xã hội Việc nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội là mục tiêu cơ bản của các hoạt động kinh tế nói chung, của kinh doanh xăng dầu nói riêng, coi đó là sự đóng góp đáng kể của doanh nghiệp trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá. 55 Hiệu quả kinh tế xã hội đòi hỏi kinh doanh xăng dầu gắn với nó theo hướng phấn đấu đạt những yêu cầu chủ yếu sau đây: * Việc kinh doanh xăng dầu trước hết phải duy trì và đảm bảo cho nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần phát triển theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa, góp phần đảm bảo sự ổn định của hệ thống kinh tế quốc dân, ổn định chế độ chính trị – Xã hội và đảm bảo an ninh năng lượng. * Kinh doanh xăng dầu nhằm thúc đẩy giải phóng sức sản xuất, khai thác và sử dụng đầy đủ có hiệu quả mọi tiềm năng của địa phương, thu hút được nhiều vốn đầu tư, tạo được nhiều công ăn việc làm, tăng doanh thu, giảm chi phí từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động, góp phần phát triển nhanh nền kinh tế địa phương. * Kinh doanh xăng dầu phải thoả mãn tối đa nhu cầu thị trường, nhu cầu tiêu dùng xã hội, trước mắt là những nhu cầu cấp bách, thiết yếu đối với những vùng kinh tế đang phát triển mạnh và vùng sâu vùng xa. Cung cấp kịp thời xăng dầu cho các nhu cầu để chạy máy phát điện, nhu cầu sử dụng phương tiện giao thông đi lại nhằm thực hiện chính sách xã hội đối với dân tộc ít người sống ở nơi rẻo cao. 3.2. Phát triển Công ty trong quan hệ với chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội * Thực hiện triệt để các quyết định mới về đổi mới hoàn thiện bộ máy từ công ty đến các cửa hàng, các kho và đội xe trực thuộc. Từng bước sắp xếp và ổn định bộ máy, bố trí cán bộ phù hựp với năng lực theo hướng chuyên sâu, đủ về số lượng, chỉnh đốn phong cách ăn mặc, giao tiếp trong khi làm việc và sinh hoạt, phấn đấu mở rộng mạng lưới tiêu thụ đến tất cả các huyện còn lại và khu kinh tế trọng điểm cửa khẩu Thanh Thuỷ – Thiên Bảo. * Thường xuyên nghiên cứu nắm vững và ứng phó tốt trước các diễn biến của tình hình thị trường xăng dầu trên thế giới, trong nước và ở địa phương, trú 56 trọng tính kế hoạch hoá kết hợp với vận dụng qui luật kinh tế của thị trường, tuyệt đối không quản trị theo hình thức mệnh lệnh, chỉ thị theo kiểu quan liêu từ cấp trên dội xuống. II. Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường tiêu thụ ở Công ty 1. Hoàn thiện công tác tổ chức Trong hoạt động kinh doanh, con người có vị trí cực kỳ quan trọng, là yếu tố quyết định đến hiệu quả và lợi ích cuối cùng của doanh nghiệp. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu thì yếu tố con người lại càng có ý nghĩa hơn, đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh phải có óc sáng tạo và năng động, có nghệ thuật quản trị và sử dụng lao động hợp lý và hiệu quả nhất. Hiện nay, Công ty Xăng dầu Hà Giang có tổng biên chế có 79 trong đó lao động trực tiếp 58, lao động gián tiếp 21. Đội ngũ cán bộ quản trị có trình độ và khả năng chuyên môn hoá đạt ở mức cao, đội ngũ công nhân bán hàng lành nghề còn chiếm tỷ lệ nhỏ. Việc bố trí nhân lực ở một số phòng và cửa hàng chưa hợp lý. Trong điều kiện đó chắc chắn chưa thể để đáp ứng với yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Để hoàn thiện công tác tỏ chức theo mục tiêu: Đủ, gọn, nhẹ, tinh và thông suốt giúp Công ty có thể vươn lên đứng vững và khảng định vị thế trên thị trường, Công ty có thể áp dụng các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức