Bài giảng quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 0: Giới thiệu môn học

BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 0. GIỚI THIỆU MÔN HỌCPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungMôn học QLDA HTTT trong chương trình đào tạo HTTTMục tiêu và nội dung môn họcTổ chức thực hiện năm học 2012-2013*1. Môn học Quản lý dự án *Về nghề nghiệp HTTTTích hợp các giải pháp công nghệ và quá trình kinh doanh để xây dựng các giải pháp CNTT giúp phát triển doanh nghiệp một cách hiệu quả. có thể tham khảo: ệp hội Hệ thống thông tin thế giới (The Association for Information Systems – AIS ( là tổ chức nghề nghiệp hàng đầu của cộng đồng nghiên cứu, giảng dạy, thực hành và học tập về HTTT trên toàn thế giới.Về chương trình đào tạo HTTTChương trình đào tạo Hệ thống thông tin: Cung cấp cho sinh viên hiểu biết cả về kỹ thuật CNTT cũng như các yếu tố về mặt cơ cấu hoạt động của các tổ chức kinh tế, xã hội để có thể xây dựng giải pháp kỹ thuật CNTT trợ giúp việc xử lý thông tin, cũng như quản trị kinh doanh Chuyên gia về HTTT đóng vai trò quan trọng trong xác định yêu cầu cho một hệ thống thông tin của một tổ chức, là cầu nối giữa các nhà quản trị và các nhà kỹ thuậtMục tiêu đào tạo HTTTNăng lực kỳ vọngCải thiện quy trình tổ chứcKhai thác cơ hội có được từ đột phá CNTTHiểu và giải quyết các yêu cầu thông tinThiết kế và quản lý kiến trúc doanh nghiệpXác đinh, đánh giá các giải pháp và tìm nguồn cung ứng thay thếBảo mật dữ liệu và cơ sở hạ tầngHiểu, quản lý và giám sát rủi roVí trí công tác sau tốt nghiệp kỳ vọngCIO: Giám đốc công nghệ thông tinIT Administrator: Quản trị CNTTSystem integration developer: Phát triển tích hợp hệ thốngDatabase system Developer/Manager: Chuyên viên Phát triển/Quản lý Hệ thống Cơ sở dữ liệuIS Security Specialist: Chuyên viên an ninh HTTTProgrammer: Lập trình viênResearcher/Lecturer in IS: Nghiên cứu viên/giảng viênCác chuyên viên khác*Nội dung đào tạo HTTTHướng dẫn 2010 của ACM/AIS (7 chủ đề cốt lõi)IS 2010.1 Foundations of Information SystemsIS 2010.2 Data and Information Management IS 2010.3 Enterprise ArchitectureIS 2010.4 IS Project Management IS 2010.5 IT InfrastructureIS 2010.6 Systems Analysis and Design IS 2010.7 IS Strategy, Management and Acquisition*Ví trí môn học Quản lý dự án *Ví trí của môn học Quản lý dự ánLuôn là một môn học cốt lõi trong các hướng dẫn chương trình đào tạo HTTT của ACM/AIS các phiên bản 1997, 2002, 2010Trọng số vai trò môn học trong chương trình đào tạo phụ thuộc vào đơn vị đào tạo.Tại NUS-Soc: CS3253 Management of IS (4 TC), CS3214 Information Systems Development Project (8 TC) là hai môn học cốt lõi. Kháo sát tại 138 chương trình đào tạo HTTT đã được kiểm định tại Mỹ: là môn học cốt lõi trong 38% số chương trình.IS 2010.1 Foundations of Information SystemsIS 2010.2 Data and Information ManagementIS 2010.3 Enterprise ArchitectureIS 2010.4 IS Project ManagementIS 2010.5 IT Infrastructure IS 2010.6 Systems Analysis and DesignIS 2010.7 IS Strategy, Management and AcquisitionBell, Corbin Christopher (2012). Undergraduate Information Systems (IS) Curriculum and Career Track Development in United States Colleges and Universities: Assessment of Adherence to IS 2010 Curriculum Guidelines, PhD Thesis, Utah State University, USA2. Mục tiêu môn học*Kiến thức và kỹ năng cứng [ACM/AIS 2010]Làm quen, xác định, và biết sắp xếp các dự án HTTT và xác định các khía cạnh khả thi khác nhau của các dự ánHiểu được nền tảng của quản lý dự án, bao gồm định nghĩa, phạm vi, và sự cần thiết quản lý dự án trong các tổ chức hiện đại.Hiểu được các giai đoạn của vòng đời quản lý dự án.Biết quản lý nhóm dự án, bao gồm các nguyên tắc lãnh đạo và động lực nhóm.Biết quản lý truyền thông dự án, cả trong nội bộ đội dự án lẫn tới các bên liên quan khác bên ngoài dự án.Biết khởi tạo dự án, bao gồm lựa chọn dự án và xác định phạm vi dự án.Biết quản lý tiến độ dự án dựa trên các kỹ thuật và công cụ thích hợp.Biết quản lý nguồn tài nguyên dự án, bao gồm cả nguồn nhân lực, thiết bị, vốn, và thời gian.Biết quản lý chất lượng dự án, bao gồm cả việc xác định các mối đe dọa cho chất lượng dự án chất lượng, kỹ thuật để đo chất lượng dự án, và các kỹ thuật để đảm bảo đạt được chất lượng dự án.Mục tiêu môn học: kiến thức*Kiến thức và kỹ năng cứng [ACM/AIS 2010]Biết quản lý rủi ro dự án, bao gồm cả việc xác định các rủi ro dự án, và các kỹ thuật đảm bảo kiểm soát rủi ro dự án.Biết quản lý quá trình mua sắm của dự án, bao gồm hiểu biết mua và gia công phần mềm bên ngoài, cũng như các bước quản lý mua sắm bên ngoài.Biết quản lý thực hiện dự án, bao gồm cả giám sát tiến độ thực hiện dự án và quản lý thay đổi dự án, và lập tài tài liệu phù hợp và giao tiếp trạng thái dự án.Biết kiểm soát dự án thông qua theo dõi các thông tin và kỹ thuật kiểm soát chi phí và thay đổi.Biết kết thúc dự án, bao gồm hành chính, nhân sự, và hợp đồng.Hiểu được cơ chế để đối phó với các vấn đề pháp lý trong bối cảnh dự án phức tạp.Biết đánh giá cao sự khác biệt văn hóa dân tộc khi làm việc với các đội toàn cầu hoặc trong nội bộ tổ chức hoặc tham gia gia công ở nước ngoài.Mục tiêu môn học: kỹ năng mềm*Kỹ năng mềmLàm việc nhómCá nhân tham gia có hiệu quả trong nhóm hoặc độiCá nhân hiểu được phong cách suy nghĩ riêng của họ và của các thành viên và chúng ảnh hưởng ra sao đến làm việc theo nhómCá nhân hiểu các vai trò khác nhau trong làm việc hiệu quả theo nhóm và trách nhiệm của mỗi vai tròCá nhân sử dụng truyền thông nhóm hiệu quả các kỹ năng: nghe, nói, truyền thông hình ảnhCá nhân hợp tác để hỗ trợ hiệu quả làm việc theo nhómThu thập thông tinCá nhân thu thập thông tin, sử dụng nhiều nguồn thông tin và kỹ thuật thu thập khác nhau, phân tích tính hợp lệ và sự phù hợpCá nhân sử dụng kỹ thuật hình ảnh và lời nói quan trọng (đặt câu hỏi, quan sát) cho thu thập thông tinCá nhân sử dụng tài nguyên thư viện có hiệu quả trong việc tiếp cận thông tin liên quan[WSC10] Woodward, Sendall, and Ceccucci (2010). Integrating Soft Skill Competencies Through Project-based Learning Across the Information Systems Curriculum, Information Systems Education Journal, 8, 8, 2010Mục tiêu môn học: kỹ năng mềm*Kỹ năng mềm [WSC10]Xác định vấn đềCá nhân xác định vấn đề, bao gồm trong đó tuyên bố mục tiêu cụ thể, tiêu chí và hạn chếCá nhân hiểu được bản chất của các vấn đề mở Cá nhân phát triển phát biểu mục tiêu cụ thể sau khi thu thập thông tin nhu cầu về một vấn đềCá nhân nhận thức được tầm quan trọng của xác định vấn đề cho sự phát triển của một thiết kế phù hợp Cá nhân phát triển định nghĩa vấn đề với các tiêu chí cụ thể và hạn chếPhát sinh ý tưởngCác đội và cá nhân sử dụng kỹ thuật hiệu quả cho phát sinh ý tưởng Các đội, cá nhân xác định và sử dụng môi trường hỗ trợ phát sinh ý tưởngCác nhóm vận dụng trí tuệ hiệu quả Cá nhân áp dụng kỹ thuật hiệu quả trong phát sinh ý tưởng của riêng mìnhĐội sử dụng các kỹ thuật tổng hợp ý tưởng để tăng trưởng phát sinh ý tưởng tổng thểMục tiêu môn học: kỹ năng mềm*Kỹ năng mềm [WSC10]Đánh giá và ra quyết địnhĐội và các cá nhân sử dụng các kỹ năng và kỹ thuật đánh giá cốt lõi và ra quyết định, bao gồm kiểm thửĐội theo cách tiếp cận lặp đi lặp lại sử dụng đánh giá nhiều lần trong quá trình thiết kế của họCác đội và cá nhân áp dụng kỹ thuật ma trận đơn giản để đánh giá các giải pháp được đề xuấtThi hành Nhấn mạnh cá nhân Tăng trưởngĐội thi hành thiết kế tới trạng thái hữu ích cho khách hàng tiềm năngĐội quản lý thời gian và các nguồn lực cần thiết để hoàn thành dự án của họCác thành viên của nhóm thực hiện theo chỉ dẫn do các thành viên khác trong nhóm cung cấpMục tiêu môn học: kỹ năng mềm*Kỹ năng mềm [WSC10]Truyền thông nhómCá nhân giao tiếp với các thành viên trong nhóm ở tất cả các giai đoạn phát triển và thực hiện các giải pháp thiết kếCá nhân thực hành kỹ năng lắng nghe hiệu quả để tiếp nhận thông tin chính xácCá nhân thể hiện phong cách thích hợp không lời “phi ngôn từ” (ví dụ như, ánh mắt) trong thông tin liên lạc giữa các cá nhânCá nhân cho và nhận những lời chỉ trích và đề xuất có tính xây dựngCá nhân ghi chép các hoạt động và kết quả, ý tưởng, ngày,.. của nhóm trong ghi chép cá nhân hàng ngàyCá nhân tạo ra các báo cáo và bản ghi nhớ kỹ thuật theo phong cách và định dạng chấp nhậnCác đội trình bày thông tin thiết kế trong thuyết trình tổng thể của nhómCá nhân giao tiếp quan hệ hình học bằng các bản vẽ và bản phác thảo Một vài số liệu tham khảo*15 quan ngại lớn nhất của doanh nghiệp EU tại Việt Nam: trở ngại từ lực lượng lao động ngày càng caoột vài số liệu tham khảo*Kỹ năng kỳ vọng từ người sử dụng lao động“để đảm bảo tất cả mọi người đều nhận được thông điệp này: Tư duy phản biện, kỹ năng giao tiếp và làm việc theo nhóm là các kỹ năng cần thiết cho tương lai”. Submitted by Christian Bodewig on Wed, 2012-11-07 16:24 ếu như hầu hết các kỹ năng đều được người lao động có kỹ năng cao sử dụng đồng đều thì với người lao động có kỹ năng thấp hơn, chỉ có "làm việc nhóm" là kỹ năng được sử dụng nhiều nhất với tỷ lệ 87-88%. ề kỹ năng chuyên môn, Việt Nam ở vị trí thấp nhất (0,04). Ấn Độ xếp hạng cao nhất (1,03).ác chủ đề chính [IS 2010]Giới thiệu chung về QLDAKhái niệm dự án, khái niệm quản lý dự án và các khái niệm liên quan, lỗi và thành công dự án, các đặc trưng cơ bản của dự án CNTTVòng đời quản lý dự án HTTTkhái niệm vòng đời dự án, phát triển hoặc yêu cầu quản lý dự án và hệ thống, bối cảnh quản lý dự án, quá trình quản lý dự ánQuản lý đội dự ánkhái niệm đội dự án, lập kế hoạch đội dự án, tạo động lực các thành viên dự án, tính lãnh đạo - sức mạnh và xung đội trong đội dự ánQuản lý truyền thông dự ánTăng cường truyền thông đội dự án, Sử dụng công nghệ cộng tác để tăng cường truyền thông đội dự án; Truyền thông bên ngoài đội dự ánQuản lý khởi động và lập kế hoạch dự án*Các chủ đề chính [IS 2010]Quản lý phạm vị dự ánCách thức tổ chức chọn dự án, Các hoạt động, phát triển sơ đồ dự ánQuản lý tiến độ (lịch) dự ánKhái niệm lịch dự án, vấn đề chung trong tiến độ dự án, các kỹ thuật quản lý lịch dự ánQuản lý tài nguyên dự ánTài nguyên dự án, các kiểu tài nguyên (vốn, con người và thời gian), kỹ thuật quản lý tài nguyênQuản lý chất lượng dự ánChất lượng dự án, các mối đe dọa chất lượng dự án, đo lường chất lượng dự án, công cụ quản lý chất lượngQuản lý rủi ro dự ánRủi ro dự án, các nguyên nhân tạo rủi ro, công cụ quản lý rủi ro*Các chủ đề chính [IS 2010]Quản lý mua sắm dự ánCách phương án phát triển hệ thống, mua lại ngoài, gia công nội tại và bên ngoài, các bước trong mua sắm, quản lý quá trình mua sắm Quản lý thực hiện, giám sát và đóng dự ánQuản lý thực hiện dự án, theo dõi tiến độ và quản lý thay đổi, lập báo cáo và thông báo, vấn đề chung trong quản lý thực hiện dự ánQuản lý giám sát và kết thúc dự ánNắm bắt thông tin; kiểm soát chi phí, giám sát thay đổi, quản lý kết thúc dự án (toàn bộ / bộ phận), kết thúc hành chính, kết thúc con người, kết thúc hợp đồng, kiểm toán dự án*3. Tổ chức thực hiện*Phiên bản 2009 (K55)Quản lý dự án (2 tín chỉ), Thực hành QLDA (3 tín chỉ) (Phiên bản 2012: QDA – 3 tín chỉ, TH QLDA - 5 tín chỉ)Tài liệu học tập chínhJames Cadle and Donald Yeates (2008). Project Management for Information Systems (Fifth edition), Pearson Education Limited, England. PMI (2008). A guide to the project management body of knowledge (Fourth Edition), Project Management InstituteHà Quang Thụy. Tập bài giảng về Quản lý dự án HTTTFred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011Tài liệu tham khảo bổ sungKathy Schwalbe (2009). Information Technology Project Management (6th edition), Cengage Learing.John McManus and Trevor Wood-Harper (2003). Information Systems Project Management: Methods, Tools and Techniques, Prentice HallCarl Chatfield, Timothy Johnson D. (2010). Microsoft® Project 2010 Step by Step, Microsoft.Các tài liệu khácTổ chức thực hiện*Khung mẫu đề xuất dự ánĐHQGHN: Hướng dẫn xây dựng và thực hiện dự án đầu tư ở ĐHQGHN theo Quyết định số 1658/HD-KHCN-KHTC ngày 04/6/2010Mẫu khácPhối hợp môn học thực hành QLDACông cụ quản lý dự án của các tổ chức, công ty (chẳng hạn công cụ quản lý dự án PM của MS)Các dự án ví dụĐiểm thường xuyên (Tiểu luận và chuyên cần): 40% điểm. Cuối kỳ (thi vấn đáp): 60% điểmThời gian môn học15 tuần: 2 tiết/tuần, trên lớp. Tiểu luận: theo chủ đề, làm báo cáo và trình bàyKiểm tra đánh giáĐiểm thường xuyên (Tiểu luận và chuyên cần): 40% điểm. Cuối kỳ (thi vấn đáp): 60% điểmBÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN HTTTPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungSự cần thiết phải quản lý dự ánKhái niệm dự án, quản lý dự án và các khái niệm khácQuản lý dự án trong tổ chứcKế hoạch chiến lược*1. Sự cần thiết của quản lý dự án*Một số số liệuNước Mỹ hàng năm sử dụng khoảng 25% tổng