Đề tài Tìm hiểu công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng Khuyến Lương

Lời nói đầu. Trong nền kinh tế thị trường tất cả các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh đều có một mục tiêu chung là lợi nhuận và chính lơin nhuận là thước đao đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp, để có lợi nhuận cao đòi hỏi các doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả nhất trong đo nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng quyết định. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, của công nghệ thông tin thì yếu tố con người cũng luôn phải được nâng cao, luôn phải được phát triển về mặt trí tuệ. Hiện nay có quá nhiều doanh nghiệp Marketingi mê với đổi mới kỹ thuật công nghệ mà quên đi một nhiệm vụ rất quan trọng là cần phải đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Đó chính là một trong nhưnghx lý do chủ yếu dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thấp. Vì lý do đó em chọn đề tài: ''Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng Khuyến Lương'' nhằm đánh giá hiệu quả của công tác này ở Cảng và thông qua đó đề xuất những định hướng, giải pháp giúp Cảng Khuyến lương thực hiện tốt công tác bồi dưỡng nguồn nhân lực để đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Kết cấu của chuyên đề này gồm 3 phần: Phần I: Lý luận chung về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Phần II: Thực trạng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở cảng Khuyến Lương. Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. Em xin chân thành cảm ơn Thạc Sỹ Nguyễn Thu Thuỷ - người đã tận tình hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên của Cảng, đặc biệt là phòng nhân chính đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em thực tập tốt. Phần I Lý luận chung về công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. I. Nôi dung và tác dụng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 1. Nội dung. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể thự hiệ một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển cà rèn luyện năng lực (tri thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) cho người lao động để họ có được năng lực hoàn thiện hơn. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định h]ớng tương lai của tổ chức. Phát triển làquá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc một cách có hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Đó chính là công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, nó rất cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực vì các lý do sau đây: - Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Để chuản bị cho người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong tổ chức nhưngx thay đổi về cơ cấu, về luật pháp, về kỹ thuật công nghệ. - Để hoàn thiện khả năng của người lao động, để có khả năng thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng như tương lai một cách có hiệu quả hơn. 2. ý nghĩa và tác dụng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. ý nghĩa của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động công việc này có ý nghĩa to lớn. - Đối với doanh nghiệp: đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hoá và phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu hơn trước đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ càng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới xoá ỏ được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn sự cang thẳng mâu thuận tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển. Để đạt được hiệu quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn. - Đối voí người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hâu. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề giúp họ tự tin hơn làm việc có hiệu quả hơn. Phát huy khả năng, khám phá khả năng của từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường. Ngoài ra công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cong có ý nghĩa rất to lớn đối với xã hội, nhờ co hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay nghề mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật. Đây mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn thể và góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và cá nhân trong xã hội, làm cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫnhơn. Chính vì vậy, mà ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lạỉ các chương trình đào tạo có tính chất đối phómà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong nhiều năm tới. Để chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai, thực tế đã khẳng định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì nhất định sẽ thành công. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực có nhiều tác dụng, nó giảm bớt được sự giám sát. Vì đối với ngừi lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát. Giảm bớt được những tai nạn lao động, bởi vì nhiều tai nhạn xaye ra là do những hạn chế của con người là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. 2.2. Chi phí đầu tư trong công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Những lợi ích của một Công ty có thể được bắt nguồn từ đầu tư trong phát triển nhân lực vậy chi phí mà liên quan đến hoạt động này thì doanh nghiệp xử lý như thế nào. Chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực không phải chỉ có về tài chính - đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng cả những chi phí về cơ hội nữa. Tuy nhiên vì con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này sẽ không hoàn toàn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh nào muốn làm rõ chi phí đào tạo ta phải hiểu rõ hai loại chi phí dưới đây. Thứ nhất, những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc, chi phí về đồ dùng sử dụng trong quá trình học tập, giá trị bán hàng hoá do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề. Thứ hai:m những chi phí về đào tạo, tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù ao cho giáo viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ. Chi phí bất biến và chi phí khả biến (chiếu sáng, thônggió, điều kiện lao động, của mộ trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn, những tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác. II. Mục tiêu và những nguyên tắc đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 1. Mục tiêu, mục đích của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích là sử dụng tối đa nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng là một quá trình học tập nhằm mục đích nâng cao tay nghề và kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Mục đích của công tác đào tạo là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển tổ chức hay gọi tắt là OD (organization development) là một biện pháp hệ thống, tổng hợp có kế hoạch nhằm nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, nó được xây dựng nhằm giải quyết những vấn đề đang cản trở tính hiệu quả trong tương lai của mọi cấp. Những vấn đề như vậy có thể là thiếu hợp tác phân quyền quá mức và thiếu liên lạc tốt. Trước kia trong chế độ cũ người ta không mấy chú trọng đến chất lượng lao động việc nhận người vào làm là do quan hệ than thuộc quen biếtvà chỉ tiêu phân bổ của nhà nước dẫn đến hình thành đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc không hiệu quả, bị động. Mặt khác công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp không mấy được tiêns hành. Nhưng ngày nay trước sự đòi hỏi bức xúc của cơ chế thị trường cũng như mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì công tác này là một nhiệm vụ cấp bách không thể thiếu đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong thời đại mà khoa học, công nghệ tiến bộ nhanh như vũ bão. Một doanh nghiệp muốn thành đạt, một đất nước muốn tăng trưởng, phát triển nhanhthì phải tạo ra một nguồn nhan lực có trình độ tay nghề và trình độ chuyên môn tương xứng như vậy đào tạo có vai trò định hướng cho việc phát triển của tổ chức và là chìa khoá của sự thành công. Mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiệu quả cao nhất về tổ chức vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực liên quan chắt chẽ đến quá trình phát triển tổ chức những mục tiêu của phát triển tổ chức. Nâng cao thành tích của tổ chức thông qua những chỉ tiêu như sự đổi mới về lợi nhuận, quay vòng vốn, thị trường chiếm lĩnh được. Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một cách hiệu quả nhất. Những mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nnhân lực trong một doanh nghiệp. Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động phát triển và đào tạo có tổ chức những nhóm khac nhau thực hiện, phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo của mọi người lao động ở mọi trình độ. Chuẩn bị chuyên gia về quản lý, điều khiển và đánh những chương trình phát triển và đào tạo. Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển trong thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của Công ty sắp xếp theo thứ tự nghề chủ yếu. Nghiên cứu về nhân lực chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và liĩnh vực có liên quan. Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa những bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động. 2. Nguyên tắc của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nguyên tắc một: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thườgn xuyên phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như các cá nhân. Con người luôn luôn có sự thích nghi cao đối với điều kiện, khi ngoại cảnh liên tục thay đổi, tri thức khoa học phát triển thì nhu cầu phát triển về mặt trí tuệ của con người là tất yếu. Nguyên tắc 2: Mỗi người đều có giá trị riêng vì vậy mỗi người là một con người cụ thể, khác với người khác và đều có khả năng đóng góp sáng kiến. Nguyên tắc 3: lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, những mục tiêu của tổ chức và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cướngự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực trình độ đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ. Mặt khác những mong muốn của người lao động qua đào tạo và phát triển là: ổn định để phát triển, có những cơ hội tiến bộ, thăng chức, có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được nhiều nhất, được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ. Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm. Các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi làm việc. Nguyên tắc 4: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguoòn nhân lực là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. 3. Những yêu cầu đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động râất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Song hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có kế hoạch, không thể thực hiện tràn làn không có phương pháp khoa học, điều đó sẽ dẫn đến sự lãng phí về thời gian, tiền bạc chúng ta phải thực hiện tốt những yêu cầu sau: a. Phải xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta biết các mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, các mục tiêu về chi phí và giá thành sản phẩm, thị trường. Kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng cuủa nguồn lao động hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó có thể biết được thực trạng và đề ra giải pháp về lao động. Sơ đồ 1: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu Khả năng sẵn có về nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Xác định sự dư thừa hay thiếu hụt về số lượng và chất lượng lao động - Hạn chế tuyển dụng. - Về hưu sớm. - Nghỉ tạm thời Tuyển từ thị trường Bố trí sắp xếp lại Đào tạo và phát triển b. Đào tạo và phát triển cần đánh gí tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực. Khả thi về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và phải có tầm quan trọng tương xeứng với chi phí bỏ ra. Khả thi về thời gian là thời gian của chương trình đào tạo phải phù hợp không được làm xáo trộn tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tượng đi học không làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, nó đảm bảo chất lượng của khoá lãnh đạo. 4. Các điều kiện để đảm bảo hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. a. Sự quan tâm của lãnh đạo - Về mặt khách quan công tác này cần phải diễn ra thường xuyên và liên tục. Tuy nhiên để thực hiện một cách có hiệu quả lại phụ thuộc vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo và doanh nghiệp. Rõ ràng mỗi ban lãnh đạo các doanh nghiệp khác nhau sẽ có các nhận thức khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều này đưa đến hành động khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo và phát triển là hoàn toàn khacs nhau. Thậm chí còn đối lập nhau điều đó càng khiến ta khẳng địng rằng: ý thức và sự nỗ lực chủ quan của ban lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến tính hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trên góc độ rộng, ban lãnh đạo Công ty cuùng với thiết lý quản trị kinh doanh sẽ là những tiên đề để thể hiện sự quan tâm chú trọng đến vấn đề nhâ sự hay không. Sự quan tâm của lãnh đạo Công ty được thể hiện trên nhiều mặt. Trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, từ những vị trí nhỏ nhất như khuyến khích vật chất, tinh thần cho ngừi đi học cho đến những vấn đề trang bị cơ sở hạ tần kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng. Vấn đề đầu tiên chúng ta đề cập đến là chi phí đào tạo và phát triển đó là các khon chi phí như học phí tiền lương trả cho người đào tạo, các khoản chi phí cho bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển. Tuỳ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp mà các chi phí này nhiều hay ít. Tuy nhiên chi đúng, chi đủ đảm bảo phát huy hiệu quả từ nguồn chi đó. Sự quan tâm của ban lãnh đạo còn thể hiện ở các trang thiết bị cơ sở vật chất cho công tác này. Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm: Nhà xưởng, trường học, máy móc thiết bị, phương tiện kỹ thuật phục vụ cho việc đào tạo. Công ty có thể mau ngoài, tự thiết kế cho phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật, đặc thù của Công ty, đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ tốt nhất cho công tác đào tạo đồng thời nâng cao được trình độ của cán bộ công nhân viên phù hợp với điều kiện mới. Sự quan tâmcủa lãnh đạo còn thể hiện ở các chế độ chính sách với đội ngũ giáo viên cả về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích họ trong việc hoàn thành tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. b. Cần có kế hoạch theo sát thực tế. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực bởi vì hoạt động này có một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cho nên việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là xuất phát Trung quốcừ ý tthức chủ quan của ban lãnh đạo nó phải phù hợp với thực tée và đáp ứng tốt được những sự thay đổi của môi trường, để đảm bảo được tính hiệu quả, việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phải theo sát với thực tế nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đúng với chu trưởng đường lối của Đảng. Trong ngắn hạn Công ty có thể căn cứ vào thực trạng nhân sự của mình, các yêu cầu về công việc, quy mô và triển vọng thị trường đầu ra của Công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trực tiếp đã nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, thì kế hoạch đào tạo và phát triển phải khoa học, đào tạo đúng người đúng lĩnh vực chuyên môn . Trong dài hạn thì dựa trên cơ sở nghiên cứu đường lối phát triển kinh tế xã hội cuủa đất nước, xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật căn cứ vào chiến lược dài hạn của Công ty, căn cứ vào tiềm lực tài chính của mình để đưa ra được một kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. c. Sử dụng lao động sau đào tạo. Vấn đề này có vai trò rất quan trọng. Nó là sự biểu hiện rõ nhất tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực. Với người lao động sau khi được đào tạo thì họ nâng cao được kỹ năng, được trang bị các kiến thức mới, họ có khả năng và sẵn sàng đảm nhiệm nhiệm vụ mới. Vì vậy cần phải bố trí công việc phù hợp cho họ. Việc bố trí đùng người, đúng chỗ, đúng khả năng trình độ mà họ được đào tạo sẽ khuyến khích người lao động phát huy hết tiềm năng. Nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng lên, đồng thời việc bố trí người lao động vào vị trí phù hợp với triình độ và ngành nghề được đào tạo cũng sẽ giúp chúng ta tìm được những mặt mạnh, mặt yếu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng ngược lại nếu bố trí người lao động làm việc không đúng chỗ, không phù hợp với khả năng và trình độ của họ thì hoặc là họ không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc là không khia thác được hết khả năng của họ,do đó sẽ gây ra tình trạng lãng phí về lao động, lãng phí công sức cũng như tiền bạc bỏ ra đào tao họ. III. Những chiến lược và tổ chức phát triển, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1. Chiến lược. Để tạo không khí quan tâm v tham gia đóng góp của người lao động cần khuyến khích sự phát triển của cá nhân. Những chiêến lược dưới đây được xem như có quan hệ ba mặt về cơ cấu, công nghệ và con người. Chiến lược về cơ cấu: tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt được hiệu quả về tổ chức thông qua các vấn đề như định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối quan hệ phải báo cáo cho nhau. Phân tích về tác phong lãnh đạo chính thức và không chính thức vàcách cư xử của người lãnh đạo, nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhua về cảm nhận ''người quản lý cảm nhận khác người công nhân viên nên hành vi của họ không giống nhau''. Những chiến lược về công nghệ là những chiến lược mà người quản lý dựa vào chúng để đảm bảo một môi trường, một hoàn cảnh thuận lợi cho công việc, làm tăng thành tích và khả năng của người lao động, hai yếu tố trong lý thuyết tạo động lực của Fredereb Herzberg chỉ ra là những yếu tố tác động bên ngoài đó là những yếu tố kỹ thuật, tiền lương, công việc, an toàn và những yếu tố như đánh giá công việc, tiêu chuẩn về thành tích, những sự khuyến khích, tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giá thành tích và hỏi ý kiến… Chiến lược về con người hay về đối xử: nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm thái độ, tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị của tổ chức điều đó liên quan đến những vấn đề dưới đây như đào tạo và phát triển xây dựng tổ, nhóm, xây dựng lòng tin thông qua việc tham gia vào quản lý, giải quyết xung đột và tăng cường hợp tác có tổ chức thông tin liên lạc. Ba chiến lược này có mối liên hệ phụ thuộc, tương hỗ cho nhau chiến lược về con người phải phụ thuộc vào chiến lược về công nghệ và chiến lược cơ cấu nó là 3 bộ phận không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào. 2. Tổ chức công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Bộ phận chịu trách nhiệm. Việc phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong quá trinh sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp thường bố trí một phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập với các phòng khác. ở các doanh nghiệp lớn nơi mà chức năng đào tạo chính sách tầm quan trọng bộ phận này thường liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị. Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được tách ra từ chức năng quản trị nguồn nhân lựcnhưng chuyên về phát triển nguồn nhân lực được gọi là: những người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao động, người đào tạo, chuyen gia đào tạo họ phải có những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh. Họ là những người giỏi về quan hệ với con người, có tính thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về tâm lý học. 2.2. Công tác xây dựng và các bước của chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Để đạt được hiệu quả, đạt được mục đích của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ta cần phải nghiên cứu một cách kỹ lưỡng, một cách khoa học. Cách thức tổ chức đào tạo, bồi dưỡng, phát triển thế nào cho phù hợp với đối tượng học viên. Kiến thức phù hợp, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho đào tạo, xây dựng mộ quy trình hợp lý, tránh lãng phí. Chúng ta phải thực hiện các bước một cách có tuần tự. Theo sơ đồ dưới đây. Sơ đồ 2: Xây dựng tiến trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển. Xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển Cách thức đánh giá kết quả Thực hiện chương trình Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Bước 1: Xác định rõ nhu cầu, mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Xác định rõ nhu cầu của việc đào tạo, bối dưỡng và phát triển nguồn nhân lực nó tuỳ thuộc vào chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ nó phục thuộc vào các nguồn sau: Nguồn 1: Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nguồn nhân lực, mỗi một doanh nghiệp khi đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh thì họ có chiến lược về nhân lực, từ đó ta tiến hành điều chỉnh từ bên trong hoặc ngoài cho phù hợp. Nguồn 2: là dựa vào mong muốn của cán bộ công nhân viên do sự thay đổi của khoa học công nghệ, sự thăng tiến của cán bộ công nhân viên có nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ hay mở mang tri thức. Nguồn 3: là dựa vào phân tích công việc và khả năng của nhân viên khi mà doanh nghiệp tiến hành phân tích công việc và kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của nhan viên thì nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực được phát sinh. Nguồn 4: người ta dựa vào công thức tính toán về lao động như sau: Nhu cầu bổ sung = Nhu cầu cần có năm kế hoạch - Số đã có năm báo cáo Trên cơ sở nhu cầu bổ sung người ta thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả. Mục tiêu của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực phụ thuộc vào mục đích của người được đào tạo hay là sự chỉ định của cấp trên, ví dụ mục tiêu cụ thể là cử đi học để nâng cao chuyên môn ngiệp vụ, cử đi học để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nào tốt thì công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực đươợc chú trọng hơn hoạt động này ở những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Bước 2: Xác định đối tượng đào tạo, bồi dưỡng và phát triển. Trên cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu của đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, doanh nghiệp lập ra doanh nghiệp chương trình đào tạo cho phù hợp. Sau đó doanh nghiệp tiến hành lựa chọn đối tượng để đào tạo, đây là một bước rất quan trọng, nó xác định hiệu quả của chương trình đào tạo, bồi dưỡng, doanh nghiệp cần phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo trên cơ sở phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ và khả năng của họ, nếu chúng ta tiến hành lựa chọn không kỹ thì hiệu quả của hoạt động này không cao nó sẽ gay ra sự lãng phí thời gian và tiền của, công sức của người tham gia đào tạo. Trong một doanh nghiệp thì đối tượng của hoạt động đào tạo và phát triển gồm có cán bộ quản lý, chuyên viên, công nhân sản xuất. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không thể nói là hoạt động có hiệu quả nếu như một trong hai đối tượng này hoạt động không tốt. Bước 3: Xác định phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Sau khi xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng cần được đào tạo, thì những người phụ trách về công việc này cần phải lựa chọn ra một chương trình đào tạo cho phù hợp, chương trình này phải đảm bảo được mục tiêu đặt ra, về nội dung phải phù hợp, về thời gian phải hợp lý. Về phương pháp sư phạm phải phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành nghề, của đối tượng được đào tạo. Sự lựa chọn đúng phương pháp đào tạo có một vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác này và đối với hiệu quả của công việc của người được đào tạo, sau khi đào tạo. Trên thế giới hiện nay thì người ta đã sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cho phù hợp với từng đối tượng trong phạm vi đề tài em xin nêu một số phương pháp sau tuỳ thuộc vào từng đối tượng. a. Đối với cán bộ quản lý và chuyên viên. Trong doanh nghiệp thì đội ngũ cán bộ quản lý và chuyên viên có một vai trò rất quan trọng, nó là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, trình độ và khả năng của đội ngũ này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vì họ chính là người đưa ra những quyết định về quản trị, đó là những sản phẩm của họ, một Công ty mà không có ội ngũ lãnh đạo giỏi thì khó mà tồn tại được. Vì vậy mà chúng ta phải thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ này để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ giúp họ ra những quyết định quản trị có hàm lượng chất xám cao. Sau đây là một số phương pháp mà nước ta và trên thế giới đang áp dụng đối với đội ngũ này. 1) Phương pháp dạy kèm. Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị, theo phương pháp này người học viên được giáo viên là các cán bộ chuyên môn giỏi kèm cặp. Ngoài cơ hội quan sát, học viên còn phảithực hành ngay và còn được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng ra quyết định. 2) Trò chơi kinh doanh: Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó trong thực tế. Các mô phỏng này cố gắng lặp lại các yếu tố được lựa chọn theo một mô hình, một tình huống nào đó, phương pháp này đòi hỏi các học viên phải suy nghĩ, cân nhắc và ra quyết định cụ thể đối với các tình huống. Cuối cùng các nhóm sẽ tranh luận và giáo viên chấm. 3) Phương pháp hội nghị hội thảo. Đây la phương pháp được sử dụng rông rãi, trong đó các học viên tham gia vào một cuộc thảo luận để giải quyết một vấn đề xác định. Thông thường có một người chủ trì, thương là một cán bộ quản lý, người này sẽ chủ trì và điều khiển cho cuộc thảo luận diễn ra sôi nổi trôi chảy và không bị lạc đề. 4) Phương pháp luân phiên công việc. Mục đích của luân phiên công việc là mở rộng công việc cho người đào tạo, người học sẽ tìm kiếm về các chức năng khác nhau của doanh nghiệp. Lý thuyết hỗ trợ cho công tác luân chuyển công tác là rất hay, nhưng còn có những khó khăn trong một vài chương trình luân chuyển công việc do những người tham gia khôn thật sự có quyền quản lý, họ quan sáthoặc trợ giúp người quản lý trực tuyến, tuy nhiên họ không phải chịu trách nhiệm đáng lẽ ra phải chịu nếu họ thực sự làm công tác quản lý. Ngay cả trong việc luân chuyển tới các cương vị quản lý, người tham dự các chương trình chứng tỏ tính hoạt động có kết quả trong tương lai của họ với tư cách là người quản lý. Hơn nữa khi chương trình luân chuyển này hoàn thành họ vẫn không có được những cương vị thích hợp. 5) Mô hình ứng xử. Phương pháp mô hình ứng xử sử dụng băng video ghi lạicác tình huống điển hình đã được cấp quản trị giải quyết một cách cụ thể. Các học viên theo dõi và liên hệ với thái ứng xử đối với công việc của mình. Đây là phương pháp nhằm phát triển kỹ năng ứng xử và giao tiếp của các học viên. Phương pháp này tuy mới được áp dụng những hiện nay rất phát triển. 6) Phương pháp thực tập. Theo phương pháp này các học viên sau khi đã được nghiên cứu các lý thuyết phải đi thực tập tại một cơ sở hoặc một doanh nghiệp nào đó để quan sát và học hỏi cách làm việc. Cách giải quyết vấn đề cụ thể của các cán bộ giỏi và nhân viên có trình độ lành nghề cũng như tiến hành thực tập các lý thuyết đã học được. 7) Đề bạt tạm thời. Mọi người thường được giao nhiệm vụ là người có ''quyền'' quản lý. Ví dụ như khi người quản lý đương chức nghỉ phép bị ốm, hay đi công tác dài ngày, thậm chí cả khi vị trí bị khuyết. Như vậy việc đề bạt tạm thời là một biện pháp phát triển cũng như là một cách làm quen thuộc với doanh nghiệp. 8) Phương pháp đọc. Đọc là một phương pháp đào tạo khác đó là chúng ta đưa ra những tài liệu một cách có hệ thống va phù hợp với học viên. Đây là một quá trình tự phát triển, ngừi quản lý có thể được bộ phận đào tạo hỗ trợ thêm, bộ phận này thường được xây dựng sẵn một danh mục các tài liệu giá trị cần tham khảo. Cách học tập kinh nghiệm này có thể có kết quả hơn việc thảo luận về các bài báo và cuốn sách vơí những người quản lý khác và với cấp trên. b. Các hình thức đào tạo công nhân sản xuất trực tiếp. Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng thường đơngiản hơn. trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sản xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công nhân có vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở trong doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanh nghiệp. 9) Đào tạo nghề. Đây là phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương pháp này chủ yếu áp dụng với các nghề thủ công hoặc đối với các nghề đòi hỏi sự khéo tay như thợ nề, thợ hàn, cơ khí. Thời gian học ngắn hay dài phụ thuộc vào từng loại nghề. Phương pháp này có ưu điểm hơn phương pháp học tại chỗ. 10) Phương pháp đào tạo tại chỗ. Đào tạo tại chỗ ngay trong lức làm việc là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Người công nhân vừa được làm bằng cách quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được. Phương pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít. Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường lớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào quá trình sản xuất. Nhược điểm : Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu phương pháp sư phạm và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa khoa học của người dạy kèm. 11) Đào tạo xa nơi làm việc tại các trường dạy nghề. Hình thức này thường chính quy thời gian đào tạo dài hơn, số lượng học viên lớn hơn. Ưu điểm: học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách hợp lý. Nhược điểm: chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo thường cao hơn chi phí đào tạo taại doanh nghiệp. Bảng số 3: Đối tượng và các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển. Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại Cán bộ quản lý và chuyên viên Công nhân Nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1. Day kèm X X X O 2. Trò chơi kinh doanh X O O X 3. Hội nghị hội thảo X O O X 4. Luân phiên công việc X X X O 5. Mô hình ứng xử X O O X 6. Thực tập X X X O - Đào tạo học nghề O X X O - Đào tại tại chỗ O X X O - Đề bạt tạm thời X O X O - Đào tạo xa nơi làm việc tại các trung tâm học nghề O X O X - Đọc X O X O Ghi chú: X: áp dụng O: không áp dụng Bước 4: Thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguòo nhân lực. Sau khi chúng ta đã thực hiện các bước trên chúng ta đã xác định được nhu cầu, mục tiêu và đối tượng và lựa chọn được phương pháp đào tạo. Trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo thì chúng ta tổ chức các lợp đào tạo và bồi dưỡng, triển khia nội dung đào tạo, theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo, định kỳ tổ chức kiểm tra các học viên và gặp gỡ các giáo viên, để có được những sự điều chỉnh cần thiết. Bước 5: Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển. Sau khi thực hiện chương trình đào tạo và phát triển thì chúng ta phải tiến hành đánh giá hiệu quả của chương trình. Chúng ta phải đánh giá được trình độ chuyên môn nghiệp vụ,. Trình độ quản lý của cán bộ và công nhấnau khoá đào tạo và trưc khoá đào tạo, xem nó đem lại hiệu quả như thế nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua việc đánh giá chúng ta có thể rút ra được những bài học bổ ích, những bài học kinh nghiệm và tồn tại những khó khăn cần phải khắc phục, giải quyết. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển này rất khó nó đòi hỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức đòi hỏi những nhà quản lý phải hết sức cố gắng và phải tuỳ thuộc vào những quan điểm đánh giá. Quan điểm và hiệu quả của công tác đánh giá, bồi dưỡng và phát triển. Cũng giống như các hoạt động sản xuất kinh doanh khc thì hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực cũng được xác định bằng kết quả thu được từ hoạt động. Hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển = Lợi ích thu được Tổng chi phí đầu tư Về lợi ích thì gồm lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, lợi ích của doanh nghiệp. Lợi ích cá nhân là kiến thức, tay nghề chuyên môn nghiệp vụ của người nhân công ngy càng nâng lên sau khoá đào tạo; Lợi ích của doanh nghiệp đó chính là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh như năng suất, doanh thu lợi nhuận và một số mặt khác về tổ chức trong doanh nghiệp. Còn chi phí của hoạt động này thì như phần trên em đã nêu gồm chi phí về học tập và chi phi về đào tạo. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Thực ra việc đánh giá hiệu quả của công tác này rất khó và nó cần nhiều thời gian công sức và chi phí nên chúng ta cần phải xây dựng được kế hoạch đánh giá, chúng ta phải xây dựng được các mục tieu để đánh giá. Mục tiêu này chính là tiêu chuẩn để đánh giá. Thông thường thì có những mục tiêu sau: Sự thay đổi hành vi, cung cấp thông tin mới và tạo nên một tổ chức có hiệu quả hơn. Có 4 tiêu chuẩn được đề xuất để đánh giá các chương trình đào tạo và phát triển sau đây: Thứ nhất đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua các phản ứng của các học viên bằng cách tìm hiểu họ thích chương trình đào tạo nào, họ hứng thú với chương trình đào tạo nào, họ cảm thấy những thông tin mà họ nhận được có thích hợp không. Những phản ứng này chúng ta thông qua những bảng câu hỏi kết thúc khoá học. Thứ hai: Đánh giá hiệu quả của công tác này thông qua kết quả học tập của các học viên. Đây là cách xem xét xem học viên đã tiếp thu các thông tin như thế nào, họ hiểu đến đâu, chúng ta sử dụng các phương pháp đánh giá tương tự như các kỳ thi của các trường học. Những kỳ thi này như trắc nghiệm, thi lý thuyết, viết bài tiểu luận, viết chuyên đề. Đây cũng là một cách dùng để sát hạch quá trình học tập của các học viên. Thứ ba đánh giá kết quả của công tác đào tạo và phát triển thông qua hành vi và thái độ của học viên. Những thay đổi hành vi có thể được đánh giá bằng hai phương pháp chính + Thứ nhất cá nhân tự đánh giá những thay đổi hành vi của bản thân họ thông qua việc trả lời một số câu hỏi. + Thứ hai: Sự thay đổi được đánh giá thông qua ngừi khác như cấp trên, đồng nghiệp. Thứ tư, đánh giá hiệu quả thông qua kết quả làm việc của các học viên. Việc đánh giá này dựa vào cái mà các học viên đãđóng góp cho doanh nghiệp sau khi được cử đi học như năng suất lao động, những nghiên cứu, sáng kiến… ý thức tinh thần trách nhiệm của họ. Sau khoá học, một số mục tiêu của doanh nghiệp. Phần II Thực trạng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. I. Vài nét sơ lược về quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ của cảng khuyến lương. 1. Quá trình hình thành và phát triển của cảng Khuyến Lương. Cùng với việc ra đời phương thức vận tải mới - vận tải biển pha sông. Bộ GTVT đã có quyết định số 2030/TCCB-TL, ngày 11/10/1985, thành lập Cảng Khuyến Lương - là cảng sông ở khu vực Hà Nội, chuyên phục vụ xếp dỡ hàng cho đội tàu pha sâng biển. Cảng có trụ sở đặt tại xã Trần Phú huyện Thanh Trì - Hà Nội. Diện tích mặt bằng xây dựng cảng là 11 ha. Vào thời điểm năm 1985 Bộ GTVT có quyết định ngừng khai thác bến Phà Khuyến Lương chuyển khu đất bờ nam bến phà vào mặt băằng xây dựng Cảng Khuyến Lương, bao gồm khu cầu tầng, bãi chứa hàng, khu kho và khu nhà làm việc. Cơ sở lán trại được xây dựng từ trước năm 1975 của đơn vị đảm bảo giao thông 208 chuyển giao cho Cảng khai thác quản lý. Nguồn vốn kinh doanh: 6.431 triệu. Trong đó: Vốn lưu động: 137 triệu. Vốn ngân sách cấp 17 triệu. Vốn tự bổ sung: 120 triệu. Vốn cố định: 6.294 triệu. Vốn ngân sách: 6040 triệu. Vốn tự bổ sung: 254 triệu Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, cảng đã nhiều lần thay đổi cơ cấu tổ chức và đạt được nhiều thành tích đóng góp trong công cuộc xây dựng đất nước nói chung và ngành vận tải nói riêng. Đến ngày 27/4/1992 Cảng được Bộ quyết định bổ sung nhiệm vụ cho cảng trc thuộc Xí nghiệp liên hiệp vận tải biển pha sông hạch toán kinh tế độc lập trước Xí nghiệp liên hợp được thành lập tại quyết định số 2030QĐ/TCCB-LĐ ngày 11/10/1985 của Bộ giao thông vận tải ngoài những nhiệm vụ được giao, được phép tổ chức đi lý vận tải, vận tải hàng hoá thương thuyền và các dịch vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp khác. Đến ngày 3/9/1997 để phù hợp với tình hình lúc này cũng như phù hợp với sự chuyển đổi của đất nước Cảng được chuyển giao choTổng Công ty Hàng hải Việt Nam mà trước đó là Bộ GTVT theo quyết định số 428/TCTL của Tổng Công ty và cho tới nay. Qua thời gian dài thành lập và trưởng thành, Cảng đã có bề dày về kinh nghiệm trong kinh doanh (tổ chức,lanh xđạo…) và đã có nhiều thành tích đóng góp xây dựng đất nước. 2. Chức năng nhiệm vụ của Cảng Khuyến Lương. Quản lý, xây dựng mở rng cơ sở hạ tầng cảng Khuyến Lương trên cơ sở thực hiện một số kế hoạch đầu tư của Tổng Công ty Hàng hải. - Tổ chức xếp dỡ, bảo quản hàng hoá, phục vụ phương tiện đến và đi khỏi cảng. - Tổ chức lao động khoa học và ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh, nâng coa năng suất lao động, giải phóng nhanh các phương tiện và kho bãi cảng. - Quản lý đại tu sửa chữa cầu bến, luồng lạch và phao kè trong phạm vi vận tải và xếp dỡ, thông tin liên lạc và phương tiện thiết bị khác của Cảng theo đúng quy trình và tiến độ kỹ thuật, bảo đảm hoạt động thường xuyên và có hiệu quả. - Hướng dẫn, kiểm tra việc chấp hành các quy định luật lệ về GTVT đối với các phương tiện vận tải hoạt động trong phạm vi Cảng. - Tổ chức phòng cháy, chữa cháy, cấp cứu tai nạn phương tiện vận tải, xếp dỡ, tổ chức điều tra xử lý các vụ tai nạn gây tổn thất cho tài sản của Nhà nước, xảy ra trong phạm vi quản lý của Cảng. - Trong quá trình hoạt động Cảng có trách nhiệm thực hiện đúng pháp luật của Nhà nước, các quy định cụ thể của các Bộ, các ngành đối với doanh nghiệp nhà nước. 3. Một số đặc điểm của Cảng. 3.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của Cảng Khuyến Lương. Về cơ cấu tổ chức thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Cảng là cơ cấu trực tuyến chức năng. Giám đốc là người có quyền đièu hành cao nhất trong Công ty, giúp việc giám đốc có 2 phó giám đốc. Phó giám đốc nội chính phụ trách phòng nhân sự và phòng bảo vệ, còn phod giám đốc sản xuất phụ trách 3 phòng : phòng kế toán tài vụ, phòng kỹ thuật vật tư, phòng kế hoạch và phụ trách 5 đội sản xuất, các đội chịu trách nhiệm quản lý các tổ sản xuất. 3.2. Năng lực hiện có của cảng Khuyến Lương. Kết thúc xây dựng cảng giai đoạn I Cảng Khuyến Lượng hiện có: Cầu tàu cứng: 80m cầu tàu cứng ở độ cao 10 m. Cầu tàu cứng: 20m cầu tàu cứng ở độ cao 7 m. - Một bến nghiêng dùng để xếp dỡ kích kéo hàng nặng, hàng quá khổ. - Thiết bị xếp dỡ: 7 cần trục có sức nâng 16-25 tấn đã khai thác từ 14 năm trở nên. - Phương tiện vận tải bộ: 7 xe ô tô vận tải loại 5-8 tấn. - Một đầu kéo dùng manơ bến có công suất 135CV. - 6000m2 kho chưa hàng, hai tàu hút bùn có công suất 1600 m3/h. Có 272 lao động gồm: + 45 trình độ đại học và tương đương. + Số công nhân trình độ cao đẳng và trung cấp 23. + Công nhân kỹ thuật: 181. + Lao động khác 23. Nguồn vốn hiện có là 11 tỷ đồng. 4. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng Khuyến Lương trong những năm vừa qua. Bảng số 5: Bảng báo cáo sản lượng. STT Chỉ tiêu Năm 1997 1998 1999 I Tấn thông qua 208727 196809 183640 II Tấn thông qua Cảng 194342 187945 169376 a Hàng nhập 187257 185847 168747 Xi măng 99478 84963 36639 Than 30962 44973 47.101 Cát vàng, sỏi 34250 33324 37.905 Phân bón - - - đường - - - Muối - - - TAGS 19856 16123 42.058 Hàng khác 2711 5724 5135 b Hàng xuất 7085 2878 629 Phân lân 7085 2520 270 Hàng khác - 378 359 c Tấn thông qua bên lé 14385 8864 14264 d Khai thác cát 298125 176406 498997 III Tấn bốc xếp 533644 577700 710359 Nguồn: Báo cáo sản lượng phòng kế hoạch. Tấn thông qua là tấn hàng hoá được dịch chuyển hoàn toàn qua mặt cắt cầu tàu, thực hiện bằng lao động và thiết bị của cảng. Tấn bốc xếp là tấn hàng hoá được duyệt chuyển hon toàn theo một phương án xếp dỡ nào đó, thực hiện bằng lao động và thiết bị của Cảng. Sản lượng vận tải được đo bằng tấn vận chuyển và tấn kim ngạch. Tấn vận chuyển là tấn hàng thực tế được dịch chuyển thay đổi vị trí bằng một loại phương tiện vận tải nào đó, tấn kim ngạch là tích số giữa số tấn vận chuyển với độ dài cự li vận chuyển. Chỉ tiêu 1999 2000 So sánh(00/99) % 1. Tổng doanh thu 17827230000 14756358927 82,8 2. Tổng chi phí 17413000000 14130200000 81,15 3. Lãi (+) lỗ (-) 4142300000 626158927 1,51 4. Tổng lao động 270 267 98,89 5. Thu nhập bình quân 728800 949100 1,3 Nhận xét: Thông qua bảng số liệu cac chỉ tiêu kinh tế của Cảng Khuyến Lương năm 1999 và 2000: - Tổng doanh thu của năm 2000 giảm so với năm 1999 lad 17,2%. Điều này có thể thấy là sản lượng bố xếp và doanh thu cuủa các dịch vụ khác chậm. - Tổng chi phí của năm 2000 giảm so với năm 1999 chỉ bằng 81.15% của