sau: * Tiến hành rà soát lại biên chế hiện có trên cơ sở đó kiến nghị Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam áp dụng qui chế định biên riêng cho từng khu vực, đối với khu vực miền núi, vùng đặc biệt khó khăn không áp dụng qui chế định biên theo tỷ lệ doanh thu mà phải tăng biên chế cho các Công ty theo hệ số khoảng 1,2. Mạnh dạn xét giải quyết nghỉ chế độ cho những người đến tuổi nghỉ hoặc trình độ năng lực kém hiệu quả công việc không cao, xử lý kỷ luật nghiêm túc các trường hợp vi phạm trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch cán bộ đề nghị Tổng công 57 ty bổ xung biên chế cho Công ty Xăng dầu Hà Giang đảm bảo đủ về số lượng, vững về chất lượng. * Nghiên cứu bố trí lại lao động ở một số phòng và cửa hàng theo xu hướng đáp ứng các yêu cầu đặt ra trong kinh doanh. Bổ xung thêm 01 cán bộ quản trị có trình độ đại học và kinh nghiệm thực tế cho phòng kinh doanh với nhiệm vụ chuyên nghiên cứu xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ, chủ động khai thác khách hàng tiềm năng để ký kết các hợp đồng, đơn hàng. Bổ xung lao động có ngoại hình dễ coi, có trình độ giao tiếp và nghiệp vụ bán hàng cho các cửa hàng Bắc Mê, Việt Lâm, Tân Quang và Hoàng Su phì, mỗi của hàng 01 lao động (các cửa hàng này đang thiếu 01 lao động so với qui định của Tổng công ty). * Tổ chức tuyển dụng cán bộ và lao động một cách công khai rộng rãi, theo đúng trình tự nhằm thu hút được những cán bộ quản trị và người lao động có trình độ và kinh nghiệm theo yêu cầu đặt ra, hạn chế tối đa việc tuyển dụng theo cảm tính, để ngoại giao hoặc do sức ép. Đào tạo và đào tạo lại cho một số cán bộ quản trị ở các phòng kinh doanh, phòng tài chính kế toán và lao động ở các cửa hàng nhằm bổ sung cho công ty những cán bộ trẻ có trình độ cao, áp dụng chính sách hỗ trợ kinh phí và khuyến khích vật chất cho cán bộ nhân viên đi học để nâng cao thêm trình độ, sau khi ra trường phải trở lại phục vụ công ty. * Mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ huấn luyện bán hàng ngắn hạn, dài hạn, đào tạo các lớp phòng chống cháy nổ theo định kỳ, giảng viên có thể là các kỹ sư có kiến thức về công tác bán hàng hoặc người có kinh nghiệm bán hàng lâu năm và đã thành công mà Công ty có thể mời được. Tổ chức các buổi hội thảo rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm bán hàng giữa các cửa hàng với nhau do chính nhân viên bán hàng của công ty thực hiện. Giải quyết tốt các nội dung nêu trên kết qủa có thể cho thấy: Biên chế lao động bình quân khoảng 85 người đảm bảo bố trí đủ nhân lực cho phòng Kế 58 hoạch và các cửa hàng còn thiếu tránh được hiện tượng quá tải ở những bộ phận này; trình độ chuyên môn, năng lực thực hiện nhiệm vụ của cán bộ quản trị và lao động sẽ được nâng lên đáng kể giúp cho hoạt động kinh doanh sẽ đạt hiệu quả hơn; số dư dôi vì năng lực yếu được giải quyết thoả đáng theo qui định của Nhà nước tạo điều kiện để bố trí vào vị trí đó những cán bộ trẻ có năng lực theo yêu cầu dặt ra. Một trong những kết quả rất quan trọng là sẽ tạo ra một bộ máy gọn nhẹ, tinh và thông suốt, một không khí, môi trường lao động với ý thức tự giác, có trách nhiệm cao, có sự thi đua vì quyền lợi chung của Công ty và quyền lợi riêng của bản thân mình góp phần cùng các giải pháp khác nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. 