Đề tài Một số nhận thức cơ bản về phân phối sản phẩm

1 CHƯƠNG I : MỘT SỐ NHẬN THỨC CƠ BẢN VỀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 1.1. Khái niệm về Marketing : Marketing thường được dịch ra tiếng Việt là “ Tiếp thị “. Ngày nay khái niệm tiếp thị đã trở nên vô cùng quen thuộc đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Nó hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhờ các hoạt động tiếp thị mà các quyết định đề ra trong sản xuất kinh doanh có cơ sở khoa học vững chắc giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. • Theo Peter Drucker : “ Mục tiêu của tiếp thị là phải bán cho thật nhiều. Đó là mục tiêu phải biết và hiểu được khách hàng thật cặn kẽ, cũng như sản phẩm và dịch vụ thích hợp với họ, kể cả chính việc bán nữa “. • Theo Philip Kotler : “ Tiếp thị là hoạt động của con người hướng đến việc thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi “. • Theo hiệp hội Marketing Mỹ : “ Tiếp thị là quá trình hoạch định và thực hiện các ý tưởng, định giá, phân phối, chiêu thị cho các sản phẩm và dịch vụ tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn mục tiêu của các cá nhân và tổ chức “. Còn có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về tiếp thị. Tuy nhiên, từ những định nghĩa cơ bản trên, chúng ta có thể đưa ra một nhận xét chung rằng hoạt động tiếp thị xuất hiện trong toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp từ khi chưa sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ cho đến khi đã tiến hành trao đổi trên thị trường. Tiếp thị là khâu then chốt trong toàn bộ quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. Theo Philip Kotler thì hoạt động tiếp thị hướng đến các mục tiêu sau đây : • Tối đa hóa tiêu thụ. 2 • Tối đa hóa sự lựa chọn. • Tối đa hóa sự thỏa mãn của khách hàng. • Tối đa hóa chất lượng cuộc sống. 1.2. Thị trường và thị trường mục tiêu : 1.2.1. Khái niệm về thị trường : Thị trường là tập hợp tất cả các người mua thực sự hay người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm. 1.2.2. Chức năng của thị trường : Thị trường có vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế. Thị trường là tấm gương soi giúp chúng ta nhận biết được quá trình phân phối hàng hóa. Các doanh nghiệp không có khả năng làm thay đổi thị trường mà phải dựa trên việc nhận biết nhu cầu xã hội và tận dụng các thế mạnh của doanh nghiệp để đề ra các chiến lược phù hợp. Thị trường có các chức năng : • Chức năng trung gian : thị trường là nơi gặp gỡ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất thì muốn bán sản phẩm với giá cao nhất còn người tiêu dùng thì muốn mua sản phẩm thỏa mãn nhu cầu và phù hợp với khả năng thanh toán. • Chức năng thông tin : thị trường là nơi thể hiện đầy đủ nhất các thông tin về cung cầu của tất cả các loại hàng hóa, dịch vụ, giá cả, chất lượng, hệ thống phân phối, các yếu tố mà cả nhà sản xuất lẫn người tiêu dùng đều cần. • Chức năng kích thích : nhờ vào hoạt động trao đổi hàng hóa, thị trường vừa có khả năng kích thích sản xuất , vừa có khả năng kích thích tiêu dùng. • Chức năng sàng lọc : thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những hàng hóa, dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng và cũng 3 loại bỏ cả những nhà sản xuất có năng lực kinh doanh kém, không theo kịp sự thay đổi của thị trường. 1.2.3. Phân khúc thị trường : Người tiêu thụ trong thị trường đều mang tính không đồng nhất và có thể chia thành nhiều nhóm khác nhau. Phân khúc thị trường sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ được nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp ở từng khu vực thị trường nhất định. Phân khúc thị trường là sự phân chia thị trường dựa vào sự phân loại nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể. Chúng ta có các tiêu chuẩn phân khúc thị trường như sau : • Phân khúc theo khu vực địa lý : là sự phân chia thị trường thành nhiều đơn vị địa lý như vùng, quốc gia, tỉnh…. Sự phân chia này tạo sự thuận tiện cho việc khảo sát các vấn đề kinh tế – xã hội của từng khu vực. • Phân khúc theo nhân khẩu học : thường căn cứ vào các chỉ tiêu : tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, chủng tộc, tình trạng gia đình…. • Phân khúc theo đặc điểm tâm sinh lý : phân chia thị trường theo tâm lý khách hàng như cá tính, kiểu sống, cách thức mua hàng…. • Phân khúc theo thái độ là sự phân chia thị trường theo phản ứng, tập tính của khách hàng, bao gồm : o Phân khúc theo lợi ích. o Phân khúc theo tính cách tiêu dùng. o Phân khúc theo tỷ lệ sử dụng. o Phân khúc theo giá cả. 1.2.4. Thị trường mục tiêu : Việc phân khúc thị trường làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường, giúp doanh nghiệp hiểu được những nhân tố ảnh hưởng, các đặc điểm của thị trường 4 và doanh nghiệp có thể lựa chọn những thị trường thuận lợi nhất cho kinh doanh. Đó là thị trường mục tiêu. Trước khi tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá các phân khúc thị trường khác nhau. Việc đánh giá các khúc thị trường phải dựa vào ba yếu tố sau : • Quy mô và mức tăng trưởng của thị trường. • Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường. • Mục tiêu và nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Sau khi đã tiến hành đánh giá các khúc thị trường khác nhau, doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào , tức là lựa chọn thị trường mục tiêu. Các cách để lựa chọn thị trường mục tiêu như sau : • Tập trung vào một phân khúc thị trường : doanh nghiệp lựa chọn một khúc thị trường và tập trung mọi nỗ lực vào khúc thị trường này. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng sẽ gặp rủi ro lớn hơn bình thường nếu có sự biến động của thị trường. • Chuyên môn hóa có chọn lọc : doanh nghiệp tập trung vào một số khúc thị trường, mỗi khúc thị trường đều có sức hấp dẫn, có lợi cho doanh nghiệp. Với phương pháp này doanh nghiệp đã đa dạng hóa rủi ro. Dù một khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn thì những khúc thị trường khác vẫn có thể bù đắp được rủi ro cho doanh nghiệp. • Chuyên môn hóa sản phẩm : doanh nghiệp tập trung nguồn lực để sản xuất ra một loại sản phẩm hay dịch vụ cung ứng cho khách hàng ở những phân khúc khác nhau. Điều này đòi hỏi sản phẩm phải phổ biến, đáp ứng được nhu cầu của nhiều loại khách hàng và có sức cạnh tranh mạnh. • Chuyên môn hóa thị trường : doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể, với việc việc cung ứng nhiều loại 5 sản phẩm khác nhau. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm vững các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của nhóm khách hàng riêng biệt đó và doanh nghiệp và doanh nghiệp phải có khả năng đa dạng hóa sản phẩm. • Phục vụ toàn bộ thị trường : phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến. Điều này chỉ có thể thực hiện bởi những công ty có qui mô lớn có khả năng bao quát toàn bộ thị trường. Sau khi hoàn tất việc xác định thị trường mục tiêu thì vấn đề quan tâm tiếp theo của doanh nghiệp đó là việc định vị sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Tức là xác định thái độ của khách hàng về sản phẩm của mình đối với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh trên từng khúc thị trường. Nhiệm vụ của việc định vị sản phẩm gồm ba bước : • Xác định những điểm khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt đối với đối thủ cạnh tranh. • Doanh nghiệp phải có tiêu chuẩn của sản phẩm để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất đối với đối thủ cạnh tranh. • Tạo ra được dấu hiệu mà khách hàng ở thị trường mục tiêu có thể nhận dạng ra được, phân biệt được doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Thông qua việc phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm doanh nghiệp sẽ có cơ sở để xây dựng mạng lưới phân phối cho phù hợp, lựa chọn phương thức quản lý kênh có hiệu quả nhất. Thông qua đó xác định chiến lược phân phối của doanh nghiệp. 1.3. Chiến lược phân phối : 1.3.1. Khái niệm về phân phối : Phân phối là các hoạt động liên quan đến việc tổ chức điều hành và lưu chuyển hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. 6 Trong nền kinh tế ngày nay, hầu hết các nhà sản xuất đều không bán hàng hóa trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng mà hoạt động này được thực hiện bởi các trung gian. Các nhà trung gian này tập hợp lại thành kênh phân phối. 1.3.2. Kênh phân phối : 1.3.2.1. Định nghĩa : Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những doanh nghiệp hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hóa hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Cần lưu ý không phải mọi doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào công tác phân phối đều là thành viên của kênh mà chỉ có những doanh nghiệp, cá nhân thực hiện chức năng mua bán, chuyển quyền sở hữu hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Chức năng kênh phân phối : • Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định và tạo thuận tiện cho sự trao đổi. • Triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm được tung ra thị trường. • Tìm kiếm và truyền thông với khách hàng tiềm năng. • Phân phối sản phẩm : vận chuyển và lưu trữ hàng hóa. • Chịu rủi ro liên quan đến hoạt động phân phối sản phẩm. Rủi ro được di chuyển từ nhà sản xuất sang các nhà trung gian phân phối khi có sự biến động của thị trường. 