Luận văn Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay

Luận văn Đề Tài: Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 1 Lời nói đầu Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên : Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản lý chiến lược. Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản lý chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm : Phần I : Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh. Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lược kinh doanh . SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 2 Phần I. Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh. 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau:  Theo Michael Porter thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".  Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".  Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".  Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".  Tác giả cuốn "Chiến lượcę đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Ęchiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệpę.  Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp". SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 3  Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh: * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu. Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người. 3. Phân loại chiến lược kinh doanh. Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú.  Căn cứ vào phạm vi chiến lược gồm hai loại chính sau: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 4 Chiến lược tổng quát: Đây là chiến lược quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm: + Chiến lược tăng trưởng (tập trung) + Chiến lược liên doanh liên kết + Chiến lược hướng ngoại .... SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 5 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược được xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiến lược tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm: + Chiến lược thị trường. + Chiến lược nghiên cứu và phát triển. + Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. + Chiến lược về tài chính. + Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược marketing. + Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giá cả. + Chiến lược phát triển công nghệ.  Căn cứ vào cách tiếp cận thị trường chia chiến lược làm bốn loại sau: Chiến lược nhân tố then chốt: là chiến lược tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược lợi thế so sánh: là chiến lược phân tích đánh giá thực trạng của chính doanh nghiệp mình cũng như của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém. Chiến lược người tìm kiếm: là chiến lược mang ý nghĩa người đi trước các đối thủ cạnh tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm. Chiến lược phát triển toàn diện: chiến lược này không nhằm vào một yếu tố then chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 6 4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường. Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: + Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu. + Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.  Nội dung của chiến lược tổng quát. Nội dung của chiến lược tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thường có những mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên các doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu chính sau: + Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trước khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Như vậy để có được lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận được cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu.... + Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. Nó được đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng như sự phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp. + An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi vì môi trường luôn luôn biến đổi, SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 7 thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân nhắc thật kỹ lưỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên điều này không cản trở việc thực hiện các ý tưởng táo bạo, nhưng điều cốt yếu là phải suy xét kỹ lưỡng đường đi nước bước và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lường. Chiến lược phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày hai.  Nội dung của các chiến lược bộ phận: cụ thể hoá của chiến lược tổng quát. + Chiến lược về con người: Quá trình quản lý chiến lược bao gồm xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích thực hiện. Một chiến lược được xây dựng một cách hiệu quả công phu nhưng thực thi lại không tốt sẽ đem lại kết quả không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ việc tổ chức thực thi chiến lược. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lược có đem lại kết quả khả quan hay không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Do đó trong quản lý chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý đến các vấn đề sau: * Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động. * Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt trong quá trình thực hiện chiến lược. * Có chế độ thưởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời giữ được kỷ cương làm việc, làm việc có trách nhiệm cao. * Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn được những người có năng lực, thích hợp với công việc. Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con người được coi là có tính quyết định nhất trong mọi nguồn lực. + Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường nhằm xác định các đoạn thị trường cho các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trường tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường bao gồm cả thị trường đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp và thị trường đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lược thị trường có thể theo hướng phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường ngoài. * Thâm nhập vào thị trường nội địa có hai con đường: tăng thị phần trong thị trường hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trường mới. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 8 * Phát triển ra thị trường nước ngoài: xác định được chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trường nước ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trường hấp dẫn nhưng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trường có yêu cầu cao về chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. + Chiến lược huy động và sử dụng vốn: Môi trường luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu. Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hướng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất. + Chiến lược marketing hỗn hợp: Chiến lược marketing không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đến người tiêu dùng. Chiến lược marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ chưa biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của người tiêu dùng. Nó bao gồm các chiến lược nhỏ sau: * Chiến lược sản phẩm. * Chiến lược giá. * Chiến lược phân phối. * Chiến lược giao tiếp khuyếch trương. + Chiến lược phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng được khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhưng công nghệ càng cao đòi hỏi lượng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lược công nghệ cần thực hiện tốt chiến lược huy động vốn và chiến lược phát triển con người. Trên đây là những chiến lược phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến lược cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp. 5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh. Tại sao trong nền kinh tế thị trường phát triển người ta lại rất quan tâm đến chiến lược kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đường khi tham gia thị trường: hoặc đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị trường là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhượng, doanh nghiệp nào thích ứng được, tuân theo các quy luật của thị trường sẽ tồn tại SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 9 và phát triển. Môi trường luôn luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững được trong nên kinh tế thị trường đầy sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định một chiến lược kinh doanh kỹ lưỡng nhằm thích ứng với môi trường, đối phó lại sự thay đổi của môi trường, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra. Chiến lược giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt được và làm cách nào để đạt được mục tiêu đó. Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định. Chiến lược thể hiện khả năng thích nghi với môi trường: một trong những bộ phận quan trọng nhất của phân tích chiến lược là nghiên cứu và dự báo thị trường. Thị trường biến động nhưng đã được phân tích, nghiên cứu kỹ lưỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra được những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những bước đi thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lược sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy được tiềm lực của doanh nghiệp. Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lượng thị trường. Do dự báo được những sự thay đổi của thị trường doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trường, không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu. II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh. Khái niệm quá trình quản lý chiến lược: là quá trình nghiên cứu môi trường bên ngoàI cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Quá trình quản lý chiến lược bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lược và tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh. A. Quá trình hoạch định chiến lược. 1. Khái niệm: Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra được cách thức, công cụ đạt được mục tiêu trên. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 10 2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược. Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau: + Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích, dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra. + Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ sung, điều chỉnh sai sót kịp thời. + Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp. Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh, xây dựng và thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý doanh nghiệp. Trên đây là những lý luận chung về chiến lược kinh doanh, dưới đây chúng ta nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lược kinh doanh. 3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược. Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lược kinh doanh? Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu? Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu được lợi nhuận, doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trường đang khan hiếm, đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trường dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên nhưng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trường (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà nước, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố khách hàng và đối thủ cạnh tranh thường thay đổi mạnh nên được các doanh nghiệp chú trọng khi xây dựng chiến lược. + Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lượng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thương trường, ngược lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hưởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lược từ hoạch định đến tổ chức thực thi. Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trường mục tiêu, thị trường đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trường đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu dài. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 11 + Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trường của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh. Một ưu thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lượng chưa hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy tín thì ngoài chất lượng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trường để có kế hoạch đối phó. + Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng tổ chức cũng như nguồn lực không thể đạt được, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược. Chiến lược phải khai thác được tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng như hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường. 4. Quá trình hoạch định chiến lược. 4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải xác định được chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng như tình trạng lệch hướng. Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp. 4.2. Nghiên cứu và dự báo. Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích nội bộ. Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trường bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường thường dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ nhằm dự báo sự biến động trong tương lai. Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh (strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 12 nghiệp khác, là những lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải điều chỉnh những điểm yếu này để hạn chế sự ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 13 Các yếu tố của môi trường kinh doanh : 4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường kinh doanh quốc tế, môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường kinh doanh quốc tế : Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trường kinh doanh quốc tế cũng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhưng có thể nói đây cũng là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trường thế giới. Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế của môi trường vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động đầu tư của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lược mở rộng quy mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự Kinh tế Người cung ứng Kỹ thuật công nghệ ĐTCT tiềm ẩn Doanh nghiệp trong ngành Chính trị kỹ thuật Khách hàng Văn hoá xã hội sản phẩm thay thế Môi trường vĩ mô Môi trường quốc tế Môi trường ngành SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 14 báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến động thì chiến lược sẽ được triển khai. Ngược lại chiến lược sẽ thực hiện nếu trong quá trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao. Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trưởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể lường trước được. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác được điều này gây ra hiện tượng thoái lui đầu tư. Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nước. Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chính sách thuế...ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế. Thứ tư, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển nhưng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu tư làm cho hoạt động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trường. Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác như thất nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng, quan hệ đối ngoại... Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trương kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngược lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trước được sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp. Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hưởng rộng lớn và sâu sắc nhất đến môi trường kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội thường chậm nên khó nhận biết. Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lưu theo mốt Hàn Quốc đã cho chúng ta thấy những ảnh hưởng sâu sắc của yếu tố văn hoá. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Như vậy công nghệ có thể đem lại sự thuận lợi cũng như sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhưng chuyển giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 15 giải cho các nhà chức trách, các doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ: Thứ nhất là vấn đề về tài chính. Thứ hai là vấn đề về con người cụ thể là khả năng về trình độ. Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh nghiệp và cao hơn nữa là với đất nước. Môi trường vi mô (môi trường ngành): Michael E. Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình năm lực lượng thị trường: _ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. _ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. _ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. _ Sức ép về giá của người mua. _ Sức ép của nhà cung ứng. Cường độ tác động của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lược kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành. Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung? Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới. Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu tư, đồng thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi phí lớn như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng.... Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn: SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 16 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tương lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự ưa chuộng sản phẩm (tạo ra một thương hiệu quen thuộc, ưa dùng với khách hàng), thứ hai là ưu thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi ra nhập vào thị trường ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh nghiệp,các mối quan hệ trên thị trường....), thứ ba là tính hiệu quả sản xuất lớn doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm. Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ có khuynh hướng mua các sản phẩm thay thế. Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh mẽ về cầu trên thị trường đầu CD và VCD. Sức ép về giá của người mua: Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường - chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản doanh nghiệp đã thành công bước đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng. Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lượng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lượng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận được vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất lượng. Sức ép từ phía người cung cấp: Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầu vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thường xuyên cập SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 17 nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp. Sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau: Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp. Không có đầu vào thay thế. Nguồn cung ứng trở nên khó khăn. 4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có được. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin..... Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn lực về con người. Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực. Doanh nghiệp đã có vốn nhưng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào nguồn nhân lực, những người sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lược được hoạch định một cách kỹ lưỡng nhưng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình độ thì chiến lược đó coi như thất bại hoàn toàn. Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ, kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay người ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trường làm việc. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 18 Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá được chi phí về nguồn lực, đặc biệt là sự tương đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lược. Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lược một cách dễ dàng, thu lại kết quả cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhưng nhà quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng lợi. Hệ thống marketing của doanh nghiệp: Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp, hệ thống này phải đưa đầy đủ thông tin về những ưu việt của sản phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đưa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch, các chương trình mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trường, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển: Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng như nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thường chỉ có ở các doanh nghiệp tương đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu được phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhưng chất lượng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngược lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểu dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trường giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp: Khi hoạch định chiến lược phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con người cho từng cung đoạn, khâu sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp? Thông tin Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lược đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng được những yêu cầu này không? Nếu không phải khắc phục thế nao? SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 19 Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, ngân hàng.... 4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. 4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu. Xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt được gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Ngược lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp. Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. 4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là:  Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như là điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể được xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối như tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu tương đối như tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu này thường phản ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp.  Mục tiêu tăng trưởng: Tăng trưởng được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trưởng có thể là: Tăng trưởng về thị trường. Tăng trưởng về thị phần. Tăng trưởng về tổng sản lượng. Tăng trưởng về quy mô doanh nghiệp  Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải được thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu đích thực của họ. Để thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm tới chất lượng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm, doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cường dịch vụ sau sản phẩm v...v... 4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 20 Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau: Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con người của doanh nghiệp. Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp. Căn cứ vào các đối tượng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo công ty, nhà nước, cán bộ công nhân viên v...v... Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:  Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ trở thành phiêu lưu, hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt được. Mục tiêu vượt ngoài khả năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp.  Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải được xác định rõ ràng trong từng thời kỳ, phải đưa ra các mục tiêu cụ thể lượng hoá được. Không thể đưa ra mục tiêu tăng trưởng Ęmột bướcę.  Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thường một doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.  Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trường luôn biến động có thể đem lại sự thuận lợi cũng như khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu cần được xem xét thường xuyên. Trong những điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không thể giữ mục tiêu trong giai đoạn phát triển cho giai đoạn suy thoái. 4.4. Xây dựng các phương án chiến lược. Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các phương án chiến lược cũng giống như việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng nên các phương án chiến lược thích hợp. Có càng nhiều phương án thì khả năng lựa chọn sẽ cao nhưng trong trường hợp cụ thể chỉ nên xây dựng một số phương án khả quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp. Mỗi phương án chiến lược phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là: Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu?: Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt được mục tiêu? Xây dựng hệ thống các phương án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải pháp và công cụ. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 21 4.4.1. Cơ sở xây dựng các phương án chiến lược.  Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu của chiến lược.  Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con người, cơ sở vật chất, thời gian v...v...)  Sử dụng các mô hình lý thuyết như ma trận BCG, SWOT v...v...  Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của đối thủ cạnh tranh, của lần trước, các đối tác khác v...v... 4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.  Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.  Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực: không thể đưa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp không thực hiện được cũng không đưa ra các công cụ mà doanh nghiệp không thể có.  Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không được phép đưa ra các giải pháp và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngược chiều nhau. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 22 4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phương án chiến lược. Phân tích môi trường. Phân tích doanh nghiệp. Những cơ hội (O) (Liệt kê các cơ hội) 1. 2. Những nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ) 1. 2. Những điểm mạnh (S) (Liệt kê các điểm mạnh) 1. 