sản phẩm quốc nội để chi cho dự án các loại. Một tỷ lệ tương tự nếu tính trên toàn thế giới. Ví dụ, vào năm 2000, nước Mỹ chi khoảng 2300 tỷ US$ còn toàn thế giới khoảng 10000 US$. Đầu tư cho CNTT tiếp tục tăng trưởng cao, chẳng hạn đầu tư CNTT của nước Mỹ năm 2005 tăng 5,7 % để đạt tới kinh phí 795 tỷ US$.Tuy nhiên, nhiều công bố tỷ lệ thành công dự án CNTT thấp, như:Nghiên cứu của Standish Group năm 2005 chỉ ra: chỉ 16,2% dự án CNTT thành công đáp ứng theo 3 tiêu chí về phạm vi, kinh phí và thời gian; 31% dự án CNTT với kinh phí 81 tỷ US$ bị hủy bỏ trước khi hoàn thành.Joyce Fortune, Geoff Peters (2005). Information systems: achieving success by avoiding failure, John Wiley & Sons Inc. chỉ ra nhiều ví dụ về các dự án CNTT thất bại. Điển hình, một dự án vào năm 1996 tại Anh bị hủy bỏ mà cơ quan kiểm toán ước tính dự án có kinh phỉ 1 tỷ bảng Anh; một dự án khác (HTTT hỗ trợ thẩm phán Anh và xứ Walse tăng kinh phí gấp đôi (tới gần 400 triệu bảng Anh) mà phạm vi lại bị thu hẹp.Paul Dorsey (2005). Top 10 Reasons Why Systems Projects Fail, Guru Prakash Prabhakar (2008). What is Project Success: A Literature Review, International Journal of Business and Management September, 2008Đề án 112 Tin học hóa quản lý hành chính Nhà nước ?Sự cần thiết của quản lý dự án*Tăng cường chất lượng dự ánĐể phát triển, mọi công ty (tổ chức) đều cần đầu tư các dự án cho sản phẩm mới, dịch vụ mới Nước Mỹ: có 300.000 dự án CNTT mới (2000), 500.000 dự án CNTT mới (2001)Đảm bảo chất lượng dự án còn khó khăn hơn khi môi trường làm việc biến đổi: tiến bộ nhanh của công nghệ, mở rộng phạm vị hoạt động, môi trường đa văn hóa...Một số tiêu chí:Kiểm soát tốt hơn các tài nguyên về tài chính, vật chất và con ngườiNâng cao quan hệ khách hàngThời gian phát triển ngắn hơnGiá thành nhỏ hơnChất lượng tăng lên và độ tin cậy cao hơnTỷ suất lợi nhuận cao hơnHiệu quả tốt hơnPhối hợp nội bộ tốt hơnNâng cao tinh thần của người lao động (giảm bớt căng thẳng)Quản lý dự án hướng tới các tiêu chí trênSự cần thiết của quản lý dự án*Nhu cầu quản lý dự ánQuản lý dự án nhằm đáp ứng các tiêu chí nâng cao chất lượng dự ánQuan tâm QLDA: Các tổ chức đã quan tâm thêm quan tâm và thêm nhiều tổ chức mới.Trung bình lương chuyên viên chính QLDA khoảng 90.000 US$/năm vào năm 2003. Lương trưởng bộ phận quản lý dự án (PMOD) cao hơn lương của lãnh đạo bộ phận thông tin (CIO) với gần 119.000 US$/năm so với gần 104.000 US$/năm.Các tổ chức nghiên cứu về quản lý dự án, điển hình nhất là Project Management Institute - PMI (ều tạp chí khoa học liên quan; nhiều công trình nghiên cứu được công bố (xem bảng dưới: thống kê số lượng tài liệu chứa cụm từ “project management”) Nhiều chuẩn công nghiệp QLDA. Nhiều bộ công cụ QLDA được phát triển như của MSVị trí2013201220112010200920082007Tiêu đề36124018701900170016501660Toàn bộ11003820031500327003280032100315002. Một số khái niệm và nội dung cơ bảnCác khái niệm trong tên môn họcDự án (Project)Quản lý dự án (Project Management)Hệ thống thông tin (Information System): HTTTQuản lý dự án HTTT (Information System Project Management)Các khái niệm liên quan khácKhái niệm dự ánDự án là một nỗ lực nhất thời được tiến hành nhằm một mục tiêu đơn nhất tạo ra một sản phẩm/một dịch vụ/một kết quả mớiNỗ lực: huy động tài nguyên con người, kinh phí và các tài nguyên khácLý do của dự án: Công việc thường xuyên theo quy trình sẵn có của tổ chức không tạo ra sản phẩm/dịch vụ.kết quả mới. Khi dự án hoàn thành thì kết quả dự án trở thành công việc thường xuyên Như vậy, nói cách khác “Dự án là một tập hợp các công việc, được một cá nhân hoặc một tập thể những người với trình độ chuyên môn khác nhau thực hiện nhằm đạt được một kết quả dự kiến, trong một thời gian dự kiến với một mức kinh phí dự kiến.*“Dự án”: đặc trưng nổi bậtMột số đặc trưng dự ánKích thước: dự án mọi kích thước nhỏ, vừa, to với thời gian ngắn/dàiTính nhất thời, liên quan tới sự không chắc chắnThời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc xác định Chấm dứt dự án: Hoàn thành (đạt mục tiêu)/không đạt kết quả hoặc kết quả không đúng yêu cầu/dự án không còn cần thiếtDo một tổ chức riêng (đặc thù) thực hiện Đội quản lý dự án được xây dựng một cách đặc biệt và hết nhiệm vụ khi dự án kết thúcĐội quản lý dự án là những người lành nghề không đồng nhất, thường có chéo về chức năng trong công tyĐược chuẩn bị công phu hướng tới cải cáchMỗi dự án được mô tả tốt khi xác định thời điểm bắt đầu, thời kiếm kết thúc, và quan trọng nhất là con đường từ thời điểm bắt đầu tới thời điểm kết thúcDự án tiếp diễn theo các bước tăng trưởng không ngừng *Dự án: đặc trưng nổi bật và ví dụĐặc trưng nổi bật (tiếp)Tính duy nhấtDù có các hoạt động tương tựĐược cam kết thực hiện một mục tiêu rõ ràng trong một thời gian quy địnhTrình diễn các phần tử lặp không thay đổi tính duy nhất tiêu chuẩn của công việc dự ánDự án có người quản lý dự án đáp ứng yêu cầu thực thi dự ánĐơn nhất khi dự án hoàn hiện nội bộ trong một công ty (tổ chức),Quản lý kép: Dự án đáp ứng yêu cầu người dùngMột vài ví dụTạo một sản phẩm, một dịch vụ mớiPhát triển một hệ thống thông tin mớiNâng cấp phần cứng, phần mềm, hạ tầng CNTT xảy ra ở rất nhiều tổ chức. Lưu ý, “dự án CNTT” chỉ đề chỉ các dự án liên quan tới phần cứng, phần mềm và mạngNhiều tổ chức phát triển phần mềm mới hoặc tăng cường hệ thống đã có để thực thi nhiều chức năng kinh doanh mới*Quản lý dự ánMột số khái niệmQuản lý dự án là khái niệm để chỉ hoạt động áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào hoạt động của một dự án cụ thể nhằm đáp ứng các đòi hỏi của dự án. Người quản lý dự án (project manager) là người chịu trách nhiệm tổ chức thi hành việc quản lý dự án. Người QLDA làm việc với nhà tài trợ, đội dự án, những người tham gia khác để hoàn thành dự ánChương trình (program): một tập các dự án liên quan nhau được quản lý một cách phối hợp để thu được lợi ích và sự giám sát không có được nếu như quản lý chúng riêng rẽ. Người quản lý chương trình (program manager) giám sát chương trình và hoạt động như chủ của các người QLDA. Danh mục (profile): một tập các chương trình liên quan nhằm thay đổi mục tiêu kinh doanh theo mục đích chiến lược của doanh nghiệp (tổ chức)Lập kế hoạch chiến lược (statigeries planning): là quá trình phân tích ngữ cảnh hiện thời và các dự án có thể thực hiện để tạo quyết định hướng tới các mục đích (goals) của tổ chức *Dự án – Chương trình – Kế hoạch chiến lượcMột số lưu ýKế hoạch chiến lược xuyên suốtCác chương trình kế tiếp/chồng lấp thực thi kế hoạch chiến lượcCác dự án kế tiếp/chồng lấp trong một chương trìnhHoạt động tác nghiệp thường xuyên *Chương trìnhChương trình và dự ánChương trình là một nhóm dự án liên quan nhau hướng tới một mục tiêu đơn nhất.Một cam kết toàn diện được phân chia thành các dự án khác nhau, mỗi từ chúng đóng góp vào mục tiêu chungNhư trang trước, các dự án trong một chương trình được quản lý ngang hàng cộng tác đạt lợi ích cao hơn so với mỗi dự án riêng.Thành công của chương trình phụ thuộc vào thành công của mọi dự án thành phầnChương trình thường bao gồm các hoạt động phát triển liên tụcBao gồm toàn bộ vòng đời sản phẩm (phát triển và duy trì tiến hóa phần mềm; thiết kế, sản xuất ô tô) Liên quan tới việc thực thi một số dự án lặp (một chiến dịch tìm kiếm dầu mỏ với một vài dự án khoan giếng dầu ) *Quản lý dự án: tác dụng và ba chiềuTác động của quản lý dự án Giảm đáng kể thời gian: 163% so với 222%Giảm đáng kể chi phí: 145% so với 189%Đạt yêu cầu đặc trưng và tính năng 67% so với 61%Dự án thành công ở Mỹ 78000 so với 28000Tỷ lệ dự án IT thành công 28% so với 16%Ba chiều ràng buộcMục đích phạm vi: Những việc gì cần hoàn thànhMục đích thời gian: Bao lâu để hoàn thànhMục đích về chi phí: Tốn bao nhiêu kinh phí Người quản lý dự án phải giải quyết cân đối ba chiều ràng buộc tương tranh nhau này *Quản lý dự án: chi tiết nội dungGiải thích chi tiết nội dung trong khái niệm QLDAQuản lý dự án là khái niệm để chỉ hoạt động áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào hoạt động của một dự án cụ thể nhằm đáp ứng các đòi hỏi của dự án.Kiến thức và kỹ năng: về quản lý dự án (kỳ vọng môn học), về miền ứng dụng của dự án, về bối cảnh cụ thể của dự án Công cụ:phần mềm (các bộ công cụ và các chương trình hỗ trợ) phần cứng (bảng, biểu mẫu và các công cụ khác)Kỹ thuật: Áp dụng trong từng quy trình dự ánQLDA theo chuẩn PMIThực hiện theo các quy trình5 giai đoạn (nhóm quy trình), 9 vùng kiến thức với 42 quy trìnhVòng đời của quản lý dự án*Quy trình QLDAQuy trình QLDAQuy trình là một bộ các hoạt động tương tác lẫn nhau nhằm thu được một sản phẩm, một kết quả hoặc một dịch vụ đã được xác định trước.Quy trình QLDA là một quy trình trong QLDABa thành phần đặc trưng: đầu vào, các công cụ và kỹ thuật được áp dụng, và kết quả đầu ra.Năm nhóm quy trình QLDANhóm quy trình khởi tạo dự ánNhóm quy trình lập kế hoạchNhóm quy trình thực hiện dự ánNhóm quy trình theo dõi kiểm tra dự ánNhóm quy trình kết thúc dự án*Mối quan hệ quản lý các mức dự án*Mối quan hệ quản lý các mức dự án*Mối quan hệ các mức quản lý dự án*(i) Chiến lược và ưu tiên; (ii) Tạo thăng tiến (iii) Quản trị; (iv) Sắp xếp các thay đổi yêu cầu; (v) Tác động do sự thay đổi từ danh mục, chương trình, dự án khác(i) Báo cáo hiệu suất; (ii) Thay đổi yêu cầu tạo ảnh hưởng tới danh mục, chương trình, dự án khácKhái niệm hệ thống thông tinKhái niệm hệ thống thông tin (information system: IS)Một tập các yếu tố hoặc thành phần liên quan nhauthực hiện thu thập (input), thao tác (xử lý), lưu trữ và kết xuất (output) dữ liệu và thông tin, và cung cấp một phản ứng hiệu chỉnh (cơ chế phản hồi: feedback mechanism) đạt được một mục tiêu (objective).Cơ chế phản hồi là thành phần giúp các tổ chức đạt được các mục đích (goals), chẳng hạn như tăng lợi nhuận hoặc cải thiện quan hệ khách hàng. Các khái niệm liên quan trong định nghĩaYếu tố/Thành phần: phần cứng, phần mềm, CSDL, viễn thông-mạng-internet, con người, các thủ tục procedures (chiến lược: strategics, chính sách: polities, phương pháp: methods, quy tắc: rules)Mục tiêu (objective) mục đích (goals): xem trang sau*Hệ thống thông tin kinh doanh*Mức trên: Hệ thống quản lý tri thức và hệ thống thông tin kinh doanh chuyên ngànhMức giữa: Hệ thống thông tin quản lý và hệ thống hỗ trợ quyết địnhMức dưới: Thương mại điện tử và thương mại không dây (M-commerce: Mobile-commerce)3. Quản lý dự án trong tổ chứcTài nguyên tổ chứcTri thức tổ chứcTài nguyên quy trìnhMôi trường tổ chứcHình thức quản lý dự án trong tổ chứcBộ phận quản lý dự ánQuản lý dự án và quản lý điều hành: Ba hình thức tổ chức quản lý dự ánCông cụ quản lý dự ánSơ bộ về Hệ thống quy trình quản lý dự ánHệ thống 5 nhóm quy trình theo giai đoạnChín vùng kiến thức42 quy trình quản lý dự ánSơ đồ chung một quy trình quản lý dự án* Tài nguyên tổ chứcTài nguyên tổ chứcTri thức tổ chức + Tổ chức/doanh nghiệp là một thực thể tích hợp tri thức, sáng tạo tri thức và bảo vệ tri thức. + Nguyên chủ tịch tập đoàn HP phát biểu “Nếu HP biết được điều mà HP biết thì doanh thu của HP sẽ tăng ít nhất 3 lần”. Tri thức là động lực chủ yếu cho tăng trưởng kinh tếTài nguyên quy trình + Quy trình dẫn dắt một tuyến hoạt động xử lý trong tổ chức + Quy trình do con người xây dựng ra và thực hiện. Khai phá dữ liệu quá trình (process mining) . + Thực hiện quy trình và ngoại lệMôi trường tổ chức + Văn hóa tổ chức + Đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Nhật: 3 lợi thế trở thành hạn chế[NKK10] Numagami, Karube, and Kato (2010). Organizational Deadweight: Learning from Japan (jointly worked), Academy of Management Perspectives 24(4):25-37.*Tri thức – động lực chủ yếu tăng trưởng*Tăng GDP Việt Nam [VDR2012]Tăng GDP theo đầu người của Hàn Quốc và Mexico [WB06]“Nói thẳng ra lý do là các bạn đang dựa trên mô hình tăng trưởng sai. 3-4 năm qua, các bạn bơm tín dụng ồ ạt”. Victoria Kwakwa, giám đốc Ngân hàng Thế giới (WB) tại VN Hình thức quản lý dự ánHình thức quản lý dự án trong tổ chứcBộ phận quản lý dự ánQuản lý dự án và quản lý điều hành: Ba hình thức tổ chức quản lý dự án: cổ điển, ma trận (yếu, mạnh) và tổ chức kiểu dự ánCông cụ quản lý dự án:.