1.3.2.2. Cấu trúc kênh phân phối : Các kênh phân phối có thể được đặc trung bằng số cấp của kênh. Mỗi trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng tạo nên một cấp của kênh phân phối. Chúng ta có các kiểu cấu trúc kênh phân phối như sau : 7 • Kênh trực tiếp : sản phẩm và dịch vụ được chuyển trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng mà không qua một nhà trung gian nào cả. • Kênh một cấp là kênh có một người trung gian như một người bán lẻ làm nhiệm vụ trung chuyển sản phẩm, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. • Kênh hai cấp : theo cấu trúc này, nhà sản xuất bán hàng hóa cho nhà bán sỉ, nhà bán sỉ bán lại cho nhà bán lẻ rồi người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng. Sơ đồ 1.1 : Các cấp của kênh phân phối • Kênh ba cấp : có ba người trung gian, trong cấu trúc kênh này có thêm người bán sỉ mua hàng hóa từ nhà sản xuất rồi bán lại cho người bán sỉ nhỏ hơn, sau đó người bán sỉ nhỏ hơn bán lại hàng hóa cho người tiêu dùng. 1.3.2.3. Các trung gian trong kênh phân phối : Trung gian trong kênh phân phối có hai loại : Kênh trực tiếp Nhà sản xuất Khách hàng Kênh một cấp Nhà sản xuất Khách hàng Người bán lẻ Kênh hai cấp Nhà sản xuất Người bán lẻ Khách hàng Nhà bán sỉ Kênh ba cấp Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Môi giới 8 • Loại thứ nhất : là các trung gian mua hàng hóa của người cung ứng và bán lại cho khách hàng, họ là người sở hữu hàng hóa, chịu trách nhiệm về chúng trước mọi rủi ro, những người bán buôn và bán lẻ thuộc loại này. o Nhà bán buôn : là người mua hàng của nhà sản xuất để bán cho nhà bán lẻ. Họ thực hiện hầu hết các chức năng trung gian trong kênh phân phối. o Nhà bán lẻ : là người mua hàng của người cung ứng để bán cho người tiêu dùng. Các công việc chủ yếu của họ bao gồm quảng cáo tại chỗ và trưng bày hàng hóa để bán hàng cá nhân, phát hiện nhu cầu và truyền tin về hướng nhà sản xuất, chia nhỏ lô hàng của người cung ứng và mở rộng nhiều điểm bán lẻ trên thị trường, tập hợp nhiều mặt hàng để người tiêu dùng có khả năng lựa chọn. Trong thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa người bán lẻ và người bán buôn do một người bán hàng cụ thể bất kỳ lúc nào cũng có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc bán lại cho người bán hàng khác khi có khách hàng cần. • Loại thứ hai : là người không sở hữu hàng hóa chỉ làm nhiệm vụ bán hàng hoặc đàm phán bán hàng, họ là các nhân viên bán hàng của nhà sản xuất, môi giới hưởng hoa hồng hoặc là các cửa hàng giới thiệu sản phẩm trực thuộc nhà sản xuất hoặc là các đại lý ký gởi. o Đại lý ký gởi : có thể là đại lý bán buôn hoặc đại lý bán lẻ, thực hiện chức năng phân phối đối với hàng hóa ký gởi. Các đại lý tồn tại được chính là để thay thế cho lực lượng bán hàng bên ngoài của nhà cung ứng mà nhà cung ứng không có điều kiện thành lập hoặc thành lập không có hiệu quả. Do tính chất không sở hữu hàng hóa nên họ chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các nhà cung ứng. 9 o Cửa hàng giới thiệu sản phẩm, chi nhánh, văn phòng đại diện : đây là các cơ sở phân phối sản phẩm được làm chủ và quản lý toàn diện hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách riêng khỏi nơi sản xuất về mặt cơ sở vật chất và quản lý hoạt động.
Chi nhánh, văn phòng đại diện : thực hiện việc bán buôn sản phẩm.
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm : hoạt động như là điểm bán lẻ của nhà sản xuất nhưng ở đây bán hàng không phải là mục tiêu chính mà chủ yếu là tiến hành chức năng xúc tiến, thu thập thông tin về vị trí sản phẩm, hướng dẫn tiêu dùng. o Lực lượng bán hàng trực tiếp của nhà sản xuất : là những nhân viên trực thuộc nhà sản xuất làm nhiệm vụ bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng hoặc các nhà bán lẻ. 1.3.2.4. Tổ chức và quản trị kênh phân phối :  Tổ chức kênh phân phối : Hai vấn đề cơ bản của công tác tổ chức ở bất kỳ lĩnh vực nào chính là việc lựa chọn mô hình kênh phân phối và sơ đồ tổ chức kênh phân phối sao cho công tác quản lý đạt được hiệu quả cao nhất. • Lựa chọn mô hình kênh phân phối : có 3 phương án lựa chọn mô hình kênh phân phối ( xem sơ đồ 2 ) o Kênh phân phối trực tiếp : theo cấu trúc của kênh này, doanh nghiệp thiết lập những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính công ty. Thông thường những mối quan hệ này được hình thành từ những giao dịch trực tiếp giữa đại diện bán hàng công ty với khách hàng. Việc sử dụng và duy trì một lực lượng bán hàng của công ty sẽ tạo ra khoản định phí lớn cho lương và chi phí cho lực lượng bán hàng. 10 o Kênh phân phối gián tiếp : kênh này sử dụng một hay nhiều trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nó có thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. o Kênh phân phối hỗn hợp : doanh nghiệp có thể tổ chức kênh phân phối hỗn hợp, một số khách hàng được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác được phục vụ qua kênh phân phối gián tíêp. Việc phải sử dụng kênh phân phối hỗn hợp là do công ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và tiếp thị khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp tạo nên sự hòa hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể. Sơ đồ 1.2 : Mô hình kênh phân phối • • Sơ đồ tổ chức kênh phân phối : Sau khi đã lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất. Mặc dù có nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng doanh nghiệp, nhưng chúng ta có thể xếp lại thành bốn nhóm sau đây : Trực tiếp Công ty Đại lý Khách hàng Lực lượng bán hàng của công ty Gián tiếp Hỗn hợp Công ty Công ty Đại lý Lực lượng bán hàng của công ty Lực lượng bán hàng của công ty Đại lý Khách hàng Các trung gian Khách hàng Trung gian khác 11 o Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý : Là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý đã qui định. Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Sơ đồ 1.3 : Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Phó giám đốc phụ trách tiếp thị Trưởng phòng phụ trách bán hàng toàn quốc Cấp quản lý khu vực miền Trung Cấp quản lý khu vực miền Nam Cấp quản lý khu vực miền Bắc Cấp quản lý tỉnh thuộc khu vực miền Nam Cấp quản lý tỉnh thuộc khu vực miền Trung Cấp quản lý khu tỉnh thuộc khu vực miền Bắc Cấp quản lý kinh doanh trên toàn quốc : Ban kinh doanh dịch vụ viễn thông Cấp quản lý kinh doanh trên toàn quốc : dịch vụ điện thoại cố định Cấp quản lý kinh doanh trên toàn quốc : dịch vụ điện thoại di động Bộ phận quản lý kinh doanh cấp vùng ( miền Bắc, miền Trung, Miền Nam ) Bộ phận quản lý kinh doanh cấp vùng ( miền Bắc, miền Trung, Miền Nam ) 12 o Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm : cơ cấu này phân chia theo tính chất sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, hiểu biết rất cao về sản phẩm của đại diện bán hàng. o Cơ cấu tổ chức theo khách hàng : dựa trên những đặc điểm của khách hàng như qui mô khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm mà xây dựng cơ cấu tổ chức kênh phân phối theo khách hàng. o Cơ cấu tổ chức hỗn hợp : những doanh nghiệp nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hoặc hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý. Về cơ bản một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.  Quản trị kênh phân phối : Quản trị kênh phân phối là việc điều hành các kênh đang hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác tối đa giữa các thành viên để thực hiện tốt nhất các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Công tác quản trị kênh phân phối có các vấn đề chủ yếu sau đây : 13  Lựa chọn các thành viên của kênh : Việc lựa chọn các thành viên kênh là điều thường xảy ra đối với một doanh nghiệp. Việc này không chỉ cần thiết khi thay đổi cấu trúc kênh, mà vẫn diễn ra khi doanh nghiệp vẫn giữ nguyên cấu trúc kênh nhưng muốn mở rộng thị trường hoặc thay thế những thành viên đã rời khỏi kênh. Tùy vào tính chất hoạt động của từng ngành mà các doanh nghiệp sẽ xây dựng tiêu chuẩn riêng để lựa chọn kênh phân phối.  Động viên các thành viên của kênh : Sau khi đã lựa chọn được các thành viên của kênh thì việc khuyến khích động viên các thành viên kênh có vai trò hết sức quan trọng để thúc đẩy kênh hoạt động tốt. Để việc kích thích đạt hiệu quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh phân phối. Việc hiểu được những khó khăn mà nhà trung gian gặp phải trong quá trình phân phối hàng hóa sẽ giúp doanh nghiệp điều chỉnh chính sách hỗ trợ cho các trung gian. Trong quan hệ với các trung gian, các doanh nghiệp khác nhau rất nhiều về cách thức quản lý những nhà trung gian. • Doanh nghiệp có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau để đạt được sự hợp tác, có 5 sức mạnh cơ bản để đạt được trong quản lý kênh phân phối : o Sức mạnh cưỡng chế. o Sức mạnh khen thưởng. o Sức mạnh pháp ly.ù o Sức mạnh tinh thông nghiệp vụ. o Sức mạnh uy tín. • Doanh nghiệp có thể cố gắng đạt được mối quan hệ với trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối : 14 o Hợp tác : hầu hết các doanh nghiệp đều tranh thủ sự hợp tác của người trung gian. Họ sử dụng chính sách cây gậy và củ cà rốt. Họ sử dụng những động lực tích cực để khuyến khích trung gian tăng số lượng bán hàng thông qua chính sách hoa hồng cao, tiền thưởng đồng thời cũng sử dụng những biện pháp trừng phạt đối với trung gian như giảm hoa hồng, ngưng giao dịch… Nhược điểm của phương pháp này là doanh nghiệp không nghiên cứu được thấu đáo những nhu cầu, những khó khăn, những thuận lợi của người trung gian. o Cộng tác : các doanh nghiệp cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với các trung gian. Doanh nghiệp xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì doanh nghiệp mong muốn ở người phân phối phải làm được những gì trong việc bao quát thị trường, triển khai hoạt động tiếp thị, tư vấn dịch vụ…. Doanh nghiệp sẽ tìm kiếm nhà phân phối nhất trí với những chính sách đó để phát triển công tác kinh doanh và xây dựng một chế độ để khuyến khích chấp hành những chính sách đã đề ra. o Xây dựng kế hoạch phân phối : đây được xem là cách tổ chức công việc tiên tiến nhất, kết hợp được những nhu cầu của doanh nghiệp và người phân phối. Doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu của người phân phối và xây dựng kế hoạch bán hàng tối ưu nhất. Doanh nghiệp phối hợp cùng người phân phối dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, quảng cáo, khuyến mãi…  Đánh giá các thành viên trong kênh : Đi đôi với việc khuyến khích cần phải tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh phân phối. Việc đánh giá chính xác là công cụ hết sức đắc lưc để giúp công tác quản lý kênh duy trì và phát triển việc điều khiển các hoạt động 15 hiện thời của kênh cũng như xét duyệt lại hiệu quả của các chức năng phân phối đang thực hiện trong kênh và triển vọng của các nhà phân phối. Việc đánh giá được tiến hành định kỳ và thông thường theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ, tình hình duy trì tồn kho, khả năng phân phối của các trung gian, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng khả năng đương đầu với việc cạnh tranh của người trung gian.  