Chuyên đề Tìm chiến lược marketing của công ty vật tư bưu điện I trong thời gian tới

Lời mở đầu Xây dựng chiến lược Marketing là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn. Thông qua chiến lược Marketing, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế. Vai trò của Marketing nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quan trị kinh doanh. Năm 2002 đã chứng kiến một sự kiện đáng ghi nhớ trong quá trình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông, đó là việc thành lập bộ Bưu chính viễn thông trên cơ sở của Tổng cục bưu điện. Sự ra đời của bộ Bưu chính viễn thông đã đặt nền móng cho giai đoạn phát triển mới của ngành Bưu chính viễn thông và Công nghệ thông tin, tạo điều kiện thuận lợi cho mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính viễn thông trong việc phát triển và tự do cạnh tranh. Việc thành lập Bộ bưu chính viễn thông cũng phản ánh tình hình phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính viễn thông và mức độ gia tăng nhu cầu của người dân Việt Nam trong những năm sắp tới. Công ty Vật Tư Bưu Điện I là Công ty Nhà nước trực thuộc tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, mặc dù có những ưu đãi nhất định của Nhà nước song trong cơ chế thị trường và xu hướng phát triển mới không phân biệt các thành phần kinh tế, Công ty phải có những thay đổi chiến lược nhằm thích ứng với hoàn cảnh mới và phát huy thế mạnh của mình. Nhận thức được điều đó cán bộ, công nhân viên trong Công ty không ngừng tìm tòi hướng đi cho riêng mình, hoạt động Marketing của Công ty đã được coi trọng, nhiều hoạt động Marketing được thực hiện và đem lại hiệu quả kinh tế cao, góp phần vào việc tăng quy mô kinh doanh, thúc đẩy tiêu thụ, tăng doanh số và lợi nhuận. Tuy nhiên việc triển khai các hoạt động Marketing còn thiếu đồng bộ, không khoa học, nhiều khi mang tính chủ quan, chính điều này là một trong những nguyên nhân làm giảm xút hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty. Trước tình hình đó và sau thời gian thực tập, nghiên cứu, căn cứ vào thực trạng của Công ty và với những kiến thức được học em xin đóng góp một phần nhỏ bé vào mối quan tâm, lo lắng chung của Công ty trong chuyên đề tốt nghiệp: “Chiến lược Marketing của Công ty Vật Tư Bưu Điện I trong thời gian tới.” Chuyên đề được thực hiện dưới sự giúp đỡ, khích lệ của các cô, các chú cán bộ công nhân viên trong Công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình sáng suốt của thầy giáo: Thạc sỹ Nguyên Minh Ngọc. Mục tiêu của đề tài là làm rõ tình hình thực tế của Công ty, tình hình thị trường và hoạch định chiến lược Marketing. Với mục tiêu như vậy kết cấu của chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận chia làm ba chương: Chương I : Lý luận chung về Marketing và chiến lược Marketing. Chương II : Phân tích thực trạng Marketing ở Công ty Vật Tư Bưu Điện I. Chương III: Chiến lược Marketing của Công ty Vật Tư Bưu Điện I trong thời gian tới. Phương pháp sử dụng trong phân tích và xây dựng chiến lược Marketing là: Chương I cung cấp lý luận và là cơ sở để tiến hành phân tích trong Chương II. Căn cứ vào dữ liệu đã phân tích ở chương II và dựa theo những lý luận của chương I, chương III tiến hành tổng hợp và đề ra các chiến lược Marketing. Hà nội ngày 01/05/2003 Sinh viên thực hiện Nguyễn Cảnh Thắng Chương I: lý luận chung về marketing và chiến lược Marketing. I. Những vấn đề cơ bản về Marketing. 1. Khái niệm Marketing. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing, tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực tế và nhận thức khác nhau mà người ta có những cách định nghĩa Marketing khác nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản ánh ở nội dung mà nó chứa đựng. Nhưng ai cũng công nhận rằng Marketing ra đời là nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho hoạt động thương mại, bán hàng và tiêu thụ sản phẩm. Trải qua nhiều giai đoạn, thuật ngữ Marketing được đề cập đến như Marketing bán hàng, Marketing bộ phận. Ngày nay, dưới ánh sáng của khoa học kỹ thuật, trình độ tổ chức quản lý và với trình độ tiên tiến của nền công nghiệp hiện đại, Marketing công ty hay Marketing hiện đại ra đời. Theo quan điểm mới này, hoạt động Marketing đã có bước phát triển mạnh cả về lượng và chất, giải thích một cách đúng đắn hơn ý nghĩa mà nó chứa đựng. Ta có thể định nghĩa Marketing như sau: “Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thoả mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”(Theo E.J McCarthy). Và để ứng dụng Marketing hiện đại vào lĩnh vực thương mại của các tổ chức kinh tế, có thể chấp nhận khái niệm Marketing thương mại: “Marketing thương mại là quá trình tổ chức, quản lý và điều khiển các hoạt động nhằm tạo ra khả năng và đạt được mục tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất sản phẩm của một tổ chức trên cơ sở thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhà sản xuất, nhà thương mại và người tiêu thụ”. 2. Phân loại Marketing. Ta có thể phân loại Marketing theo hai loại sau: 2.1- Marketing truyền thống hay Marketing cổ điển: Toàn bộ hoạt động Marketing chỉ diễn ra trên thị trường trong khâu lưu thông. Hoạt động đầu tiên của Marketing là làm việc với thị trường và việc tiếp theo của nó trên các kênh lưu thông. Như vậy, về thực chất Marketing cổ điển chỉ chú trọng đến việc tiêu thụ nhanh chóng những hàng hóa, dịch vụ sản xuất ra và không chú trọng đến khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hơn nếu chỉ quan tâm đến khâu tiêu thụ thì chưa đủ mà còn cần quan tâm đến tính đồng bộ của cả hệ thống. Việc thay thế Marketing cổ điển bằng lý thuyết Marketing khác là điều tất yếu. 2.2- Marketing hiện đại: Sự ra đời của Marketing hiện đại đã góp phần to lớn vào việc khắc phục tình trạng khủng hoảng thừa và thúc đẩy khoa học, kỹ thuật phát triển. Marketing hiện đại đã chú trọng đến khách hàng hơn, coi thị trường là khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa và khách hàng và nhu cầu của họ đóng vai trò quyết định. Mặt khác do chú ý đến tính đồng bộ của cả hệ thống nên các bộ phận, đơn vị đều tập trung tạo lên sức mạnh tổng hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Mục tiêu của Marketing là tối đa hoá lợi nhuận nhưng đó là mục tiêu tổng thể, dài hạn còn biểu hiện trong ngắn hạn lại là sự thoả mãn thật tốt nhu cầu khách hàng. 3. Các chức năng của Marketing. * Làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu khách hàng. Thông qua việc nghiên cứu thị trường các thông tin về khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua hay quyết định mua của khách hàng, các nhà sản xuất kinh doanh đã tạo ra những sản phẩm, hàng hóa làm hài lòng khách hàng ngay cả những người khó tính nhất. Nhu cầu của khách hàng ngày nay thay đổi nhiều so với trước kia, nếu trước kia nhu cầu của người tiêu dùng chỉ là vật phẩm làm thoả mãn nhu cầu thiết yếu, sinh lý thì nay ngoài yếu tố trên hàng hóa còn phải thoả mãn nhu cầu cao hơn như nhu cầu tự thể hiện, tâm linh, trình độ kiến thức, cấp bậc... Thực hiện chuỗi hoạt động của mình Marketing có thể thâu tóm, phối hợp các hoạt động của bộ phận kỹ thuật, tiêu chuẩn hóa sản phẩm, sản xuất, nghiên cứu thị trường các xí nghiệp sản xuất bao gói, nhãn hiệu...nhằm mục tiêu chung là làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường, thoả mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng. * Chức năng phân phối. Chức năng phân phối bao gồm tất cả các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu sản phẩm hàng hóa từ khi nó kết thúc quá trình sản xuất cho đến khi nó được giao cho những cửa hàng bán lẻ hoặc giao trực tiếp cho người tiêu dùng. Thông qua chức năng này, những người tiêu thụ trung gian có khả năng tốt sẽ được phát triển. Ngoài ra nó còn hướng dẫn khách hàng về các thủ tục ký liên quan đến quá trình mua hàng, tổ chức các tổ vận tải chuyên dụng, hệ thống kho bãi dự trữ bảo quản hàng hóa... Đặc biệt, chức năng phân phối trong Marketing có thể phát hiện ra sự trì trệ, ách tắc của kênh phân phối có thể xảy ra trong quá trình phân phối. * Chức năng tiêu thụ hàng hóa. Chức năng này thâu tóm thành hai hoạt động lớn: kiểm soát giá cả và các nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật bán hàng. * Các hoạt động yểm trợ. Thông qua việc hỗ trợ cho khách hàng, Marketing giúp doanh nghiệp thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và là công cụ cạnh tranh hiệu quả khi mà việc tối ưu hóa chi phí dẫn đến việc khó có thể cạnh tranh bằng giá. Các hoạt động yểm trợ có thể kể đến như quảng cáo, khuyến mại, tham gia hội trợ, triển lãm và nhiều hoạt động dịch vụ khách hàng khác. II. chiến lược marketing và Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược Marketing. 1. Khái niện chiến lược Marketing. Để tiến hành kinh doanh có hiệu quả, tăng khả năng cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận, Công ty cần tiến hành khai thác thông tin về nhu cầu người thị tiêu dùng đối với sản phẩm của mình đang kinh doanh và các đối thủ hiện có và tiềm năng trên thị trường. Căn cứ vào lượng thông tin đã thu thập ở trên Công ty tiến hành phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm và sử dụng phối hợp các công cụ Marketing. Bằng việc thiết lập chiến lược Marketing các hoạt động Marketing của Công ty được thực hiện theo một quy trình có hướng đích cụ thể phù hợp với những đặc điểm thị trường của Công ty. Chiến lược Marketing của Công ty có thể được hiểu như sau: “Chiến lược là hệ thống luận điểm logic, hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụ Marketing của mình. Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mục tiêu, đối với phức hệ Marketing và mức chi phí cho Marketing” (- theo Philip Kotler.) Cũng có thể định nghĩa chiến lược Marketing thực chất là Marketing mix và thị trường trọng điểm (theo Marketing thương mại): “Chiến lược là sự kết hợp đồng bộ mang tính hệ thống giữa Marketing hỗn hợp và thị trường trọng điểm. Các tham số Marketing hỗn hợp được xây dựng và hướng tới một nhóm khách hàng (thị trường trọng điểm) cụ thể.” Marketing hỗn hợp hay Marketing mix ở đây là một tập hợp các biến số mà Công ty có thể kiểm soát và quản lý được. Nó được sử dụng để cố gắng đạt tới những tác động và gây được những ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp được biết đến như là: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến. 2. Sự cần thiết và vai trò của chiến lược Marketing. 2.1- Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược marketing. Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp cần đặt cho mình một mục tiêu và cố gắng để đạt được mục tiêu đó. Khi việc quản lý và điều hành công việc dựa trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan không thể đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp thì việc lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Kế hoạch chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu cần vươn tới của mình và chỉ đạo sự phối hợp các hoạt động hoàn hảo hơn. Đồng thời kế hoạch chiến lược cũng giúp cho nhà quản trị suy nghĩ có hệ thống những vấn đề kinh doanh nhằm đem lại những chuyển biến tốt đẹp hơn. Nằm trong chiến lược chung của doanh nghiệp, chiến lược Marketing thể hiện sự cố gắng của Công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh và sự biến động của môi trường kinh doanh. Chỉ khi lập được chiến lược Marketing thì Công ty mới có thể thực hiện một cách đồng bộ các hoạt động Marketing bắt đầu từ việc tìm hiểu và nhận biết các yếu tố môi trường bên ngoài, đánh giá những điều kiện khác bên trong của Công ty để từ đó có những chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến nhằm đạt tới mục tiêu đã định sẵn. Với ý nghĩa đó việc xây dựng chiến lược Marketing thực sự là công việc quan trọng cần thiết cần phải làm đối với mỗi doanh nghiệp. Đây là công việc đầu tiên để xây dựng một chương trình Marketing của doanh nghiệp và làm cơ sở để tổ chức và thực hiện các hoạt động khác trong quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị Marketing nói riêng. 