* Hệ thống quy trình QLDANăm bước  năm nhóm quy trìnhKhởi tạo (Initiation) : 2 quy trìnhLập kế hoạch (Planning) : 20 quy trìnhThực hiện (Execution) : 8 quy trìnhGiám sát và điều khiển (Monitoring & Control) : 10 quy trìnhKết thúc (Đóng) : 2 quy trình Chín vùng kiến thức và 42 quy trìnhQuản lý tích hợp (Integration Management) : 6 quy trìnhQuản lý phạm vi (Scope Management) : 5 quy trìnhQuản lý thời gian (Time Management) : 6 quy trìnhQuản lý giá thành (Cost Management) : 3 quy trìnhQuản lý chất lượng (Quality Management) : 3 quy trìnhQL tài nguyên con người (Human Resource Man.): 4 quy trìnhQuản lý truyền thông (Communication Man.) : 5 quy trìnhQuản lý rủi ro (Risk Management) : 6 quy trìnhQuản lý mua sắm (Procurement Management) : 4 quy trình* 9 vùng kiến thức QLDA* Năm nhóm quy trình QLDA*Liên kết 5 nhóm quy trình và biểu độ mức độ tham gia của chúng Ánh xạ 5 nhóm quy trình  9 vùng kiến thức* Sơ đồ một quy trình QLDA*outputCác công cụ và kỹ thuậtInputInput: tài nguyên tổ chức, output từ các quy trình liên quan đã thực hiệnCác công cụ và kỹ thuật: ý kiến chuyên gia, công cụ phần mềm, công cụ phần cứng, bảng biểu mẫu, các kỹ thuật tương ứngOutput: tài nguyên tổ chức, kết quả mới từ thực hiện quy trìnhBÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢCPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungKhái niệm và đặc trưng của quản lý chiến lượcLập kế hoạch chiến lượcThi hành và đánh giá chiến lượcQuản lý chiến lược và quản lý dự án**1. Khái niệm và đặc trưngMục tiêu của nội dung được trình bàyGiải thích được bản chất của quản lý chiến lượcLên danh mục và giải thích các thành phần chính của quá trình quản lý chiến lượcMinh chứng hiểu biết về tuyên bố sứ mạng và mục đíchGiải thích sự khác biệt giữa mục đích (goal) và mục tiêu (objective)Điều khiển một phân tích SWOTXác định và giải thích được các chiến lược khác nhau sẵn sàng cho một tổ chứcPhác thảo được những nội dung tham gia vào thi hành chiến lược và giải thích tầm quan trọng của nóGiải thích cách thức đánh giá và điều khiển gắn với hình thức hóa kế hoạch chiến lược[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011*Quản lý chiến lược: Các chủ đềKhái niệm quản lý chiến lượcQuá trình lập kế hoạchGắn kết mục đích với kế hoạchVai trò của phân tích cạnh tranh trong xây dựng chiến lượcThi hành chiến lược và đánh giáQuản lý chiến lược trong bối cảnh ngày nay*Khái niệm quản lý chiến lượcMột chiến lược (strategy) là một kế hoạch hành động mà một tổ chức (công ty) cần nắm bắt để đạt được một/nhiều mục đích của nó.Quản lý chiến lược là một quá trình xây dựng, thi hành và đánh giá các quyết định liên chức năng cho phép một tổ chức đi tới các mục tiêu của nó *Nội dung cơ bản của quản lý chiến lượcLà quá trình tích hợp quản lý, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/điều hành, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin máy tính trở thành một kế hoạch hành động tổng thế hoặc chiến lược nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.Ngoài việc thiết lập và thi hành, quá trình quản lý chiến lược cũng bao gồm việc đánh giá liên tục hiệu năng của tổ chức.*Tầm quan trọng của QLCLVề lợi thế cạnh tranhĐịnh hướng các thành viên của tổ chức đúng vị trí phù hợp với nỗ lực của họTrình bày nhu cầu đổi mới (cách tan), đưa ra một tiếp cận có tổ chức để khuyến khích các ý tưởng mới về chiến lược.Quá trình QLCL liên quan tới nhiều cấp độ trong kế hoạch, làm cho kế hoạch được các nhà quản lý thấu hiểu và cam kết tốt hơn.*Các đặc trưng của QLCLĐược lập và thi hành dài hạn.Tập trung vào hiệu suất và hiệu quả của tổ chức.Yêu cầu một tri thức rộng lớn và toàn diện của tổ chức và môi trường của nó.Nhà quản lý cao cấp được tư vấn từ nhiều người khác trong việc tạo ra các quyết định chiến lược cốt lõi.Xảy ra ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. *Xây dựng chiến lượcThi hành chiến lượcĐánh giá chiến lượcQuá trình QLCL**2. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Nếu không lập kế hoạch, tổ chức sẽ chịu sự định hướng bởi các cơn sóng/gió của sự thay đổi môi trường, không sử dụng được tài nguyên và xu thế hiện có để chọn hướng đi riêng. Như vậy, chức năng quản lý của lập kế hoạch là thiết lập mục đích và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục đích là có tính sống còn của tổ chức. Một quá trình bao gồm việc thiết lập các mục đích (goals) và kế hoạch phát triển nhằm đạt được mục đích đặt ra, và cuối cùng, vì hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) của tổ chức. *Vai trò của lập kế hoạch chiến lượcLập kế hoạch nhằm cung cấp chủ trương định hướng cho mọi thành viên trong tổ chứcLập kế hoạch hỗ trợ việc đương đầu với tính bất định bằng cách buộc người quản lý “nhìn xa trông rộng” (nhìn về phía trước), lường trước các biến động, quan tâm tới ảnh hưởng của sự thay đổi và đưa ra các hành động phù hợp.Lập kế hoạch thiết lập các mục đích hoặc các chuẩn được dùng trong kiểm soát.*Quá trình lập kế hoạch chiến lượcSứ mạngCác mục đích(Các mục tiêu)Các kế hoạchĐạt đượcmục đích(Hiệu suất và hiệu quả của tổ chức)*Xây dựng chiến lược Phát triển tầm nhìn và sứ mạng Tạo các chiến lược lựa chọn Thiết lập mục đích và mục tiêu dài hạn Xác định điểm mạnh và điểm yếu (Phân tích nội tại: Strengths và Weaknesses) Nhận biết thời cơ và nguy cơ (Phân tích bên ngoài: Opportunities và Threats) Chọn lựa chiến lượcSWTO*2.1. Tầm nhìn (vision) và sứ mạng (mission)Tầm nhìnBước đầu tiên của lập kế hoạch chiến lượcTrả lời câu hỏi “mong muốn trở thành cái gì?”Thường gói gọn trong một câuVí dụTầm nhìn của Tyson Foods là “sự lựa chọn đầu tiên trên thế giới đối với các giải pháp protein và cực đại giá trị cổ đông”. Tác giả bình luận: Tuyên bố TỐT, ngoại trừ trường hợp TF cung cấp sản phẩm không là proteinTầm nhìn của General Motors là “Dẫn đầu thế giới về các sản phẩm giao thông và dịch vụ liên quan”. TGBL: Tuyên bố TỐT.Tầm nhìn của PepsiCo là “Cải thiện mọi khóa cạnh của thế giới mà chúng ta hoạt động- môi trường, xã hội, kinh tế - tạo ra ngày mai tốt hơn ngày nay”. TGBL: Tuyên bố quá mơ hồ, nên tiết lộ kinh doanh nước giải pháp và thực phẩm.[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011Lời bàn: Như một phần của sứ mạng song bao gồm một số nội dung cụ thể hơn.*Tầm nhìn (vision)Ví dụTầm nhìn của Dell là “Tạo ra văn học công ty ở đó sự xuất sắc môi trường là bản chất thứ hai”. TGBL: Tuyên bố quá mơ hồ, nên tiết lộ kinh doanh máy tính; từ “môi trường” thường được dùng với nghĩa môi trường tự nhiên và như vậy là không rõ ràng ở đây. Tầm nhìn của First Reliance Bank là “Trở thành tổ chức như một ngân hàng lớn nhất và lợi nhuận hầu như cao nhất ở Nam California”. TGBL: Đây là ngân hàng mới, có trụ sở tại Florence, South Carolina, mục đích này không thể đạt được trong năm năm, tuyên bố này quá tương lai.Tầm nhìn của Samsonite là “cung cấp các giải pháp sáng tạo cho du lịch thế giới”. TGBL: Tuyên bố cần cụ thể hơn có thể đề cập tới hành lý; tuyên bố này có thể chỉ dẫn tới hàng không hay đường bộ, như vậy là không tốt.Tầm nhìn của Royal Caribbean là “trao quyền và cho phép nhân viên của chúng tôi cung cấp các trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng, do đó tạo lợi nhuận cao cho cổ đông và nâng cao phúc lợi cho cộng đồng”. TGBL: Tuyên bố TỐT song có thể kết thúc sau chữ khách hàng.[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011*Sứ mạng (mission)Sứ mạngMột tuyên bố về mục đích lâu dài để phân biệt tổ chức với các tổ chức tương tự và là lý do để tổ chức đó tồn tại.Trả lời câu hỏi “kinh doanh/nhiệm vụ của chúng ta là gì?”, “đào tạo của chúng ta là gì?”, “vận động quần chúng của chúng ta là gì”Định vị khách hàng, sản phẩm / dịch vụ, địa bàn, công nghệ, mối quan tâm sống còn; triết lý, bản sắc riêng (self-concept), mối quan tâm tới hình ảnh công cộng, mối quan tâm tới nhân viên.Cần thiết để có thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược hiệu quả Còn được gọi là một tuyên bố tín ngưỡng, một tuyên bố mục đích, một tuyên bố của triết học, một tuyên bố của niềm tin, một tuyên bố nguyên tắc kinh doanh, hoặc một tuyên bố xác định kinh doanh[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011Lời bàn: Sứ mạng bao trùm tầm nhìn.*Sứ mạng (mission)Các khía cạnh cần được tuyên bố trong sứ mạngKhách hàng: Customers.Sản phẩm/Dịch vụ : Products/ServicesMối quan tâm hình ảnh quảng bá: Concern for Public ImageCông nghệ: Technology Mối quan tâm về sự tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận: Concern for Survival /Growth /ProfitsTriết lý: PhilosophyBản sắc riêng: Self-ConceptThị trường: MarketsSự quan tâm tới nhân viên: Concern for Employees[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011*Sứ mạng: ví dụ dạng đầy đủMột số ví dụChúng tôi mong muốn làm cho PepsiCo hàng đầu thế giới (3) sản phẩm tiêu dùng, tập trung vào các loại thực phẩm và đồ uống tiện dụng (2). Chúng tôi tìm kiếm sản xuất phần thưởng tài chính lành mạnh cho các nhà đầu tư (5) như chúng tôi cung cấp cơ hội phát triển và thăng tiến cho nhân viên (9), cho các đối tác kinh doanh của chúng tôi và các cộng đồng (8) mà chúng tôi hoạt động. Trong tất cả mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi cố gắng để hành động với sự trung thực, công bằng, cởi mở và toàn vẹn (6). (Tác giả bình luận: Tuyên bố thiếu ba thành phần: Khách hàng, Công nghệ, và Triết lý)Nhiệm vụ của Dell là công ty máy tính thành công nhất trên thế giới (3) cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất (2) tại các thị trường chúng tôi phục vụ (1). Làm điều đó, Dell sẽ đáp ứng mong đợi của khách hàng về chất lượng cao nhất, công nghệ hàng đầu (4), giá cả cạnh tranh, trách nhiệm cá nhân và công ty (6), dịch vụ và hỗ trợ tốt nhất (7), khả năng tùy biến linh hoạt (7); vượt trội công dân (8); ổn định tài chính (5). (Tác giả bình luận : Tuyên bố chỉ thiếu một thành phần: Quan tâm đến nhân viên)[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011*SỨ MẠNG CỦA ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘi- Trung tâm đào tạo đại học, sau đại học và nghiên cứu, ứng dụng, chuyển giao khoa học – công nghệ đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, ngang tầm các đại học tiên tiến trong khu vực, tiến tới đạt trình độ quốc tế.- Đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và trình độ cao, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước.- Nghiên cứu phát triển khoa học – công nghệ, góp phần giải quyết các vấn đề thực tiễn do kinh tế – xã hội đặt ra; tham gia tư vấn hoạch định chiến lược, chính sách và các giải pháp phát triển giáo dục- đào tạo, khoa học – công nghệ và kinh tế – xã hội.- Đóng vai trò nòng cốt trong hệ thống giáo dục đại học, hỗ trợ chuyên môn cho các trường đại học, cao đẳng trong cả nước.Là trung tâm giao lưu quốc tế về văn hoá, khoa học, giáo dục của cả nước.í dụ: sứ mạng của ĐHQGHN*Sứ mạng Trường ĐHCN, ĐHQGHNmột trung tâm đào tạo đại học, sau đại học chất lượng cao, bồi dưỡng nhân tài, nghiên cứu phát triển và ứng dụng các lĩnh vực khoa học - công nghệ tiên tiến;một địa chỉ sáng tạo tri thức và công nghệ mới;một trường đại học tiêu biểu cho hệ thống giáo dục đại học của Việt Nam trong nền kinh tế tri thức.Ví dụ về phát biểu sứ mạng*”Peking University has become a center for teaching and research and a university of a new type, embracing diverse branches of learning such as basic and applied sciences, social sciences and the humanities, and sciences of medicine, management, and education. Its aim is to rank among the world's best universities in the future”. một trung tâm giảng dạy và nghiên cứu, một trường đại học kiểu mới, đa ngành về khoa học cơ bản và ứng dụng, khoa học xã hội và nhân văn, và khoa học về y học, quản lý, và giáo dục. Chủ đích của PKU là một trường đại học tốt nhất thế giới trong tương laiVí dụ về phát biểu sứ mạng*The mission of Seoul National University in the twenty-first century is to create a vibrant intellectual community where students and scholars join together in building the future. As Korea's leading research university, Seoul National University is committed to diversifying its student body and faculty, fostering global exchange, and promoting path-breaking research in all fields of knowledge. “xây dựng một cộng đồng trí tuệ đầy khí lực, gồm học sinh và học giả cùng xây dựng tương lai. Là đại học nghiên cứu hàng đầu của Hàn Quốc, Đại học Quốc gia Seoul cam kết đa dạng hóa sinh viên và giảng viên, nuôi dưỡng trao đổi toàn cầu, và thúc đẩy nghiên cứu mở đường (path-breaking) theo mọi lĩnh vực tri thức”.Ví dụ về phát biểu sứ mạng*Ví dụ về phát biểu sứ mạngĐại học Tokyo, còn được gọi là "Todai" được thành lập năm 1877 là trường đại học quốc lập đầu tiên ở Nhật Bản. Là trường đại học nghiên cứu hàng đầu, Todai cung cấp các khóa học về bản chất mội môn học ở cả bậc đại học và sau đại học và tiến hành nghiên cứu trên một phổ toàn diện các hoạt động học thuật. Todai nhằm mục đích cung cấp cho sinh viên của nó một môi trường học tập phong phú và đa dạng, đảm bảo cơ hội cho phát triển trí tuệ và tiếp thu kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp.The University of Tokyo, also known as "Todai" was established in 1877 as the first national university in Japan. As a leading research university, Todai offers courses in essentially all academic disciplines at both undergraduate and graduate levels and conducts research across the full spectrum of academic activity. The university aims to provide its students with a rich and varied academic environment that ensures opportunities for both intellectual development and the acquisition of professional knowledge and skills. Phân tích cạnh tranh trong xây dựng chiến lượcPhân tích SWOT (Strengths - Weaknesses, Opportunities - Threats), dựa vào:Đánh giá môi trườngCác nhân tố của môi trường tổng thể (Mega environment) và môi trường bài toán (task environment) Mô hình 5 nguồn cạnh tranh (Porter’s five competitive forces model)Đánh giá tổ chứcCác nguồn lực và năng lực của tổ chứcNăng lực đặc biệt: hiếm và khó mô phỏng tài nguyên của một tổ chức.