Đề tài Tìm một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

lời mở đầu Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình. Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm, lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. ở Việt Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD. Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta, đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước. Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu tiên phát triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt. Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint, INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY... đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, á Đông, Đồng Nai, Hải âu, Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA, TISON, MÔTÔKiều, KIM SƠN, LIÊN HƯNG... Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trường sơn diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong “cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh. Luận văn của em gồm các nội dung sau: Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn Việt Nam. Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này! CHƯƠNG 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn việt nam 1.1. quan điểm về cạnh tranh và marketing cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống con người. Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”. Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển. 1.1-2. Vai trò của cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. 1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình. a) Các loại cạnh tranh • Cạnh tranh giữa người bán và người mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao. • Cạnh tranh giữa người mua với nhau Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều người tiêu dùng. • Cạnh tranh giữa người bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới. Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển. Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty. Các cấp độ cạnh tranh Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà nội. Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty. Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn. Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng. 1.1-4. Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện. Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không thể vận hành. Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranhMarketing Thị trường mục tiêu Danh mục sản phẩm Nghiên cứu và triển khai Phân phối và tiêu thụ Các hãng cung ứng Tài chính và kiểm soát Các mục tiêu doanh nghiệp Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa. 1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau. Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh Nhà cung cấp Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế 4 13 3 2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Khách hàng Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành 5 Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu. 1.1-6. Marketing cạnh tranh . Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu. Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày: Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ. Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing. Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá cả Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra. 1.2. những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trường Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn. 1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh. Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại. 1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại. 1.2-1.2 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng. 1.2-1.3. Nhà cung cấp Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình sản xuất kinh doanh . Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị trường tiêu dùng. Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp: - Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp - Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường - Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm - Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều - Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều. 1.2-1.4. Khách hàng: Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trường hợp tạo lợi thế của khách hàng: - Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá. - Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng. - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. 1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh: Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là: *Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. • Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp. • Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng. * Tình hình thị trường. Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến áp lực cạnh tranh mãnh liệt. * Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành. Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành Cung Nguyên liệu Công nghệ Tổchức công đoàn Tuổi thọ của sản phẩm Trong số của giá trị Thái độ của doanh nghiệp Chính sách với công chúng Cầu Mức co giãn của giá Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởng Tính chất chu kỳ và thời vụ Phương pháp mua sắm Dạng Marketing Những điều kiện cơ bản Cơ cấu ngành Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí Nhất thể hoá dọc Vươn ra toàn cầu Chỉ đạo Hành vi định giá Chiến lược sản phẩm và Quảng cáo Nghiên cứu đổi mới Đầu tư nhà máy Sách lược công khai Kết quả Sản lượng và hiệu suất phân bổ Tiến bộ công nghệ Khả năng sinh lời Đảm bảo việc làm 1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh . Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn. a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh. * Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. * Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưởng quan trọng: • Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược • Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó. * Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch: • Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau • Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. • Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. * Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh). * Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi thời gian. b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. * Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh? * Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. * Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau. Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty cần theo dõi là: • Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu • Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh • Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà khách hàng thích mua sản phẩm của họ d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh . Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. ** Một số đối thủ cạnh tranh : * Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điềm tĩnh? * Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất. * Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng: tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp. * Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. ** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”. e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh: Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về chi phí. • Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó. • Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức. • Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. • Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty . ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này. f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau: • Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức. • Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn. • Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”. Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn. g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối thủ cạnh tranh. Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Trên thực tế, các công ty ngày nay định hướng theo thị trường. Mô hình 4: Các định hướng của công ty Lấy khách hàng làm trung tâm Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm tranh làm trung tâm Không Có Không Định hướng Định hướng theo sản phẩm theo khách hàng Có Định hướng theo Định hướng theo đối thủ cạnh tranh theo thị trường Có 1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh. Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng, mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh tranh. a) Sản phẩm: Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu, thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất). Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị trường. b) Giá: Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao. c) Phân phối: Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu. d) Giao tiếp và khuếch trương: Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp khuếch trương bao gồm: Quảng cáo Các hoạt động yểm trợ Xúc tiến bán hàng Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến. 1.3. thị trường và cạnh tranh trên thị trường sơn việt nam. 1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao. Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999 sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp. Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại, tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí. Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa tiêu dùng sản phẩm sơn. Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...). Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy, tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác. Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số nước đông nam á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm. Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch). Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý và khách hàng. Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp. 1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn: Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và chiến thắng trong cạnh tranh. Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh. Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh . Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu. ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác. Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng. Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm thương mại khác. Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %. Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm thế mạnh cạnh tranh cho mình. 1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng: nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác. Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng. Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết được chi tiết. Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa hàng hoá vào kênh phân phối. Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng: Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sử dụng Tên đối thủ cạnh tranh Công cụ cạnh tranh Nippon paint Công ty hoá chất sơn Hà nội Sản phẩm Danh mục sản phẩm phong phú, chất lượng tốt, chủ yếu sơn nước. Tiếp tục nghiên cứu phát triển sản phẩm. Sơn dầu, sơn thông dụng truyền thống. Cải tiến sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng. Giá cả Giá cao để khẳng định chất lượng Giá theo chi phí, phù hợp với thị hiếu khách hàng nhạy cảm về giá. Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh ngắn, kênh vừa, và kênh dài, quản lý kênh tốt, giải quyết xung đột kênh nhanh chóng tự các đại lý tạo lòng tin với nhau, tạo lòng tin với khách hàng, liên doanh hợp tác. Công ty dễ dàng đưa sản phẩm đến tay người mua bằng nhiều con đường. Sử dụng chủ yếu các hãng đại lý độc quyền đỡ chi phí tốn kém. Chủ yếu là kênh ngắn do khâu tổ chức quản lý kênh kém hiệu quả dễ gây xung đột kênh. Khó mà thu thập thông tin về khách hàng từ kênh phân phối, bán hàng tại kênh ngắn phù hợp với thị trường miền Bắc tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận. Chủ yếu là các cửa hàng đại diện. Quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp Được truyền thông trên các phương tiện thông tin đại chúng liên tục với tiêu đề hấp dẫn, ấn tượng kết hợp với hội nghị khách hàng, catalog phong phú. Chủ yếu qua hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng và báo chuyên ngành, catalog từng đợt khi cảm thấy cần thiết. Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty sơn tổng hợp hà nội 2.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty: Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc nước ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng như mực in các loại phục vụ nhu cầu văn hoá. Trước tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xây dựng với diện tích 18491m2. Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành lập nhà máy. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543 Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450 http//wwwsontonghop.com Email: sontonghop @ netnam.vn Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu. Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993 Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng Giám đốc: Nguyễn Thiện ái. Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đường ấy có thể chia thành hai thời kỳ. 2.1-1. Thời kỳ 1970-1985 Theo quyết định của Nhà nước, năm 1970, nhà máy sơn mực in được thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng. Với đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo được đào tạo tại các nước XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có được một hệ thống tổng hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta. Phải nói ngành sơn có một bước phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàn toàn dựa trên dầu thiên nhiên. Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế, chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và nhà máy trong nước thực hiện. Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty lúc bấy giờ là được đồng chí Tổng bí thư Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi. Nhà máy ra đời và đã góp phần đáp ứng được yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh tế. Với phương châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn. Công ty đã cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành như: viện hoá học công nghiệp, viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, ... Đặc biệt được các giáo sư, cán bộ giảng dạy của các trường đại học Bách Khoa, đại học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đưa ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế. Suốt trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được giao đặc biệt năm 1982 đã được thưởng huân chương lao động hạng ba. 2.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay: Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ở công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường. Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990. Nhờ có sự giúp đỡ của Nhà nước, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục được khó khăn và dần từng bước đi lên. Từ năm 1991 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng trung bình 30 %, giá trị tổng sản lượng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm 1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đưa số người lao động tăng lên 1,5 lần, nộp ngân sách Nhà nước hơn 16,6 lần. Năm 1995 công ty được thưởng huân chương lao động hạng hai và được nhiều phần thưởng cao quý khác, hàng năm liên tục được khen thưởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, được bộ công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền. Công ty được đánh giá là một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và được tặng cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trường xanh sạch đẹp của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Đời sống và thu nhập của người lao động được nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/người /tháng). Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về chất lượng và giá cả. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch từng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bước đầu thành công trong kế hoạch 5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến sẽ có tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005). Muốn đạt được điều đó công ty tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn. Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn hai đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác để chủ động bước vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá nước nhà. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xét tặng thưởng huân trương lao động hạng nhất vào tháng 9/2000. Hiện nay công ty có văn phòng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243 Ông ích Khiêm - Đà Nẵng. Những thành tích trên không thể đạt được nếu không thể đạt được nếu không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của khách hàng và các đơn vị nước ngoài. Phía trước còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng với truyền thống những năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua để thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình. 2..2. thực trạng kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Quy mô và cơ cấu tổ chức. 2.2-1.1. Quy định chung về công tác quản lý của công ty Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ chức của công ty) - Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xưởng sản xuất (gọi chung là đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công, chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc. -Trong trường hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giám đốc giao -Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trưởng các đơn vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên quan thống nhất phản ánh trước khi tình trình Công ty duyệt. -Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty. -Trưởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thành viên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe ... nhằm tạo điều kiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công tác. -Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị ... được Công ty giao. 2.2-1.2. Chức năng nhiệm vụ Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sáu phân xưởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản theo sơ đồ 6:(trang sau) Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việc theo nhiệm vụ được giao phát huy tính độc lập nhưng có quan hệ tham mưu mật thiết với nhau. * Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều lệ Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là người chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty. * Phó Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc ủy quyền. * Trợ lý Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về lĩnh vực chuyên môn được Giám đốc phân công. * Trưởng phòng quản đốc phân xưởng: Người có quyền hành cao nhất trong đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị được Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của đơn vị. * Các phân xưởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất các sản phẩm theo kế hoạch. * Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau: • Văn phòng tổng hợp hành chính: lưu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên lạc với ban lãnh đạo, tới các phòng ban. • Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lý chất lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002. • Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình công nghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng. • Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăng cường các mối quan hệ hợp tác quốc tế. • Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc, thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến máy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất. • Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm. • Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sản xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoản chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục. •• Phòng thị trường: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản phẩm mới, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm, về công ty. • Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung cấp sản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng. • Phòng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty đặt ra. • Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực. • Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên về vật chất, tinh thần. Trưởng phòng Marketing Các cán bộ Marketing(16) )người) Cửa hàng 1 Ô chợ Dừa HN VPĐD 243 Ông ích Khiêm Đà Nẵng Cửa hàng 14 Hàng Hòm HN Cửa hàng 81 Hào Nam Cửa hàng 114 Nguyễn Khuyến HN VPĐD 130 Trần Hưng Đạo TP.HCM Cửa hàng 12 Thanh Nhàn HN Cửa hàng 424 Cầu Giấy Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trường. Trưởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiều trao đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đưa công ty phát triển. Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt kinh tế kỹ thuật tới từng phân xưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây. 2.2-2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội (2000-2004) Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004dk 1.Giá trị tổng sản lượng 2.Sản lượng hiện vật 3.Doanh thu cả thuế 4. Doanh thu sau thuế 5.Tổng vốn sản xuất kinh doanh 6.Thu nộp ngân sách 7.Lợi nhuận 8.Số lao động 9.Thu nhập bình quân Tỉ đồng Tấn Tỉ đồng Tỉ đồng Tỉ đồng Tỉ đồng Tỉ đồng Người 1000 đồng/người 72 3.570 68,4 65,6 7,4 4,63 5,82 375 1277 94,4 3.842 92.4 88,7 11,3 6,96 6,38 375 1621 99,8 4.184 93,5 84,8 13,3 7,33 3,81 390 1649 110 4.836 114,4 104 14,2 7,4 4,52 400 1731 120 5.200 128 116 15,1 8 5,5 420 1750 Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có trụ sở tại Thanh Liêt - Thanh Trì - Hà Nội là nơi có hệ thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển buôn bán. Nơi đây tập trung toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất gần 5.000 tấn/năm (2000). Hệ thống gồm một xưởng nâú nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm. Bốn phân xưởng sản xuất sơn đặc chủng và các phân xưởng sản xuất bao bì hộp sơn. Hệ thống các dây chuyền sản xuất của công ty đã được đổi mới 100 % và đều có nguồn gốc từ các hãng sơn nổi tiếng