Điều chỉnh những thỏa thuận của kênh : Ngoài việc xây dựng một kênh phân phối và vận hành nó tốt, doanh nghiệp còn phải định kỳ sử a đổi hệ thống cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc điều chỉnh trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh xuất hiện và những kênh phân phối mới xuất hiện. 1.4. Mối quan hệ giữa chiến lược phân phối với các bộ phận của Marketing – Mix : Chiến lược phân phối là một chiến lược bộ phận đặc biệt quan trọng của hoạt động tiếp thị. Việc lựa chọn kênh phân phối có ảnh hưởng rất lớn đến các chiến lược bộ phận khác trong Marketing – mix. Mặc khác, ảnh hưởng của các chiến lược bộ phận khác cũng tác động đến chiến lược phân phối. Marketing – mix là sự phối hợp hay sắp xếp các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị một các hợp lý để thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Do vậy để kênh phân phối hoạt động tốt cần phải nắm chắc mối quan hệ giữa chiến lược phân phối và các chiến lược bộ phận khác của Marketing – mix. 1.4.1. Mối quan hệ giữa chiến lược phân phối và chiến lược sản phẩm : Các tính chất của sản phẩm sẽ yêu cầu một cấu trúc kênh phân phối cho phù hợp. Tùy theo chu kỳ sống của sản phẩm ảnh hưởng đến việc tổ chức kênh phân phối. Mặt khác khi phát triển sản phẩm mới nếu không có sự hợp tác của các thành viên trong kênh thì rõ ràng việc đưa sản phẩm ra thị trường là hết sức khó 16 khăn. Thêm vào đó việc loại bỏ một sản phẩm hay điều chỉnh tính chất của sản phẩm thường xuất phát từ yêu cầu, từ thông tin thu thập của kênh phân phối để đảm bảo phục vụ đúng nhu cầu khách hàng. 1.4.2. Mối quan hệ giữa chiến lược phân phối và chiến lược giá cả : Sự thay đổi liên tục về giá cả cũng ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối. Nếu tăng giá những người trung gian sẽ mất nhiều thời gian để thông báo, giới thiệu cho khách hàng, ngược lại nếu giảm giá thì có thể nhà trung gian không tiến hành giảm giá cho khách hàng nếu thông tin không được nhà sản xuất thông báo rộng rãi. 1.4.3. Mối quan hệ giữa chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị : Nếu chiến lược chiêu thị đạt được hiệu quả cao sẽ làm gia tăng nhu cầu của sản phẩm trên thị trừơng từ đó dẫn đến việc phải mở rộng kênh phân phối hoặc thay đổi cấu trúc kênh để phù hợp với tình hình thị trường. Thông thường, các chiến lược chiêu thị đòi hỏi sự hợp tác của các trung gian trong việc thông báo, giải thích cho khách hàng về nội dung các chương trình chiêu thị. Hiệu quả của chiến lược chiêu thị phụ thuộc và các quyết định yểm trợ của người trung gian Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, thì các ưu điểm về sản phẩm, giá cả, các hoạt động chiêu thị thường chỉ có đạt được hiệu quả trong ngắn hạn và nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Chỉ có các ưu điểm của hệ thống phân phối là không dễ dàng bắt chước do được xây dựng trong một thời gian dài. Có thể nói rằng, chiến lược phân phối làm một bộ phận có vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động của Marketing – mix. 17 CHƯƠNG II : HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II. 2.1. Thị trường thông tin di động Việt Nam : 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển : Bưu chính viễn thông là một bộ phận hợp thành của nền kinh tế quốc dân, là hệ thống thần kinh quan trọng và là cơ sở hạ tầng của xã hội. Sự phát triển của Bưu chính viễn thông thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự phát triển của nó ảnh hưởng đến sự phát triển của các ngành khác, cơ cấu kinh tế và làm thay đổi chất lượng cuộc sống của con người. Với mục tiêu xuyên suốt là “ Công nghệ đón đầu – Cách đi sáng tạo – Chất lượng cuộc sống “ ( 3C ), Bưu chính viễn thông luôn xứng đáng là trọng điểm ưu tiên phát triển trong nền kinh tế đất nước. Cùng với sự phát triển nhanh chóng của bưu chính viễn thông thì dịch vụ thông tin di động là một trong những dịch vụ mới, hiện đại, có công nghệ tiên tiến, một loại hình thông tin không thể thiếu trong hệ thống thông tin hiện đang được xây dựng tại Việt Nam. Mạng GSM được thử nghiệm lần đầu tiên ở Việt Nam vào năm 1993 tại Hà Nội với các thiết bị do hãng Alcatel ( Pháp ) cung cấp. Ngày 16/4/1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCBC của Tổng cục trưởng Bưu điện quyết định thành lập công ty thông tin di động Việt Nam với tên giao là VMS – MobiFone. 18 Hiện nay trên thị trường thông tin di động tại Việt Nam có 3 nhà khai thác mạng điện thoại di động : Công ty VMS – MobiFone, Công ty GPC – VinaPhone và công ty cổ phần bưu chính viễn thông Sài Gòn ( SPT ) – SFone. Trong khi công nghệ GSM đang thống lĩnh thị trường thông tin di động Việt Nam với gần 2,5 triệu thuê bao thì sự xuất hiện của công nghệ mới CDMA của công ty SPT sẽ làm cho sức cạnh tranh trong thị trường thông tin di động ngày càng quyết liệt hơn. Thông tin di động tuy là một dịch vụ mới hình thành nhưng có tốc độ phát triển rất cao, tiềm năng thị trường còn rất lớn, do vậy thu hút được sự quan tâm của nhiều công ty. Trong thời gian sắp tới, thị trường thông tin di động Việt Nam sẽ xuất hiện thêm các công ty như : Công ty Hanoi Telecom, Công ty thông tin viễn thông Quân đội ( Vietel ), công ty thông tin viễn thông Điện lực ( ETC ). Sự xuất hiện của các nhà cung cấp mới tham gia thị trường sẽ góp phần kích thích năng lực mạng lưới, gia tăng áp lực cạnh tranh, chất lượng dịch vụ sẽ được nâng lên đồng thời chuẩn bị các điều kiện để hội nhập kinh tế thế giới. 2.1.2. Giới thiệu về công nghệ GSM : GSM là tên viết tắt của chữ : Global System for Mobile Communication. Mạng GSM được chia thành hai hệ thống : hệ thống chuyển mạch và hệ thống trạm phát. Mỗi hệ thống được xây dựng trên nhiều thiết bị chuyên dùng khác nhau. • Hệ thống chuyển mạch xử lý cuộc gọi và các công việc liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho thuê bao. • Hệ thống trạm phát xử lý công việc liên quan đến truyền phát sóng radio. Hiện tại, mạng GSM đang hoạt động trên ba băng tần : 900, 1800 và 1900 MHZ. Vì GSM là chuẩn chung nên thuê bao có thể dùng điện thoại hệ GSM tại tất cả các mạng GSM trên thế giới 19 Ngày nay, hệ thống thông tin di động toàn cầu (GSM) đã chiếm tới hơn 70% thị trường thông tin di động toàn thế giới với hơn 600 triệu người sử dụng với trên 450 nhà khai thác tại 172 quốc gia. Qua đó khẳng định ưu thế của hệ thống GSM so với các hệ thống thông tin di động khác. Bên cạnh đó, các thị trường thông tin di động GSM ở châu Á, châu Aâu, châu Mỹ và châu Phi cũng đang phát triển với tốc độ rất nhanh. Sự thành công của các hệ thống GSM hiện có vẫn đang thu hút sự quan tâm của các nhà khai thác mới. Vì họ dễ dàng nhận thấy các lợi ích rõ ràng mà hệ thống GSM đem lại như : có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng; dễ dàng trong triển khai, lắp đặt, áp dụng cấu trúc mở cho việc roaming quốc tế và cung cấp các các dịch vụ gia tăng giá trị. Do vậy việc chấp nhận GSM đồng nghĩa với việc thu được lợi nhuận nhanh, ít chịu rủi ro và thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Tuy hệ thống GSM đã phát triển rộng khắp trên toàn thế giới, nhưng hiệp hội GSM quốc tế đã chỉ ra một số thách thức đối với thế hệ công nghệ GSM, có ảnh hưởng đến việc duy trì sự tăng trưởng và phát triển của hệ thống. Bước phát triển tiếp theo của tiến trình phát triển thông tin vô tuyến thế hệ thứ 2 (2G) hướng tới thế hệ thứ ba (3G) là GPRS. GPRS là giải pháp cho phép chuyển tải và thực hiện các dịch vụ truyền số liệu trên mạng điện thoại di động. Để thực hiện thêm chức năng này cần lắp đặt thêm một số thiết bị chuyển mạch kênh dữ liệu và dịch vụ nhắn tin ngắn. Tới nay đã có trên 70 mạng GPRS được khai thác, thương mại hóa. 3GSM là bộ phận quan trọng trong dòng họ GSM và hiện đang nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ như là một giải pháp công nghệ tối ưu cho thông tin di động thế hệ thứ ba. Với những ưu thế như là : • Thoại băng rộng (wideband speech). 20 • Khả năng thông tin đa phương tiện đầy đủ, cho phép cung cấp các dịch vụ hỗn hợp gồm cả thoại, dữ liệu và hình ảnh video, cũng như truy nhập được vào mạng internet (WWW). • Tăng cường các dịch vụ định vị. Chính vì vậy 3GSM được chọn là nền tảng cho mạng thông tin di động tương lai, nhưng hiện nay các nhà khai thác đang nghiên cứu hướng phát triển đến 3G trên cơ sở tận dụng tối đa hạ tầng GSM hiện có. Tương lai của mạng di động, tiến trình phát triển lên mạng 3G hiện đang ở mức xác định và lựa chọn các công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật, vốn đầu tư và các ứng dụng trên mạng. Tuy nhiên, một yếu tố quan trọng để quyết định sự thành công của 3G đó là phải thu hút được khách hàng, vì khách hàng là người quyết định có sử dụng dịch vụ hay ứng dụng đó hay không. Do vậy, các dịch vụ thông tin đa phương tiện trong tương lai không chỉ đơn thuần là việc thay đổi về công nghệ, mà phải xác định và đưa ra được các giải pháp mới, đem lại các lợi ích mới và làm phong phú đời sống xã hội. Sự chấp nhận của người sử dụng sẽ quyết định tương lai của thế giới di động mới. Một thực tế rõ ràng là sự phát triển của thông tin di động thế hệ tiếp theo sẽ đem lại nhiều lợi ích to lớn hơn so với thế hệ GSM hiện nay, với việc cung cấp nhiều dịch vụ mới hơn, cho nhiều người sử dụng hơn và bằng nhiều phương thức khác nhau. Nhận thức được điều này MobiFone đã tích cực phát huy mọi nguồn lực đầu tư và nâng cao hiệu quả đầu tư, chú trọng đầu tư vào công nghệ mới. Trong năm 2002, chỉ riêng MobiFone đã hoàn thành khối lượng đầu tư xây dựng mạng lưới là 38,6 triệu USD, đưa tổng số vốn đầu tư nước ngoài trong khuôn khổ BCC lên 192,8 triệu USD. Trong thời gian tới sẽ đầu tư thêm 50 triệu USD vào mạng lưới nhằm nâng cao chất lượng mạng lưới, hiệu quả và tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm cũng như thương hiệu MobiFone. 