*Mô hình 5 nguồn cạnh tranhPhân tích bản chất và cường độ cạnh tranh theo 5 lực lượng chínhSự cạnh tranh vốn cóQuyền lực mặc cả của khách hàngQuyền lực mặc cả của nhà cung cấpMối đe dọa từ lực lượng mớiMối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế*Mô hình 5 nguồn cạnh tranhPhát triển triềm năngsản phẩm thay thếCạnh tranh giữa các công tyQuyền mặc cảcủa nhà cung cấpLối vào tiềm năng các đối thủ mớiQuyền mặc cảcủa khách hàng*Ví dụ: Phân tích cạnh tranh cảng container Tanjung Priok của Indonesia dùng mô hình 5 lực lượng Nguồn: Coltof, H. 2000, tổ chức và quản lý cảng ở các nước đang phát triểnVí dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok*Nguy cơ từ cạnh tranh mớiCác biếnPhân tíchTính kinh tế về quy môVào cảng nhập cảnhĐầu tư caoCung cấp được trang, thiết bị cần đầu tư cao. Bến đỗ container phải được hỗ trợ bởi mạng lưới giao thông nội địa bao gồm bờ biển.Khác biệt sản phẩmChất lượng của khuyến khích nhu cầu dịch vụKênh phân phốiVị trí địa lý là quan trọng cũng như cơ sở hạ tầng như đường bộ, tầu xe, dịch vụ đường nhánh và bờ biển. Giá vận chuyển toàn bộ được xác định từ các yếu tố trênKết luận: Mối đe dọa từ “đối thủ” mới là nhỏVí dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok*Sức mạnh mặc cả của người muaCác biếnPhân tíchChủ sở hữu hàng hóa Do sự tăng trưởng của vận tải đa phương thức (intermodal), chủ sở hữu hàng hóa có vị thế nhỏ để được vận chuyển đường bộ, đường ven, vì vậy nhu cầu hải cảng bắt buộc.Chủ tàuChủ tàu là người chuyên chở chính và có vị thế lớn trong xác định cảng bắt buộc phải cần đến.Kết luận: Sức mạnh mặc cảcủa người mua, đặc biệt là chủ tàu, là rất lớn; họ xác định cảng nào cần đến.Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok*Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấpLực lượng lao động: Indonesia và Malaysia vẫn có hạn chế về lực lượng lao độngNhiên liệu: dễ tìm được.Nhà thầu xây dựng hạ tầng cảng và cung cấp trang thiết bị: tồn tại một số nhà thầuKết luận: một cách tổng thể, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp là yếu. Nguy cơ thay thế dịch vụ là yếuThay thế vận tải container ?Thay thế bến đỗ container ?Ví dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok*Cạnh tranh từ các đối thủ hiện có Trong nước (Indonesia), tồn tại các cảng container như Tg. Perak và Belawan, nhưng với năng lực tổng thể, cảng Tanjung Priok vẫn là cảng hàng đầu. Trong Đông Nam Á, cảng Singapore là hàng đầu, cảng Kelang tương đốiso với Tanjung Priok Kết luận: Cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước thấp, nhưng cạnh tranh các đối thủ ở Đông Nam Á là mạnh mẽ.Liên hệ Phân tích cạnh tranh của một trường đại học Việt NamVí dụ: Cạnh tranh cảng Tanjung Priok*2.3. Xây dựng mục đích và mục tiêu dài hạnKhái niệm Mục đích (Goal) và mục tiêuMục đích (goal ) là kết quả cuối cùng được mong đợi;  là lí do tại sao một tổ chức tồn tại; điều mong muốn được nêu ra một cách rõ ràng để cuối cùng cần đạt được. Mục đích là một cụm dài câu mô tả hình ảnh tương lai của tổ chức cần phấn đấu để đạt được. Mục đích không đề cập tới thời điểm hay hoạt động cụ thể. Mục đích không nên thay đổi, vì thay đổi mục đích sẽ bao gồm các thay đổi mạnh mẽ toàn bộ tổ chức.Mục tiêu (objective): một đích cụ thể nhắm vào và phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian nhất định. *Phân biệt mục đích và mụcMục đích (Goal) và Mục tiêu (Objective)Mục đích là rộng hơn, tổng quát hơn  Mục tiêu (Objective) thì hẹp hơn, cụ thể hơn.Mục đích là ý định chung  Mục tiêu thì rõ ràng.Mục đích không đo lường được  Mục tiêu đo lường được.Mục đích mang tính trừu tượng  Mục tiêu thì tường minh.Mục đích có thể có một hoặc hai ý  Mục tiêu có thể có nhiều mục – dựa trên các hành động đại diện. *Bản chất các mục đích của tổ chứcLợi ích của mục đíchTăng cường năng lựcRõ ràng kỳ vọngPhương tiện điều khiển (giám sát)Tăng cường động lực*Các cấp độ của mục đíchQuản lý cao cấp (đỉnh ) Phối cảnh toàn tổ chức Quản lý cấp trung bình Phối cảnh thành phầnQuản lý cấp 1 Phối cảnh tế bào/cá thểMục đích chiến lượcKế hoạch chiến lượcMục đích chiến thuậtKế hoạch chiến thuậtMục đích tác nghiệpKế hoạch tác nghiệp*Nội dung của mục đíchVí dụMục đích của Westpac ( là “ngân hàng là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong mỗi thị trường và kinh doanh trọng điểm của chúng tôi” Một mục đích tài chính của tập đoàn cảng Sydney là “quản lý tài sản hiệu quả - effective asset management”Chủ đích của tập đoàn cảng Melbourne là: ‘đóng góp vào sự phát triển kinh tế và xã hội bền vững của bang Victoria bởi cung cấp cảng kết nối tốt nhất và thành công nhất tại Australia”.* Có suy nghĩ gì về các phát biểu mục đích này? Phải chăng chúng đã giới thiệu đầy đủ ý nghĩa cho tổ chức ? *Nội dung của mục đích Thách thức (Challenging)Khả thi (Attainable)Rõ ràng (Specific) và đo được (measurable)Hạn định về thời gian (Time-limited)Xác đáng (Relevant)Thêm nữa, mục đích chiến lược nên THÔNG MINHVí dụ “thông minh”:Đạt được thù hồi 15% vốn đầu tư của mọi cổ đông*Tiếp cận thiết lập mục đíchThiết lập mục đích truyền thốngTừ trên xuống (top-down) thiết lập các mục đích ở cấp toàn tổ chức và sau đó phân tách chúng thành các mục đích con tại mỗi cấp độ trong tổ chức.Quản lý bằng mục tiêu - Management by objectives (MBO)Sự khác biệt giữa MBO và tiếp cận thiết lập mục đích truyền thống là thay vì dùng mục đích để giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động mực cho nhân viên.*Mục tiêu của quản lý đỉnh (cao cấp)Mục tiêu của quản lý thành phầnMục tiêu của quản lý bộ phậnMục tiêu của cá nhân nhân viênChúng ta cần tăng cường hiệu năng của công tyTôi muốn tăng đáng kể lợi ích của bộ phận nàyĐừng quan tâm tới chất lượng; chỉ cần làm nhanhTăng lợi nhuận không phụ thuộc vào phương tiệnThiết lập mục đích truyền thống nguồn: Robbins và cộng sự (2003) MBO: Management by objectivesKhái niệm Quá trình mà thông qua nó, mục đích cụ thể được thiết lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị trong nó; mục đích sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch, để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và khen thưởng đóng gópCác bước của quá trình MBO:Phát triển các mục đích tổ chứcThiết lập mục đích của phòng, banXây dựng kế hoạch hành độngThi hành và duy trì ‘tự-giám sát’Đánh giá tiến độ định kỳĐánh giá hiệu năng**Xây dựng các mức chiến lượcMức tập đoàn:các chiến lược tìm kiếm xác định kiểu kinh doanh nào mà tập đoàn/công ty nên và muốn thâm nhập vào. Các chiến lược bao gồmTăng trưởngỔn địnhĐổi mới: Chiến lược xác định các điểm yếu của tổ chức làm giảm hiệu suất. Ví dụ như các chiến lược giảm chi, thay đổi hoàn toànCông ty phân tích danh mục đầu tư, sử dụng các công cụ ví dụ ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)*Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs)*Ma trận BCG: dogs* Dogscó thị phần thấp và tăng trưởng với tốc độ thấp và do đó không tạo ra cũng không phải tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt. Tuy nhiên, “dogs” là bẫy tiền mặt vì tiền gắn doanh nghiệp ít tiềm năng. Các doanh nghiệp như vậy là những ứng viên bị gạt bỏ. THANH LÝ – THÔI KINH DOANH*Ma trận BCG: question marks* Question marks đang phát triển nhanh chóng và do đó tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt, nhưng vì họ có thị phần thấp nên không tạo ra nhiều tiền mặt. Kết quả là một lưới lớn tiêu thụ tiền mặt.Question marks (còn được gọi là “đứa trẻ vấn đề") có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành Starts, và cuối cùng cash cows khi thị trường tăng trưởng chậm. Nếu question marks không thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thị trường, sau đó có lẽ năm sau khi tiêu thụ tiền mặt, nó sẽ suy biến thành dogs khi thị trường tăng trưởng giảm. Question marks phải được phân tích cẩn thận để xác định xem liệu họ có giá trị đầu tư cần thiết để phát triển thị phần. *Ma trận BCG: starts* Startstạo ra một lượng lớn tiền mặt do thị trường tương đối mạnh chia sẻ của họ, nhưng cũng tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt vì tốc độ tăng trưởng cao của họ, do vậy tiền mặt trong mỗi hướng khoảng lưới ra ngoài. Nếu Starts có thể duy trì thị phần lớn của nó, nó sẽ trở thành một cash cows khi thị trường giảm tỷ lệ tăng trưởng. Các danh mục đầu tư của một công ty đa dạng, nên luôn luôn có Starts sẽ trở thành cash cows thế hệ tiếp theo và bảo đảm tiền mặt trong tương lai. *Ma trận BCG: cash cows* Cash cowslãnh đạo một thị trường trưởng thành, “cash cows” thể hiện một lợi nhuận trên tài sản mà lớn hơn tốc độ tăng trưởng thị trường, và do đó tạo tiền mặt nhiều hơn là tiêu thụ: đơn vị kinh doanh như vậy cần phải "vắt sữa", trích lợi nhuận và đầu tư như tiền mặt ít càng tốt. cash cows cung cấp tiền mặt cần thiết để biến thành dấu hỏi lãnh đạo thị trường, để trang trải các chi phí hành chính của công ty, để tài trợ cho nghiên cứu và phát triển, với dịch vụ nợ của công ty, và để trả cổ tức cho cổ đông. Bởi vì cash cows tạo ra một dòng tiền mặt tương đối ổn định, giá trị của nó có thể được xác định với độ chính xác hợp lý bằng cách tính toán giá trị hiện tại của dòng tiền mặt của nó bằng cách sử dụng một phân tích dòng tiền chiết khấu. *2.4. Xây dựng các mức chiến lược khác nhauMức kinh doanhChiến lược tìm tới xác định cách thức mà một tổ chức nên cạnh tranh trong mỗi mảng kinh doanh của nóChiến lược chung (tính lãnh đạo giá thành, sự khác biệt, đích hướng)Mức chức năngHoạt động cụ thể của mỗi thương vụChiến lược mức chức năng diễn đạt cách các khu vực chức năng hỗ trợ chiến lược mức kinh doanh chẳng hạn, bộ phận R&D có thể thúc đẩy đổi mới để cung cấp sản phẩm mới để cạnh tranh*Corporate strategyBusiness 1strategyBusiness 2strategyBusiness 3strategyOperationsManagementstrategyR&D strategyFinancial/AccountingstrategyMarketing StrategyHRMstrategyMức công tyMức chứcnăngMức thương vụCác mức chiến lược*THI HÀNH CHIẾN LƯỢC Động lực nhân viênChính sách Mục tiêu hàng năm Phân bổ nguồn lực Danh mục, chương trình, dự án3. Thi hành và đánh giá chiến lược*Thi hành chiến lượcThực hiện kế hoạch chiến lượcCông nghệNhân lựcHệ thống khen thưởngQuá trình ra quyết địnhCấu trúcVăn hóa Trong xây dựng chiến lược quan trọng phải quản lý chiến lược, chiến lược sẽ không đạt tác dụng dự kiến, trừ khi thi hành hiệu quả. Thi hành chiến lược liên quan đến hoạt động quản lý để đưa các chiến lược đúng chỗ, thiết lập các giám sát chiến lược để điều hành tiến độ, và cuối cùng đạt được mục đích của tổ chức.*Đánh giá chiến lượcD Đo lường hiệu suấtĐánh giá ngoàiLiên hệ đánh giá trong/ngoài Phần mềm/ chương trình: kiểm thử trong (internal/trắng: white) và ngoài (external / đen: black) chương trình đại học, trường đại học Hành động khắc phụcXem xét nội bộ (đánh giá trong)*Đánh giá chiến lượcDuy trì giám sát chiến lượcKiểm tra môi trườngĐánh giá ảnh hưởng của hành độngGiám sát kết quả*ExternalAuditInternalAuditCompetitiveAnalysisSWOTGenerate,Evaluate,SelectStrategies1.Corporate2.Business3.functionalImplementStrategies:Measure &EvaluatePerformanceVision & MissionAnd strategicgoalsThi hànhchiến lượcXây dựng chiến lượcNguồn: David (2005)Mô hình quản lý chiến lược toàn diện*Mô hình quản lý chiến lược toàn diệnNguồn: David (2005)*Quản lý chiến lược trong bối cảnh hiện nay“Luật ba thứ - The rule of three” trong kinh tế: “luôn có ba đối thủ cạnh tranh chính cho bất kỳ một ngành công nghiệp trong thị trường tự do” (Jagdish Sheth và Rajendra Sisodia)Định hướng mới cho chiến lược tổ chứcChiến lược áp dụng kỹ thuật thương mại điện tửChiến lược dịch vụ khách hàng (sản phẩm, dịch vụ, truyền thông, văn hóa) chẳng hạn: New Balance Athletic Shoes: giầy nhiều kích cỡ, kinh doanh “5 star” tại Maclean, NSW thực hiện với phương châm ‘chúng tôi sắp xếp, chúng ta mang đến, chúng tôi chăm sóc’, cung cấp các dich vụ mở rộng tới khách hàng*Quản lý chiến lược trong bối cảnh hiện nayChiến lược đổi mới : phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình, thời điểm đổi mới “first mover” .First mover: hình thức lợi thế cạnh tranh mà một công ty kiếm được bằng cách đầu tiên để nhập vào một thị trường cụ thể hoặc các ngành công nghiệp. Vì là người đầu tiên cho phép một công ty để có được công nhận thương hiệu cao cấp và trung thành của khách hàng. Công ty cũng có nhiều thời gian hơn để hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.