Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015

Tài liệu Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015: Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015 2 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TKV : Tập đoàn than- khoáng sản Việt Nam QLKT : Quản lý kinh tế BCG : ( Boston Consulting Group) 1 LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế quốc tế hóa nền kinh tế toàn cầu, cùng với sự hội nhập và hợp tác của các nền kinh tế trên thế giới, kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển. Môi trường kinh tế thuận lợi và nhiều cơ hội rộng mở là nguyên nhân và động lực cho sự phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên chính sự phát triển đó là nguyên nhân của cạnh tranh, dẫn đến sự thành đạt và sự đào thải. Có thể nói trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những bước tiến vượt bậc trên con đường chinh phục thị trường. Chậm chân hơn so với các ngành kinh tế khác, ngành than Việt Nam chỉ mới thực sự bị cuốn vào cơ chế thị trường vài năm nay, và đến nay sự cạnh tranh đang dần hình thành trong ngành than. Được may mắn thực tập tại Công t...

pdf84 trang | Chia sẻ: haohao | Ngày: 19/11/2013 | Lượt xem: 381 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Luận văn Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015 2 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TKV : Tập đoàn than- khoáng sản Việt Nam QLKT : Quản lý kinh tế BCG : ( Boston Consulting Group) 1 LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế quốc tế hóa nền kinh tế toàn cầu, cùng với sự hội nhập và hợp tác của các nền kinh tế trên thế giới, kinh tế nước ta đang ngày càng phát triển. Môi trường kinh tế thuận lợi và nhiều cơ hội rộng mở là nguyên nhân và động lực cho sự phát triển của tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên chính sự phát triển đó là nguyên nhân của cạnh tranh, dẫn đến sự thành đạt và sự đào thải. Có thể nói trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những bước tiến vượt bậc trên con đường chinh phục thị trường. Chậm chân hơn so với các ngành kinh tế khác, ngành than Việt Nam chỉ mới thực sự bị cuốn vào cơ chế thị trường vài năm nay, và đến nay sự cạnh tranh đang dần hình thành trong ngành than. Được may mắn thực tập tại Công ty kinh doanh than Hà Nội, tôi được tìm hiểu và nghiên cứu nhiều về đặc điểm và vai trò của than và toàn ngành than đối với sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng, bên cạnh đó tôi cũng nhận rõ vai trò ngày càng được khẳng định của thị trường và những áp lực cạnh tranh mà thị trường mang đến cho ngàng than Việt Nam nói chung và Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng. Nhận thức được sự cần thiết của thị trường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới, dưới sự chỉ dẫn tận tình của thày giáo, Tiến sĩ Nguyễn Tiến Dũng và Trưởng phòng tổ chức hành chính Công ty kinh doanh than Hà Nội, anh Nguyễn Văn Giang, tôi đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015” Mục tiêu của đề tài là đưa ra một chiến lược mở rộng và phát triển thị trường cho Công ty kinh doanh than Hà Nội dựa trên cơ sở dự báo những tác động có lợi và bất lợi của nền kinh tế đối hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và trên những điều kiện mà Công ty đang có, từ đó làm tăng thị phần 2 và lợi nhuận của Công ty đến năm 2015 nhằm tạo lập sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Toàn bộ đề tài nghiên cứu của tôi bao gồm ba chương như sau: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược mở rộng thị trường Chương II: Thực trạng thị trường Công ty kinh doanh than Hà Nội Chương III: Chiến lược mở rộng thị trường Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015 I. Tính cấp thiết của đề tài Năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện chuyển đổi từ cơ chế kinh tế tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường với những đặc trưng tự do cạnh tranh, tự chủ tài chính, mở cửa thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế… Những chính sách của nền kinh tế mới mang đến cho các doanh nghiệp không ít những cơ hội giao lưu, học hỏi, tiếp thu vốn, kinh nghiệm và kỹ thuật tiên tiến, hiện đại trên thế giới, nhưng cũng khiến các doanh nghiệp phải đối mặt với không ít khó khăn, thách thức mà lớn nhất trong số đó chính là sự cạnh tranh, cạnh tranh nội bộ ngành, cạnh tranh với các hàng hóa thay thế, cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn… khến cho các doanh nghiệp phải thực sự chứng tỏ được năng lực của mình. Chính vì vậy, nhìn chung kinh tế thị trường có thể nói là môi trường hoàn hảo để rèn rũa kinh nghiệm kinh doanh cho các 3 doanh nghiệp từ đó giúp các doanh nghiệp trưởng thành hơn trong thị trường. Mục tiêu mà tất cả các doanh nghiệp đang theo đuổi chính là thị phần và lợi nhuận. Trong nền kinh tế thị trường, thị trường có vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Công ty kinh doanh than Hà Nội là một doanh nghiệp cung ứng than trên thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận, là một công ty trực thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc- TKV. Kể từ ngày thành lập cho đến nay, Công ty đã trải qua hơn 30 năm phát triển và có những thành tựu vượt bậc, luôn là tiên phong trong Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Nhiều năm trở lại đây Công ty luôn đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao và ổn định chứng tỏ Công ty là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thành đạt. Như vậy câu hỏi đặt ra là tại sao đang làm ăn phát đạt như thế Công ty lại phải mở rộng thị trường để làm gì? Nó có thực sự cần thiết không? Câu trả lời là rất cần thiết vì những nguyên nhân dưới đây: Thứ nhất, cạnh tranh trong ngành than ngày càng trở lên gay gắt là nguy cơ đe dọa thị phần của Công ty có thể sụt giảm nghiêm trọng trong tương lai. Chính sách tự chủ tài chính và tự do cạnh tranh cùng với kê hoạch thả nổi giá than theo thị trường trong tương lai đưa ngành than hòa nhập một cách sâu rộng với nền kinh tế thị trường. Do vậy trong vùng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung ứng than khiến cho thị phần của Công ty sụt giảm nhanh chóng. Đến nay thị phần của Công ty vẫn chiếm 70%, có vị trí áp đảo so với các đối thủ khác nhưng nếu cứ giữ nguyên tình trạng và diễn biến dự đoán như hiện nay thì con số 70% kia chắc chắn sẽ khó mà giữ được. Đây chính là động lực chính thôi thúc Công ty kinh doanh than Hà Nội phải có những động thái cần thiết để bảo vệ thị phần của mình nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai. 4 Thứ hai, cơ chế mới và kế hoạch thả nổi ngành than không chỉ đưa đến hiểm họa như trên, mặt khác nếu biết cạnh tận dụng thì nó chính là cơ hội làm giàu cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành than chứ không riêng gì Công ty kinh doanh than Hà Nội. Hiện nay giá than bán cho một số ngành đang được bao cấp thấp hơn giá thị trường và giá xuất khẩu rất nhiều mà ngành than vẫn được coi là một ngành béo bở, doanh thu và sản lượng tiêu thụ hàng năm liên tục tăng cao. Như vậy thì khi giá than được thả nổi thì mức lợi nhuận thu được còn cao hơn trước rất nhiều. Lợi nhuận là động lực lớn nhất thúc đẩy các nhà kinh doanh tiến xa hơn trong sự nghiệp của mình. Hơn thế nữa, cơ chế cạnh tranh tự do và tự chủ tài chính giúp các doanh nghiệp có động lực hơn khi mà lợi nhuận thu được do mình làm ra lại thuộc về bản thân doanh nghiệp mình. Thứ ba, sự phát triển của nền kinh tế nước ta nói chung và của vùng thị trường Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng mang đến nhiều cơ hội phát triển. Nước ta đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa xã hội, nền kinh tế non trẻ và đang được đầu tư phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Hiện nay công nghiệp nước ta đang phát triển sôi động và mở rộng quy mô ra tất cả các tỉnh thành trong cả nước. Đối tượng phục vụ chính của ngành than chính là ngành công nghiệp, vì vậy sự phát triển của ngành than trong thời kỳ tới sẽ là cơ hội lớn đối với ngành than trong việc phát triển, mở rộng thị trường. Thứ tư, nội lực của Công ty trong thời điểm hiện nay rất mạnh, có khả năng đầu tư tạo ra bước nhảy lớn trong quá trình phát triển của mình. Nội lực của Công ty ở đây là nguồn vốn, nguồn nhân lực, thị phần và uy tín thị trường của Công ty, trong thời điểm hiện tại nội lực của Công ty đang ở mức độ cao nhất, có thể huy động và sử dụng bất cứ khi nào. 5 Những nguyên nhân trên đây cho thấy Công ty kinh doanh than Hà Nội đã có đủ “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần và tên tuổi trên thị trường ngành than nói riêng và trong nền kinh tế nói chung nhằm tạo ra sự phát triển cao, ổn định và bền vững trong tương lai. Tuy nhiên, cho đến nay Công ty kinh doanh than Hà Nội vẫn chưa có những định hướng rõ ràng và kế hoạch cụ thể nên với đề tài của mình tôi xin được đi sâu nghiên cứu biện giải cho sự cần thiết phải mở rộng thị trường và đưa ra một số giải pháp nhằm đạt được mục tiêu này. II. Mục tiêu nghiên cứu Như đã phân tích ở trên, vấn đề của Công ty kinh doanh than Hà Nội hiện nay là làm thế nào để duy trì và tiếp tục phát triển mức tăng trưởng cao như hiện nay khi mà tương lai với những áp lực cạnh tranh gay gắt đang đe dọa sự tồn tại và phát triển của Công ty. Câu trả lời theo tôi là nằm ở vấn đề thị trường, Công ty cần phải có một chiến lược mở rộng thị trường hợp lý và hiệu quả để có thể giành lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, không để các đối thủ khác lấn át bằng cách tận dụng các cơ hội mà nền kinh tế đem lại, từ đó hạn chế sự phát triển kinh doanh của đối thủ trên vùng thị trường của mình. Như vậy có thể cụ thể mục tiêu nghiên cứu của đề tài này như sau: - Đầu tiên đó là sự phân tích các điều kiện bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội để có được cái nhìn tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty nói riêng và ngành than nói chung. - Tiếp theo, dựa vào các kết quả nghiên cứu và phân tích đó để đưa ra một chiến lược bao gồm các định hướng, mục tiêu và giải pháp nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015. III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6 Đề tài xoay quanh vấn đề làm thế nào để mở rộng thị trường cho Công ty kinh doanh than Hà Nội trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, vì vậy đối tượng nghiên cứu chính là Công ty kinh doanh than Hà Nội và hoạt động kinh doanh của Công ty đặt trong sự tác động tổng hợp của các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô và các yếu tố môi trường ngành, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, nhận biết những cơ hội và thách thức có thể gặp phải trong thời gian tới để ước tính và dự báo một số mục tiêu, chỉ tiêu chủ yếu cho năm 2015. Sở dĩ tôi chọn mốc thời gian hoàn thành chiến lược là năm 2015 do những nguyên nhân chủ yếu sau: Một là công việc mở rộng thị trường là một quy trình gồm nhiều công đoạn( nghiên cứu thị trường, xâm nhập thị trường, tìm kiếm khách hàng, phát triển thị trường và chiếm lĩnh thị trường) nên cần sự đầu tư thời gian, công sức và vật chất không nhỏ, không phải là việc có thể hoàn thành trong một sớm một chiều, sự thành công của việc mở rộng thị trường có tác động quan trọng đến sự phát triển của Công ty trong dài hạn, nó quyết định tương lai của doanh nghiệp. Vì vậy chiến lược giúp cho Công ty xây dựng tầm nhìn chiến lược trong dài hạn và tìm cách để Công ty đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách tối ưu nhất dựa trên những điều kiện nguồn lực sẵn có nhằm giúp Công ty tồn tại và phát triển bền vững trong tương lai ngay cả khi điều kiện cạnh tranh thị trường ngày càng khốc liệt. Hai là hiện tại nền kinh tế Việt Nam cũng như thế giới đang phải trải qua một cuộc suy thoái trầm trọng nên Công ty cũng cần có một khoảng thời gian để hồi phục trước khi bước vào sự tăng trưởng cao hơn. Theo ước tính của các chuyên gia kinh tế hàng đầu Việt Nam và thế giới thì nền kinh tế Việt Nam có khả năng phục hồi sớm vào năm 2010 tới, như vậy khoảng thời gian 5 năm kể từ năm 2010 đến năm 2015 là khoảng thời gian phục hồi và tiếp tục 7 phát triển của toàn nền kinh tế theo lộ trình đã đặt ra từ trước, khi đó cơ hội của Công ty mới thực sự bắt đầu. Do vậy khoảng thời gian từ nay đến năm 2015 là khoảng thời gian dài vừa đủ để Công ty kinh doanh than Hà Nội có thể hoàn thành mục tiêu chiến lược một cách toàn diện nhất. CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG 1.1. Khái niệm về thị trường 1.1.1. Khái niệm Thị trường là một phạm trù kinh tế tổng hợp và khách quan, nó gắn liền với quá trình sản xuất và lưu thông hàng hóa, là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Theo quan niệm cổ điển, thị trường là nơi diễn ra các hoạt động buôn bán, trao đổi hàng hóa, nghĩa là thị trường được hiểu như là chợ hay những địa điểm mua bán cụ thể, muốn mua gì, bán gì đều tìm đến chợ. Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, các quan hệ mua bán trao 8 đổi không chỉ dừng lại ở việc trao đổi hàng hóa với nhau và trong một không gian cụ thể là cái chợ nên quan niệm này không còn đúng nữa vì nó không phản ánh được đầy đủ bản chất của thị trường. Ngày nay, cùng với sự phát triển sôi động của cơ chế kinh tế thị trường và khoa học công nghệ cùng các phương tiện giao thông tin liên lạc thì cách nhìn nhận về thị trường của con người đã có nhiều thay đổi, tuy nhiên lại có nhiều ý kiến khác nhau. Theo một quan điểm tổng quát và hiện đại nhất, thị trường được định nghĩa là nơi diễn ra các hoạt động của người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau nhằm xác định giá cả và khối lượng mua bán. Thị trường ở đây không xác định về địa điểm mua bán và chủng loại hàng hóa đem trao đổi, nó là tổng hòa các mối quan hệ về lưu thông hàng hóa, tiền tệ, các giao dịch mua bán và các dịch vụ khác. Thị trường theo quan niệm này vừa cụ thể lại vừa trừa tượng, bao quát cả thị trường đầu ra và đầu vào với hai chủ thể là người mua và người bán. Thị trường của một doanh nghiệp bao gồm cả thị trường đầu vào và thị trường đầu ra. Thị trường đầu vào cung cấp các yếu tố cho sản xuất ( nguyên vật liệu, vốn, nhân lực) bao gồm các nhà cung cấp. Thị trường đầu ra là nơi doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho khách hàng, thị trường này bao gồm các khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Cả hai loại thị trường này đều có vai trò quan trọng đối với hoạt động của một doanh nghiệp, nếu như thị trường đầu vào quyết định sự tồn tại và chất lượng của sản phẩm thì thị trường đầu ra quyết định xem hàng hóa đó có được thị trường chấp nhận hay không, có nên tiếp tục sản xuất hay không, từ đó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy để làm rỗ các vấn đề của đề tài này tôi xin đi sâu phân tích thị trường đầu ra hay còn gọi là thị trường tiêu thụ. 9 Tiếp cận từ khía cạnh của một người bán đối với thị trường tiêu thụ, Philip Kotler - ông tổ ngành Marketing đã đưa ra một quan điểm cụ thể hơn về thị trường của một doanh nghiệp: Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn có cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu và mong muốn đó. Như vậy quy mô thị trường phụ thuộc vào số người có nhu cầu và có khả năng thỏa mãn nhu cầu đó thông qua trao đổi và được giới hạn trong một không gian cụ thể là một vùng hay miền nào đó( khác với địa điểm). Theo quan điểm này, thị trường có tính chất cụ thể hơn, có thể đo đếm, ước lượng, so sánh được. Đối với mục tiêu của mà các doanh nghiệp đang theo đuổi hiện nay là thị phần và lợi nhuận thì cách tiếp cận thị trường theo quan điểm của Philip Kotler là thích hợp và được ưa chuộng hơn cả. Và trong quan điểm này thị trường dường như được xem như là khách hàng, tức là muốn đo quy mô thị trường như thế nào ta chỉ cần đếm lượng khách hàng có trong thị trường đó. Tuy nhiên hiểu theo nghĩa đơn giản thế này thì không hoàn toàn chính xác mà quy mô thị trường được tính toán không chỉ dựa vào số lượng khách hàng mà còn dựa vào sản lượng tiêu thụ và doanh thu của doanh nghiệp từ lượng khách hàng trên. Cũng theo theo quan điểm Marketing, thị trường được phân chia thành nhiều đối tượng: thị trường tổng thể, thị trường tiềm năng, thị trường mục tiêu. Thị trường tổng thể bao gồm những khách hàng là toàn bộ số người cư trú trong một không gian nhất định, họ có những nhu cầu mua, đặc tính mua và sức mua khác nhau, vì vậy thị trường tổng thể có số lượng khách hàng rất lớn. Số lượng khách hàng này được phân chia thành nhiều nhóm theo nhu cầu, sức mua và khả năng mua khác nhau. Một hoặc nhiều trong số các nhóm đó trở thành thị trường tiềm năng của doanh nghiệp, một hoặc nhiều số khác là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp đó. Tức là trong thị trường tổng thể 10 bao gồm cả thị trường tiềm năng và thị trường mục tiêu. Thị trường tiềm năng là thị trường bao gồm một hoặc nhiều nhóm khách hàng có nhu cầu, đặc tính mua và sức mua mà doanh nghiệp trong một tương lai gần nào đó mong muốn và có khả năng thỏa mãn. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm một hoặc vài nhóm khách hàng mà doanh nghiệp đã lựa chọn để thỏa mãn nhu cầu dựa trên một quy trình nghiên cứu thận trọng về nhu cầu, sức mua, khả năng mua của thị trường có sự tương đồng và hợp nhất với khả năng tài chính, năng lực sản xuất, quản lý và các điều kiện kinh tế vĩ mô và vi mô khác. Như vậy, thị trường mục tiêu là thị trường mà doamh nghiệp đang chiếm lĩnh và phục vụ, còn thị trường tiềm năng là thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới, mong muốn và có khả năng chiếm lĩnh. Có thể nói thị trường mục tiêu là một điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của doanh nghiệp còn thị trường tiềm năng là điều kiện cần cho sự phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp đó trong tương lai. Càng lớn mạnh hơn, doanh nghiệp càng có tham vọng cao về chiếm lĩnh thị trường, vì vậy họ phải tìm mọi cách để khai thác thị trường tổng thể, tìm kiếm và chinh phục thị trường tiềm năng biến nó thành thị trường mục tiêu của mình. 1.1.2. Vai trò và chức năng của thị trường đối với doanh nghiệp Không phải ngẫu nhiên mà trong bất cứ một dự án thành lập doanh nghiệp nào cũng có một công tác được xem là vô cùng quan trọng và được thực hiện cực kỳ cẩn thận và tỉ mỉ, đó là công tác nghiên cứu thị trường. Công tác nghiên cứu thị trường sẽ giúp doanh nghiệp trả lời một loạt các câu hỏi chiến lược: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất bao nhiêu? Câu trả lời cho tất cả những điều này đều nằm ở thị trường: Quy mô thị trường là bao nhiêu? Đặc điểm thị trường ra sao? Nhu cầu thị trường như thế nào? Trả lời được các câu hỏi này doanh nghiệp mới quyết định được mình có thể tiếp tục dự án hay phá sản dự án. Càng hoàn thiện bước đi này một cách chính xác thì 11 cơ hội thành công của dự án thành lập doanh nghiệp càng lớn. Thị trường là điều kiện cần cho sự ra đời của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp chính thức đi vào hoạt động, thị trường là môi trường nuôi sống doanh nghiệp: cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất, cung cấp phương tiện cho lưu thông hàng hóa, cung cấp khách hàng cho quá trình tiêu thụ sản phẩm. Doanh thu và lợi nhuận vừa là động lực vừa là nguồn sống của doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào bước chân vào nền kinh tế cũng đều mong muốn ngày càng phát triển lớn mạnh hơn. Muốn được vậy doanh nghiệp phải không ngừng đầu tư phát triển sản xuất, mở rộng thị trường tiêu thụ. Quy mô của một doanh nghiệp phụ thuộc vào thị phần của doanh nghiệp đó trên thị trường, tức là phụ thuộc vào quy mô thị trường, quy mô thị trường càng lớn thì doanh nghiệp càng phát triển và ngược lại. Như vậy thị trường vừa là tiêu thức đánh giá lại vừa là phương thức phát triển của doanh nghiệp. Tóm lại, đối với một doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường, khi mà mục tiêu thị phần và lợi nhuận luôn được đặt lên hàng đầu thì thị trường có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, là môi trường nuôi sống doanh nghiệp cả ở hiện tại và tương lai. 1.2. Tổng quan về công tác mở rộng thị trường Ở phần trước chúng ta đã biết đến tầm quan trọng của thị trường đối với sự tồn tại của một doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để không những chỉ tồn tại mà còn ngày càng phát triển vững mạnh trên thị trường? Đó cũng chính là mục tiêu mà bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường đã và đang nỗ lực theo đuổi. Vì vậy không ngạc nhiên là tất cả các doanh nghiệp đều hiểu rằng muốn phát triển thì phải bán nhiều hàng hóa, nâng cao thị phần, mở rộng quy mô sản xuất, và để được vậy thì ai cũng hiểu công việc cần làm là mở rộng thị trường. 12 1.2.1. Quan niệm về mở rộng thị trường Điều đầu tiên cần biết về mở rộng thị trường là đó không đơn giản chỉ là một thuật ngữ hay một hành động đơn giản mà là một công việc phức tạp đòi hỏi phải tiêu tốn thời giờ, công sức và tiền của, đó là cả một quá trình dài chứ không phải là một công việc ngày một ngày hai. Để thực hiện mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch cụ thể với các phương hướng đúng đắn, các chính sách hợp lý, các giải pháp hiệu quả và được thực hiện trong dài hạn một cách thường xuyên liên tục. Vì vậy mở rộng thị trường được xem như một công tác quan trọng trong kinh doanh chứ không đơn giản chỉ là một hoạt động kinh doanh. Công tác mở rộng thị trường được hiểu theo một nghĩa đơn giản là một quá trình bao gồm các công việc nghiên cứu, khai thác và chiếm lĩnh thị trường nhằm làm tăng quy mô thị trường của doanh nghiệp, tức là làm tăng thêm khối lượng khách hàng từ đó tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Suy đến cùng thì mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào trong nền kinh tế cũng đều là lợi nhuận, mà lợi nhuận có được là do phát triển kinh doanh và muốn phát triển kinh doanh thì phải mở rộng thị trường. Như vậy có nghĩa là mở rộng thị trường vừa là mục tiêu, vừa là phương thức hoạt động quan trọng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Khái niệm công tác mở rộng thị trường chỉ có trong nền kinh tế thị trường vì sự tồn tại của thị trường, vai trò của nó đối với doanh nghiệp và cơ chế tự do cạnh tranh là nguyên nhân cho sự cần thiết và điều kiện đảm bảo cho mở rộng thị trường được thực hiện. Như thế đồng nghĩa với việc công tác mở rộng thị trường không tồn tại trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nơi không tồn tại thị trường. 1.2.2. Nội dung của công tác mở rộng thị trường 13 Thị trường được đánh giá là điều kiện cần cho sự tồn tại của một doanh nghiệp, còn mở rộng thị trường là tuyệt chiêu của một doanh nghiệp thành đạt, nó vừa là mục tiêu vừa là phương thức hoạt động của tất cả mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sẽ không thể tồn tại được nếu chỉ khư khư giữ những khách hàng hiện tại và chung thành với một phương thức sản xuất cũ kĩ lạc hậu bởi sự thay đổi của nhu cầu con người và sự cạnh tranh gay gắt nhằm tranh giành khách hàng của đủ mọi loại đối thủ. Có thể nói rằng, trong nền kinh tế thị trường chỉ có hai con đường để một doanh nghiệp lựa chọn: PHÁT TRIỂN hoặc PHÁ SẢN, nhưng chẳng có doanh nghiệp nào xác định bước chân vào để “chết” cả, tức là mục tiêu phát triển là tham vong, là hoài bão của tất cả họ, đó là điều không thể chối cãi. Và mở rộng thị trường là con đường đúng đắn và hiệu quả nhất bởi vì kết quả của việc mở rộng thị trường là tăng số lường khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, từ đó tăng sản lượng tiêu thụ, doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần. Mỗi doanh nghiệp đều có những thế mạnh và điểm yếu riêng, chịu ảnh hưởng của những yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô khác nhau nên mở rộng thị trường cũng được các doanh nghiệp thực hiện theo nhiều phương thức và nội dung khác nhau sao cho phù hợp nhất với tình hình và đặc điểm của mình. Tuy nhiên có thể tóm tắt nội dung của công tác mở rộng thị trường trong hai phương thức sau: 1.2.2.1. Mở rộng thị trường theo chiều rộng Mở rộng thị trường theo chiều rộng là việc làm tăng quy mô thị trường, tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm các khách hàng mới có cùng nhu cầu, thị hiếu và có khả năng mua sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung ứng. Muốn vậy doanh nghiệp phải thực hiện mở rộng mức độ bao phủ sản phẩm sang các vùng thị trường mới. Tức là doanh nghiệp sẽ thực hiện mở rộng không gian thị trường, mang sản phẩm hiện tại của doanh 14 nghiệp đến các vùng dân cư mới, cung ứng sản phẩm này cho những nhóm người mua có nhu cầu và thị hiếu tương tự với khách hàng ở vùng thị trường cũ. Mục tiêu của doanh nghiệp là phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng cố định và duy nhất( có cùng nhu cầu và khả năng mua) trên các vùng địa lý khác nhau với cùng một chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh. Ưu điểm của mở rộng thị trường theo chiều rộng là : - Tiết kiệm chi phí nghiên cứu sản phẩm mới để phục vụ nhóm khách hàng mới. - Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm bao phủ trên một vùng thị trường rộng lớn giúp doanh nghiệp tăng cao uy tín và quảng bá tên tuổi, thương hiệu rất tốt. Nhược điểm của phương thức mở rộng thị trường theo chiều rộng là: - Tiêu tốn chi phí trong nghiên cứu các vùng thị trường mới( thị hiếu, nhu cầu, đặc điểm văn hóa, dân cư, điều kiện tự nhiên xã hội…) và chi phí phân phối sản phẩm( tăng cường đại lý, mở rộng quy mô sản xuất và vùng sản xuất, tăng cường nhân lực và vật lực…). - Sản phẩm của doanh nghiệp dễ bị thất sủng, lạc hâu, lỗi thời vì không được cải tiến theo sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. 