2.2- Vai trò của chiến lược marketing. Chiến lược Marketing và Marketing hỗn hợp là hoạt động hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp thương mại, chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp tìm kiếm những thông tin hữu ích về thị trường, có điều kiện mở rộng thị trường và tăng quy mô kinh doanh. Các công cụ Marketing giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường tăng thị phần, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh và làm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhờ có chiến lược Marketing các hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện một cách đồng bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận với thị trường tiềm năng, chinh phục và lôi kéo khách hàng và có thể nói rằng chiến lược Marketing là cầu nối giúp doanh nghiệp gần hơn với thị trường. Quản trị chiến lược Marketing sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ mục đích và hướng đi mà cụ thể là việc xây dựng các chiến lược Marketing mix cho thị trường mục tiêu. Chính điều này gắn kết mọi cá nhân, mọi bộ phận bên trong tổ chức cùng đòng tâm hiệp lực để đạt mục đích chung. Hoạch định chiến lược Marketing giúp doanh nghiệp nắm vững cơ hội, nguy cơ, hiểu rõ điểm mạn điểm yếu của mình trên cơ sở đó có khả năng đối phó với những biến động của thị trường và có được chiến lược thích hợp. Vai trò của chiến lược Marketing chỉ có thể đạt được nếu doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch chiến lược Marketing hợp lý, tức là có sự gắn kết chặt chẽ của chiến lược Marketing mix, của mọi bộ phận cá nhân hướng về thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Xây dựng chiến lược Marketing đúng hướng tạo điều kiện thuận lợi thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh. 3. Một số chiến lược marketing điển hình. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lược Marketing của Công ty dưới những hoàn cảnh khác nhau. Dưới đây là một số chiến lược Marketing điển hình. 3.1- Chiến lược Marketing theo vị thế cạnh tranh trên thị trường. Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ kỹ nghệ nhất định hình thành một số hãng nắm vai trò là: người đứng đầu thị trường, là hãng thách thức thị trường, các hãng đi theo hay hãng nép góc. Đối với mỗi một loại hãng có thể hình thành nên một số chiến lược riêng biệt như sau: Với các hãng dẫn đầu thị trường, họ phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phòng thủ tích cực trước những tấn công của các hãng khác đặc biệt là những hãng thách thức thị trường. Các chiến lược phòng thủ được sử dụng như: + Phòng thủ vị thế, đây là chiến lược hay được sử dụng nhằm duy trì vị trí của mình bằng tất cả những nỗ lực Marketing mix và bằng các nguồn lực bên trong của hãng. + Phòng thủ mạn sườn là một kiểu chiến lược khác mà hãng dẫn đầu thị trường có thể lựa chọn khi tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về hệ thống phân phối hay mức giá cao. Ngoài ra hãng có thể sử dụng một số chiến lược khác tùy thuộc vào điều kiện của mình cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường như chiến lược hạ thủ trước, chiến lược phòng thủ bằng phản công, chiến lược phòng thủ cơ động, chiến lược co cụm. Với các hãng thách thức thị trường, họ là những hãng có những ưu thế nhất định về khả năng tài chính, kỹ thuật. Vì vậy các hãng này thường áp dụng những chiến lược Marketing thể hiện tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược thường được lựa chọn là: + Chiến lược tấn công trực diện: Đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo chiến lược này các hãng thách thức thị trường triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối thủ. + Chiến lược tấn công mạn sườn, đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược tấn công đường vòng, là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh được sự đối đầu giữa các hãng với đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị trường hoặc sự đầu tư nhảy vọt về công nghệ. Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh tranh là các hãng dẫn đầu thị trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:  + Chiến lược theo sát, theo chiến lược này các hãng đi theo cố gắng bám sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các hãng dẫn đầu. + Chiến lược theo sau có khoản cách, thực hiện theo sau nhưng có một số khác biệt bằng một số sự thay đổi về thị trường, sản phẩm, phân phối, giá cả... + Chiến lược theo sau có chọn lọc, chiến lược này tập trung vào một số đoạn thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. Với các hãng nép góc. Các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ trống trên thị trường. Hãng theo đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng trống có thể thoả mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận; có tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi; phù hợp với khả năng của hãng. 3.2- Kiểu chiến lược từ sự phân tích ma trận thị phần tăng trưởng. Ma trận thị phần - tỷ lệ tăng trưởng thể hiện một tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí nào trong mối quan hệ giữa thị phần và tốc độ tăng trưởng. Tùy theo vị trí của các hãng trên ma trận mà có thể có những chiến lược nhất định như: + Chiến lược xây dựng, chiến lược này thường áp dụng với các đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao nhưng thị phần lại tương đối thấp. + Chiến lược duy trì, chiến lược gặt hái ngay. Các đơn vị có tỷ lệ tăng trưởng cao, hoặc khá cao nhưng có thị phần lớn có thể áp dụng chiến lược này. + Chiến lược loại bỏ, được áp dụng với các đơn vị kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng thấp và thị phần tương đối hẹp. III. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược Marketing. Dưới đây là quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp sử dụng khá phổ biến. Sơ đồ 1. Quá trình xây dựng chiến lược Marketing. Nhu cầu và hành vi của khách hàng. Mục tiêu, nguồn lực Công ty Đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai S W O T Thị trường mục tiêu Sản phẩm Giá cả Xúc tiến tiến Phân phối Môi trường Marketing Phân đoạn thị trường Vị trí và sự khác biệt của Công ty Mục tiêu Marketing 1. Phân tích môi trường Marketing. Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong một môi trường nhất định. Có nghĩa là các tổ chức đều bị bao bọc bởi và phải đối đầu với những lực lượng bên ngoài. Nhà quản lý không thể điều chỉnh sự tồn tại khách quan của những lực lượng môi trường bên ngoài nhưng chúng có lại có tác động và gây ảnh hưởng tới thái độ khách hàng và sự phát triển hỗn hợp Marketing có hiệu quả của doanh nghiệp. Công việc của nhà quản trị Marketing là phát hiện và phân tích một cách xác đáng các biến số không thể kiểm soát được đó để làm cơ sở hoạch định Marketing mix cho phù hợp. Như vậy môi trường Marketing là tổng hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Phân tích môi trường Marketing là giúp doanh nghiệp thấy được các ảnh hưởng của môi trường, dự đoán sự tác động của chúng và đưa ra các quyết sách Marketing thích nghi với các tác động đó. Môi trường Marketing bao gồm những yếu tố sau: 1.1- Môi trường văn hóa xã hội. Hoạt động Marketing dưới hình thức này hay hình thức khác đều trong phạm vi xã hội và từng xã hội lại có một nền văn hóa hướng dẫn cuộc sống hàng ngày của nó. Văn hóa là tất cả mọi thứ gắn liền với xu thế hành vi cơ bản của con người từ lúc được sinh ra, lớn lên... Những yếu tố của môi trường văn hóa phân tích ở đây chỉ tập trung vào hệ thống giá trị, quan niệm về niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi, đây là các yếu tố có ảnh hưởng đến việc hình thành và đặc điểm của thị trường tiêu thụ. Khi phân tích môi trường văn hóa cho phép doanh nghiệp có thể hiểu biết ở những mức độ khác nhau về đối tượng phục vụ của mình. Tiêu thức thường nghiên cứu đó là: + Dân số hay số người hiện hữu trên thị trường. Thông qua tiêu thức này cho phép doanh nghiệp xác định được quy mô của nhu cầu và tính đa dạng của nhu cầu. + Xu hướng vận động của dân số như tỷ lệ sinh, tử, độ tuổi trung bình và các lớp già trẻ. Nắm được xu hướng vận động của dân số có thể đánh giá được dạng của nhu cầu và sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đó. + Sự dịch chuyển của dân cư và xu hướng vận động. + Thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ. Yếu tố này liên quan đến sự thoả mãn nhu cầu theo khả năng tài chính. + Nghề nghiệp tầng lớp xã hội. + Dân tộc, chủng tộc, sắc tộc và tôn giáo. 1.2- Môi trường chính trị, pháp luật. Môi trường chính trị bao gồm các đường lối, chính sách của chính phủ, cấu trúc chính trị, hệ thống quản lý hành chính và môi trường luật pháp bao gồm các bộ luật và sự thể hiện của các quy định, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động Marketing. Các yếu tố thuộc môi trường này chi phối mạnh mẽ sự hình thành cơ hội thương mại và khả năng thực hiện mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào. Phân tích môi trường chính trị, pháp luật giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi có lợi hoặc bất lợi của điều kiện chính trị cũng như mức độ hoàn thiện và thực thi pháp luật trong nền kinh tế. Các yếu tố của môi trường chính trị pháp luật có thể kể đến như: + Quan điểm, mục tiêu định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế. + Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của Chính phủ và khả năng điều hành của Chính phủ. + Mức độ ổn định chính trị, xã hội. + Hệ thống luật pháp với mức độ hoàn thiện của nó và hiệu lực thực thi pháp luật trong đời sống kinh tế, xã hội. 1.3- Môi trường kinh tế và công nghệ. ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế và công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Các yếu tố thuộc môi trường này quy định cách thức doanh nghiệp và toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình và qua đó cũng tạo ra cơ hội kinh doanh cho từng doanh nghiệp. Xu hướng vận động và bất cứ sự thay đổi nào của các yếu tố thuộc môi trường này đều tạo ra hoặc thu hẹp cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp ở những mức độ khác nhau và thậm chí dẫn đến yêu cầu thay đổi mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4- Môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn nhu cầu tốt hơn và hiệu quả hơn người đó sẽ thắng, sẽ tồn tại và phát triển. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn buộc các doanh nghiệp phải vươn lên vượt qua đối thủ của mình. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để vượt lên phía trước tạo ra môi trường cạnh tranh trong nên kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo, chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Phân tích môi trường cạnh tranh là hết sức quan trọng, coi thường đối thủ, coi thường các điều kiện, yếu tố trong môi trường cạnh tranh dẫn đến thất bại là điều không thể tranh khỏi. 1.5- Môi trường địa lý, sinh thái. Tham gia vào quá trình xác định cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh còn có các yếu tố thuộc môi trường địa lý, sinh thái. Các yếu tố địa lý sinh thái từ lâu đã được nghiên cứu xem xét để có kết luận về cách thức và hiệu quả kinh doanh. Các yếu tố môi trường sinh thái không chỉ liên quan đến vấn phát triển bền vững của một quốc gia mà còn liên quan lớn đến khả năng phát triển bền vững của từng doanh nghiệp. Các yếu tố thường nghiên cứu bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu thời tiết, tính chất mùa vụ, các vấn đề cân bằng sinh thái và ô nhiễm môi trường. 2. Phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. Bước tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược Marketing là Công ty cần phải tiến hành phân tích nhu cầu khách hàng và hành vi mua sắm của họ. 2.1- Nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu hàm chứa ba mức độ đó là: nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn và nhu cầu có khả năng thanh toán. Trong đó, nhu cầu tự nhiên phản ánh sự cần thiết của con người về một vật phẩm nào đó, nhu cầu này được hình thành do trạng thái ý thức thiếu hụt về một vật phẩm, dịch vụ cho tiêu dùng. Mỗi người có một trạng thái ý thức khác nhau, tuỳ thuộc vào nhu cầu sinh lý, môi trường giao tiếp xã hội và chính bản thân người đó. Còn nhu cầu mong muốn là nhu cầu tự nhiên của con người nhưng phù hợp với trình độ văn hóa và tính cách cá nhân. Mỗi người có một trình độ văn hóa và tính cách khác nhau nên nhu cầu mong muốn có dạng đặc thù khác nhau. Tuy nhiên việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng là nhằm xác định xem sản phẩm của mình có phù hợp với người tiêu dùng không cả về yếu tố xã hội, cá nhân và tình hình tài chính. Vì vậy, nhà quản trị phải nghiên cứu nhu cầu có khả năng thanh toán đây là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua của khách hàng. Việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh nói chung và kế hoạch, chiến lược Marketing nói riêng. Căn cứ vào việc phân tích, tìm hiểu và phát hiện nhu cầu khách hàng các nhà quản trị Marketing có thể thiết lập được chiến lược Marketing và tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing sao cho mọi nỗ lực của tất cả các bộ phận trong Công ty đều hướng về khách hàng, đảm bảo rằng sản phẩm bán ra phù hợp với thị hiếu và khả năng tài chính của người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng thoả mãn ở mức độ cao nhất có thể đạt được. 2.2- Phân tích hành vi mua của khách hàng. Hành vi mua hàng của khách hàng vô cùng đa dạng và phong phú, mỗi người có một nhu cầu mua sắm riêng và vì thế hành vi mua sắm của khách hàng không hề giống nhau. Việc phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau là công việc vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp. Nhận biết và đưa ra các phương án thích hợp với hành vi mua sắm của khách hàng giúp doanh nghiệp tiếp cận gần hơn với khách hàng và nhờ đó mà thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Có nhiều cách phân loại khách hàng khác nhau nhau nhưng đối với doanh nghiệp thương mại người ta thường phân khách hàng theo hai nhóm cơ bản Khách hàng là người tiêu thụ trung gian và khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng. Dưới đây là bảng so sánh giữa hai nhóm khách hàng của doanh nghiệp: Bảng 1: So sánh khách hàng của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Nhóm khách hàng là người tiêu thụ trung gian Nhóm khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng 1. Khái niệm Người tiêu thụ trung gian là tất cả những khách hàng thực hiện hành vi mua hàng để thoả mãn nhu cầu của một tổ chức chứ không phải của cá nhân họ. Người tiêu thụ cuối cùng là tất cả những khách hàng thực hiện hành vi mua hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân hoặc gia đình của họ. 2. Đặc điểm + Mua hàng để thoả mãn hoạt động của tổ chức. + Nhu cầu người tiêu thụ trung gian xuất phát và phụ thuộc vào người tiêu thụ cuối cùng. + Có số lượng ít hơn nhưng khối lượng mua là lớn đến rất lớn. + Tần suất xuất hiện trên thị trường thấp. + Họ cần độ tin cậy chắc chắn và ổn định của nhà cung cấp. + Quyết định, cách thức mua hàng rất đa dạng, phức tạp. + Mua hàng để thoả mãn nghiên cứu cá nhân. + Có số lượng lớn nhưng khối lượng mua và giá trị mua thấp. + Số lần xuất hiện trên thị trường lớn. + Không quá chú trọng đến nhà cung cấp. + Cố gắng tối ưu hóa lợi ích cho bản thân. + Chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố liên quan như kinh tế, văn hóa, gia đình... Hiểu biết đầy đủ về khách hàng, nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của doanh nghiệp. 3. Xác định mục tiêu và nguồn lực của Công ty. 3.1- Xác định mục tiêu của Công ty. Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động, nhất là trong Marketing cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các kết quả mong muốn mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được bao gồm cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Các mục tiêu của doanh nghiệp thường đề cập đến là mức lợi nhuận, tăng trưởng, vị thế và an toàn nhưng mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn phải là mục tiêu lợi nhuận (không tính đến các tổ chức phi lợi nhuận), tuy vậy trong quá trình hoạt động Công ty có thể đề ra các mục tiêu khác, mục tiêu ưu tiên, quan trọng số một trong một thời kỳ, trung hoặc ngắn hạn tuỳ vào từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Mỗi một doanh nghiệp cần xác định cho mình mục tiêu kinh doanh vì đây sẽ là kim chỉ nam cho hành động, mọi thành viên trong Công ty hiểu được đích và hướng mọi nỗ lực của mình vào đấy, mục tiêu của doanh nghiệp thực sự có tác dụng tập hợp sức mạnh của cả doanh nghiệp, tạo ra sự nhất quán và thống nhất cao. Các mục tiêu, mục tiêu tổng quát mà lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược. Mọi mục tiêu cần được phân tích để xác định chiến lược nào phù hợp với các mục tiêu đó. Như vậy mục tiêu có vai trò quan trọng trong quản trị chiến lược, mục tiêu được phân bổ thành các chỉ tiêu, là căn cứ để đánh giá các tình huống xử lý khác nhau, nó gắn liền và chi phối mọi hoạt động trong quản lý doanh nghiệp. 3.2- Nguồn lực của Công ty. Cơ hội và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp luôn phụ thuộc chặt chẽ vào các yếu tố phản ánh tiềm lực của một doanh nghiệp cụ thể. Tiềm lực hay nguồn lực của Công ty phản ánh các yếu tố mang tính chủ quan dường như có thể kiểm soát được ở một mức độ nào đó mà doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận. Tiềm lực của doanh nghiệp không phải là bất biến, có thể phát triển theo hướng mạnh hơn hoặc yếu đi, có thể thay đổi toàn bộ hoặc bộ phận. Tuy vậy, các yếu tố tiềm lực thường có độ trễ so với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh và hạn chế khả năng phản ứng linh hoạt của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Phân tích tiềm lực của doanh nghiệp là nhằm đánh giá tiềm lực hiện tại để lựa chọn cơ hội hấp dẫn và tổ chức khai thác cơ hội hấp dẫn đã xác định. Ngoài ra việc phân tích này còn nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp để tóm tắt cơ hội mớivà thích ứng với sự biến động theo hướng đi lên của môi trường, đảm bảo thế lực, an toàn và phát triển trong kinh doanh. Khi phân tích tiềm lực các yếu tố được nói đến bao gồm: + Tiềm lực tài chính: Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp thông qua khối lượng nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động được và khả năng phân phối, quản lý có hiệu quả nguồn vốn đó. + Tiềm năng con người: Trong kinh doanh và đặc biệt là kinh doanh thương mại, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để đảm bảo thành công. + Tiềm lực vô hình: Là tiềm lực không thể lượng hóa được một cách trực tiếp mà phải thông qua các tham số trung gian. Tiềm lực vô hình tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp trong hoạt động thương mại. Sức mạnh này thể hiện ở khả năng ảnh hưởng và tác động đến sự lựa chọn chấp nhận và quyết định mua hàng của khách hàng. Các yếu tố có thể được coi là tiềm lực vô hình bao gồm: hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, mức độ nổi tiếng của hàng hóa, uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo. + Khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp hàng hóa và dự trữ hợp lý hàng hóa của doanh nghiệp. Yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như ở khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. + Trình độ tổ chức quản lý: Là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với những mối liên kết chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu. Ngoài ra tiềm lực của doanh nghiệp còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tuỳ theo mỗi doanh nghiệp với những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi trọng, tiềm lực kia là thứ yếu. Vấn đề ở chỗ doanh nghiệp biết rõ tiềm lực của mình để từ đó nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn- phù hợp với năng lực của mình. 4. Phân tích đối thủ cạnh tranh. Đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là xu thế tất yếu, việc phân tích đối thủ cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Phân tích đối thủ cạnh tranh là nhằm xác định số lượng đối thủ hiện có trên thị trường và các đối thủ tiềm năng, mục tiêu của họ, các chiến lược của họ như thế nào, kế hoạch của họ trong thời gian tới, ưu nhược điểm của họ... Căn cứ vào những thông tin thu thập được doanh nghiệp sẽ tạo cho mình hướng đi đúng, xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp và đứng vững trong “thương trường”. 5. Phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội nguy cơ-(phân tích SWOT) Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh một trong những mô hình hay sử dụng là mô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT). Phương pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học. Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau: + Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của Công ty và những cơ hội và nguy cơ mà Công ty gặp phải từ môi trường bên ngoài. + Đưa ra các kết hợp từng cặp logic. + Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu có thể). 5.1- Phân tích điểm mạnh (Strengths). Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty. Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau: + Năng lực tài chính thích hợp. + Suy nghĩ tốt của những người mua. + Người lãnh đạo có khả năng + Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng. + Mối quan hệ với tổng thể nền kinh tế. + Công nghệ, sản xuất và quá trình hoạt động tốt. + Những lợi thế về giá. + Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn +Những kỹ năng sáng kiến sản phẩm + Quản lý chung và quản lý tổ chức tốt. + Những kỹ năng, kỹ thuật học cao hơn các đối thủ. + Hệ thống thông tin nhạy bén. + Sức mạnh nguồn lực của Công ty. Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của Công ty nhằm xác định xem doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 5.2- Phân tích điểm yếu (Weaknesses). Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Các yếu tố thường được nói đến trong khi phân tích Marketing là: + Không có phương hướng chiến lược sáng sủa nào. + Những phương tiện, cơ sở vật chất lỗi thời. + Thiếu chiều sâu và tài năng quản lý. + Thành tích nghèo nàn trong việc thực hiện chiến lược. + Tụt hậu trong nghiên cứu và triển khai (R&D). + Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn. + Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến. + Mạng phân phối yếu kém. + Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình. + Không có khả năng huy động vốn khi cần thay đổi chiến lược. + Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương đối so với những đối thủ cạnh tranh. Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời. Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng. Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành công điều đó. 5.3- Phân tích cơ hội của doanh nghiệp (Opportunities). Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn. Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai thác và vượt qua nó để thu lợi nhuận. Cơ hội Marketing là một nhân tố lớn trong hình thành chiến lược của Công ty, người quản lý sẽ không thể đưa ra chiến lược đúng cho vị trí của tổ chức mình nếu không nhận biết các cơ hội về sự tăng trưởng, lợi nhuận tiềm tàng trong mỗi một cơ hội. Cơ hội có thể rất phong phú, dồi dào nhưng cũng có thể rất khan hiếm, nắm bắt được cơ hội đó hay không phụ thuộc vào mỗi doanh nghiệp riêng biệt. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau: + Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng phân đoạn mơi. + Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng. + Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp. + Việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài. + Sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh. + Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường. + Nẩy sinh những công nghệ mới. Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác. 5.4- Phân tích nguy cơ (Threats). Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: + Những đối thủ có giá thấp hơn. + Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế. + Sự tăng trưởng thị trường chậm. + Chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia. + Tính dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng. + Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ. + Thay đổi của nhân khẩu học... Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, tổ chức, họ chỉ có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với mình và nếu phải đối mặt với nó thì cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 5.5- Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T. Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta xây dựng các kết hợp chiến lược. Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường. Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST). Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy cơ gây ra. 5.6- Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT. Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố. Sự kết hợp này sẽ đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường bên ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, lé tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình. Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc đưa ra kết hợp này là rất khó khăn nhiều khi không thực hiện được. 6. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường trọng điểm của Công ty. 6.1- Phân đoạn thị trường. Theo Mc Carthy: “Thị trường có thể được hiểu là các nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự nhau và người bán đưa ra những sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó”. Mỗi một doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều tiến hành xác định cho mình thị trường để từ đó phân tích các yếu tố của nó như cung cầu, giá cả, cạnh tranh. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ để doanh nghiệp có thể tổ chức tốt quá trình kinh doanh của mình. Nếu chỉ dừng lại ở việc mô tả thị trường trên giác độ kinh tế doanh nghiệp khó có khả năng mô tả chính xác và cụ thể đối tượng tác động và các yếu tố chi tiết liên quan. Đặc biệt là khó có thể đưa ra các công cụ điều khiển kinh doanh có hiệu quả. Trong kinh doanh phải tiến hành mô tả thị trường một cách cụ thể hơn từ góc độ kinh doanh của doanh nghiệp. Phân đoạn thị trường là nhằm phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc một vài đặc tính chung và mỗi nhóm được coi là một đoạn của toàn bộ thị trường. Có rất nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những tiêu thức phân đoạn phù hợp với mặt hàng kinh doanh và khả năng của mình. Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường thường được sử dụng: + Phân đoạn theo lợi ích, cơ sở để phân đoạn là lợi ích mà người tiêu dùng tìm kiếm khi tiêu dùng một sản phẩm nhất định. Tiêu thức này cho phép đo lường hệ thống giá trị và khả năng mua các nhãn hiệu sản phẩm khác nhau trong một loại sản phẩm của người tiêu dùng. + Phân đoạn theo hành vi, tập trung vào các đặc tính của người tiêu dùng. + Phân đoạn theo tiêu thức dân số xã hội, các yếu tố của tiêu thức dân số, xã hội bao gồm giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ, tôn giáo... Đây là những tiêu thức phổ biến để phân đoạn thị trường và chúng đã đem lại thành công hơn hẳn các tiêu thức khác nhất là trong phân đoạn thị trường hàng tiêu dùng. Trong thực tế các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều tiêu thức khác nhau khi tiến hành phân đoạn nhưng đối với một sản phẩm cụ thể và một thị trường cụ thể thì chỉ có rất ít các tiêu thức có thể sử dụng. Cần phải nói thêm rằng việc tiến hành phân đoạn thị trường là rất tốn kém và mất thời gian, doanh nghiệp không nên phân đoạn thị trường nếu như việc phân đoạn đó không đem lại hiệu quả nhưng nếu thị trường nhất thiết phải phân đoạn mà doanh nghiệp lại không tiến hành thì việc kinh doanh chắc chắn sẽ không thể thành công. 6.2- Lựa chọn thị trường trọng điểm. Như trên đã phân tích, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng bị giới hạn bởi năng lực có hạn và sự khống chế của môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp sẽ không thể tham gia vào tất cả các đoạn thị trường ngay cả khi nhu cầu của các phân đoạn này phù hợp với mặt hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Điều này buộc các doanh nghiệp phải cân nhắc, tính toán lựa chọn một đoạn thị trường thích hợp nhất. Thị trường trọng điểm hay thị trường mục tiêu của doanh nghiệp là tập hợp các khách hàng có cùng nhu cầu và mong muốn mà Công ty có thể đáp ứng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và có khả năng khai thác tốt nhất. Những căn cứ để doanh nghiệp tiến hành lựa chọn là: + Quy mô đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng khai thác của doanh nghiệp và có tốc độ tăng trưởng cao. Các chỉ tiêu phản ánh yếu tố này là doanh số bán, tốc độ tăng doanh số, mức lãi và các yếu tố tác động đến nhu cầu. + Những điều kiện thuận lợi và khó khăn cho kinh doanh trên các đoạn thị trường đó. Nói cách khác đó là mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế... + Khả năng nguồn lực và mục tiêu kinh doanh của Công ty, doanh nghiệp sẽ không lựa chọn thị trường trọng điểm đó nếu khả năng nguồn lực của doanh nghiệp không cho phép hoặc không phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Sau khi lựa chọn thị trường trọng điểm từ những phân đoạn thị trường, doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chiến lược Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có ba cách tiếp cận thị trường trọng điểm của doanh nghiệp: cách tiếp cận thị trường đơn giản, cách tiếp cận thị trường phức tạp và cách tiếp cận thị trường chấp nhận được, ứng với mỗi cách tiếp cận có thể đưa ra các chiến lược Marketing: chiến lược Marketing tập trung, chiến lược Marketing phân biệt và chiến lược Marketing không phân biệt. Bảng 2: các cách tiếp cận thị trường trọng điểm Tiếp cận thị trường trọng điểm 1. Đơn giản M1 (1) (2) (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing cho thị trường lựa chọn duy nhất của mình. Ưu điểm: Dễ trở thành người độc quyền khai thác đoạn thị trường đó, đạt được lợi thế cạnh tranh, lợi thế chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và các hoạt động Marketing khác. Hiệu suất khai thác thị trường cao, tỷ suất lợi nhuận lớn. Nhược điểm: Rủi ro cao do Công ty tập trung toàn bộ vào đoạn thị trường này, nếu xảy ra những biến động doanh nghiệp khó có thể đối phó. 2. Phức tạp M1 (1) (2) M2 (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing riêng cho từng đoạn thị trường mục tiêu đã lựa chọn. Ưu điểm: Đáp ứng nhu cầu và mong muốn đa dạng của khách hàng nên hiệu quả khai thác thị trường cao, doanh số và lợi nhuận tăng cao, rủi ro giảm bớt bởi doanh nghiệp đồng thời khai thác nhiều thị trường. Nhược điểm: Chi phí thực hiện chiến lược rất cao, quản lý phức tạp nếu trình độ quản lý yếu kém dễ gây xung đột nội bộ các chiến lược Marketing. 3. Chấp nhận được M1+2 (1) (2) M1+2 (3) Theo cách này doanh nghiệp sẽ xây dựng chiến lược Marketing chung cho các thị trường ghép tương đối đồng nhất. Ưu điểm: Sản phẩm sản xuất ra và bán trên thị trường với tiêu chuẩn thống nhất và khối lượng lớn nên đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí sản xuất thấp, chi phí Marketing cũng giảm, chiến lược này đơn giản dễ quản lý. Nhược điểm: Khai thác thị trường kém hiệu quả do không thương mại tốt nhất nhu cầu mang tính riêng biệt của khách hàng, bị cạnh tranh. 7. Mục tiêu Marketing của Công ty. Các mục tiêu Marketing thường được định hướng từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược của tổ chức, trong trường hợp Công ty được định hướng Marketing hoàn toàn, hai nhóm mục tiêu này trùng nhau. Trong các trường hợp khác các mục tiêu cần được phân loại đo lường việc thực hiện chúng. Các mục tiêu Marketing thường tuyên bố như là các tiêu chuẩn hoạt động hoặc các công việc phải đạt được ở một thời gian nhất định. Các mục tiêu Marketing phổ biến là: + Lợi nhuận thể hiện ở % doanh số hoặc một lượng tuyệt đối doanh nghiệp dự định sẽ đạt được sau một thời gian thực hiện chiến lược Marketing. + Lượng bán, thể hiện ở thị phần doanh nghiệp dự định đạt được hoặc lượng bán tuyệt đối. + Số lượng cáởntung gian thương mại có tham gia tiêu thụ sản phẩm. + Nhận biết của người tiêu dùng và uy tín hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp trên thị trường. Tuỳ từng giai đoạn trong quá trình kinh doanh mà hoạt động Marketing tập trung vào những mục tiêu quan trọng cụ thể. Tất nhiên, theo quan điểm Marketing nhấn mạnh đến các mục tiêu dài hạn và bao trùm là lợi nhuận chứ không phải lượng bán. Các mục tiêu này cung cấp khuôn khổ cho kế hoạch Marketing. 8. Xác định vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào tồn tại trên thị trường đều có vị trí nhất định, doanh nghiệp có thể là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có thể là doanh nghiệp thách thức thị trường những cũng có thể là doanh nghiệp nép góc đi theo. Nhưng các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo cho mình sự khác biệt, chính sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng và tạo cho mình một chỗ đứng nhất định trong thị trường. Hơn nữa, vị trí của các doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau là khác nhau, doanh nghiệp này có thể đứng đầu một thị trường này nhưng lại là doanh nghiệp nép góc ở thị trường khác. Vì vậy khi xác định vị trí của một doanh nghiệp cần quan tâm đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp đó và doanh nghiệp đó có sự khác biệt gì so với các đối thủ cạnh tranh mà nhờ đó mà vị trí của họ sẽ được cải thiện. Xác định vị trí và sự khác biệt của một doanh nghiệp có ý nghĩa quan trong trong việc hình thành chiến lược, tùy theo vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp đó mà có những chiến lược Marketing khác nhau. Nếu không xác định được các yếu tố này thì chiến lược Marketing sẽ không đem lại hiệu quả thậm chí còn dẫn đến sai lệch trong định hướng kinh doanh. 9. Xây dựng chiến lược Marketing mix hướng tới thị trường trọng điểm. Bây giờ đã đến lúc doanh nghiệp cần hoạch định rõ ràng Marketing mix cho các đoạn thị trường của mình. Nghĩa là doanh nghiệp phải xác định hỗn hợp các biện pháp Marketing cụ thể sẽ sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu. Cụ thể, nhà quản trị phải xác định nội dung của 4 Ps trong Marketing mix. Các nhóm biện pháp được phối hợp với nhau trong một chương trình Marketing trong đó xác định ngân sách đầu tư cho từng biện pháp, thời gian thực hiện và con người chịu trách nhiệm thực hiện từng biện pháp. 9.1- Sản phẩm. “Sản phẩm của doanh nghiệp nên được hiểu là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên hệ chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ nhu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, dịch vụ và cách thức bán hàng”. Hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra bán trên thị trường là một trong những nhiệm vụ trung tâm của hệ thống Marketing hỗn hợp ở doanh nghiệp. Xác định đúng sản phẩm có ảnh hưởng lớn đến khả năng khai thác cơ hội kinh doanh và tiêu thụ hàng hóa. Mô tả sản phẩm không chỉ dừng lại ở việc đánh giá công dụng của sản phẩm, hình thức bao gói nhãn hiệu mà cần phải xác định thị trường cho sản phẩm đó, vạch ra chính sách chủng loại hợp lý. Mô tả sản phẩm là phải theo dõi cả những hiện tượng không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng, nghiên cứu và hoàn thiện hơn nữa bao gói và các dịch vụ kèm theo. Không chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu sản phẩm hiện tại các nhà quản trị cần phải nghiên cứu hướng phát triển sản phẩm trong tương lai, xác định những khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đề xuất những kiến nghị về chế tạo sản phẩm mới. Trong chiến lược Marketing việc nghiên cứu chu kỳ sống và phân lớp hàng hóa đóng vai trò quan trọng vì căn cứ vào những yếu tố này mà doanh nghiệp có thể đề ra những chiến lược Marketing hợp lý. Đối với chu kỳ sống của sản phẩm, việc xác định xem sản phẩm của doanh nghiệp trong thị trường hiện hữu đang nằm trong giai đoạn nào của chu kỳ sống là cần thiết để xác định doanh nghiệp sẽ áp dụng chiến lược nào: dưới đây là các phương án Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Sơ đồ 2. Chu kỳ sống của sản phẩm. Giá trị Suy thoái Bão hòa Tăng trưởng Giới thiệu Thời gian Khách hàng chưa quen với sản phẩm, thị trường không có cạnh tranh, có thể áp