*Một lời bàn về luật ba thứ kinh tếRobert Skitol, luật sư của Drinker, Biddle & Reath LLP ở Washington lại nghi ngờ điều này, ông cho rằng: “Lý luận trên có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho 3 đại gia cạnh tranh chính trong bất kỳ  thị trường được xem xét nhưng không có nghĩa là lợi ích đạt được của 3 đại gia ở mỗi thị trường là như nhau, hay nói cách khác là do nhu cầu tiêu dùng ở mỗi thị trường là khác nhau.” Ngoài ra Skitol còn nghi ngờ về con số 3 này. Theo ông các quy định chống độc quyền được áp dụng ngày nay là do trong hầu hết các ngành công nghiệp Mỹ đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chính. Giáo sư Jagdish Sheth cũng thừa nhận rằng quy luật về bộ 3 của ông có ứng dụng rất hạn chế ở một số thị trường ngoài nước Mỹ, điển hình là ở các nước khối EU, sự sáp nhập đã ảnh hưởng ít nhiều và gần đây lại nảy sinh một quy luật mới về bộ tứ. Tuy nhiên giáo sư Sheth cho rằng xảy ra điều khác biệt này là do các thị trường rời rạc, còn lại hình thức áp dụng các luật lệ về chống độc quyền không có ảnh hưởng gì nhiều.Nguồn: *Luật ba thứ – the rule of threeĐược sử dụng phổ biến: Cộng đồng người - Đại từ 3 ngôi: (chúng) tôi – (các) anh – (chúng) nóKhẩu hiệu, bài phát biểu tốt có tiêu đề là danh sách ba mục “Bạn bè, người La Mã, nông thôn" - William Shakespeare trong Caesar Julius“Học, học mữa, học mãi” – Lê Nin“Đoàn kết, Đoàn kết, Đại đoàn kết – Thành công, Thành công, Đại thành công” – Hồ Chí Minh. “Của dân, do dân và vì dân”"Máu, mồ hôi và nước mắt" - General Patton “Ưu tiên của chúng tôi là "Giáo dục, Giáo dục, Giáo dục" - Tony Blair Trong tôn giáo“Cha, Con, và Thánh thần" – “Niềm tin, Hy vọng và Nhân từ”*Luật ba thứ – the rule of threeLuật ba thứ mô tả tính ba ngôi ở mọi kiểu – tập bất kỳ ba yếu tố có liên quan. Hai biến thể cụ thể hơn của luật ba thứ là hendiatris (phép thế ba ngôi) và tricolon (tính đồng hành). Hendiatris là hình dáng của bài phát biểu, trong đó dung ba từ kế tiếp nhau để thể hiện một ý tưởng trọng tâm. Ví dụ:* "Nhanh hơn, Xa hơn, Cao hơn" [Phương ngôn Olympic]* "Rượu, phụ nữ, và bài hát" []Tricolon là một loạt các ba yếu tố (từ hoặc cụm từ) song song. Trong một tricolon nghiêm ngặt, các yếu tố có cùng độ dài nhưng nhìn chung điều kiện này trở thành thứ yếu. Ví dụ* Độc lập – Tự do – Hạnh phúcTiểu luận: Trong tài liệu “[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011” có phần nghiên cứu trường hợp cụ thể : phân tích chiến lược cho một số doanh nghiệp.Hai nhóm tiểu luận thực hiện trình bày lại các nội dung và đưa thêm các đánh giá+ Yahoo! Inc. — 2009, Hamid Kazeroony và 3 doanh nghiệp ở 11 lĩnh vực khác+ eBay Inc. — 2009, Lori Radulovich và 3 doanh nghiệp ở 8 lĩnh vực còn lạiCâu hỏi: SWOT Vietnam *Strengths (Mạnh)Political stability: Ổn định chính trị Proximity to global markets: Tiếp cận với thị trường toàn cầu Abundant labor force: Lực lượng lao động dồi dàoStrong agricultural sector: Ngành nông nghiệp mạnhOpportunities (Thời cơ)Young population and sizeable diaspora:Weaknesses (Yếu)Poor infrastructure: Cơ sở hạ tầng nghèo nàn Weak higher education system: Hệ thống giáo dục đại học yếuLow levels of research and development: Nghiên cứu và phát triển có trình độ thấpAbsence of links between foreign and domestic firms: Không có liên kết doanh nghiệp nước ngoài và trong nướcDân số trẻ và cộng đồng hải ngoại lớnExpanding information technology sector: Mở rộng lĩnh vực CNTTGrowing tourist destination: Gia tăng địa điểm du lịchIndigenous biodiversity potential: Tiềm năng đa dạng sinh học bản địa Technology Transfer Fund: Quỹ chuyển gia công nghệThreats (Nguy cơ)Entrenched public research system: Hệ thống nghiên cứu công cổ hủ Lack of administrative and legal reforms: Thiếu cải cách hành chính và pháp lýFalling behind regional competitors: Tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực Increasing brain drain: Tăng chảy máu chấy xámOECD Review of Innovation in Southeast Asia: Country Profile of Innovation: Vietnam (a preliminary drafts). Lưu ý: Please do not cite this paper !Thảo luận: Tính phù hợp của các nhận định trên (minh chứng) và giải pháp tương ứngBÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 3. VÒNG ĐỜI DỰ ÁN HTTTvà QUẢN LÝ DỰ ÁN TRONG TỔ CHỨCPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungVòng đời dự ánQuản lý dự án trong tổ chức*1. Vòng đời dự ánKhái niệm vòng đời dự ánVòng đời: Life cycleKhái niệm: Là tập các giai đoạn liên tiếp và đôi khi chồng chéo nhau của dự ánTên gọi và số lượng “giai đoạn” do: việc quản lý và nhu cầu kiểm tra của tổ chức hoặc các tổ chức có liên quan đến dự án“Giai đoan”  “Bước” dự ánbản chất của dự án và khu vực áp dụng của dự ánLà khác nhau theo các dự án khác nhau, khác nhau theo các tổ chức khác nhauVòng đời được xác định: các khía cạnh “đơn nhất” của tổ chức , của người sử dụng công nghệ Vòng đời cung cấp một khung cơ bản cho quản lý dự ánĐặc trưng vòng đời dự ánĐặc trưng khung nhìn: Cấu trúc chung (khung nhìn mức cao): (i) Khởi đầu dự án, (ii) Công tác tổ chức và chuẩn bị, (iii) Thực hiện dự án, (iv) Kết thúc dự án. Khung nhìn mức cao tạo thuận lợi cho “truyền thông dự án”, tránh sa vào chi tiết* Vòng đời dự án: Đặc trưng tài nguyênTài nguyên (Chi phí và nhân lực)Chi phí và mức nguồn nhân lực thấp lúc khởi đầu, cao lên khi công việc được thực hiện và giảm một cách đáng kể khi dự án đi vào giai đoạn kết thúc*Vòng đời dự án: Đặc trưng ảnh hưởngẢnh hưởng của nhà đầu tư, những rủi ro và tính không chắc chắn là rất lớn ở lúc bắt đầu dự án. Những nhân tố này giảm dần trong vòng đời của dự ánChi phí thay đổi và hiệu chỉnh lỗi tăng đáng kể khi dự án tiến dần đến việc hoàn thành*Giai đoạn trong vòng đời dự ánDự án, quản lý dự án có bản chất giai đoạn: “giai đoạn là một phần trong vòng đời dự án”.Phân chia giai đoạn nhằm dễ quản lý, dễ lập kế hoạch, dễ thực hiện và dễ kiểm tra, giám satSố giai đoạn, sự cần thiết của giai đoạn, mức độ kiểm soát giai đoạn được quy định bởi phạm vi (kích cỡ), độ phức tạp, khả năng tác động lên dự án.Đặc trưng của “giai đoạn”Giai đoạn “kế tiếp nhau”: Phần cuối của mỗi giai đoạn là phần chuyển giaoCông việc trong tâm giai đoạn này khác biệt giai đoạn khácSự chuyển giao đầu tiên của một giai đoạn đòi hỏi sự kiểm tra nhiều hơn để chắc chắn thành công. Kiểm tra thêm được tiến hành song mang tính nhắc lại* Về cách thức giai đoạn của dự ánKhông có cách cấu trúc giai đoạn lý tưởng cho dự ánThông thường: sử dụng cấu trúc tham khảoCác dự án trong cùng một ngành công nghiệp, cùng một tổ chức vẫn khác biệtCó cấu trúc chuẩn hóa dự án (như quy định) hoặc không chuẩn hóa mà mỗi dự án sẽ tùy bản chất của dự án và quản lý dự án & đội dự án lựa chọn. Tính đa phương án: đề xuất một số phương án và sau đó lựa chọnVí dụ“Việc xây dựng báo cáo nghiên cứu khả thi một dự án”: hoặc tiền dự án, hoặc đưa vào pha đầu tiên, hoặc một dự án độc lập.Cùng một mức dự án: đội dự án này có thể chia một giai đoạn, một đội dự án khác chia hai hai đoạn..* Quản lý dự án xuyên suốt vòng đờiTiếp cận quản lý dự án Tiếp cận quản lý dự án nên được mô tả trong kế hoạch điều hành dự ánQuản lý dự án phải phù hợp với khung cảnh rộng hơn chương trình hay tổ chứcQuản lý dự án & đội dự án phải xác định phương pháp thích hợp tổ chức quản lý dự án.Vai trò của cấu trúc giai đoạn“Chi để trị”Cung cấp cơ sở cho việc kiểm tra đánh giáXác định được input và output cho mỗi giai đoạnHai công việc điển hìnhxác định xem liệu dự án có nên tiếp tục vào giai đoạn tiếp không ?phát hiện và sửa chữa những lỗi, xem xét chi phí có nên coi dự án là được thực hiện tốt không ?*Tổ chức giai đoạn: dự án 1 giai đoạnDự án chỉ có một giai đoạnMột tiếp cận dự án một giai đoạn quản lý việc lắp đặt một mạng viễn thông*Quan hệ các giai đoạn: kế tiếpDự án nhiều giai đoạn: các giai đoạn có quan hệ kế tiếp và quan hệ chồng lấp.Quan hệ kế tiếp, một giai đoạn bắt đầu khi một giai đoạn trước nó đã hoàn thành. Bản chất từng bước một của cách tiếp cận này làm giảm độ không chắc chắn, nhưng loại bỏ những tuỳ chọn để giảm thời gian.Ví dụ tiếp cận làm sạch miền chất thải nguy hiểm: ngừng hoạt động, loại bỏ chất thải/làm sạch; tạo cảnh quan mới.*Quan hệ giai đoạn: chồng lấpDự án gồm các giai đoạn chồng lấp: một giai đoạn bắt đầu trước khi hoàn thành giai đoạn trước nó. Đôi khi được áp dụng với kỹ thuật “ép lịch trình” (sự điều chỉnh nhanh). có thể gia tăng mối rủi ro và có thể dẫn đến kết quả phải làm lại.Tiếp cận tiềm năng xây dựng một nhà máy mới: Giai đoạn/pha thiết kế; giai đoạn/pha xây dựng*Quan hệ giai đoạn: tương tácchỉ một giai đoạn được lập kế hoạch tại thời điểm đã cho bất kỳ và việc lập kế hoạch cho giai đoạn kế tiếp đang được thực hiện khi đang tiến triển công việc trên giai đoạn hiện hành và thực hiện việc chuyển giao. Cách tiếp cận này rất hữu ích chủ yếu trong môi trường không xác định, không chắc chắn hoặc có biến đổi nhanh như trong việc nghiên cứu, nhưng nó có thể giảm khả năng cung cấp kế hoạch dài hạn. Mục tiêu khi ấy được quản lý bởi sự lớn mạnh của sản phẩm được giao liên tục và những đòi hỏi ưu tiên cho việc giảm tới mức cực tiểu các rủi ro của dự án và tối đa hoá giá trị kinh doanh của sản phẩm. Nó cũng có thể bắt tất cả các thành viên của đội dự án (người thiết kế, người phát triển,) luôn phải sẵn sàng suốt quá trình dự án hoặc ít nhất, cũng là cho hai giai đoạn kế tiếp nhau.*Vòng đời dự án và vòng đời sản phẩmMột sản phẩm có thể được hoàn thành từ một dự án hoặc một số dự án. Khi có nhiều dự án: chương trình.Vòng đời sản phẩm là một tập các pha liên tục theo lệ thường. Vòng đời dự án xảy ra trong một hoặc nhiều pha của vòng đời sản phẩm: Một vòng đời sản phẩm có thể có một số vòng đời dự án: dự án tạo sản phẩm mới, dự án cải tiến sản phẩm Quan niệm cũ phân biệt sản phẩm với dịch vụ. Khoa học dịch vụ coi đơn vị kinh tế là dịch vụ, sản phẩm hàng hóa là cơ chế mang sản phẩm dịch vụ.Vòng đời dự án cho sản phẩm mới là pha đầu tiên vòng đời sản phẩm. Vòng đời dự án cải tiến sản phẩm là pha con trong vòng đời sản phẩm*2. Quản lý dự án trong tổ chứcThực hiện công việc trong một tổ chứcTổ chức hoàn thành các công việc để đạt được một tập các mục tiêuHai loại công việc: thường xuyên (điều hành tác nghiệp) và dự ánCác đặc trưng giống nhauĐược thực hiện bởi các cá nhân trong tổ chứcGiới hạn bởi các áp lực, sức ép về nguồn lựcĐược lập kế hoạch, thi hành, giám sát và kiểm traĐược thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức hoặc kế hoạch chiến lượcCác điểm khác nhauTác nghiệp đang tiến hành và sản xuất ra các sản phẩm/dịch vụ/kết quả có tính lặp đi lặp lại Một dự án một lầnTác nghiệp luôn tiếp diễn và duy trì mãi mãi Dự án (đội dự án và các cơ hội) là tạm thời, có thời điểm kết thúc*Mối quan hệ giữa dự án và tác nghiệpDự án tác động tới tác nghiệpDự án thành công bổ sung vào tác nghiệp: được tích hợp mục tiêu dự án vào thực tế hoạt động tác nghiệpLàm thay đổi hay đóng góp vào hoạt động tác nghiệp:Dự án tạo sản phẩm/dịch vụ mới được bổ sung vào dây chuyền sản xuất và bánLắp đặt sản phẩm/dịch vụ mới đòi hỏi thực hiện liên tục công việcNâng cao trình độ nhân viên, làm phong phú văn hóa tổ chức, Tác nghiệp hỗ trợ dự ánMôi trường tác nghiệp hỗ trợ môi trường miền ứng dụng cho dự ánTương tác giữa Ban tác nghiệp với quản lý & đội dự ánThu nhận thông tin môi trường từ tác nghiệpBổ sung nguồn nhân lực cho dự án*Nhà đầu tư Khái niệmNgười hoặc những tổ chức (khách hàng, người tài trợ, người tổ chức thực hiện hoặc công chúng) là những người có liên quan đến dự án mà sự quan tâm của họ có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới thực hiện và hoàn thành dự ánNhà đầu tư bên trong và nhà đầu tư bên ngoàiPhạm vi xác định nhà đầu tư*Nhà đầu tư: khách hàng/người sử dụng Khái niệmKhách hàng/người sử dụng là những người hoặc những tổ chức sẽ sử dụng các sản phẩm hoặc các dịch vụ hoặc các kết quả. Khách hàng/người sử dụng, có thể là người bên trong hoặc ngoài tổ chức thực hiện dự án. Cũng có thể có lớp người sử dụng phức tạpVí dụkhách hàng của sản phẩm dược phẩm có thể là các bác sỹ - người kê đơn, là những bệnh nhân - người sử dụng, và có thể là người bảo hiểm tức là người trả tiền thuốcmột số phạm vi ứng dụng, khách hàng và người sử dụng đồng nghĩa với nhauphạm vi khác, khách hàng lại là thực thể giành được sản phẩm của dự án, và người sử dụng là người sử dụng trực tiếp sản phẩm*Nhà đầu tư: người tài trợKhái niệmngười hoặc một nhóm người cung cấp nguồn tài chính, ở dạng tiền mặt hoặc các dạng khác, cho dự ánKhi dự án lần đầu tiên hình thành, người tài trợ là người hỗ trợ cho dự án. Việc này bao gồm việc làm người phát ngôn cho vị trí quản lý cấp cao hơn nhằm tập hợp sự hỗ trợ xuyên suốt cả tổ chức và đề cao những lợi ích mà dự án sẽ mang lạiVai tròdẫn dắt dự án thông qua sự cam kết hoặc quá trình lựa chọn cho đến khi có uỷ quyền chính thứcvai trò đáng kể trong việc phát triển mục tiêu và đặc quyền ngay từ lúc đầu dự ánkiểm soát của người quản lý dự án, người tài trợ thường tăng dần vai trò của mìnhNgười tài trợ cũng có thể dính vào những vấn đề quan trọng khác như thay đổi về mục đích, xem xét lại giai đoạn cuối, và những quyết định về thuận lợi và khó khăn khi gặp rủi ro cao*Nhà đầu tư: quản lý danh mục và chương trìnhNgười quản lý chương trìnhNgười quản lý chương trình chịu trách nhiệm về việc quản lý các dự án có liên quan bằng cách phối hợp với nhau nhằm thu được các lợi ích và kiểm soát những yếu tố khác xuất phát từ việc quản lý các dự án riêng biệt. Những người quản lý chương trình kết hợp với những người quản lý từng dự án để cung cấp sự hỗ trợ và hướng dẫn cho từng dự án riêng biệtCung cấp thông tin môi trường ngoài dự án/chương trình tới dự ánNgười quản lý danh mụcchịu trách nhiệm lãnh đạo tập hợp các dự án hoặc các chương trình ở bậc cao mà chúng có hoặc không phụ thuộc lẫn nhauCung cấp thông tin môi trường ngoài chương trình tới dự án(Ban) xem xét danh mục là những ban thường được thành lập từ những người thực hiện dự án, những người này hoạt động như là nhóm lựa chọn của dự án: xem xét mỗi một dự án về tiền lãi của vốn đầu tư, giá trị của dự án, những rủi ro đi cùng dự án, và thuộc tính khác của dự án.