2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là việc rất cần thiết đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp thương mại. Mục đích nghiên cứu thị trường là xác định nhu cầu, thị hiếu của thị trường về một mặt hàng, một nhóm hàng nào đó của công ty. Trên cơ sở đó nâng cao khả năng thích ứng với chỉ tiêu kinh doanh và tổ chức tiêu thụ những mặt hàng mà thị trường đòi hỏi. Hiện tại công tác nghiên cứu thị trường của công ty còn chưa tổ chức chặt chẽ, không bố trí được cán bộ chuyên môn, không có kế hoạch do đó mọi thông tin về thị trường thường chắp vá không đầy đủ. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đề ra thiếu chủ động, chỉ mang tính ước định không có cơ sở khoa học nên hiệu quả kinh doanh hết sức hạn chế. Vì thế để làn tốt công tác này cần phải có sự đầu tư thích đáng cho đội ngũ cán bộ chuyên nghiên cứu, tăng cường chi phí và trang bị phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường. Công tác này đòi hỏi bố trí đội ngũ điều tra nghiên cứu phải năng động, có kinh nghiệm, trình độ thu thập, phân tích tổng hợp và xử lý thông tin để xây dựng kế hoạch bán hàng tối ưu nhất. Quá trình nghiên cứu thị trường của công ty cần thực hiện các nội dung và theo trình tự sau: 59 * Tổ chức nghiên cứu và thu thập thông tin về - Nhu cầu hiện tại và trong tương lai về các hàng hoá, dịch vụ của Công ty, nhất là các hàng hoá chủ đạo như Xăng dầu không chì, dầu DieZen, gas và phụ kiện gas, nhu cầu sử dụng các dịch vụ lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa, bảo hiẻm,... - Số lượng khách hàng, nhóm khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng có nhu cầu tiêu dùng hàng hoá hoặc mua các dịch vụ của công ty. Số người có nhu cầu phải được phân nhóm theo các tiêu thức cụ thể như độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập,…Mặt khác cũng phải xác định được phản ứng của khách hàng trước các biện pháp quảng cáo và chính sách bán hàng của Công ty. - Số lượng, qui mô các đối thủ cạnh tranh, phân tích các nhân tố có ý nghĩa đối với chính sách tiêu thụ của đối thủ như thị phần, chính sách giá cả, phương pháp quảng cáo và bán hàng, chính sách phục vụ khách hàng cũng như các điều kiện thanh toán và tín dụng. Mặt khác, phải làm rõ khả năng phản ứng của các đối thủ trước các biện pháp về giá cả, quảng cáo và xúc tiến bán hàng,… của Công ty. - Nghiên cứu kỹ các đặc điểm kinh tế kỹ thuật, chiến lược kinh doanh, chính sách và kế hoạch tiêu thụ,… của Công ty và đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Quá trình nghiên cứu mạng lưới tiêu thụ phải chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm của kênh trực tiếp và gián tiếp của Công ty và của đối thủ; phải biết lượng hoá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả tiêu thụ cũng như phân tích các hình thức tổ chức bán hàng cụ thể của Công ty và các đối thủ cạnh tranh. Công ty nên sử dụng hai phương pháp nghiên cứu tài liệu và nghiên cứu hiện trường để thu thập: + Đối với phương pháp nghiên cứu tài liệu: Công ty có thể lấy số liệu thống kê báo cáo về tình hình kinh doanh, tài chính, tình hình bán hàng trong 60 từng tháng, quý, năm từ phòng Kinh doanh, phòng Tài chính - Kế toán của công ty. Ngoài ra lấy từ các cửa hàng bán lẻ, các đại lý của công ty hoặc thu thập thêm thông tin và sách báo, tạp chí chuyên ngành xăng dầu. + Đối với phương pháp nghiên cứu hiện trường tuy tốn kém nhưng chính xác hơn. Khi áp dụng phương pháp này công ty cần cử đại diện tiến hành đến một số tổ chức kinh tế, cơ quan hành chính sự nghiệp, đơn vị vũ trang và gặp mặt khách hàng có tiêu thụ hàng hoá của công ty để trao đổi