2. Các chiến lược S-O 1. Phát huy những điểm mạnh nhằm tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược S-T 1. Dùng những ưu thế của mình hạn chế những nguy cơ. 2. .. Những điểm yếu (W) (Liệt kê các điểm yếu) 1. 2. Các chiến lược W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cách tận dụng các cơ hội. 2. .. Các chiến lược W-T 1. Hạn chế điểm yếu, tránh mối đe doạ từ môi trường. 2. .. Từ các kết quả thu được qua phân tích ma trận giúp nàh quản lý đưa ra được các phương án chiến lược có thể thay thế cho nhau. 4.5. Lựa chọn các phương án tối ưu. Kết quả của quá trình xây dựng các phương án chiến lược là một số phương án chiến lược chưa được đánh giá lựa chọn đưa vào tổ chức thực hiện. Nhưng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một số chiến lược được xem là tối ưu nhất. Để đánh giá các phương án chiến lược doanh nghiệp sẽ phải đưa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tương đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời gian, v...v... Nói chung quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm các bước như sau: 4.5.1. Nhận biết chiến lược hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lược nào doanh nghiệp đang theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu? 4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư: Đây là bước phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lược. 4.5.3. Lựa chọn chiến lược: Bước này cần chú ý đến: Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 23 Mục tiêu nào được ưu tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay. Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực). Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Quan điểm của các nhà lãnh đạo. 4.5.4. Đánh giá lại chiến lược đã lựa chọn: Chiến lược có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp hay không? Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp? 4.6. Thông qua và quyết định chiến lược. Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi lựa chọng chiến lược, các chuyên gia sẽ trình bày các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Người có thẩm quyền sẽ xem xét lại sự đánh giá của các chuyên gia và quyết định phương án chiến lược tối ưu. Chiến lược được thông qua bằng một văn bản. Lúc này sẽ kết thúc quá trình hoạch định chiến lược. Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn. B. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. 1. Khái niệm: Quá trình tổ chức thực thi chiến lược là quá trình đưa các bản chiến lược vào hoạt động trong thực tiễn, biến các bản chiến lược trên giấy thành những kết quả trong thực tế thông qua những hoạt động có tổ chức chặt chẽ, nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Vai trò của tổ chức thực thi trong quản lý chiến lược. Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược.  Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi.  Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được. Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết.  Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi. 3. Quá trình tổ chức thực thi chiến lược. 3.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 24 3.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược. Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm đối với công tác thực thi phảI nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. 3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lược.  Cơ cấu tổ chức. Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh nghiệp phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược. Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ. Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động. Thứ hai, tổ chức theo khu vực. Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống. Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận. Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trưởng. Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lược, mô hình hỗn hợp v... v...  Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp. Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công nhân viên, v.v...  Cơ cấu về tài chính. Thông thường doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn nhất định. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 25 dụng nguồn vốn một cách phù hợp. Một sai lầm thường mắc phảI là các doanh nghiệp đã không cung cấp các nguồn lực tương xứng với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác khác đều tốt. 3.2. Chỉ đạo thực hiện chiến lược. Giai đoạn này chiến lược kinh doanh sẽ được thông báo chính thức thực hiện trong toàn doanh nghiệp, các chương trình, chính sách hỗ trợ chiến lược cũng được thực hiện. 3.2.1. Chỉ đạo các quản trị viên, công nhân viên của doanh nghiệp. Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận của doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người, mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động kiểm tra sẽ được tiến hành kỹ lưỡng hơn. Tích cực thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế. Giai đoạn này doanh nghiệp cần tăng cường chính sách khen thưởng nhằm tăng cường độ, năng suất lao động để hoàn thành các chương trình, kế hoạch tác nghiệp. 3.2.2. Phối hợp hoạt động. Các bộ phận trong doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau vì vậy hiệu quả hoạt động sẽ không cao nếu doanh nghiệp không quan tâm đến việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Để thực hiện nhiệm vụ bộ phận này cần sự hỗ trợ của các bộ phận khác. Đặc biệt trong giai đoạn này là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động của các bộ phận. Bộ phận tài chính sẽ phải cung cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực hiện chiến lược. Sự rụt rè chờ lệnh của cấp trên sẽ làm mất nhiều cơ hội của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng phải xem xét đến các mối quan hệ cá nhân nhằm bố trí nhân lực hợp lý. Sẽ khó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nếu giao nhiệm vụ cho một nhóm người vốn không ưa nhau. Đây là lý do tế nhị nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy trong quá trình tuyển dụng doanh nghiệp phảI chú ý xem xét đến khả năng hoà nhập của nhân viên tương lai (cả về khả năng hoà nhập với công việc mới và cả về khả năng hoà nhập với đồng nghiệp). 3.3. Kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược. Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi. 3.3.1. Giám sát việc thực hiện chiến lược. Thông thường doanh nghiệp sẽ có một bộ phận hoặc một nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 26 trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh v.v... Bộ phận giám sát liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời. 3.3.2. Đánh giá. ở cấp doanh nghiệp, giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. Thông thường mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận. Do đó đánh giá hiệu quả chính là sự so sánh giữa chi phí và kết quả đạt được. Hiệu quả tuyệt đối = Doanh thu - Chi phí. Hiệu quả tương đối = (Doanh thu - Chi phí) / (Chi phí) Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu. Đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp quan tâm đến hiệu quả về mặt thời gian, thời gian không thể quy đổi ra giá trị nhưng ai cũng biết rằng tiết kiệm thời gian là rất cần thiết. 3.3.3. Điều chỉnh chiến lược. Đây là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với đIều kiện môi trường hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của doanh nghiệp, nhà quản lý biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung những điều cần thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. 3.4. Tổng kết. Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược. Đây là giai đoạn mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, tìm ra những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn sau. Như vậy đây là giai đoạn khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 27 Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện nay doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa được phân định rõ ràng, cụ thể.Các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH. Vì vậy, việc phân tích ở đây chỉ mang tính tương đối. Sau gần hai năm ra đời của luật doanh nghiệp, số lượng doanh nghiệp được thành lập theo luật này tăng lên một cách nhanh chóng. Cụ thể số doanh nghiệp tư nhân đăng ký hoạt động theo luật này khoảng 23.000, đạt mức trung bình hàng năm gấp ba lần so với mức trung bình hàng năm thời kỳ 1991 - 1998. (Thời báo Kinh tế Sài Gòn số 46/2001). Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Theo số liệu của Bộ Kế Hoạch và Đầu tư, trong 10 tháng đầu năm 2001, các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực công nghiệp tạo ra tổng giá trị sản lượng là 44.102 tỷ đồng, tương ứng với 23,4% tổng giá trị sản lượng công nghiệp. (Thời báo KTSG - 46/2001). Tuy nhiên, hiện nay các doanh nghiệp quốc doanh chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lại hoạt động ở lĩnh vực dich vụ và nông nghiệp. Nếu tính cả khu vực sản xuất cá thể thì khu vực dân doanh tạo ra hơn 50% GDP và giải quyết rất lớn lượng lao động trong xã hội với tỷ lệ 165 lao động/tỷ đồng. Theo số liệu đIều tra của "Chương trình Phát triển Dự án Mêkông" trên chuyên đề nghiên cứu kinh tế tư nhân thì doanh nghiệp vừa và nhỏ thu hút lượng lao động nhiều nhất. Các doanh nghiệp C ¸thÓ 37% Nhµ n­íc 24% DNTN 27% §TNN 12% SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 28 này chiếm 64% công nhân công nghiệp, trong khi doanh nghiệp nhà nước chiếm 60% lượng tài sản sản xuất của đất nước nhưng chỉ chiếm 24% lao động trong công nghiệp. (Số liệu: Tổng cục thống kê, điều tra mức sống lần 2 - 1999) Với số lượng lớn như vậy nhưng hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu là tự phát, chưa có bài bản. Có thể nói là hoạt động theo lối ăn theo khi đã xuất hiện cầu thì mới cung, chưa dự báo được cầu. Nhưng do khả năng thích ứng nhanh nên doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động có hiệu quả. Hiệu quả này được đánh giá dựa trên khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp. Một khó khăn lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ là khó khăn về tài chính. Tuy có sự quay vòng vốn nhanh gấp ba lần so với các công ty lớn; song về mặt tuyệt đối, lượng vốn nhỏ làm hạn chế nhiều hoạt động của các doanh nghiệp này. Với nguồn vốn khiêm tốn doanh nghiệp phảI chọn ra những khâu xung yếu cho đầu tư. Các yếu tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh như công nghệ, hệ thống thông tin...Vẫn biết là rất cần thiết cho các doanh nghiệp nhưng sự eo hẹp về vốn làm cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó có được những dây chuyền hiện đại. Mặt khác quan niệm về kinh tế tư nhân của nhiều người tiêu dùng vẫn còn có nhiều sai lệch, chưa thiện cảm lắm với các sản phẩm của doanh nghiệp tư nhân hay trong các mối quan hệ làm ăn. Đặc biệt trong thời gian gần đây các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển mạnh mẽ nhờ vào định hướng xuất khẩu của nhà nước. Sự ưu đãi về thiên nhiên làm cho Việt Nam có được nhiều mặt hàng nông lâm thuỷ hải sản xuất khẩu, lợi thế về nguồn nhân lực rẻ nên VN cũng có điều kiện phát triển các ngành công nghiệp nhẹ hướng xuất khẩu như giày da, quần áo v.v... Sau khi mở rộng quyền thương mại tháng 7/1998, việc đăng ký kinh doanh các mặt hàng xuất khẩu đã trở nên thông thoáng hơn (không còn đòi hỏi giấy phép xuất khẩu của Bộ Thương mại). Việc mở rộng quyền thương mại này đã làm số lượng doanh nghiệp xuất khẩu tăng nhanh, đặc biệt là trong khu vực kinh tế tư nhân. Thêm gần 3000 doanh nghiệp tư nhân xin đăng ký mã số hải quan trong vòng một năm sau khi có sự mở rộng quyền thương mại. ĐIều này cho thấy một bước nhảy vọt về tỷ trọng trong tổng số các doanh nghiệp tham gia hoạt động ngoại thương của khu vực doanh nghiệp tư nhân trong nước từ 35% năm 1998 tăng lên 58% năm 1999. Điều đó khẳng định vai trò quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế VN. 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay. Nước ta có một thời kỳ dài hoạt động theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Cơ chế này đã tạo ra sức ỳ trong các doanh nghiệp quốc doanh, các doanh nghiệp đều phải hoạt động theo những chỉ thị, những kế hoạch từ cấp trên chứ không phảI từ nhu cầu của thị trường. Các chỉ tiêu đều do nhà nước đặt ra, doanh nghiệp chỉ việc nhận vốn, nguyên vật liệu....tiến hành sản xuất, việc tiêu thụ đầu SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 29 ra cũng do nhà nước thực hiện. Cơ chế này đã làm thui chột tính sáng tạo của doanh nghiệp. Cơ chế cứng nhắc này đã gây ra hiện tượng khan hiếm trong sự dư thừa. Tiền lương của giáo viên có thể là than đốt, săm lốp xe đạp, ....Đây là kết quả của việc không tuân theo các quy luật của thị trường. Hoạt động trong những điều kiện như vậy, doanh nghiệp không cần phải lo đối phó với đối thủ cạnh tranh, không cần biết khách hàng ưa chuộng gì, suy nghĩ gì, suy nghĩ thế nào về sản phẩm của mình. Tức là doanh nghiệp hoạt động trong đIều kiện an toàn, môi trường ổn định. Vì vậy doanh nghiệp không quan tâm đến chiến lược cũng như quản lý chiến lược theo đúng nghĩa của nó mà cho rằng đây là việc của nhà nước. Mọi việc đã đổi khác từ sau cuộc đại khủng hoảng những năm 86 - 87. Có nhiều sự biến đổi sâu sắc trong đường lối kinh tế, chính trị với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường với sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Bước ngoặt lịch sử này đã chuyển nền kinh tế Việt Nam từ nền kinh tế đóng sang nền kinh tế mở. Các doanh nghiệp được quyền tự chủ trong kinh doanh và phải tự tìm ra hướng phát triển riêng phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong giai đoạn mới. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tuân theo các quy luật của thị trường, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Doanh nghiệp chỉ sản xuất những gì mà xã hội cần. Đồng thời doanh nghiệp phải tự xoay xở để tìm các nguồn đầu vào, vốn, nhân lực, thị trường sản phẩm. Nhà nước chỉ thực hiện chức năng quản lý vĩ mô, chỉ tác động vào môi trường kinh doanh của doanh nghiệp chứ không can thiệp sâu vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoàn toàn có quyền quyết sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào và cho ai? Chính vì vậy các doanh nghiệp phải đối mặt với các đIều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn hơn, phức tạp hơn. Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thích nghi đối với môi trường đầy biến động hay không? Do đó cần có công cụ cho các doanh nghiệp đối phó với sự biến động của thị trường, chớp lấy những cơ hội vàng để phát triển doanh nghiệp, cũng như hạn chế khắc phục các rủi ro xảy ra. Đó chính là chiến lược kinh doanh, một công cụ hữu hiệu định hướng sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp trong điều kiện biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay trước xu thế toàn cầu hoá, phát triển và hội nhập thì chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh đã trở thành đòi hỏi bức thiết từ chính bản thân doanh nghiệp. Thị trường đã mở rộng ra ngoài ranh giới quốc gia với các đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu thế về thông tin, công nghệ cũng như trình độ quản lý. Thực tế này yêu cầu các doanh nghiệp xác định một cách rõ ràng và đúng đắn những lợi thế của mình nhằm đưa ra định hướng phát triển đúng đắn trong tương lai. Các doanh nghiệp sẽ làm gì khi sắp tới Việt Nam sẽ tham gia vào AFTA, APEC và cũng có thể là gia nhập vào WTO. Như vậy không thể duy trì quản lý doanh nghiệp theo phương pháp truyền SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 30 thống, các phương pháp quá nặng về kinh nghiệm mà phải tăng cường sử dụng các phương pháp quản lý hiện đại, quản lý dựa trên khoa học. Một bản chiến lược kỹ lưỡng chuẩn bị cho sự chuyển mình của doanh nghiệp vào những năm tới đây là không thể thiếu. 3. Quản lý chiến lược hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thông dụng và hiệu quả chưa cao. Một đIều rõ ràng là hiện nay các doanh nghiệp hoạt động chủ yếu theo kinh nghiệm, chưa ứng dụng nhiều các thành tựu về khoa học quản lý trong đIều hành doanh nghiệp. Điều này cũng là tất yếu bởi mọi nỗ lực của doanh nghiệp đang đổ dồn vào khâu tạo ra sản phẩm. Các doanh nghiệp quá trú trọng đến việc tung ra thị trường các sản phẩm chất lượng ngày càng cao, mẫu mã đẹp nhưng lại ít quan tâm đến một lúc nào đó sự thay đổi về lối sống, tâm lý tiêu dùng, khách hàng sẽ không sử dụng sản phẩm trên nữa. Việc doanh nghiệp có sản xuất tốt đến đâu, đẹp đến đâu nhưng không tiêu thụ được thì cũng thất bại mà thôi. Sự quan trọng của chiến lược không phảI là các doanh nghiệp không biết. Các khoản chi phí cho quản lý chiến lược đã làm nản chí các nhà quản lý. Do sự khan hiếm về vốn các doanh nghiệp đã ưu tiên cho các lĩnh vực khác, những lĩnh vực mà hoạt động đầu tư thêm này cho thấy rõ hiệu quả, còn chiến lược đem lại kết quả về lâu dài và khó nhận thấy. Hơn nữa việc hoạch định chiến lược lại cần yếu tố về con người, doanh nghiệp phải có các chuyên gia chuyên gia chuyên về lĩnh vực này. Một trong những yếu tố cần thiết nữa cho hoạch định chiến lược là hệ thống thông tin. Đối với các tổng công ty, các tập đoàn, họ có một hệ thống thông tin hiện đại, nhưng với doanh nghiệp vừa và nhỏ khả năng có hệ thống này không dễ. Điều này đòi hỏi sự can thiệp của nhà nước trong việc cung cấp thông tin về môi trường cho doanh nghiệp. Nhưng xem chứng ở nước ta hiện này đIều này còn xa vời. Để các doanh nghiệp quan tâm sử dụng chiến lược đã khó, làm thế nào để quản lý chiến lược có hiệu quả lại càng khó hơn. Sự thiếu kinh nghiệm về lĩnh vực này làm hạn chế một số doanh nghiệp sử dụng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp không đủ tiền cho việc đầu tư thực hiện chiến lược đến nơi đến chốn. Sự cố gắng nửa vời này dẫn doanh nghiệp vào chiều hướng xấu hơn. Nhưng hiện nay nổi lên một số doanh nghiệp sử dụng chiến lược thành công, như công ty bánh kẹo Kinh Đô là một ví dụ. Thị trường bánh kẹo vốn đã có nhiều công ty đang hoạt động như Hải Hà, Hữu Nghị, Biên Hoà và không ít doanh nghiệp liên doanh. Nhưng do nghiên cứu kỹ thị trường, đồng thời dự đoán được xu hướng tiêu dùng, Kinh Đô đã không ngần ngại tham gia vào thị trường này. Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, sử dụng chiến lược giá nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Đồng thời chiến lược marketing cũng được thực hiện một cách kỹ lưỡng từ SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 31 khâu quảng cáo đến khâu nghiên cứu mẫu mã bao bì để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Sự đầu tư thích đáng vào quản lý chiến lược đã đem lại những thành quả tốt đẹp cho Kinh Đô. 4. Những vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phải đối mặt và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Sau đây là một số vần đề cơ bản nhất: 4.1. Tín dụng. Trong thời kỳ đương nhiệm, Tổng bí thư Đỗ Mười đã đề cập đến vấn đề mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trong quá trình phát triển kinh tế bằng ba chữ "vốn, vốn và vốn". Các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay cũng có chung quan điểm này. Họ cho rằng cản trở lớn nhất đối với sự phát triển của họ là "tín dụng, tín dụng và tín dụng". Qua cuộc phỏng vấn 95 doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy chính những quy định không rõ ràng về quyền sở hữu, những quy định hạn chế của nhà nước trong xuất nhập khẩu, hệ thống thuế bất hợp lý và tệ hành chính quan liêu đã gây rất nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh và làm tăng chi phí của các doanh nghiệp này. (Theo điều tra của MPDF). Nhưng những vấn đề này vẫn được xếp sau vấn đề tín dụng cụ thể là thiếu tín dụng. Những trở ngại chính theo ý kiến của giới kinh doanh vừa và nhỏ Không thể tìm vốn đầu tư Thiếu thông tin Không đủ vốn lưu động Khoa học kỹ thuật công nghệ Chính sách nhà nước không rõ ràng 53% 41% 39% 19% 10% (Tạp chí nghiên cứu kinh tế tư nhân: Việt Nam chuẩn bị cất cánh - 1999) Khu vực ngoài quốc doanh đã đạt mức tăng trưởng thị phần rất lớn trong thị phần tín dụng nội địa từ 6% năm 1990 tăng lên 40% năm 1996, trong khi tỷ trọng đóng góp vào GDP (1996) xấp xỉ 60%. Tỷ trọng tín dụng của khu vực kinh tế ngoài quốc doanh.( % ) Năm 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Khu vực kinh tế ngoài quốc doanh 6.2 7.2 16.2 28.4 32.5 38.5 40.7 (WB - 95-96 ,Tạp chí nghiên cứu KTTN, 1999 ) Nhưng sự thay đổi theo chiều hướng tích cực này lại có ít tác dụng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bởi vì tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại là các khoản vay ngắn hạn từ 3 - 6 tháng. Hơn nữa thời hạn vay vốn có vai trò đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp, nó chịu sự SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 32 tác động của vòng quay vốn. Nếu như một dự án mà vòng quay vốn tương đối lớn mà không có các khoản tín dụng dài và trung hạn sẽ gây rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. (Số liệu: Điều tra tiền tệ ngân hàng nhà nước Việt Nam - MPDF) Sự tiếp cận với các khoản tín dụng trung và dài hạn trong nước đã khó, họ lại càng khó có khả năng tiếp cận được với các nguồn tín dụng nước ngoài. Luật VN không cho phép người nước ngoài được sở hữu cổ phần của doanh nghiệp tư nhân. 4.2. Hệ thống thuế. Hiện nay hệ thống thuế của nước ta còn nhiều bất cập, gây nhiều trở ngại cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vấn đề tồn tại của hệ thống thuế VN và những ảnh hưởng của nó đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ không phải là ở mức thuế. Mức thuế ở VN thực ra là tương đối thấp so với tiêu chuẩn quốc tế. Vấn đề chính là sự bất hợp lý của hệ thống thuế và cách quản lý thuế. Sự bất hợp lý là ở chỗ có quá nhiều loại thuế và nhiều mức thuế khác nhau. Ví dụ các doanh nghiệp tư nhân phải nộp ba loại thuế chính là thuế VAT, thuế tiêu thụ đặc biệt, và thuế thu nhập và nhiều loại thuế khác. Với mỗi loại thuế lại có những mức thuế khác nhau cho từng loại hình kinh doanh, từng nhóm mặt hàng khác nhau. Thuế VAT có thể từ 0% - 20%, thuế thu nhập từ 20% - 45%, đặc biệt là thuế tiêu thụ đặc biệt có thể lên đến 100%, 200%. Do có nhiều loại thuế và có nhiều mức thuế nên trong quá trình quản lý thuế, nhiều trường hợp nhà chức trách có thể tự ý quyết định mức thuế cho doanh nghiệp. Điều này buộc các doanh nghiệp thực hiện nhiều hệ thống sổ sách tài chính, nói chung là tránh công khai tài chính của họ, nhằm trốn thuế. Hậu quả là không những công tác thu thuế kém hiệu quả, thiếu công bằng mà còn tác động xấu đến công tác kế toán và lưu trữ hồ sơ tài chính, một trong những yếu tố quan trọng để xây dựng một hệ thống tài chính vững chắc. 4.3. Cơ chế thương mại. Tốc độ tăng trưởng thương mại hàng năm là 30%, gấp ba lần tốc độ tăng trưởng GDP (1995 - 1996) chứng tỏ VN có một nền kinh tế mở. Tuy nhiên một loạt các biện pháp hạn chế thương mại vẫn còn tồn tại và trong phần lớn các trường hợp này lại rơi vào doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1995 1996 1997 1998 1999 SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 33 Về xuất khẩu hiện giờ cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đều xuất khẩu trực tiếp nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn gặp nhiều vấn đề với hải quan khi làm thủ tục xuất khẩu, nhất là vấn đề thời gian quá dài làm giảm khả năng nắm giữ cơ hội trên thị trường quốc tế. Về nhập khẩu, khó khăn còn lớn hơn nhiều và thường ở ba cấp độ. Thứ nhất, doanh nghiệp bị hạn chế quyền nhập khẩu các mặt hàng không có trong giấy phép kinh doanh. Các doanh nghiệp cần giấy phép của Bộ Thương mại cho từng chuyến hàng hoặc yêu cầu phải có giấy phép kinh doanh có liệt kê các mặt hàng nhập khẩu thích hợp. Cả hai trường hợp đều không dễ đối với doanh nghiệp. Thứ hai, nhiều loại hàng hoá đầu vào nhập khẩu là đối tượng hạn chế phi thuế quan và cần có các giấy phép khác cho nhập khẩu. Thứ ba, Thủ tục hải quan đối với hàng hoá nhập khẩu còn mất thời gian và tốn kém. 4.4. Quyến sở hữu và quyền sử dụng đất. Yếu tố quan trọng cho sự tăng trưởng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân, là khả năng tiếp cận, sở hữu và dễ dàng sử dụng đất đai, cũng như sử dụng đất đai làm tài sản thế chấp. Đã có hai tiến bộ đáng kể trong quyền sử dụng đất (1999). Thứ nhất, các doanh nghiệp của VN bao gồm cả doanh nghiệp tư nhân được phép đóng góp quyền sử dụng đất dưới dạng vốn cổ phần trong các doanh nghiệp liên doanh khi họ đã trả toàn bộ chi phí sử dụng đất của mình. Thứ hai, các công ty nước ngoài đầu tư trong các khu công nghiệp, khu chế xuất được quyền sử dụng đất. Tuy nhiên vẫn còn ba vấn đề cần được giải quyết. Thứ nhất, vẫn còn sự phân biệt về quyền sử dụng đất tùy theo tính chất pháp lý của người sử dụng đất. Ví dụ các hộ gia đình có thể dễ dàng cầm cố và thế chấp đất đai, nhà cửa trên phần đất cư trú, còn các doanh nghiệp hoạt động trên đất thuê thì không có quyền này. Tương tự các doanh nghiệp nhà nước (Nghị định 66) có thể chuyển nhượng nhà cửa phân xưởng cho bất kỳ một doanh nghiệp nào thuộc khu vực đã quy định, còn các doanh nghiệp thuê đất thì không. Thứ hai, quyền sử dụng đất đối với đất thuê và bất động sản sẽ không được chuyển nhượng nếu không có sự chấp thuận của chính phủ trong từng trường hợp. Việc hạn chế chuyển nhượng gây ra khó khăn cho việc xây dựng nhà xưởng, bất động sản và sau đó bán các bất động sản này. Hiện nay nước ta đang tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước, nhưng một khó khăn đang diễn ra là việc đánh giá tài sản của doanh nghiệp. Bất hợp lý là việc đánh giá này lại không tính đến quyền sử dụng đất. Do đó đã xảy ra hiện tượng đánh giá tài sản của các doanh nghiệp lại thấp hơn quyền sử dụng đất. 4.5. Các tổ chức hỗ thị trường còn yếu kém. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 34 Các tổ chức nhằm hỗ trợ thị trường hiện nay đang trong quá trình hình thành và phát triển. Cụ thể là toà án, các cơ quan thông tin đại chúng, các dịch vụ kế toán, các tổ chức xúc tiến mậu dịch và các trường đại học mới chỉ bắt đầu các hoạt động hỗ trợ. Tuy nhiên cần phải hình thành nhiều tổ chức hỗ trợ khác như hiệp hội doanh nghiệp, các kênh thông tin từ bên ngoài và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác. Sự ảnh hưởng đến hoạt động quản lý doanh nghiệp nói chung và chiến lược nói riêng. Qua một số hạn chế trên cho thấy môi trường kinh doanh còn chưa thuận lợi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những bất lợi trên có thể coi là những đe doạ từ môi trường bên ngoài. Để môi trường kinh doanh thuận lợi nhà nước cần phải nhanh chóng giải quyết những vấn đề trên, tạo ra môi trường kinh doanh ổn định thông thoáng. Đặc biệt nhà nước có vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị trường quốc tế, dự báo những biến động trong nước và quốc tế nhằm tạo ra những căn cứ vững chắc trong quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược hoá trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là một nhiệm vụ của nhà nước. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 35 PHần III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược kinh doanh . 1. đối với doanh nghiệp. 1.1.Về mặt nhận thức. Nếu doanh nghiệp chú trọng hơn đến việc ứng dụng các công nghệ trong quản lý, kết hợp với quản lý theo kinh nghiệm. Chắc chắn hoạt động của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn. Lý thuyết bổ sung cho thực tiễn, thực tiễn khẳng định lại lý thuyết. Cần phải dỡ bỏ quan niệm coi chiến lược là hoạt động xa vời đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các chủ doanh nghiệp cần nhận thức được quản lý chiến lược là không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp hiện nay.Các doanh nghiệp cần thực hiện đầy đủ các bước của quá trình quản lý chiến lược. Thông thường do hạn chế về nguồn tài chính, con người, thời gian nên khi xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước. Tuy nhiên trong toàn bộ quá trình quản lý chiến lược, mỗi giai đoạn lại đóng một vai trò khác nhau. Đồng thời nó còn có mối quan hệ tương tác với các giai đoạn khác. Như vậy quá trình quản lý chiến lược hiện nay của đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ là quá trình khuyết thiếu. 1.2. Về hành động. Các doanh nghiệp không những chỉ xây dựng các chiến lược trên giấy mà cần đưa các chiến lược vào thực tiễn, tức là phải tổ chức thực hiện chiến lược.cần có sự đầu tư thích đáng cho hoạt động quản lý chiến lược cả về tài chính lẫn con người. Cụ thể doanh nghiệp cần chú trọng đến các hoạt động sau : Xem xét các mục tiêu: Mục tiêu phảI thật sự phù hợp với doanh nghiệp. Phân phối nguồn lực : Từ mục tiêu các doanh nghiệp làm căn cứ để phân bổ các nguồn lực. Trong điều kiện khan hiếm về nguồn lực các doanh nghiệp phải biết lựa chon đầu tư vào khâu xung yếu, tăng hiệu quả sử dụng vốn. Xây dựng cơ cấu hợp lý: Có thể đưa ra một nhận xét chung là cơ cấu của các doanh nghiệp hiện nay còn chưa đa dạng, chưa tận dụng tối đa hiệu quả của nguồn nhân lực. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong hoạt động quản lý chiến lược các doanh nghiệp cần tìm racơ cấu hợp lý nhất. Không những được lợi về mặt chi phí mà còn cả trong các hoạt động khác của doanh nghiệp. Chủ yếu cơ cấu hiện nay của doanh nghiệp là cơ cấu trực tuyến, trực tuyến-chức năng. Hoạt động hỗ trợ: Điều yếu kém nhất hiện nay trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ là các chính sách chưa tập trung, còn rông dài và nửa vời. Các hoạt động hỗ trợ quản lý chiến lược hoạt động kém hiệu quả, đặc biệt là hệ thống thông tin. Doanh nghiệp không những phảI thu thập thông tin từ bên ngoàI mà còn phải làm tốt công tác thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp. 1.3. Các doanh nghiệp nên chú trọng vào lĩnh vực nào ? Trong tiến trình hội nhập, thanm gia vào các tổ chức quốc tế như APEC, AFTA, WTO, các hiệp định thương maị song phương. Các doanh nghiệp Việt Nam phảI chú trọng vào lĩnh vực nào nhằm tận dụng đựoc những cơ hội này, đồng thời cũng là để đối phó với những thách thức to lớn: môi trường kinh doanh biến động liên tục, cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt hơn, đời sống sản phẩm ngày càng rút ngắn, nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục. Một hệ thống 9 chương trình giúp các xác định rõ lĩnh vực nào hiện nay doanh nghiệp cần thực hiện, tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tuỳ vào đIều kiện cụ thể, mỗi doanh nghiệp ứng dụng những chương trình cụ thể, thích ứng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. 1. Tiếp thị tổng lực: SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 36 Bao gồm cả tiếp thị nội địa, tiếp thị quốc tế và thương mại-từ việc xây dựng thương hiệu -hệ thống phân phối-quảng cáo-khuyến mãi-mở rộng quan hệ với công chúng... Đây là một chương trình có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một số giải pháp để doanh nghiệp có thể "thoát kiếp" gia công, thoát khỏi sự lệ thuộc vào trung gian, xuất khẩu trực tiếp đến thị trường cuối cùng. 2. Chương trìnhhiện đại hoá kỹ thuật-công nghệ: Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị đễ cung cấp những sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng những nhu cầu ngày càng khắt khe của những thị trường khó tính. Đặc biệt là đầu tư cho công nghệ quản lý. 3. Chương trình táI cấu trúc tổ chức lại doanh nghiệp-hiện đại hoá quản lý: Nhằm tạo ra một cơ chế quản lý mới, hoạt động sản xuất kinh doanh năng động phù hợp với yêu cầu cạnh tranh mới, cạnh tranh quốc tế. 4. Chương trình quản lý chất lượng theo các tiêu chuẩn ISO 9001, 5S, GMP, HACCP, SSOP, SA 8000 ... nhằm giúp cho các doanh nghiệp vượt qua các rào cản kỹ thuật một khi xu hướng hàng rào thuế quan bị dỡ bỏ. 5. Chương trình ứng dụng công nghệ phần mềm, tin học hoá toàn bộhoạt động của doanh nghiệp: Nhằm tăng cường công cụ quản lý hiện đại cho doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu hoạt động trong thời đại mới-thời đại thương mại đIện tử, kinh tế tri thức-phải triển khai với tốc độ cao. 6. Chương trình tăng tiềm lực tàI chính-cạnh tranh thu hút vốn: Để đủ nguồn tài trợ cho các chương trình khác trong từng thời kỳ. Đồng thời nâng cao năng lực quản lý tài chínhphù hợp theo từng bước mở rộng qui mô kinh doanh của doanh nghiệp. 7. Chương trìnhđào tạo và phát triển nguồn nhân lực-cạnh tranh thu hút nhân tài: Đây là chương trình không những các doanh nghiệp phải thực hiện mà còn có vai trò quan trọng của nhà nước trong vấn đề đào tạo. 8. Chương trình nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới : Hình thành một bộ phận nghiên cứu thiết kế mẫu chuyên nghiệp và một bộ phận chuyên sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới nhằm nâng cao và duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 9. Chương trình liên kết, gia nhập các hiệp hội trong và ngoài nước. Đây là chương trình tạo thêm sức mạnh cho doanh nghiệp theo nguyên lí "buôn có bạn, bán có phường ". Hơn nữa với sự liên kết này sẽ làm giảm rủi ro, tăng tiềm lực về tài chính cũng như về con người, tăng khả năng thực hiện các chiến lược có quy mô lớn hơn. 2. Kiến nghị đối với nhà nước. Trong mục các vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phải đối mặt ta thấy được vai trò của nhà nước trong việc giải quyết các khó khăn đó. 2.1. Chính sách tài chính. Tạo ra cơ chế thông thoáng hơn trong thị trường tài chính ngân hàng. Cải cách các thủ tục vay vốn, tăng cường các khoản tín dụng trung và dài hạn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đặc biệt là tạo ra môi trường công bằng trong hoạt động tín dụng, không còn đối xử phân biệt giữa các đối SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 37 tượng vay vốn khác nhau, đồng thời từng bước hạ lãi suất, tăng khả năng đầu tư, tái đầu tư, mở rộng quy mô của các doanh nghiệp. 2.2. Chính sách thuế. Sự quan trọng của chính sách thuế là phải có giải pháp quản lý tốt hệ thống thuế. Thuế phải quy định một cách rõ ràng, đánh đúng mặt hàng. Không để xảy ra tình trạng các cán bộ thuế tự đặt ra các mức thuế mà theo họ các mặt hàng kinh doanh của doanh nghiệp không thuộc các mức thuế đã được quy định. Công khai các khoản thu thuế nhằm tạo ra sự công băng về đóng góp thuế của các doanh nghiệp. 