*Nhà đầu tư: Ban quản lý dự ánKhái niệmlà một cơ cấu tổ chức hoặc một thực thể được trao những trách nhiệm khác nhau liên quan tới việc quản lý tập trung vào sự phối hợp quản lý của những dự án dưới quyềnCó thể là nhà tài trợTrách nhiệm của ban dự án có thể liệt kê từ việc cung cấp các chức năng hỗ trợ quản lý dự án đến việc chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp dự ánTrách nhiệm có thể cóCác dịch vụ hỗ trợ hành chính như chính sách, phương pháp luận, và các mẫu hướng dẫnĐào tạo, cố vấn và huấn luyện người quản lý dự ánHỗ trợ dự án, hướng dẫn và đào tạo việc quản lý dự án và sử dụng các công cụ như thế nàoPhân bổ các nguồn lực, nhân lực của dự ánLà trung tâm thông tin liên lạc giữa những người quản lý các dự án, nhà tài trợ, người quản lý và nhà đầu tư cho dự án.*Nhà đầu tư: Người quản lý dự ánKhái niệmLà người chịu trách nhiệm cá nhân tổ chức thực hiện dự án nhằm đạt được các mục đích của dự ánCó khả năng hiểu được các chi tiết của dự án, nhưng lại quản lý từ nhãn quan bao quátĐòi hỏi tính năng động, phán quyết đúng đắn, bản lĩnh lãnh đạo tốt, kỹ năng thương lượng và sự hiểu biết tốt về công tác quản lý dự ánTrách nhiệm có thể cóPhát triển kế hoạch quản lý dự án và các thành phần khác có liên quanDuy trì dự án trong giới hạn về thời gian và ngân sách.Xác định rõ, theo dõi và trả lời về rủi roCung cấp các báo cáo chính xác và đúng hạnthông tin liên lạc với nhà đầu tư, nhà tài trợ, đội thực hiện dự án. chiếm vị trí trung tâm của các tương tác giữa nhà đầu tư và chính dự án*Nhà đầu tư: Đội dự án và khácĐội dự ángồm người quản lý dự án, nhóm quản lý dự án và những thành viên khác của đội, những người thực hiện các công việc Không có người không liên quan đến việc quản lý dự áncá nhân từ những nhóm khác nhau có hiểu biết về các chủ đề riêng biệt hoặc với các kỹ năng đặc biệt để thực hiện dự án.Quản lý chức năngQuản lý thực hiệnNgười bán hàng/đối tác kinh doanh*Yếu tố văn hóa và quy trình tổ chức tới dự ánChuẩn văn hóa của tổ chứcBao gồm văn hóa và phong cách của tổ chức.sự hiểu biết chung về việc làm thế nào để tiếp cận lợi ích công việc, những biện pháp gì được xem xét để đạt được lợi ích công việc, và ai là người có ảnh hưởng trong việc làm giảm nhẹ công việcvăn hóa và phong cách là nhân tố môi trường của doanh nhiệp có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng thực hiện các mục tiêuvăn hoá riêng biểu lộ nhiều cách ảnh hưởngChia sẻ quan điểm, giá trị, chuẩn mực, niềm tin và những mong ướcChính sách, phương pháp và các qui trìnhQuan điểm về mối quan hệ quyền lựcÝ thức làm việc và giờ giấc làm việcngười quản lý dự án nên hiểu phong cách và văn hoá của tổ chức khác nhau. Ví dụ, một số trường hợp, một người có vị trí cao trong tổ chức nhưng lại không có thực quyền*Kiểu tổ chức theo mức độ quản lý dự án* Cấu trúc của tổ chứcĐặc trưng dự ánCổ điểnMa trậnTổ chức dự ánYếuTrung bìnhMạnhQuyền lực của người quản lý dự ánÍt hoặc khôngGiới hạnThấp/Vừa phảiVừa phải /CaoCao tới tất cảTính sẵn sàng về nguồn lựcÍt/ KhôngGiới hạnThấp/Vừa phảiVừa phải /CaoCao tới tất cảNgười điều khiển nguồn kinh phí của dự ánNgười quản lý chức năngNgười quản lý chức năngHỗ hợpNgười quản lý dự ánNgười quản lý dự ánVai trò của người quản lý dự ánBán thời gianBán thời gianToàn bộ thời gianToàn bộ thời gianToàn bộ thời gianNhân viên tác nghiệp dự ánBán thời gianBán thời gianBán thời gianToàn bộ thời gianToàn bộ thời gianTài sản quy trìnhKhái niệmLà tất cả các phương thức có liên quan đến quy trình từ tất cả các tổ chức liên quan trong dự án, được sử dụng nhằm đạt được thành công của dự án(i) các kế hoạch, chính sách, qui trình thực hiện, và những hướng dẫn; (ii) cơ sở tri thức của tổ chức như các bài giảng và những thông tin lịch sửQuy trình và hướng dẫnCác qui trình chuẩn của tổ chức như các chuẩn mực, chính sách (về an toàn, về sức khoẻ, về đạo đức, về quản lý dự án), chuẩn sản xuất và vòng đời của dự án, các chính sách về chất lượng, các qui trình (qui trình kiểm toán, mục tiêu cải thiện, bản liệt kê các danh mục kiểm tra, việc xác định qui trình chuẩn hoá được sử dụng trong tổ chức)Các hướng dẫn chuẩn hoá, hướng dẫn làm việc, việc đưa ra các tiêu chuẩn ước lượng, và việc thực hiện các tiêu chuẩn đo lường.*Tài sản quy trìnhQuy trình và hướng dẫnCác mẫu biểu (về những rủi ro, cấu trúc công việc, sơ đồ lịch trình của dự án, và các mẫu hợp đồng)Các hướng dẫn và tiêu chuẩn cho việc thay đổi bộ qui trình chuẩn của tổ chức nhằm đáp ứng đầy đủ những nhu cầu đặc biệt của dự ánCác trang thiết bị thông tin liên lạc của tổ chức (về sự sẵn sàng công nghệ thông tin liên lạc, cho phép thông tin liên lạc đa phương tiện, chính sách lưu trữ các sổ sách ghi chép, các trang thiết bị bảo mật)Những hướng dẫn hoặc các trang thiết bị kết thúc dự án (về kiểm toán dự án, đánh giá dự án, đánh giá sản phẩm)Các qui trình kiểm tra tài chính (thời gian báo cáo, việc chi tiêu và xem xét việc chi tiêu, các mã kế toán, các điều khoản hợp đồng chuẩn)*Quy trình và hướng dẫnQuy trình và hướng dẫnNhững thủ tục quản lý đúng và sai để xác định việc kiểm tra đúng và sai, phân biệt và giải pháp đúng và sai, và các hoạt động khác có liên quanThay đổi thủ tục kiểm tra bao gồm các bước mà theo đó các chuẩn, chính sách, kế hoạch và thủ tục chính thức của công ty - hoặc các văn bản dự án - sẽ được thay đổi, và có bao nhiêu những thay đổi sẽ được thông qua và có giá trị.Những thủ tục kiểm tra rủi ro, gồm phạm trù rủi ro, khả năng xác định và những ảnh hưởngNhững thủ tục được ưu tiên, được thông qua và những quyền hạn trong công  việc*Cơ sở tri thức quy trìnhCơ sở dữ liệu đo qui trình được dùng để thu thập và tạo ra dữ liệu đo các qui trình và sản phẩmHồ sơ dự án (qui mô, chi phí, lịch trình và vạch gianh giới đo đạc, lịch công tác, sơ đồ kế hoạch làm việc, ghi nhận rủi ro, kế hoạch thực hiện khi gặp rủi ro, xác định ảnh hưởng của rủi ro)Thông tin lịch sử (các tài liệu và hồ sơ dự án, tất cả những thông tin và văn bản về kết thúc dự án, thông tin về cả kết quả của quyết định lựa chọn dự án trước đó lẫn thông tin thực hiện dự án, thông tin từ nỗ lực quản lý rủi ro)Các cơ sở dữ liệu quản lý kết quả đúng và sai, thông tin kiểm tra, cách giải quyết, và kết quả của các hoạt động khác.Căn cứ hiểu biết quản lý gồm các các quy định quản lý chính thức, các chính sách, các thủ tục và bất kỳ văn bản dự án nàoCác cơ sở dữ liệu tài chính gồm các thông tin như giờ làm việc, chi phí, ngân sách và chi phí phụ trội của dự án.*Vai trò quan trọng của quy trình tổ chức*Các yếu tố thành công then chốt (CSFs) Độ đo chủ yếuHình ảnh trong các thị trường tài chính Tỷ lệ giá / thu nhậpDanh tiếng công nghệ với khách hàngTỷ lệ đơn đặt hàng của khách hàng / giá tỷ lệ,Kết quả phỏng vấn “nhận thức” khách hàngSự thành công trong thị trườngSự thay đổi thị phần (hàm lượng chất xám của sản phẩm), Độ tăng trưởng thị phần của công tyDự đoán độ rủi ro trong hồ sơ và hợp đồng chủ chốtSố năm kinh nghiệm của công ty theo các sản phẩm tương tựKhách hàng "mới" hoặc "cũ"Quan hệ khách hàng trước đâySố dư lợi nhuận theo công việcRanh giới lợi nhuận bỏ thầu là tỷ lệ công việc tương tự trong cùng dòng sản phẩmTinh thần công tySự đổi mới, sự vắng mặt không lý doHiệu suất dự toán theo công việc chính yếuGiá công việc, tỉ lệ dự toán /thực tếBÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 4. CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ DỰ ÁN và KHỞI ĐỘNG, LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁNPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungCác quy trình lý dự ánĐề xuất dự ánKhởi động dự ánLập kế hoạch dự án*Tham khảo bài giảng “Quản lý dự án” chương trình đào tạo Thạc sỹ về “Thương mại điện tử và CNTT-TT cho quản lý” tại the Polytechnic University of Turin, 2010-20111. Các quy trình quản lý dự ánKhái niệm quản lý dự ánQuản lý dự án là khái niệm để chỉ hoạt động áp dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào hoạt động của một dự án cụ thể nhằm đáp ứng các yêu cầu của dự án (xem Chương 1).Một định nghĩa khác: Một tiếp cận có tính tổ chức và phương pháp luận coi dự án như một mục tiêu đặc biệt của tổ chức nhằm đáp ứng toàn bộ dự kiến về thời gian, giá thành và chất lượng.Đòi hỏi cân bằng giữa:nhu cầu cạnh tranh về phạm vi, thời gian, chi phí, rủi ro và chất lượng;các bên liên quan với các nhu cầu và kỳ vọng khác nhau;Các yêu cầu xác định và không xác định*Các vùng kiến thức quản lý dự ánBa nhóm vùng kiến thức liên quanTổ chức: Quản lý tài nguyên con người, quản lý truyền thông, quản lý tích hợpDự án: Quản lý phạm vi, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng, quản lý nhà cung cấpKhách hàng: Quản lý hợp đồng*Các thành phần quản lý dự ánBốn thành phần quản lý dự ánPhương pháp luận: Lập kế hoạch dự án, đo lường dự án, phân tích tiến độ, ước tính độ hoàn thiệnTổ chức: Đội dự án, bộ phận dự ánKỹ thuật: (i) WBS: Work breakdown structure; OBS: Organizational Breakdown Structure ; (ii) PERT: Project Evaluation and Review Technique, (iii) CPM: Critical path method; (iv) Gantt (chart): sơ đồ găng; (v) Earned Value.Công cụ: MS Project (Carl Chatfield, Timothy Johnson D. (2010). Microsoft® Project 2010 Step by Step, Microsoft)/ Others *Sử dụng phương pháp luậnTính hiệu quả trong quản lý dự án thi hành được chỉ bởi đòn bẩy của kinh nghiệm:Lặp lại những công việc tốtTránh được những điều tồiNâng cao sự tiến bộ trong quá trình quản lýMột phương pháp luận nhận dạng được một quá trình chung, sử dụng lại có thể áp dụng được cho mọi dự án mớiSử dụng một phương pháp luận cho lợi thế lớn lao trong quản lý dự án, làm tăng đáng kể hiệu năng dự ánRút gọn thời gian thực hiện dự án do có phạm vị hiệu quả hơnGiảm thiểu rủi ro dự án tổng thểTăng hiệu quả trong các quá trình tạo quyết địnhTăng thêm sự hài lòng của khách hàng (theo nghĩa đẩy mạnh kinh doanh) *Phương pháp luận: các đặc trưng chínhĐặc trưng cốt lõi một PPL hiệu quả dựa trên các quá trình tích hợp, gồm có:Một mức khuyến nghị chi tiếtMột định nghĩa chuẩn và khuôn mẫuCác kỹ thuật chuẩn hóa để lập kế hoạch, lập tiến độ, kiểm tra tiến bộ và lập báo cáoMột định nghĩa các giai đoạn chuẩn hóa cho vòng đời dự ánCác phần tử linh hoạt để phù hợp với mọi dự ánCung cấp khả năng nâng cao và cải tiến hơn nữa khi cần thiếtCấu trúc PPL dựa trên hướng dẫn và tư vấn hơn là chính sách và thủ tục chặt chẽSự phổ biến toàn bộ tổ chức/công ty dường như chứng thực chính cho quản lý dự án* Vòng đời dự ánMột dự án, cũng như một sản phẩm, được đặc trưng bằng vòng đời của mìnhĐược chia thành một số pha để dễ quản lý và điều khiểnĐược đặt tương ứng ~ với các phương pháp luận chuẩn và được xác định trướcVòng đời xác định: Bản chất của công việc/hoạt động được đưa vào trong mỗi pha (chẳng hạn, hoạt động chính yếu “xác định yêu cầu” trong pha thiết kế hoặc pha thực thi)Bản chất của các tài nguyên tham gia vào mỗi pha (chẳng hạn, đưa người phát triển phần mềm vào pha thiết kế)Đặc trưng điển hình của vòng đời dự án: Chi phí và tài nguyên thuê mướn là thấp trong pha khởi động; chúng tăng đáng kể trong pha trung tâm và giảm nhanh vào thời