năm 1999 cho thấy rằng chi phí năm 2000 của Cảng đã được giảm, giá thành giảm xuống điều này cho thấy rằng cảng đã bố trí một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực, đã tiết kiệm được các khoản chi phí, chống lãng phí và sử dụng hợp lý các nguồn lực. Năm 2000 đạt gấp 1,51 lợi nhuận so với năm 1999 cho thấy Cảng hoạt động kinh doanh có xu hướng tiến bộ, lợi nhuận tăng, Cảgn dần dần đi vào ổn định. Thu nhập bình quân của năm 2000 là 949.100 đ đạt 130%so với năm 1999 cho thấy rằng lương của công nhân viên ở cảng ngày càng được nâng lên đời sống của công nhân viên và gia đình họ được ổn định và khấm khá lên, họ đảm bảo được sức khoẻ và lòng nhiệt tình để hăng say trong công việc cang tăng đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng. Lợi thế và bất lợi của Cảng Khuyến Lương. * Lợi thế. Sau 15 năm hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường, mặc dù còn nhiều khó khăn song tập thể lao động cảng khuyến lương đã tích cực phấn đấu và thu được một số kết quả và có nhứng lợi thế sau: - Được sự quan tâm, lãnh đạo trực tiếp, toàn diện của Thường vụ, Tổng giám đốc và các phòng nghiệp vụ XHLH đối với Cảng. - Một số công trình phía nam Thành phố Hà Nội như càu Thanh Trì, nâng cáp đường 1A, đường vành đai III, đã sắp thi công là cơ hội lớn cho Cảng cung cấp VLXD (cát, sỏi, đá) cũng như các dịch vụ khác kèm theo tọ tiền đề cho sản xuất phát triển. - Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam, Xí nghiệp liên hợp vận tải biển pha sông đã biết và đang quan tâm thực sự hơn đến những khó khăn của Cảng, đang giúp cảng định hướng phát triển lâu dài, từ đó kế hoạch đầu tư ợp lý. - Cảng khuyến Lương là một đầu mối giao thông quan trọng trong sơ đồ phát triển giao thông vận tải của Thủ đô Hà Nội nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển chung của toàn Thành phố, đặc biệt có tác dụng tích cực đến việc phát triển các khu công nghiệp, đô thị đang mở rộng về phía nam. Cảng là nơi có ưu thế vận chuyển các loại hàng hoá siêu trường, siêu trọng có ưu thế lớn trong ngành hàng hải Việt Nam. * Bất lợi. - Cảng Khuyến Lương là đơn vị kinh doanh dịch vụ trong cơ chế thị trường chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ và của các bến lẻ, chịu sự cạnh tranh không lành mạnh về giá. - Hoạt động kinh doanh của Cảng chịu nhiều tác động của các yếu tố thiên nhiên như mưa, hạn, bão lũ kéo dài ảnh hưởng đến sản lượng bốc xếp. - Do khủng hoảng kinh tế khu vực cũng làm cho nền kinh tế nước ta ảnh hưởng theo, đầu tư nước ngoài giảm sức mua và xây dựng giảm làm thay đổi giữa cung và cầu nên các mặt hàng qua cảng cũng giảm theo đặc biêtj là xi măng. - Do đội ngũ cán bộ chủ yếu do điều động của cấp trên nên chưa thực sự có hiệu quả; do toàn bộ cơ sở vật chất của Cảng chủ yếu từ quá khứ để lại nên lạc hâu, chi phí sửa chữa lớn ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, do vốn hạn chế, trình độ năng lưực cán bộ công nhân viên còn hạn chế. II. Đánh giá về hoạt động đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Cảng Khuyến Lương. 1. Yêu cầu khách quan và chủ quan của công tác này. * Yêu cầu khách quan. Do cơ chế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải có lợi nhuận và phải có kln cạnh tranh đièu đó đòi hỏi tất cả các doanh nghiệp cần phải phát huy được tính hiệu quả của các nguồn lực trong đó có nguồn lực con ngươì. Do càng ngày thid sử phát triển của khoa học công nghệ tin học điện tử sự phát triển của các đô thị mở rộng nâng cấp các cơ sở hạ tầng điều đó đòi hỏi để đứng vững và khẳng định được vị trí của mình đòi hỏi Cảng phải đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực thì mới đáp ứng được nhu cầu của đôổi mới, khẳng định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. * Yêu cầu chủ quan. - Do hiện nay năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân còn nhiều hạn chế do vậy nên để đáp ứng được sự thay đổi, sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thì tất yếu đội ngũ này phải được nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ phải nâng cao tay nghề. - Do Cảng đã được hạch toán kinh tế độc lập nên phải tiến hành nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để không bị thua lỗ, phải hạ giá thành để cạnh tranh do vậy chi phí nhân công trực tiếp và chi phí quản lý phải giảm xuống. Do vậy cần nâng cao hiệu quả của nguông nhân lực. 2. Phân tích nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. Hiện nay Cảng Khuyến Lương có 267 lao động trong đó do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Cảng nên số lượng ldchiéem đa số, và chủ yếu là lao động không thời hạn, lao động trực tiếpvà lao động phục vụ là hai lực lượng chiếm phần lớn nhân công ở Cảng. Ngoài ra còn đội ngũ quản lý và có cả lao động làm thuê và cho nghỉ ở nhà. Bảng 6: cơ cấu lao động của Cảng Khuyến Lương Cơ cấu Tổng số Nữ Không thời hạn Có thời hạn Lao động trực tiếp 115 22 49 66 Lao động phục vụ 82 30 50 32 Lao động gián tiếp 28 8 22 6 LĐ làm thuê nghỉ tự túc 42 12 37 5 Tổng số 267 72 158 109 Nguồn: Phòng nhân chính. Qua Bảng cơ cấu này chúng ta thấy rằng đội ngũ lao động phục vụ còn chiếm một tỷ lệ lớn chúng ta xem xét cơ cấu của lao động phục vụ: Bảng 7: Lao động phục vụ Tổng 82 Thủ kho 02 Bảo vệ 19 Tạp vụ, lái xe 08 Cấp dưỡng, tư liệu 22 Nguồn: Phòng nhân chính. Do đặc điểm của Cảng là giáp danh với nhiều địa bàn và phải đảm nhiệm vận chuyển bốc xếp nên số lượng lái xe và bảo vệ cần nhiều nhưng bộ phận cấpơ dưỡng và tư liệu còn quá nhiều, tuy do đc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần phải đảm bảo bữa ăn cho công nhân viên những lực lượng này còn quá đông chưa hiệu quả theo em nên phải giảm bớt bộ phận cấp dưỡng. Bảng 8: Chất lượng nguồn nhân lực. 1. Cán bộ có trình độ đại học Tổng số 267 46 2. Cán bộ có trình độ trung cấp - CĐ 23 3. Cán bộ có trình độ phổ thông 86 4. Công nhân kỹ thuật 177 5. Lao động khác 15 ''Bảng báo cáo chất lượng nguồn nhân lực tháng 12/2000). Nhận xét: Số lượng cán bộ có trình độ đại học chiếm 17%, trình độ trung cấp cao đẳng chiếm 8,6%, cán bộ có trình đoọ phổ thông chiếm 32,2%. Công nhân kỹ thuật chiếm 42,2%. Chúng ta thấy rằng số ,ượng cán bộ có trình độ đại học thấp, số lượng cán bộ có trình độ phổ thông còn quá cao, công nhân kỹ thuật còn hiếm tỷ lệ nhỏ. Bảng 9: cơ cấu cán bộ quản lý. Chức danh Số lượng Lãnh đạo Cảng 3 Phòng tài chính kế toán 6 Phòng nhân chính 6 Phòng kế hoạch - tài vụ 6 Phòng vật tư - kỹ thuật 5 Phòng bảo vệ đời sống 4 Nguồn: Phòng nhân chính. Bảng 10: cơ cấu độ tuổi của lao động Cảng Khuyến Lương. Chức danh Số lượng Tổng số Nữ < 30 31-40 41-50 51-55 > 55 Cán bộ KHKT trên đại học - - - - - - - CBTĐ Cao đẳng đại học 46 10 9 16 10 9 2 CBTĐ trung cấp 29 17 3 8 11 7 - Công nhân các loại - - - - - - - Công nhân kỹ thuật 177 42 40 77 54 4 2 Lao động khác 15 3 2 4 6 3 - Tổng 267 72 54 105 81 33 4 ''Báo cáo chất lượng nguồn nhân lực năm 2000''. Dựa vào bảng cơ cấu độ tuổi và trình độ trênthì ta có nhận xét sau: - Đội ngũ lãnh đạo, cán bộ có độ tuổi khá cao chủ yếu trên 40 tuổi. Cán bộ trẻ còn ít. Cán bộ quản lý, kinh tế còn có trình độ chưa caochỉ đạo dựa vào kinh nghiệm của mình. - Đội ngũ công nhân chủ yếu ở tuổi từ 30-50 chiếm tuyệt đối, đội ngũ này có tuổi đời và tuổi nghề cao có kinh nghiệm nhiều năm. Hiện nay cảng đã phê duyệt dự án cho năm 2005 và 2010 thì để chuẩn bị dáp ứng đợc nhiẹm vụ thì chúng ta phải nâng cao trình độchuyên môn nghiệp vụ cũng như số lượng công nhân trẻ để đáp ứng được nhu cầu của quy mô cảng và đáp ứng được sự thay đổi của máy móc kỹ thuật của những sự phát triển của tri thức nhân loại, của phương pháp quản lý thị trường. Bảng 11: Tăng giảm lao động Cảng Khyến Lương. Chỉ tiêu 1999 2000 1. Số đầu kỳ 270 276 a. Số tăng 23 10 Trường lớp ra 3 4 Lý do khác 20 6 b. Số giảm 17 19 Hưu trí 3 3 Lý do khác 14 16 2. Cuối kỳ 276 267 Nguồn: Phòng nhân chính. Nhận xét: - Số lượng lao động đầu năm 2000 tăng so với dầu năm 1999 là 7 người chủ yếu tăng do như thuyên chuyển, thuê thâm lao động làm thuê, trên cử xuống. - Số lượng lao động cuối năm 2000 giảm xuống so với số lượng lao động cuối năm 1999 là 9 người do một số cán bộ nghỉ hưu, do lao động làm thuê hết hợp đồng do nghỉ có chế độ và một số nguyên nhân khác nữa. Ta thấy rằng với quy mô của Cảng hiện tại thì số lượng lao động như vậy là hợp lý tuy nhiên Cảng cần phải có được những sự thay đổi hợp lý ví dụ có thể cho nghỉ một số lao động đã đến tuổi cao, có thể thuê thêm lao động thô sơ để kịp thời đáp ứng được nhu cầu thời vụ, nên hợp đồng ngắn hạn theo mùa, nên nhận thêm cán bộ có trình độ khoa học kỹ thuật cao. Bảng 12: Trình độ quản lý hành chính và quản lý kinh tế. Trình độ lý luận chính trị Trình độ quản lý HC Trình độ QLKT S/C T/C Cao cấp Cử nhân S/C T/C S/C T/C 3 3 1 - 2 - 2 2 Ngoại ngữ và tin học Tiếng anh Ngoại ngữ khác Tin học A B C D A B C D 6 2 1 - 5 3 - - ''Báo cáo chất lượng lao động hết 15/2/2000''. Qua bảng trên thì ta thấy được trình độ quản lý hành chính và trình độ quản lý kinh tế của cán bộ còn thấp chỉ ở mức sơ cấp và trung cấp, đội ngũ quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trình độ ngoại ngữ và tin học còn quá sơ đẳng số người biết quá ít ngoại ngữ chỉ có 9/267 còn tin học 8/267 một con số quá thấp. Nhận xét chung: Thông qua các số liệu, các bảng biểu phân tích về đội ngũ cán bộ, công nhân viên ở Cảng Khuyến Lương thì chúng ta đã thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của họ. Nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương có điểm mạnh là họ có kinh nghiệm thương trường, kinh tế, kỹ thuật rất cao, có lòng nhiệt tình, có sức mạnh của tuổi trẻquyết tâm caotuy nhiên mặt yếu của họ là trình độ khoa học kỹ thuật còn quá hạn chế ngay cả đội ngũ cán bộ quản lý và cả công nhân viên, họ có trình độ quản lý kinh tế thấp, ngoại ngữ và tin học còn sơ đẳng ở trong cơ chế thị trường thì đó chính là vũ khí sắc bén ngoài ra trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đáp ứng được nhu cầu của Cảng. Do vạy để đứng vưng và phát triển trong thời gian tới thì nguồn nhân lực Cảng cần phải được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển một cách có kế hoạch hơn. 3. Đánh giá hiệu quả của công týac đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực của Cảng trong thời gian qua. 3.1. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý. Đội ngũ này là cốt cán của doanh nghiệp, nó có vai trò hết sức to lớn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Cảng Khuyến Lương đã nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ này nên đã có chủ trương ''Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, của khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin, quản lý điều hành sản xuất cung ứng dịch vụ. Mở những lớp học phù hợp với năng lực, thời gian của từng đối tượng''. Cảng đã tổ chức được nhiều các lợp học nhưng chủ yếu là các lợp học đào tạo tập trung ngắn hạn thời gian học thường ngắn. Hình thức này thì đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ trước mắt, tạo đièu kiện cho cán bộ công tác tốt ở hiện tại tuy nhiên trong dài hạn thì cần phải tạo ra được nhưngx khoá đào tạo dài hạn, chuyên sâu và phải bố trí được thời gian, bố trí được công việc cho đối tượng đào tạo cho phù hợp với người đi học và mục tiêu của Cảng. Một thực tế khách quan là Cảng Khuyến Lượng là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Xí nghiệp liên hợp biển pha sông mấy năm trước đây đang ở tình trạng chống phá sản cho nên công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu trong mục tiêu của Cảng. Nhưng nhận thức được vai trò quan trọng của công tác này thì từ năm 1999 trở lại đây ban lãnh đaọ Xí nghiệp đã quan tam hơn đến công tác này sau đây là kết quả đào tạo, bồi dưỡng của Cảng trong những năm gần đây: Biểu số 13: Tình hình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển cán bộ quản lý. Số lượng Đơn vị hiện tại Người cử và mục đích Nội dung 1 Giám đốc Tổng G.đốc nâng cao nghiệp vụ Lý luận cao cấp 1 Phó giám đốc Tổng G.đốc nâng cao nghiệp vụ TTCK, PT cổ phiếu 1 Đội kho hàng GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK ngắn hạn 2 Phòng KH - tài vụ GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ XNK 3 Phòng nhân chính GĐ nâng cao nghiệp vụ Nvụ quản lý lao động 3 Phòng TC-KT GĐ nâng cao nghiệp vụ Hướng dẫn chế độ báo cáo tài chính và phát triển TC ''Báo cáo tình hình đào tạo năm 2000''. Theo bảng báo cáo tren thì Cảng đã đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 11 trong tổng số 30 cán bộ quản lý chiếm 33%. Mục đích của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là nâng cao trình độ chuyên môn nghiêp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Thời gian đào tạo thường là ngắn hạn < 30 ngày về nội dung chủ yếu bồi dưỡng những nghiệp vụ mới sửa đổi, những mảng về tài chính kế toán, những kiến thức về quản lý kinh tế và kỹ thuật, đối tượng chủ yếu là các trưởng phó phòng và những cán bộ có năng lực. Điều này cho thấy ban lãnh đạo của Cảng đã thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho thấy tầm nhìn xa trông rộng của lãnh đạo, sự khuyến khích về vật chất và tinh thần cho đội ngũ lãnh đạo. 3.2. Các hình thức đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đối với đội ngũ công nhân. Do đặc thù của cảng nên đội ngũ công nhân của cảng có đặc thù riêng, chức năng của cảng là vận chuyển, bốc xếp hàng trên sông và kinh doanh nguyên vật liệu xây dựng. Nên công nhân của cảng phần lớn không cần thiết trình độ cao, nhưng phải có tay nghề vững vàng, tuổi nghề lâu. Trong tương lai tới thì cảng càng ngày càng hiện đại hoá máy móc, thiết bị thì số lượng công nhân giản đơn có thể giảm bớt đi và phải nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn kỹ thuật của đội ngũ còn lại cho phù hợp, nhận thức được vấn đề này nên ngay từmấy năm trước đây, ban lãnh đạo cảng đã có kế hoạch đào tạo nghề bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ công nhân, các chương trình huấn luyện an toàn lao động, bảo hộ phòng cháy chữa cháy, cứu vớt tai nạn trên sông. Bảng 14: tình hình đào tạo, bồi dưỡng công nhân ở Cảng Khuyến Lương. Danh mục Số lượng Nghề đào tạo 1. đào tạo lại 17 - Cano, xà lan 1 đào tạo bốc xếp - Viết phiếu thủ kho 3 Kinh doanh xăng dầu, cát sỏi - Bảo vệ 3 Nhà ăn (1)nghỉ BHXH (2) - Sửa chữa điện 6 Thợ hàn, thợ tiện (2) bốc xếp (4) - Ban chỉ huy đội xưởng 1 - gián tiếp 1 Nghỉ hưu BHXH 2. Hợp đồng thời vụ 6 Lái xe, bốc xếp 3. Nâng cao nghiệp ụ 10 Nghiệp vụ chuyên môn Tổng 33 Cảng đã áp dụng cả 3 phương pháp: Đào tạo học nghề, đào tạo tại chỗ, và đào tạo xa nơi làm việc tại các trường học nghề. Thêm vào đó phục vụ cho công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển đội ngũ công nhân ở Cảng, đối với công nhân mà cần huấn luyện để nâng cao trình độ, nghiệp vụ thì đao tạo nghề và đào tạo tại chỗ còn đối với đội ngũ công nhân mà phải đào tạo lại hoặ đào tạo mới thì cảng gửi trực tiếp công nhân này lên các trung tâm, các trường để huấn luyện. 3.3. Vấn đề kinh phí đào tạo và sử dụng lao động sau khi được đào tạo. Về kinh phí đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng khuyến Lương thì chủ yếu do Cảng trực tiếp trích ra từ các quỹ, chi cho các học viên tuỳ theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ thì khinh phí cảng cho phần lớn còn do học viên tự túc Cảng chỉ bố trí cho thời gian đi học. Vấn đề sử dụng các lao động sau khoá đào tạo, bồi dưỡng Cảng đã mạnh dạn bố trí sắp xếp đội ngũ cán bộ, công nhân viên vào những vị trí mới sau khoá đào tạo để cho họ phát huy được kiến thức sau khoá học. Đối ôứi đội ngũ công nhân thì được sắp xếp ngay vào những vị trí mà phù hợp với kiến thức chuyên môn mà họ đã được đào tạo. Kết quả cho thấy rằng các công nhân, cán bộ quản lý sau khoá đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khoá học. 3.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. Bảng 15: Chất lượng học tập của các học viên. Chỉ tiêu Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % Khá, giỏi 7 63.64 20 30.6 Trung bình 5 36.36 10 30.3 Yếu kém - - 3 9.1 Qua bảng trên ta thấy rằng chất lượng của công tác đào tạo bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương rất cao. Cán bộ quản lý thì kết quả học tập khá giỏi đạt 63,6% còn ở phí công nhân thì khá giỏi đạt 60,6% như vậy khả năng tiếp thu của các học viên rất tốt sau đây chúng ta sẽ xem xét sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo, bồi dưỡng với yêu cầu công việc. Bảng 16. Sự phù hợp giữa ngành nghề đào tạo với yêu cầu của công việc. Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % 1. Rất phù hợp 6 54,46 20 60,6 2. Tương đối phù hợp 3 27,36 11 33,3 3. ít phù hợp 2 18,18 2 6,1 4. Không phù hợp - - - - Tổng cộng 11 100 33 100 Qua bảng trên ta nhận thấy rằng kiến thức mà các học viên được đào tạo phù hợp với công việc của họ rất cao, điều đó cho thấy rằng ở Cảng công tác nghiên cứu nhu cầu và xác định đối tượng đi đào tạo rất phù hợp và cử họ đi học đúg kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ cần cho công việc của mình và hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng đạt hiệu quả khá cao đa số là chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo rất phù hợp với công việc họ đang làm và đã làm sau khoá học. Để đánh giá một cách chính xác hiệu quả của công tác này chúng ta cần phải xem xét các học viên sau khoá học họ công tác như thế nào, họ có phát huy được những kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà họ đã được đào tạo hay không tuy việc đánh giá này nó cần phải có nhiều thời gian và việc đánh giá nó rất khó có một phần nào dựa vào cảm tính, tuy nhiên chúng ta dựa vào hiệu quả của công việc mà các học viên sau khoá học làm việc để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng. Bảng 17. Khả năng làm việc sau khoá đào tạo, bồi dưỡng. Mức độ Cán bộ quản lý Công nhân Số lượng % Số lượng % Tốt hơnnhiều 1 9,1 4 12,12 Tốt hơn 4 36,36 23 69,7 Tốt hơn ít 4 36,36 1 3,03 Không thay đổi 2 18,18 5 15,15 Tổng 11 100 33 100 Qua bảng này chúng ta thấy rằng khả năng làm việc sau khoá học của cán bộ quản lý và công nhân viên tăng lên, tốt hơn so với trước khoá học chỉ co một phần nhỏ các học viên là sau khoá học hiệu quả vẫn không thay đoỏi điều đó cho chúng ta thấy rằng chất lượng của khoá học cao, đáp ứng được nhu cầu của công việc mà công ty đã đề ra, đáp ứng được yêu cầu của khoá đào tạo, đém lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Cảng Bảng 18: Phù hợp giữa thời gian khoá học với kiến thức cần học. Mức độ phù hợp Số lượng % Thời gian quá nhiều 2 4,55 Thời gia phù hợp 20 45,45 Thời gian quá ít 22 50 Tổng cộng 44 1000 Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần được đào tạo thì thời gian mà Cảng bố trí đào tạo là còn ít thì điều này có thể có nhiều lý do trong đó có một lý do quan trọng là tiến độ công việc của cảng không cho phép khoảng trống của người lao động một lý do nữa là do công tác nghiên cứu chưa kỹ. Nhận xét chung: Qua việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương thì trên giác độ nhà quản trị chúng ta nhận thấy rằng. Cảng đã đạt được một số kết quả sau: Công tác dự báo nhu cầu, xác định mục tiêu đào tạo là hợp lý, đã lựa chọn được đúng đối tượng cần đi đào tạo, Cảng đã lựa chọn cán bộ có năng lực, những người trẻ nhiệt tình để tiến hành đào tạo, về thời gian đào tạo thì tuy là không được dài chủ yếu là dưới một tuần những nó cũng phù hợp với những kiến thức đào tạo. Trong quá trình đào tạo thì những người được cử đi học rất nhiệt tình học tập những kiến thức mới và tham dự rất đầy đủ các buổi học và khả năng nắm bắt của học viên là tương đối tốt vì vậy mà kết quả học tập của họ đạt khá cao. Sau khoá học các học viên đã tỏ rõ được những chuyên môn, những nghiệp vụ mới mà họ đã được đào tạo, trong công việc mà họ làm nhìn chung thì công tác đào tạo, bồi dưỡng của Cảng tuy chưa có bề dày kinh nghiệm nhưng cũng đã đạt được những thành tích nhất định, những thành tích đó đã đóng góp rất nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên công tác này ở Cảng còn gặp phải những tồn tại sau: Về kinh phí đào tạo thì Cảng phải hoàn toàn tự túc bằng chính các quỹ của mình, chứ không được cấp kinh phí của nhà nước. Cảng vẫn chưa thành lập được ban tổ chức công tác đào tạo phát triển để ban này chuyên nghiên cứu về tình hình đào tạo bồi dưỡngcủa Cảng. Việc bố trí thời gian cho học viên đi học, sự quan tâm về vật chất, về tinh thần vẫn chưa được hợp lý do kinh phí có hạn, việc xây dựng cơ sở vật chất hạ tầng, trang bị kỹ thuật hục vụ cho việc giảng và dạy là chưa tốt điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của hoạt động này. Việc sử dụng lao động sau đào tạo thì có nhiều người sau khi được đào tạo không được bố trí vào vị trí hợp lý, không có khả năng phát huy được những chuyên môn nghiệp vụ của họ được đào tạo, cho nên từ những tồn tại trên Cảng cần phải có những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của công tác này. Phần III Một số giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. I. Sơ lược về kế hoạch phát triển chung của Cảng trong thời gian tới. 1. Kế hoạch phát triển Cảng Khuyến Lương năm 2001. a. Chính sách đối với Công ty liên doanh Việt - Pháp sản xuất thức ăn Proconco. Từ năm 1996 Cảng đã đến với Công ty Proconco, với chính sách ưu đãi của Cảng mà Công ty Proconco đã thuê kho bãi, lắp đặt dây truyền chế biến thức ăn tại Cảng, theo đó phía Công ty Proconco đã dành cho Cảng toàn bộ dịch vụ bốc xếp và vận tải rút hàng vào kho. Từ năm 1996 đến năm 1998 với chính sách ưu tiên, Công ty liên doanh Việt - Pháp đã lắp đặtk đưa vào hoạt động tại Cảng Khuyến Lương một dây truyền chế biến thức ăn gia súc có công suất đến 60.000 tấn/năm thuê 4.600 m2 kho và 5000m2 bãi để phục vụ sản xuất. Ngoài việc tăng doanh thu cho thuê kho bãi. Cảng còn nhận được dịch vụ vừa vận chuyển vừa bốc xếp trọn gói 60.000 tấn nguyên liệu từ các tỉnh về Khuyến Lương và vận chuyển phân phối thành phẩm. Năm 2001 Cảng tiếp tục có chính sách ưu tiên đối với Proconco Đâu tư tiếp hai kho chưa hàng với tổng diện tích 2.800 m2 cho Proconco thuê nhằm nâng mức thông qua 60.000 tấn thức ăn gia súc/năm 2000 lên 120.000 tấn/năm 2001. Cho phép Proconco xây dựng khu văn phòng nhằm tạo thế ổn định lâu dài cho Proconco tại Cảng Khuyến Lương. Phối hợp mở rông và nâng cấp tuyến đường dẫn trong Cảng và bãi đậu xe chờ nhận hàng tạo điều kiện cho phía Proconco hoạt động sản xuất 24/24 giờ trong ngày.Tiến tới nhận toàn bộ dịch vụ vận chuyển hàng từ Đồng Nai và đồng bằng sông Cửu Long ra Hà Nội, chuyển tải nguyên liệu thức an gia súc từ Quảng Ninh ra Khuyến Lương. b. Kế hoạch tổ chức quá trình sản xuất bốc xếp hàng hoá. Đổi mới thiết bị bốc xếp, bổ sung lực lượng bốc xếp nhằm đảm bảo sản lượng và uy tín với khách hàng Cảng đã có kế hoạch như sau: - Cầu tàu B3 bố trí thiết bị bốc xếp hàng rồi chuyên dùng cầu tàu B3-M bố trí bốc xếp hàng bao, hàng kiện hàng siêu trường, siêu trọng. Cầu tàu B1 và B2 bố trí thiết bị chuyên xếp dỡ hàng bụi bẩn. - Đầu tư đội xe vận tải, nâng cao tay nghề, tinh thần trách nhiệm chính trị, bằng khuyến khích vật chất, tính lương khoán, gắn họ vào dây truyền chính. - Tổ chức dây truyền sản xuất khép kín như vậy tạo thế chủ động bền vững và chất lượng, đảm bảo tiến bộ giải phóng tàu. Khi nhà nước nâng cấp tuyến đường Hà Nội - Hải Phòng qua sông Đuống và sông Luộc hoàn chỉnh, các nhà đầu tư thực hiện dự án đóng tàu chở hàng Container phù hợp, Cảng cần sớm triển khai phương ánông thônác nghiệp để xếp dỡ container. c. Tổ chức quá trình sản xuất dịch vụ vận tải và vận tải hàng hoá. Trước hết chưa có điều kiện đầu tư phương tiện thuỷ, Cảng tiếp tục liên kết với các đơn vị bạn để giành thế chủ động nhận thực hiện dịch vụ chuyển tải Proconco, xi măng Chinfon, phân lân Văn Điển… Nâng cấp xe Cảng đủ năng lực vận tải ruút hàng 100.000 tấn thức ăn gia súc Proconco và 50.000 tấn xi măng các loại từ cầu Cảng vào kho. d. Về kinh doanh xây dựng và hoạt động nạo vét cát. Đầu tư về cán bộ kỹ thuật, thiết bị thi công cơ giới để thực hiện các dự án nội cảng cũng như tham gia san lấp mặt bằng các khu mở rộng về phía Nam Hà Nội, tma gia thi công đường vành đai, đường liên thôn và công trình dân sinh khác. Dòng chảy Sông Hồng thường xuyên thay đổi hàng năm đến đến một lượng cát khổng lồ. Lượng nhu cầu cát ở Hà Nội rất lớn cho nên cảng Khuyến Lương cần phải đẩy mạnh công tác nạo vét cát. Về chiến lược là làm thủ tục đăng ký xin cấp giấy phép khai thác công nghiệp, mở rộng và nâng cấp bãi chứa đảm bảo thường xuyên lưu bãi từ 100.000 m3 đến 200.000 m3 để tổ chức xuất bán liên hoàn. Hoàn tất thủ tục trình Bộ GTVT, Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Bộ Công nghệ và Môi trường xin cấp giấy phép dài hạn về nạo vét khai thác cát. Hiện nay hoạt động nạo vét và tận thu cát đen để bán đang chiếm 30% tổng doanh thu của Cảng cho nên Cảng còn duy trì năng lực khai thác cát, luôn bảo đảm cho tàu hoạt động tốt. Có thể mở rộng phạm vi hoạt động của tàu hút lên đến chèm và xuống Thường Tín và tiếp tục duy trì mở rôngj kinh doanh cát vàng, đây là một mặt hàng mà hiện nay lượng cầu cũng rất lớn. 2. Phương án tổ chức sản xuất đến năm 2001. a. Hợp tác toàn diện với Công ty liên doanh Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia súc Proconco. Duy trì sản xuất thức ăn gia súc của Công ty Proconco tại Khuyến Lương để duy trì hoạt động sản xuất, bốc xếp thức ăn gia súc và nguyên liệu của nó một cách ổn định với mức sản xuất từ 100.000 - 150.000 tấn/năm. Duy trì sản xuất thức ăn gia súc Proconco tại Khuyến Lương là nắm chắc sản lượng vận tải rút hàng từ cầu cangr vào kho với mức sản lượng 100.000 - 150.000 tấn/năm. Đây là cơ sở kinh tế đầu tư đổi mới đầu xe. Duy trì hoạt động của Proconco là mở rộng hoạt động dịch vụ khác cho Cảng như dịch vụ thuê lao động, dịch vụ đời sống… Bắt nguồn từ hợp tác tại Khuyến Lương mà Xí nghiệp liên hợp và tổng Công ty có thể đàm phán để ký kết hợp đồng chuyển đường biển cho Proconco. Hàng năm Proconco nhập ngoại gần 250.000 tấn nguyên liệu từ Trung quốc, Đài Loan, Hàn Quốc… Tiếp tục đầu tư đổi mới thiết bị bốc xếp, đưa thiết bị tiên tiến hiện đại vào dây truyền bốc xếp, thực hiện cơ giới hoá tiến tới tự động hoá. Mọi nguồn hàng qua Cảng đều được xếp dỡ đáp ứng nhu cầu về chất lượng, thời gian, an toàn giá thành hạ ưu tiên tổ chức quá trình sản xuất theo hướng dịch vụ trọn gói từ kho đến kho. b. Xây dựng bãi container. Xét về địa điểm mặt bằng và các điều kiện khác hoàn toàn cho phép cảng phát triển tốt, đặc biệt sau khi cầu Thanh Trì xây dựng xong. XCảng Khuyến Lương trở thành một đầu mối giao thông quan trọng. Đây là lúc phương tiện vận tải hàng container được phát triển. Để đón nhận dịch vụ này Cảng cần làm việc với Thành phố Hà Nội để thuê từ 3-5 ha đất trong đê hoặc ngoài đê, giáp chân đê để xây dựng bãi container. Khi đường thuỷ nội địa được nâng cấpđoàn xã lân đến 12000DWT - 160000 DWT đủ điều kiện nâng vận tốc cháy tàu lên 15-20 km/h khi đó phối hợp với các nhà đầu tư Pháp, Singapore, Nhật Bản… có thể đầu tưđóng tàu chuyên dụng chuyên chở container thực tế đã có nhiều đoang kinh tế nước ngoài đến cảng khảo sát thăm dò theo hướng đó. Để đón nhận dịch vụ xếp dỡ container điều quan trọng nhất là chuẩn bị bãi container. c. Thực hiện một ý tưởng mà trước mắt chưa làm đó là đưa cảng Khuyến Lương thành một mắt xích của Cảng biển. Hàng năm có hàng triệu hàng được xếp dỡ chuyển tải qua Cảng hải Phòng trong đó có một khối lượng không nhỏ hàng hoá được đưa về Hà Nội và các vùng lân cận Hà Nội. Cảng Khuyến lương là một tế bào của Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam. Diều kiện trong 3 - 5 năm tới có thể đàu tư một đội tàu sông đủ sức cạnh tranh, đủ năng lực nhận và chuyển tải một khối lượng hàng hoá từ Hải Phòng về khu vực Hà Nội thông qua Cảng Khuyến Lương. Cảng Khuyến Lương biết lợi dụng thời cơ để phối hợp với cảng hải Phòng và chủ hàng nhằm nhận được dịch vụ chuyển tải theo đó là bốc xếp. 3. Kế hoạch phát triển Cảng Khuyế Lương đến năm 2010. Hiện nay Bộ GTVT đã phê duyệt quy hoạch phát triển Cảng Khuyến Lương đến năm 2010 với các nội dung sau: Tên công trình: Quy hoạch phát triển cảng Khuyến Lương năm 2010. Địa điểm: Bờ phải Sông Hồng - Thành phố Hà Nội. Quy mô của cảng năm 2010: + Lượng hàng thông qua: 1.170.000 tấn/năm. + Loại tàu thông qua: Các loại tàu và xà lan có trọng tải từ 200 DWT đến 1000 DWT. + Diện tích sử dụng 11 ha. Trong đó chiều dài đường bờ sông: 588 m. Các thông số chủ yếu của tổng mặt bằng: + 3 bến cho tàu pha sông biển có trọng tải đến 1000 DWT. + 3 bến cho xà lan sông làm hàng bao, hàng khác. + 2 bến xà lan chuyên dụngcho cát đá. Khu dự trữ để xây dựng 1 bến tàu 1000 DWT hoặc 2 bến xà lan loại hàng phát triển. Các công trình kho bãi, thiết bị hạ tầng khác đồng bộ. Tổng mức đầu tư 135 tỷ đồng. II. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương trong thời gian tới. 1. Quan điểm và mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực ở Cảng Khuyế Lương là một trong những mục tiêu rất quan trọng ở Cảng, nó được thống nhất trong ban lãnh đạo và sự đồng ý, quyết tâm của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thực hiện nghị quyếttrung ương III - Khoá VIII ''Một trong những nội dung quan trọng nhất của chiến lược cán bộ là phải đào tạo được nguồn cán bộ, xây dựng được quy hoạch và chăm lo đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Càng đi vào kinh tế thị trường, càng hội nhập với khu vực và trên thế giới; trong thời đại của trí tuệ, của bùng nổ thông tin thì nhiệm vụ cách mạng ngày công nghệàg khó khăn phức tạp, công việc mới mẻ. Trong bối cảnh đó, Đảng và Nhà nước ta càng phải chú ý sâu sắc tầm quan trọng quyết định của vấn đề cán bộ, ra sức chăm lo xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ''. Đồng thời nghị quyết cũng khẳng định nguyên tắc ''Đào tạo, bồi dưỡng trước khi bổ nhiệm, đề bạt; khắc phục tình trạng bầu cử, bổ nhiệm rồi mới đưa đi đào tạo''. Đâylà công việc hết sức khó khăn, phức tạp để làm tốt công việc nàyngười lãnh đạo không chỉ có ý chí lòng nhiệtthành, mà cần pơhải được trang bị kỹ lưỡng về tri thức và nghiệp vụ công tác lãnh đạo, đề hoàn thành tốt những nhiệm vụ đặt ra. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Cảng cần xây dựng kế hoạch cho công tác này sao cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên đáp ứng được nhu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước. Đáp ứng được sự phát triển của khoa học kỹ thuậtvà công nghệ, đáp ứng được yêu cầu mà chức năng nhiệm vụ của Cảng đặt ra để Cảng hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và phát triển cùng với cả nước. Đáp ứng được mục tiêu xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên của ngành có đủ phẩm chất chính trị, năng lực chuyên mon và trình độ ngoại ngữ, vi tính, đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng. 2. Một số biện pháp để thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Phải chuẩn hoá từng bước đội ngũ cán bộ về trình độ quản lý kinh tế, chuyên môn nghiệp vụ và lý luận chính trị, việc bổ nhiệm, đề bạt cán bộ phải căn cứ vào điều kiện và tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, về năng lực bản thân và phẩm chất đạo đức của người cán bộ. Để làm được điều đó thì Cảng phải có được những kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo, cán bộ trẻ làm nòng cốt cho tương lai. Phải đề ra những quy định, những tiêu cbuẩn và điều kiện cụ thể đối vơi người được cử đi đào tạo. Ban lãnh đạo Cảng phải thành lập một ban chuyên trách về công tác này, phải đưa ra những mục tiêu, những điều kiện cụ thể đối với đối tượng được cử đi đào tạo, thể hiện được sự ưu tiên (không ưu tiên) vừ tài chính, thời gian đối với từng chương trình đào tạo. Phải quy định về quyền lợi nghĩa vụ và trách nhiệm của đối tượng được đi đào tạo. Công ty cần phải có quy định rõ ràng để học viên biết được họ có những quyền lợi, những ưu đãi và họ có nghĩa vụ như thế nào, trách nhiệm của họ là phải làm gì để xứng đáng với việc tin tưởng của doanh nghiệp để xứng đáng với những chi phí về đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra cộng với chi phí khác trong thời gian đối tượng đi học. III. Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. 1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực thì vấn đề dầu tiên mà Cảng cần phải làm là hoàn thiện bộ máy làm công tác naỳ, Cảng phải thành lập ngay một ban đào tạo, bộ phận này sẽ chuyên trách công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển, họ nghiên cứu, lập kế hoạch cho công tác này, ban này phải gồm những người có đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, đủ năng lực để đảm bảo tốt công tác nghiên cứu về nhu cầu, đối tượng và có khả năng tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả của công tác này. 2. Đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cho công tác này. Cảng cần phải đầu tư về cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo, bồi dưỡng. Theo em thì hiện nay để đáp ứng được nhu cầu của công tác đào tạo và phát triển Cảng cần phải xây dựng một phòng học và phải mua một số trang thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy và học tập ví dụ như giáo trínhách về kỹ thuật, thiết bị để học cho công nhân viên, đảm bảo học với hành phải song song với nhau. Tuy nhiên cũng phải đầu tư cho phù hợp với khả năng của Cảng. 3. Phải nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và đối tượng cầnđược đào tạo, bồi dưỡng và phát triển. Để tránh lãng phí về thời gian, sức lực và chi phí của Công ty thì Cảng cần phải nghiên cứu đúng nhu cầu thực tế của các cán bộ công nhân viên, xác định đúng đối tượng cần được đào tạo bồi dưỡng và phát triển trên cơ sở sự hoà hợp giữa mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp và cá nhân sao cho đào tạo đúng đối tượng cần được đào tạo và đúng chuyên môn cần đào tạo. Công tác tìm và phát hiện nhu cầu này thì cần phải theo dõi sát sao sự phát triển của khoa học kỹ thuật của kiéen thức quản lý về kinh tế của công nghệ và thông tin. 4. Vấn đề kinh phí cho học viên và bồi dưỡng giáo viên. Từ trước đến nay thì vấn đề kinh phí đào tạo và bồi dưỡng cho giáo viên là do kinh phí của Cảng cấp. Tuy nhiên muốn nâng coa chất lượng của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương thì lãnh đạo Cảng cần phải quan tâm và quan tâm hơn nữa đéen các học viên và giáo viên giảng dạy. Chúng ta cần khuyến khích về vật chất và tinh thần đây cũng là một trong những động lực để thúc đẩy các hoạt động này, người đi học thì hào hứng, giáo viên thì nhiệt tình. Nếu làm tốt công tác này thì hiệu quả của công tác này ở Cảng sẽ được nâng lên. Cảng phải kịp thời khen thưởng cho những học viên đã hoàn thành tốt khoá đào tạo. Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo, bồi dưỡng, khoản tiền này Cảng có thể trích ở lương công nhân. Nếu vận dụng tốt biện pháp này một cáhc linh hoạt thì hiệu quả của công tác này sẽ được nâng lên. 5. Lựa chọn phương pháp thích hợp, làm tốt công tác bố trí sử dụng lao động sau khi được đào tạo, bồi dưỡng. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động này thì Cảng phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với từng đối tượng, từng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà học viên được đào tạo. Ví dụ như đào tạo, bồi dưỡng công nhân sản xuất thì chúng ta phải dựa vào chuyên môn nghiệp vụ mà lựa chọn phương pháp đào tạo tại chỗ, đào tạo nghề hay đào tạo từ xa, tại các trường sự lựa chọn này ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả. Ngoài ra việc bố trí sử dụng lao động sau khi đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng, chúng ta phải bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ, đúng những khả năng, vị trí của người lao động. Sau khi được đào tạo để họ có khả năng phát huy được những kiến thức, những chuyên môn nghiệp vụ mà họ được học, việc sử dụng thích hợp này nó có ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó tránh được sự lãn phí về thời gian, chi phí cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng và phát triển ngoài ra nó còn là một động lực để thúc đẩy người được đi học cố gắng và cố gắng hơn nữa để học tập tốt trong khoá đào tạo, và hăng hái công tác hơn sau khoá đào tạo. 6. Thực hiện tốt công tác đánh giá hiệu quả sau khoá đào tạo, bồi dưỡng. Như chúng ta đã biết hiệu quả của công tác này là một tieu thức định tính nó rất khó xác định, đòi hỏi nhiều kỹ năng và tốn thời gian. Chúng ta đã có các phương pháp sau: dựa vào phản ứng, sự thay đổi hành vi thái độ, kết quả học tập, kết quả làm việc của các học viên. Tuy nhiên chúng ta phải vận dụng các tiêu thức này một cách linh hoạt các phương pháp đánh giá tuỳ vào tngf đối tượng. Việc đánh giá chính xác hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó dùng để rút ra bài học cho các năm tới. Để thực hiện tốt công tác này theo em Cảng cần có những cách, có những phương pháp đánh giá thích hợp: - Đối với cán bộ quản lý: thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lợp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn thường là thời gian dưới một tuần nên Cảng không thể dựa vào kết quả học tập hay là kết quả làm việc của các học viên để đánh giá hiệu quả bởi vì hai tiêu thức này xác định rất khó mà ta phải dựa vào tiêu thức sự phản ứng của học viên, để xác định phản ứng của các học viên thì có thể sử dụng phương pháp phỏng vấnhoặc dùng bảng hỏi sẽ là hợp lý việc thiết kế các bảng hỏi thì tuỳ thuộc vào từng chuyên môn kỹ thuật. Bảng 19: Bảng câu hỏi đánh giá kết quả đào tạo và tìm hiểu nhu cầu đào tạo (danh cho cán bộ quản lý). Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên Công ty, xin đồng chí vui lòng trả lời một số câu hỏi dưới đây: Đồng chí hãy đánh dấu (x) vào trong ô vuông () mà đồng chí cho rằng nội dung bên cạnh ô đó là đúng với quan điểm của đồng chí. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của đồng chí. I. Xin đồng chí cho biết một số thông tin cá nhân: - Chức danh công việc: - Giới tính: - Ngành ngề được đào tạo: - Tuổi: - Trình độ chuyên môn - Thâm niên - Ngoại ngữ II. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo: Câu 1: Tên khoá học: Thời gian học: Địa điểm: Câu 2: Theo đồng chí khoá học vừa qua đối với đồng chí là:  Rất cần thiết  không cần thiết  cần thiết Câu 3: theo đồng chí khoá học vừa qua là bổ ích đối với đồng chí ?  rất bổ ích  ít bổ ích  tương đối bổ ích  không bổ ích Câu 4: Khoá học vừa qua là phù hợp với công việc đang làm của đồng chí ?  Rất phù hợp  ít phù hợp  tương đối phù hợp  Không phù hợp Câu 5: Theo đồng chí khoá học có phù hợp với khối lượng kiến thức được truyền đạt không?  thời gian quá nhiều  thời gian phù hợp  thời gian quá ít Câu 6: Thời gian khoá học có thuận tiện cho công việc học tập của đồng chí không?  Rất thuận tiện  ít thuận tiện  tương đối thuận tiện  Không thuận tiện Câu 7: Chế độ của đồng chí khi đang đi học:  học phí và các chi phí học tập khác khi đi học do Công ty trả.  học phí do Công ty trả, các chi phí khác do đồng chí trả.  học phí và các chi phí khác do đồng chí trả.  Khác (xin cho biết cụ thể). Câu 8: Đồng chí tham gia khoá học vừa qua là do:  Công ty cử đi  nhu cầu cá nhân  cả hai lý do Câu 9: Điều kiện cơ sở vật chất cho đào tạo, theo đồng chí là:  Rất tốt  bình thường  tốt  còn thiếu - Đối với công nhân viên thì chúng ta có thể sử dụng hai tiêu thức là phản ứng và kết quả làm việc của công nhân sau khoá đào tạo, về phản ứng thì cũng như đối với cán bộ. Còn dựa vào kết quả làm việc của các học viên: để xác định sự thay đổi về hiệu quả làm việc của công nhâ trước và sau khoá đào tạo chúng ta có thể sử dụng phương pháp chụp ảnh hoặc dựa vào số liệu thống kê kết quả làm việc. Tuy nhiên đối với hình thức tập trung dài hạn của các công nhân thì ngoài phương pháp trên ta có thể dựa vào kết quả học tập. Trên đây là một số kiến nghị, giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương. Tuy nhiên Cảng không thể chỉ áp dụng một trong những kiến nghị mà đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ các giải pháp. Kết luận Nguồn nhân lực là một nguồn lực rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của bất cứ một doanh nghiệp nào. Trong cơ chế thị trường tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có lợi nhuận và phải có một nguồn lực mạnh, đủ về số lượng và trình độ nghiệp vụ, thích hợp đối với sự phát triển thì tất cả các doanh nghiệp phải thực hiện tốt ''Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực''. Nhận thức được đúng tầm quan trọng của nó. Cảng Khuyến Lương đã quan tâm đến công tác này một cách hợp lý. Họ đã có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên thích hợp với hoạt động kinh doanh của Cảng. Chuyên đề này đã đi sâu phân tích, đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực ở Cảng Khuyến Lương, từ đó rút ra những kiến nghị về những giải pháp giúp cho cảng hoàn thiện công tác này. Để hoàn thành đề tài này, một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Thạc Sĩ Nguyền Thu Thuỷ. Cùng với toàn bộ cán bộ công nhân viên của Cảng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Mục lục Trang