trên thế giới các nước Nhật, Pháp, Mỹ, Đài Loan, ... Bảng 9: Chỉ tiêu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003 Đơn vị tính: Tỷ đồng Các chỉ tiêu 2003 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn Tiền mặt Tiền gửi Ngân hàng Các khoản phải thu Hàng tồn kho Tài sản lưu động khác Tài sản cố định và đầu tư dài hạn Tài sản cố định Đầu tư dài hạn Tổng tài sản Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Nguồn vốn chủ sở hữu Nguồn vốn quỹ Tổng nguồn vốn 43.8 8.5 7.5 6.8 20.5 0.5 12.08 11.78 0.3 55.88 31.38 25.26 6.12 24.5 24.5 55.88 Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có một quá trình lịch sử hơn 30 năm trong lĩnh vực sản xuất sơn đã đi vào tâm trí của khách hàng. Công ty đã đổi mới dây chuyền công nghệ mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiến hành quảng cáo trên báo chuyên ngành, hội thảo khách hàng tham gia hội trợ triển lãm, do đó danh tiếng của công ty được củng cố và mở rộng. Công ty đã thực hiện hệ thống điều hành quản lý chất lượng ISO 9002 đây chính là giấy thông thành để đưa sản phẩm của công ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới, mở rộng và nâng cao hơn nữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được mức tăng trưởng khá đáng chú ý. a ) Sản xuất và tiêu thụ: (Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau) Mức sản xuất và tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng lên và tiến tới còn ít hàng tồn kho. b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty: Bảng 12: Giá trị tổng sản lượng và doanh thu Chỉ tiêu Năm Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng) Doanh thu (tỷ đồng) Doanh thu/ Giá trị tổng sản lượng 2000 2001 2002 2003 Dự kiến 2004 72 94.4 100.8 97.48 128.5 68.4 92.4 97.3 100.5 149.86 95% 97% 96% 97% 85.7% Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của doanh nghiệp hàng năm tăng lên đặc biệt năm 2003 doanh thu vượt giá trị tổng sản lượng (ngoài thu nhập từ sản lượng sơn công ty còn có thu nhập từ các khoản khác). c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách: Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngân sách (tỷ đồng) Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 KH 2004 Lợi nhuận Thu nộp ngân sách 4,52 7,4 5,5 8 4,52 8,51 5,3 8,7 6,2 9 Hàng năm công ty vấn thu nộp ngân sách tăng lên mặc dù lợi nhuận giảm (năm 2002 so với 2001) do giá cả của một số nguyên vật liệu, phụ gia tăng. Công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất để hạ giá thành tăng lợi nhuận. Thông thường doanh thu tăng thì thu nộp ngân sách tăng nhưng năm 2004 so với năm 2003 doanh thu giảm thu nộp ngân sách vẫn tăng đây là chỉ tiêu của công ty đã hoàn thành kế hoạch Nhà nước, chính sách công ty ích nước lợi nhà. d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh: Bảng 14: Số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh Năm Chỉ tiêu CT-ĐVT 2000 2001 2002 2003 KH 2004 Doanh thu thuần Vốn Lợi nhuận Tài sản cố định Tài sản lưu động Hiệu quả kinh doanh Sức sản xuất của TSCĐ Số vòng luân chuyển vốn lưu động Mức sinh lời của TSCĐ Mức sinh lời của TSCĐ Hao phí của TSCĐ Tỉ Tỉ Tỉ V Tỉ 1:2 1:4 1:5 3:4 3:5 4:1 104 14,2 4,5 8,9 5,37,7,37 9,2 3,0 0,5 0,84 0,08 116 15,1 5,5 9,3 5,8 7,68 9,28 3,1 0,59 0,94 0,08 130 6,2 4,52 6,4 7,97 12,74 20,31 0,61 0,97 0,78 0,8 152 17,4 5,3 10,8 6,9 8,7 8,7 22,02 0,62 0,97 0,71 167 18 6,2 11,5 7,5 9,3 22,3 0,65 0,97 0,68 0,75 Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003) tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên. Hiệu qủa kinh doanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bị chiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lưu động giảm mặc dù tài sản lưu động tăng lên. Công ty chưa sử dụng hết công suất của tài sản cố định. Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lời của tài sản cố định và tài sản lưu động sao cho hao phí tài sản cố định giảm xuống. Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu người của công ty trong một số năm gần đây. Bảng 15: Số lao động và thu nhập bình quân Năm ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004 Số công nhân Thu nhập bình quân/ người/ tháng Người 1000 đ 400 1.731 420 1.750 430 1.800 450 1.850 500 1.900 Lợi nhuận một công nhân Triệu 11.5 13 14.5 15.7 17 Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công ty tăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lực của công ty ngày càng phát triển. Thu nhập bình quân đầu người của công ty và dự kiến trong một số năm tới. Tỷ đồng Năm Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới. Doanh nghiệp có chính sách ưu đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực. Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đời sống lao động được nâng cao. Tuy có một số biến động từ năm 1999 nhưng công ty vẫn tiếp tục đi lên. Vậy đạt được kết quả như vậy trong hoàn cảnh nào. 2.2-3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: * Luật pháp chính trị: • Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác dụng tích cực tới việc sản xuất kinh doanh trong nước. • Nhà nước cấp nhiều giấy phép kinh doanh cho các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nước bị cạnh tranh quyết liệt. • Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu có hiệu lực. Giá bán của các loại sơn của Công ty không đổi (với mức thuế VAT cho sản phẩm của công ty là 10 % trong đó thuế doanh thu trước đó chỉ 4 %) làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. • Quy định của chính phủ về bảo vệ môi trường ảnh hưởng đến công ty đòi hỏi công ty phải đầu tư, có biện pháp xử lý nước thải trước khi thải ra ngoài môi trường xung quanh công ty. * Các yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu tự nhiên: • Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hướng tới giá trị sản phẩm. Các nước ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có cơ hội thị trường rộng lớn. Hơn nữa dân số Việt Nam phân bố không đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho việc thiết lập các nhà phân phối các đại lý trong kênh và thị trường mục tiêu. • Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa. Điều kiện tự nhiên như vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn và chất lượng sơn phải đảm bảo chịu được thời tiết, bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc, ... để phù hợp. • Các vùng hải đảo, ven biển cần phải sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu được hoá chất, muối mặn, môi trường ẩm ướt. • Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thường rất dễ bị cháy, nổ. Công ty cần chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng chống chữa cháy. • Việt Nam nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn như các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhưng chưa có cơ sở chế biến, công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến của công ty. Ngoài ra công ty còn phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế biến của nước ngoài. Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty . * Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ: Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại, ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất ơn trên thế giới cũng bị ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều loại sơn mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đưa vào sản xuất. Công ty cần nghiên cứu, ứng dụng, tận dụng thiết bị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết bị công nghệ của nước ngoài để nâng cao hiệu quả kinh doanh. * Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế: • Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam phát triển mạnh, từ đó thu nhập bình quân trên đầu người tăng lên kéo theo nhu cầu về sơn trong sản xuất và tiêu dùng tăng lên. • Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, tốc độ đô thị tăng nhanh dẫn đến các nhu cầu về xây dựng sơn trong lĩnh vực giao thông, sơn công nghiệp tăng. • Các ngành công nghiệp chế biến nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước dùng để sản xuất của nước ta chưa phát triển. Công ty phải nhập phần lớn nguyên liệu từ nước ngoài. • Tỉ giá hối đoái quá chênh lệch ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. • Sự phân hoá giầu nghèo trong tầng lớp dân cư cũng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Với những người có thu nhập cao họ lại thích dùng sản phẩm sơn nước ngoài. * Thị trường người tiêu dùng: Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại hàng công nghiệp. Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy nên khách hàng chính vẫn khách hàng công nghiệp. * Môi trường văn hoá xã hội: Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá hướng đến nhu cầu về sơn, về chủng loại, chất lượng, màu sắc kiểu dáng, bao bì ... Đối với từng khách hàng cụ thể thì nhu cầu của họ cũng khác nhau. Người mua hàng, thường có tâm lý mua hàng gọn nhẹ quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Khách hàng có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ. Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đòi hỏi công ty đáp ứng yêu cầu mua của khách hàng về đủ các loại sản phẩm mầu sắc kich cỡ bao bì thuận tiện, chế độ tư vấn miễn phí thi công trực tiếp theo yêu cầu khách hàng và các đơn đặt hàng tiếp theo. Công ty tập trung vào những nơi đông dân cư, có nhu cầu tiêu thụ sơn lớn. b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt công ty muốn đứng vững được trên thị trường thì hệ thống ghi chép nội bộ của công ty không kém phần quan trọng trong việc cung cấp thông tin cho người quản lý thị trường. Hệ thống ghi chép nội bộ của công ty được thực hiện hết sức sát sao. (Tình hình tiêu thụ của công ty được tổng kết từng tháng, quý, năm); Công ty đã thống kê danh sách khách hàng và các cửa hàng, các doanh nghiệp Nhà nước phân phối và tiêu thụ sơn của công ty . - Bên cạnh đó, Các tình báo Marketing của công ty không chuyên cũng tiếp nhận thông tin một cách kịp thời để phòng sản xuất công ty nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. - Sau nhiều lần khảo sát thị trường công ty đã lựa chọn thị trường Đà Nẵng làm nơi đột phá và thử khả năng cạnh tranh của sơn tổng hợp làm tiền đề cho việc phát triển thị trường khác. - Hỗ trợ quá trình Marketing: phải có các đề án mở rộng đúng phương hướng kịp thời trong thời gian tới. - Tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, mở rộng quan hệ với khách hàng mới của công ty hiện nay đã thực sự với năng suất chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. * Các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh: Thị trường hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều mặt hàng sơn với nhãn hiệu phong phú. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối diện với nhiều cấp độ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh gồm cả doanh nghiệp Nhà nước liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp nhập khẩu buôn bán sơn. 2.2-4. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Hiện nay, các doanh nghiệp sơn có vốn đầu tư nước ngoài có nhiều lợi thế về vốn kinh doanh, biện pháp Marketing chuyên nghiệp và tâm lý “sính đồ ngoại” trong việc tiến hành các chiến dịch Marketing như: Quảng cáo, khuyến mãi, ... Các đối thủ cạnh tranh ra sức lôi kéo các đại lý bằng việc chi hoa hồng cao cho các đại lý của mình từ 8-10 % (hoặc hơn thế nữa) giá bán sản phẩm. Các hãng sơn liên doanh đưa ra nhiều món quà hấp dẫn (xe máy, quạt máy, tivi, vé đi du lịch nước ngoài), trong khi các doanh nghiệp sơn nội địa chưa thực hiện được điều đó. Mặc dù Nhà nước đã có nghị định chống cạnh tranh không lành mạnh nhưng nhiều hãng liên doanh có vốn nước ngoài vẫn “luồn lách” chơi “trò chơi” cạnh tranh này. Nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá, khuyến mại, có những hãng thực hiện khuyễn mãi cả năm. Nhiều hãng liên tục bán phá giá để giữ khách hàng. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh trong ngành như sau: - Doanh nghiệp trong nước bao gồm: công ty sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng (phía Bắc); Bạch Tuyết, á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,Liko ở (phía Nam). Bên cạnh đó còn hàng chục nhãn hiệu mới như KOVA, KIMSƠN, LIÊN HùNG, trường hưng, ... - Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : ICI paint, International paint, Nippon paint Việt Nam, TOA, DUTCHBOY, AKZONO BELL Việt Nam, Totonpaint, DENZO, AKZO Việt Nam, ... - Ngoài ra còn một lượng lớn sơn nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt Nam. Mỗi đối thủ cạnh tranh có một thế mạnh riêng mà công ty cần nắm bắt được càng nhiều càng tốt. Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh: a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội: Công ty hoá chất sơn Hà Nội được thành lập từ khá sớm trước đây tỷ phần thị trường của công ty này tương đương với công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nhưng gần đây chỉ bằng 1/10, công ty có chiến lược gì? Công ty tiếp tục sử dụng chiến lược giá thấp và tập trung sản xuất một số loại sơn chính: sơn Alkyd, sơn cao su clovòng, sơn acrylic và sơn nước, mục tiêu của công ty này là giữ tỷ phần thị trường hiện tại khôi phục lại thị trường cũ và phát triển tăng sản lượng bán ra làm tối đa hoá lợi nhuận doanh thu, bắt đầu từ công việc chất lượng sản phẩm đã tham gia quản lý hệ thống ISO 9000 đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao. Mặt mạnh của công ty: được xây dựng và phát triển trong thời gian khá lâu là cơ quan Nhà nước thuộc công ty hoá chất Hà Nội, và đội ngũ cán bộ là đảng viên có kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết, công ty tối thiểu hoá chi phí nên giá cả của một số sản phẩm sơn rẻ, có hệ thống kênh phân phối thuận lợi cho khách hàng (7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, chủng loại sản phẩm đang được cải tiến). Điểm yếu: công ty thuộc công ty trong nước vốn ít, đội ngũ Marketing không chuyên, khả năng giải quyết xung đột kênh còn yếu, cửa hàng giới thiệu sản phẩm mới có ở Hà Nội còn các tỉnh, vùng lân cận thì sao, ngân sách dành cho quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp còn kém không thường xuyên, hoa hồng giành cho các đại lý còn yếu kém, hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu và chậm triển khai. Công ty có rất nhiều cơ hội: Nhà nước mở cửa buôn bán cơ hội thử sức cạnh tranh khẳng định mình đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhập nguyên liệu, máy móc trang thiết bị kỹ thuật, gửi cán bộ kỹ sư đi học tập ở nước ngoài, công ty có thể hợp tác, hạch toán liên doanh với các công ty khác, công ty nước ngoài. Gắn với cơ hội là một rủi ro lớn: thị hiếu khách hàng “sính” đồ ngoại công ty phải đối mặt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh mạnh yếu tầm cỡ lớn khác nhau, ngày càng có nhiều mặt hàng thay thế, hiện nay công ty đang phải trả giá cho cái giá của việc mất khách hàng khó mà lấy lại được tỷ phần thị trường đã mất. b) Công ty sơn Nippon paint: Khó mà có thể dự đoán được nguồn vốn của công ty này vì đây là công ty có vốn đầu tư nước ngoài nhưng vẫn được bình chọn hàng Việt Nam chất lượng cao. Chiến lược kinh doanh của họ bỏ qua phần giá thấp mà giá cao phản ánh chất lượng tốt đa dạng hoá sản phẩm và chuyên biệt hoá sản phẩm, sản phẩm của công ty sơn nước