dụng giá hớt váng. Khách hàng đã quen với sản phẩm, trên thị trường có cạnh tranh, phải đưa ra các chính sách xúc tiến. Nhu cầu bắt đầu giảm, trên thị trường cạnh tranh gay gắt, phải giảm giá, gia tăng hoạt động xúc tiến. Nhu cầu giảm mạnh, cạnh tranh và chi phí tăng cao, nguy cơ thua lỗ lớn, phải cải tiến sản phẩm. 9.2- Giá của sản phẩm, hàng hóa. Giá là một trong bốn tham số cơ bản của Marketing hỗn hợp. Trong kinh doanh giá là công cụ có thể kiểm soát vì thế doanh nghiệp cần sử dụng một cách khoa học để thực hiện các mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh. Các quyết định về giá có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, từ việc đặt kế hoạch kinh doanh đến mua sắm, bán hàng, chi phí và lợi nhuận. Trong nghiên cứu kinh tế giá được hiểu là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa. Trong kinh doanh và quản trị giá được hiểu đơn giản hơn: giá là khoản tiền phải bỏ ra để lấy một hàng hóa hoặc dịch vụ nào đấy. Thông thường giá là một yếu tố rất nhạy cảm trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động thương mại nói riêng bởi giá có liên quan đến lợi ích cá nhân có tính mâu thuẫn giữa người mua và người bán. Trong Marketing, nghiên cứu giá cả là phải kiểm soát được các yếu tố chi phí, phân tích diễn biến của chi phí cố định và cho chi phí biến đổi trong mối tương quan với khối lượng sản xuất ra hoặc mua về. Doanh nghiệp không chỉ xem xét tính chất một chiều của giá mà phải nghiên cứu cả mối quan hệ hữu cơ của giá với các yếu tố khác như sản phẩm, thị trường, vị thế... Điều đặc biệt quan tâm khi tiến hành đặt giá là xác định mục tiêu của việc định giá. Mục tiêu của doanh nghiệp phần nào được thể hiện bởi mục tiêu định giá. Doanh nghiệp có thể có các mục tiêu lợi nhuận đã định sẵn, tối đa hóa lợi nhuận, mục tiêu doanh số bán... Căn cứ vào việc phân tích cấu thành giá và các mục tiêu định giá doanh nghiệp tiến hành xây dựng các chính sách đặt giá, xây dựng các mức giá dự kiến, tiến hành phân tích hoà vốn để chỉ ra đâu là sản phẩm có triển vọng tiêu thụ nhất. Doanh nghiệp cần phải tiến hành thực hiện các chính sách giá phân biệt để khai thác tối ưu các đoạn thị trường. 9.3- Phân phối và địa điểm. Để bán tốt doanh nghiệp cần phải thoả mãn thật nhiều yêu cầu đặt ra từ phía khách hàng. Ngày nay khi đời sống của nhân dân được nâng cao, lối sống công nghiệp đã ăn sâu vào tất cả tầng lớp nhân dân, khách hàng cần không chỉ sản phẩm với giá đúng, sản phẩm tốt mà còn cần đáp ứng được thời gian đúng và địa điểm đúng. Địa điểm và hoạt động phân phối là nội dung hết sức quan trọng trong mà hệ thống Marketing doanh nghiệp cần giải quyết tốt trong chiến lược Marketing của mình. Địa điểm một phần quyết định các hoạt động phân phối và khả năng bán được hàng của doanh nghiệp. Vậy phân phối hàng hóa, hiện vật là quá trình điều phối, vận chuyển và dự trữ hàng hóa dưới dạng hiện vật vào kênh phân phối của doanh nghiệp sao cho đảm bảo quá trình lưu chuyển hàng hóa đến người tiêu dùng đem lại hiệu quả nhất. Công việc đầu tiên của hoạch định chiến lược Marketing đối với tham số phân phối đó là lựa chọn địa điểm, địa điểm ở đây là nơi mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp. Lựa chọn địa điểm được tiến hành theo hai tiêu thức: theo tiêu thức địa lý, tức là vị trí mà doanh nghiệp tiến hành phân phối và theo tiêu thức khách hàng, tức là ai sẽ là người nhận sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp. Sau khi xác định được địa điểm, căn cứ vào sản phẩm và chủng loại sản phẩm, căn cứ vào khách hàng, khả năng doanh nghiệp và các điều kiện liên quan khác doanh nghiệp cần thiết lập cho mình một kênh phân phối hoàn chỉnh. Các kênh phân phối thường được sử dụng đó là kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp. Tuy nhiên trong thực tế các doanh nghiệp thường phối hợp sử dụng đồng thời của cả hai loại kênh này. Sơ đồ 3. Kênh phân phối hỗn hợp. Doanh nghiệp thương mại Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý Người Bán buôn Người Bán lẻ Việc cuối cùng là tiến hành tổ chức và điều khiển quá trình phân phối hiện vật, đây là quá trình xác định các kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đảm bảo nguồn cung cấp hàng hóa cho các kênh phân phối của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm đến Lĩnh vực này để đảm bảo rằng giao đúng thời gian, địa điểm và người nhận nhưng lại giảm thiểu các chi phí phát sinh trong quá trình thực hiện. Phân phối hàng hóa cũng đồng thời phải tiến hành xây dựng kế hoạch dự trữ sao cho doanh nghiệp luôn có hàng để bán nhưng không gây tồn đọng, ách tắc. Ngoài ra, doanh nghiệp cần phải chú ý đến các mối quan hệ về sở hữu, về lợi ích, hợp tác về thông tin trong hệ thống kênh phân phối, các điểm bán hàng. 9.4- Xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến thương mại là các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hóa và cung ứng dịch vụ thương mại. Xúc tiến thương mại có hai loại xúc tiến mua và xúc tiến bán hàng, trong phạm vi bài viết này chỉ đề cập đến xúc tiến bán hàng. Thúc đẩy hoạt động bán hàng là hoạt động vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp thương mại vì sản phẩm tốt với giá cả phải chăng, mạng lưới bán hàng rộng khắp nhưng khách hàng lại không biết đến sản phẩm đó hoặc chưa đặt niềm tin cho sản phẩm của Công ty thì việc bán hàng chắc chắn gập khó khăn. Bên cạnh đó sức mua của khách hàng tăng nếu như ta cung cấp một lợi ích nhất định cho khách hàng hoặc bằng cách nào đó làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Ta có thể hiểu xúc tiến bán hàng là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp thương mại nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ thương mại. Xúc tiến bán hàng là một trong bốn nội dung cơ bản của xúc tiến nói chung nhưng nó cũng là một tham số của Marketing mix được ứng dụng trong kinh doanh thương mại. Xúc tiến thương mại bao gồm các nội dung sau: + Quảng cáo: là hành vi thương mại của thương nhân nhằm giới thiệu hàng hóa, dịch vụ để xúc tiến bán hàng. Trong hoạt động kinh doanh thương mại, quảng cáo được coi là phương tiện để bán hàng, phương tiện để tích luỹ tài sản vô hình cho doanh nghiệp và phương tiện để nắm phản ứng khách hàng về các sản phẩm kinh doanh, đồng thời quảng cáo chính là công cụ của Marketing thương mại. + Khuyến mại: là hành vi thương mại của thương nhân nhằm xúc tiến việc bán hàng, cung ứng dịch vụ trong phạm vi kinh doanh của thương nhân bằng cách dành những lợi ích nhất định cho khách hàng. Khuyến mại được thực hiện dưới các hình thức giảm giá, phiếu mua hàng, trả lại cho khách hàng một phần tiền, chiết giá, các cuộc thi cá cược, trò chơi có thưởng, phần thưởng cho các khách hàng thường xuyên, quà tặng, tặng vật phẩm mang biểu tượng quảng cáo... + Tham gia hội chợ và triển lãm: Hội chợ thương mại là xúc tiến thương mại tập trung trong một thời gian và một địa điểm nhất định, trong đó tổ chức cá nhân sản xuất kinh doanh được trưng bày hàng hóa của mình nhằm mục đích tiếp thị, ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa. Triển lãm thương mại là xúc tiến thương mại thông qua việc trưng bày hàng hóa, tài liệu về hàng hóa để giới thiệu, quảng cáo nhằm mở rộng và thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa. + Bán hàng trực tiếp: là hành vi thương mại của thương nhân, là sự giao tiếp trực tiếp giữa người bán hàng với khách hàng tiềm năng. Trong đó, người bán hàng có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở hữu cho người mua hàng và nhận tiền. + Quan hệ công chúng và các hoạt động khuyếch trương khác: Quan hệ công chúng là những hoạt động nhằm tuyên truyền giới thiệu với các giới dân chúng khác nhau ở trong và ngoài nước. Các hoạt động quan hệ công chúng mà các doanh nghiệp thương mại thường dùng như tổ chức họp báo, hội thảo khách hàng, quan hệ cộng đồng, hoạt động tuyên truyền thông qua các tạp trí doanh nghiệp. Các hoạt động khuyếch trương khác thường dùng như: hoạt động từ thiện, hoạt động tài trợ. Các quan hệ này giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh tốt đẹp trước con mắt khách hàng hoặc dành quyền quảng cáo. Chương II- phân tích thực trạng Marketing ở Công ty Vật Tư Bưu Điện I. I. Giới thiệu chung về Công ty Vật Tư Bưu Điện I. 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty. 1.1- Cơ sở pháp lý và quyết định thành lập. + Cơ sở pháp lý. Căn cứ vào nghị định số 03/CP ngày 26/10/1992 của thủ tướng Chính phủ về việc thành lập Tổng cục Bưu điện. Căn cứ quy chế về thành lập và giải thể doanh nghiệp Nhà nước ban hành kèm theo quy định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 và nghị định 156/HĐBT ngày 7/5/1992 của Hội đồng Bộ trưởng. Căn cứ thông báo đồng ý thành lập doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Cục bưu điện số 64/TB ngày 13/3/1993 của Thủ tướng Chính phủ. + Quyết định thành lập. Theo Quyết định số 197/QĐ-TCCB ngày 15/03/1993 do Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện Đặng Văn Thân ký có một số điều sau: Điều 1: Bao gồm: + Quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước ”Công ty dịch vụ-xuất nhập khẩu vật tư Bưu điện” + Tên giao dịch quốc tế COKVINA thuộc Tổng cục Bưu Điện. + Mã số 06 Điều 2 có điều khoản liên quan sau: + Doanh nghiệp được phép: đặt trụ sở tại số 18 phố Nguyễn Du, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội. + Chi nhánh: trạm cung ứng vật tư Đà Nẵng, số 2 phố Thanh Hải, Thành phố Đà Nẵng. 1.2- Quá trình phát triển và những bước ngoặt quan trọng của Công ty. Công ty Vật Tư Bưu Điện I (VTBĐ I) là Doanh nghiệp Nhà nước, có tư cách pháp nhân, là đơn vị hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT), kinh doanh vật tư chuyên ngành. Địa chỉ : 178 Triệu Việt Vương, Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội Tele : 9782362 Fax : 9782368 Công ty hình thành từ sự sát nhập của hai đơn vị: + Thứ nhất: Công ty Vật Tư Bưu Điện : thành lập 21/6/1980. + Thứ hai: Công ty dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông thành lập 6/4/1987 theo quyết định số 564/ QĐ của Tổng cục Bưu Điện. Công ty Vật Tư Bưu Điện trước đó là Cục Vật Tư Bưu Điện được thành lập 14/11/1978 theo quyết định số 564/ QĐ của Tổng cục Bưu Điện Việt Nam. Ngày 21/6/1980 Tổng cục có quyết định số 1074/ QĐ giải thể Cục Vật Tư Bưu Điện thành lập Công ty Vật Tư Bưu Điện có chức năng cung cấp vật tư, thiết bị thông tin cho toàn ngành Bưu Điện. Ngày 8/10/1987 Tổng cục Bưu điện có Quyết định số 1090/QĐTCCB tách chuyển Công ty Vật tư Bưu điện II thuộc Công ty vật tư Bưu điện. Ngày 30/3/1990 Tổng cục Bưu Điện ra quyết định số 372/QĐ -TCCB hợp nhất Công ty Vật Tư Bưu Điện và Công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật và Xuất nhập khẩu vật tư thiết bị bưu chính viễn thông gọi tắt là Công ty dịch vụ kỹ thuật Vật tư Bưu Điện tên giao dịch quốc tế viết tắt là COKYVINA. Ngày 3/4/1990 Tổng cục Bưu Điện ra quyết định số 398/QĐ -TCCB quy định về cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý tổ chức cán bộ cho Công ty dịch vụ kỹ thuật vật tư Bưu Điện. Ngày 4/4/1990 Tổng cục ra quyết định số 428/QĐ - TCCB - LĐLĐ phê duyệt bản điều lệ tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật và xuất nhập khẩu trực tiếp của Công ty dịch vụ kỹ thuật vật tư bưu điện. Ngày 1/5/1990 Công ty dịch vụ kỹ thuật bưu điện chính thức đi vào hoạt động. Ngày 9/9/1996 Tổng cục Bưu Điện có quyết định đổi tên Công ty dịch vụ kỹ thuật vật tư Bưu Điện thành Công ty Vật Tư Bưu Điện I. (Đơn vị kinh doanh chuyên ngành còn lại là Công ty Vật Tư Bưu Điện II tại thành phố Hồ Chí Minh). Như vậy, Công ty VTBĐ I bắt đầu hoạt động từ năm 1990, Công ty được phép thực hiện mọi hoạt động kinh doanh có quy định trong đăng ký kinh doanh của Công ty, theo điều lệ hoạt động đã được Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) phê duyệt, trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của Việt Nam và các quy định liên quan đến luật quốc tế. Công ty có nghĩa vụ trách nhiệm vật chất về những hoạt động của mình. Sau khi hợp nhất Công ty có tổng mức vốn kinh doanh ban đầu là: 4.495.000.000 đồng. Tổng vốn kinh doanh của công ty được phân loại theo bảng sau: Biểu 1. Phân loại vốn kinh doanh của công ty sau khi hợp nhất. Chỉ tiêu phân loại vốn kinh doanh Diễn giải Số tiền (ĐV: đồng VN) 1. Theo giác độ hình thành vốn kinh doanh +Do ngân sách Nhà nước cấp +Công ty tự bổ sung 3.486.000.000 1.009.000.000 2. Theo giác độ chu chuyển vốn kinh doanh +Vốn cố định. +Vốn lưu động 1.706.500.000 2.788.500.000 (Nguồn Quyết định của tổng cục trưởng tổng cục Bưu điện). 