1.2.2.2. Mở rộng thị trường theo chiều sâu Mở rộng theo chiều sâu là việc làm tăng quy mô thị trường, tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp bằng cách tìm kiếm những khách hàng mới trong chính vùng thị trường hiện tại của mình mà không phải mở rộng không gian địa lý. Muốn vậy doanh nghiệp phải thực hiện tăng cường mật độ bao phủ sản phẩm của công ty trên vùng thị trường hiện tại nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Phương thức thực hiện chủ yếu là liên tục cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu không chỉ 15 của nhóm khách hàng hiện tại mà còn lần lượt mở rộng đến các nhóm khách hàng khác. Tiêu chí hoạt động của doanh nghiệp là phục vụ ngày càng nhiều nhóm khách hàng khác nhau trong vùng thị trường hiện tại của mình tiến tới chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường đó. Ưu điểm của việc mở rộng thị trường theo chiều rộng là: - Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường( nhu cầu thị hiếu tiêu dùng) vi liên tục nghiên cứu đưa ra các sản phẩm mới. - Không tốn kém hoặc tốn kém ít chi phí phân phối sản phẩm vì tận dụng được mạng lưới phân phối sản phẩm sẵn có của doanh nghiệp. Nhược điểm của phương thức này là: - Rất tốn kém chi phí nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến công nghệ, đôi khi việc nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới không thành công sẽ gây cho doanh nghiệp tổn thất to lớn. - Việc mở rộng thị trường theo chiều sâu đôi khi vấp phải khó khăn bởi sự giới hạn về không gian, khả năng nguồn lực để nghiên cứu và phát triển những loại sản phẩm mới. Cả hai phương thức trên đều có ưu nhược điểm riêng, vậy nên tùy theo những điều kiện về địa điểm, không gian, điều kiện tự nhiên, văn hóa xã hội của các vùng thị trường và năng lực cũng như lộ trình phát triển của mình, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phương thức riêng cho mình. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế hội nhập, xu hướng chung hiện nay của hầu hết các doanh nghiệp là kết hợp cả hai nội dung này lại với nhau, vừa không ngừng cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm, vừa ra sức tìm kiếm và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới. Thực tế cho thấy đây chính là phương thức hiệu quả hơn cả. 1.2.3. Các tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường Kết quả của việc mở rộng thị trường là sự tăng lên của số lượng khách hàng, của sản lượng tiêu thụ, doanh thu và thị phần. Vì vậy đây chính là 16 những tiêu thức đánh giá công tác mở rộng thị trường một cách chính xác nhất. 1.2.3.1. Tổng doanh thu Tổng doanh thu= Tổng sản lượng × Gía bán Kết quả trực tiếp của mở rộng thị trường là sự tăng lên của sản lượng tiêu thụ nên tổng doanh thu là chỉ tiêu phản ánh trực tiếp hiệu quả của công tác mở rộng thị trường. Doanh thu càng tăng cao và tăng nhanh thì việc mở rộng thị trường càng hiệu quả và ngược lại. 1.2.3.2. Lợi nhuận Lợi nhuận= Tổng doanh thu- Tổng chi phí Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ đi tất cả các chi phí, lợi nhuận cao là mục tiêu cuối cùng mà các doanh nghiệp theo đuổi nên tất yếu của việc mở rộng thị trường là phải tăng lợi nhuận, vì vậy khi xét đến một phương án mở rộng thị trường phải xem xét xem doanh thu có đủ bù đắp phần chi phí để thu lợi nhuận hay không. Lợi nhuận thu được càng cao chứng tỏ phương án mở rộng thị trường càng hiệu quả, ngoài ra lợi nhuận còn là động lực để doanh nghiệp không ngừng mở rộng sản xuất và phát triển thị trường. 1.2.3.3. Thị phần Thị phần được hiểu theo nghĩa đơn giản là phần thị trường mà doanh nghiệp đó đang chiếm lĩnh. Thị phần được đo bằng hai cách: thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối. Thị phần tuyệt đối được tính theo công thức dưới đây: Doanh số bán hàng của doanh nghiệp Thị phần = Tổng doanh số thị trường Hoặc: 17 Tổng sản phẩm bán ra của doanh nghiệp Thị phần = Tổng sản phẩm tiêu thụ thị trường Thị phần tuyệt đối phản ánh lượng sản phẩm tiêu thụ của riêng doanh nghiệp trên thị trường so với tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường đó. Thị phần tương đối được tính bằng công thức như sau: Thị phần tương đối= thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp/ thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh Thị phần tương đối giúp doanh nghiệp so sánh được sản lượng tiêu thụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường. Từ việc so sánh thị phần tương đối và tuyệt đối của các doanh nghiệp với nhau sẽ tìm ra đâu là doanh nghiệp lớn mạnh nhất. Thị phần của một doanh nghiệp là thước đo sức mạnh, uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Hiệu quả của công tác mở rộng thị trường được đánh giá bằng giá trị thị phần gia tăng và tốc độ tăng thị phần hàng năm của doanh nghiệp đó. 1.2.3.4. Mạng lưới kênh phân phối Mạng lưới kênh phân phối là hệ thống các đại lý, nhà phân phối, các cửa hàng bán, trưng bày sản phẩm của doanh nghiệp và phương thức để phân bổ sản phẩm của doanh nghiệp đó trên thị trường. Mạng lưới này được đánh giá ở mật độ, số lượng, phạm vi bao phủ của hệ thống nhà phân phối và trình độ của phương thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nó đánh giá mức độ có mặt của phẩm trên thị trường, mạng lưới này càng dày và rộng chứng tỏ mức độ bao phủ của sản phẩm rất cao, khả năng tiêu thụ sản phẩm lớn và ngược lại. Mở rộng thị trường theo chiều rộng sẽ mở rộng phạm vi bao phủ của mạng lưới phân phối, mở rộng thị trường theo chiều sâu có tác dụng làm tăng mật độ bao phủ của mạng lưới phân phối. 18 1.3. Chiến lược mở rộng thị trường 1.3.1. Sơ lược về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.3.1.1. Khái niệm Thuật ngữ chiến lược kinh doanh xuất hiện từ đầu thế kỷ XX và được đưa vào giảng dạy như một môn học chính thức tại Havard năm 1911. Khái niệm về chiến lược kinh doanh được rất nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu và khẳng định. Theo Alfred Chandned thì: Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản và dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Tiếp cận từ khía cạnh cạnh tranh, Tập đoàn tư vấn Boston- BCG( Boston Consulting Group) cho rằng chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển dần lợi thế cạnh tranh về phía mình. Còn Micheal Porter khẳng định chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà các doanh nghiệp cần tìm nhằm đạt được mục tiêu. Điều này có nghĩa rằng chiến lược rất cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tác dụng của chiến lược là vô cùng lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh về cho mình. Tất cả các quan điểm kể trên của các nhà kinh tế học nổi tiếng đều gặp nhau ở một điểm: Chiến lược xác định mục tiêu và đưa ra phương án đạt được các mục tiêu đó trong điều kiện các nguồn lực sẵn có nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các khó khăn thách thức do môi trường ngành và nền kinh tế mang lại. Như thế có nghĩa là chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về hai vấn đề quan trọng kiên quan trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp: năng lực của doanh nghiệp và những yếu tố 19 môi trường ngành và nền kinh tế, từ đó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu đúng đắn và phù hợp nhất với hoàn cảnh của mình. 1.3.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp cùng với kế hoạch kinh doanh là những công cụ kế hoạch hóa rất cần thiết và hữu ích cho sự phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường bởi các tác dụng to lớn của nó. Thứ nhất, chiến lược giúp doanh nghiệp ứng phó với môi trường. Mỗi doanh nghiệp đều được đặt trong một môi trường cụ thể, chịu tác động của rất nhiều nhân tố như đặc điểm dân cư, văn hóa, xã hội và kinh tế khác nhau. Môi trường này luôn luôn biến động và không phải lúc nào cũng có xu hướng giống nhau, có khi nó là tích cực, có khi nó lại là tiêu cực, nên đôi khi nó mang đến cơ hội, nhưng đôi khi nó lại tạo ra thách thức. Chiến lược giúp doanh nghiệp nhìn nhận, dự báo trước những tác động của môi trường, phân biệt các cơ hội và thách thức để có thể kịp thời ứng phó, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển thuận lợi hơn. Thứ hai, chiến lược giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu xác định. Mỗi doanh nghiệp thường có rất nhiều tham vọng và mong muốn cùng một lúc có thể đạt được tất cả các tham vọng đó nhưng thường thì điều đó là không thể vì những giới hạn về nguồn lực, năng lực của doanh nghiệp. Chiến lược như đã nói ở trên là công cụ giúp doanh nghiệp xác định quy mô nguồn lực mình đang có, xác định những mục tiêu cần phải đạt được, phân loại mục tiêu nào cần đạt trước, mục tiêu nào có thể và phải để sau, từ đó đưa ra các quyết định đầu tư và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý và hiệu quả nhất, vì vậy chiến lược giúp doanh nghiệp hướng tới mục tiêu và tập trung vào mục tiêu cần thiết chứ không dàn trải dẫn đến hao tổn nguồn lực phung phí mà kết quả đạt được lại không cao. 20 Tóm lại, đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược nên và phải trở thành một công cụ cần thiết cho phát triển, đồng thời là một công cụ cạnh tranh hiệu quả nếu biết sử dụng đúng cách và hợp lý. Trong thực tế, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đến nay vẫn chưa hiểu biết hết được vai trò của công cụ chiến lược và chưa có khả năng sử dụng nó như một công cụ kinh doanh hiệu quả, đây là một điều đáng tiếc và cần phải được sớm khắc phục. 1.3.1.3. Nội dung chiến lược Chiến lược kinh doanh không đơn giản chỉ là một văn bản giấy tờ mà nó là một quy trình gồm nhiều bước bao quát từ công tác nghiên cứu đến các hoạt động triển khai thành hoạt động cụ thể, vì vậy người ta gọi quá trình này là quy trình hoạch định chiến lược. Cũng có rất nhiều cách phân chia các bước của một quy trình hoạch định chiến lược, nhưng theo cách phân chia phổ biến và hoàn chỉnh nhất hiện nay thì quy trình này bao gồm bốn bước, trả lời cho bốn câu hỏi chiến lược: + Bước 1: Xác định mục tiêu Thực hiện bước này là đi trả lời câu hỏi “ Doanh nghiệp muốn gì?”, ở đây mô tả những gì mà doanh nghiệp muốn đạt đến ở một thời điểm cụ thể trong tương lai( xác định sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, mức lợi nhuận mong muốn). + Bước 2: Phân tích chiến lược Phần này giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “ Doanh nghiệp cần làm gì và có thể làm gì?”, muốn vậy doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô( kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã hội…) và các yếu tố môi trường ngành( đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng…) 21 + Bước 3: Lựa chọn chiến lược Bước 3 giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi” Doanh nghiệp sẽ làm gì?”, tức là doanh nghiệp sẽ thực hiện những giải pháp nào, sử dụng những chính sách nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách tối ưu nhất. + Bước 4: Tổ chức thực hiện chiến lược Câu hỏi đặt ra là “Doanh nghiệp sẽ làm như thế nào?”, đưa ra cách thức thực hiện các chương trình hành động, thực hiện theo dõi, giám sát và thực hiện chiến lược đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng đắn và hợp lý. Đây là một quy trình chuẩn để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Bất kỳ một bước nào trong quy trình cũng đều rất quan trọng, trả lời cho từng câu hỏi trên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản thân mình cũng như những gì mà mình phải đối mặt, nên đặt ra mục tiêu gì trong thời gian tới và biết được mình phải làm những gì để có thể đạt được mục tiêu đó. 1.3.2. Chiến lược mở rộng thị trường 1.3.2.1. Khái niệm Chiến lược mở rộng thị trường là một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục tiêu mở rộng quy mô thị trường trong một khoảng thời gian nhất định dựa trên những thế mạnh nguồn lực sẵn có. Kết quả của chiến lược mở rộng thị trường được đo bằng các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, mật độ và độ rộng của mạng lưới phân phối sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược là tăng số lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm, tăng sản lượng tiêu thụ từ đó làm tăng các chỉ tiêu trên. Hoạch định chiến lược thực chất là xác định khả năng về thị trường( cung- cầu) và năng lực của doanh nghiệp, từ đó tìm ra các giải pháp để tăng lượng khách hàng của doanh nghiệp, tăng sản lượng tiêu thụ và doanh thu hàng năm của doanh nghiệp nhằm mục tiêu cuối cùng là nâng cao lợi nhuận và thị phần. 22 Chiến lược mở rộng thị trường của một doanh nghiệp có thể kết hợp cả hai nội dung: mở rộng theo chiều rộng và mở rộng theo chiều sâu. 1.3.2.2. Nội dung chiến lược Như đã nói ở trên, chiến lược mở rộng thị trường của doanh nghiệp là việc xác định phương hướng và quy mô của thị trường cần đạt đến, dựa trên cơ sở các thế mạnh và nguồn lực sẵn có để xác định phương pháp giành được mục tiêu tăng quy mô thị trường. Vì vậy quy trình hoạch định chiến lược cũng gồm bốn bước như một chiến lược kinh doanh thông thường. Tuy nhiên, cụ thể hơn, khi hoạch định một chiến lược mở rộng thị trường cần phải trả lời các câu hỏi sau: * Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng) là gì?