21 Qua bảng 2.1. ta có thể nhận thấy rằng : công nghệ GSM là công nghệ được nhiều nước lựa chọn sử dụng nhất trong lĩnh vực thông tin di động, đồng thời công nghệ này dễ dàng nâng cấp được lên thế hệ 3G. Một trong những công nghệ hiện đại nhất của hệ thống thông tin di động trên thế giới. Do vậy, việc lựa chọn công nghệ GSM để phát triển mạng thông tin di động tại Việt Nam là hoàn toàn đúng hướng, phù hợp với mục tiêu “ công nghệ đón đầu “ của Bộ Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Bảng 2.1. Tình hình sử dụng công nghệ GSM tại một số quốc gia ở Châu Á STT Nước, lãnh thổ Số mạng thông tin di động Số mạng sử dụng công nghệ GSM Nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động sử dụng công nghệ GSM 1 Việt Nam 3 2 Vinaphone, MobiFone 2 Campuchia 7 3 Cambodia GSM, Casacom, Shin Corp 3 Indonesia 7 6 Ecel Com, Indosa-M3, Lippo Telecom, Satelindo, Telcomsel, Telkomobile 4 Philippines 6 4 Digitel, Globe Telecom, Islacom, Smart Comm 5 Thái Lan 6 5 ACT Mobile, AIS GSM, DTAC, Digital Phone, TA Orange 6 Malaysia 8 5 Celcom, Digi Telecom, Maxis Mobile, Timecel, TM touch 7 Singapore 6 3 Mobile One, SingTel, StarHub 8 Hongkong 8 6 HK CSL, New World Mobility, Hutchinson Telecom, Peoples 22 Telecom, Smartone Mobile Comm, Sunday Mandarin 9 Đài Loan 9 6 Chunghwa Telecom, Far Eastone, KG Telecom, MobiTai Comm, Taiwan Cellular Corp, Tranasia Telecom. (Nguồn : ITU, tuần báo viễn thông châu Á-tính đến tháng 5/2002) 2.2. Hoạt động phân phối của Trung tâm Thông tin di động khu vực II ( Trung tâm TTDĐ KV II ) : 2.2.1. Giới thiệu về Trung tâm TTDĐ KV II : 2.2.1.1. Giới thiệu công ty thông tin di động : Ngày 16-04-1993, theo quyết định số 321/QĐ-TCCB của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu Điện đã ký quyết định thành lập Công ty Thông Tin Di Động, trực thuộc Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, với tên giao dịch quốc tế là VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES CO. (VMS) thương hiệu là MOBIFONE (VMS-MOBIFONE). Công ty thông tin di động có chức năng nhiệm vụ : tổ chức xây dựng và phát triển mạng lưới, quản lý, khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động, phục vụ các nhiệm vụ chính trị theo kế hoạch của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam giao. Công ty thông tin di động VMS – MobiFone. Địa chỉ: 811A Giải Phóng, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: 84.4.8649533 Công ty có ba Trung tâm di động khu vực tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Đà Nẵng. • Trung tâm thông tin di động khu vực I : 23 o Chịu trách nhiệm khai thác, vận hành và kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh và thành phố từ Quảng Bình trở ra phía Bắc. o Địa chỉ: 811A Giải Phóng, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội o Điện thoại: 84.4. 8649533 • Trung tâm thông tin di động khu vực II : o Chịu trách nhiệm khai thác, vận hành và kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh từ Ninh Thuận, Lâm Đồng đến Cà Mau. o Địa chỉ: MM 18 Trường Sơn, Phường 14, Quận 10, TP. HCM. o Điện thoại: 84. 8. 8662392 • Trung tâm thông tin di động khu vực III: o Chịu trách nhiệm khai thác, vận hành và kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh từ Quảng Trị tới Khánh Hòa và Đắc Lắc. o Địa chỉ: 263 Đường Nguyễn Văn Linh, TP. Đà Nẵng o Điện thoại: 84. 511. 650003 2.2.1.2. Giới thiệu Trung tâm TTDĐ KV II : Theo quyết định 90/QĐ-TCHC của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, ngày 07/05/1994 Trung Tâm TTDĐ KV II thuộc Công ty VMS- MobiFone chính thức được thành lập. Phạm vị hoạt động của Trung tâm TTDĐ KV II bao gồm TP.HCM và 20 tỉnh phía Nam: Vĩnh Long, Bình Thuận, Sóc Trăng, Ninh Thuận, Đồng Tháp, Trà Vinh, Long An, Bình Phước, Bến Tre, Bạc Liêu, Bà Rịa- Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên Giang, Lâm Đồng, Cà Mau, Tiền Giang, Đồng Nai, Bình Dương, An Giang, Tây Ninh. 24 Hiện nay, Trung tâm II đang quản lý và khai thác hơn 800.000 thuê bao di động, đạt gần 80% tổng số thuê bao di động của Công ty VMS – MobiFone và gần 40% thuê bao di động tại Việt Nam. Hằng năm, doanh thu của Trung tâm II chiếm 70 - 80% tổng doanh thu toàn Công ty VMS – MobiFone. Tốc độ tăng trưởng bình quân của Trung tâm II là hơn 25% / năm. Thị trường thành phố Hồ Chí Minh của Trung tâm II là thị trường trọng điểm trong định hướng phát triển của Công ty VMS – MobiFone. 2.2.2. Các sản phẩm và dịch vụ của Trung tâm TTDĐ KV II : Hiện nay, Trung tâm TTDĐ KV II đang cung cấp cho thị trường thông tin di động các loại sản phẩm sau : • Thuê bao trả sau tên dịch vụ là thuê bao MobiFone • Thuê bao trả trước bao gồm 3 loại dịch vụ : thuê bao MobiCard, thuê bao Mobi4U và thuê bao MobiPlay • Thẻ cào là loại thẻ dùng để lưu giữ mã nạp tiền nạp tiền vào tài khoản cho các thuê bao trả trước MobiCard, Mobi4U và MobiPlay 2.2.2.1. Thuê bao trả sau : Thuê bao trả sau là loại hình thuê bao thanh toán cước hàng tháng, tên dịch vụ của thuê bao trả sau là thuê bao MobiFone. 25 Để sử dụng một thuê bao MobiFone bạn phải đóng một khoản tiền ban đầu gọi là cước hòa mạng. Giá quy định của Tổng công ty Bưu chính viễn thông là : Cước hoà mạng = 363.636 đồng VAT (10%) = 36.364 đồng Tổng cộng = 400.000 đồng/lần Cước thuê bao tháng : là phần cước phí bạn phải trả hàng tháng để duy trì đường dây thuê bao : Cước thuê bao = 109.091 đồng VAT (10%) = 10.909 đồng Tổng cộng = 120.000 đồng/tháng Cước cuộc gọi : là khoản phí phải trả mỗi khi bạn thực hiện một cuộc gọi ra, số tiền này được tính chung vào hoá đơn hằng tháng. Theo quy định của Tổng công ty Bưu chính viễn thông và phân vùng phủ sóng của VMS - MobiFone, cước cuộc gọi được chia làm 2 loại ( giá này đã bao gồm 10% thuế V.A.T ) : • Cước nội vùng : 1.800 đồng/phút • Cước liên vùng : 2.700 đồng/phút 2.2.2.2. Thuê bao trả trước :  Thuê bao MobiCard : Đây là loại hình dịch vụ thông tin di động trả trước đầu tiên được VMS- MobiFone giới thiệu tại Việt Nam. Hiện nay, VMS-MobiFone đang cung cấp trên thị trường nhiều loại bộ trọn gói như bộ trọn gói 200.000đ; 250.000đ: 350.000đ; 450.000đ; 650.000đ. với thời gian gọi đi và nhận cuộc gọi theo bảng 2.2 : Bảng 2.2 : Thời hạn sử dụng các loại thẻ MobiCard THỜI HẠN SỬ DỤNG (ngày ) BỘ TRỌN GÓI MOBICARD GỌI ĐI NHẬN CUỘC GỌI TỔNG CỘNG GHI CHÚ 26 50.000 VNĐ 10 5 15 100.000 VNĐ 10 15 25 200.000 VNĐ 25 15 40 300.000 VNĐ 45 15 60 500.000 VNĐ 90 15 105 Cước phí của dịch vụ MobiCard được thể hiện qua bảng 2.3 Bảng 2.3 : Bảng giá cước dịch vụ MobiCard Cước thông tin di động Đơn vị Giá cước đồng / phút Cước thuê bao tháng Không Cước nội vùng Phút 3.300 Cước liên vùng Phút 4.200  Thuê bao Mobi4U : Thuê bao Mobi4U là dịch vụ điện thoại di động trả tiền trước tính cước theo ngày. Thẻ nạp tiền của khách hàng Mobi4U có thể dùng thẻ nạp tiền cho khách hàng MobiCard, MobiPlay và ngược lại. Cước ngày của khách hàng được bắt đầu tính từ 00h00 hàng ngày (nghĩa là chỉ trừ cước ngày 1 lần vào thời điểm trên). Giá cước của dịch vụ Mobi4U được thể hiện qua bảng 2.4. Bảng 2.4 : Bảng giá cước dịch vụ Mobi4U Stt Mục cước Giá cước Ghi chú 01 Cước hòa mạng Không 02 Cước thuê bao ngày 2.700 đồng/ngày Cước thuê bao ngày sẽ bị trừ dần vào tài khoản (không phụ thuộc vào việc thuê bao có gọi đi hay không) 03 Cước liên lạc gọi đi - Cước nội vùng 2.100 đ / phút - Cước liên vùng 2.700 đ / phút  Thuê bao MobiPlay : Thuê bao MobiPlay là dịch vụ điện thoại di động trả trước với chức năng : 27 • Gửi và nhận tin nhắn • Nhận cuộc gọi VMS – MobiFone cung cấp nhiều loại thẻ cào với các mệnh giá khác nhau để khách hàng nạp tiền vào tài khoản, mệnh giá và thời hạn sử dụng của các loại thẻ được thể hiện qua bảng 2.5. Bảng 2.5 : Thời hạn sử dụng của các loại thẻ cào dành cho dịch vụ MobiPlay Thẻ mệnh giá Thời hạn sử dụng Thời gian nhận cuộc gọi và tin nhắn 100.000 đồng 40 ngày 01 ngày 200.000 đồng 80 ngày 01 ngày 300.000 đồng 120 ngày 01 ngày 500.000 đồng 200 ngày 01 ngày 2.2.2.3. Thẻ cào : Thẻ cào là loại thẻ tài khoản dùng để nạp tiền vào tài khoản cho các thuê bao sử dụng dịch vụ trả tiền trước như MobiCard, Mobi4U, MobiPlay. Hiện nay, VMS – MobiFone đang cung cấp các thẻ cào có mệnh giá 50.000 đ, 100.000 đ, 200.000 đ, 300.000 đ và 500.000 đ. Các loại thẻ cào đều có thẻ được dùng để nạp tiền cho cả 3 loại thuê bao trả trước MobiCard, Mobi4U và MobiPlay. Mức cước sử dụng và thời hạn sử dụng của từng mệnh giá thì phụ thuộc vào tính chất của từng loại dịch vụ. 2.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV II 2.2.3.1. Tình hình phát triển thuê bao từ năm 1997 đến 2002 : Bảng 2.6 : Tình hình phát triển thuê bao ( 1997 – 2002 ) Đơn vị tính : thuê bao Stt Nội dung 1997 1998 1999 2000 2001 2002 01 Thuê bao trả sau (MobiFone ) 40.000 46.000 36.000 7.000 23.000 50.000 02 Thuê bao trả trước 38.000 202.000 206.000 271.000 28 03 Tổng cộng 40.000 46.000 74.000 209.000 229.000 321.000 04 Tỷ trọng so với toàn công ty 80% 79% 82% 78% 76% 75% Sơ đồ 2.1 : Số lượng thuê bao phát triển từ 1997 - 2002 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Năm Thuê bao Trả sau Trả trước Tổng cộng • Thị trường thông tin di động khu vực phía nam phát triển rất nhanh , luôn chiếm tỷ trọng từ 75% - 82% tỷ trọng thuê bao di động toàn công ty. • Sự xuất hiện của loại hình thuê bao trả trước vào năm 1999 đã đáp ứng được nhu cầu sử dụng thông tin di động của khách hàng và tạo ra bước đột phá rất lớn trong công tác phát triển thuê bao. • Chiến lược đầu tư lớn cho mạng lưới ở các tỉnh của Trung tâm II trong 2 năm 2001 – 2002 đã phát huy tác dụng giúp Trung tâm II duy trì được tốc độ phát triển thuê bao và khai phá được các thị trường mới. 2.2.3.2. Tình hình thực hiện doanh thu từ năm 1997 – 2002 : Bảng 2.7: Tình hình doanh thu từ năm 1997 – 2002 Đơn vị tính : tỷ đồng 29 Stt Nội dung 1997 1998 1999 2000 2001 2002 01 Doanh thu 600 836 861 1.005 1.482 1.932 02 Tỷ trọng so với toàn công ty 69% 79% 78% 77% 77% 74% Do tỷ trọng thuê bao của Trung tâm II chiếm từ 72% - 85% toàn công ty nên tỷ trọng thuê bao của Trung tâm II cũng chiếm từ 69% - 80% tỷ trọng doanh thu toàn công ty. Có thể nói Trung tâm II chính là bầu sữa nuôi sống toàn bộ công ty. Do vậy, sự thành công của thị trường khu vực phía Nam chính là sự thành công của toàn công ty. Từ năm 2000 đến 2002, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân của Trung tâm II là khoảng 30%/ năm. Việc duy trì được tốc độ tăng cao như vậy là do bên cạnh việc đẩy mạnh công tác phát triển thuê bao, Trung tâm II đã triển khai rất nhiều dịch vụ giá trị gia tăng : chuyển vùng quốc tế, mobichat, MobiFun, tra cước nóng.... Sơ đồ 2.2 : Doanh thu từ 1997 - 2002 0 500 1000 1500 2000 2500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Năm Tỷ đồng 2.2.4. Tình hình thực hiện chiến lược phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II : 2.2.4.1. Giới thiệu các thành viên trong hệ thống phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II :  Cửa hàng VMS – MobiFone : 30 Cửa hàng VMS – MobiFone là các chi nhánh trực thuộc Trung tâm thông tin di động khu vực II hoạt động với chức năng giao dịch, cung cấp các dịch vụ thông tin di động, thu cước và chăm sóc khách hàng. Các cửa hàng này được lựa chọn vị trí thuận lợi phù hợp với yêu cầu của một cửa hàng VMS - MobiFone, toàn bộ trang thiết bị và hình thức trang trí của cửa hàng theo đúng tiêu chuẩn của cửa hàng VMS – MobiFone trên toàn quốc và đội ngũ giao dịch viên mang tính chuyên nghiệp cao với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao nhất. Công ty VMS – MobiFone xác định các cửa hàng VMS – MobiFone chính là bộ mặt của công ty trong công tác giao dịch với khách hàng. Với 10 cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh và 23 cửa hàng tại 20 tỉnh, mạng lưới cửa hàng VMS đã phủ khắp các thị trường phía Nam.Và với các cửa hàng VMS, VMS- MobiFone đảm bảo thực hiện đúng 8 cam kết với khách hàng với chất lượng phục vụ cao nhất. Cửa hàng VMS – MobiFone có các nhiệm vụ sau : • Bán hàng • Cung cấp dịch vụ sau bán hàng và chăm sóc khách hàng: • Thu cước • Cung cấp thông tin cho khách hàng: Tuy nhiên, đối với các cửa hàng tỉnh thì ngoài các nhiệm vụ đã được nêu trên thì còn có các nhiệm vụ sau : • Phát triển thị trường tỉnh. o Phát triển các điểm bán hàng tại các tỉnh: o Hỗ trơ thông tin , cung cấp hàng hóa, đào tạo cho các đại lý. • Quản lý hệ thống đại lý.  