bán rất chạy ở Việt Nam. Công ty tiếp tục giữ vững phát triển thị trường trong cả nước với hàng loạt chiến lược Marketing đưa ra về kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lượng tốt. - Điểm mạnh của công ty: đây là công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài - nguồn vốn lớn từ vốn lớn có thể đầu tư cho đội ngũ Marketing chuyên nghiệp, mở rộng hệ thống phân phối xúc tiến quảng cáo, danh mục sản phẩm phong phú, chất lượng tốt chỉ sau sơn nhập ngoại, có rất nhiều các đại lý độc quyền khả năng phục vụ khách hàng tốt. Công ty quản lý được hệ thống kênh phân phối từ trên xuống dưới từ đó khả năng thu thập thông tin và giải quyết mâu thuẫn trong kênh tốt. Các hoạt động quảng cáo diễn ra mạnh mẽ và đạt được hiệu quả lớn. “Sơn nippon sơn đâu cũng đẹp” gây ấn tượng cho khách hàng. Công ty thường dành tỉ lệ chiết khấu và hoa hồng lớn cho khách hàng. Vốn lớn, nguyên vật liệu nhập nước ngoài có nhiều thuận lợi giá thành thấp giá bán cao phần lãi công ty công ty đầu tư nghiên cứu phát triển thị trường và bí quyết công nghệ tiên tiến hiện đại nhất. - Điểm yếu: thời gian thành lập chưa lâu việc giành giật khách hàng của các công ty đã có mặt trước đó phải rất tốn nhiều công sức, giá cao chỉ phù hợp với một lượng khách hàng nào đó có thu nhập cao. Cơ hội với Nippon paint: Nhà nước mở cửa công ty tự do liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, công ty đưa nguyên vật liệu máy móc trang thiết bị kỹ thuật từ nước ngoài vào Việt Nam, việc tìm kiếm nguyên vật liệu thuận lợi hơn, vốn của nước ngoài, công nhân Việt Nam đây là cơ hội cho việc giá thành thấp. Con người ngày càng có nhu cầu cao hướng tới cái đẹp toàn diện, nhiều công trình kiến trúc được xây dựng, các phương tiện giao thông, các biển quảng cáo ngoài trời được sử dụng nhiều đến sơn. Đe doạ đối với công ty: Nhà nước có chính sách ưu đãi công ty trong nước mà đánh thuế cao các công ty liên doanh hay trên thị trường chủ yếu dùng sơn thay thế, tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Các doanh nghiệp Nhà nước chủ yếu dùng sơn Việt Nam, sơn có thời kỳ lịch sử trường kỳ vì giá rẻ chất lượng vẫn tốt. 2.2-5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh của công ty đã và đang áp dụng: Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi công ty. Mỗi công ty phải xác định cho mình một chiến lược riêng phù hợp với điều kiện hoàn cảnh riêng (ngay cả các sản phẩm khác nhau trong cùng một công ty cũng cần có các chiến lược khác nhau); Khi cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty bắt đầu để ý đến sở trường sở đoản của nhau (của đối thủ cạnh tranh) và tìm cách tấn công các đối thủ cạnh tranh của mình theo khả năng của công ty mình. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội trước tình hình đó đã phối hợp cả ba cách tiếp cận chiến lược: Chiến lược nhấn mạnh chi phí Chiến lược khác biệt hàng hoá Chiến lược trọng tâm hoá. Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và hiệu quả. Công ty kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, loại bỏ những chi phí không cần thiết, tối thiểu hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo. Kiểm soát chi phí, có được chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn đề khác không thể bỏ qua. Công ty có nguồn nhân lực lớn có tay nghề cao cùng với công nghệ tương đối hiện đại và tỷ phần thị trường rộng lớn việc tối thiểu hoá chi phí là hoàn toàn phù hợp. Chiến lược khác biệt hoá: nhằm tạo ra điểm độc đáo riêng của công ty về sản phẩm về nhãn hiệu trong toàn ngành. Công ty nghiên cứu thấy một số loại sơn đặc chủng chất lượng cao chỉ một số ít công ty sản xuất công ty đã tập chung nghiên cứu sản xuất sản phẩm mà không đối lập với chiến lược chi phí thấp. Chiến lược tập trung hoá nhận thấy mình không thể có tất cả các điều kiện thuận lợi để phát triển toàn bộ thị trường công ty tập trung vào thị trường xây dựng kiến trúc, trang trí ôtô xe máy mà loại bỏ (gần như không quan tâm đến) sơn tầu biển. Công ty tập trung vào những khách hàng mua ổn định thường xuyên với khối lượng lớn, sử dụng thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho chặng đường tiếp theo. 2.3. thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội: 2.3-1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng: Sơn trên thị trường Việt Nam được phân theo hai hệ chính là sơn dầu và sơn nước. Hiện nay nhu cầu về sơn nước đang có xu hướng tăng nhanh vì loại sơn này rất dễ gia công trong sử dụng, nếu các loại sơn được tính 100% thì sơn nước chiếm 60 % theo biểu đồ 17: Biểu đồ 17: Biểu đồ biểu diễn thị phần sơn các loại sơn ở Việt Nam Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải chịu áp đảo của rất nhiều đối thủ cạnh tranh nhất là đối thủ nước ngoài, khó khăn nhất vẫn là công nghệ vốn, nguyên liệu nhập ngoại. Tuy vậy tỷ phần thị trường của công ty cũng tương đối lớn nhất là sơn dầu. Ta quan sát hai biểu đồ của ba nhóm công ty chính Biểu đồ 18: Tỷ phần dầu của ba nhóm công ty chính Biểu đồ 19: Tỷ phần sơn nước của ba nhóm công ty chính Tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nếu tính theo khối lượng sản phẩm sản xuất ra 4876 tấn so với 48690, khoảng 10 % so với lượng sơn của cả nước ta quan sát hai biểu đồ tiếp theo Biểu đồ 20,21: Tỷ phần của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội so với các hãng sơn trong nước Sơn dầu Sơn nước Như vậy tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Sơn dầu: 40 % * 60 % * 40 % = 9,6 % Sơn nước: 5 % * 28 % * 60 % = 0,84 % Sơn trên mọi chất liệu Trong tất cả mọi lĩnh vực Biểu đồ 22: Cơ cấu sản phẩm của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Với thị trường hiện tại chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, một số ít ở các tỉnh phía Nam, Trung công ty đang tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường ở các tỉnh trong cả nước. Công ty đã hợp tác với hãng PPG của Mỹ để sản xuất sơn và cung cấp dịch vụ tư vấn kỹ thuật sơn ôtô cho hãng FORD VIệT NAM đạt tiêu chuẩn quốc tế, hợp tác với hãng KAWAKAMI và mitsui của HONDA Việt Nam. Công ty trúng thầu cung cấp sơn cho hãng xe máy YAMAHA Việt Nam doanh thu từ hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy chiếm 30 % khi sản lượng chỉ chiếm 10 %. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội không ngừng lớn mạnh về mọi mặt chứng tỏ hướng đi trong thời kỳ đổi mới là hướng đi đúng đắn. 2.3-2. Thị trường mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội: Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu công ty không có mục tiêu của mình sẽ dẫn đến đi theo chiều hướng khác nhau xác suất thành công thấp. Công ty đã tìm những khoảng trống về sản phẩm trên thị trường một cách có hiệu quả để đưa vào sản xuất những sản phẩm phù hợp. Công ty đã dự đoán nhu cầu về sơn trong lĩnh vực công nghiệp từ đó đầu tư phát triển nâng cao công suất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác với các hãng nước ngoài hoặc tự khảo sát ứng dụng để thay thế việc nhập khẩu sơn từ nước ngoài. Với loại sơn đặc chủng như sơn ôtô, xe máy, sơn giao thông, sơn chịu hoá chất, sơn chịu khí hậu biển cũng được tung ra thị trường chiếm doanh thu lớn, công ty có hệ thống về thị trường trong năm: - Củng cố các cửa hàng của công ty trên địa bàn Hà Nội, trang bị kiến thức bán hàng các phản ánh khác về giá cả, chống hàng giả, cơ chế bán hàng, cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng. - Phân loại và lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) đây là cơ sở cho phép phòng chức năng chăm sóc khách hàng. - Hạn chế ký hợp đồng với khách hàng truyền thống, bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng dụng các công nghệ sơn mới như công ty kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam. Công ty đang có chiến lược bao phủ thị trường, giành lại khách hàng và phát triển thị trường miền Bắc ở vùng ven biển. Củng cố và phát triển thị trường miền Trung tập trung ở Đà Nẵng, song song với nó, công ty phát triển thị trường ở miền Nam (đại diện là TP. HCM) mà công ty hiện tại có tỷ phần thị trường là 0 %. 