( quy mô thị trường như thế nào, sản lượng tiêu thụ tăng bao nhiêu, mức doanh thu kỳ vọng,…?) Cơ sở lý luận cho vùng thị trường đó? * Thị trường tiềm năng mà doanh nghiệp đang hướng tới có những đối thủ cạnh tranh nào( các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, trong ngành và ngoài ngành)? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường ấy( sự khác biệt hóa trong phương thức sản xuất kinh doanh và sản phẩm của doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp khác)? * Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp( môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội…)? * Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) doanh nghiệp đang có và cần phải có để có thể cạnh tranh được ( các nguồn lực)? * Gỉai pháp và chính sách nào doanh nghiệp có thể đưa ra để đạt được mục tiêu đó? * Tổ chức thực hiện và giám sát như thế nào để đảm bảo cho chiến lược đạt hiệu quả tốt nhất? 23 Trả lời các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về bản thân doanh nghiệp, tìm ra những khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh điểm yếu để từ đó tìm ra phương án phát triển tối ưu nhất. Đó cũng là các bước hoàn thành một quy trình chiến lược hoàn hảo. 24 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI Như đã phân tích ở trên, thị trường sinh ra doanh nghiệp và là môi trường nuôi sống doanh nghiệp đó, hầu hết những vấn đề của một doanh nghiệp đều xuất phát từ thị trường. trong phần này chúng ta hãy cùng tìm hiểu thực trạng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội trong sự tác động tổng hợp của thị trường ngành than và nền kinh tế để thấy được những vấn đề mà Công ty đang gặp phải là gì? 2.1. Đôi nét về ngành than Việt Nam Như chúng ta đều biết than là một loại nguyên liệu quý mà chúng ta thường gọi là “Vàng đen”, là một loại chất đốt có nhiệt lượng cao nhất trong các loại nhiên liệu hiện nay nên được sử dụng làm nguyên liệu đầu vào chủ yếu của các ngành công nghiệp quan trọng như sản xuất điện, xi măng, luyện kim, sản xuất phân bón… Ngành than là ngành kinh tế chuyên biệt về khai thác, chế biến và cung ứng than. Nước ta là một nước có ngành than khá phát triển vì may mắn có được một tài nguyên than với trữ lượng rất lớn tập trung phần lớn ở Quảng Ninh. Với lịch sử gần 170 năm kể từ khi than được chính thức khai thác tại Việt Nam, ngành than đã trải qua bao thăng trầm và đã đạt được rất nhiều thành tựu đáng kể. Ngay từ những ngày đầu tiên khi được tiếp quản các mỏ than từ tay thực dân Pháp, ngành than Việt Nam đã thực sự khởi sắc, đáp ứng được các yêu cầu về sản xuất và tiêu dùng trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài. Trong suốt quá trình phát triển của mình, ngành than Việt Nam liên tục đạt được những thành tựu vượt bậc, luôn hoàn thành vượt mức và sớm trước các kế hoạch 5 năm và các mục tiêu chiến lược đề ra, cụ thể trong kế hoạch 5 năm 2001- 2005 ngành than đã hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch vào cuối năm 25 2003 hay về đích sớm trước 10 năm so với mục tiêu chiến lược đến năm 2020… So với các ngành công nghiệp khác, ngành than có rất nhiều điểm khác biệt mà chính những đặc trưng này có tác động trực tiếp đến phương thức hoạt động sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, trong đó có Công ty kinh doanh than Hà Nội. Tôi xin kể đến ba đặc trưng quan trọng có ảnh hưởng lớn nhất dưới đây: Thứ nhất, than là một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho hầu hết các ngành công nghiệp nặng không chỉ ở nước ta mà trên toàn thế giới. Sở dĩ như vậy là do nó là một trong số ít các loại chất đốt cho nhiệt lượng cao nhất mà con người đã khám phá ra tính đến thời điểm này, thêm vào đó ở nước ta than có trữ lượng lớn và chi phí khai thác, chế biến rẻ hơn các loại chất đốt khác( như xăng dầu, điện, gas) nên nó trở thành nguyên liệu hàng đầu và cần thiết cho các ngành công nghiệp nặng quan trọng của toàn thế giới và cực kỳ phù hợp với hoàn cảnh kinh tế của nước ta mà đến nay chưa có hàng hóa thay thế khả thi. Có thể kể đến hàng loạt các ngành công nghiệp hiện đang sử dụng đầu vào là than như: ngành điện, sản xuất xi măng, hóa chất, giấy, cơ khí chế tạo, luyện kim… Trong đó than là nguyên liệu đặc biệt quan trọng đối với ngành điện bởi vì nguồn điện ở nước ta phần lớn đều là nhiệt điện với nguyên liệu sản xuất là than. Than là nguyên liệu phù hợp với điều kiện kinh tế nước ta và nhu cầu than của nước ta luôn luôn cao và chưa dừng lại ở đây vì các ngành công nghiệp của nước ta chưa phát triển hết tiềm năng. Thứ hai, ngành than là ngành công nghiệp trọng yếu có tác động trực tiếp đến các ngành công nghiệp nặng quan trọng của nước ta nên hoạt động của ngành vẫn chịu sự điều tiết về giá cả của Nhà nước. Than là một tài nguyên thiên nhiên, thuộc quyền sở hữu chung của toàn dân ta, Nhà nước đại diện cho nhân dân có quyền quản lý và điều tiết nhằm sử dụng tài nguyên này 26 một cách hợp lý và hiệu quả nhất. Do là nguyên liệu đầu vào thiết yếu của các ngành công nghiệp mũi nhọn của nước ta nên ngành than có nhiệm vụ cung ứng than cho các ngành này. Tuy nhiên nhằm mục tiêu phát triển toàn diện nền kinh tế, thúc đẩy sự phát triển của các ngành công nghiệp mũi nhọn, Nhà nước ta mặc dù đã trao quyền quản lý ngành than cho TKV( Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam) từ năm 1994, nhưng vẫn thực hiện điều tiết giá bán than của ngành than cho các ngành công nghiệp trọng điểm, cụ thể là bốn ngành sau: ngành điện, ngành xi măng, ngành hóa chất và ngành giấy. Bốn ngành này dược tính theo một khung giá riêng, cao hay thấp tùy theo yêu cầu của Nhà nước và sự đàm phán giữa ngành than với các khách hàng, theo đó giá bán than cho các ngành này thấp hơn rất nhiều so với giá bán trên thị trường cho các ngành khác và giá bán than xuất khẩu. Thứ ba, tất cả các doanh nghiệp trong ngành than đều hoạt động dưới sự quản lý của TKV. Trước kia TKV quyết định và điều tiết nguồn cung, giá cả và thị trường của tất cả các doanh nghiệp trong ngành nên cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hầu như là không có. Nhưng vài năm trở lại đây, do sự phát triển và tác động to lớn của cơ chế thị trường đến toàn nền kinh tế, ngành than đã tích cực thực hiện cơ chế quản lý mới, giao quyền tự chủ tài chính và tự do kinh doanh cho các doanh nghiệp, định hướng cho các doanh nghiệp tự tìm thị trường tiêu thụ cho mình để thúc đẩy tăng trưởng cho các doanh nghiệp trong ngành nên trên thị trường than Việt Nam đã bắt đầu xuất hiện cạnh tranh và ngày càng trở lên gay gắt. Hiện tại ngành than vẫn phải cung cấp than với giá bao cấp cho bốn ngành công nghiệp kể trên, nhưng trong điều kiện kinh tế phát triển và chi phí sản xuất than ngày càng tăng cao, nguồn cung than ngày càng hạn hẹp, lãnh đạo ngành than đang nỗ lực yêu cầu Chính phủ cho phép thả nổi giá than với 27 tất cả các ngành để bù đắp chi phí sản xuất. Tuy nhiên do điều kiện kinh tế khó khăn của các khách hàng và chiến lược phát triển chung của đất nước mà giá than chỉ tăng lên nhằm giảm bớt bao cấp chứ chưa được thả nổi. Tháng 7/2008 Chính phủ đã chính thức phê duyệt chiến lược phát triển ngành than đến năm 2015, định hướng đến năm 2025. Theo đó, mục tiêu tới năm 2010 ngành than sẽ đạt sản lượng than sạch khoảng 48- 50 triệu tấn. Cùng với đó, hoạt động của ngành Than sẽ được chuyển mạnh theo cơ chế thị trường, hội nhập với thị trường khu vực và quốc tế có sự điều tiết của Nhà nước, có cạnh tranh để tìm kiếm thị trường. Giá than sẽ được xác định phù hợp với cơ chế thị trường. Nhà nước điều tiết giá than qua chính sách thuế và các công cụ quản lý khác. Theo định hướng của Chính phủ, ngành than đã có lộ trình điều chỉnh giá cụ thể. Xu hướng tương lai thị trường than sẽ được điều hành theo cơ chế cạnh tranh, do đó sẽ không có sự chênh lệch giữa giá than trong và ngoài nước mà sẽ để cho thị trường tự điều tiết. Như vậy, trong vài năm tới, thị trường ngành than sẽ có những chuyển biến mạnh mẽ theo cơ chế thị trường và tự do cạnh tranh mở ra cơ hội cũng như thách thức cho tất cả các doanh nghiệp trong ngành đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực thực sự mới có thể tồn tại và phát triển. Hơn thế nữa, là một ngành công nghiệp năng lượng phát triển nhất nước ta, ngành than có thể nói là một ngành “béo bở” do mức cần thiết của than với các ngành công nghiệp khác và khối lượng than xuất khẩu hàng năm của Việt Nam tương đương tiêu dùng trong nước đem đến cho ngành than những món lợi nhuận khổng lồ. Chính vì vậy, năm 2008 là năm khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà ngành than vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng cao như mọi năm, điều này cho thấy sự phát triển của ngành than trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 28 2.2. Sơ lược về Công ty kinh doanh than Hà Nội 2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty kinh doanh than Hà Nội là một trong mười đơn vị trực thuộc của Công ty kinh doanh than Miền Bắc, được thành lập ngày 09/12/1974 theo quyết định số 1878/ ĐT- QLKT của Bộ trưởng Bộ điện than. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là mảng hoạt động thương mại, chủ yếu phân phối than cho khu vực Hà Nội và các tỉnh xung quanh Hà Nội như Hưng Yên, Hà Tây cũ, Hòa Bình, … Công ty kinh doanh than Hà Nội chính thức đi vào hoạt động ngày 01/01/1975 và đó cũng là ngày thành lập của Công ty hiện nay. Thực hiện chủ trương của Nhà nước về quản lý vật tư theo ngành từ sản xuất đến lưu thông và phân phối, ngày 25/11/1974, Hội Đồng Chính phủ ra quyết định số 254/ CP chuyển chức năng quản lý và cung ứng than từ Bộ vật tư qua Bộ điện than với tên gọi ban đầu là “ Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội”. Trong quá trình phát triển, để phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu hoạt động kinh doanh trong từng thời kỳ, Công ty đã nhiều lần thay đổi tên giao dịch của mình. Cuối cùng, ngày 19/12/2006, Hội đồng quản trị Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc quyết định đổi tên Công ty chế biến và kinh doanh than Hà Nội thành Công ty kinh doanh than Hà Nội và giữ nguyên tên đó đến tận ngày nay. Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, gặp phải rất nhiều khó khăn, thách thức, Công ty đã tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường ngành than nói riêng và toàn nền kinh tế nói chung. Là một đơn vị trực thuộc của Tổng công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc, Công ty kinh doanh than Hà Nội luôn luôn thực hiện và hoàn thành xuất sắc những chỉ tiêu mà cấp trên giao cho. Với những thành tích đã đạt được, năm 1995, Công ty đã được tặng thưởng huân chương lao động hạng 3. Mục tiêu trước mắt của 29 Công ty là nỗ lực hết mình để đưa Công ty trở thành một doanh nghiệp mạnh trong ngành than nói riêng và trong nền kinh tế nói chung. 