với khách hàng, thông qua các lần mua bán tham khảo ý kiến, yêu cầu của khách về chất lượng, giá cả,ý thức phục vụ và dịch vụ chăm sóc khách hàng. * Xử lý thông tin Từ những thông tin thu thập được, các cán bộ làm công tác nghiên cứu thị trường phải phân tích các loại nhu cầu trên từng vùng, từng nhóm để xác định nhu cầu mà công ty có khả năng đáp ứng được: Về khối lượng, cơ cấu, chủng loại, chất lượng, giá cả hàng hoá dịch vụ, phương thức thanh toán, vận chuyển, lắp đặt thay thế và bảo dưỡng. Đồng thời có chính sách tiêu thụ phù hợp trước những phản ứng và chính sách của các đối thủ đưa ra, trước những phản ứng và kỳ vọng của khách hàng. Giải quyết tốt các nội dung nêu trên Công ty có điều kiện làm chủ được thị trường, có cơ sở khoa học để ban hành các quyết định quản trị chính xác, chủ động điều chỉnh các mối quan hệ và tác động của thị trường với Công ty theo chiều hướng tích cực. Mặt khác có cơ sở để Công ty giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm, hàng hoá mà Công ty cung cấp cũng như lý do người tiêu dùng mua(không mua) hàng hoá, lý do về tính trội hơn của việc cung cấp hàng hoá trong cạnh tranh. Đây là cơ sở rất quan trọng giúp cho Công ty ban hành các quyết định cần thiết tối ưu nhất trong hoạt động tiêu thụ. 3. Giải pháp về đầu tư, hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật 61 Tốc độ phát triển kinh tế – kỹ thuật, đô thị và hạ tầng cơ sở nói chung, phát triển công nghệ nói riêng đòi hỏi đòi hỏi phải có sự thay đổi đồng bộ như công nghệ, máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng, qui trình vận hành,…để kịp đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Trong hoàn cảnh điều kiện hiện nay Công ty sớm nghiên cứu và áp dụng các nội dung sau: * Di chuyển địa điểm và đầu tư xây dựng mới đối với những cửa hàng xăng dầu có vị trí không còn thuận tiện, mở rộng diện tích mặt bằng đối với cửa hàng xăng dầu Vị Xuyên, nâng cao mặt bằng cửa hàng Vĩnh tuy nhằm phù hợp với tốc độ phát triển kinh tế, xã hội nói chung, tốc độ phát triển đô thị nói riêng. * Tổng kiểm kê tài sản trên cơ sở đó tiến hành thanh lý các trang thiết bị đã hết thời gian sử dụng hoặc lạc hậu như 04 xe tải dung lượng chuyên chở hàng từ 10 -> 15m3. Cây xăng thị trấn Vị Xuyên, mạnh dạn đầu tư các thiết bị tiên tiến, hiện đại và phù hợp như như cột bơm điện tử New SUNNY – EX đơn 01 vòi, lưu lượng 90lít/phút/ 01 họng đồng thời thay thế bể chứa có dung tích 30m3, các đường ống công nghệ như ống dẫn tới cột bơm, ống thoát khí, ống nhập của bể chứa có lớp chống gỉ, chống cháy của xăng dầu. Các cửa hàng trung tâm trọng điểm cần thay thế cột bơm đơn bằng cột bơm điện tử New SUNNY – EX kép 02 vòi, lưu lượng 90lít/phút/01 họng, hoặc loại TATSUNO – N2B 2222P, máy vi tính nhằm từng bước tự động hoá trong công tác quản lý và bán hàng. * Định kỳ và thường xuyên kiểm tra, duy tu, bảo dưỡng các máy móc thiết bị, thay thế các chi tiết, linh kiện đã hỏng hoặc kém chất lượng. * Áp dụng các biện pháp kỹ thuật, huấn luyện và diễn tập để đảm bảo an toàn tuyệt đối công tác phòng chống cháy nổ, phòng chống lụt bão và vệ sinh môi trường. * Xây dựng, bổ sung sửa đổi các quy trình, quy phạm kỷ luật phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, đảm bảo an toàn và hiệu quả. 4. Đảm bảo an toàn phòng chống cháy nổ 62 Do tính chất của xăng dầu là dễ gây cháy nổ, độc hại và nguy hiểm, ảnh hưởng đến tính mạng của con người. Vì vậy khi tiến hành kinh doanh xăng dầu đòi hỏi Công ty cần phải trang