Đội bán hàng trực tiếp ( Đội BHTT ) : 31 Nhằm xây dựng công tác phục vụ khách hàng tốt hơn, Trung Tâm TTDĐ KV II đã tổ chức đội bán hàng trực tiếp. Đây là bộ phận có vai trò khá quan trọng đối với hệ thống phân phối thuê bao trả sau MobiFone của Trung tâm nhất là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Đội bán hàng trực tiếp có nhiệm vụ tiếp thị tận nơi, tư vấn và làm thủ tục hòa mạng cho khách hàng mà không tính thêm bất cứ một khoản chi phí nào. Thị trường mục tiêu của đội bán hàng trực tiếp là các khách hàng tiềm năng sử dụng thuê bao trả sau MobiFone. Cơ cấu của đội bán hàng trực tiếp gồm có một đội trưởng, trực tiếp điều hành và quản lý công việc toàn đội đồng thời phải chịu trách nhiệm về hoạt động của đội trước trưởng phòng Kế hoạch bán hàng - Marketing. Kế hoạch phát triển thuê bao hàng tháng của đội do phòng Kế hoạch bán hàng - Marketing đưa xuống. Mỗi nhân viên của đội đều có kiến thức sâu rộng về sản phẩm dịch vụ cũng như hiểu biết về công ty để có thể tư vấn hay giải đáp những thắc mắc khiếu nại của khách hàng về dịch vụ. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng có sự am hiểu về khách hàng, hiểu rõ nhu cầu ước muốn của họ, các đặc điểm như sự lo lắng, hành vi và động lực mua sắm… nhằm đảm bảo cho hoạt động bán hàng có hiệu quả cao. Hiện nay, đội bán hàng trực tiếp chỉ được thành lập ở thị trường thành phố Hồ Chí Minh.  Đại lý cấp 1 : Đại lý cấp 1 là các đơn vị có tư cách pháp nhân được ủy quyền bởi Trung tâm di động khu vực II cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc để phân phối và bán các sản phẩm hộp thẻ MobiCard, Mobi4U và thẻ cào của các dịch vụ trả tiền trước cho các điểm phân phối trên thị trường. 32 Ngoài chức năng bán hàng và cung cấp thông tin cho khách hàng, đại lý cấp 1 không được phép cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và thu cước thuê bao trả sau MobiFone. Trong quá trình kinh doanh, Đại lý có nhiệm vụ thông báo cho Trung tâm TTDĐ KV II những thông tin khiếu nại về giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, bán hàng và bất kỳ yêu cầu nào khác của khách hàng liên quan đến sản phẩm để Trung tâm TTDĐ KV II có biện pháp điều chỉnh thích hợp nhàm đáp ứng ở mức cao nhất mọi yêu cầu của khách hàng. Để trở thành một đại lý của Trung tâm II, các đơn vị phải thỏa mãn các điều kiện sau : • Là các doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh hợp pháp và còn hiệu lực, có chức năng làm đại lý ký gởi hàng hóa. • Có đội ngũ bán hàng và có mạng lưới cửa hàng phân phối thuận tiện cho việc kinh doanh dịch vụ. • Trực tiếp ký hợp đồng với Trung tâm TTDĐ KV II. • Tuân thủ theo qui định về doanh số bán hàng hàng tháng của Trung tâm TTDĐ KV II.  Đại lý cấp 2 : Đại lý cấp 2 là các cửa hàng phân phối các sản phẩm dịch vụ của VMS – MobiFone nhưng không ký hợp đồng trực tiếp với Trung Tâm TTDĐ KV II. Các cửa hàng hàng mua hàng từ các đại lý cấp I để bán cho khách hàng. Hiện nay, đại lý cấp 2 của Trung tâm TTDĐ KVII là các cửa hàng kinh doanh điện thoại di động, các đại lý điện thoại công cộng. Với hơn 1.500 đại lý cấp 2 tại TP.HCM, và gần 300 đại lý cấp 2 ở tỉnh, đại lý cấp 2 trở thành một mạng lưới rộng khắp, đóng vai trò quan trọng trong quá trình đưa sản phẩm đến khách hàng. 33  Đại lý bưu điện : Đại lý bưu điện là các bưu điện tỉnh và bưu điện huyện được Trung tâm II ký hợp đồng làm đại lý ký gởi hàng hóa, đại diện Trung tâm II cung cấp dịch vụ trả tiền sau hoặc để phân phối và bán các sản phẩm hộp thẻ MobiCard, Mobi4U và thẻ cào của dịch vụ trả tiền trước cho các đại lý cấp II tại khu vực các tỉnh. 2.2.4.2. Cơ cấu tổ chức và quản lý hệ thống phân phối :  Tổ chức bộ phận quản lý công tác phân phối : Trung tâm TTDĐ KV II giao nhiệm vụ quản lý và điều hành hoạt động của kênh phân phối cho Phòng Kế hoạch - Bán hàng & Marketing. Cơ cấu tổ chức của phòng Kế hoạch – Bán hàng & Marketing được thể hiện tại sơ đồ 2.1 và mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ cụ thể như sau : • Trưởng phòng : phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước lãnh đạo Trung tâm về việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của phòng, lập kế hoạch phát triển thuê bao, doanh thu chung của Trung tâm. Quyết định tiến độ thực hiện các biện pháp, chính sách phân phối. • Phó phòng 1 : phụ trách kênh cửa hàng VMS – MobiFone và đội BHTT, trực tiếp giải quyết các nghiệp vụ phát sinh sau bán hàng liên quan đến khách hàng, nghiên cứu và phổ biến ứng dụng hệ thống mạng tin học tại khối văn phòng, các cửa hàng của VMS – MobiFone. • Phó phòng 2 : phụ trách công tác nghiên cứu phát triển thị phần, các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, xây dựng kế hoạch phát triển thuê bao của các kênh phân phối. • Tổ hỗ trợ đại lý : o Phát triển đại lý cấp 1 tại TPHCM o Hỗ trợ và đào tạo nghiệp vụ cho đại lý cấp 1, cấp 2. o Trực tiếp chỉ đạo các cửa hàng trưởng các tỉnh trong hoạt động phát triển đại lý tại các tỉnh. 34 o Kiểm tra hoạt động của các đại lý. • Nhóm kế hoạch : tổng hợp, báo cáo tình hình phát triển thuê bao qua các kênh. Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu của Trung tâm. • Nhóm tiếp thị : triển khai các chương trình khuyến mãi, các hoạt động quảng cáo. • Nhóm nghiệp vụ : trực tiếp quản lý hoạt động của các cửa hàng VMS – MobiFone và đội BHTT, giải quyết các nghiệp vụ phát sinh sau bán hàng.  Hệ thống phân phối thuê bao MobiFone : Bảng 2.8 : Tỷ trọng thuê bao MobiFone phát triển qua các kênh Khu vực Kênh Năm 2001 Năm 2002 BHTT 38% 40% Cửa hàng MobiFone 33% 31% TPHCM Đại lý cấp I 11% 8% Cửa hàng MobiFone 13% 17% Đại lý cấp I 5% 4% Tỉnh Đại lý bưu điện 0% 0% Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ tổ chức kênh phân phối thuê bao trả sau MobiFone BHTT Cửa hàng MobiFone Đại lý cấp I P.KH-BH&M TPHCM Cửa hàng MobiFone Đại lý bưu điện TỈNH Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II 35 Nhận xét : • Kênh BHTT tại TPHCM đang ngày càng phát huy vai trò trong công tác phát triển thuê bao, với cơ chế hưởng lương theo sản phẩm đã có tác dụng kích thích giao dịch viên khai phá thị trường. • Tỷ trọng thuê bao trả sau phát triển tại các cửa hàng tỉnh tăng lên do vùng phủ sóng tại các tỉnh được mở rộng. • Tỷ trọng thuê bao trả sau MobiFone phát triển qua kênh đại lý cấp I có xu hướng giảm đi vì những lý do sau : o Đại lý chuyển sang phát triển thuê bao trả trước vì thủ tục đơn giản, duy trì được khách hàng mua thẻ về sau để thu hoa hồng bán thẻ. o Phải chịu trách nhiệm về cước đối với thuê bao do đại lý phát triển được trong suốt thời gian thuê bao hoạt động cho đến khi thuê bao không còn sử dụng. o Đối với các đại lý ở khu vực huyện thì khách hàng sử dụng thuê bao trả sau MobiFone không có địa điểm để đóng cước tại huyện, muốn thanh toán cước phải đến Trung tâm tỉnh thì mới có cửa hàng của MobiFone • Đại lý bưu điện hầu như không hợp tác với VMS – MobiFone để phát triển thuê bao vì lý do VinaPhone độc chiếm kênh phân phối này.  Hệ thống phân phối thuê bao trả trước và thẻ cào : Sơ đồ 2.4 : Sơ đồ tổ chức kênh phân phối thuê bao trả trước và thẻ cào 36 Bảng 2.9 : Tỷ trọng thuê bao trả trước phát triển qua các kênh Đơn vị tính : % Khu vực Kênh Năm 2001 Năm 2002 Cửa hàng MobiFone 1% 9% TPHCM Đại lý cấp I 82% 70% Cửa hàng MobiFone 0% 1% Đại lý cấp I 17% 21% Tỉnh Đại lý bưu điện 0% 0% Nhận xét : KHÁCH HÀNG Cửa hàng MobiFone Đại lý cấp I P.KH-BH&M TPHCM Cửa hàng MobiFone Đại lý bưu điện TỈNH Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II 37 • Kênh đại lý giữ vai trò chủ lực trong công tác phát triển thuê bao trả trước với tỷ trọng từ 91% đến 99%. Do vậy việc duy trì tốt kênh đại lý cấp I sẽ quyết định đến sự thành bại của Trung tâm II trên thị trường phía Nam. • Hệ thống cửa hàng của MobiFone đã có nhiều nỗ lực để cạnh tranh với kênh đại lý cấp I nhờ việc cải tạo lại hình ảnh cửa hàng theo tiêu chuẩn quốc tế, đổi mới cung cách phục vụ do vậy trong năm 2002 đã có những bước tiến rất đáng kể, nâng tỷ trọng thuê bao phát triển qua hệ thống cửa hàng từ 1% lên 10% vào năm 2002. Hoa hồng thẻ cào : • Đơn đặt hàng trên 2 tỷ : 5,5% • Đơn đặt hàng từ 10 triệu – 2 tỷ : 5% • Đơn đặt hàng dưới 10 triệu : 4,5%  Chính sách kênh phân phối : • Chính sách hoa hồng : o Thuê bao trả sau MobiFone : 200.000 đồng thuê bao o Hoa hồng thuê bao trả trước :  Bộ trọn gói 650.000 đ : 75.000 đ / bộ  Bộ trọn gói 450.000 đ : 70.000 đ / bộ  Bộ trọn gói 350.000 đ : 50.000 đ / bộ  Bộ trọn gói 250.000 đ : 40.000 đ / bộ o Hoa hồng thẻ cào :  Đơn đặt hàng trên 2 tỷ : 5,5%  Đơn đặt hàng từ 10 triệu – 2 tỷ : 5%  Đơn đặt hàng dưới 10 triệu : 4,5% • Chính sách hỗ trợ : o Định kỳ 6 tháng / lần tổ chức đào tạo cho toàn bộ giao dịch viên các kênh phân phối các kiến thức mới về nghiệp vụ, dịch vụ mới. o Định kỳ 1 năm / lần trang bị lại bảng hiệu cho các đại lý cấp I và cấp II. 38 o Định kỳ 3 tháng / lần họp đại lý để lấy ý kiến phản ánh, đánh giá tình hình hoạt động đại lý. o Định kỳ 6 tháng / lần tổ chức các đợt thi đua bán hàng giữa các kênh phân phối với những giải thưởng rất hấp dẫn như đi du lịch nước ngoài hoặc những giải thưởng có giá trị rất cao. o Thiết lập đường dây nóng : 678 ( gọi từ điện thoại di động ) để hỗ trợ đại lý cấp I và cấp II. • Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động đại lý : o Định kỳ 1 tháng / lần viếng thăm đại lý. o Đại lý cấp I không hoàn thành chỉ tiêu trong 3 tháng liên tiếp sẽ bị cắt hợp đồng. 2.2.5. Hoạt động phân phối của các đối thủ cạnh tranh ở khu vực phía Nam : Hiện nay, tại khu vực phía Nam, hai nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động VinaPhone và Sfone là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Trung tâm TTDĐ KV II. • VinaPhone : Có thể nói VinaPhone là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh mẽ nhất của VMS – MobiFone hiện nay. VinaPhone là một nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động trực thuộc Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam, sử dụng công nghệ GSM do vậy toàn bộ các sản phẩm và dịch vụ cung cấp trên thị trường đều giống như các sản phẩm và dịch vụ của VMS – MobiFone. Thông qua hệ thống bưu cục của 21 bưu điện các tỉnh khu vực phía Nam, toàn bộ việc phân phối dịch vụ của VinaPhone tại khu vực phía Nam được giao cho các bưu điện tỉnh còn công ty VinaPhone chỉ tập trung vào công tác đảm bảo an toàn chất lượng kỹ thuật và phát triển các dịch vụ mới. Nhờ gắn chặt với các bưu điện tỉnh nên VinaPhone tận dụng được toàn bộ hệ thống bưu cục các cấp từ tỉnh đến các xã. Do vậy hệ thống phân phối rất rộng do vậy ngay khi khu vực được phủ sóng thì VinaPhone đã có ngay kênh phân phối để bán sản phẩm. Đồng thời VinaPhone giao toàn quyền cho các bưu điện quản lý và phân phối hàng hóa cho các đại lý tại khu vực mình quản lý. 39 Sơ đồ 2.5 : Tổ chức kênh phân phối của VinaPhone • Sfone : Bắt đầu hoạt động từ tháng 7/2003, hiện nay vùng phủ sóng của Sfone tại khu vực phía Nam chỉ mới có tại các khu vực TPHCM, Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Long An, Mỹ Tho. Về mặt tổ chức các kênh phân phối thì do không thể thâm nhập được vào hệ thống bưu điện do VinaPhone đã chiếm giữ nên Sfone tổ chức các kênh phân phối theo mô hình giống như VMS-MobiFone. Để phát triển được kênh phân phối theo mô hình này, Sfone tập trung thu hút các đại lý của VMS-MobiFone chuyển sang làm đại lý cho Sfone thông qua rất nhiều các chính sách ưu đãi như :  Hỗ trợ toàn bộ tài chính để trang trí mặt bằng giới thiệu sản phẩm.  