2.2.2. Lĩnh vực hoạt động Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty kinh doanh than Hà Nội là chế biến và kinh doanh than. Công ty nhập than từ các mỏ than ở Quảng Ninh sau đó bán cho khách hàng, bên cạnh đó Công ty có chế biến một lượng than nhỏ để bán theo nhu cầu của người tiêu dùng, hai loại than mà Công ty hiện đang chế biến là than tổ ong và than bánh. 2.2.3. Sản phẩm và thị trường 2.2.3.1. Sản phẩm Công ty kinh doanh than Hà Nội nhập về 3 chủng loại than chính: than cục, than cám, than bùn. Trong đó lại bao gồm nhiều loại than có chỉ số kỹ thuật khác nhau, ví dụ, nhóm than cục bao gồm các loại than cục số 2, số 3, số 4, số 5; nhóm than cám bao gồm than cám số 3, số 4, số 5, số 6, số 7. Than chế biến là các loại than do Công ty sản xuất ra sử dụng nguyên liệu là các loại than nhập về, bao gồm hai loại là than tổ ong và than bánh. Cơ cấu các chủng loại than theo doanh thu như sau: Bảng 2.1. Cơ cấu các chủng loại than kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội theo doanh thu Chủng loại than Tỷ trọng trong doanh thu Than cục 10% Than cám 70% Than bùn 20% Nguồn: Phòng kế hoạch và thị trường Và dưới đây là danh mục than kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội: 30 Bảng 2.2: Danh mục các chủng loại than kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội STT Chủng loại than Địa điểm thu mua I Than cục 1 Than cục số 2 Hòn Gai, Mạo Khê 2 Than cục số 3 Hòn Gai, Vàng Danh 3 Than cục số 4 Hòn Gai, Vàng Danh 4 Than cục số 5 Hòn Gai II Than cám 1 Than cám số 3 Hòn Gai, Mạo Khê 2 Than cám số 4 Hòn Gai, Núi Hồng 3 Than cám số 5 Mạo Khê 4 Than cám số 6 Hòn Gai, Mạo Khê 5 Than cám số 7 Hòn Gai, Núi Hồng III Than chế biến 1 Than tổ ong 2 Than đóng bánh Nguồn: Phòng kế hoạch và thị trường 2.2.3.2. Thị trường a) Thị trường đầu ra Thị trường đầu ra của Công ty kinh doanh than Hà Nội trước đây tuân theo sự phân vùng địa lý của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc, vùng thị trường của doanh nghiệp bao gồm khu vực Hà Nội và các vùng lân cận như Hưng Yên, Hòa Bình, Hà Tây, Sơn La, Lai Châu… Khách hàng của Công ty được chia thành ba nhóm chính như sau: 31 - Khách hàng là các tổ chức sản xuất: là các doanh ngiệp sản xuất công nghiệp sử dụng than làm nguyên liệu đầu vào cho sản xuất. Nhóm khách hàng này tiêu thụ 70% sản lượng tiêu thụ của Công ty. - Khách hàng là các tổ chức thương mại: là các doanh nghiệp mua than của Công ty về để bán buôn và bán lẻ cho các nhà buôn nhỏ hơn và người tiêu dùng lẻ. - Khách hàng là người sản xuất nhỏ và các hộ gia đình: là các khách hàng tiêu dùng than cho mục đích sinh hoạt và sản xuất hộ gia đình. Nhóm khách hàng này tiêu thụ sản phẩm của Công ty với số lượng không lớn nhưng đây lại là một nhóm khách hàng đem lại cho Công ty nhiều lợi ích như: có thể thu hồi vốn nhanh, đẩy mạnh tốc độ quay vòng của vốn, số lượng mua biến động không lớn. Nhờ có sự đa dạng hóa sản phẩm mà Công ty đã đáp ứng đủ và đáp ứng rất tốt nhu cầu của các nhóm khách hàng trên, từ đó giữ thị phần của mình trên thị trường ngành than cao hơn hẳn với các đối thủ khác như Công ty than Đông Bắc, Công ty than Nội Địa, … Vì việc xuất khẩu than ra nước ngoài do TKV quản lý nên Công ty kinh doanh than Hà Nội không có danh mục than xuất khẩu. Là một doanh nghiệp hoạt động lâu năm trong ngành than và trong vùng thị trường này nên Công ty đã gây dựng được rất nhiều uy tín cũng như kinh nghiệm, có được một số lượng khách hàng truyền thống đông đảo tiêu dùng phần lớn sản lượng than kinh doanh của Công ty. Có thể kể đến một vài “hộ tiêu dùng lớn” như Tổng công ty gốm sứ Việt Nam( Viglacera)( bao gồm các nhà máy gạch), Nhà máy phân lân Văn Điển, Nhà máy xi măng Tiên Sơn, Nhà máy xi măng Sài Sơn, Nhà máy nhiệt điện Phả Lại, Công ty bia Hà Nội, Công ty cao su Sao Vàng…, ngoài ra là các đơn vị sản xuất nhỏ, các tổ chức thương mại và các hộ gia đình. Đối với các khách hàng trong các ngành thuộc 32 chế độ bao cấp giá, Công ty chỉ đóng vai trò trung gian vận chuyển từ mỏ than đến khách hàng, thực hiện theo đúng đơn giá quy định của ngành than. Từ khi thực hiện cơ chế thị trường trong ngành than, Công ty kinh doanh than Hà Nội đã có định hướng mở rộng thị trường của mình ra các vùng khác nhằm tìm kiếm thêm khách hàng, tuy nhiên hoạt động này của Công ty là không hiệu quả bởi chưa được chú trọng đúng mức, vì vậy đến nay Công ty vẫn chỉ phục vụ than trong vùng thị trường được phân chia từ trước. b) Thị trường đầu vào Thị trường đầu vào có vai trò đặc biệt qua trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh vì nều không có đầu vào sẽ không có đầu ra. Làm thế nào để tìm được thị trường đầu vào ổn định, chất lượng cao, số lượng dồi dào là một vấn đề không dễ giải quyết của một doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành than vì than là một loại tài nguyên thiên nhiên không tái tạo nên trữ lượng ngày càng thu hẹp. Đối với Công ty kinh doanh than Hà Nội, do hoạt động trên thị trường than từ rất sớm và hàng năm tiêu thụ một khối lượng than lớn nên Công ty trở thành một khách hàng lâu năm và uy tín đối với các mỏ than tại Quảng Ninh, vấn đề nguồn cung than đối với Công ty có phần dễ dàng hơn so với các doanh nghiệp mới vào ngành khác. Dựa trên nguyên tắc là doanh nghiệp thu mua than tại các mỏ và các Công ty khai thác than thuộc TKV, hiện Công ty đang nhập than tại nhiều mỏ khác nhau với những sản phẩm than khác nhau, có thể kể đến như Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, Cao Sơn, Vàng Ranh, Uông Bí, Cẩm Phả… Trong đó ba nhà cung cấp lớn nhất là Mỏ than Mạo Khê, Mỏ than Hà Tu, Mỏ than Hòn Gai, hàng năm cung cấp cho Công ty trung bình khoảng 80% sản lượng than tiêu thụ, số còn lại được nhập từ các mỏ khác. Chất lượng 33 than của các mỏ này rất tốt với thông số kỹ thuật khá chuẩn xác đã đáp ứng được những khách hàng khó tính của Công ty. 2.2.4. Nguồn nhân lực và nguồn vốn Hiện nay tổng số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty là 92 người, bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, nhân viên quản lý các trạm và nhân viên bán hàng tại các trạm. Các cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành than, đội ngũ nhân viên văn phòng nhiệt tình và ham học hỏi… Nhìn chung Công ty có cơ cấu nhân sự thống nhất từ trên xuống dưới, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng ăn khớp nhau, cán bộ công nhân viên hòa đồng tạo môi trường làm việc thân thiện nâng cao hiệu quả công việc lên rất nhiều. Do hoạt động hiệu quả trong nhiều năm và là một đơn vị trực thuộc của công ty mẹ là Công ty cố phần kinh doanh than Miền Bắc nên Công ty kinh doanh than Hà Nội có thể huy động được vốn từ nhiều nguồn khi cần thiết, cụ thể là: - Nguồn vốn kinh doanh của Công ty được tích lũy qua nhiều năm - Nguồn tài trợ của Công ty mẹ - Vốn vay dài hạn của các ngân hàng Có thể nói Công ty có năng lực vồn tài chính và vốn nhân lực rất lớn, rất dễ dàng huy động đầu tư vào các sự án phát triển trong tương lai nếu cần. 2.2.5. Mạng lưới kênh phân phối Mạng lưới phân phối của Công ty kinh doanh than Hà Nội bao gồm các trạm chế biến và kinh doanh than cùng với hệ thống các cửa hàng bán than tại các trạm. Có thể hình dung hệ thống kênh phân phối than của Công ty theo sơ đồ 2.1 ở trang bên. Trước năm 2006, Công ty chỉ quản lý bốn trạm chế biến và kinh doanh than là các trạm Cổ Loa, Ô Cách, Giáp Nhị và Vĩnh Tuy. Năm 34 2006, Công ty sáp nhập thêm trạm Sơn Tây, năm 2007 Công ty sáp nhập thêm trạm Hòa Bình theo sự điều phối của công ty mẹ, đến nay tổng cộng Công ty đã có sáu trạm chế biến và kinh doanh than. Các trạm than này có quy mô to nhỏ khác nhau nên cơ cấu nhân lực và tỷ trọng tiêu thụ than hàng năm cũng khác nhau. Trong bảng 2.3 là cơ cấu nhân lực và tỷ trọng tiêu thụ than trong năm 2008 của Công ty kinh doanh than Hà Nội. Hình 2.3: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty kinh doanh than Hà Nội năm 2009 Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính . Trong bảng 2.3 là cơ cấu nhân lực và tỷ trọng tiêu thụ than trong năm 2008 của Công ty kinh doanh than Hà Nội. Các trạm chế biến và kinh doanh than Trạm Cổ Loa Trạm Giáp Nhị Trạm Vĩnh Tuy Trạm Ô Cách Cửa hàng số 1 Cửa hàng số 3 Cửa hàng số 2 Trạm Hòa Bình Trạm Sơn Tây Cửa hàng Đông Anh 35 Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực và sản lượng tiêu thụ của Công ty kinh doanh than Hà Nội năm 2008 STT Trạm CB& KD than Số nhân viên (người) Tỷ lệ nhân viên (%) Sản lượng tiêu thụ (tấn) Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ 1 Giáp Nhị 7 7,6 63000 15% 2 Vĩnh Tuy 32 34,8 155400 37% 3 Cổ Loa 9 9,8 63000 15% 4 Ô Cách 6 6,5 71400 17% 5 Sơn Tây 4 4,3 33600 8% 6 Hòa Bình 4 4,3 33600 8% Tổng cộng 92 100 420000 100% Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường Nhìn vào bảng trên ta thấy trạm chế biến và kinh doanh than Vĩnh Tuy là trạm than có số nhân viên đông nhất( chiếm 34,8% tổng số nhân viên của Công ty) và tiêu thụ sản lượng than nhiều nhất( chiếm 37% tổng sản lượng than tiêu thụ của Công ty), nguyên nhân là do trong trạm than Vĩnh Tuy có một hệ thống gồm ba cửa hàng kinh doanh than, các cửa hàng này có quy mô tương đương với các trạm than khác, trạm than Vĩnh Tuy nằm ở đầu mối giao thông giữa Hà Nội và Hưng Yên, lại rất thuận lợi về bến bãi vì nằm trên bờ sông Hồng vì vậy nó cung cấp than cho cả vùng rộng lớn. Phương thức vận chuyển hàng hóa cũng là một vấn đề đáng quan tâm, khách hàng không chỉ yêu cầu hàng hóa tốt mà còn phải yêu cầu được chuyển đến nhanh chóng và thuận tiện. Phương thức vận chuyển hợp lý giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, tăng sản lượng tiêu thụ. Do tính đặc thù của than là một loại hàng hóa nặng, nguồn cung than xa các trạm than của Công ty, thị trường lại rộng lớn nên việc vận chuyển than 36 đến tận tay khách hàng tốn kém một khoản chi phí không nhỏ, nó làm tăng giá thành than lên rất nhiều so với giá nhập than. Gía xuất= Gía nhập + Chi phí vận chuyển Vì việc vận chuyển than đến tay người tiêu dùng của Công ty hoàn toàn là thuê ngoài nên giá than tại mỗi nơi lại khác nhau tùy thuộc vào chi phí vận chuyển than. Chi phí vận chuyển này cao hay thấp lại phụ thuộc vào vị trí địa lý của khách hàng và phương tiện vận chuyển. Hiện nay, đối với vận chuyển từ các mỏ than về các trạm than, Công ty sử dụng phương tiện vận chuyển chủ yếu là đường thủy và đường sắt. Trong đó vận chuyển đường thủy là chủ yếu, chiếm khoảng 85-90% sản lượng nhập về, vận chuyển đường sắt chỉ chiếm khoảng 10-15%. Chi phí vận chuyển cho một tấn than( khoảng 50.000 – 55.000 đồng/ tấn) và khối lượng vận chuyển là như nhau( khoảng 1000 tấn/ lần vận chuyển) nhưng vận tải đường thủy thuận tiện hơn về bến bãi nên được Công ty sử dụng làm phương tiện vận chuyển chủ yếu. Vấn đề làm thế nào để vận chuyển than đến tay khách hàng nhanh gọn và kịp thời nhất cũng là vấn đề được Công ty hết sức quan tâm. Hiện nay phương tiện giao hàng chính là vận tải đường bộ. Đối với các khách hàng tiêu thụ với số lượng lớn và có nhu cầu Công ty sẽ giao hàng tận nơi, giá bán có tính chi phí vận chuyển. Đối với những khách hàng tiêu thụ sản lượng ít hoặc không có nhu cầu vận tải, Công ty sẽ để họ tự vận chuyển, giá bán không tính thêm chi phí vận chuyển. 2.3. Tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến hết năm 2008 Mang trong mình những ưu thế vốn có của một ngành công nghiệp năng lượng, được nâng niu chiều chuộng như những đứa con cưng của nền kinh tế, ngành than đã và đang tận dụng cũng như phát huy tối đa các cơ hội 37 và lợi thế của mình. Bởi vậy mà năm 2008, khi mà hầu hết tất cả các ngành khác trong nền kinh tế lao đao vì khủng kinh tế, tài chính nặng nề thì ngành than vẫn ung dung tiến bước với mức tăng trưởng cao tương đương với những năm về trước. Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng là một doanh nghiệp trong ngành than, chuyên về mảng kinh doanh than, tức là cung ứng than trên thị trường. Cũng giống như bất kì doanh nghiệp nào trong ngành than, hoạt động kinh doanh của Công ty không ngừng lớn mạnh qua từng năm. Điều này được thể hiện qua các số liệu về sản lượng tiêu thụ và tổng doanh thu hàng năm trong bảng 2.5 bên dưới. Theo dõi các số liệu trong bảng này ta thấy sản lượng tiêu thụ liên tục tăng hàng năm với tỷ lệ tăng khá ổn định, theo đó mà doanh thu hàng năm cũng tăng nhanh, điều này cho thấy tốc độ tăng trưởng của Công ty kinh doanh than Hà Nội rất cao chứng tỏ sự hoạt động rất hiệu quả của Công ty trong những năm vừa qua. Kết quả kinh doanh năm 2008 cho với mức tăng doanh thu lên 1,57 lần giúp doanh nghiệp chứng tỏ mình không hề kém cạnh trang ngành than. Bảng 2.5: Sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty kinh doanh than Hà Nội giai đoạn 2005- 2008 Năm Sản lượng tiêu thụ (tấn) Tỷ lệ tăng sản lượng (%) Doanh thu ( tỷ) Tỷ lệ tăng doanh thu (%) 2005 220.000 117,7 86 110,8 2006 280.000 127,2 105 122,1 2007 350.000 128,6 140 133,3 2008 420.000 116,7 220 157,1 Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường 38 Với mức sản lượng tiêu thụ hàng năm như trên, hiện nay Công ty là doanh nghiệp cung ứng than lớn nhất trong vùng thị trường này, thị phần của Công ty chiếm khoảng 70%( đây là con số được đưa ra theo điều tra của Công ty), 30% thị phần còn lại do các đối thủ khác nắm giữ, đó là các doanh nghiệp cùng ngành mới xâm nhập vào vùng thị trường này như Công ty than Nội Địa, Công ty than Đông Bắc… Trước kia, khi nền kinh tế còn bao cấp, Công ty còn là một doanh nghiệp nhà nước được giao nhiệm vụ cung ứng than cho toàn bộ vùng thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận là Hưng Yên, Hòa Bình, Hà Tây…, sau khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, thuộc quyền quản lý của TKV, Công ty lại tiếp tục được giao cho phát triển vùng thị trường đó, nên ban đầu Công ty gần như là đơn vị cung ứng than độc quyền cho vùng thị trường này. Nhưng vài năm gần đây, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới như đã kể ở trên đã làm cho thị phần của Công ty giảm tương đối so với trước, không những thế thị phần của các đối thủ còn có khả năng tăng cao hơn trong những năm tiếp theo do công nghiệp trong vùng thị trường này đang được đầu tư phát triển mạnh mở ra cơ hội thị trường cho tất cả các doanh nghiệp chứ không riêng gì Công ty kinh doanh than Hà Nội. Vì vậy muốn phát triển Công ty phải thực sự nhanh nhạy và biết nắm bắt thời cơ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và có cái nhìn chiến lược về thị trường. Đây cũng là một điểm yếu của Công ty kinh doanh than Hà Nội mà Công ty đang nỗ lực khắc phục. Không những chỉ phải đối phó với các doanh nghiệp trong ngành than, Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng và ngành than nói chung đang phải đối mặt với một đối thủ được coi là đáng gườm nữa đó là “than thổ phỉ” hay là “than lậu”. Do lợi nhuận từ than mang lại quá lớn mà việc khai thác than trái phép tại các mỏ than lộ thiên nhỏ ở Quảng Ninh sau đó đem bán với giá thành rẻ trên thị trường đang ngày càng phát triển. Việc khai thác này không 39 có sự đồng ý và các cơ quan nhà nước không biết đến nên không phải đóng thuế, bên cạnh đó phương thức khai thác thô sơ( chủ yếu là thủ công) nên chi phí khai thác thấp, giá thành than rẻ, rất dễ được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên do khai thác và chế biến đơn giản, thô sơ nên chất lượng than không cao, chỉ có thể bán cho các khách hàng tiêu dùng với số lượng ít. Hiện nay than lậu cũng đã có mặt trên khu vực thị trường của Công ty và đã nắm giữ được một số lượng khách hàng nhỏ. Số lượng khách hàng này cũng có khả năng tăng nên do nhu cầu than ngày một gia tăng trong khi cung than hạn hẹp. Vì vậy mà đây cũng được coi là một đối thủ mà sự phát triển rộng rãi của nó uy hiếp không nhỏ đến thị phần của Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng và các doanh nghiệp ngành than nói chung. Những năm gần đây, tuy thị phần của Công ty có giảm đi nhưng mạng lưới phân phối của Công ty thì ngày càng được mở rộng cho thấy nhu cầu than tăng như vũ bão. Cụ thể, trước năm 2006 hệ thống phân phối của Công ty chỉ bao gồm bốn trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ xung quanh khu vực Hà Nội là Vĩnh Tuy, Cổ Loa, Ô Cách và Giáp Nhị chủ yếu cung ứng than cho khu vực thị trường Hà Nội, nhưng đến năm 2006, Công ty được sáp nhập thêm trạm than Sơn Tây, năm 2007 sáp nhập thêm trạm Hòa Bình, có khả năng cung ứng than trên diện rộng hơn, điều này chứng tỏ Công ty đã nỗ lực vì mục tiêu cung ứng đúng và đủ than cho tất cả các khách hàng trong vùng thị trường của mình. Những thành tựu đạt được trong những năm vừa qua đánh giá sự hoạt động hiệu quả của Công ty kinh doanh than Hà Nội và những nỗ lực vì sự sống còn và phát triển của Công ty cũng như vì mục tiêu chung của toàn ngành than. Tuy nhiên, đứng trước những kết quả đó Công ty kinh doanh than Hà Nội vẫn còn khá thụ động trong việc định hướng cho sự phát triển của mình, chưa thực sự chú trọng đến những nguy cơ thị trường đang rình rập( số 40 lượng các đối thủ và áp lực cạnh tranh từ phía các đối thủ ngày càng gia tăng). Bằng chứng là việc thị phần của Công ty đang ngày càng thu hẹp và Công ty vẫn chưa có kế hoạch hay định hướng cụ thể và đúng đắn trong việc phát triển hay mở rộng thị trường trong dài hạn. Tất cả ngững vấn đề này sẽ được phân tích tỉ mỉ trong phần dưới đây. 2.4. Phân tích tình hình Ở phần trên chúng ta đã đi tìm hiểu và có được cái nhìn tổng quan nhất về ngành than với những tác động của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành cũng như thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty kinh doanh than Hà Nội trong những năm vừa qua. Ở phần này chúng ta sẽ rút ra những cái gọi là vấn đề của Công ty kinh doanh than Hà Nội và phân tích cặn cẽ gốc tích từng vấn đề. 2.4.1. Đánh giá chung Nhìn chung trong những năm vừa qua Công ty kinh doanh than Hà Nội hoạt động khá hiệu quả, điều này thể hiện ở kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty( bảng 2.5), sản lượng tiêu thụ và doanh thu liên tục tăng qua các năm với tỷ lệ ngày càng cao, ngay cả năm 2008 khi mà toàn nền kinh tế đang lao đao thì doanh thu của doanh nghiệp vẫn tăng cao hơn so với mức tăng của các năm trước(1,57 lần) so với năm 2007. Thành tích này không phải doanh nghiệp nào cũng có được, nó là điều đáng mơ ước của hầu hết các doanh nghiệp. Kết quả này đã đưa Công ty trở thành một đơn vị xuất sắc nhất của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc. Tuy nhiên, trong tương lai, khi nền kinh tế thị trường phát triển sôi động hơn và cơ chế thị trường xâm nhập sâu rộng hơn vào ngành than sẽ tiềm tàng những cơ hội và thách thức mà nếu không nhanh nhạy Công ty kinh doanh than Hà Nội khó có thể tận dụng hoặc chống đỡ. Cụ thể như sau: 41 Thứ nhất vùng thị trường của Công ty là một vùng thị trường phát triển sôi động không chỉ ở khu vực Hà Nội mà ở các tỉnh khác cũng đang được đầu tư phát triển về công nghiệp, dịch vụ, giao thông liên lạc…, bằng chứng là rất nhiều các khu công nghiệp, khu chế xuất đã và đang được xây dựng, rất nhiều dự án công nghiệp được phê duyệt và đi vào triển khai tại các tỉnh Hòa Bình, Hưng Yên, Sơn La, khu vực Hà Tây cũ nay đã sáp nhập Hà Nội cũng là trọng điểm đầu tư phát triển của nhà nước và tư nhân. Khối lượng các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường sẽ là cơ hội để các doanh nghiệp tăng thêm lượng khách hàng cho mình. Thứ hai, cơ chế thị trường tự do cạnh tranh và tự chủ tài chính vừa cho phép Công ty có quyền giao thương với các khách hàng ở mọi vùng trên cả nước, nhưng đồng thời cũng tiềm tàng những nguy cơ đáng báo động, đó là sự cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị trường, đó là việc tự chịu trách nhiệm với tất cả các hành động của mình trong kinh doanh, được tự ăn, thua tự chịu. Đây là điều khá khó khăn đối với một doanh nghiệp nhà nước khi mới đầu bước chân vào nền kinh tế thị trường như Công ty kinh doanh than Hà Nội. Vấn đề của Công ty kinh doanh than Hà Nội cũng xuất phát từ nguyên nhân trên, tuy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh năm nào cũng có những sự tăng trưởng ổn định nhưng đó là sự tăng trưởng hẹp, không bền vững và không có chiều sâu. Sản lượng tiêu thụ hàng năm tăng đều phần lớn là do nhu cầu của các khách hàng truyền thống tăng lên do mở rộng sản xuất chứ không hoàn toàn là do Công ty tìm kiếm được khách hàng mới. Lượng khách hàng mới hàng năm của Công ty tăng lên không đáng kể và có khi còn không có. Công ty cũng không chú trọng vào việc tìm kiếm thị trường mới tạo khe hở cho các đối thủ khác chen chân vào, làm cho thị phần của Công ty càng ngày càng giảm. Nguyên nhân của vấn đề này là Công ty trước là một doanh nghiệp Nhà nước và ngành than mới đưa ra chính sách tự chủ mấy năm nay, 42 quen với kiểu hoạt động bao cấp, yên tâm với vùng thị trường được giao và chung thủy với các khách hàng truyền thống nên Công ty vẫn còn hơi chậm tiến và ì ạch so với kinh tế thị trường và các doanh nghiệp cùng ngành khác. Vì vậy nhận biết cơ hội thị trường và cạnh tranh hiệu quả là vấn đề mà Công ty cần phải xem xét hiện nay nếu muốn tiếp tục phát triển. Đây cũng là mục tiêu nghiên cứu của đề tài này, một chiến lược phát triển hiệu quả sẽ chỉ ra cho doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thách thức, giúp doanh nghiệp nhận biết được những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh, những điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp phát triển đúng đắn. 2.4.2. Phân tích cụ thể Trong phần này chúng ta sẽ phải làm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô, các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty trong công cuộc mở rộng thị trường thời gian sắp tới. Vì vậy trong phần này tôi xin phép được phân tích chiến lược của Công ty theo mô hình SWOT. Mô hình SWOT là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. SWOT là kí hiệu viết tắt bốn chữ cái đầu của bốn từ tiếng Anh: Strengths( Các điểm mạnh), Weaknesses( Các điểm yếu), Opportunities( Các cơ hội) và Threats( Các thách thức). Phân tích SWOT là phương pháp liệt kê các yếu tố được coi là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp để từ đó xem xét xem doanh nghiệp có thể làm gì và không nên làm gì nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra, đôi khi phân tích SWOT để xem xét xem doanh nghiệp có thể kì vọng gì trong tương lai. Dưới đây là phân tích SWOT của Công ty kinh doang than Hà Nội. 43 2.4.2.1. S- Các điểm mạnh Từ những phân tích ở trên chúng ta có thể rút ra những điểm mạnh mà Công ty đang có như sau: Thứ nhất, là một doanh nghiệp có kinh nghiệm và uy tín cao đối với các khách hàng trong vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Niềm tin của khách hàng đối với một doanh nghiệp quyết mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp đó. Hiện nay các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đặt rất nhiều kỳ vọng vào mức độ trung thành của khách hàng, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà cung ứng khiến họ không thể chỉ quan tâm đến việc tìm kiếm khách hàng mà còn phải quan tâm xem làm thế nào để gìn giữ lượng khách hàng ấy. Uy tín của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng không những làm cho khách hàng tìm đến nhà cung ứng mà còn là yếu tố níu chân khách hàng vô cùng hiệu quả bởi lẽ con người luôn đặt niềm tin vào những điều tốt đẹp và uy tín là một trong những điều tốt đẹp đó. Với lịch sử hơn 30 năm hình thành và phát triển của mình cộng với những thành tích cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty kinh doanh than Hà Nội đã xây dựng cho bản thân một uy tín không nhỏ đối với các khách hàng và thị trường than nói chung, vì vậy lượng khách hàng truyền thống của Công ty rất lớn và rất trung thành. Đây chính là lượng khách hàng tiêu thụ phần lớn sản lượng tiêu thụ hiện tại của Công ty( khoảng 70%). Thứ hai, là một khách hàng lớn và uy tín đối với các nhà cung cấp là các mỏ than lớn ở Quảng Ninh. Ngành than là một ngành công nghiệp năng lượng, như đã nói ở trên, hiện tượng khan hiếm năng lượng là một vấn đề nóng của xã hội hiện nay, đồng nghĩa với việc cung không đủ đáp ứng cầu, trái ngược với các ngành kinh tế khác với cung luôn vượt quá cầu. Than là một loại năng lượng tỏa nhiệt, là nguyên liệu hàng đầu cho nhiều ngành công nghiệp và là một tài nguyên có giới hạn, đến nay đã có dấu hiệu cạn kiệt, cầu 44 than hàng năm luôn luôn vượt quá cung. Thế nên đối với một doanh nghiệp để tìm được nguồn cung than ổn định với chất lượng và giá thành hợp lý theo đúng yêu cầu của mình là một vấn đề ngày càng khó và sẽ còn khó khăn hơn rất nhiều trong tương lai. Chính nhờ uy tín và kinh nghiệm hoạt động lâu năm mà Công ty kinh doanh than Hà Nội đã giữ cho mình các nhà cung cấp than ổn định với chất lượng cao và giá thành đảm bảo, đó hoàn toàn là những mỏ than lớn của vùng mỏ Quảng Ninh như mỏ than Mạo Khê, Hà Tu, Hòn Gai… Thứ ba, Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao và giàu kinh nghiệm, hơn nữa lại nhiệt tình, hòa đồng, hết lòng vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp tạo cho Công ty một không khí làm việc thân thiện, cởi mở và là động lực làm việc của tất cả mọi người. Nguồn nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng, nhưng môi trường làm việc còn quan trọng hơn rất nhiều, con người dù có trình độ cao, học vấn xuất xắc nhưng môi trường làm việc khắc nghiệt, cạnh tranh quá gay gắt là nguyên nhân triệt tiêu mọi động lực phát triển của doanh nghiệp, khi mà sự ích kỷ chỉ để thỏa mãn bản thân một cá nhân nào đó, nhân viên sẽ không thể dốc lòng dốc sức cho sự nghiệp phát triển chung của doanh nghiệp. Điểm mạnh nổi bật của Công ty kinh doanh than Hà Nội chính là sự thân thiện và hòa đồng giữa tất cả các nhân viên, điều này được nhận ra bởi bất cứ ai khi bước chân vào văn phòng công ty, kể cả một sinh viên thực tập như tôi. Đây là điều mà không phải bất kỳ doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt này đều có thể có được. Sự