bị đầy đủ các dụng cụ phòng chống cháy nổ hiện đại, thuận tiện, được trang bị mọi nơi, mọi lúc. * Trang bị cho các cửa hàng bán lẻ các nội quy phòng chống cháy, các phương tiện phòng chữa cháy như bình khí CO2, bình chữa cháy bọt hoá họcP10; OVP – 100, bình chữa cháy loại xách tay dùng khí CO2 hoặc khí N2 làm lực đẩy, số lượng, chủng loại được tiêu chuẩn hoá theo điều 11 – TCVN 4530: 1998. Mọi nhân viên bán hàng phải được huấn luyện kỹ càng về các biện pháp phòng chống cháy nổ, ngoài ra cần có các thiết bị bảo hộ thích hợp cho nhân viên trực tiếp tiếp xúc với xăng dầu, gas. * Lắp đặt hệ thống van nhập kín, thường xuyên kiểm tra và bảo dưỡng các van của bể, các vòi phun, đồng hồ áp lực và các thiết bị chống tích điện, chống sét để tránh hiện tượng tích điện và đảm bảo xăng dầu không rò rỉ ra bên ngoài. * Công ty nên tiến hành cơ giới hoá và tự động hoá để người bán hàng ít tiếp xúc trực tiếp với xăng dầu, xây dựng kiện toàn chế độ lao động nhất là huấn luyện cho họ về vệ sinh an toàn để biết tự cứu và tương cứu khi bị nhiễm xăng dầu. Để đảm bảo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, Công ty phải tổ chức khám chữa bệnh định kỳ đồng thời cải tiến và nâng cao chế độ bồi dưỡng hiện vật cho những người trực tiếp tiếp xúc vơi xăng dầu tránh bị nhiễm độc hoặc mắc bệnh nghề nghiệp. * Ngoài các biện pháp trên Công ty cũng cần phải phối hợp chặt chẽ với các ngành các cấp như Công an, Quân đội, Quản lý thị trường, chính quyền địa phương trong công tác, đảm bảo sự lành mạnh môi trường kinh doanh đồng thời bảo vệ an toàn mọi tài sản cũng như các công trình đường ống xăng dầu phục vụ cho công tác bán hàng thuận lợi. 5. Tăng cường hoạt động hỗ trợ và kích thích bán hàng 63 Các hoạt động truyền thông nhằm giới thiệu sản phẩm là biện pháp cần thiết và vô cùng quan trọng đối với hoạt động tiêu thụ, nó kích thích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, tạo nên sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm của Công ty, giúp cho khách hàng hiểu biết nhiều hơn về sản phẩm của Công ty, đồng thời đưa những thông tin cần thiết tới những khách hàng chưa biết. Tuy nhiên hoạt động quảng cáo nếu không khoa học, không phù hợp sẽ gây tác dụng ngược cho sự phát triển của Công ty, đó là những chương trình nhàm chán, vô duyên gây bực bội cho người xem. Do vậy các hoạt động truyền thông phải đúng lúc, đúng chỗ với những mức độ nhất định hợp lý không bừa bãi để tránh được những tốn kém không cần thiết mà vẫn tạo nên hiệu quả cần thiết đối với khách hàng. Mục tiêu của các hoạt động truyền thông là đưa ra lượng thông tin dầy đủ đến với khách hàng về sản phẩm của Công ty, nhằm giải thích về tính năng, lợi ích, công dụng của sản phẩm đó và so sánh với sản phẩm cùng loại trên thị trường, từ đó góp phần tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường kinh doanh. Trong hoạt động truyền thông không nên quá khuếch trương, đảm bảo tính đúng đắn, trung thực chính xác và có nghệ thuật cao. Hiện nay hoạt động truyền thông của Công ty hầu như chưa trú trọng hơn nữa Công ty lại đang gặp khó khăn về vốn nên thực tế dùng kinh phí cho hoạt động truyền thông không lớn (Với các phương tiện báo chí, radio, ti vi cần chi phí cao). Do vậy để phù hợp với tình hình, khả năng và điều kiện thực tế Công ty cần lựa chọn một số hình thức hoạt động truyền thông sau: * Quảng cáo ngoài trời Đây là hình thức quảng cáo có chi phí khá rẻ so với quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí song có thời gian sử dụng lâu dài, gây sự chú ý tới nhiều loại khách hàng khác nhau, thông tin được cô đọng và hình tượng hoá nên rất dễ hiểu với đại đa số người xem. Công ty Xăng dầu Hà Giang chủ động ký hợp đồng với Công ty quảng cáo lắp đặt một tấm biển quảng cáo lớn tại phía kè 64 bờ Sông Lô khu vực trạm biến áp 110KV(cửa ngõ chính của thị xã, không gian thoáng), nội dung, hình thức biển quảng cáo do Tổng công ty quyết định có sự tư vấn của Công ty quảng cáo, ngoài ra ở các trục đường chính, các đầu mối giao quan trọng cần có các bích trương, áp phích quảng cáo. * Quảng cáo trên báo chí Xăng dầu là mặt hàng có đặc thù riêng, do đó khi quảng cáo trên các loại báo chí công ty phải chọn những tờ báo, tạp chí có tính chất chuyên nghành và nhiều người quan tâm như tờ báo kinh tế, báo bạn đường, báo Hà Giang. Đây là tạp chí chuyên nghành nên chi phí quảng cáo không cao mà có hiệu quả. Nội dung trên báo, tạp chí phải mang đầy đủ thông tin về Công ty, sản phẩm, hướng dẫn các phương thức giao dịch và địa điểm giao dịch. Hình thức của trang quảng cáo này phải được trình bày đẹp, có tính nghệ thuật cao. Đây là hai hình thức quảng cáo phù hợp nhất đối với Công ty Xăng dầu Hà Giang, vì nó có chi phí không quá cao, phù hợp với tính chất hoạt động tiêu thụ của Công ty, đồng thời hai hình thức này có thể bổ xung cho nhau, khắc phục những hạn chế của từng hình thức nhằm nâng cao hiệu quả của quảng cáo. Ngoài ra Công ty còn có thể áp dụng một số hình thức quảng cáo không thường xuyên như: Quảng cáo trên ti vi, đài phát thanh trong các kỳ tổ chức ngày hội văn hoá, thể thao, khuyến mãi bằng việc tặng các sản phẩm như áo, tranh ảnh, mũ có in hình biểu tượng của Công ty. Tăng tỷ lệ chi phí cho các hoạt động quảng cáo/ tổng doanh thu khoảng 1% (trung bình 4 năm gần đây là 0,058%). * Triển khai, xúc tiến các hoạt động Marketing trên thị trường, ưu tiên sắp xếp cán bộ có trình độ và kỹ năng, giành kinh phí thoả đáng cho hoạt động này nhằm khai thác được mọi tiềm năng của thị trường về hàng hoá Công ty cung cấp. Công ty quan tâm giải quyết tốt các nội dung đề cập trên sẽ đưa các hoạt động hỗ trợ, kích thích bán hàng thành một biện pháp thường xuyên, đúng mức; 65 tăng thêm sự hiểu biết của khách hàng về Công ty và các hàng hoá Công ty kinh doanh tạo được sự tín nhiệm và lôi kéo được khách hàng, kích thích nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của Công ty góp phần tăng đáng kể sản lượng tiêu thụ và thị phần. 6. Đầu tư mở rộng mạng lưới tiêu thụ Mục tiêu chủ yếu của tiêu thụ sản phẩm là bán hết sản phẩm hàng hoá và dịch vụ với doanh thu tối đa, chi phí cho hoạt động tiêu thụ tối thiểu. Tuy nhiên tốc độ tiêu thụ không chỉ phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu mà còn phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ. Để thực hiện mục tiêu này việc xác định đúng hệ thống kênh tiêu thụ rất quan trọng và có ý nghĩa: Xác định đúng hệ thống kênh sẽ giúp cho Công ty kinh doanh có hiệu quả, bán được nhiều hàng hoá dịch vụ, phục vụ được nhu cầu nhiều người tiêu dùng, chiếm lĩnh được thị trường và ngược lại thị trường sẽ bị thu hẹp, không đáp ứng tối đa nhu cầu người tiêu dùng, chi phí cao, doanh thu thấp,…Công ty Xăng dầu Hà Giang là một doanh nghiệp thương mại hiện dang tổ chức tiêu thụ theo hệ thống kênh trực tiếp và gián tiếp, tỷ lệ sản lượng hàng hoá, dịch vụ tiêu thụ qua kênh trực tiếp chiếm 73%, gián tiếp 27%, với cơ cấu này đã xuất hiện những yếu tố bất cập chưa đáp ứng kịp yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Để đạt mục tiêu, nhiệm vụ trước mắt và lâu dài Công ty cần thực hiện một số nội dung: * Trên cơ sở qui hoạch hệ thống bán lẻ xăng dầu trên địa bàn tỉnh Hà Giang từ năm 2002 đến 2010, định hướng đến năm 2020. Công ty Xăng dầu từng bước đầu tư xây dựng mới các cửa hàng xăng dầu để đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất, an ninh quốc phòng và tiêu dùng xã hội trên phạm vi toàn tỉnh. Trước mắt Công ty cần khảo sát, nghiên cứu tình hình phục vụ cho việc đầu tư xây dựng mới 07 cửa hàng xăng dầu ở những vị trí thiết yếu thuộc khu vực kinh tế trọng điểm và các huyện thị còn lại, cụ thể: Huyện Đồng Văn, Mèo Vạc, Quản Bạ, Xín Mần và huyện Quang Bình( mỗi huyện 01 cửa hàng), 02 cửa hàng xăng 66 dầu khu vực cầu 3/2 thuộc phường Quang Trung và khu kinh tế cửa khẩu quốc gia Thanh Thuỷ – Việt Nam. * Tăng cường bán lẻ theo phương thức ký các hợp đồng tiêu thụ với các đại lý bản lẻ thuộc các cơ quan Vật tư nông nghiệp, Doanh nghiệp ngoài quốc doanh, hậu cần quân sự tỉnh,... Hình thức kinh doanh: Công ty căn cứ vào sản lượng tiêu thụ thực tế để trả thù lao (hoa hồng) cho đại lý với mức từ 120 -> 160 đ/lít, thực tế (giá bán lẻ – giá bán buôn = thù lao của đại lý). Tỷ lệ thù lao này thường ký trong 01 năm nhằm bảo đảm ổn định quyền lợi và tính chủ động cho đại lý. * Mở rộng các điểm bán lẻ ở những cụm xã, khu vực đông dân cư bằng phương thức tuyển chọn và ký hợp đồng tiêu thụ với các tư thương có khả năng bán hàng nhằm phục vụ tối đa nhu cầu của người tiêu dùng. Để giải quyết các nội dung nêu trên Công ty phải nghiên cứu kỹ qui hoạch tổng thể mạng lưới tiêu thụ xăng dầu của tỉnh từ năm 2002 đến 2010, nghiên cứu các đặc điểm kinh tế kỹ thuật, chiến lược kinh doanh của Công ty, qui mô và phạm vi thị trường, hệ thống giao thông. Nghiên cứu chọn người đại diện, chọn trung gian bán hàng với một cơ chế hoa hồng thoả đáng đảm bảo lợi ích ổn định lâu dài của hai bên. Trình Tổng công ty huy động vốn từ nhiều nguổn đảm bảo đủ khả năng đầu tư xây dựng mới 06 cửa hàng. Thực hiện tốt giải pháp này kết quả dự kiến sẽ đạt được: Thị phần tăng nên khoảng 80%, doanh thu đạt khoảng 85 tỷ đồng, sản lượng xăng dầu tiêu thụ khoảng 20.000.000 - > 25.000.000 lít/năm, tỷ lệ sản lượng tiêu thụ qua kênh gián tiếp tăng đáng kể. Công ty chiếm lĩnh thị trường, đảm bảo sự vững chắc tronh cạnh tranh, đáp ứng tốt mọi nhu cầu ngày càng cao cho sản xuất, an ninh quốc phòng và tiêu dùng xã hội,… III. Kiến nghị 67 Trên đây là một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường hoạt động tiêu thụ tại Công ty Xăng dầu Hà Giang. Để tiếp tục góp phần hoàn thiện hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động tiêu thụ ở Công ty nói riêng em mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị sau: Một là: Cơ chế quản lý kinh tế ở nước ta đang trong giai đoạn hoàn thiện chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá, tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa nên tính kế hoạch hoá tập trung còn ảnh hưởng khá nặng nề. Việc vận dụng các biện pháp, chính sách, công cụ tài chính, tiền tệ, chưa đủ mạnh, còn nhiều lúng túng. Hệ thống văn bản pháp qui như: Luật, pháp lệnh, thông tư, nghị định chưa được đầy đủ, hoàn chỉnh thiếu tính ổn định. Thị trường xăng dầu có lúc lộn xộn, không ổn định, một trong các nguyên nhân là do chúng ta chưa hoàn thiện những chuẩn mực về pháp lý để cho các chủ thể kinh doanh chấp hành và thực hiện bình đẳng trong