2.3. Hoạt động hỗ trợ. Tiềm năng phát triển của các doanh nghiệp khu vực vừa và nhỏ là rất lớn đặc biệt nếu có sự quan tâm trợ giúp của nhà nước. 2.3.1. Hệ thống thông tin. Chính phủ có vai trò quan trọng trong việc cung cấp những thông tin trong nước, quốc tế. Đối với những thông tin quốc tế thì chính phủ thực hiện sẽ có chi phí nhỏ hơn so với các doanh nghiệp tự thực hiện do có mối quan hệ rộng rãi sẵn có với nhiều nước trên thế giới. Đặc biệt hiện nay VN đang có định hướng xuất khẩu, do đó thông tin về nhu cầu, khả năng cạnh tranh.... đối với thị trường quốc tế là cần thiết. Không những thu thông tin mà chính phủ còn có vai trò phân tích thông tin và truyền tin ra thị trường thế giới. Đây là hoạt động marketing của nhà nước thay cho các doanh nghiệp. Để làm tốt nhiệm vụ này cần cải thiện cơ sở vật chất cho hệ thống thông tin tiếp cận phương tiện thông tin hiện đại. 2.3.2. Hệ thống pháp luật. Sự điều chỉnh bổ sung luật là cần thiết song cần phải nghiên cứu phân tích kỹ trong việc đưa ra luật mới, sửa đổi mới nhằm đảm bảo tính ổn định. Tránh sự thay đổi quá nhanh gây ra các mối nghi ngờ cho các đối tượng điều chỉnh. Có thể nói nhiều lúc doanh nghiệp xem luật mới ban hành là những rủi ro. Giống như trường hợp của công ty Navifico chuyên sản xuất tấm lợp fibro-ximăng, lợi nhuận của công ty đạt 1,63 tỷ đồng năm 2000, nhưng đến tháng 8/2001 chính phủ ra quyết định yêu cầu doanh nghiệp này ngừng hoạt động vì amiăng (một loại nguyên liệu chính) là chất độc hại cho môi trường và con người. Ngay lúc đó hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, doanh thu sụt giảm do gặp nhiều vấn đề trong các mối quan hệ làm ăn, trong khi hợp đồng quy định thời hạn hoạt động của doanh nghiệp là 50 năm. Ai sẽ chịu trách nhiệm về việc này? Ai sẽ chịu trách nhiệm bồi thường thiệt hại cho Navifico khi đã đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại, giờ lại bị cấm? Như vậy mấu chốt của vấn đề là việc cấp phép kinh doanh phải có sự tính toán phân tích kỹ lưỡng đừng để những trường hợp đã được cấp giấy phép kinh doanh lại bị đình chỉ hoạt động như SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 38 trường hợp trên. Điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về nguồn lực, tạo ra sự hoang mang, mất tin tưởng của giới doanh nhân đối với nhà nước. 2.3.3. Hệ thống giáo dục và đào tạo. Để thực hiện tốt chiến lược phát triển về con người, nhà nước cần có những chính sách chương trình cụ thể trong hoạt động giáo dục và đào tạo. Đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ trẻ năng động và đầy nhiệt huyết, những chủ nhân đất nước trong tương lai. Giáo dục và đào tạo phải được phát triển cả trong nước và ngoài nước. Thiết nghĩ hệ thống giáo dục và đào tạo cần chú trọng hơn về chất lượng, đào tạo phải dựa trên nhu cầu của xã hội. Tránh hiện tượng đào tạo nhiều nhưng sử dụng chẳng được bao nhiêu, làm giảm hiệu quả của đào tạo. Đất nước muốn phát triển nhanh cần phải có những con người tiếp thu nền văn minh của nhân loại. Cần phải học tập những mô hình quản lý hiệu quả của các nước trên thế giới. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 39 Kết luận Qua phần phân tích trên cho thấy chiến lược kinh doanh luôn cần thiết và đóng vai trò quan trọngtrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là kim chỉ nam dẫn dắt các doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh một cách có khoa học trong nền kinh tế thị trường đâỳ biến động. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội, những nguy cơ từ môi trường kinh doanh cũng như nhận ra những điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm dưa ra các giải pháp tối ưu. Do có nhiều mặt hạn chế nên hiện nay việc sử dụng chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn tỏ ra kém hiệu quả. Có thể nói không ít nhà quản lý doanh nghiệp khi được hỏi về chiến lược kinh doanh họ chỉ nói được chung chung, không nắm được quy trình công nghệ quản lý chiến lược. Rõ ràng sự hiểu biết về chiến lược,về tác dụng nó của đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay còn nhiều hạn chế và khiếm khuyết. Qua đề án này em cũng muốn làm rõ thêmvai trò rất quan trọng của hệ thống các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta hiện nay cũng như trong tương lai. Đây sẽ là lực lượng phát triển nhanh nhất thời gian tới. Vì thế việc chiến lược hoá cho các doanh nghiệp là rất quan trọng không những từ đòi hỏi của các doanh nghiệp mà còn là của toàn xã hội. Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chương trình, chính sách hỗ trợ. Đặc biệt là tạo ra một sân chơi bình đẳng cho tất cả các thành phần kinh tế, tất cả các loại hình doanh nghiệp. Có như vậy mới tạo ra được một thị trường cạnh tranh lành mạnh. Các doanh nghiệp sẽ có cơ hội phát triển toàn diện, phát triển theo năng lực. Qua nghiên cứ đề tài này càng thể hiện rõ vai trò điều tiết của nhà nước là quan trọng và không thể thiếu, nhằm vận hành các thành phần kinh tế đi đúng hướng. Do hạn chế về mặt số liệu, thời gian nên trong đề tài này còn rất nhiều hạn chế, chưa đi sâu hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ để phân tích kỹ hơn khả năng quản lý chiến lược của các doanh nghiệp nay. Em xin chân thành cảm ơn sự tận tình hướng dẫn của cô giáo, mong cô giáo đóng góp ý kiến giúp em hoàn thiện hơn các đề tài sau. Sinh viên : Mai Văn Công Lớp : QLKT - 40B SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 40 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Khoa học quản lý - Khoa KHQL - Trường ĐHHKTQD. 2. Giáo trình Chính sách kinh tế xã hội - Khoa KHQL - Trường ĐHHKTQD. 3. Giáo trình Quản lí kinh tế - Khoa KHQL - Trường ĐHHKTQD. 4. Giáo trình chiến lược kinh doanh - Khoa KTPT - Trường ĐHHKTQD. 5. Chiến lược quản lý và kinh doanh ( T1&T2 ) - Học viện HCQG. 6. Tạp chí nghiên cứu kinh tế tư nhân. 7. Thời báo Kinh tế Sài Gòn. 8. Tạp chí nghiên cứ kinh tế. SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 41 Mục lục Lời nói đầu ......................................................................................................1 Phần I. Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp..............................................................................................................2 1. Các cách tiếp cận chiến lược. ................................................................2 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh...................................3 3. Phân loại chiến lược kinh doanh. ..........................................................3 4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh. .......................................6 5. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh. .................................................................8 II. Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh. ................................................9 1. Khái niệm: ............................................................................................9 2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh trong quản lý chiến lược.10 3. Những căn cứ để hoạch định chiến lược.............................................10 4. Quá trình hoạch định chiến lược. .......................................................11 4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp..............................................11 4.2. Nghiên cứu và dự báo. ..................................................................11 4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp. ...........................................19 4.4. Xây dựng các phương án chiến lược. ............................................20 Phần II. Thực trạng về quản lý chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ .27 1. Thực trạng chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ...............................27 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay......................................................................................................28 3. Quản lý chiến lược hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thông dụng và hiệu quả chưa cao. .............................................................................................30 4. Những vấn đề mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang phải đối mặt và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động quản lý chiến lược của doanh nghiệp. ...........31 4.1. Tín dụng. ......................................................................................31 4.2. Hệ thống thuế. ..............................................................................32 4.4. Quyến sở hữu và quyền sử dụng đất. ............................................33 4.5. Các tổ chức hỗ thị trường còn yếu kém.........................................33 PHần III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược kinh doanh . ......................................................................................................................35 1. đối với doanh nghiệp. .............................................................................35 SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang 42 1.1.Về mặt nhận thức. .............................................................................35 1.2. Về hành động. .....................................................................................35 1.3. Các doanh nghiệp nên chú trọng vào lĩnh vực nào ? ............................35 2. Kiến nghị đối với nhà nước. ...................................................................36 2.1. Chính sách tài chính......................................................................36 2.2. Chính sách thuế. ...........................................................................37 2.3. Hoạt động hỗ trợ. ..........................................................................37 Kết luận .........................................................................................................39 Tài liệu tham khảo .........................................................................................40