1.3- Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn. 1.3.1- Chức năng. Để đạt được mục tiêu kế hoạch của Nhà nước do Tổng công ty giao. Công ty Vật Tư Bưu Điện I có chức năng sau: + Nhập khẩu trực tiếp vật tư thiết bị cho các công trình của ngành Bưu điện bằng vốn đầu tư tập trung của công ty theo hình thức nhập khẩu uỷ thác, Công ty Vật Tư Bưu Điện I hưởng phí uỷ thác với một mức phí nội bộ do Tổng công ty quy định. + Kinh doanh vật tư thiết bị Bưu chính viễn thông, phát thanh truyền hình và các ngành hàng khác theo giấy phép đăng ký kinh doanh thông qua xuất nhập khẩu trực tiếp và khai thác các nguồn hàng trong nước. + Liên doanh liên kết các đơn vị trong nước và nước ngoài về lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành bưu chính viễn thông phù hợp với quy định của pháp luật. + Kinh doanh các ngành nghề các vật tư khác trong phạm vi Tổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 1.3.2- Nhiệm vụ. + Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ kể cả kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch khác có liên quan đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và dịch vụ cuả Công ty. + Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và cung ứng vật tư cho các đơn vị mà Tổng công ty Bưu Chính Viễn Thông có đề nghị để đạt được mục tiêu kế hoạch kinh doanh chung phục vụ Tổng công ty. + Đổi mới, hiện đại hoá công nghệ trang thiết bị và phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển của Công ty. + Làm tốt công tác dịch vụ kỹ thuật và hướng dẫn khách hàng thực hiện đúng điều lệ BCVT trong việc phát triển ngày càng lớn mạng thông tin liên lạc. + Tuân thủ các chính sách chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại. + Thực hiện tốt chính sách cho cán bộ công nhân viên, chế độ quản lý tài chính, lao động tiền lương do Công ty quản lý, làm tốt công tác phân phối theo lao động, đảm bảo công bằng và đời sống vật chất tốt cho cán bộ công nhân viên. + Làm tốt công tác bảo hộ an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.(Làm thật chậm. 1.3.3- Quyền hạn + Được mở rộng hoạt động hợp tác kinh doanh với nước ngoài trong các hoạt động dịch vụ kỹ thuật và kinh doanh xuất nhập khẩu theo đúng điều luật đầu tư và các quy định về quan hệ đối ngoại của Nhà nước, liên doanh với các đơn vị trong nước để thực hiện các hợp đồng đã ký. + Được vay vốn tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam và nước ngoài, được huy động vốn của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước nhằm phục vụ cho kinh doanh của công ty. Công ty đảm bảo tự lo trang trải nợ đã vay để kinh doanh, thực hiện các quy định về ngoại hối của Nhà nước. + Được ký kết hợp đồng sản xuất, kinh doanh, dịch vụ với các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế, kể cả các đơn vị khoa học kỹ thuật, trong và nước ngoài trong việc liên doanh, hợp tác đầu tư sản xuất, uỷ thác và nhận uỷ thác xuất nhập khẩu trên cơ sở bình đẳng, tự nguyện, các bên đều có lợi. + Được mở cửa hàng buôn bán các sản phẩm do mình kinh doanh theo quy định của Nhà nước. 1.4- Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty. + Nhập khẩu uỷ thác vật tư thiết bị cho các công trình của ngành Bưu Điện. Công ty VTBĐ I được Tổng công ty BCVT giao nhiệm vụ thay mặt Tổng công ty ký kết và thực hiện một số lượng lớn các hợp đồng nhập khẩu vật tư, thiết bị và hệ thống thiết bị hoàn chỉnh nằm trong kế hoạch phát triển chung của ngành với nước ngoài, theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng mua bán ngoại thương và làm thủ tục trực tiếp nhận hàng hoá. + Hoạt động tự kinh doanh hàng hoá. Công ty thực hiện nhập khẩu hay tìm kiếm từ nguồn hàng trong nước để bán buôn và bán lẻ. + Hàng nhập khẩu được căn cứ vào nhu cầu của thị trường, khả năng cung ứng của Công ty và hàng hoá thuộc lĩnh vực bưu chính viễn thông. + Hàng xuất khẩu là các sản phẩm thuộc ngành Bưu điện và các sản phẩm thuộc công nghiệp thông tin do liên doanh đầu tư sản xuất và gia công chế biến hoạt động này mới được triển khai gần đây và sẽ tiếp tục được phát huy trong những năm tới. + Dịch vụ tư vấn kỹ thuật các vấn đề liên quan đến chuyên ngành Bưu chính viễn thông. + Sản xuất, lắp đặt, vận hành, phục hồi và sửa chữa thiết bị do công ty bán ra. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy và mối quan hệ kinh tế với các chủ thể của Công ty Vật Tư Bưu Điện I. 2.1- Cơ cấu tổ chức bộ máy. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty (bao gồm cả cơ cấu tổ chức và quản trị) là tổng hợp các bộ phận, phòng ban chức năng, các đơn vị cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của công ty. a. Cơ cấu tổ chức. Công ty VTBĐ I có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng đứng đầu là ban giám đốc, trong đó giám đốc là người có quyền hành cao nhất, trong ban giám đốc có hai phó giám đốc: phó giám độc nội chính và phó giám đốc kinh doanh. Dưới ban giám đốc là các phòng ban chức năng (gồm có các phòng sau: phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương); Mạng lưới tiêu thụ hàng hóa (gồm có 5 trung tâm kinh doanh: Trung tâm kinh doanh 1, 2, 3, 4, 5 ở 18 Nguyễn Du, Nguyễn Công Trứ...; một cửa hàng kinh doanh tại Hải Phòng trực thuộc trạm tiếp nhận hàng hoá xuất nhập khẩu; hai cửa hàng tại thành phố Đà Nẵng trực thuộc chi nhánh công ty; Trung tâm bảo quản vận chuyển hàng hóa tại xã Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội; Trạm tiếp nhận vật tư xuất nhập khẩu tại Hải Phòng; Chi nhánh công ty tại thành phố Đà Nẵng... Quan sát sơ đồ tổ chức của Công ty Vật Tư Bưu Điện I Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Công ty Vật Tư Bưu Điện I Trung tâm KD XNK Giám Đốc P.Giám đốc kinh doanh P.Giám đốc nội chính ội chính P.kế hoạch thị trường P.nghiệp vụ pháp chế ngoại thương P.tổ chức hành chính P.tài chính kế toán Trung tâm KD1 Trung tâm KD2 Trung tâm KD3 Trung tâm KD4 Trung tâm KD5 Trung tâm vận chuyển và bảo vệ HH Trạm tiếp nhận hàng hoá tại HP CN tại Đà Nẵng số 2 Thanh Hải Kho tại đồi Lim Kho tại Yên Viên Bộ phận vận chuyển Khu trung chuyển A08 Khu kho Hoà Khánh Khu kho Cam Ranh Cửa hàng số 7 Lạch Tray * Ban lãnh đạo: Một giám đốc và hai phó giám đốc. Giám đốc là người đứng đầu công ty do Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu Điện bổ nhiệm. Giám đốc công ty tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty theo chế độ thủ trưởng và chịu trách nhiệm trước pháp luật với Tổng Cục Trưởng Tổng cục Bưu Điện và với cán bộ của công nhân viên trong Công ty. Các phó giám đốc là người trợ lý cho giám đốc về các lĩnh vực chuyên môn của mình đồng thời theo dõi quan lý các phòng ban trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm dựa trên quyết định của giám đốc. Một phó giám đốc nội chính trực tiếp phụ trách công tác nội chính của Công ty. Một phó giám kinh doanh trực tiếp phụ trách công tác kinh doanh của Công ty. * Các phòng ban chức năng. + Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu: Phòng có một trưởng phòng, một phó phòng còn lại là chuyên viên và nhân viên. Nhiêm vụ của phòng là thường xuyên nghiên cứu nhu cầu thị trường, những chủ trương đường lối của Đảng và pháp luật của Nhà nước, phương hướng nhiệm vụ phát triển của ngành nhằm xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản có tính khả thi cao. Phòng cũng đồng thời trực tiếp làm công tác nhập khẩu uỷ thác và nhập khẩu để kinh doanh. + Phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương: Làm nhiệm vụ về các hoạt động xuất nhập khẩu uỷ thác, tiếp nhận hàng nhập khẩu ở các ga cảng. Cả hai phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu và phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương trong hoạt động của mình đã tạo ra nguồn hàng đầu vào cho hoạt động kinh doanh của Công ty do vậy cả hai vừa là phòng chức năng vừa là phòng kinh doanh. + Phòng tài chính kế toán: Có một kế toán trưởng và một phó phòng làm nhân viên ghi chép phản ánh trung thực số liệu kế toán, thống kê, giá cả, chi phí... giải quyết tốt các thủ tục thanh toán với ngân sách và với các đối tác trong nước. Phòng còn có chức năng tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực chỉ đạo thực hiện công tác quản lý tài chính hạch toán kế toán của Công ty, bảo đảm sản xuất kinh doanh có hiệu quả bảo toàn phát triển vốn phù hợp với cơ chế chính sách cuả Nhà nước. + Phòng tổ chức hành chính: Chỉ có một trưởng phòng, có nhiệm vụ tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, tuyển dụng lực lượng lao động cho Công ty, giải quyết các chế độ lao động cho người lao động và làm công tác hành chính, văn thư, lưu trữ, quản lý phương tiện cho hoạt động của Công ty, đào tạo và tái đào tạo lực lượng lao động hiện có của Công ty. * Mạng lưới tiêu thụ hàng hoá + Công ty có 5 trung tâm kinh doanh tại Hà Nội đồng thời cũng là năm cửa hàng. + Trung tâm kinh doanh xuất nhập khẩu ở Hà Nội: Thực hiện hoạt động tự kinh doanh, khi thị trường có nhu cầu về thiết bị, vật tư bưu điện thì trung tâm là đơn vị trực tiếp tìm kiến, lựa chọn đối tác, đàm phán ký kết và thực hiện hợp đồng. + Có 2 cửa hàng tại Đà Nẵng, trực thuộc chi nhánh Công ty tại Đà Nẵng (là chi nhánh tổ chức sản xuất kinh doanh tại khu vực miền Trung). + Có một cửa hàng trực thuộc trạm tiếp nhận vật tư tại Hải Phòng. + Các đơn vị làm nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh có 2 đơn vị. b. Cơ cấu quản trị. Một doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm quản trị Công ty, là người chỉ huy cao nhất có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất, kỹ thuật kinh doanh và đời sống của toàn công ty. Để giúp giám đốc tập trung vào các vấn đề lớn, có tính chiến lược, việc phụ trách kinh doanh và công tác nội chính được giao cho hai phó giám đốc của công ty. Các phòng chức năng (kế toán tài chính, kế hoạch, tổ chức hành chính...) được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc và các phó giám đốc, chuẩn bị các quyết định, theo dõi, hướng dẫn các trung tâm kinh doanh, các chi nhánh... cũng như các nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Bên cạnh đó các trung tâm kinh doanh cũng là một cấp quản trị trong đó trưởng các trung tâm đóng vai trò là một thủ trưởng đơn vị, tự thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của mình sao cho có hiệu quả nhất. Tuy vậy, các trung tâm kinh doanh vẫn được sự trợ giúp hết sức hiệu quả của công ty nói chung và của phòng Nghiệp vụ pháp chế ngoại thương, phòng Kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu... nói riêng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, hỗ trợ vốn, cơ chế kinh doanh dân chủ, tìm kiếm nguồn hàng, nghiên cứu nhu cầu thị trường... 2.2- Mối quan hệ của Công ty với các chủ thể trong quá trình hoạt động. Một Công ty muốn tồn tại và phát triển phải luôn để tâm đến các quan hệ về luật pháp, kinh tế và tổ chức với các doanh nghiệp khác, với khách hàng và với cơ quan quản lý cấp trên. Trong quá trình hoạt động công ty VTBĐ I có những mối quan hệ khá khăng khít với các cơ quan quản lý cấp trên bao gồm Chính phủ, Bộ BCVT và các bộ khác có liên quan, với các bạn hàng và với khách hàng của mình. Mối quan hệ này có thể được khái quát theo mô hình sau đây. Thủ tướng Chính phủ Bộ và cơ quan ngang bộ Bộ Bưu chính viễn thông. Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam Công ty Vật Tư Bưu Điện I Khách hàng Nhà cung cấp Các bên có liên quan Sơ đồ 5: Mối quan hệ của công ty với các chủ thể. 2.2.1. Công ty với cơ quan quản lý cấp trên. Công ty VTBĐ I là công ty Nhà nước, trực thuộc tổng công ty BCVT chịu sự điều hành chung của ban lãnh đạo Tổng công ty, ban kiểm soát và ban chức năng. Với tư cách là thành viên, công ty VTBĐ I thực hiện các nhiệm vụ nằm trong kế hoạch đầu tư phát triển chung của ngành mà Tổng công ty giao cho. Là công ty hoạt động kinh doanh thiết bị, vật tư viễn thông, Công ty chịu sự quản lý của Bộ BCVT, tuân thủ và thực hiện đúng các quy định, chiến lược, kế hoạch và chính sách phát triển BCVT, kết hợp chặt chẽ với các ban chức năng của tổng công ty trong thực hiện các thủ tục về đấu thầu mua sắm thiết bị, đầu tư xây dựng cơ bản, phê duyệt hợp đồng thương mại, xin miễn giảm thuế... Công ty còn chịu sự thanh tra, kiểm tra, giám sát của tổng Công ty và bị xử lý theo quy định nếu vi phạm pháp luật về BCVT. Ngoài ra Công ty VTBĐ I chịu sự quản lý chung của các cơ quan chức năng của Nhà nước như: Bộ thương mại, Hải quan, Bộ kế hoạch đầu tư... 2.2.2. Công ty với khách hàng. Khách hàng của công ty VTBĐ I là các công ty kinh doanh thiết bị BCVT, các Bưu điện tỉnh thành và tổ chức cá nhân tiêu dùng cuối cùng. Công ty luôn luôn xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng, xây dựng “lòng trung thành” của các khách hàng truyền thống và tạo mối thiện cảm ban đầu với khách hàng mới. Đối với các doanh nghiệp trong ngành Bưu điện, đây là các khách hàng có mối quan hệ lâu dài với công ty, khối lượng hàng mua tương đối lớn, giữa Công ty với các khách hàng này có sự tương trợ giúp đỡ nhau trong khối ngành BCVT dưới sự chỉ đạo của VNPT, vì vậy Công ty luôn tạo mối quan hệ tốt đẹp, bền vững, bình đẳng cùng có lợi. Đối với khách hàng là các tổ chức hoặc người tiêu dùng cuối cùng Công ty cũng thường xuyên có những cuộc thăm hỏi nhất là với khách hàng lớn hoặc gửi thư thiếp chúc mừng... Bên cạnh đó Công ty còn tiến hành giới thiệu sản phẩm qua tổ chức hội thảo, hội nghị của công ty và của ngành, tham gia các hội chợ, triển lãm... Tất cả các công việc trên đều nhằm duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa công ty với khách hàng. Tuy nhiên công ty còn ít chú ý đến các khách hàng nhỏ vì điều kiện, hoàn cảnh chưa thể đáp ứng hết được nhu cầu và nguyên vọng của khối khách hàng này. 2.2.3- Công ty với các bên hữu quan. Các bên hữu quan bao gồm các cá nhân, tổ chức không trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhưng có sự tác động gián tiếp hoặc ít hoặc nhiều đến Công ty. Bất kỳ một Công ty nào đều hoạt động trong một môi trường Marketing bị vây bọc và chịu sự tác động không nhỏ của nhóm công chúng trực tiếp. Trong suốt quá trình hoạt động, Công ty luôn tạo được thiện chí của nhóm công chúng này như các ngân hàng, các Công ty tài chính, báo chí và phương tiện thông tin đại chúng, cơ quan chính quyền và đông đảo người dân. 3. Các nguồn lực chủ yếu của Công ty. 3.1- Đặc điểm nguồn vốn trong Công ty. Là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tổng công ty BCVT nên vốn của công ty bao gồm vốn ngân sách Nhà nước cấp, Vốn do tổng cục Bưu điện (bộ Bưu điện) phân bổ để hoạt động và vốn tự bổ sung. Tuy vậy công ty vẫn gặp tình trạng thiếu vốn kinh doanh, công ty thường xuyên phải huy động những nguồn vốn vay để đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Đây cũng là một trong những nguyên nhân làm cho lợi nhuận của công ty bị chia sẻ, lợi nhuận để lại thấp. Mặt khác các đơn vị kinh doanh vì lợi thế trong ngành như các Bưu điện tỉnh, các công ty dọc... khi mua hàng của công ty thường xuyên trả chậm, đợi đến hết dự án rồi trả một thể làm cho tỷ lệ quay vòng vốn của công ty bị giảm đi đáng kể. Cá biệt có một số đơn vị mua hàng chiếm dụng vốn làm ảnh hưởng không tốt đến việc kinh doanh của công ty. Vốn liên doanh, liên kết là nguồn vốn mà công ty đang tạo sức thu hút vì tỷ lệ vốn này trong tổng nguồn vốn là thấp, công ty đang cố gắng khai thác hết tiềm năng của nguồn vốn này. Công ty VTBĐ I hoạt động kinh doanh thương mại là chính, hoạt động sản xuất chỉ chiếm một phần nhỏ. Tuy vậy, tỷ lệ vốn lưu động trên tổng số vốn kinh doanh của công ty lại không cao, công ty đang có những kế hoạch nhằm nâng cao tỷ lệ vốn lưu động trong cơ cấu tổng số vốn tới một mức hợp lý. 3.2- Đặc điểm lao động. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có 170 người, trong đó 76 người có trình độ đại học (44,71 %), trung cấp có 22 người (12,94 %), còn lại là 72 công nhân (42,35 %). Độ tuổi trung bình của cán bộ nhân viên vào khoảng 38 - 43 tuổi nhưng cơ cấu tuổi lại chia làm hai nhóm: nhóm có độ tuổi từ 45 trở lên và nhóm có độ tuổi từ 23 - 29 tuổi chiếm tỷ trọng lớn. Với đội ngũ nhân viên như vậy Công ty gập không ít khó khăn bởi lẽ đội ngũ nhân viên trẻ có năng lực, sáng tạo nhưng lại thiếu kinh nghiệm còn những người có thâm liên cao có kinh nghiệm nhưng lại thiếu sự năng động sáng tạo khó theo kip với sự vận động biến đổi của môi trường kinh doanh. Mặt khác với doanh số của Công ty, số lao động này không phải là nhiều, nhưng đối với một doanh nghiệp thương mại, đây không phải là con số nhỏ và Công ty phải nỗ lực nhiều để giải quyết công việc cho số lao động này. ý thức được sự khó khăn phức tạp trong kinh doanh, cán bộ công nhân viên của Công ty đã có nhiều cố gắng tạo ra hiệu quả khả quan. Tuy nhiên, với những yêu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh đòi hỏi luôn cập nhật những kiến thức về chuyên môn đã gây áp lực cho Công ty. Đội ngũ nhân viên có chuyên môn, thâm liên đang dần thiếu, không đủ khả năng thích nghi với môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng. Trong thời gian tới, Công ty phải tiếp tục hoàn thiện đào tạo đội ngũ cán bộ còn thiếu năng lực, đưa những cán bộ trẻ có năng lực vào vị trí thích hợp để họ phát huy được khả năng của mình. Về tiền lương Công ty áp dụng hình thức trả lương cơ bản sau: + Trả lương theo hệ số % doanh số bán ra và kinh doanh có hiệu quả, có bảo toàn vốn. Tỷ lệ nợ của khách hàng không được vượt quá mức quy định. + Công ty trả lương cơ bản theo hệ số đối với từng trường hợp cụ thể như bảo vệ và lái xe. + Trả lương khoán theo sản phẩm và dịch vụ làm ra có chất lượng cao Mức lương trung bình: năm 2001 là 1.867.120 đồng năm 2002 là 1.436.874 đồng. 3.3- Cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty. Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chỉ được thực hiện một cách nhịp nhàng liên tục khi Công ty có đầy đủ cơ sở vật chất, kỹ thuật và có thể huy động khi có những nghiệp vụ phát sinh. Công ty VTBĐ I là công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại, công ty có trụ sở tại 178 Triệu Việt Vương, có các cửa hàng tại các trục phố lớn Nguyễn Du, Nguyễn Công Trứ, đặt các chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng... Tài sản cố định của công ty gồm có nhà cửa vật kiến trúc, phương tiện vận tải, máy móc trang thiết bị, và nhiều vật dụng kỹ thuật khác...Các phòng ban của Công ty được trang bị máy tính, Fax, điện thoại, tổng đài và các thiết bị chuyên dùng khác phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh và tổ chức quản lý. Ngoài ra Công ty còn có xưởng sản xuất dây với công nghệ cao cung cấp 80 km dây cáp điện thoại trong một ngày. Nhìn chung cơ sở vật chất của Công ty VTBĐ I tương đối hiện đại, kỹ thuật tiên tiến phù hợp với sự tăng trưởng cả về mặt lượng và mặt chất của Công ty. 3.4- Vị thế thị trường. Sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp BCVT đã dẫn đến sự xuất hiện của khá nhiều các công ty Nhà nước và tư nhân tham gia vào thị trường ngành BCVT làm cho tính chất cạnh tranh trên thị trường này trở nên đặc biệt gay gắt. Hoạt động buôn lậu, khai man và các hình thức lách luật khác trở nên khá phổ biến khiến công ty phải luôn có những chiến lược về giá sao cho không thấp hơn giá trên thị trường nhưng vẫn phải đảm bảo thu hồi vố và có lãi. Về hoạt động nhập khẩu uỷ thác, nhiều công ty có vốn lớn có khả năng tham gia vào lĩnh vực này nên hoạt động nhập khẩu uỷ thác của công ty VTBĐ I bị giảm sút đáng kể. Đứng trước những khó khăn đó công ty đã có những biện pháp hoàn thiện và khắc phục cho nên vị thế của công ty trên thị trường vẫn được giữ vững và phát huy. Nhìn chung, công ty VTBĐ I vẫn là một trong những công ty Nhà nước có uy tín trên thị trường trong nước và khu vực. Ii. PhÂn tích môi trường Marketing của Công ty VTBĐ I. 1. Đặc điểm ngành hàng kinh doanh. 1.1. Quản lý Nhà nước trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh thiết bị Bưu chính viễn thông. Sáng ngày 11.6.2002, văn phòng Chủ tịch nước đã tổ chức họp báo Công bố pháp lệnh Bưu chính - Viễn thông (gồm 8 chương, 79 điều). Pháp lệnh này được xây dựng trên cơ sở tổng hợp, đánh giá, rút kinh nghiệm thực tiễn việc thi hành các văn bản quy phạm pháp luật về BCVT. Pháp lệnh BCVT đã thể chế hóa đường lối, chính sách của Việt Nam, phù hợp với các điều ước quốc tế mà Việt Nam đã ký kết và gia nhập. Đây là pháp lệnh đầu tiên về lĩnh vực này và được coi là một động lực cho việc đổi mới, nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước trong hoạt động BCVT đồng thời tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia trong một môi trường cạnh tranh bình đẳng lành mạnh giữa các thành phần kinh tế. Đây là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Pháp lệnh sẽ tạo điều kiện quản lý chặt chẽ hơn mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngăn ngừa các hiện tượng làm ăn phi pháp và cạnh tranh phi pháp. Pháp lệnh sẽ chính thức có hiệu lực thi hành từ ngày 01.10.2002. Điểm mới đáng chú ý nhất thể hiện trong Pháp lệnh tập trung vào hai mảng chính của ngành Bưu điện là Bưu chính, viễn thông. Về bưu chính, Pháp lệnh quy định Nhà nước thành lập một doanh nghiệp mang tên “Bưu chính Việt Nam” để cung cấp dịch vụ bưu chính với chức năng chủ yếu là thực hiện nghĩa vụ công ích. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế kinh doanh rong lĩnh vực bưu chính - gọi là doanh nghiệp chuyển phát - được tham gia chuyển phát tất cả các loại vật phẩm hàng hóa theo quy định chung của pháp luật. Về Viễn thông, pháp lệnh quy định không còn độc quyền doanh nghiệp đối với việc cung cấp hạ tầng mạng. Việc cung cấp hạ tầng mạng sẽ do một số doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp có vốn cổ phần đặc biệt đảm nhiệm. Đối với việc cung cấp dịch vụ sẽ cho phép mọi thành phần kinh tế tham gia, đồng thời có chính sách quản lý chặt hơn đối với các doanh nghiệp có dịch vụ chiếm thị phần khống chế, nhằm hạn chế việc gây ảnh hưởng hay gây khó khăn cho các doanh nghiệp mới thâm nhập thị trường. Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp làm thị phần của Công ty bị thu hẹp, sản phẩm sẽ bị cạnh tranh mạnh mẽ, chính vì vậy sẽ thúc đẩy sự phát triển và buộc Công ty phải trăn trở tìm ra hướng đi cho mình. Nhà nước quản lý toàn ngành BCVT và với công ty VTBĐ I nói riêng từ trên xuống theo các cấp và các ban ngành chức năng. Đứng đầu là Chính phủ, dưới Chính phủ là bộ BCVT (đóng vai trò là bộ chủ quản) và các bộ, cơ quan ngang bộ khác có liên quan, Tổng công ty BCVT (VNPT) đóng vai trò là cơ quan kinh doanh, phụ trách hoạt động kinh doanh toàn ngành và của các đơn vị thành viên: các công ty cổ phần, các đơn vị sự nghiệp, Bưu điện 61 tỉnh thành và công ty, nhà máy, xí nghiệp. Công ty VTBĐ I là công ty nằm trong nhóm số 3 của sơ đồ tổ chức của ngành BCVT. Hệ thống pháp luật, cơ cấu tổ chức được thiết lập một cách rõ ràng, đồng bộ là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện có tự chủ các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Sơ đồ 6: Sơ đồ tổ chức của ngành Bưu chính viễn thông Việt Nam. Thủ tướng Chính phủ Các đơn vị thành viên Bộ và cơ quan ngang bộ Bộ Bưu chính viễn thông. Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) Hội đồng quản trị Ban kiểm soát. Các ban chức năng. Ban giám đốc điều hành 1. Các đơn vị sự nghiệp 2. Các công ty cổ phần. 3. Công ty, nhà máy, xí nghiệp 4. 