đoàn kết giữa các nhân viên sẽ là động lực để họ có thể phối hợp ăn ý với nhau trong công việc đưa đến hiệu quả làm việc tốt nhất. Thứ tư, Công ty có khả năng cao về nguồn nhân lực và nguồn vốn. Như đã phân tích ở trên, Công ty có đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng nổ, có trình độ chuyên môn cao, ham học hỏi và hòa đồng, thân thiện. Nguồn vốn của Công ty có thể huy động tự nhiều nguồn với số lượng nhiều trong một 45 khaongr thời gian dài. Đây chính là điểm mạnh mấu chốt, là điều kiện tiên quyết để có thể tiến hành bất kì một dự án phát triển kinh doanh nào. Trên đây là những điểm mạnh chủ yếu của Công ty kinh doanh than Hà Nội có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động thị trường và chiến lược mở rộng thị trường của Công ty trong thời gian tới mà Công ty có thể tận dụng tối đa các thế mạnh này nhằm đạt được mục tiêu nhanh và hiệu quả nhất. 2.4.2.2. W- Các điểm yếu Không có một doanh nghiệp nào không có điểm yếu, song song với các điểm mạnh chính là các điểm yếu. Cần phải nhận biết được các điểm yếu của bản thân để từ đó có phương hướng khắc phục. Sau quá trình nghiên cứu kĩ lưỡng về bản thân doanh nghiệp, tôi xin đưa ra những điểm yếu quan trọng mà Công ty kinh doanh than Hà Nội cần phải khắc phục như sau: Thứ nhất, nguồn cung than rất xa các trạm than của Công ty gây ra nhiều bất lợi trong việc vận chuyển. Than là một loại vật chất nặng nên việc vận chuyển như thế nào để được vừa nhanh, vừa nhiều và chi phí thấp nhất là điều cần tính toán bởi vì chi phí vận chuyển cao trực tiếp tác động đến giái bán than trên thị trưởng của Công ty, thời gian vận chuyển nhanh hay chậm ảnh hưởng đến hoạt động cung ứng than cho khách hàng, tất cả đều gián tiếp ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Hiện nay Công ty chủ yếu vận chuyển than bằng đường thủy, trọng tải khoảng 1000 tấn/ lần vận chuyển, chi phí trung bình từ 50.000- 55.000 đồng/ tấn. Ta có: Gía xuất = Gía nhập + Tổng chi phí vận chuyển Chi phí vận chuyển càng cao khiến cho giá bán của doanh nghiệp càng chênh lệch nhiều với giá thị trường. Tất cả các khách hàng đều mong muốn mua được hàng với giá càng rẻ càng tốt nên ở đâu bán giá rẻ sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn nơi bán giá cao. Chỉ một sự chênh lệch nhỏ về giá bán của doanh nghiệp so với các đối thủ cũng đủ làm doanh nghiệp mất đi một 46 lượng khách hàng lớn. Vậy nên Công ty phải tìm mọi cách để giảm chi phí vận chuyển đến tối thiểu để cho giá bán than ít nhất là phải bằng với giá bán trên thị trường. Tính đến thời điểm hiện tại thì đây là phương thức vận chuyển hợp lý và hiệu quản nhất mà doanh nghiệp có thể làm, bởi vì ngoài phương thức này ra còn có thể vận chuyển bằng đường sắt với giá cả và trọng tải tương đương nhưng không thuận tiện về bến bãi, nhà ga cách quá xa địa điểm các trạm, để vận chuyển được than về trạm Công ty lại tốn thêm một khoản chi phí khá lớn nữa, trong khi vận chuyển đường thủy thì thuận tiện hơn có thể đưa than về rất gần các trạm do vị trí các trạm đều gần các bến sông lớn của Sông Hồng và một số sông khác. Đây chính là điều mà Công ty phải chấp nhận khi chưa có phương thức vận chuyển nào tối ưu hơn. Thứ hai, cơ sở vật chất và công nghệ của Công ty vẫn còn lạc hậu. Cơ sở vật chất của Công ty từ văn phòng cho đến các trạm chế biến và kinh doanh than đều rất đơn sơ, cũ kỹ do đều được xây dựng từ thời kỳ kinh tế bao cấp, đến nay được giao cho Công ty quản lý chứ chưa được xây mới. Công nghệ của công ty cũng được coi là khá lạc hâu. Công nghệ bao gồm hai loại dây chuyền công nghệ: làm than tổ ong và làm than bánh. Công ty đang sử dụng hai loại dây chuyên chuyền ép than cũ chỉ có thể sản xuất ra loại than tổ ong thông thường, trong khi nhu cầu hiện nay của nhân dân là loại than hoạt tính thải ít khí độc khi cháy để đảm bảo sức khỏe cho người sử dụng. Ngoài ra phương tiện vận chuyển chuyên biệt dùng để vận chuyển than đến người tiêu dùng cũng không có mà hoàn toàn đi thuê ngoài nên chi phí vận chuyển cao. Bộ mặt của Công ty và mức độ thành đạt của doanh nghiệp được đánh giá qua trình độ cơ sở vật chất và công nghệ của doanh nghiệp đó, cơ sở vật chất và công nghệ càng hiện đại có thể chứng tỏ cho khách hàng thấy doanh nghiệp 47 đang làm ăn phát đạt và ngược lạị. Sự thành đạt đó tỷ lệ thuận với mức độ uy tín của doanh nghiệp trên thương trường. Thứ ba, đến nay Công ty vẫn chưa có phương thức tiếp cận thị trường và chưa có chiến lược phát triển thị trường một cách hiệu quả, nói đúng hơn là Công ty chưa có sự quan tâm đến thị trường và phát triển thị trường một cách đúng đắn. Cũng giống hầu hết các doanh nghiệp khác tại Việt Nam, đến nay Công ty kinh doanh than Hà Nội vẫn còn bị ám ảnh với các công cụ kế hoạch hóa, chưa biết cách sử dụng nó một cách hiệu quả trong công việc kinh doanh của mình nên tấtcar mọi định hướng trong tương lai của Công ty chỉ được trình bày rất sơ lược trên văn bản chứ chưa thực sự có sự phân tích sâu rộng để tìm ra phương hướng và giải pháp cho các mục tiêu đó, đây chính là một điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Mặt khác, trước kia Công ty là doanh nghiệp cung ứng than độc quyền cho vùng thị trường này, lẽ ra Công ty phải tận dụng cơ hội để chiếm lĩnh hoàn toàn thị trường khi mới bắt đầu chuyển sang cơ chế thị trường, nhưng do chưa có sự quan tâm sâu sát và thái độ chủ quan với thị trường nên đến nay 30% thị phần đã do các doanh nghiệp khác nắm giữ, đây là một con số không nhỏ cho thấy sự mất mát to lớn của Công ty, nếu nhận biết được cơ hội thị trường và nắm bắt nó thì chắc chắn trong 30% thị phần ấy sẽ có phần của Công ty than Hà Nội. Và một điều chắc chắn nữa là nếu Công ty không có chiến lược hay cách thức tiếp cận thị trường hiệu quả thì chỉ trong vài năm tới số 30% kia sẽ tăng lên và số 70% này sẽ giảm xuống. Ai cũng biết trên thị trường cạnh tranh, lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu thì dù 0,1% thị phần cũng trở lên vô cùng quan trọng, vấn đề đặt ra là tăng thị phần ấy lên bằng cách nào. Thứ tư, hệ thống kênh phân phối của Công ty hẹp và phân bổ không đồng đều. Trước kia chỉ có khu vực Hà Nội là có các ngành công nghiệp nặng phát triển cần đến nguyên liệu là than nên nói là cung ứng than cho Hà Nội và 48 các tỉnh lân cận nhưng chủ yếu là cung cấp cho khu vực Hà Nội, do vậy Nhà nước mới bố trí bốn trạm than ở bốn phía Đông, Tây, Nam, Bắc của Hà Nội. Nhưng đến nay công nghiệp hóa lan dần đến hầu hết các tỉnh và phát triển rất sôi động, nhu cầu than vì thế mà tăng lên, lượng khách hàng của Công ty cũng tăng lên. Khối lượng cung ứng nhiều hơn, khoảng cách địa lý xa hơn nên chi phí vận chuyển nhiều hơn, lợi nhuận vì thế mà không cao. Tuy nhiên đối với các khu vực thị trường mà lượng khách hàng không lớn và sản lượng tiêu thụ không nhiều thì Công ty cũng không thể xây dựng hoặc sáp nhập thêm các trạm than mới vì chi phí quá cao. Ngược lại nếu sản lượng tiêu thụ của vùng đủ lớn để xây dựng thêm một trạm than thì sẽ tiết kiệm được chi phí vận chuyển và giảm giá thành sản phẩm, từ đó tiếp tục thu hút khách hàng. Việc xây dựng thêm trạm than mới vì thế mà có tác động dây chuyền trong việc phát triển thị trường của Công ty. Vì vậy mà Công ty cần phải tính toán một cẩn thận để có thể có được những bước phát triển hợp lý. Thứ năm, Công ty chưa có sự quan tâm hợp lý đến nhóm khách hàng là các hộ tiêu dùng sinh hoạt và sản xuất nhỏ. Ai cũng biết lợi ích mà nhóm khách hàng này đem lại, đó là sự thu hồi vốn nhanh góp phần đẩy mạnh quay vòng vốn. Tuy nhiên Công ty quan tâm rất nhiều đến nhóm khách hàng lớn là các tổ chức sản xuất mà coi nhẹ nhóm khách hàng này trong khi có rất nhiều tiềm năng phát triển vì đặc điểm dân cư đông đúc của vùng thị trường này. Đây là những yếu điểm quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chính nó là nguy cơ tiềm ẩn cho tương lai của doanh nghiệp, nếu không được khắc phục kịp thời sẽ gây ra những hậu quả nghiêm trọng mà nếu cẩn thận bản thân Công ty cũng có thể tính toán được. 2.4.2.3. O- Các cơ hội Như đã nói ở trên, Công ty kinh doanh than Hà Nội đứng trước thời điểm hiện nay có không ít những cơ hội để có thể mở rộng thị trường than của 49 mình. Dưới đây tôi xin liệt kê các cơ hội lớn nhất mà Công ty kinh doanh than Hà Nội đang có: Thứ nhất, sự phát triển của cơ chế kinh tế thị trường và tự do cạnh tranh mở ra cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội xâm nhập và chiếm lĩnh các vùng thị trường mới. Trước kia khi còn hoạt động trong cơ chế tập trung bao cấp, doanh nghiệp được phân chia một vùng thị trường nhất định và chỉ được hoạt động trong vùng thị trường đó dưới sự điều tiết của Nhà nước, hoạt động của doanh nghiệp không phải là hoạt động kinh doanh mà là một đơn vị quản lý nhà nước, không có doanh thu và không có lợi nhuận. Từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường, Công ty được hoạt động như một đơn vị kinh doanh, có doanh thu và lợi nhuận, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, nó là động lực phát triển của doanh nghiệp, nên hoạt động của doanh nghiệp từ đó mà hiệu quả hơn rất nhiều. Công ty được Công ty mẹ là Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc giao cho nhiệm vụ quản lý và phát triển vùng thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận, tức là Công ty được tự tìm kiếm khách hàng cho mình, không phải bó buộc trong khuôn khổ về điều kiện hay một không gian xác định nữa. Chính sách tự do cạnh tranh và tự chủ tài chính cho phép doanh nghiệp có thể có những quyết định đầu tư, mở rộng thị trường theo ý mình, bên cạnh đó cũng có nhiều cơ hội về vốn, về thị trường đầu vào, đầu ra, giao lưu với các vùng khác… Thứ hai, giá than ngày càng tăng cao và tiến dần đến thả nổi theo thị trường hứa hẹn một mức lợi nhuận cao hơn trước nhiều lần. Khác với các ngành khác, nganh than nói riêng và các ngành năng lượng nói chung hiện nay được đánh giá là những ngành công nghiệp “kiêu kì” bởi lẽ nhu cầu đối với các mặt hàng này luôn luôn cao hơn cung rất nhiều nên chúng có khả năng điều tiết giá cả thị trường, thị trường vì sự cần thiết nên phương án lựa chọn duy nhất là chấp nhận giá. Ngành than Việt Nam cũng vậy, sau bao 50 nhiêu năm thực hiện bao cấp giá cho các ngành công nghiệp trọng điểm của Nhà nước, đến nay đang dần dần điều chỉnh để đưa về mức giá thị trường. Khi còn thực hiện giá bao cấp lợi nhuận của ngành than đã cao, nên khi đưa về giá thị trường thì lợi nhuận ấy còn cao hơn nữa. Đây chính là một cơ hội thu lợi béo bở mà ngành than mang đến cho các doanh nghiệp trong ngành, kể cả Công ty kinh doanh than Hà Nội. Thị phần càng cao lợi nhuận thu được càng cao, vậy vấn đề vẫn là làm thế nào để tăng thị phần? Thứ ba, Công ty được hoạt động trong một vùng thị trường béo bở, giàu tiềm năng. Sở dĩ như vậy là vì khu vực thị trường này bao gồm Hà Nội và các tỉnh lân cận như Hưng Yên, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu… là những vùng dân cư đông đúc, có nền công nghiệp đang phát triển và đang được quy hoạch phát triển rầm rộ. Hà Nội là trung tâm kinh tế phát triển sôi động bậc nhất của cả nước, là một vùng thị trường đã đem lại cho công ty một lượng khách hàng lớn và lợi nhuận cao từ nhiều năm nay. Nhưng hiện nay ngay cả các tỉnh như Hưng Yên, Hòa Bình, Sơn La, Lai Châu… cũng đang được đầu tư phát triển theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, các khu công nghiệp, khu chế xuất đồng loạt mọc lên như nấm mở ra cơ hội thị trường lớn cho tất cả các doanh nghiệp không ngoại trừ Công ty kinh doanh than Hà Nôi. Vì vậy để tận dụng được cơ hội này đòi hỏi Công ty phải “nhanh chân” hơn các đối thủ khác. Thứ tư, công nghiệp hóa, hiện đại hóa kéo theo sự phát triển của giao thông liên lạc, của các phương tiện vận chuyển, thông tin đại chúng, của các công nghệ và dịch vụ hỗ trợ giúp cho việc nghiên cứu thị trường, thâm nhập thị trường và phục vụ khách hàng thuận tiện và hiệu quả hơn trước rất nhiều. Thứ năm đó là cơ hội từ các chính sách thuận lợi thúc đẩy kinh tế phục hồi của Nhà nước. Hiện nay cả thế giới đang phải trải qua cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu, Việt Nam là một trong số ít các nước có thể khởi 51 sắc sau năm 2009( theo dự báo của các chuyên giá kinh tế trong và ngoài nước và dự báo tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam), vì vậy Chính phủ đang thực hiện rất nhiều các chính sách đòn bẩy nhằm kích cầu, kích thích sản xuất… Đây là cơ hội với môi trường vĩ mô vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào. Những cơ hội trên đây nếu có thể tận dụng được, doanh nghiệp có thể có được những bước phát triển vượt bậc trong tương