gian cuốiKhả năng chi phối kết quả ưự án giảm dần khi các pha tiếp diễn và hệ quả là giá thành làm lại tăng lênXác suất thành công của dự án tăng lên khi các pha tiến triển*Pha trong vòng đời dự ánMỗi pha của dự ánLà sự ghi nhận việc hoàn thành một/một vài kết quả chính và hoàn thành các sản phẩm liên quan (tính phân phát)Các đối tượng hiển và thấy được là kết quả lôgic của một/một vài bó công việc (chẳng hạn, một tài liệu phân tích, một môđun phần mềm được hoàn thành, một cấu trúc tổ chức, một học liệu )Các thành phần liên quan một cách lôgic được tổng hợp lại để thi hành sản phẩm cuối cùng như là mục tiêu của dự ánSự ghi nhận có tính khái quát bởi một đánh giá chính thức (theo cổng giai đoạn) bởi cả tính phân phát và hiệu quả dự án theo thời gian:Để xác định dự án nên tiếp tục ở pha tiếp theo của nó (Quyết định Go/Not Go)Để phát hiện và làm chính xác chi phí xử lý lỗi một cách hiệu quả* Định danh các pha của dự ánMột xác định tổng quát, chuẩn gồm có các pha:Xác định dự án (“Define”)Lập kế hoạch và khởi động dự án (“Structure & Plan”)Thực hiện dự án (“Execute”, “Control the Project”, “Report project status”)Đóng dự án (“Close”)*Nhà đầu tưKhái niệm: nhà đầu tư dự án là các cá nhân và tổ chức được cuốn hút tích cực vào dự ánQuan tâm của họ có tác động tích cực hoặc tiêu cực tới thực hiện dự án hay hoàn thiện dự ánHọ có thể đưa ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp, lên dự án và kết quả của nóVới mọi kiểu dự án, các nhà đầu tư quan trọng gồm:Người quản lý dự án: chịu trách nhiệm quản lý dự ánKhách hàng: sử dụng sản phẩm là kết quả của dự ánCơ quan thực hiện dự án: cung cấp tài nguyên để hiện thực hóa dự ánCác thành viên trong đội dự án: nhóm thực hiện các công việc của dự ánNhà tài trợ: cung cấp tài nguyên tài chính cho dự án và hỗ trợ kết quả của nóMột số nhà đầu tư khác:Nhà thầu phụNgười dùng hệ thống * Quản lý kỳ vọng của nhà đầu tưĐể hoàn thành các mục tiêu của dự án, kỳ vọng của mỗi nhà đầu tư phải được quản lý thích đáng bằng cách:Nhận dạng được mọi nhà đầu tưXác định yêu cầu của mỗi nhà đàu tư liên quan tới dự ánQuản lý hiệu quả của các kết quả dự án theo sự quan tâm của mỗi nhà đầu tưQuản lý kỳ vọng nhà đầu tư là khó khăn do họ có các mục tiêu khác biệt mà có thể trở thành xung đột. Một số khác biệt nổi trội có thể:Giữa các thành phần ngược nhau trong dự án (khách hàng – nhà cung cấp)Giữa các bộ phận nội bộ trong một thành phần (chức năng khác nhau hoặc bộ phận khách hàng)Giữa các thành phần tham gia dự án và những người bên ngoài khác (khách hàng – người sử dụng/người tiêu dùng khác)Theo quy tắc chung, nguyên lý cơ bản để giải quyết sự khác biệt kỳ vọng giữa các nhà đầu tư dự án là tạo ra ưu thế khách hàng* Các yếu tố thành công của dự ánTheo kinh nghiệm, các yếu tố thành công cốt lõiNăng lực, có được từ thành phần đội dự án tối ưu theo nghĩaKiến thức kỹ thuậtKiến thức kinh doanh của nội dung dự ánNăng lực quan hệVăn hóa, đạt được từ quản lý đội dự án trong suốt quá trình thực hiện mọi pha của dự án nhờLập kế hoạch, phát triển và tiến hóa nóThi hành công việc đội dự ánKích thích sự phát triển tinh thần hợp lực từ các năng lực khác nhauPhương pháp luận, dựa trên kinh nghiệm và được sử dụng đểĐảm bảo chất lượng của quản lý dự án một cách mạch lạcNgăn ngừa các vấn đề do thực hiện thiếu một hành động đã được lập lịchTruyền thông, được cung cấp theo mọi mức thực hiện và hoạt động để hoàn thành các bài toán khía cạnh của chúng. Các thông tin nên được cung cấp đảm bảo:Tính định kỳ và cập nhậtTính triệt đểSúc tích* Các yếu tố thành công của dự ánCác năng lực chính, có tính bản chất để đạt được thành công của dự án:Lập kế hoạch và giám sát/điều khiểnĐảm bảo tính trình tự, đồng bộ và tích hợp của mọi công việc trong thi hànhCung cấp thông tin định kỳ và cập nhật về tiến độ dự án và ước lượng tính hoàn thiệnTổ chức, theo nghĩa định nghĩa rõ ràng - chính xác vai trò và trách nhiệm của mỗi thành viên của đội dự án đểQuản lý các xung đột tiềm năng một cách hiệu quảThực thi sự chuyển giao trách nhiệm *Đặc trưng điển hình của người QL dự ánNgười quản lý dự án cần có các kỹ năng liên ngành, gồm cóTính lãnh đạo mạnh mẽNăng lực tổ chức tốtĐủ trí tuệ để hiểu các chủ đề liên quan tới dự ánCác kỹ năng truyền thông hiệu quảKỹ năng làm việc nhiều người hiệu quảKiến thức về kỹ thuật quản lý dự án*Nói thêm về quá trình quản lý dự ánCác quá trình quản lý dự án mô tả, tổ chức và hoàn thành các công việc của dự ánĐược nhóm phù hợp với các pha của dự ánPha xác định dự án: DefinePha lập kế hoạch và khởi động dự án: Structure & PlanPha thực thi dự án (Implementation)Thực hiệnĐiều khiển dự ánLập báo cáo hiện trạng dự ánPha đóng dự án (Clossure) Các quá trình quản lý dự án là liên kết chặ chẽ nhauTrong nội bộ mỗi pha để hoàn thành quá trìnhTrong các pha khác nhau thông qua cung cấp đầu ra cho các pha tiếp theo và nhận đầu vào từ các pha trước đó*Pha xác định dự án (define)Có các đánh giá ban đầu về cơ hội/sáng kiến để quyết định về khả năng và thuận lợi để bắt đầu dự ánCác hoạt động chính của pha nàyHiểu và phân tích ngữ cảnh trong đó cơ hôi/sáng kiến được phát triểnXác định chiến lược dự án tổng thể nguyên thủyĐịnh danh các yêu cầu hiệu suất mức cao (phạm vi, phân bố, chất lượng)Tính toán một ước lượng nhắt cắt thô về các nỗ lực cần có (thời gian và chi phí, nhu cầu tài nguyên và ảnh hướng của dự án đối với các bộ phận tham gia)Đinh danh các giả định chính dựa trên ước lượng nỗ lựcTính toán thô các lợi ích bản chất theo đầu tưĐánh giá các trường hợp thay thế (dự án thay thế, sự bổ sungĐiểm qua các rủi ro dự án chính và cung cấp ước lượng ban đầu ảnh hưởng bản chấtƯớc tính các nỗ lực cần thiết để hoàn thành kế hoạch dự án chi tiết (hoặc chuẩn bị một nỗ lực cho một đấu thầu công cộng). Nội dung này là băt buộc để đánh giá đầu tư cuối cùngQuyết định “Go/No Go” (tiếp tục với dự án/nỗ lực hoặc bỏ đầu thầu) *Pha xác định dự án (define)Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quan*Pha lập kế hoạch và khởi động (Structure & Plan)Chủ yếu là phát triển ở mức chi tiết cao nhất cùng các hoạt động đã thực hiện ở pha trước. Nó hướng tới một kế hoạch cẩn thận chi tiết cần thiết để khởi động dự ánCác hoạt động chính của pha nàyXác định phạm vi dự ánXác định các hoạt động của dự ánXác định cấu trúc tổ chức của dự án và lên kế hoạch tài nguyên cần thiếtChuẩn bị một lịch hành độngƯớc tính ngân sáchPhân tích rủi ro và xác định các kế hoạch ứng phóXác định các chuẩn và thủ tục dự ánChuẩn bị Tuyên bố dự ánThực hiện đánh giá kinh tế cuối cùng (hoàn vốn đầu tư) và đưa ra quyết định :Go/No Go:Chuẩn bị đề xuất dự án (đối với các dự án dựa trên đấu thầu công và tư nhân)Tổ chức hội thảo khởi động để khai trương chính thức các hoạt động của dự án*Pha lập kế hoạch và khởi động (Structure & Plan)*Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quanPha thực thi: Thực hiệnPhối hợp tài nguyên con người và các vật liệu khác để đạt tới các mục tiêu đã được lên kế hoạchCác hoạt động chính của pha nàyXác định các thay đổi tới phạm vị dự án đã thống nhấtPhân tích ảnh hưởng của chúng lên kế hoạch dự án, và nhu cầu tài nguyên và ngân sách liên quan (đưa vào tài khoản bất cứ liên quan tới dự án)Duy trì kế hoạch, ngân sách và các tài nguyên (nếu sự thay đổi được phê duyệt)Giám sát và gán các vấn đề mởPhát triển và cung cấp nguồn động viên cho đội dự ánGiải quyết các xung độtPhối hợp các hợp đồng phụQuản lý truyền thông nội bộQuản lý quan hệ khách hàng*Pha thực thi: Thực hiện*Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quanPha thực thi: Kiểm tra dự ánKiểm tra sự đạt được mục tiêu dự án (thời gian, chi phí và chất lượng), phân tích mọi biến đổi với kế hoạch dự án và định danh các hành động chỉnh lý thích hợp Các hoạt động chính của pha nàyTheo dõi và giám sát tiến độ dự án (hoạt động và chi phí)Đưa phù hợp các tài nguyên cần thiết và kế hoạch dự án để đạt được các mục tiêu của dự án về thời gian, chi phí và chất lượngĐịnh danh và giải quyết các vấn đề mởĐịnh danh và quản lý các rủi ro dự ánTheo dõi tình trạng và hiệu quả bản chất của các dự án liên quanPhối hợp các định vị tài nguyênĐánh giá và phê duyệt mọi phân bố*Pha thực thi: Kiểm tra dự án*Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quanPha thực thi: Báo cáo hiện trạng dự ánKết xuất báo cáo tiến độ dự án chính thức để cho phép truyền thông nội bộ (trong công ty) và bên ngoài (khách hàng) và phê duyệt hiện trạng dự ánCác hoạt động chính của pha nàyTheo dõi và phân tích định kỳ tiến độ dự ánThời gian: kế hoạch, thực tế và ước tính để hoàn thiệnNgân sách: kế hoạch, thực tế và ước tính để hoàn thiệnVấn đề mở: số lượng, tiến độ và thời gian tồn tạiRủi ro: ánh hưởng, xác suất và phương án đối phóPhân bố: tính hoàn thiện và chất lượngThông báo hiện trạng dự án tới cấu trúc quản trị dự án*Pha thực thi: Báo cáo hiện trạng dự án*Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quanPha đóng dự án: ClosureThu nhận của khách hàng cuối cùng đối với mọi phân bố của dự án và đánh giá hiệu năng hệ thống. Giải phóng đội dự án và cấu trúc dự ánCác hoạt động chính của pha nàyThực hiện đánh giá dự án kết luận với khách hàng và sự thu nhận kết quả cuối cùng mọi phân bố dự ánĐo lường hiệu năng dự án khi so sánh với thời gian và chi phí theo kế hoạchCấu trúc và lưu giữ thông tin và tài liệu dự ánChuẩn bị báo cáo kết thúc dự ánTheo dõi và ghi nhận các kinh nghiệm liên quan (lịch sử trường hợp, bài học)*Pha đóng dự án: Closure*Lược đồ của pha này và liên phụ thuộc liên quan2. Đề xuất dự ánVới mỗi gói thầu công hoặc tư, hợp đồng thực hiện dự án được quyết định theo thủ tục chọn nhà cung cấp đặc thù. Thủ tục này ít/nhiều công phu và có thể diễn ra trong một thời gian dàiTrong mỗi pha đấu thầu, sự đánh giá được căn cứ vào “đề xuất”, ngày càng thêm chi tiết, mô tả cách dự án được thực hiệnRFI (Request for Information/Interest: Đòi hỏi thông tin/quan tâm): một chút ít thông tin khởi động, phạm vị chưa được xác định, cần có đề xuất giải pháp và quan điểm ngân sáchRFP (Request for Proposal: Đòi hỏi giải pháp): phạm vị được xác định, giải pháp cơ bản được nhận diện, đề xuất thi hành được yêu cầu, tổ chức dự án và ước tính kinh tế được xác định sẵn sàngRFQ (Request for Quotation: Đòi hỏi dự toán): Phạm vị được xác định chặt chẽ, giải pháp chi tiết được nhận diện, yêu cầu được sẵn sàng đầy đủ, đánh giá kinh tế của dự án/hoạt động (với một cấu trúc đã cho) được đòi hỏi* Chuẩn bị đề xuất dự ánChuẩn bị dự án thường là trách nhiệm của một đội đặc biệt được thành lập một cách đặc biệt theo nhu cầu này và tụ hội các năng lực sauQuản lý các khía cạnh thương mại và quan hệ khách hàng (Account Manager: người quản lý tài khoản) Có trách nhiệm cao trong đề xuất tổng thể và quản lý hoạt động kỹ thuật (BId Manager: người quản lý đấu thầu)Chuyên gia kỹ thuật miền/sản phẩm liên quan tới phạm vi (Subject Matter Expert: Chuyên gia miền ứng dụng)Phân tích rủi ro và đánh giá dự án đề xuất (Risk Manager: người quản lý rủi ro)Hỗ trợ bảo hiểm chất lượng (Quality Manager: người quản lý chất lượng)Điều rất quan trọng là hình ảnh chính của đội không thay đổi càng lâu càng tốt suốt cuộc đấu thấu, để bảo đảm (cam kết):Mối quan hệ với khách hàng trong phạm vi tiếp cận thương mại mạch lạcGiữ tầm nhìn khái quát dự án đề xuất được lôgic và nhất quánHiệu suất phân tích và mô tả chi tiết các giải pháp đề xuấtĐánh giá nhất quán trong phân tích rủi ro dự án* Trách nhiệm trong dự án“Bid Manager” (người quản lý đấu thầu) chịu trách nhiệm về các khía cạnh kỹ thuật của đề xuất, có thể luân phiên, đóng vai trò đặc biệt trong đấu thầu (Proposal Manager) hoặc trách nhiệm dự án sau này (Project Manager); các giải pháp khác nhau dưới có thể được áp dụng:Project Manager: có thể không truy cập mọi thông tin cần cho đề xuất nếu chúng phân bố trong một công ty rộng lớn, chi phối nhiều thời gian, cho một vai trò không đặc biệtProposal Manager: gửi đề xuất có thể không chuyển giao tới QL dự án sau này dẫn tới hệ quả là thiếu động lực và gia tăng rủi ro.Project Manager với sự hỗ trợ của Proposal Manager: giải quyết được vấn đề chuyển giao nhưng không là giải pháp hiệu quả nhấtProposal Manager với sự hỗ trợ của Project Manager: Quản lý đề xuất giữ trách nhiệm cho tới khi đề xuất được khách hàng chấp nhận. Một số tình huống ưa thíchlà một giải pháp hiệu quả khi quản lý đề xuất biết các tài nguyên của công ty và tương tác với quản lý tài khoảnGiải pháp này đảm bảo một chuyển giao hiệu quả: QL dự án đồng ý với đề xuất, có thể điều hướng nó và chấp nhận nội dung kỹ thuật của nó mà sẽ được thi hành trong suốt dự án.