Chính sách bán máy trả chậm.  Chính sách hoa hồng cao và hấp dẫn : o Hoa hồng thuê bao trả sau và hoa hồng trả trước cao hơn của 10% so với các đối thủ trên thị trường. o Đại lý được hưởng hoa hồng trên mức cước khách hàng sử dụng đối với những số thuê bao do đại lý phát triển. Khách hàng VinaPhone Bưu điện tỉnh Đại lý cấp I Bưu cục 40 Là một công ty mới trên thị trường, Sfone đang sử dụng chiến lược giá cước để thâm nhập thị trường với hàng loạt các chương trình khuyến mãi, các hoạt động quảng cáo nhấn mạnh đến giá cước. Tuy nhiên hiện nay với ưu thế là những công ty được thành lập lâu đời, hệ thống phân phối trải rộng và đặc biệt là vùng phủ sóng rất rộng chúng ta có thể nhận thấy rằng, thị trường thông tin di động khu vực phía Nam là vẫn là sự độc chiếm của hai đại gia MobiFone và VinaPhone. Bảng 2.10 : Số lượng thuê bao tại khu vực phía Nam Nội dung VinaPhone MobiFone Sfone Tổng cộng Số lượng thuê bao 775.000 50% 753.000 49% 10.000 1% 1.538.000 Khu vực TPHCM 322.000 38% 506.000 60% 10.000 2% 838.000 Khu vực Đông Nam Bộ 206.000 56% 165.000 44% 371.000 Khu vực Đồng bằng sông Cửu Long 247.000 75% 82.000 25% 329.000 Chiếm 99% thị phần thông tin di động khu vực phía Nam, có thể thấy MobiFone và VinaPhone là hai đại gia chi phối toàn bộ thị trường này, sự xuất hiện của Sfone chỉ làm cho thị trường thêm sôi động và hiện nay vẫn chưa có ảnh hưởng tới thị phần của MobiFone và VinaPhone. Qua bảng 2.10, thị trường TPHCM là một thị trường lớn, đầy tiềm năng chiếm 54% thị phần của toàn khu vực II và MobiFone đang là người dẫn đầu tại thị trường này nhờ hệ thống phân phối trải rộng trong toàn thành phố với 10 cửa hàng chính thức, 30 đại lý cấp I và hơn 2000 đại lý cấp II, bên cạnh đó MobiFone tập trung phủ sóng và tối ưu hóa chất lượng mạng lưới tại khu vực TP.HCM. Mặc dù chiếm ưu thế tại TPHCM nhưng tại các tỉnh thì MobiFone giữ vai trò là công ty đứng thứ hai trên thị trường, đặc biệt tại khu vực miền Tây thị phần rất thấp chỉ chiếm 25% thị phần. 41 2.3. Nhận xét và đánh giá về chiến lược phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II : Trong thời gian qua hoạt động phân phối của các kênh đã đóng góp một phần rất to lớn cho sự phát triển của Trung tâm II, tuy nhiên đây mới chỉ là kết quả bước đầu, hoạt động phân phối nhìn chung vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục để đẩy mạnh việc chiếm lĩnh thị trường. Có thể tóm tắt hiện trạng hoạt động phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II như sau : 2.3.1. Tổ chức hệ thống quản lý công tác phân phối : • Ưu điểm : o Lực lượng cán bộ quản lý có trình độ học vấn cao, được đào tạo bài bản trong công tác quản lý kênh phân phối. o Mô hình tổ chức công tác quản lý theo chiều dọc tạo được sự thống nhất trong công tác quản lý các kênh. • Nhược điểm : o Chưa quản lý, kiểm soát được hoạt động của đại lý cấp II. Hiện nay công tác quản lý chỉ mới dừng lại ở khu vực cấp I. o Không đủ nguồn lực để triển khai công tác quản lý thị trường cấp huyện ở các tỉnh. Mỗi tỉnh chỉ có 02 nhân sự phụ trách toàn bộ công việc tại khu vực tỉnh và cửa hàng này được xem như là một đại diện của Trung tâm II tại các tỉnh, khối lượng công việc rất lớn bao gồm toàn bộ các hoạt động như bán hàng, thu cước, quản lý đại lý, phát triển đại lý, kế toán, kỹ thuật, đầu tư . o Công tác phối hợp phòng ban có liên quan, nhất là bộ phận tiếp thị chưa chặt chẽ, quan hệ khách hàng còn thụ động. o Chưa chủ động trong việc xây dựng chính sách cho các kênh, bị phụ thuộc vào văn phòng công ty, do vậy đôi khi việc điều chỉnh chính 42 sách không nhanh chóng, kịp thời để thích ứng với sự thay đổi của thị trường. 2.3.2. Tổ chức các kênh phân phối : • Ưu điểm : o Hình thành được mạng lưới đa kênh phân phối các sản phẩm thuê bao trả sau, trả trước và thẻ cào. o Đội bán hàng trực tiếp tại TPHCM được tổ chức rất hiệu quả, lương gắn với sản phẩm nên kích thích được sự sáng tạo của nhân viên. o Hệ thống đại lý cấp I giữ vai trò cực kỳ quan trọng trong công tác phát triển thuê bao trả trước và thẻ cào, đại lý cấp I chi phối khoảng 91% thị trường trả trước, đại lý cấp I tổ chức hệ thống cấp II rất tốt. • Nhược điểm : o Khu vực tỉnh chưa tổ chức được mô hình đội bán hàng trực tiếp để hỗ trợ Thị trường tỉnh chưa thành lập được đội bán hàng trực tiếp o Chưa hình thành được đại lý trung thành, đa phần các đại lý cấp I và hệ thống đại lý cấp II đều ký hợp đồng làm đại lý và bán hàng cho VinaPhone. o Không kiểm soát được hệ thống đại lý cấp II, hoàn toàn phụ thuộc vào đại lý cấp I, vì vậy không kiểm soát được thị trường, đôi khi bị đại lý cấp I gây sức ép không xuất hàng. o Chưa thâm nhập được vào hệ thống đại lý bưu điện ở các tỉnh. o Chỉ có hệ thống cửa hàng chính thức của VMS – MobiFone mới được cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên với số lượng cửa hàng hiện tại không thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nhưng không được phát triển thêm, đồng thời các đại lý không được phép cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho thuê bao trả sau nên công tác phát triển thuê bao 43 trả sau qua kênh đại lý cấp I không được quan tâm, đặc biệt là đối với các tỉnh. 2.3.3. Chính sách kênh phân phối : • Ưu điểm : o Chính sách hoa hồng cao, nhiều chương trình khuyến khích kích thích đại lý cấp I xuất hàng. o Công tác đào tạo được tổ chức thường xuyên đã góp phần nâng cao được kiến thức của người bán hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác giới thiệu sản phẩm. o Xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý. • Nhược điểm : o Chưa xây dựng được chính sách hoa hồng để khuyến khích đại lý phát triển nhiều thuê bao và xuất kho hộp thẻ với số lượng lớn. Với chính sách như hiện nay thì đại lý có phát triển nhiều thì hoa hồng cũng được hưởng như đại lý phát triển ít. o Chưa có chính sách hỗ trợ cải tạo cửa hàng đại lý theo tiêu chuẩn của MobiFone, việc này hiện nay chỉ được thực hiện tại các cửa hàng chính thức của VMS – MobiFone. o Chưa có chính sách hoa hồng theo từng khu vực để tạo điều kiện hỗ trợ khu vực tỉnh phát triển. o Chưa kiểm soát được giá bán trên thị trường, giá bán tại khu vực đại lý luôn luôn thấp hơn giá bán tại các cửa hàng chính thức của VMS – MobiFone nên số lượng thuê bao phát triển tại hệ thống bị hạn chế rất nhiều. 2.3.4. Tổ chức hệ thống thông tin thị trường : • Ưu điểm : 44 o Xây dựng được hệ thống thông tin phản ánh trực tiếp từ hệ thống đại lý cấp I và cấp II cho tổ quản lý đại lý thông qua số điện thoại 678 ( gọi từ điện thoại di động ). o Xây dựng được kế hoạch viếng thăm đại lý hàng tháng để thu thập thông tin phản hồi từ đại lý. o Xây dựng được trang web riêng dành cho đại lý để cung cấp thông tin và thu nhận thông tin phản hồi từ đại lý. • Nhược điểm : o Công tác xử lý thông tin phản hồi còn chậm, chưa đủ thẩm quyền để điều chỉnh chính sách cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. o Chưa tổ chức được hoạt động thăm dò điều tra thị trường về hoạt động của các kênh phân phối. o Công tác thông tin chính sách giá cước, hoa hồng, khuyến mãi chưa triển khai được xuống các đại lý tại các huyện ở tỉnh. 2.3.5. Tổ chức các chiến lược marketing hỗn hợp : • Ưu điểm : o Tập trung nguồn lực để phát triển mạnh vùng phủ sóng tại các tỉnh tạo điều kiện cho công tác phát triển thuê bao, vì như chúng ta đã biết sản phẩm của dịch vụ thông tin di động là vùng phủ sóng, phải có vùng phủ sóng thì mới có thể phát triển được thuê bao. o Thường xuyên nâng cấp, ứng dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng mới tạo ra sự đa dạng cho khách hàng chọn lựa dịch vụ. o Xây dựng được hệ thống chỉ tiêu chất lượng mạng lưới đảm bảo tỷ lệ thành công của cuộc gọi luôn đạt tỷ lệ 98%. 