2.4. thực trạng Marketing–mix trong cạnh tranh của công ty Trước tình thế thị trường cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cũng như các công ty khác phải hoạch định và sử dụng các chiến lược Marketing, các hoạt động Marketing đảm bảo sự tồn tại và phát triển. 2.4-1. Chiến lược Marketing: Chiến lược tổng hợp mà công ty đã áp dụng khác biệt hoá, thích nghi hoá và đa dạng hoá nhằm mục đích mở rộng thị trường lấp các khoảng chống thị trường, với chủng loại đa dạng công ty tiếp tục mở rộng thị trường ở miền Nam, Trung mà không quên duy trì mở rộng thị trường tại miền Bắc. Sản lượng sơn chủ yếu tiêu thụ trong những năm qua chủ yếu là sơn dầu và được tiêu thụ ở miền Bắc nay nhờ tìm hiểu và nghiên cứu khách hàng công ty khai thác thị trường miền Nam để tăng sản lượng tiêu thụ sơn (chủ yếu là sơn nước), với chiến lược thích nghi hoá sản phẩm công ty tìm cách tiêu thụ sản phẩm tại địa bàn Hải Phòng nơi có đối thủ cạnh tranh nguy hiểm - Sơn Hải Phòng, thích nghi sản phẩm, trừ sơn tàu biển. Thử nghiệm sản phẩm trên thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược trên các thị trường tiếp theo. 2.4-2. Chương trình hành động: Công ty vận dụng cả bốn công cụ Marketing - mix để thực hiện chiến lược của mình. a) Chính sách sản phẩm: Vì khả năng sẵn có của công ty (nhân lực, công nghệ) Để đáp ứng nhu cầu thị trường với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”. Công ty duy trì chất lượng sản phẩm và sản xuất nhiều loại sơn khác nhau và chất lượng màu sắc khác nhau phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sản xuất cho những mục đích: sơn trang trí, sơn chống ăn mòn, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy, sơn công nghiệp, công trình, ... Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đặc biệt có những chính sách đào tạo, đãi ngộ thích hợp với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và công nhân lành nghề, hướng mọi người thực hiện ý tưởng phấn đấu vươn lên không ngừng. Nhờ vậy, các cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi của công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công nhiều đề tài tiến bộ kỹ thuật đưa lại hiệu quả sản xuất cao: sản xuất bộ sơn cho vật liệu có kết cấu bằng thép, có độ bền dùng cho sơn xe máy chất lượng cao như Honda và Yamaha; nghiên cứu thành công sơn vạch đường giao thông dạng nóng chảy được thực tế ghi nhận; nghiên cứu thành công bột bả sơn tường hatex; áp dụng có kết quả công nghệ gia nhiệt bằng dầu cho hệ thống Alkyd 3000 tấn/năm ... Công ty đã sớm đưa hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II, đưa công suất xưởng nhựa tổng hợp nhựa Alkyd lên 6000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác, công ty tiếp tục nghiên cứu công nghệ sản xuất sơn cao cấp, công nghệ sản xuất nhựa Alkyd, nghiên cứu và lắp đặt hệ thống thinner tạo cơ sở tiếp nhận công nghệ sản xuất thinner cung cấp cho công nghệ sơn ôtô xe máy ... Công ty đã sản xuất và đưa ra thị trường các loại sơn được đông đảo thị trường mến mộ: Sơn chống rỉ Alkyd. Sơn Alkyd các mầu. Sơn Alkyd mau khô. Sơn Alkyd metamin các mầu. Sơn Alkyd các mầu Sơn epoxy các mầu Sơn AC-NC các mầu Sơn cao su clo hoá. Sơn pu các mầu. Sơn nước trong nhà. Sơn nước ngoài nhà. Sơn ôtô-xe máy. Sơn silicol. Xử lý bề mặt + phốt phát hoá. Sơn phản quang. Sơn chống hà. Keo DN-04 DMT 2 DMT 3 Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có các nhóm sản phẩm chính: Nhóm sơn Alkyd thông thường. Nhóm sơn Alkyd đặc biệt. Nhóm sơn acrylic. Nhóm sơn cao su clo Nhóm sơn pu Chất xử lý bề mặt. Nhóm sơn các môi pha sơn. Trong mỗi nhóm bao gồm nhiều loại sơn khác nhau với khoảng 50 chủng loại sản phẩm, mỗi một sản phẩm đều có chu kỳ sống khác nhau việc khai thác chu kỳ sống của sản phẩm sẽ đảm bảo sự thành công của sản phẩm đó. Công ty nâng cao chất lượng kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm dựa trên việc đưa thêm các phụ gia, chất tạo váng, chất dàn bề mặt, chất chống bọt, ... Bao bì công ty nhập các thùng sơn và tôn tráng kẽm cùng bìa catông để tự sản xuất ra bao bì hộp sơn khác gồm nhiều kích cỡ 0,3kg; 0,1 kg; 0,5 kg; 0,8 kg; 1 kg; 2,5 kg; 5 kg; 10 kg; ... tiện lợi cho người sử dụng, biểu tượng đại bàng tung cánh. Chính sách sản phẩm của công ty đã tạo nên được lợi thế cạnh tranh so với các hãng sơn trong nước. Sơn dầu Hà Nội, sơn Hải Phòng, Bạch Tuyết, Đồng Nai hay một số công ty liên doanh sơn dầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội mạnh hơn nhiều cả về chủng loại và chất lượng. Công ty sơn Hải Phòng mạnh về sơn cao su vòng và acrylic Công ty hoá chất sơn Hà Nội: sơn nước, sơn Alkyd sơn cao su vòng, sơn acrylic, Sơn Bạch tuyết, Đồng Nai mạnh về sơn Alkyd và sơn nước. Các công ty liên doanh về vốn, công nghệ nhưng sản xuất sản phẩm ở mức giá cao. Tất cả những hãng sơn trên vẫn mang đến cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội một ưu thế về sơn dầu nhưng khả năng xâm nhập vào thị trường sơn cao cấp công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn còn hạn chế. b) Chính sách về giácả: Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn định giá theo phương pháp truyền thống - định giá theo chi phí, giá càng hạ càng tốt. Điều này được thể hiện trong phương án đầu tư của công ty. Chọn công nghệ không quá đồng bộ hiện đại với giá hợp lý tránh tình trạng công suất sử dụng không hết đẩy giá thành lên cao, kiên quyết loại bỏ những chi phí không hợp lý để cộng vào làm cho giá tăng, khai thác nguồn nguyên liệu rẻ. Ngoài ra, để tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ, công ty có sử dụng chính sách “mềm mỏng” giá: giá bán buôn, giá bán lẻ và triết khấu. Giá cả của công ty luôn ổn định tạo lòng tin cho khách hàng. Giá sơn dầu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cao hơn sơn Hà Nội và thấp hơn sơn Bạch Tuyết, Hải Phòng. Giá là công cụ cạnh tranh nhưng nếu giá thấp tạo sự nghi ngờ trong khách hàng về chất lượng sản phẩm từ đó có thể gây mất lợi nhuận và mất luôn cả thị phần. Không nên định giá sát với chi phí vì khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh hơn sẽ nhanh chóng dồn công ty vào “chân tường”, tránh tình trạng nguyên vật liệu lên cao ta không tăng giá ngay được. c) Chính sách phân phối: Sản phẩm, bao bì hầu hết các công ty sản xuất đều có thể làm được. Chính sách giá lại càng dễ bị đối thủ cạnh tranh phát hiện và phản ứng kịp thời bắt trước. Công ty muốn phát triển lâu dài phải có chiến lược chiến thuật vững chắc nên chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ là kênh phân phối. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sớm ý thức được vấn đề này. Căn cứ vào đặc điểm đối tượng khách hàng của mình là có tới 60 % sản lượng sơn của công ty hàng năm được bán trực tiếp cho các khách hàng tổ chức tại kho của công ty. Số còn lại qua nhà phân phối đến người sử dụng cuối cùng. Khách hàng mua trực tiếp sản phẩm tại kho của công ty chủ yếu là các khách hàng tổ chức như các công ty, các xí nghiệp, các đơn vị kinh tế và các đại lý mua buôn. Đại lý trực tiếp lấy hàng tại công ty đôi khi cũng có một số đại lý lấy hàng tại cửa hàng hoặc đại diện nhà sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng hoặc cửa hàng bán lẻ tư nhân. Đại lý bao gồm cả địa lý độc quyền (chỉ bán sản phẩm của công ty) hay các nhà phân phối (bán sơn của nhiều công ty khác nhau). Họ phải thanh toán trực tiếp với công ty ngay khi lấy hàng, lượng bán hàng của công ty qua kênh này chiếm 30 % lượng bán ra. Có hai Sơ đồ 23: Mạng lưới kênh phân phối của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Công ty Đại lý Đại diện nhà sản xuất Cửa hàng công ty Khách hàng Cửa hàng tư nhân, bán lẻ Cửa hàng tư nhân, bán lẻ cấp đại lý (đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2), đại lý cấp 1 phải đạt sản lượng tiêu thụ 1 tạ trở lên trong 1 tháng và sẽ được hưởng các quyền lợi được vận chuyển, cung cấp tài liệu được hưởng chiết khấu từ 1-4 % theo từng loại doanh thu về lâu dài sẽ được nợ 30 % giá trị tổng sản lượng. Đại lý cấp 2, giống đại lý cấp1 ở chỗ được cung cấp tài liệu và tham gia hội thảo, hội nghị khách hàng, yêu cầu công ty thay mặt đại lý trực tiếp tư vấn cho khách hàng hoặc tham gia đấu thầu trực tiếp thi công bảo hành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo các quyền lợi riêng khi đã thoả thuận của đại lý với đối tác, được công nhận là nhà phân phối sản phẩm, hưởng hoa hồng trên giá bán quy định của công ty, được cung cấp biển hiệu theo Marketing hiện hành của công ty, được huấn luyện được lý thuyết cơ bản về sơn để lựa chọn chủng loại sơn , tính toán chi phí và tiêu hao, có kiến thức tư vấn cho người tiêu dùng sử dụng có hiệu quả. Công ty cũng yêu cầu với các đại lý có địa điểm giao dịch để giới thiệu và bán sản phẩm, được xác nhận bởi phường xã sở tại, ảnh chụp điểm giao dịch, có khả năng tài chính ban đầu, tự nguyện chấp nhận các quy định của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội về việc hoa hồng với Nhà nước, phản ánh đầy đủ các yêu cầu của người tiêu dùng sản phẩm sơn với công ty, tham gia vào các khoá huấn luyện do công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tổ chức. Hiện nay, công ty có 65 cửa hàng đại lý khu vực Hà Nội, 50 cửa hàng đại lý các tỉnh và 173 doanh nghiệp Nhà nước đại lý sử dụng sơn của công ty. Định hình kế hoạch của công ty chuyển dịch đại lý “tự phát” tránh “tự giác” hay “nhà phân phối” qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh cơ chế động viên có hiệu quả hơn. Công ty vẫn chưa tổng kết được mức bán ở từng cửa hàng đại lý. Doanh thu của các đại lý ở khu vực Hà Nội chiếm 50 % còn lại là các đại lý ở các tỉnh Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Thái Nguyên, Hà Bắc, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Sơn Tây, Nghệ An, Điện Biên, Yên Bái, Đà Nẵng. Hệ thống cửa hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm: 81 Hào Nam 424 Cầu Giấy 14 Hàng Hòm 12 Thanh Nhàn 1 Ô chợ Dừa 114 Nguyễn Khuyến Các cửa hàng được cung cấp hàng từ công ty để bán cho đại lý, cửa hàng bán lẻ hoặc trực tiếp cho người tiêu dùng, các cửa hàng này được thành lập lên để hỗ trợ quá trình quảng cáo, xúc tiến và tiêu thụ. Văn phòng đại diện của công ty được lập lên tại TP.HCM-130 Trần Hưng Đạo, Đà Nẵng-243 Ông ích Khiêm với mục đích tăng khả năng giao dịch của Công ty đối với khách hàng, tư vấn với khách hàng mà các đại lý cửa hàng không làm được, ngoài ra văn phòng đại diện ký kết hợp đồng với khách hàng nghiên cứu mở rộng thị trường khắp đất nước, từ nơi đây khách hàng dễ dàng liên hệ với công ty, các đại lý, cửa hàng bán lẻ, trao đổi trực tiếp nhờ công ty tư vấn thuận lợi. d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Việc tung ra tiền tỷ để quảng cáo rầm rộ và khuyễn mãi hấp dẫn như mua 10 tặng 1 hoặc thưởng đi thăm quan du lịch, vé trúng thưởng xe máy, ... công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sẽ không đủ kinh phí để thực hiện. Vì vậy công ty có những bước đi riêng của mình khắc phục điểm yếu về vốn nhưng vẫn đi được vào lòng khách hàng bằng việc tư vấn hướng dẫn sử dụng, huấn luyện khách hàng, đội ngũ công nhân viên trở thành người tiếp thị tốt, các đại lý, các cửa hàng, văn phòng đại diện. Công ty tập trung kỹ lưỡng trong việc chuẩn bị tài liệu để giới thiệu sản phẩm. Công ty thường xuyên đổi mới phương thức chào bán hàng tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Luân phiên nhau chủ động đến các công trình và các đơn vị có nhu câù sử dụng sơn để tư vấn, chào bán hàng hướng dẫn khách hàng pha một số mầu sơn chưa thông dụng, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng giả hàng thật (thông qua triển lãm, tại cửa hàng hoặc đến tận nơi), đã có trường hợp hạn chế gần như tuyệt đối việc bán sơn nhái sơn Tổng hợp. Quảng cáo sản phẩm thông qua các hội thảo, hội trợ, hội nghị khách hàng trên các báo chuyên ngành (công nghiệp hoá chất, xây dựng công nghiệp). Xây dựng catalog mẫu chính sách cho sơn dung môi. Với dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, trực tiếp thi công sơn và bảo hành sản phẩm. Công ty còn tham gia đầu tư vào một số công trình bằng chính thức sản phẩm của mình, tư vấn miễn phí về lựa chọn sử dụng sơn cho các lĩnh vực. Công ty kiên trì chủ động tiếp cận với khách hàng đặc biệt là khách hàng có nhu cầu lớn bằng việc thường xuyên gửi thư chào hàng và gọi điện đến họ. Công ty tổ chức chào hàng theo khu vực địa lý, tổ chức khuyến mại gắn với người phân phối, người sử dụng với quyền lợi của mình bằng các phần thưởng hoặc chia lãi cho các nguồn vốn. Do nắm bắt được thị hiếu khách hàng công ty đang đầu tư lớn trong việc xúc tiến bán hàng, công ty quảng cáo trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng, việc công báo giá một số loại sơn thông dụng là hình thức quảng cáo của công ty trên báo Hà Nội mới và chương trình quảng cáo trên truyền hình sóng VTV3 hoặc một số kênh đặc trưng ở các miền vùng khác nhau được thực hiện thời gian gần đây nhằm giữ vững và mở rộng thị trường. Công ty thực hiện hoạt động xúc tiến đã cân nhắc lựa chọn tất cả các hình thức vì lý do điều kiện và khả năng tài chính của công ty nên khách hàng của công ty mới dừng lại ở phần lớn là khách hàng công nghiệp và mạng lưới phân phối chưa được rộng khắp đồng đều việc quảng cáo giúp khách hàng biết đến nhiều hơn và đưa sản phẩm vào kênh phân phối dễ dàng hơn đó là điều công ty phải cân nhắc hơn nữa. Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội 3.1. phương hướng phát triển kinh doanh của công ty và các mục tiêu Marketing: 3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh Như phần trên đã nói, khi hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về sơn ngày càng nhiều. Những năm chưa có kinh tế thị trường công ty sơn chỉ phát triển kinh doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nước giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy. Nhờ chính sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi “choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ tư nhân ở mọi miền, vùng đất nước với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới, theo dự báo lượng sơn nước ta trong vài năm tới được tiêu thụ 2 kg/đầu người nhưng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn. Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lượng sơn trong cả nước sẽ là: Bảng 24: Sản lượng tiêu thụ sơn trong cả nước trong những năm qua và dự kiến năm tới: Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Sản lượng (tấn) 48690 55993 64392 74051 84418 97081 Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty có kế hoạch thị trường trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2004. Giữ vững thị trường miền Bắc, phát triển thị trường miền Nam và miền Trung. Biểu đồ 25: Sản lượng dự kiến Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực, báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, ... Xây dựng catalog mẫu chính xác cho sơn dung