61 Bưu điện tỉnh thành. Để có các thiết bị, vật tư chất lượng cao, hiện đại mà giá cả hợp lý, đồng thời khuyến khích và thu hút đầu tư, Nhà nước đã có những chính sách quản lý nới lỏng, giảm tính độc quyền và tăng tính cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính viễn thông. Những đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty trong ngành Bưu chính viễn thông. Theo quyết định 242/199 HQĐ-TTG ban hành ngày 30/12/99 của Thủ tướng chính phủ về điều hành xuất nhập khẩu năm 2000, Tổng cục Bưu Điện đã ra thông tư số 01/2000/TT-TCBĐ hướng dẫn thực hiện xuất nhập khẩu hàng hoá, thiết bị, thuộc danh mục quản lý hàng chuyên ngành Bưu Chính Viễn Thông. Theo thông tư có 14 loại hàng hoá, thiết bị vật tư được xuất nhập khẩu thuộc chuyên ngành bưu chính viễn thông gồm: tổng đài dung lượng lớn và nhỏ, thiết bị nhập mạng, tổng đài PABX, thiết bị truyền dẫn, cáp sợi quang, cáp thông tin kim loại, thiết bị điện thoại không dây, thiết bị đầu cuối kết nối vào mạng ISDN, thiết bị phát thử phát sóng VTĐ, máy fax, máy nhắn tin, máy điện thoại di động, điện thoại thấy hình và điện thoại tự động. Ngoài danh mục những hàng hoá thuộc quản lý Nhà nước, do các đơn vị Nhà nước giao cho kinh doanh thì những mặt hàng còn lại tất cả các doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh ngành hàng phù hợp, có đăng ký mã số doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu đều có quyền xuất nhập khẩu theo nhu cầu. 1.2- Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của ngành công nghiệp BCVT. Cho tới nay, sau hơn 15 năm đổi mới, với chiến lược hiện đại hoá và tăng tốc độ phát triển, ngành Bưu điện đã đạt được những thành tựu to lớn, đóng góp đáng kể vào đổi mới, phát triển kinh tế - xã hội đất nước. Ngành BCVT đã hoàn thành vượt mức kế hoạch Nhà nước giao, góp phần tích cực vào việc đạt mức tăng trưởng 7% của nền kinh tế trong năm qua. Đến hết năm 2002, VNPT - Tổng công ty chủ lực của Nhà nước đã nộp ngân sách Nhà nước vượt 12.89% kế hoạch được giao. Tốc độ tăng trưởng ngành BCVT trong những năm gần đây là rất cao trong đó phải kể đến sự phát triển của thuê bao điện thoại và Internet. Về thuê bao thoại từ năm 2000 con số mới chỉ đạt 3.300.000 thuê bao, sang năm 2001 đã là 4.430.000 thuê bao và năm 2002 là 5.567.140 thuê bao. Tỷ lệ tăng năm sau tăng hơn 125% so với năm trước. Còn về Internet, đây là một lĩnh vực có sự phát triển vượt bậc, năm 2000 mới chỉ có 60.825 thuê bao thì đến năm 2002 đã là 116.786 thuê bao. Đây là những con số đáng mừng và hứa hẹn sự phát triển cao của ngành BCVT Việt Nam trong thời gian tới. Dưới đây là tình hình phát triển thuê bao thoại và Internet của VNPT trong các năm từ năm 2000 đến năm 2002. Biểu 2. Tổng hợp tình hình phát triển thuê bao thoại và Internet. Các dịch vụ BCVT cơ bản đã được phổ cập ngày càng rộng tới các vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa, biên giới, hải đảo, đáp ứng nhu cầu xã hội và góp phần phục vụ an ninh, quốc phòng. Năm 2002 còn chứng kiến một sự kiện đáng ghi nhớ trong quá trình 57 năm xây dựng và phát triển của ngành Bưu điện đó là sự việc thành lập bộ BCVT trên cơ sở của tổng cục Bưu điện. Sự ra đời của Bộ BCVT đã đặt nền móng cho giai đoạn phát triển mới của ngành BCVT và Công nghệ thông tin (CNTT) Việt Nam. Đây là sự quan tâm mang tính chiến lược, lâu dài của ban lãnh đạo Đảng và Nhà nước, là sự khẳng định bước trưởng thành và phát triển của BCVT Việt Nam và đặt ra yêu cầu cho sự phát triển của BCVT, CNTT...trong thời kỳ phát triển đất nước hướng tới xã hội thông tin và kinh tế trí thức, tạo thế và lực cho việc tăng cường và nâng cao hiệu lực, hiệu quả công tác quản lý thống nhất về BCVT, Internet... trong phạm vi cả nước. Cùng với bước phát triển về cơ sở hạ tầng mạng lưới và dịch vụ, hệ thống văn bản pháp luật BCVT mà chú trọng nhất là Pháp lệnh BCVT có hiệu lực thi hành vào tháng 10 năm 2002 đã tạo dựng hành lang pháp lý và động lực thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông, CNTT trong điều kiện kinh tế thị trường và mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Chủ trương của Đảng, Nhà nước là phải huy động mọi nguồn lực để phát triển đất nước trong điều kiện hội nhập quốc tế, trong đó xác định rõ vai trò mũi nhọn của viễn thông và công nghệ thông tin. Mục tiêu đặt ra đến năm 2010 là tiếp tục phát triển mạnh và hiện đại hóa bưu chính, viễn thông, phổ cập sử dụng Internet... Như vậy với sự quan tâm của Đảng và Chính phủ trong thời gian không xa ngành công nghiệp Bưu chính viễn thông sẽ phát triển mạnh mẽ. 2. Đặc điểm vật tư, thiết bị Bưu chính viễn thông. Vật tư, thiết bị BCVT là một trong những mặt hàng có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao và thường xuyên được các nhà sản xuất cải tiến đổi mới. Với vị trí quan trọng trong định hướng phát triển, hiện đại hoá đất nước, vật tư, thiết bị BCVT được sự quan tâm, đầu tư đúng mức của Đảng và Nhà nước. Tuy nhiên hiện nay Việt Nam về cơ bản là chưa sản xuất được hoặc có sản xuất nhưng công nghệ phải nhập khẩu như điện thoại, tổng đài, máy Fax, thiết bị vận chuyển... chúng ta có thể vẫn phải tiếp tục nhập khẩu mặt hàng này nhưng trong thời gian tới sẽ phải nâng tỷ lệ nội địa hóa tiến tới sản xuất hoàn thiện được ở trong nước. Cần đặc biệt khẳng định rằng tuy nằm trong ngành BCVT được coi là ngành do Nhà nước độc quyền quản lý nhưng đối với mặt hàng mà Công ty VTBĐ I đang kinh doanh là những vật tư thiết bị phục vụ cho phát triển mạng lưới BCVT hay coi là xây dựng cơ sở hạ tầng cho ngành bưu chính và đất nước thì Nhà nước không ngăn cấm hay khống chế kinh doanh mà cho vận hành theo cơ chế thị trường để nâng cao chất lượng của thiết bị cung cấp. Nhà nước chỉ quản lý thống nhất trong lĩnh vực khai thác các dịch vụ của ngành BCVT, do vậy các công ty có cùng mặt hàng kinh doanh có khả năng cạnh tranh với Công ty VTBĐ I trên thị trường rất nhiều nhất là khi Việt Nam đang tiến hành hội nhập kinh tế, quốc tế với cơ chế mở cửa. Như vậy, mặt hàng mà Công ty kinh doanh phải là các mặt hàng theo quyết định của Nhà nước, mọi hành vi kinh doanh trái pháp luật, kinh doanh không hợp chuẩn đều bị xử phạt tạo điều kiện xây dựng môi trường kinh doanh của Công ty trở nên lành mạnh. Danh mục thiết bị, vật tư BCVT phải được căn cứ theo Quyết định số 757/2000/ QĐ - TCBĐ ngày 30/8/2000 của Tổng cục trưởng tổng cục Bưu điện (nay là Bộ BCVT). Danh sách này sẽ được trình bày chi tiết trong phần phụ lục. 3. Đặc điểm thị trường của Công ty. 3.1. Nguồn cung cấp. Công ty VTBĐ I là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam có chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư, thiết bị chuyên ngành phục vụ cho phát triển mạng lưới BCVT Việt Nam dưới hai hình thức là nhập khẩu uỷ thác và kinh doanh thiết bị chuyên ngành. Vì vậy, nguồn hàng cung cấp của công ty chủ yếu là hàng nhập khẩu. Công ty nhập khẩu các mặt hàng có chất lượng cao ở các nước như Nhật Bản, Mỹ... và được giao nhiệm vụ ký kết các hợp đồng hàng chục triệu USD. Công ty luôn tìm cách tiếp cận trực tiếp với các nhà cung cấp có uy tín công nghệ kỹ thuật cao nhằm tìm được các nguồn hàng tốt, chi phí thấp nhất. Công ty nhập trực tiếp điện thoại để bàn từ hãng SIEMENS mà không cần thông qua những đại lý khác tại Việt Nam. Ngoài ra Công ty còn có mối quan hệ làm ăn buôn bán với hãng hàng đầu thế giới về các thiết bị viễn thông như: SIEMENS của Đức, MOTOROLA của Mỹ, NEC của Nhật, GOLDSTAR của Hàn Quốc, ALCATEL của Pháp...Thông qua các hãng nước ngoài chuyên cung cấp các thiết bị vật tư Công ty có được nguồn hàng phong phú, giá cả hợp lý nhằm cạnh tranh với các Công ty có cùng chức năng trên thị trường. Trong thời gian gần đây việc nhập khẩu thực hiện được rất ít do Nhà nước tăng thuế nhập khẩu để bảo hộ hàng công nghiệp sản xuất trong nước. Ngoài việc nhập khẩu ra công ty còn khai thác nguồn hàng từ các đơn vị Công nghiệp trong ngành. Nhưng từ cuối năm 2001 và năm 2002 các đơn vị này sản xuất không đủ cung cấp cho nhu cầu ngày càng tăng (đặc biệt là cáp thông tin). Để khắc phục tình trạng này công ty đã cố gắng tìm nguồn hàng từ các đơn vị sản xuất ngoài ngành và tự sản xuất, lắp ráp một số vật tư, thiết bị chuyên ngành (Như dây truyền lắp ráp điện thoại của nhà máy Thiết bị Bưu điện với công suất 1 triệu máy/năm khánh thành 11/1998. Lần đầu tư gần đây nhất là việc đầu tư xây dựng xưởng sản xuất dây, cáp điện thoại sẽ hoàn thành trong năm 2003). Nói chung thị trường của công ty hết sức phong phú và đa dạng với nhiều chủng loại khác nhau nhưng cũng hết sức khó khăn trong việc tạo sự ổn định cho các nguồn cung cấp này (cả về chất lượng, số lượng, thời gian, giá cả...). 3.2. Thị trường tiêu thụ. Việc có thêm các doanh nghiệp, các nhà cung cấp BCVT đã làm cho thị trường này sôi động hơn trước. Điều này phản ánh đúng chủ trương của Tổng cục Bưu điện (nay là bộ BCVT), đó là từng bước xoá bỏ độc quyền thị trường BCVT, tiến tới có nhiều nhà cung cấp với dịch vụ giá thấp hơn hoặc bằng các nước trên thế giới. Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu thì thị trường Việt Nam còn nhiều tiềm năng so với khu vực và thế giới vì vậy đây sẽ là mục tiêu của các công ty đa quốc gia. Mỗi một công ty trong nước đều phải chuẩn bị tốt để đối phó với những khó khăn trong tương lai. Từ đại hội đảng lần thứ VI thông qua chủ trương đổi mới mạng lưới BCVT, quy mô phát triển mạng lưới BCVT của nước ta đã tăng lên không ngừng và ngành BCVT đã trở thành ngành phát triển mạnh nhất, tiến thẳng vào hiện đại hoá. Thích ứng với những nhu cầu tất yếu của đời sống xã hội khi mức sống được nâng cao yêu cầu về các phương tiện vui chơi giải trí sẽ tăng lên nhu cầu về thông tin cũng tăng theo. Nhu cầu trao đổi và sử dụng thông tin ngày càng tăng kéo theo sự đòi hỏi phát triển không ngừng về các sản phẩm, thiết bị, vật tư Bưu điện nhất là các thiết bị đầu cuối như máy điện thoại, máy Fax, máy di động ... Do đặc điểm của ngành Bưu chính Viễn thông khi nhu cầu về mạng lưới thông tin tăng thì kéo theo nhu cầu về các sản phẩm đầu cuối cũng tăng theo. Ví dụ: Nhu cầu thông tin điện thoại tăng thì nhu cầu về máy điện thoại, máy di động, máy Fax cũng tăng theo. Ngoài ra chi phí lắp đặt điện thoại, giá cước ngày càng giảm xo với mức thu nhập bình quân đầu người và nhu cầu sử dụng điện thoại ngày càng tăng của các tầng lớp dân chúng là những yếu tố chính đảm bảo cho việc cung cấp các thiết bị, vật tư BCVT diễn ra ngày càng mạnh mẽ hơn. Nhìn chung thị trường tiêu thụ của của Công ty rất nhiều tiềm năng nhưng người tiêu dùng ngày càng có thêm quyền lực trong việc lựa chọn và yêu cầu của họ cũng cao hơn buộc Công ty phải tăng cường các hoạt động Marketing và hướng mọi hoạt động của mình vào khách hàng. Chính sách Marketing phải thay đổi như thế nào để phù hợp với sự biến đổi của thị trường. 4. Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty. Trong những năm qua do tốc độ phát triển rất nhanh của ngành Bưu điện do đó xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh với Công ty. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều các Công ty là đối thủ cạnh tranh trong xuất nhập khẩu và kinh doanh đầu cuối Bưu chính Viễn thông với Công ty Vật tư Bưu điện I như: + Công ty Vật tư II + Công ty Vật tư Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh. + Công ty Vật tư Bưu điện Thành phố Hà nội. + Các Công ty Cổ phần và Công ty tư nhân kinh doanh mặt hàng đầu cuối Bưu chính Viễn thông. + Các đơn vị ngoài ngành có Công ty xuất nhập khẩu thiết bị thông tin của bộ quốc phòng, các xí nghiệp sản xuất liên doanh với nước ngoài như Vina Deasung... Ngoài ra còn có các công ty TNHH khác... .................................... Chính do sự phát triển rầm rộ của các Công ty có cùng chức năng nên thị phần của công ty VTBĐ I cũng bị ảnh hưởng rất nhiều, phải chia sẻ cho một số Công ty khác. Tuy nhiên, các chỉ tiêu của Công ty đều được hoàn thành một cách xuất sắc. Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty có thể được phân loại thành hai loại cơ bản: Doanh nghiệp Nhà nước đã kinh doanh trong lĩnh vực này lâu năm và các Công ty tư nhân, các Công ty ngoài ngành và nhiều Công ty trách nhiệm hữu hạn khác và dựa theo bảng so sánh sau: Bảng 3: So sánh điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh. Công ty Nhà nước, Công ty kinh doanh truyền thống Công ty mới, Công ty tư nhân, Công ty trách nhiệm hữa hạn - Chưa có hoặc mới có hệ thống Marketing hoàn chỉnh + Đã có hệ thống Marketing hoàn chỉnh + Tình hình tài chính ổn định, được sự hỗ trợ của Nhà nước. - Vốn ít, chưa ổn định, khả năng huy động vốn thấp. - Sản phẩm ít được cải tiến, cũ nhưng tính năng đơn giản, dễ sử dụng. + Sản phẩm được cải tiến thường xuyên hơn, tính năng phức tạp. - Công nghệ cũ