45 o Các chương trình khuyến mãi được tổ chức thường xuyên và số lượng thuê bao phát triển được qua các chương trình khuyến mãi chiếm khoảng 90% tổng số thuê bao phát triển của Trung tâm II. o Nội dung các chương trình khuyến mãi đa dạng, sáng tạo phù hợp theo từng thời điểm và thống nhất trong toàn quốc do vậy quyền lợi của khách hàng được đảm bảo. • Nhược điểm : o Vùng phủ sóng tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long vẫn còn hạn chế so với VinaPhone, số lượng trạm của VMS – MobiFone chỉ mới có 94 trạm trong khi VinaPhone là 131 trạm. o Chính sách giá cước chịu sự chỉ đạo của Tổng công ty nên không thể chủ động công tác quyết định giá cước. o Việc phát triển hệ thống, dịch vụ mới luôn phải báo cáo với tổng công ty và phải chờ cùng VinaPhone triển khai để cùng cung cấp cho khách hàng. o Việc sử dụng hình thức khuyến mại giảm giá liên tục tạo cho khách hàng thói quen “ lờn khuyến mãi “ và chỉ khi có khuyến mãi mới bán được hàng. o Chi phí cho hoạt động quảng cáo tại khu vực tỉnh chưa tương xứng với tiềm năng thị trường, số trạm khu vực tỉnh chiếm 51%, thuê bao khu vực tỉnh chiếm 33% nhưng chi phí cho hoạt động quảng cáo tại khu vực tỉnh chỉ mới chiếm 15%. CHƯƠNG III : MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II. 3.1. Qui mô thị trường và thị trường mục tiêu : Bảng 3.1 : Số liệu kinh tế xã hội về tình hình thị trường phía Nam năm 2002 Stt Khu vực Đơn TPHCM Đông Nam Đồng bằng 46 vị tính Bộ sông Cửu Long 1. Dân số khu vực thành thị Ngàn người 6.000 55% 2.200 20% 2.700 25% 2. Thuê bao cố định Nghìn máy 1.000 51% 388 20% 560 29% 3 Số thuê bao cố định / người Máy / người 0.17 0.18 0.21 4. Thuê bao di động Ngàn máy 828 54% 371 24% 329 22% 5. Thuê bao di động / người TB / người 0.14 0.17 0.12 6. Thu nhập bình quân người / tháng ( ở khu vực thành thị ) Ngàn đồng 828 527 560 Thị trường thông tin di động còn rất nhiều tiềm năng, hiện nay tại khu vực phía Nam bình quân 100 người dân sống thành thị thì chỉ mới có 14 người sử dụng điện thoại di động, riêng khu vực Đồng bằng sông Cửu Long có số lượng thuê bao di động bình quân đầu người thấp nhất, chỉ mới đạt 12 thuê bao / 100 người. Do vậy chiến lược được lựa chọn cho thị trường này là chiến lược tăng trưởng chiếm thị phần, đặc biệt quan tâm đến thị trường TPHCM và các tỉnh miền Tây. Bảng 3.2 : Phân loại nhu cầu sử dụng thuê bao theo giá cước Thuê bao Cước phí cuộc gọi ( đồng / phút ) Mức cước sử dụng bình quân tháng Thuê bao tháng Số tiền dùng để thoại Số phút gọi / tháng 47 Thuê bao trả sau 1.800 120.000 180.000 100 Thuê bao trả trước 3.300 300.000 0 300.000 91 Thuê bao có mức cước sử dụng bình quân dưới 300.000 đồng tháng thường chọn sử dụng dịch vụ trả trước để tiết kiệm và thường sử dụng để nhận cuộc gọi. Bảng 3.3 : Phân loại thuê bao theo từng khu vực Đơn vị tính : ngàn máy Khu vực Tổng cộng Thuê bao trả sau Thuê bao trả trước TPHCM 828 231 28% 597 72% Đông Nam Bộ 371 45 12% 326 88% Đồng bằng sông Cửu Long 329 46 14% 283 86% Trên 80% khách hàng khu vực tỉnh chọn lựa sử dụng dịch vụ trả tiền trước, số lượng thuê bao trả tiền sau tập trung chủ yếu tại khu vực TPHCM. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, đặc biệt là sự phát triển rất mạnh của các vùng kinh tế phía Nam nhu cầu thông tin liên lạc cũng có sự phát triển rất cao, trong đó thông tin di động là một bộ phận không thể thiếu. Tiềm năng thị trường là rất lớn chưa khai thác hết, do vậy thị trường trọng điểm của Trung tâm TTDĐ KV II trong giai đoạn tới sẽ là : • Khu vực TPHCM phát triển kênh phân phối để đẩy mạnh công tác phát triển thuê bao trả sau và trả trước. • Khu vực Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long phát triển kênh phân phối để tập trung phát triển thuê bao trả trước. 3.2. Xác định chiến lược phân phối của Trung tâm Thông tin Di động khu vực II : 3.2.1. Xác định cấu trúc kênh phân phối : 48 Sau khi tiến hành phân tích cấu trúc kênh phân phối ở các phần trước ta có thể thấy rằng, cấu trúc kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II cần có một số thay đổi như sau : • Tại TPHCM, bố trí lại cấu trúc kênh phân phối thuê bao trả trước và thẻ cào với mục tiêu có thể kiểm soát được đại lý cấp II tránh bị đại lý cấp I thao túng thị trường theo mô hình kênh phân phối gián tiếp điều này đòi hỏi phải thành lập đội thuê bao trả trước với nhiệm vụ vừa chăm sóc các đại lý cấp II vừa có nhiệm vụ cung cấp hàng hóa cho các đại lý cấp II khi đại lý cấp I gây áp lực đối với Trung tâm. • Nghiên cứu xây dựng 03 tổng đại lý độc quyền kinh doanh hộp thẻ và thẻ cào tại TPHCM, miền Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long nhằm tăng cường việc phát triển điểm phân phối, đồng thời hỗ trợ các đại lý cấp II trong việc xử lý hóa đơn thuế, nâng cao hiệu quả công tác quản lý đại lý. • Kết hợp với đại lý để mở các điểm cung cấp dịch vụ, thu cước cho khách hàng trả sau tại khu vực TPHCM, các huyện theo mô hình đại lý chuyên MobiFone. Với mục tiêu đảm bảo tất cả các quận, huyện nơi VMS – MobiFone có phủ sóng đều có điểm bán hàng, cung cấp dịch vụ và thu cước cho khách hàng. • Các tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương, Cần Thơ, Đồng Nai có số lượng thuê bao trả sau chiếm 45% tổng số thuê bao trả sau của 20 tỉnh khu vực phía Nam ( trừ TPHCM ). Do vậy cần triển khai mô hình đội bán hàng trực tiếp tại TPHCM cho 04 tỉnh trên ( kênh phân phối trực tiếp ). 3.2.2. Định hướng chính sách kênh phân phối : Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển và gắn bó của đại lý đối với Trung tâm, để duy trì sự thành công trong thời gian qua, chính sách kênh phân phối của VMS – MobiFone phải gắn với lợi ích 49 của đại lý, đồng thời tăng cường quyền hạn của đại lý trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Điều này đảm bảo, giúp đại lý ngày càng gắn bó với Trung tâm II và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Trung tâm. Do vậy, tôi xin đề xuất một số chính sách dành cho kênh phân phối như sau : 3.2.2.1. Xây dựng chính sách đối với đại lý chuyên MobiFone : Với mục tiêu mỗi quận, huyện nơi VMS – MobiFone phát sóng đều có điểm bán hàng, cung cấp dịch vụ , thu cước có chức năng giống như cửa hàng VMS – MobiFone, để thực hiện được đều này Trung tâm II không thể có đủ nguồn lực để mở thêm các cửa hàng trực thuộc Trung tâm do chi phí rất lớn. Do vậy, việc phối hợp với đại lý để cung cấp dịch vụ thu cước cho khách hàng sẽ giúp giải quyết rất nhiều vấn đề khó khăn. Như vậy bên cạnh chức năng bán hàng được hưởng hoa hồng, thì đại lý có thể cung cấp các dịch vụ cho khách hàng và thu cước , tất cả đều được VMS – MobiFone thanh toán hoa hồng cho đại lý, việc phát triển mô hình đại lý chuyên MobiFone là một chính sách đột phá cho công tác phát triển các điểm bán hàng tại khu vực tỉnh. • Điều kiện để trở thành đại lý chuyên MobiFone o Công ty hoạt động hợp pháp tại Việt Nam, có chức năng làm đại lý. Tại các tỉnh, huyện bao gồm cửa hàng có đăng ký kinh doanh. o Cửa hàng có vị trí thuận tiện cho việc kinh doanh dịch vụ. o Có đội ngũ giao dịch viên đủ tiêu chuẩn. o Có bảo lãnh thanh toán của ngân hàng hay đặt cọc theo mức cước tháng của khách hàng tại khu vực mà đại lý phục vụ. o Định mức phát triển thuê bao hàng tháng của mỗi đại lý chuyên MobiFone :  Thuê bao trả sau MobiFone : 10 thuê bao / tháng  Thuê bao trả trước : 50 thuê bao / tháng • Chính sách hoa hồng : 50 Chính sách hoa hồng khi phát triển thuê bao MobiFone, thuê bao trả trước, thẻ cào giống như chính sách hiện hành của công ty, riêng đại lý chuyên MobiFone khi tiến hành cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng sẽ được hưởng hoa hồng đảm bảo được việc chi trả các chi phí và có lợi nhuận. Bảng 3.4 : Hoa hồng thực hiện dịch vụ Stt Nghiệp vụ thực hiện Hoa hồng ( đồng / dịch vụ ) 1. Chuyển từ thuê bao trả sau sang trả trước 10.000 2. Chuyển chủ quyền 10.000 3. Thu cước 5.000 4. Các dịch vụ khác 5.000 • Chính sách hỗ trợ : o Bảng hiệu cửa hàng o Hỗ trợ ấn phẩm quảng cáo, đào tạo nghiệp vụ bán hàng. o Hỗ trợ chi phí treo bảng hiệu cho đại lý : 500.000 đồng / tháng. o Hỗ trợ chi phí quảng cáo và giới thiệu dịch vụ : 1.000.000 đồng / tháng. • Công tác quản lý đại lý chuyên MobiFone : o Đối với các đại lý ở các huyện thì sẽ do cửa hàng của tỉnh phụ trách. o Đối với khu vực TPHCM sẽ do tổ quản lý đại lý chịu trách nhiệm. o Hình thành một bộ phận hỗ trợ, quản lý công tác của tất cả các đại lý chuyên và bộ phận này chịu sự quản lý của tổ quản lý đại lý. 3.2.2.2. Chính sách đối với đại lý mua hàng với số lượng lớn : Ngoài mức hoa hồng hiện đang áp dụng cho đại lý khi mua thuê bao trả trước, nên áp dụng thêm chế độ khuyến khích đại lý mua hàng số lượng lớn : Bảng 3.5 : Mức khuyến khích mua hàng 51 Stt Mức mua hàng Mức tặng 1. Dưới 2.000 bộ Không tặng 2. 2.000 bộ đến dưới 3.000 bộ 50 bộ tặng 1 bộ 3. 3.000 bộ đến dưới 5.000 bộ 40 bộ tặng 1 bộ 4. 5.000 bộ đến dưới 10.000 bộ 30 bộ tặng 1 bộ 5. Trên 10.000 bộ 20 bộ tặng 1 bộ Việc áp dụng mức hỗ trợ dựa theo số lượng hàng xuất sẽ khuyến khích đại lý : • Tập trung tài chính để xuất hàng, hưởng hoa hồng cao. • Phát triển kênh phân phối cấp II nhờ có hoa hồng hấp dẫn cung cấp cho đại lý. • Tập trung tài chính để xuất hàng nên không có điều kiện kinh doanh cho các đối thủ cạnh tranh khác. • Hình thành một số tổng đại lý lớn chi phối thị trường nên công việc quản lý được đơn giản hóa. • Hàng hóa được trải rộng trên thị trường, tạo điều kiện cho người tiêu dùng có cơ hội chọn dịch vụ của VMS – MobiFone. 3.2.2.3. Chính sách đối với đội BHTT tại các tỉnh : Triển khai mô hình đội BHTT TPHCM tại 4 tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ với chức năng và nhiệm vụ giống như đội BHTT TPHCM và lương của giao dịch viên được hưởng theo số lượng thuê bao phát triển được. 3.3. Hoàn thiện các biện pháp Marketing phối hợp hỗ trợ chiến lược phân phối : 3.3.1. Sản phẩm • Tăng cường mở rộng vùng phủ sóng : Đối với dịch vụ thông tin di động, vùng phủ sóng là yếu tố quan trọng hàng đầu của sản phẩm này, do vậy việc tăng cường mở rộng vùng phủ 52 sóng sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển được nhiều thuê bao hơn, thu được nhiều cước phí hơn. Trong giai đoạn tới, cần tập trung mở rộng vùng phủ sóng tại khu vực miền Tây, đặc biệt là tại các tỉnh An Giang, Cà Mau, Kiên Giang, Bạc Liêu. • Đầu tư áp dụng công nghệ mới để nâng cao chất lượng mạng lưới. Để luôn luôn là người đi đầu trong lĩnh vực thông tin di động đòi hỏi phải luôn cải tiến, đổi mới công nghệ, do vậy Trung tâm TTDĐ KV II cần đầu tư cho công tác đầu tư, nâng cấp hệ thống thông tin di động GSM lên thành hệ thống GPRS và trong tương lai là 3G. Việc đầu tư nâng cấp hệ thống này đồng nghĩa với việc đa dạng hóa các dịch vụ cộng thêm trên nền GPRS và 3G. 3.3.2. Giá cả : • Chính sách giảm giá cho khách hàng mua nhiều và sử dụng cước cao : Hiện nay, Trung tâm TTDĐ KV II đang áp dụng mức giá hòa mạng như nhau đối với mọi đối tượng khách hàng dù mua nhiều hay mua ít, điều này không khuyến khích khách hàng mua hàng với số lượng lớn, do vậy cần có chính sách giá ưu đãi đối với khách hàng mua hàng số lượng nhiều. Bảng 3.6 : Tỉ lệ chiết khấu cho thuê bao mới Số lượng thuê bao hòa mạng Tỉ lệ chiết khấu 1-2 0% 3-5 5% 6-10 10% Trên 10 thuê bao 15% Ngoài ra, chính sách giá cước vẫn chưa linh hoạt, chưa khuyến khích thuê bao sử dụng cước cao, do vậy cũng nên nghiên cứu chính sách giảm giá cước đối với khách hàng sử dụng nhiều. 