*Pha xác định và quyết định (Go/not go)Chuẩn bị một đề xuất dự án cho một cuộc đấu thầu là một đầu tư to lớn mà cần phải đánh giá cẩn thận trước khi tham dự,Đánh giá như vậy là nhằm vào các quá trình thuộc pha xác định dự án: các nội dung của chúng phản ánh – dù ở mức khái quát hơn – những gì của pha lập kế hoạch tiếp theo (“Khởi động và lập kế hoạch”)Quyết định đi tới việc chuẩn bị đề xuất hoặc tới từ bỏ (“quyết định Go/No Go”) đựa trên kết quả các phân tích như vậy và mọi khía cạnh thi hành dự ánQuản lý tài khoản > Quản lý chất lượngQuản lý đấu thầu > mọi mức thực hiện khác có liên quanQuyết định Go khởi sự pha sau đây, nhằm vàoChuẩn bị đề xuất bằng tổ chức và lập kế hoạch dự án Bắt đầu hoạt động thiết kế (trong trường hợp đấu thầu thành công) * Tổ chức dự ánTừ chuẩn bị đề xuất, tổ chức dự án cho phépLoại bỏ hoặc giảm thiểu sự chưa rõ ràngNâng cao tính hiệu quả của các hành động thi hànhĐạt được hiểu biết tốt hơn về các mục tiêu của dự ánCung cấp một điểm khởi đầu để theo dõi và điều khiển công việc đã thi hànhTrả lời các câu hỏiVì sao dự án là cần thiết ? Mục tiêu của dự án là gì ?Cái gì nên được thi hành ? Cái gì đã sẵn có ?/ Điểm bắt đầu từ cái gì ?Phân bố (chuyển giao) được làm ra theo cách thức nào ?Ai sẽ tạo ra phân bố ? Bao nhiêu thời gian cho dự án ?Kết quả của việc tổ chức và lập kế hoạch dự án hội tụ vào phân bố chính của pha này: Bản tuyên bố dự án khởi thủy* Hậu quả của một tổ chức dự án không đầy đủThiếu một tổ chức và lập kế hoạch đầy đủ sẽ ngăn cản đạt tới mục tiêu dự án theo các mẫu điển hình Khởi động dự án (project kick-off)Hăng hái khởi động (Initial enthussiasm)Vỡ mộng (disenchantment)Hốn độn (chaos)Nghiên cứu điều sai trái (Research of guilty)Sự trừng phạt vô tội (Punisshment of innocents)Sự thỏa mãn của người ngoài cuộc (Rewarding of non participants)Xác định nhu cầu * 3. Lập kế hoạch dự án: nguyên lýKiến thức và hiểu biết tốt hơn về hoạt động của dự án trước khi thực hiện chúng cho phép lập kế hoạch chi tiết cho hầu hết công việc thực hiệnLập kế hoạch không đầy đủ dẫn đến nhu cầu cần nhiều thời gian và tài nguyên thực hiện cùng một hành động và quản lý các thay đổi ưu thế phía sauCàng nhiều hoạt động không chính xác và ngầm định thì càng nhiều thông tin cầm đến để đảm bảo sự thi hành hiệu quả.* Ranh giới của dự ánNhóm quy trình khởi tạo gồm hai quy trình: Phát triển tuyên bố dự án và Xác định nhà đầu tư khi bắt đầu một dự án mới /một pha mới của một dự án.Tuyên bố dự ánBao gồm: (i) Xác định phạm vi ban đầu; (ii) Cam kết nguồn lực ban đầu về tài chính; (iii) Xác định các nhà đầu tư: những người (bên trong/bên ngoài)có tương tác và ảnh hưởng đến kết quả chung của dự án; (iv)Người quản lý dự án; (v) Ký xác nhận của các bên liên quan* Hai quy trình khởi động dự án: Vào - RaHai quy trình khởi động dự án: Đầu vào và đầu ra”Trên: Quy trình phát triển tuyên bố dự ánDưới: Quy trình xác định nhà đầu tư*Hai quy trình khởi động dự án: Đầu vào và đầu ra”Trên: Quy trình phát triển tuyên bố dự ánDưới: Quy trình xác định nhà đầu tư Đầu vào của lập kế hoạch dự ánĐầu vào cần có để bắt đầu tổ chức và lập kế hoạch dự án có được từ các hoạt động được thực hiện trong pha xác định “Define”Các kế hoạch dự án khác: gồm các kế hoạch thực hiện và thời gian biểu từ các pha khác hoặc các dự án khác liên quan tới dự án hiện thời hoặc phát triển ảnh hướng trực tiếp/gián tiếp lên dự án đang lập kế hoạchThông tin nền: Dữ liệu thực sự theo các hoạt động trược, tương tự với những cái được có trong lập kế hoạch, thời gian để thành thạo, kích cỡ kinh tế Chính sách tổ chức: gồm mọi thứ về cấu trúc tổ chức ở đó dự án được thi hành (thông tin theo quá trình ra quyết định, chính sách điều khiển chất lượng, quản lý tài nguyên)Các ràng buộc: mọi thứ hạn chế mà ảnh hướng tới dự án (ngân sách, thời gian, bên thứ ba) trong đấu thầu, ràng buộc còn có ràng buộc với khách hàng và tình trạng/thao tác của các đối thủ đẻ chiến thắng đầu thầuCác giả định: gồm các yếu tố có tính xác suất bên ngoài tới điều khiển cấu trúc quản lý dự án , vì vậy, để lập kế hoạch chính xác cần quan tâm tính đúng/hiện thực (xuất hiện một sự kiện tác động tới thị phần, đưa ra một luật)* Kết quả lập kế hoạch dự án: Tuyên bố dự ánTuyên bố dự án là kết quả của việc tổ chức và lập kế hoạch dự án khởi thủyXác định các mục tiêu dự ánXác định phạm vị dự ánĐánh giá các hoạt độngKế hoạch dự án chi tiếtXác định tổ chức dự ánƯớc tính chi phí và đưa ra các tiêu chí hiệu năng chủ yếuPhân tích rủi ro và lập kế hoạch cho sự không chắc chắnXác định các thủ tục chất lượngXác định các chuẩn và các thủ tục dự ánTuyên bố tổng hợp các đặc trưng dự án chínhPhiên bản khởi thủy của nó trình bày một điểm chú dẫn cho theo dõi và điều khiển dự án sau nàyTuyên bố cần được cập nhật liên tục phù hợp với tiến hóa/tiến độ dự án*Lập kế hoạch: Nhóm quy trình và liên quan* Đặc điểm của mục tiêu dự ánBước đầu tiên của lập kế hoạch dự án là xác định các mục tiêu của dự ánTheo quy luật, một mục tiêu được định danh với một kết quả, một chủ đích, một hiệu suất buộc phải đạt được trong một thời gian định trước, vì vậy nó phảiCụ thể, không chung chungKhông phức tạp nặng nêĐo được, hiện và thấm định đượcThích hợp, thú vịThực tế và thực hiện đượcPhù hợp với tài nguyên sẵn cóPhù hợp với các kế hoạch, chính sách và các thù tục tổ chức* Xác định mục tiêu dự ánTrình tự xác định mục tiêu và mục đíchĐặt các câu hỏiQuan tâm đến: con người, quá trình và công nghệỨng viên mục tiêu -> mục tiêu thực sự -> khẳng địnhNhóm mục tiêu thánh mục đích*Vấn đề quan trọng khi xác định mục tiêu dự ánCâc mục tiêu dự án thường không độc lập lẫn nhauTồn tại sự phụ thuộc giữa các mục tiêu, có thể hiện/ẩnSự đạt được một mục tiêu có thể phụ thuộc vào sự đạt được của các mục tiêu khác  cần phải xác định độ ưu tiên giữa các mục tiêu để nhận ra các mục tiêu chiến lượcCác vấn đề định kỳ khác khi xác định mục tiêuCác mục tiêu được xác định có thể không đảm bảo mọi nhà đầu tư dự ánThiếu sự thích nghi để thay đổi danh sách ưu tiênThiếu thơi gian để xác định thấu đáo các mục tiêu dự ánXác định số lượng không đúng các mục tiêu dự ánVăn bản hóa mục tiêu dự án không đúng*Quản lý dự án bằng mục tiêuMBO (Management by objective) là phương pháp luận cho quản lý và giám sát dự án nhằm tới sự chia sẻ và sắp xếp các mục tiêu giữa tổ chức và thành viên đội dự ánCho phép quản lý dự án kiểu tiên phong (chủ động) hơn là kiểu phản ứng lại (bị động)Định hướng kết quả và nhấn mạnh hành động hướng đíchTập trung vào nâng cao hiệu quả cả ở mức cá nhân lần mức tổ chứcMô hình thao tác đòi hỏiCác mục tiêu chung của dự án nghiêng theo mỗi tài nguyên với các mức khác nhauCác mục tiêu được xác định có thể chịu ảnh hướng trực tiếp bới mỗi nguồn tài nguyên, một phụ thuộc hiệu năng thực sựCác mục tiêu được xác định được khai báo trước khi dự án được khởi động và là chia sẽ với mỗi tài nguyên và được tiếp nhận chính thứcMột tập các quá trình chỉ tiêu hiệu năng và đo lường cốt lõi được xác định trước cho mỗi mục tiêuMột khung thời gian cho đạt được mục tiêu được xác định trước khi dự án bắt đầu*Tiếp cận thiết lập mục tiêuTiếp cận truyền thốngTừ trên xuống (top-down) thiết lập các mục tiêu ở cấp toàn tổ chức và sau đó phân tách chúng thành các mục tiêu con tại mỗi cấp độ trong tổ chứcHạn chế tiếp cận truyền thốngCác mục tiêu được xác định có thể không đảm bảo mọi nhà đầu tư dự ánThiếu sự thích nghi để thay đổi danh sách ưu tiênThiếu thơi gian để xác định thấu đáo các mục tiêu dự ánXác định số lượng không đúng các mục tiêu dự ánVăn bản hóa mục tiêu dự án không đúngSự khác biệt giữa hai tiếp cậnSự khác biệt giữa MBO và tiếp cận truyền thống là thay vì dùng mục đích để giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động mực cho nhân viên.*Hình ảnh tiếp cận truyền thống và MBO*MBO: Quá trình mà thông qua nó, mục tiêu cụ thể được thiết lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị trong nó; mục tiêu sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch, để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và khen thưởng đóng góp Xác định phạm vi dự ánQuá trình xác định phạm vi dự án thiết lập các ràng buộc cho thi hành dự án và định danh cách thức quản lý phạm vi suốt vòng đời dự ánĐầu vào của xác định phạm vị dự án làMô tả và các đặc trưng của sản phẩm sẽ thu đượcCác ràng buộcCác giả địnhKết quả từ các kế hoạch dự án khác (dự án, thao tác phát triển công ty)Thông tin nềnXác định phạm vị dự án là điểm bắt đầu của toàn bộ tổ chức và lập kế hoạch dự án, vì vậy:Nên kiểm tra và thống nhất với khách hàng trước khi quyết tiến hành lập kế hoạch hành động tiếp theoĐiều bản chất là thu nhận được từ khách hàng một phê duyệt chính thức về phạm vị dự án (ngay trong tuyên bố dự án) trước khi dự án bắt đầu* Các chiều của phạm vi dự ánCác phần tử ảnh hưởng tới nỗ lực cần có để thực thi dự án được nhóm lại theo 5 nhómLôgic: Các ràng buộc lôgic của dự ánTổ chức: Các đơn vị tổ chức tham gia vào dự ánThời gian: ràng buộc thời gian của dự ánPhân bố: Các phân bố được tạo ra phù hợp với mục tiêu (tài liệu, phần mềm)Tài chính: Chi phi thực hiện các công việc toàn bộ dự án (tài nguyên bên trong và bên ngoài)* Quan hệ phân bố - mục tiêu“Phân bố”Mọi thành phần, sản phẩm hoặc kết quả đo được, hiển và thẩm định được được hiện thực để hoàn thiện dự án hoặc một phần của nóQuan hệ phân bố - mục tiêuMỗi mục tiêu phải đạt được với ít nhất một phân bốMỗi phân bố phải liên dới với ít nhất một mục tiêu* Ảnh hưởng của một phạm vi không rõ ràngXác định phạm vi dự án đúng đắn là có tính quyết định cho thành công của dự án. Ngược lạiCông việc trở nên ngày càng rắc rối và không kiểm soát đượcƯớc tính về chi phí và thời gian là không thực tếChi phí thực sự và thời điểm kết thúc dự án không thể tiến đoán trước đủ tin cậy*BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 5. NHÓM QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN HTTTPGS. TS. HÀ QUANG THỤYHÀ NỘI 01-2013TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI*Nội dungNhóm quy trình quản lý phạm vi dự ánThu thập yêu cầuXác định phạm viKhởi tạo cấu trúc phân rã công việcXác minh phạm viĐiều khiển phạm vi*1. Nhóm quy trình quản lý phạm vi dự án*Quy trình quản lý phạm vi dự án“Phạm vi”Phạm vi sản phẩm: Tính năng và chức năng đặc trưng cho sản phẩm/dịch vụ/kết quả hoặc/vàPhạm vi dự án: Công việc cần được hoàn thành để cung cấp một sản phẩm/dịch vụ/kết quả với tính năng và chức năng được đặc tảĐặc trưng quy trìnhTương tác: Tương tác lẫn nhau và tương tác với các quá trình ở nhóm khác; Xuất hiện: ít nhất một lần/một dự án, xảy ra trong một/nhiều phaTác nhân: Đội quản lý dự ánĐo lường: Hoàn thành phạm vi dự án theo độ đo được nếu từ kế hoạch quản lý dự án; hoàn thành sản phẩm theo độ đo yêu cầu sản phẩm*2. Quy trình thu thập yêu cầuKhái quátXác định và làm tài liệu về nhu cầu của nhà đầu tư đáp ứng mục tiêu của dự ánRất quan trọng: ảnh hưởng trực tiếp tới sự thành công của dự án. Nhu cầu làm nền tảng cho WBS: Work Breakdown Structure. Được tạo ra, phân tích, ghi nhận đủ chi tiết để đo lường đượcĐịnh lượng và lập thành tài liệu nhu cầu và kỳ vọng của nhà tài trợ, khách hàng và các nhà đầu tư khác.Đầu vào (2), Kỹ thuật và công cụ (8: nhiều), Đầu ra (3)*Thu thập yêu cầu: 2 Đầu vàoTuyên bố dự ánCung cấp yêu cầu dự án mức cao và mô tả sản phẩm dự án ở mức cao để các yêu cầu sản phẩm chi tiết hóa được xây dựngDanh sách nhà đầu tưGiúp xác định các nhà đầu tư về yêu cầu chi tiết đối với dự án và sản phẩm*Thu thập yêu cầu: 8 Kỹ thuật & Công cụKT1. Phỏng vấnDành thời gian thích hợp cho phỏng vấn; phỏng vấn cần được tổ chức và quản lý tốtCác đặc trưng của kỹ thuật phỏng vấnHai, ba người trong một lần; một số trưòng hợp là một ngườiDễ lên lịchTiếp cận tốt khi có lịch cụ thểChuẩn bị kỹ, chu đáoLuôn nghiên cứu trước phỏng vấn. Tiểu sử (SYLL) người dùngNhắc người dùng chuẩn bị cho buổi phỏng vấnMột số công việc chính cần hoàn thành trước khi phỏng vấnLựa chọn và huấn luyện thành viên đội phát triển quản lý phỏng vấnGắn vai trò riêng của mỗi thành viên chỉ đạo/thư ký phỏng vấnLên danh sách người dùng để phỏng vấn và chuẩn bị lịch rõ ràngLên danh mục các kỳ vọng đối với mỗi tập phỏng vấnHoàn thành việc nghiên cứu tiền phỏng vấn (rất quan trọng)Chuẩn bị các câu hỏi khi phỏng vấnChuẩn bị người dùng cho phỏng vấnHướng dẫn ban đầu chung cho tất cả người dùng sẽ được phỏng vấn*KT1. Tiền phỏng vấnTiền phỏng vấn (chuẩn bị trước pgỏng vấn)Cấu trúc quá khứ và hiện tại của đơn vịSố lượng chuyên viên, vai trò và trách nhiệm của họVị trí của người dùngMục đích chủ yếu (gốc rễ) của đơn vị trong tổ chứcMục đích thứ yếu của đơn vị trong tổ chứcQuan hệ giữa đơn vị trong nội bộ tổ chức và ra bên ngoàiSự đóng góp của đơn vị vào thu nhập của tổ chức và giá thànhThị trường của tổ chứcThị phần trong thị trường*KT2. Nhóm định hướngKT2. Nhóm định hướngNhóm các bên liên quan theo tính tương đồng và chuyên gia miền bài toán (mong đợi và thái độ về đề xuất sản phẩm dự án)Đàm thoại