lai. 2.4.2.4. T- Các thách thức Cuối cùng, trong phần này chúng ta cùng tìm hiểu xem những khó khăn, thách thức nào mà Công ty sẽ gặp phải trong quá trình phát triển thị trường. Thứ nhất, kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế buộc doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh và nguy cơ bị đào thải. Đúng vậy, cái gì cũng có tình hai mặt của nó, cơ chế thị trường cho phép các doanh nghiệp tự do phát triển thị trường, tự do tìm kiếm khách hàng nhưng lại đẩy các doanh nghiệp vào tư thế cạnh tranh gay gắt với nhau để tranh giành khách hàng và theo đuổi lợi nhuận. Kết quả tất yếu của việc cạnh tranh là sự đào thải các thành viên yếu kém hoặc các thành viên này chịu lép về trên thị trường để nhìn nhận sự đi lên của các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển vững mạnh trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải có năng lực thật sự và nỗ lực hết mình. Cạnh tranh trong ngành than nói chung và trong vùng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội nói riêng đang có chiều hướng nóng lên theo thời gian do số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều hơn và thị phần của đối thủ ngày càng lớn hơn trước. Thứ hai, do những nguy cơ bị thu hẹp nguồn cung than nên khi mở rộng thị trường, lượng khách hàng sẽ tăng lên, sản lượng than tiêu thụ nhiều hơn trước thì mối lo về nguồn cung cũng tăng cao hơn trước. Nếu không tìm 52 được nguồn cung mà có tìm thêm được khách hàng thì cũng vô ích. Vì vậy Công ty cần phải có sự nghiên cứu và tính toán để cân bằng cán cân cung- cầu của mình. Thứ ba, than “thổ phỉ”, than lậu ngày càng hoành hành ác liệt trên thị trường than Việt Nam. Việc bán than bừa bãi với giá rẻ hơn trong khi than đang tăng giá và nguồn cung than khan hiếm làm rối loạn thị trường than, gây đau đầu các nhà quản lý. Trong số 30% thị phần của các đổi thủ có một phần khong nhỏ của than lậu( chiếm khoảng 4%). Nếu không có biện pháp ngăn chặn kịp thời con số này còn có thể tăng thêm vào những năm tới. Thứ tư, tác động bất lợi của cuộc khủng hoảng tài chính kinh tế toàn cầu. Theo như đánh giá của các chuyên gia, ngành than nói chung cũng bị ảnh hưởng từ cuộc suy thoái kinh tế này. Lạm phát tăng cao khiến cho sản xuất công nghiệp trì trệ, nguồn cung than vì thế mà sụt giảm. Năm 2008 con số này chưa được thể hiện rõ ràng nhưng theo dự báo chung của ngành than thì năm 2009, sản lượng than tiêu thụ sẽ giảm đáng kể. Thực tế là đầu năm 2009, giá than và sản lượng tiêu thụ than đều sụt giảm nghiêm trọng cho thấy sự khó khăn mà Công ty kinh doanh than Hà Nội và tất cả các doanh nghiệp khác trong ngành than đang gặp phải đó là tìm nguồn tiêu thụ than. Để có thể tiếp tục phát triển trong tương lai doanh nghiệp cần phải ứng phó để tồn tại qua giai đoạn khó khăn này. Trên đây những phân tích tổng quan về những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty kinh doanh than Hà Nội khi thực hiện hoạt động mở rộng thị trường. Để mọi người tiện theo dõi tôi xin được hẹ thống hóa thành ma trận SWOT theo bảng dưới đây: 53 Bảng 2.6. Ma trận SWOT của Công ty kinh doanh than Hà Nội ● Nguồn cung than ổn định, chắc chắn, than có chất lượng cao và chỉ số kỹ thuật chuẩn. ● Là một doanh nghiệp có uy tín và kinh nghiệm cao trong thị trường ● Đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, nhiệt tình, năng nổ. ● Nguồn vốn kinh doanh dồi dào tự nhiều nguồn chắc chắn. ● Đối mặt với cạnh tranh ● Nguồn cung đang thu hẹp ● Vấn đề gây rối loạn của than thổ phỉ. ● Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế làm giá than tăng, sản lượng tiêu thụ giảm, thị trường bị thu hẹp. ● Hội nhập kinh tế quốc tế tạo cơ hội giao thương giữa các vùng. ● Vùng thị trường béo bở. ● Gía than đang được điều chỉnh dần đến chỗ được thả nổi tạo cơ hội thu lợi béo bở. ● Khoa học, kĩ thuật hiện đại tạo thuận lợi trong kinh doanh. ● Chính sách thúc đẩy kinh tế của Nhà nước. ● Hệ thống phân phối còn yếu kém, phân bố không hợp lí. ● Chi phí vận chuyển than cao làm tăng giá than ● Chưa có chiến lược hay giải pháp tiếp cận khách hàng một cách cụ thế và hợp lý. ● Thụ động trong việc tiếp cận thị trường và chiếm lĩnh thị trường. S T O W 54 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY KINH DOANH THAN HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 Ở phần trước tôi đã phân tích về thực trạng của Công ty kinh doanh than Hà Nội, từ đó chúng ta có được cái nhìn tổng quan về những thế mạnh và những yếu kém của doanh nghiệp, những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực của nền kinh tế và ngành than đến hoạt động thị trường của doanh nghiệp cả ở hiện tại và trong tương lai. Dựa trên những phân tích đó, tôi thiết nghĩ việc cần thiết mà Công ty phải và có khả năng làm là mở rộng thị trường nhằm tạo sự phát triển bền vững trong dài hạn. Trong phần này chúng ta sẽ xây dựng chiến lược mở rộng thị trường cho Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015 bao gồm các định hướng chung, các chính sách và hệ thống các giải pháp giúp Công ty mở rộng thị trường, nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp và quan trọng hơn cả là nâng cao thị phần, chiếm lĩnh thị trường mà đáng lẽ ra đã thuộc về Công ty kinh doanh than Hà Nội. 3.1. Cơ sở hình thành chiến lược Mặc dù hiện tại Công ty kinh doanh than Hà Nội đang là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả với mức tăng trưởng hàng năm cao, thị phần lớn nhưng từ những phân tích ở trên cho thấy những nguy cơ tiềm tàng về cạnh tranh có thể làm giảm thị phần của Công ty trong tương lai, những cơ hội mở rộng thị trường và nâng cao lợi nhuận đang mở ra trước mắt là những nguyên nhân và điều kiện đầy thuyết phục để doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến lược mở rộng thị trường chứ không phải là bất kỳ một chiến lược nào khác. Chiến lược mở rộng thị trường giúp doanh nghiệp tìm ra phương hướng và giải pháp đề tăng quy mô thị trường, tìm kiếm và chiếm lĩnh nhiều vùng thị trường mới, phục vụ thêm nhiều khách hàng mới, từ đó giúp doanh nghiệp 55 mở rộng quy mô kinh doanh, nâng cao tầm vóc của doanh nghiệp trên thị trường ngành than nói riêng và nền kinh tế nói chung. Bên cạnh đó chiến lược mở rộng thị trường hoàn thành vào năm 2015 nhưng có hiệu quả lâu dài tác động toàn diện đến phương thức hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong dài hạn, cụ thể là giúp doanh nghiệp rèn rũa thói quen làm việc khoa học một cách có kế hoạch, hình thành đường lối, cách thức hoạt động chung cho doanh nghiệp sau này. Có thể tổng quát rằng, cơ sở để doanh nghiệp có thể và cần phải xây dựng một chiến lược mở rộng thị trường trong dài hạn, cụ thể là đến năm 2015, là những yếu tố thúc đẩy trong môi trường ngành, nền kinh tế, năng lực của Công ty và những dự báo các kết quả đạt được. Dưới đây là những cơ sở cơ bản và có vai trò quyết định nhất: 3.1.1. Định hướng phát triển của ngành than Định hướng phát triển của ngành than có ảnh hưởng trực tiếp đến định hướng phát triển riêng của Công ty vì Công ty là một doanh nghiệp chịu sự quản lý và là người thực hiện những cơ chế, chính sách mà ngành than đưa ra, hoàn thành những chỉ tiêu mà ngành than hướng đến. Vì thế mọi hoạt động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp phải được thực hiện trong khuôn khổ các cơ chế, chính sách và định hướng của ngành than. Mục tiêu chung của ngành than trong những năm tới là đưa hoạt động của ngành Than sẽ được chuyển mạnh theo cơ chế thị trường, hội nhập với thị trường khu vực và quốc tế dưới sự điều tiết của Nhà nước, cạnh tranh để tìm kiếm thị trường. Giá than sẽ được xác định phù hợp với cơ chế thị trường. Nhà nước điều tiết giá than qua chính sách thuế và các công cụ quản lý khác. Theo định hướng của Chính phủ, ngành than đã có lộ trình điều chỉnh giá cụ thể. Xu hướng tương lai thị trường than sẽ được điều hành theo cơ chế cạnh tranh, do đó sẽ không có sự chênh lệch giữa giá than trong và ngoài nước mà sẽ để cho thị trường tự điều tiết. Đây vừa là định hướng phát triển lại vừa là cơ hội lớn mở ra cho tất cả 56 các doanh nghiệp trong ngành chứ không riêng gì Công ty kinh doanh than Hà Nội nhằm tăng cao lợi nhuận kinh doanh. Như vậy nếu thị phần càng cao và khách hàng càng nhiều thì càng hứa hẹn một mức lợi nhuận cao cho doanh nghiệp trong tương lai. 3.1.2. Nhu cầu than không ngừng tăng trong những năm tới Do tính chất quan trọng và cần thiết của than đối với nền kinh tế như đã phân tích ở trên, bên cạnh đó nguồn tài nguyên than đang dần bị cạn kiệt mà nhu cầu than ngày càng tăng cao không chỉ trong nước mà cả ở nước ngoài. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp mở rộng thị trường, tìm kiếm được nhiều khách hàng tiêu thụ mới và tăng sản lượng tiêu thụ. Không phải là chất đốt duy nhất có thể dùng trong sản xuất công nghiệp nhưng xét về nhiều khía cạnh thì than là loại nguyên liệu được công nghiệp ưa chuộng hơn cả vì nhiệt lượng cao, trữ lượng lớn, giá thành rẻ hơn các loại nhiên liệu khác là gas, dầu, xăng…, bên cạnh đó việc khai thác và sử dụng lại dễ dàng và an toàn hơn rất nhiều so với các loại nhiên liệu khác. Hơn nữa, trong điều kiện nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển, các doanh nghiệp vẫn còn khá non trẻ và khiêm tốn về nguồn vốn, công nghệ kĩ thuật và kinh nghiệm kinh doanh nên than dường như là sự lựa chọm hàng đầu và tối ưu nhất của hầu hết các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp trong các ngành luyện kim, cơ khí chế tạo, sản xuất vật dụng sinh hoạt, công cụ dụng cụ cho sản xuất, chế biến nguyên liệu công- nông nghiệp… chưa kể đến các ngành công nghiệp trọng điểm của đất nước như đã kể trên. Nhu cầu than trong công nghiệp ngày càng tăng chứng tỏ ngành than sẽ ngày càng được trọng dụng, cơ hội phát triển làm giàu là rất lớn, vì vậy muốn có được mức lợi nhuận cao trong tương lai đòi hỏi các doanh nghiệp phải có thật nhiều khách hàng và sản lượng tiêu thụ hàng năm phải cao. 57 3.1.3. Thị phần bị thu hẹp và cơ hội thị trường rộng mở Những năm gần đây, một mối nguy tiềm tàng mà doanh nghiệp đã nhận ra nhưng chưa có sự quan tâm cần thiết đó là vấn đề thị phần Công ty đang bị thu hẹp. Biết rằng với vùng thị trường lớn như vậy và trong nền kinh tế thị trường thì không thể nào không xuất hiện những đối thủ mới nhưng nếu quan tâm kịp thời và đúng mức đến vấn đề thị trường thì có nhiều khả năng trong những năm tới thị phần của Công ty sẽ sụt giảm nghiêm trọng hơn hiện nay. Vì vậy, giữ vững và nâng cao thị phần là vấn đề cấp thiết của doanh nghiệp. Hơn nữa như đã phân tích ở trên, hiện công ty đang có rất nhiều cơ hội mở rộng thị trường mà ngành và nền kinh tế mang lại, đó là động lực lớn nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường chứ không riêng gì Công ty kinh doanh than Hà Nội. 3.1.4. Có nhiều tiềm năng về nguồn lực Điều kiện quan trọng nhất để thực hiện một chiến lược chính là nguồn lực, nguồn lực đảm bảo cho việc thực thi và thành công của chiến lược. Nguồn lực bao gồm ba loại chính là nhân lực, vật lực và tài lực. Công ty kinh doanh than Hà Nội như đã phân tích ở trên, có nguồn nhân lực có tronhf độ cao, giàu kinh nghiệm là một trong mười đơn vị thuộc quyền quản lý của Công ty cố phần kinh doanh than Miền Bắc và là một doanh nghiệp có thể coi là làm ăn phát đạt nên có khả năng huy động vốn từ nhiều nguồn với tốc độ nhanh và khối lượng nhiều. Bên cạnh đó, hiện Công ty đang quản lý sáu trạm chế biến và kinh doanh than phân bổ dải dác trên một vùng thị trường rộng lớn bao gồm Hà Nội, Hoà Bình, Hà Tây cũ có khả năng phục vụ cho cả vùng thị trường rộng lớn của Công ty hiện này và còn hơn thế nữa. Đội ngũ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, năng nổ và đoàn kết tạo môi trường làm việc hòa đồng, thân thiện. 58 Những điều trên đây cho thấy Công ty kinh doanh than hà Nội có tiềm năng nguồn lực rất tốt, có đủ điều kiện để thực thi và hoàn thành chiến lược đưa ra. Trên đây là những cơ sở lý luận cho thấy muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường thì Công ty kinh doanh than Hà Nội cần thiết và có đủ điều kiện để thực hiện một chiến lược mở rộng thị trường với mục tiêu tìm kiếm khách hàng mới, tăng sản lượng tiêu thụ, giữ vững và nâng cao thị phần, tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp chủ yếu mà tôi sử dụng trong đề tài nghiên cứu này bao gồm: - Thu thập số liệu và tài liệu sơ cấp và thứ cấp về tình hình hoạt động của Công ty kinh doanh than Hà Nội trong 5 năm trở lại đâ

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfLuận văn- Chiến lược mở rộng thị trường của Công ty kinh doanh than Hà Nội đến năm 2015.pdf
Tài liệu liên quan