53 Bảng 3.7 : Tỷ lệ giảm giá cước cho thuê bao cước cao Số tiền sử dụng hàng tháng Tỉ lệ chiết khấu Dưới 1.000.000 đồng 0% Từ 1.000.000 đ – 3.000.000 đ 5% Từ 3.000.000 đ – 5.000.000 đ 10% Trên 5.000.000 đ 15% • Đa dạng hóa các gói cước : Bảng 3.8 : Các gói cước thông tin di động Mức cước Regula Mobi 100 Mobi 200 Mobi 300 Mobi 500 Cước hòa mạng ( đồng / lần ) 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 Cước thuê bao ( đồng / tháng ) 120.000 320.000 480.000 530.000 850.000 Dịch vụ miễn phí - Gọi trong nước không phân biệt vùng 0 100 200 300 500 - Nhắn tin ngắn 0 100 100 100 100 - 02 số thường gọi 0 Giảm cước 30% Khách hàng được phân loại theo nhiều nhu cầu cước sử dụng khác nhau và hình thành nên nhiều gói cước khác nhau phù hợp với sự chọn lựa của khách hàng, đồng thời cạnh tranh với chính sách giá cước đa dạng mà Sfone hiện đang áp dụng. • Chính sách giá phân biệt : Phân biệt theo địa lý : để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ, cần nghiên cứu sử dụng chính sách giá cho từng vùng, ở những vùng xa cần áp dụng chính sách giá khuyến khích để gia tăng lượng thuê bao để tận dụng hết công suất các trạm và tăng doanh thu. • Đổi mới công thức tính giá cước : 54 Hiện nay, phương thức tính cước đang áp dụng là tính tròn 01 phút, phương thức tính cước này không sòng phẳng với khách hàng đồng thời để thu hút khách hàng gọi nhiều nhiều cần phải : o Sử dụng phương thức tính cước mới 1 phút + block 6 giây. o Thực hiện chính sách 01 vùng cước thay vì 02 vùng như hiện nay. o Chiết khấu cho khách hàng thanh toán cước trước khi bị khóa 2 chiều. 3.3.3. Chiêu thị : • Quảng cáo : Một trong những điểm yếu nhất hiện nay của VMS – MobiFone là suy nghĩ của khách hàng về vùng phủ sóng VMS – MobiFone tại các tỉnh kém hơn VinaPhone mặc dù số trạm của 2 bên là tương đương nhau : o Điều chỉnh ngân sách quảng cáo đảm bảo tương ứng với tỷ trọng thuê bao khu vực tỉnh, hiện nay tỷ trọng thuê bao khu vực tỉnh là 36% nhưng chi phí cho quảng cáo tại khu vực tỉnh chỉ mới có 15%. o Hiện nay, phương tiện quảng cáo chủ yếu sử dụng tại khu vực truyền hình và báo chí, do vậy đòi hỏi phải đa dạng hóa các hình thức quảng cáo thông qua việc sử dụng các chương trình như roadshow, panô, đài phát thanh. Đặc biệt mỗi tỉnh phải có 01 panô lớn giới thiệu hình ảnh của MobiFone. Riêng tại khu vực tỉnh tại mỗi bưu điện tỉnh VinaPhone đều được trang bị 01 panô rất lớn và ấn tượng do vậy khách hàng khu vực tỉnh rất ấn tượng về VinaPhone. o Cải tạo lại hình ảnh hệ thống cửa hàng VMS – MobiFone theo mẫu chuẩn thống nhất. • Xúc tiến bán hàng : Bên cạnh các hình thức khuyến khích đại lý cấp I mua hàng, VMS – MobiFone cần có chính sách khuyến khích đại lý cấp II kích hoạt thuê bao. 55 Qua số liệu các năm có thể thấy 90% thuê bao phát triển được nhờ vào các chương trình khuyến mãi, trong đó các chương trình khuyến mãi bằng tiền mặt là hấp dẫn khách hàng nhất. Do vậy khi tiến hành các chương trình khuyến mãi cần tập trung vào các chương trình khuyến mãi tặng quà bằng tiền mặt cho khách hàng. • Quan hệ cộng đồng : Lĩnh vực bưu chính viễn thông là một lĩnh vực rất nhạy cảm, luôn bị giới truyền thông quan tâm, do vậy mỗi sự cố liên quan đến thông tin liên lạc chẳng hạn như nghẽn mạch, sự cố tổng đài đều có thể bị các cơ quan thông tin đại chúng thông báo rất rộng rãi, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của doanh nghiệp, do vậy việc thiết lập mối quan hệ thân thiết, trao đổi thông tin mở với các cơ quan báo đài là rất quan trọng. Trong thời gian tới cần thực hiện thêm các hình thức tuyên truyền vận động lâu nay chưa chú ý đến như tài trợ cho các hoạt động thể thao, văn hóa, bảo trợ cho các hoạt động xã hội. • Hội nghị khách hàng : Ngoài việc tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm tại TPHCM, cần phải tổ chức thêm hội nghị tại các tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ là những tỉnh có số lượng thuê bao trên 30.000 thuê bao. 3.4. Biện pháp về phát triển nguồn nhân lực : Sản phẩm thông tin di động là một sản phẩm dịch vụ mang tính chuyên biệt, đòi hỏi phải có kiến thức, trình độ chuyên môn để nắm vững các yếu tố kỹ thuật của sản phẩm vì vậy việc xây dựng nguồn nhân lực là mục tiêu chiến lược của Trung tâm TTDĐ KV II. Do vậy, để nguồn nhân lực đáp ứng được cho kênh phân phối, cần thực hiện tốt các công tác sau : • Tuyển đầu vào phù hợp : 56 Để xây dựng được đội ngũ quản lý công tác bán hàng năng động, đội ngũ giao dịch viên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giao tiếp tốt đối với khách hàng. Đặc biệt là cán bộ quản lý tại các tỉnh phải thực hiện toàn bộ các công việc như một trung tâm thu nhỏ tại các tỉnh, do vậy Trung tâm TTDĐ KV II có thể tuyển chọn các nhân viên giỏi thông qua việc tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, khoa Marketing của các trường Đại học Kinh tế TPHCM hoặc trường Cao đẳng Marketing TPHCM để tuyển chọn nhân sự • Đào tạo và đào tạo lại : Phối hợp với các trường Đại học kinh tế TPHCM hoặc trường Cao đẳng Marketing thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý công tác bán hàng. Định kỳ tổ chức cập nhật thông tin về nghiệp vụ, chính sách cho các giao dịch viên đại lý. Tổ chức định kỳ các kỳ thi nâng bậc, thi cửa hàng trưởng kinh doanh giỏi tạo điều kiện để những hội thi này thật sự là nơi giao lưu học hỏi, trao đổi kinh nghiệm của các giao dịch viên, cán bộ quản lý. • Chính sách đãi ngộ đối với người lao độn g : Sử dụng hiệu quả lao động để tính lương, căn cứ vào số lượng thuê bao phát triển được, doanh thu bán hàng, thực hiện phương châm “ làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ích “. 3.5. Biện pháp về tổ chức hệ thống thông tin thị trường : Để khắc phục điểm yếu, tăng cường hệ thống thông tin thị trường, trong thời gian tới Trung tâm TTDĐ KV II cần tập trung hơn nữa vào các mục tiêu sau : • Xây dựng hệ thống thu thập thông tin về các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để có chính sách đối phó kịp thời. 57 • Thông tin về kênh phân phối ở các địa bàn : độ bao phủ thị trường, thái độ, khả năng phục vụ của các trung gian, tác dụng của các chương trình yểm trợ đối với kênh phân phối. • Thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm, mức độ chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm về các mặt như chất lượng sản phẩm, giá cả, các chương trình khuyến mãi v.v. Để vận hành hệ thống thông tin có hiệu quả, thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra, Trung tâm TTDĐ KV II cần tiếp tục nâng cao chất lượng công tác thu thập thông tin thứ cấp, xử lý thông tin, ra quyết định. Đặc biệt điều cần lưu ý là phải tổ chức lại công tác thu thập thông tin sơ cấp mà lâu nay các doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức, bao gồm các vấn đề sau : • Điều tra thị trường : sử dụng các công ty chuyên nghiệp trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin. • Thăm viếng định kỳ đại lý : thông qua thăm viếng định kỳ thu thập các ý kiến phản hồi của đại lý để có cơ sở điều chỉnh chính sách cho phù hợp với tình hình thực tế. • Tổ chức bộ phận trực để giải đáp thắc mắc của đại lý : bố trí cán bộ giỏi nghiệp vụ để giải đáp toàn bộ các thắc mắc và hỗ trợ nghiệp vụ cho đại lý, đặc biệt là cho hệ thống đại lý chuyên MobiFone. 3.6. Kiến nghị : Để hoạt động của Trung tâm TTDĐ KV II được thuận lợi, tôi xin có một số kiến nghị đối với các cơ quan chức năng như sau : • Thống nhất chế độ hạch toán đối với MobiFone và VinaPhone, hiện nay VMS - MobiFone là đơn vị hạch toán độc lập còn đối với VinaPhone thì doanh thu và thuê bao hạch toán theo các bưu điện tỉnh do vậy VMS – MobiFone rất khó tiếp cận được các bưu điện tỉnh để phát triển kênh phân phối và gặp nhiều khó khăn trong công tác phát triển mạng. 58 • Điều chỉnh chi phí dành cho quảng cáo, khuyến mãi hiện nay theo qui định của Bộ Tài chính từ 7% doanh thu lên 10% doanh thu. Do sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực thông tin di động có ngân sách rất lớn cho công tác khuyến mãi và quảng cáo. • Cho phép các đại lý được phép cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng. Theo qui định hiện nay của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam thì việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng chỉ được thực hiện tại hệ thống cửa hàng trực thuộc doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. • Cho phép thực hiện chiết khấu hoa hồng thẳng trên giá bán và doanh nghiệp chỉ qui định giá trần các sản phẩm nhằm mục đích : o Đại lý chủ động trong việc điều chỉnh giá bán phù hợp với tình hình thị trường. o Tránh tình trạng thuế chồng thuế làm giảm lợi nhuận của đại lý. • Cần có chính sách thống nhất chế độ tiền lương, không khống chế mức lương tối đa đối với doanh nghiệp đã đóng góp lợi nhuận cao, nên chăng có thể thay đổi tỉ lệ giữa tiền lương và doanh thu. KẾT LUẬN 59 Thị trường thông tin di động hiện nay phát triển rất nhanh, sự tăng trưởng cao về mặt thuê bao và doanh thu trong lĩnh vực này đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt ngay thời cơ để chiếm lĩnh thị phần trong thị trường đầy tiềm năng này. Trong gần 10 năm hình thành và phát triển, Trung tâm TTDĐ KV II đã có những bước đi rất vững chắc trong thị trường thông tin di động với tốc độ tăng trưởng doanh thu và thuê bao rất cao, tỷ trọng thuê bao và doanh thu luôn chiếm trên 70% tỷ trọng toàn công ty, tuy nhiên do sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh, đồng thời nhu cầu của thị trường ngày càng tăng đòi hỏi Trung tâm TTDĐ KV II phải có biện pháp để tổ chức, hoàn thiện lại hệ thống phân phối của mình nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và sự phát triển của Trung tâm II trong tình hình mới. Trước tình hình như vậy, luận văn đã tiến hành phân tích tổng quan về hệ thống phân phối hiện nay của Trung tâm TTDĐ KV II, nhận định các điểm yếu, điểm mạnh của hệ thống phân phối trên các khía cạnh và đề xuất các biện pháp để hoàn thiện chiến lược phân phối tại Trung tâm TTDĐ KV II. Trong thực tiễn, đề tài này cũng hy vọng đóng góp phần công sức nhỏ bé đối với Trung tâm TTDĐ KV II trong việc nhìn nhận thực trạng tổ chức lại các kênh phân phối cho phù hợp với điều kiện thị trường nhằm đảm bảo cho sự phát triển và tăng trưởng, đồng thời cạnh tranh thắng lợi trong giai đoạn mới. Việc nghiên cứu đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi Trung tâm TTDĐ KV II và chỉ trên thị trường phía Nam, thời gian nghiên cứu, tìm hiểu và thâm nhập thực tế kênh phân phối , nguồn tài liệu thu thập để tham khảo chưa nhiều. Đồng thời khả năng của người thực hiện còn những hạn chế nên chắc chắn nội dung luận án chưa phải là hoàn toàn là đầy đủ. Tuy vậy những vấn đề đặt ra trong luận văn là những vấn đề cơ bản, thiết thực và khả thi trên cơ sở phân tích tình hình nội tại và các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của Trung tâm TTDĐ KV II. 60 Vì vậy, khả năng áp dụng những biện pháp đề ra là có hiệu quả, cụ thể và thiết thực với bối cảnh hoạt động hiện thời của Trung tâm TTDĐ KV II và các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực có thể tham khảo, vận dụng trong quá trình hoạt động của mình. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô, bạn bè đã giúp tôi hoàn thành luận văn này./.