kinh doanh. Mặt khác thị trường xăng dầu trên thế giới thời gian qua mất ổn định, giá dầu thô tăng cao nhất trong 21 năm trở lại đây, trong khi đó thị trường xăng dầu Việt Nam còn phụ thuộc khá nhiều vào thị trường thế giới và khu vực. Do đó kiến nghị Đảng, Nhà nước cần ưu tiên để nghiên cứu, xây dựng và sớm hoàn thiện, hệ thống pháp luật nói chung, hệ thống văn bản qui phạm pháp luật trong ngành xăng dầu nói riêng, để làm cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh trên thị trường. Mặt khác Nhà nước kiên quyết xoá bỏ sự bảo hộ, có giải pháp chống đầu cơ tích trữ nhằm tạo sự bình đẳng lành mạnh trong kinh doanh. Hai là: Các giải pháp Kinh tế – Hành chính * Để bảo đảm nhu cầu xăng, dầu cho sản xuất, tiêu dùng xã hội và bình ổn thị trường khi giá xăng, dầu trên thị trường thế giới biến động lớn Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định 187/2003/QĐ - TTg ngày 15 tháng 9 năm 2003. kiến nghị các Bộ: Thương mại, Tài chính, Khoa học và Công nghệ, Tài 68 nguyên và Môi trường, Kế hoạch và Đầu tư và Bộ Giao thông vận tải sớm nghiên cứu, ban hành và triển khai các thông tư hướng dẫn liên ngành và các văn bản liên quan nêu tại qui chế quản lý xăng, dầu kèm theo quyết định 187/2003/QĐ trên một cách đồng bộ kịp thời. * Hiện nay kinh doanh xăng dầu, chịu các loại thuế sau: - Đối với xăng ô tô các loại, thuế nhập khẩu bằng 60% giá nhập, dầu 32% (chưa kể phụ thu) thuế tiêu thụ đặc biệt áp dụng theo luật sửa đổi, bổ xung một số điều của luật thuế tiêu thụ đặc biệt ngày 17/6/2003 là 10%, thuế lợi tức bằng 40% số lợi nhuận thu được trong kinh doanh, ngoài ra còn phải chịu phân bổ về thuế đất, các lại phí khác tiêu biểu là phí giao thông thu qua giá xăng là 500 đồng/lít, dầu là 300 đồng/lít. Cuối tháng 3 năm 2004 do giá xăng dầu trên thế giới tăng cao (42 USD/Thùng) Chính phủ đã áp dụng giảI pháp tình thế giảm thuế nhập khẩu = 0 xong việc kinh doanh xăng dầu vẫn bị lỗ nhà nước bù lỗ hàng ngìn tỷ đồng. Kiến nghị Chính phủ tiếp tục điều chỉnh giảm các mức thuế nhập khẩu, thuế tiêu thụ đặc biệt vào các năm tiếp theo một cách ổn định cho phù hợp với lộ trình hội nhập AFFTA của các nước trong khu vực. Kiến nghị Nhà nước xem xét điều chỉnh lại mức thu phí giao thông qua xăng dầu như hiện nay, đồng thời điều chỉnh tăng giá bán xăng dầu cho người tiêu dùng đảm bảo giá tương đương trong khu vực để tránh tình trạng buôn lậu xăng dầu sang Căm Phu Chia, Lào, Trung Quốc, mặt khác tránh tình trạng Nhà nước bù lỗ trong kinh doanh xăng dầu gây thâm hụt ngân sách như hiện nay. Ba là: Tổng công ty và Công ty hoàn thiện và áp dụng một cách ổn định các chính sách tiêu thụ, chính sách tiền lương, tiền thưởng. Cần thực hiện chế độ trả lương theo hiệu xuất lao động song trú trọng lợi ích lâu dài, lợi ích chung tránh tình trạng chạy theo lợi ích trước mắt, lợi ích cục bộ cá nhân để các cửa hàng thi đua phấn đấu tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch vụ. 69 Bốn là: Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp lại và cổ phần hoá doanh nghiệp. Kiến nghị Tổng công ty xăng dầu Việt Nam sớm nghiên cứu chỉ đạo Công ty Xăng dầu Hà Giang tích cực chuẩn bị các điều kiện về năng lực quản lý, năng lực vốn và kỹ thuật để có thể tiến hành cổ phần hoá vào năm 2005. Mặt khác Nhà nước và Tổng công ty có chính sách về giá, cước phí vận chuyển đối với khu vực đặc biệt khó khăn được hưởng ưu đãi về đầu tư. Đồng thời đặt và thực hiện mục tiêu xây dựng thương hiệu riêng và đăng ký tiêu chuẩn IZO để